Evaluación comparativa: ¿qué es? en lenguaje sencillo” a menudo buscado en Internet por aspirantes a empresarios y especialistas en marketing. Hay varias opciones para explicar este término, clasificar sus tipos y ejemplos de aplicación exitosa. En el marco de este artículo, explicaremos de forma accesible qué es el benchmarking, quién lo necesita y cómo aplicarlo.

Definición general del término

En un sentido amplio, el benchmarking es el estudio de la experiencia exitosa de empresas competidoras con el fin de utilizar los datos obtenidos en su propio negocio. Este es un proceso en el que un emprendedor analiza e implementa los mejores logros de las empresas que operan en las mismas áreas con él (sin embargo, no siempre, a veces utilizan la experiencia de líderes exitosos de áreas completamente diferentes). Y luego, en base a los datos obtenidos, desarrolla su propia estrategia de desarrollo. Esta definición refleja completamente la esencia de este proceso.

Wikipedia explica el benchmarking un poco más complicado - "es la identificación y adaptación de ejemplos del funcionamiento efectivo de una empresa para mejorar propio trabajo». El objetivo del benchmarking es encontrar un modelo a seguir., evite errores, adapte métodos exitosos de trabajo para su propio éxito.

La evaluación comparativa a menudo se confunde con la inteligencia de marketing, pero este concepto es mucho más amplio. La inteligencia implica la extracción de cualquier información clasificada y secreta, y benchmarking es análisis información abierta . Entre sus tareas no está la destrucción de un competidor o el daño a su reputación, este es un trabajo exclusivamente analítico y organizativo con fines de modernización.

El concepto extranjero de "evaluación comparativa" no debe asustar. De hecho, la mayoría de los empresarios lo hacen regularmente, aprendiendo los detalles de cómo los competidores hacen negocios y pensando en lo que pueden implementar a partir de su práctica. Este método entró en la lista de importantes herramientas de marketing alrededor de la década de 1980 y no lo ha dejado desde entonces. Los expertos más audaces incluso consideran las exhibiciones soviéticas de logros como un ejemplo de evaluación comparativa. economía nacional- como una opción para demostrar las mejores muestras.

El benchmarking es el análisis de la información abierta

Metas y objetivos

hogar el propósito de la evaluación comparativa es identificar la necesidad de modernización y cambiar el enfoque de su propio negocio a partir del análisis de la mejor experiencia de otros empresarios. Todos los datos en este caso deben ser considerados únicamente bajo el prisma de la posibilidad de utilizarlos en su negocio. Las siguientes preguntas le ayudarán a realizar un análisis adecuado:

1. ¿Cómo organizan ciertos procesos los competidores?
2. ¿Cuáles son las diferencias y de dónde vienen?
3. ¿Las diferencias proporcionan beneficios?
4. ¿Vale la pena/es posible utilizar esta experiencia y mejorar tu negocio?

Quién puede aplicar el benchmarking

Todos los empresarios que planean permanecer en el mercado y obtener buenas ganancias deben analizar la experiencia exitosa de los competidores. Esto no quiere decir que solo sea útil en un área en particular e inútil en otra. La evaluación comparativa tiene la misma demanda en las industrias manufactureras, en el sector de servicios e incluso cuando se trabaja en Internet.

Un estudio exhaustivo del trabajo y la organización de otras empresas contribuye a una comprensión más profunda del negocio en su conjunto.

Al monitorear constantemente el estado de sus industrias y las relacionadas, puede lograr una comprensión completa de todo el funcionamiento del mercado en su conjunto, predecir ciertos escenarios y, en última instancia, reducir costos, evitar errores y lograr el liderazgo.

El benchmarking te permite reducir costes, evitar errores y alcanzar el liderazgo

¿Cuáles son los tipos de benchmarking?

Los investigadores y los especialistas en marketing distinguen condicionalmente varios tipos de evaluación comparativa:

1. Interno o de producción - cuando se comparan procesos e indicadores dentro de una misma empresa. Relevante para empresas especializadas en varias actividades, que tengan varias divisiones o industrias estructurales, para determinar la eficacia de cada una de ellas y el desarrollo uniforme.
2. Funcional: comparar el éxito de realizar las mismas funciones por diferentes empresas.
3. Competitivo: una comparación a gran escala de todos los indicadores de organizaciones específicas.
4. Mercancía - comparación bienes individuales y servicios de diferentes proveedores.

Secuencia de pasos de análisis

El benchmarking es todo un complejo de métodos y enfoques. Para mayor claridad, dividimos todo el proceso en etapas:

1. Etapa de selección de competidores. Para empezar, es importante comprender qué información sobre las organizaciones debe analizarse. En algunas industrias, esto es fácil: las cafeterías recopilan información sobre otras cafeterías, hoteles y restaurantes sobre otros restaurantes, etc. Pero vale la pena considerar no solo a los competidores directos, sino también a las empresas de industrias relacionadas. El hecho es que pueden utilizar las mismas técnicas de marketing, formas de optimizar la producción y reducir costos.
2. Colección de información. Dado que en este caso no estamos hablando de la extracción de información confidencial, las recomendaciones son bastante simples. Es necesario estudiar toda la información sobre la empresa que está públicamente disponible en Internet y medios medios de comunicación en masa. Es útil leer las entrevistas de los propietarios y empleados para obtener algunos detalles de primera mano. Si es posible, debe visitar la empresa, comprar su servicio o producto. Tenga en cuenta que este no es un proceso único, no es suficiente conectarse una vez y descargar toda la información disponible. Es importante hacer esto con regularidad, especialmente con respecto a los precios, los volúmenes de producción, etc.
3. Análisis de los datos. En esta etapa, debe explorar toda la información recopilada, filtrar lo inútil de lo útil, tal vez crear tablas y textos breves. Cuanto mejor trabaje con el material, más útil le traerá y más fácil será usarlo en el futuro.
4. Aplicar la experiencia de los competidores. En la etapa final, debe elegir lo que puede aplicar en su negocio a partir de los resultados de la evaluación comparativa. Lo más probable es que pueda encontrar 2-3 opciones, en el mejor de los casos 5-6. No esperes descubrimientos e innovaciones, hoy en día todos los emprendedores usan los mismos trucos. La información recibida no le dará una respuesta preparada, sino que se convertirá en la base para una búsqueda creativa.

Benchmarking es toda una gama de métodos y enfoques

Cómo elegir un socio para el análisis

Un competidor para el análisis en la evaluación comparativa a menudo se denomina "socio". No es difícil encontrarlo, ya que los empresarios exitosos siempre conocen bien a sus competidores. La selección generalmente ocurre en 3 etapas:

1. Revisión rápida y listado de todas las empresas para su análisis. Es necesario averiguar cuya experiencia, además de los competidores directos, puede ser útil.
2. Filtrado de listas. Inicialmente, es mejor hacer una lista grande para no perder a nadie y luego eliminar el exceso. Tenga en cuenta que en algunas industrias es útil estudiar la experiencia de otras regiones e incluso países, en algunas es absolutamente inútil.
3. Rango. Todas las empresas de la lista deben dividirse en tres niveles: mejor, promedio y peor. Para estudiar, por supuesto, primero que nada, necesitas la experiencia de los mejores, y luego el promedio. Sin embargo, no se apresure a descartar las peores, en su opinión, organizaciones. Aprender de su experiencia puede ayudar a evitar errores y estrategias de desarrollo mal concebidas.

Qué comparar y analizar

La evaluación comparativa no compara los beneficios y los capitales de las empresas. En primer lugar, se compara la calidad de los productos y servicios. Pero la comparación no termina con la identificación del mejor. Es importante comprender exactamente cómo y con qué ayuda el competidor logró lograr la más alta calidad.

Además, Los empresarios a menudo comparan procesos de producción y buscando formas de optimizar. Se toman prestadas formas de ahorrar dinero, trucos logísticos, técnicas de motivación del personal y mucho más. Absolutamente todo lo que ayuda al líder del mercado a tener éxito cae inmediatamente en el centro de atención cuando se compara.

Es importante comprender exactamente cómo y con qué ayuda el competidor logró lograr la más alta calidad.

Benchmarking conjunto y reuniones de negocios

En la actualidad, el benchmarking no es un proceso cerrado e independiente. Muchos empresarios se han dado cuenta de que a veces es de interés común unir y analizar la información juntos. Esto se puede hacer tanto en una reunión personal, por ejemplo, organizando excursiones al sitio de producción, como en el espacio virtual, intercambiando datos y respondiendo preguntas.

Encuentro conjunto en formato de excursión”, lluvia de ideas» u otra forma trabajo en equipo permite a los empresarios conocerse mejor, hacer contactos útiles y hacer una lista a gran escala de innovaciones para implementar. Recuerde que no es necesario reunir representantes de la misma industria. Hay muchos momentos en la gestión de una empresa (marketing, tecnología de la información, contratación) en los que los empresarios pueden compartir su experiencia niveles diferentes y diferentes direcciones.

Los formatos de tales reuniones ya son bastante populares y son del agrado de la mayoría de los participantes. Con una organización adecuada, se convierten en un evento empresarial significativo en la vida de la ciudad y la región. Muchos gente exitosa no oculten su experiencia y estén listos para compartirla con los principiantes.

Una gran idea para una reunión de emprendedores puede ser un seminario, durante el cual especialistas de diferentes campos trabajan en la solución de un mismo problema. Según el tema elegido (marketing, optimización de la producción, software) puede involucrar no solo a los empresarios, sino también a los empleados de sus empresas (programadores, especialistas en marketing, entrenadores y otros).

Si los representantes de la empresa no tienen la oportunidad de reunirse en persona, es posible transferir el análisis y la discusión a un formato electrónico. Los grupos y chats colectivos en redes sociales o mensajería instantánea son excelentes ahorradores de tiempo y, lo más importante, le permiten modernizar su negocio sin distraerse con los viajes.

Incluso los líderes indiscutibles del mercado tienen que compararse regularmente con los competidores y buscar formas de mejorar.

Ejemplos de benchmarking exitoso

Incluso los líderes indiscutibles del mercado tienen que compararse regularmente con los competidores y buscar formas de mejorar. Por ejemplo, a fines del siglo XX, Ford comenzó a perder terreno de manera significativa e incluso enfrentó la amenaza de la bancarrota. Luego, los expertos decidieron analizar todos los modelos de automóviles producidos por esta empresa (más de 50), para identificar las ventajas y desventajas. Este un extenso trabajo ayudó a determinar los parámetros del automóvil "ideal" y desarrollar un nuevo modelo Tauru s. Este vehículo ha recibido la mejor modelo años" y salvó a la empresa de pérdidas.

Los mayores fabricantes de teléfonos inteligentes, Apple y Samsung, estudian regularmente la experiencia y las nuevas características de los competidores. Se esfuerzan por repetir cualquier novedad del oponente en su próximo modelo, pero es mejor idear algo que realice la misma función, pero mejor. Y en el futuro, los fabricantes más pequeños las repetirán en sus dispositivos.

En Internet se pueden encontrar fácilmente ejemplos de evaluaciones comparativas en otras grandes empresas (Nokia, General Motors, Hewlett-Packard). Incluso las empresas grandes y exitosas tienen que recurrir regularmente a medidas anticrisis y buscar formas de mejorar. Lo mismo se aplica a las medianas y pequeñas empresas que planean permanecer en el mercado durante mucho tiempo y obtener ganancias significativas.

Conclusión

La evaluación comparativa es metodo efectivo modernización propio negocio, mediante el análisis de las prácticas más exitosas de los competidores. Esta es una forma confiable y económica de mantenerse constantemente en la tendencia de todos los logros de producción y comercialización, tener una buena comprensión de los procesos comerciales y obtener grandes ganancias.

La transición de Rusia a nuevo sistema La gestión, por supuesto, afectó todos los aspectos de la vida social, socioeconómica y cultural de la población, especialmente los negocios. La mayor parte de los líderes de las empresas soviéticas conocían la competencia solo en términos generales de los libros de texto, los problemas de aumentar la eficiencia de la producción nunca se plantearon en absoluto (excepto el aumento de la productividad laboral para cumplir con los planes), podían pensar en aumentar las ganancias, como era. supuestamente, sólo en los países burgueses. El bajo interés en el caso también se debió al hecho de que las empresas no eran propiedad del jefe.

Hoy en día, los principios de gestión, los objetivos y las formas de alcanzar los objetivos de las empresas privadas han cambiado drásticamente, por lo tanto, en las condiciones del mercado, la gestión se ve cada vez más obligada a formar un servicio de marketing para tomar decisiones de gestión competentes y oportunas para mejorar la eficiencia empresarial. Los servicios de marketing a menudo se dedican a una gran variedad de actividades, que están determinadas por los objetivos y la naturaleza del trabajo. Como regla general, este es el desarrollo de tácticas organizacionales, la búsqueda y formación de un producto, precio, precio, óptimo pero móvil. política de mercadeo, así como la planificación estratégica del movimiento de mercancías en el mercado. La actividad de marketing es una de las funciones más importantes en el campo del emprendimiento. Con su ayuda, se garantiza el trabajo estable y competitivo y el desarrollo de un tema particular del sistema de mercadeo en condiciones de mercado, teniendo en cuenta el estado de los entornos interno y externo. Las actividades de marketing se basan en la investigación de mercados realizada, ya que sobre su base se lleva a cabo el desarrollo de una estrategia y un programa de actividades de marketing, cuyo uso ayudará a aumentar la productividad de la empresa, maximizar la satisfacción de las necesidades de los consumidor o cliente. Los resultados de la investigación de mercados son muy importantes para la gestión, así como para tomar decisiones empresariales y de marketing, para eliminar o reducir la incertidumbre de las condiciones externas e internas del comportamiento de los sujetos del sistema de marketing. Es casi imposible evitar el riesgo, pero las consecuencias adversas se pueden predecir, prevenir o mitigar de antemano. Un mínimo de incertidumbre es lo que hay que buscar, porque no en vano se dice: “Prevenido se está armado.” Para reducir los riesgos y la incertidumbre, es necesario encontrar un abanico de posibles fenómenos negativos, peligros y situaciones problema que una organización puede encontrar en el proceso actividades de mercadeo. Así, para construir efectivamente el trabajo de una organización, no es suficiente que una gerencia o una empresa tenga información solo sobre las características internas del estado de la empresa y las actividades productivas y económicas; este enfoque es irrelevante y no soportar la prueba del tiempo. Moderno empresarios exitosos Dar preferencia a la planificación estratégica continua de toda la producción, comercialización y actividades comerciales organizaciones, mientras planificación operativa no pierde su trascendencia. La eficacia de la planificación en cada etapa depende en gran medida de una información confiable y representativa. información de marketing. En la práctica, resultó que, en general, es bastante difícil analizar y sacar conclusiones, se hizo necesario separar las funciones de varios departamentos y servicios y formar un servicio especializado para organizar actividades de marketing, cuya competencia incluye principalmente realizar investigaciones de marketing y desarrollar programas de comercialización.

El desarrollo del espíritu empresarial en Rusia fue paralelo a importantes transformaciones económicas, que crearon un terreno fértil para el desarrollo de nuevos tipos de negocios y producción, uso últimas teorías, las tecnologías y las direcciones del desarrollo del marketing y la dirección. La práctica ha demostrado que la definición clásica de marketing, que implica componentes bien conocidos: Producto, Precio, Plaza, Promoción, está lejos de ser exhaustiva y en absoluto suficiente, ya que no refleja la interconexión de los procesos de interacción de todos los sujetos de el sistema de mercado EN Últimamente otras direcciones aparecieron y comenzaron a ser puestas en práctica marketing moderno(marketing de interacción, orientación estratégica del marketing, etc.), uno de los más efectivos y populares fue y sigue siendo el benchmarking.

Término "evaluación comparativa"- El inglés, como muchas palabras modernas relacionadas con los negocios y la economía, es inusual para el "oído ruso" y hace relativamente poco que comenzó a usarse en Rusia, no tiene una traducción literal al ruso. El término "evaluación comparativa" proviene de la palabra "punto de referencia", que significa una marca de acuerdo con algún criterio establecido (por ejemplo, una marca en un letrero que prohíbe que los niños más bajos que él ingresen a la atracción). Podemos decir que un benchmark es algo que tiene Una cierta cantidad de y una cualidad que puede usarse como estándar o referencia cuando se compara con otros objetos. La evaluación comparativa suele ser una actividad sistemática destinada a encontrar y evaluar formas de resolver problemas, aprendiendo de los ejemplos más adecuados, y esto nunca está relacionado con el tamaño, el área comercial o la ubicación geográfica. evaluación comparativa es el arte de encontrar o identificar lo que otros hacen mejor, y luego aprender, mejorar y aplicar los métodos de trabajo de otras personas. Puede parecerle al profano que no hay nada inusual o nuevo aquí, que estamos hablando de los buenos métodos antiguos, pero condenados (como el espionaje, la copia, la imitación comercial o la tecnología). De hecho, te guste o no, pero lo pensarás, porque los empresarios y las organizaciones siempre han sido objeto de espionaje, sus "recetas para el éxito" han sido cuidadosamente analizadas y estudiadas, y luego utilizadas por otros. En Occidente a fines de la década de 1960 y principios de la de 1970. algunas empresas comenzaron a presentar teorías similares, que se basaban en una comparación del trabajo y la productividad no tanto de empresas competidoras (por supuesto, la de ellos también), sino de organizaciones avanzadas (las mejores, las más exitosas, las más productivas) de sus países. industrias propias y ajenas. Los empresarios comenzaron a aprender a encontrar, identificar y neutralizar las diferencias en la gestión de las empresas que reducían su propia eficiencia. Los conceptos y métodos desarrollados permitieron reducir costos, aumentar las ganancias y optimizar la dinámica de la estructura y determinar la estrategia de la organización.

evaluación comparativa V países desarrollados Durante mucho tiempo ha ganado un "lugar bajo el sol" entre los empresarios y gerentes, disfruta de su simpatía y se utiliza con éxito en la práctica de los empresarios japoneses, estadounidenses, de Europa occidental y escandinavos. Durante mucho tiempo se creyó que el lugar de nacimiento de este término es Estados Unidos. por supuesto que no en forma moderna, pero la evaluación comparativa se ha utilizado antes. En Japón, la evaluación comparativa tiene un significado cercano a la palabra japonesa dantotsu, que significa "el esfuerzo, la preocupación, la preocupación del mejor (líder) por ser aún mejor (líder)". En China, cuando se habla de evaluación comparativa, a menudo recuerdan la regla del general chino Sun Tzu: "Cuando conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes miedo del resultado de cien guerras". En etapa actual el uso de la evaluación comparativa debido al principio fundamental "de mejor a mejor" lleva a la vida, al éxito de muchas empresas en los EE.UU., Japón, Europa Occidental. El benchmarking se aplicó por primera vez en 1972 por iniciativa del Instituto planificación estratégica Cambridge (Estados Unidos). La organización de investigación y consultoría PIMS, que ha estudiado el impacto de las estrategias de marketing en las ganancias, descubrió que para desarrollar un comportamiento efectivo en un entorno competitivo, es necesario conocer la experiencia. las mejores empresas que han tenido éxito en condiciones similares.

En 1979, una gran empresa estadounidense muy conocida inició el proyecto "Benchmarking de competitividad" para realizar un análisis completo de costos y calidad de sus propios productos en comparación con una empresa japonesa similar. El proyecto fue muy exitoso y atrajo mucha atención. La evaluación comparativa después de eso comenzó a distribuirse intensamente entre especialistas en los EE. UU. y se aplicó en otras organizaciones: HP, Dupont, Motorola, Chase. Cabe señalar que la evaluación comparativa no se detiene, sino que se desarrolla dinámicamente. El cuerpo de su conocimiento se expande constantemente y crece rápidamente, por lo que es difícil encontrar una descripción exacta de él.

El Centro para la Productividad y la Calidad (Bestinghouse) ve la evaluación comparativa como un proceso continuo de exploración detallada de las mejores prácticas que pueden mejorar rápidamente el desempeño competitivo.

Para la mayoría de las organizaciones, el benchmarking como tal no es nuevo, ya que se realiza con mayor frecuencia como parte de un Análisis competitivo Sin embargo, el uso de benchmarking es más efectivo porque representa una metodología más detallada, formalizada y simplificada en comparación con el método o enfoque de análisis competitivo. Evaluación comparativa para hoy es un ingrediente esencial para el éxito de cualquier organización.

El benchmarking se puede utilizar en la mayoría varias direcciones. En logística, por ejemplo, el benchmarking contribuye a la identificación y prevención rápidas y de bajo costo de situaciones problemáticas en sistemas logísticos relacionados con las zonas cercanas al comprador, con el cumplimiento de los pedidos y el transporte.

La evaluación comparativa refleja visualmente dónde una empresa o mercado puede enfrentar problemas de costo o calidad, y también muestra el lugar de la organización entre los competidores. Encuentra e identifica problemas en el curso del trabajo, concretándolos.

Muchos expertos en economía y marketing están convencidos de que el benchmarking debe convertirse en un proceso permanente en la empresa. En el marco del benchmarking, las funciones empresariales se consideran desde el punto de vista de mejorar los procesos destinados a crear un producto o servicio y promoverlos en el mercado. El uso de la evaluación comparativa como componente implica el desarrollo de una estrategia, los límites y el alcance de las funciones de gestión, pero el consumidor sigue siendo la principal fuente de información sobre los productos, el mercado y los competidores.

Muchas empresas que utilizan el benchmarking están convencidas de que contribuye a una competitividad confiable, además de crear los requisitos previos para monitorear constantemente el nivel de desempeño de la empresa en el contexto de la internacionalización de los procesos de adquisición de materias primas y materiales.

La experiencia de evaluación comparativa también se utiliza para definir la estrategia de éxito de la empresa. Se dirige mucha atención a las siguientes preguntas: ¿quién? ¿Cómo? ¿Por qué? (¿Qué empresa ha subido a la cima de la competencia? ¿Por qué su propia organización no se ha convertido en la mejor en su campo? ¿Qué se puede cambiar y qué se debe cambiar en la empresa para convertirse en la mejor? Cómo implementar la estrategia adecuada salir adelante?).

Cuando se utiliza la evaluación comparativa en una empresa, los empleados se dividen en equipos formados por representantes de diferentes servicios y departamentos. Las áreas de actividad más importantes para los empleados y la empresa en su conjunto son la planificación orientada al valor, así como la alfabetización, la sociabilidad, la competencia en el campo del trabajo con los clientes, la tecnología y la cultura. actividad empresarial. Algunos creen que el benchmarking es una actividad que está directamente relacionada con los clientes, la tecnología y la cultura empresarial, además de estar interconectada con la planificación. En general, el benchmarking se puede atribuir a un conjunto de herramientas de gestión (desde la gestión de la calidad global hasta la evaluación de la satisfacción del cliente con los bienes o servicios producidos por una determinada organización).

Sin embargo, la gran mayoría de los expertos coinciden en que el benchmarking es la adopción de métodos de gestión de otros, con éxito. empresas existentes y empresarios para, por comparación con otras áreas de actividad empresarial o competidores, determinar, identificar lados débiles de su organización.

La aplicación del benchmarking consiste en una versión simplificada de cuatro pasos consecutivos:

1) conocimiento y análisis de los detalles de sus propios procesos de negocio.

Idealmente, deberían conocerse a fondo en cada etapa de la producción, pero es mejor verificar regularmente la "salud" de su organización para conocer las debilidades y tratar de suavizar todas las influencias negativas internas y externas;

2) análisis de procesos de negocio de otras empresas. Aquí, como suele decirse, todos los medios son buenos, porque nadie se pondrá de acuerdo para traerte el secreto de tu éxito, siempre conseguido a base de mucho trabajo, tanto físico como intelectual. La mayoría de las veces, si no tiene en cuenta las tecnologías patentadas, este es un gran secreto comercial que se protege diligentemente de los competidores. Pero siempre es posible analizar la dinámica de indicadores económicos específicos, rastrear el esquema de ventas, la organización formal y otras cosas;

3) comparación de los resultados de sus procesos con los resultados de las firmas analizadas. Aquí es necesario involucrar a especialistas, la mayoría de las veces las organizaciones se las arreglan solas;

4) la introducción de cambios cualitativos y (o) cuantitativos para superar la brecha. Esta acción es la más difícil, ya que casi siempre requiere inyecciones financieras, la participación de especialistas o el reciclaje de sus empleados, el desarrollo de nuevas tecnologías, la introducción de métodos modernos de gestión y toma de decisiones. Así, es posible distinguir tipos de benchmarking. Aquí hay algunos:

1) interno: las actividades de las divisiones dentro de la empresa están sujetas a comparación;

2) competitivo: comparar su organización con los competidores en el número máximo de parámetros;

3) general - comparación de la empresa con competidores indirectos según ciertos indicadores de interés;

4) funcional - comparación por funciones (ventas, compras, etc.).

Benchmarking nunca es un análisis de una sola vez. Para tener un retorno, aumentar la eficiencia de la empresa, es necesario hacer que la evaluación comparativa sea una parte integral del trabajo, proceso regular innovación y mejora en su negocio.

En Japón, la evaluación comparativa es popular y se ha utilizado allí durante mucho tiempo. Las empresas japonesas han elegido la forma más adecuada para ellas: la evaluación comparativa de productos, que ahora está muy extendida. El benchmarking de productos se basa en una psicología llamada “yo también”, que de alguna manera puede considerarse una evolución de la regla de Sun Tzu. Menos popular es la evaluación comparativa de funciones y procesos.

Si consideramos el benchmarking como un aprendizaje basado en la comparación, entonces se basa en dos niveles: el nivel estratégico y el nivel de los procesos individuales.

La esencia de la evaluación comparativa demuestra que puede tratarse como una dirección de la investigación de mercados. Prediciendo el efecto que puede dar el uso del benchmarking, cabe recordar que se ha discutido el hecho de que el intercambio de experiencias y su análisis nunca ha sido cuestionado por nadie. Sin embargo, “no se debe rascar a todos con el mismo pincel”, porque, aunque muchas empresas y tipos de actividad o producción son similares, cada una de ellas tiene sus propias especificidades, reservas internas y potencial, que pueden variar significativamente.

Por lo tanto, primero se debe justificar y probar la necesidad de la evaluación comparativa.

Resumiendo, podemos decir que el beneficio del benchmarking es que los procesos de producción, las operaciones de venta y las funciones de marketing se vuelven más manejables si se analizan e implementan en su organización las mejores prácticas, métodos y tecnologías de las empresas o industrias más exitosas. Este puede ser el comienzo, una nueva etapa en el desarrollo de un negocio rentable con un alto ahorro de recursos, la creación de una sana competencia y la mayor satisfacción de las necesidades de los clientes.

A la fecha acumulado gran cantidad interpretaciones del concepto de benchmarking. Algunos creen que es el producto de un desarrollo constante del concepto de competitividad, otros dicen que el benchmarking es un algoritmo de mejora de la calidad móvil, mientras que otros lo consideran una novedad exótica como resultado de la práctica empresarial japonesa. Sin embargo, todos están de acuerdo, o más o menos de acuerdo, en la definición de que el benchmarking es el proceso de encontrar, identificar y estudiar las prácticas de gestión y negocios más conocidas.

evaluación comparativa- esta es una palabra nueva en los círculos empresariales más altos de Rusia. En nuestro país, muchos empresarios aún desconfían de este concepto, y los representantes de mentalidad conservadora de la generación anterior de crianza del siglo pasado y el endurecimiento correspondiente lo confunden con inteligencia industrial o espionaje oculto bajo palabras de moda novedosas. Sin embargo, como ya se señaló, el benchmarking no se inventó ayer ni hoy.

La evaluación comparativa ha ido de la mano con nosotros desde que "ese hombre de la choza de enfrente lo ha hecho mucho mejor que el resto de nosotros". El término nuevo e interesante proviene de consultores de negocios, que son contratados por muchas empresas de todas las formas y tamaños para enseñarles cómo mantener los ingresos de una organización a la par con los de sus pares. La evaluación comparativa en la forma en que es ahora no siempre ha sido así, la versión moderna se desarrolló en los EE. UU. en la década de 1970, pero sus conceptos básicos tenían demanda mucho antes. EN finales del siglo XIX siglo ingeniero estadounidense Frederick Taylor (Frederick Taylor) exploró los métodos científicos de la organización laboral, que formaron la base del concepto de evaluación comparativa.

También hay una teoría de Bernardo de Sousa, especialista en control de calidad, en la que revela la periodización de las etapas de la gestión. Sí, él considera cuatro etapas de cambio de gestión, por las que ha pasado el mundo en la última mitad del siglo XX:

1) 1950-1970 - se caracterizan por un estricto control por parte de la gestión de "Gestión por Objetivos" (Management by Objectives);

2) 1970-1980 - el período de evaluación y comparación de valores, la compilación de "tablas de valor" es típica - ("perros", "vacas de dinero", "nichos" y "estrellas en ascenso") (La tabla de valor);

3) 1980-1990 - la influencia de los competidores es cada vez mayor, es la competencia la que sirve como catalizador del deseo de mejoras, transformaciones, innovaciones, Beat The Competition;

4) 1990 - el comienzo del siglo XXI. – “Enfoque en los Procesos”.

Mayoría últimos cambios en la filosofía de gestión reflejan un aumento en el interés por la competencia y su análisis. Esto se debe a razones objetivas, principalmente la variación ambiente competitivo, así como las necesidades e intereses cambiantes de los consumidores, la aparición de nuevas tecnologías, materiales, etc. En la década de 1950. la demanda era mayor que la oferta, por lo que las principales tareas de la dirección eran únicamente la definición y establecimiento de parámetros, criterios finales y control sobre los procesos de su consecución. Sin embargo, posteriormente muchos países enfrentaron crisis de sobreproducción, ya en la década de 1990. la oferta superó significativamente a la demanda, por lo que la gerencia, cumpliendo con los requisitos de la modernidad y las condiciones imperantes, cambió a cómo adelantarse correcta y rápidamente al desempeño de la competencia en los procesos de producción y comercialización.

Como se desprende de la definición de evaluación comparativa, su objetivo es encontrar la actividad empresarial más eficaz. Después de determinar la mejor manera de administrar y realizar negocios, se debe responder la pregunta: "¿Cómo hacerlo mejor?" En esta etapa, puede utilizar todos los medios disponibles, experiencia, imaginación, utilizar los servicios de especialistas, así como movilizar el trabajo de sus propios departamentos y servicios (planificación, marketing, etc.).

El pionero en el uso dirigido de la evaluación comparativa fue Rank Xerox, que en ese momento estaba en una crisis severa. Esta empresa realizó un estudio de los costos y la calidad de sus propios productos en comparación con los de la competencia. Un estudio detallado de la experiencia de otras empresas, su adaptación y uso llevó a Xerox al éxito y la prosperidad.

Actualmente, el benchmarking se considera una de las áreas de consultoría más efectivas. Se está volviendo cada vez más popular y ganando cada vez más popularidad. Incluso agencias gubernamentales, hospitales y universidades están comenzando a entender y adoptar los beneficios del benchmarking para aplicar sus fundamentos en la mejora de sus procesos y sistemas, aunque en Rusia esto es más común para las organizaciones privadas.

En Europa, este proceso es lento, pero estable, la popularidad de la evaluación comparativa sigue siendo muy moderada. Diferencias significativas en la comprensión de los procesos de negocio en diferentes paises dificultar su implementación en los procesos de negocio en diversos sectores de la economía.

Basado en la evaluación comparativa la idea de actividad comparativa se plantea no solo en relación con empresas competidoras, sino también con empresas avanzadas en otras industrias. De hecho, el benchmarking es un método alternativo de planificación estratégica, donde las tareas se determinan no a partir de lo que se ha logrado, sino a partir de los indicadores analizados de los competidores. La tecnología de evaluación comparativa le permite combinar todos los componentes del sistema de desarrollo de estrategias, los procesos de análisis de la industria y el análisis de la experiencia de la competencia. Para comprender mejor los métodos de evaluación comparativa, es necesario determinar su relación con la planificación estratégica.

Para elegir racionalmente las áreas de actividad, el tamaño de la base de recursos requerida, para crear relaciones entre las áreas de su actividad, la organización debe comprender claramente las características estratégicas de su industria. Por lo tanto, el análisis de la industria es el paso inicial en el desarrollo de una estrategia. Implica un estudio del grado y características de la competencia, los patrones de comportamiento de los clientes, la naturaleza del comportamiento de los proveedores de determinados recursos, las barreras de entrada a un mercado o sector de la economía, la movilidad y adaptabilidad de la producción, así como otras especificidades. . El análisis de la industria prepara el material para un pronóstico bastante preciso de las ganancias potenciales en promedio para la industria y también revela las razones de la diferencia de algunas empresas en comparación con otras.

Debe comenzar un análisis de la industria con respuestas a preguntas como: ¿qué tan rentable es esta industria ahora? ¿Existen perspectivas y cuáles son para el futuro cercano? ¿Qué determina el éxito en esta área? Se divide el mercado en áreas (nichos) de acuerdo a los sectores más rentables, luego se determinan los factores de éxito (sistema de ventas, empaques exclusivos, nuevos especificaciones técnicas, precio bajo y etc.). Además, se determina su impacto en la rentabilidad en su conjunto y por separado.

La siguiente etapa es un estudio detallado de la competencia. En primer lugar, se analiza qué tan importante es su línea de negocio para un competidor, es decir, cuántos recursos e inyecciones financieras necesitará para desarrollar estas áreas. Aquí es necesario evaluar la solidez financiera de un competidor, al menos aproximadamente, esto es necesario para determinar el equilibrio de prioridades en el sector de su competencia con él.

Es importante conocer cómo un competidor asigna los recursos disponibles, es decir, con qué cuenta al momento de ingresar al mercado (producto, precio, sistema de distribución y entrega, sistema de mercadeo, servicio y atención al cliente), así como el costos de sus actividades. No se olvide de otro factor importante: este es un trabajo similar de un competidor en la dirección de investigación y desarrollo, que afecta positivamente el costo de sus productos, así como los costos de comercialización necesarios durante un cierto período de tiempo.

Después de identificar los segmentos de mercado más rentables y evaluar los suyos propios ventaja competitiva necesitas elegir un "modelo de imitación". Para lograr los resultados más efectivos en poco tiempo, los expertos en evaluación comparativa aconsejan no solo encontrar dichas organizaciones y acumular datos sobre sus actividades, "avanzadas" las decisiones de gestión sino también para establecer contactos con ellos. Después de recopilados, analizados y clasificados los datos, se evalúa la posibilidad de lograr el objetivo y los factores que influyen en el resultado. El siguiente paso es desarrollar un plan, cuyo propósito es lograr la mayor eficiencia de los procesos modificados.

Después de realizar un análisis de la industria y de la competencia, se recomienda comenzar a desarrollar una estrategia que debe contener formas reales y bien pensadas de eludir a los competidores en función de los factores clave de éxito en varias áreas funcionales, como la expansión de la producción, la introducción de nuevas tecnologías, la actualización de la gama de productos, la revisión de la sistema de precios, marketing y entrega, marketing, personal, tecnología, etc.

Según los datos publicados por la conocida consultora Bain & Co, en los últimos dos años el benchmarking se ha convertido en uno de los tres métodos de gestión empresarial más comunes, pero esto es típico de las grandes corporaciones internacionales. Su popularidad se basa en el hecho de que ayuda a modernizar los procesos comerciales de manera rápida y rentable. Refleja y detalla el trabajo de empresas líderes y contribuye al logro de los mismos, y tal vez incluso mejores resultados.

Razones de la creciente popularidad del benchmarking en el mundo moderno son:

1) competencia mundial. En el contexto de creciente integración internacional y globalización de los negocios, las empresas se ven enfrentadas a la necesidad de un estudio integral y detallado y posterior aplicación de los mejores logros de los competidores para su propio bienestar y desarrollo;

2) remuneración por calidad. Recientemente, las acciones, concursos, revisiones y licitaciones realizadas a nivel nacional e internacional para identificar y premiar a las organizaciones líderes en calidad se han vuelto más amplias y de mayor respuesta pública. Condiciones de participación en este tipo los eventos obligan, además de la demostración por las empresas participantes de las ventajas competitivas de sus productos, a la utilización obligatoria del concepto de benchmarking en el curso de la gestión habitual y sistemática de la empresa;

3) la necesidad de cumplir con las condiciones modernas que cambian rápidamente, adaptarse a ellas, así como la introducción de logros mundiales en el campo de las tecnologías de producción y negocios. Para no ser engañados por sus competidores, todas las empresas (independientemente de su tamaño y alcance) deben estudiar periódicamente la situación de otras empresas para aplicar las mejores prácticas en el campo de las tecnologías de producción y negocios.

En Rusia, hay empresas y organizaciones que utilizan la evaluación comparativa, pero hasta ahora hay muy pocas. Por otro lado, siempre se alienta a la gerencia cuando los gerentes medios y altos entablan relaciones informales con colegas o competidores en la vida cotidiana fuera del horario laboral, y luego toman nota y encarnan los mejores logros de cada uno en sus empresas. La experiencia de muchas organizaciones, así como los estudios, demuestran que la comunicación directa con los colegas conduce a las innovaciones más valiosas para un negocio en particular: ideas y conocimientos, que muy a menudo conducen a la implementación exitosa, rápida y fácil de nuevos métodos y formas de gestión. , distribución y uso más eficiente de los recursos, etc. Pero tal modelo "aprueba" solo en aquellas organizaciones donde el liderazgo está listo para ello. Los gerentes comprometidos son un gran potencial para el desarrollo de la empresa, pero la capacidad de crear motivación correctamente es prerrogativa de la gerencia, esto también debe aprenderse y aprenderse de los colegas.

Por nivel de apertura El negocio se puede dividir en dos categorías:

1) organizaciones que profesan el principio de secreto de sus actividades, ocultando cuidadosamente absolutamente toda la información sobre su empresa;

2) máximo empresas abiertas, confiado en que si bien todos los competidores están muy atrás y para cuando se pongan al día, podrán encontrar algo nuevo. La empresa de fama mundial General Motors ha creado y puesto a disposición de todos el acceso a su base de datos. Esto se hace principalmente para que los proveedores planifiquen mejor su producción.

El intercambio de experiencias es algo conocido por las empresas rusas desde los tiempos de la URSS, no es nuevo, solo que ahora se acostumbra llamarlo benchmarking a la manera occidental. La implementación de la evaluación comparativa para cualquier empresa rusa suele ser difícil, lo que se debe a razones objetivas (como tecnologías y equipos antiguos, falta de especialistas jóvenes, indicadores económicos bajos): las personas deben volver a capacitarse, a veces simplemente explican en detalle y de manera accesible por qué se necesita todo esto. Sin embargo, el proceso, si se desea, se establece con bastante rapidez y claridad. Recolectar, procesar e implementar nuevas experiencias son de alguna manera todos los servicios de la organización.

En la etapa inicial de la organización en cuestión, cada unidad recopila información de su perfil. Muy a menudo, las fuentes son informes abiertos de empresas occidentales y rusas, prensa especial de la industria, una parte integral de la modernidad es Internet. La información se acumula (recopila) durante viajes y viajes de negocios a empresas rusas y occidentales. Los empresarios asisten bastante activamente a exposiciones especializadas: casi todos los meses, empleados capacitados de la empresa viajan para recopilar información. Toda la información recopilada se acumula y analiza en un solo informe, que está destinado a la junta directiva. Además, los indicadores de la organización se consideran en relación con el promedio de la industria, después de lo cual queda claro cuál de ellos está la organización por delante o por detrás de sus competidores. Después de eso, se desarrollan tácticas para mejorar el desempeño. Ahora, por ejemplo, muchas grandes fábricas rusas se dedican a aumentar la productividad laboral, el impulso para esto fue la experiencia de Volvo, donde un especialista de una planta nacional estudió administración, pero los competidores posteriores también aprovecharon su experiencia, por lo que puede ser útil para “mirar alrededor”.

En Occidente, donde la evaluación comparativa ha sido popular durante mucho tiempo, se ha establecido la siguiente práctica: una empresa, que adopta activamente la experiencia de otra persona, ciertamente comparte la suya. Las empresas más exitosas publican informes de rendimiento detallados y albergan competidores. principio occidental trabajo exitoso"si está abierto, entonces se está desarrollando" en Rusia simplemente no funciona y no funcionará por una serie de razones objetivas (por ejemplo: un aumento en el número de inspecciones por parte de las autoridades competentes, atrayendo la atención de impuestos y otros servicios , y muchos otros).

Naturalmente, todo lo relacionado con Secreto comercial o estrategias, así como conocimientos técnicos importantes, las empresas no divulgan, pero publicitan activamente, mostrando al consumidor que son diferentes de los competidores. Pero en cada organización hay una gran capa de información que puede y debe revelarse a un competidor para obtener algo útil para ellos en forma de información valiosa a cambio. En esta ocasión, muchos expertos coinciden en que es mejor que ambas firmas avancen a que ambas se mantengan.

hoy ruso compañías farmacéuticas llegaron a la conclusión de que, habiéndose unido para combatir eficazmente a los competidores occidentales, crearon un banco de datos no oficial, constantemente reabastecido entre sí para el libre intercambio de información entre ellos, pero cuidadosamente protegido de los extranjeros.

Sin embargo, la mayoría de los líderes se quedan "solos", creyendo que la apertura no está justificada. Aquí es donde se hace sentir el problema mencionado anteriormente: la mayoría de las empresas rusas no están listas para la competencia, todavía trabajan con tecnologías antiguas y no confían en los "trucos" modernos, por si acaso, cierran toda la información por completo. La mayoría de las veces, dichos gerentes no saben o no creen que la evaluación comparativa implica el uso de información abierta únicamente, y el espionaje industrial no tiene nada que ver con el caso.

Hablando de empresas occidentales, no se puede dejar de señalar la experiencia del gigante automovilístico checo Skoda, que, antes que nadie, resolvió problemas tan importantes como la reducción de personal, la concentración de recursos en productos básicos, la optimización del sistema de gestión de personal y reveló su secretos a los demás. Todas estas soluciones se pueden encontrar de forma independiente, pero definitivamente es más rápido y rentable ver cómo otras empresas se enfrentan a problemas similares.

En Rusia empresas internacionales también utilizan métodos, manejo y estrategias de producción probados en otros países. Pero también sucede viceversa: tecnologías desarrolladas en empresa rusa o para él, se distribuyen en otros firmas extranjeras más rápido que en doméstico Sin embargo, al adoptar la experiencia, cada uno tiene sus propias "trampas". Por ejemplo, la empresa de fama mundial Xerox siempre ha aplicado el principio de venta directa, y en Europa funcionó perfectamente, el sistema nunca falló y se justificó en todas las condiciones, pero en países con un gran territorio es casi imposible cubrir el todo el mercado de esta manera. La oficina rusa de Xerox en 1999 se convirtió en pionera: una sucursal de la empresa que lanzó un sistema de distribución de dos niveles. Después de eso, el director de marketing de Xerox afirmó que la facturación de la oficina se había duplicado. Xerox continuó desarrollando con éxito, desarrollando mercados, y ya los empleados de las sucursales de Xerox de India, América Latina, Egipto y otros países con un territorio grande o un estado específico de transporte, condiciones naturales y climáticas llegaron a Moscú para adoptar nueva experiencia en gestión de ventas. .

Ideal para la evaluación comparativa- obtener información de primera mano, ya que prácticamente se excluye la posibilidad de su mala calidad, falsificación, etc.. Rusia, sin embargo, está experimentando problemas en este ámbito. Las empresas se niegan a compartir experiencias, información y tecnología, incluso con empresas que operan en otra industria. De hecho, en Rusia, aunque esto no es muy notable en el contexto general, hay un número significativo de empresas, organizaciones que funcionan con éxito, obtienen ganancias y se desarrollan constantemente, de las cuales hay mucho que aprender. La experiencia de las conocidas empresas Yukos y Wimm-Bill-Dann en la toma de decisiones, gestión de personal, conquista de mercados de ventas y muchas otras áreas es grande, pero la probabilidad de que acepten compartirla es insignificante.

El curso de desarrollo de la evolución del benchmarking es similar al modelo clásico de "transición del arte a la ciencia". Hay muchos tipos de benchmarking, una de las clasificaciones es por generaciones.

La llamada primera generación de benchmarking referirse a la reingeniería, o un análisis retrospectivo del producto.

Segunda generación- evaluación comparativa de la competitividad - ascendió al nivel de una especie de ciencia de las organizaciones en 1976-1986. gracias al desarrollo activo y las actividades de Xerox.

apogeo evaluación comparativa de tercera generación ocurre en el período 1982-1986, cuando las empresas líderes en calidad de producto reconocen y comienzan a aprovechar la oportunidad de aprender (más fácil, más rápido y más barato) de empresas pertenecientes a otros sectores o industrias, en el contexto de que la competencia investiga es menos eficaz.

Cuarta generación de benchmarking- benchmarking estratégico, que se concretó en un proceso sistemático separado, diseñado para evaluar alternativas, ajustar e implementar estrategias, así como mejorar las características de desempeño y calidad de la mano de obra, reducir pérdidas y costos. Dichos procesos se basan en el estudio de estrategias exitosas de otras empresas o socios.

Quinta generación- evaluación comparativa mundial. Comenzó a desarrollarse hace relativamente poco tiempo. Ha ganado muchos aliados en el contexto de la integración de los países en desarrollo en economía mundial, las aspiraciones de la mayoría de los estados por una economía abierta, la lucha conjunta contra las crisis y los problemas que amenazan a toda la humanidad (como el calentamiento global, la escasez de alimentos, la mala ecología, la sobrepoblación de la Tierra, etc.). La evaluación comparativa global puede convertirse en una herramienta para organizar en el futuro intercambios internacionales, teniendo en cuenta las peculiaridades de los procesos culturales y nacionales de organización de la producción.

A los más comunes Los tipos de evaluación comparativa incluyen lo siguiente:

1) evaluación comparativa interna: evaluación comparativa realizada dentro de la organización, que se basa en una comparación de las características de las unidades de producción similares a procesos similares;

2) evaluación comparativa de la competitividad: el estudio de las características de la competitividad de la empresa y su comparación con la situación actual con los competidores; también incluye el estudio de productos específicos, posibilidades y alternativas para ajustar o cambiar el proceso productivo o los métodos administrativos de gestión de las empresas competidoras;

3) evaluación comparativa funcional: evaluación comparativa que compara ciertas funciones de dos o más empresas en el mismo sector;

4) benchmarking de procesos - implica trabajar en el cambio de ciertos indicadores para poder compararlos con empresas cuyas características están por delante de esta empresa en procesos similares;

5) evaluación comparativa global: aumentar la proporción de evaluación comparativa estratégica junto con el uso de evaluación comparativa asociativa también;

6) benchmarking general - benchmarking de procesos que compara una función específica de dos o más organizaciones, independientemente del sector; Se habla menos de la asignación de tipos más limitados como la evaluación comparativa de costos, la evaluación comparativa de rendimiento, la evaluación comparativa de clientes, la evaluación comparativa estratégica, la evaluación comparativa operativa;

7) evaluación comparativa asociativa: evaluación comparativa realizada por organizaciones que han formado una estrecha alianza de evaluación comparativa. El protocolo de esta cooperación se encuentra en el Código de Conducta de Benchmarking y, por regla general, no se anuncia.

El desarrollo de la evaluación comparativa depende directamente de cómo las empresas entienden la calidad. Generalmente aislado varias etapas en el cambio de la comprensión y la actitud de las empresas hacia la calidad.

La primera etapa es la inspección. Solo tiene control de calidad. productos terminados. Para establecer el control de calidad, la organización invierte en la mejora de la tecnología, su depuración y la formación de sistemas de calidad, en lugar de la evaluación comparativa. Esta práctica estaba muy extendida en la URSS, fue en ese momento cuando los sistemas integrados de gestión de la calidad se utilizaron más ampliamente.

En tal situación, sin cambios fundamentales, es posible aplicar parcialmente la evaluación comparativa de productos, mientras se comparan sus propios productos con los productos de la competencia. Sin embargo, un problema importante al que se enfrentará una organización será la falta de información que le impida aprovechar al máximo la experiencia y el conocimiento de los competidores.

La segunda etapa se basa en el fortalecimiento del control. La organización está implementando el estándar de calidad ISO 9000. La evaluación comparativa se utiliza en todos los aspectos clave del negocio. Los consultores están activamente involucrados e involucrados en el desarrollo e implementación de prácticas de evaluación comparativa.

La actitud hacia la calidad de los productos en todas las etapas está cambiando drásticamente. El control de calidad del propio proceso pasa a primer plano, en el que la calidad del producto es sólo uno de los elementos constitutivos. calidad general. Las empresas basan sus actividades en la satisfacción del cliente como garantía de su éxito en los negocios. Gradualmente, la comprensión de la propia satisfacción del consumidor y la solución de los problemas relacionados está cambiando.

Un rasgo característico de la próxima etapa es el surgimiento de asociaciones, alianzas y cooperaciones entre organizaciones y dentro de ellas. Esto se debe a la movilidad del concepto de competencia, moda y nuevos desarrollos, tanto entre empresas como dentro de la organización. Como saben, también existen relaciones competitivas peculiares entre los diferentes departamentos de una gran empresa. Cada departamento tiene sus propios objetivos, tareas, funciones, problemas. A menudo hay contradicciones y dificultades en las relaciones entre empresas. Todo esto conduce a una serie de consecuencias negativas: una disminución de la capacidad de control y, como resultado, la eficiencia general. La cooperación y las asociaciones dentro de una organización impulsan un intercambio de información más efectivo entre sus partes constituyentes.

Procesos similares tienen lugar a nivel de empresas vinculadas. Al mismo tiempo, el concepto de "competencia" se repondrá con otro componente: la interacción. Es la interacción y rivalidad de las organizaciones en las condiciones negocio moderno convertirse en la base para satisfacer las necesidades de los clientes y lograr ventajas competitivas.

En esta etapa se utilizan el benchmarking de competitividad y el benchmarking estratégico.

La cuarta etapa se basa en que todas las empresas son un solo mecanismo. El proceso de toma de decisiones se lleva a cabo solo en presencia de información completa y precisa para garantizar la eficiencia general de la empresa. Dentro de la organización hay un efecto sinérgico.

Solo después de que la evaluación comparativa estratégica se vuelva global.

Es imposible no prestar atención a los componentes de la evaluación comparativa como sus principios, objetos de estudio, reglas básicas de análisis y etapas del proceso de evaluación comparativa, no se olvide de las principales fuentes de información, el sistema de control en la evaluación comparativa.

Los factores de éxito que influyen en los procesos de evaluación comparativa se clasifican de la siguiente manera.

Factores "duros" (objetivos)– sugerir encontrar un marco claro para el proyecto; planificación detallada y detallada del tiempo; monitorear el cumplimiento de los requisitos del sistema de calidad; teniendo en cuenta las restricciones presupuestarias existentes y potenciales.

Factores "suaves" (subjetivos)– un clima propicio para la cooperación; estado de ánimo alegre y optimista del equipo, orientación de los empleados para lograr resultados; conciencia de la importancia de la calidad en todos los niveles de la organización de la producción; interés; enfoque creativo de las formas de gestionar y resolver problemas; adhesión a la ética empresarial (el análisis de superioridad no debe convertirse en espionaje industrial).

Este concepto es una especie de plantilla, una pequeña "hoja de trucos", de alguna manera incluso un algoritmo para recopilar la información que una empresa necesita para cambiar constantemente la productividad y la calidad y mantenerse por delante de la competencia. El análisis de superioridad muestra claramente las áreas problemáticas, las deficiencias de la antigua estructura empresarial y determina la dirección, orienta dónde crecer, desarrollarse más y qué picos se pueden alcanzar (los mejores resultados de otras empresas).

El análisis de excelencia analiza las funciones internas, los principios operativos y las experiencias de las empresas para:

1) determinar los mejores resultados;

2) análisis del trabajo de su organización;

3) identificar deficiencias en el funcionamiento;

4) eliminación debilidades;

5) crear motivación entre los empleados para la mejora continua (calidad y productividad, nivel de educación, calificaciones, etc.).

Para que cualquier empresa tenga éxito y conserve su lugar durante mucho tiempo rodeada de muchos oponentes dignos y con una mayor competencia, las divisiones de la empresa deben estar constantemente en un entorno competitivo para que exista un incentivo para aumentar la productividad laboral. Esto asegurará la supervivencia continua de la organización en el contexto de la creación de utilidad para el consumidor, que será más alta que el costo de su producción.

Así, es posible identificar, analizar y fortalecer las debilidades de su empresa. Este método para determinar el nivel de la empresa en comparación con los competidores es bastante simple y móvil, ya que se puede aplicar a casi todo: desde clientes básicos (como la facturación por empleado) hasta la satisfacción del cliente.

El análisis de superioridad, muy utilizado en el benchmarking, tiene como principal objetivo mejorar el desempeño operativo y estratégico de la organización en su conjunto y, en última instancia, conduce a la orientación de la cultura emprendedora hacia actitudes tan útiles como la capacidad y el deseo de aprender del personal. , mejora continua de potencial y logros jefes y cuadros dirigentes, que, en principio, sirve como un impulso para el proceso de desarrollo.

El análisis siempre se centra en la satisfacción del cliente. Además, ayuda a encontrar la línea entre la estabilidad y la actualización, ya que "demasiado bueno también es malo". Al utilizar el análisis de superioridad, muchas empresas mejoran su posición frente a los competidores, reducen en cierta medida los costos, aumentan el grado de satisfacción de los clientes con sus productos y, en general, aumenta la eficiencia, la identificación y posterior eliminación de las debilidades en los procesos de organización de actividades, desarrollo de nuevos planes, direcciones, ideas, mejora de la estructura organizativa.

La empresa y sus empleados seleccionan independientemente los objetos de investigación. El análisis de producción se aplica con mayor frecuencia a bienes, servicios, funciones, estrategias, procesos, etc.

Si hablamos de cuestiones estratégicas, en primer lugar es necesario prestar atención a los factores que tienen una influencia particularmente fuerte en la realización de ventajas competitivas. En la práctica, es común definir criterios de medición que describan más completamente estos factores, y luego identificar las empresas que tienen los mejores resultados en esta área. Después de eso, se encuentran aquellos métodos que conducen a los mejores resultados.

Desde un punto de vista analítico Hay tres tipos principales de análisis:

1) el análisis interno de superioridad implica comparar indicadores dentro de la propia organización (entre departamentos, sucursales o grupos de productos);

2) el análisis externo de la superioridad llama la atención sobre actividades similares en varios campos(actividades de competidores en diferentes mercados);

3) análisis funcional la superioridad compara funciones o procesos similares en diferentes industrias. La conclusión es buscar los mejores resultados dondequiera que puedan estar. La decisión de una organización en particular de elegir uno de estos tres tipos depende en última instancia de la situación real.

Habiendo profundizado un poco en la esencia de la evaluación comparativa, debe prestar atención a principios básicos del benchmarking:

1) reciprocidad. La evaluación comparativa es una actividad que es imposible sin contar con relaciones mutuas, acuerdos e intercambio de datos, lo que proporciona una base "ganadora" para las partes involucradas. Hay que tener en cuenta que la reciprocidad no obliga en modo alguno a una confianza plena y ciega (al fin y al cabo, los competidores). Al principio, siempre están de acuerdo sobre los límites del rango de información, la forma de intercambio de datos, la naturaleza del estudio. En la cooperación de evaluación comparativa, cada socio debe tener confianza en el comportamiento de los demás, solo así todos pueden lograr un buen resultado. Todo debe estar predeterminado y consensuado, para no dar lugar a otras interpretaciones;

2) analogía. Los procesos operativos de los socios deben ser similares. Cualquier proceso puede investigarse en beneficio del negocio y los resultados pueden traducirse o interpretarse fácilmente en relación con su empresa. La similitud de procesos y una definición clara de los parámetros para la selección de socios de benchmarking afectan significativamente el éxito de la actividad;

3) medición. El benchmarking es de alguna manera una comparación de características investigadas, medidas, analizadas en varias otras organizaciones; el propósito de dichos procesos es identificar las causas de las diferencias existentes en los indicadores de desempeño, así como las formas de mejorarlos. Aquí es importante identificar las características clave del proceso, que ayudarán a mejorarlas a partir del estudio del proceso;

4) fiabilidad. La evaluación comparativa debe realizarse sobre la base de datos reales, análisis precisos y estudio del proceso. La intuición también es una buena sensación, pero la validez es más importante.

Proceso de evaluación comparativa aceptado dividido en seis fases.

1. Identificación del objeto de análisis de superioridad. En esta fase se establecen aquellos momentos del trabajo de la organización que pueden y deben ser investigados mediante el análisis de la producción. Esto le da la oportunidad de echar un vistazo crítico a su empresa (tanto como un todo como a nivel individual). partes constituyentes) y evaluar con seriedad la situación que se ha desarrollado. Además, se debe decidir si realizar el análisis de superioridad desde una perspectiva interna o externa (por ejemplo, desde la perspectiva del comprador).

Por regla general, esta herramienta se utiliza con mayor frecuencia en el análisis de mercancías, el control de las cifras de ventas, los factores de orientación al cliente, etc. Prácticamente no existen restricciones de aplicación, excepto las que se derivan objetivamente de las necesidades del comprador y los requisitos de la propia organización.

2. Identificar socios para el análisis de excelencia. Una vez que haya establecido sus objetivos, debe buscar activamente los mejores negocios. Los socios potenciales no solo deben ser de primera clase por derecho propio, sino que también deben ser adecuados para la comparación más simple posible con su propia empresa. Este proceso incluye los siguientes pasos:

1) una revisión superficial (del inglés a skim - "leer rápidamente, pasar por los ojos"). Se supone una revisión superficial de las fuentes de información disponibles, así como la recopilación y estructuración de los datos ya recibidos;

2) poner en orden (del inglés para recortar - "terminar, pulir, poner en orden"). Se supone que busca y tiene en cuenta más información, describe detalladamente y analiza la información disponible hasta este momento;

3) selección de los mejores (del inglés a la crema - "crema descremada"). En esta etapa del proceso, se identifican los socios adecuados.

Como Las fuentes de información más utilizadas son:

1) informes sobre las actividades y el desempeño financiero de las organizaciones;

2) revistas especializadas, libros, bases de datos;

3) lista estatal de empresas;

4) conexiones y contactos comerciales personales (oficiales y no oficiales);

5) empresas consultoras especializadas;

6) conferencias, seminarios, ferias directamente relacionadas con el trabajo y actividades de la empresa;

7) afiliarse a sindicatos, instituciones de investigación, etc.;

8) atracción de nuevos especialistas;

9) clubes de mercadeo;

10) participación en consejos de vigilancia.

3. Recopilación de información. Esta fase implica tanto la recopilación de datos adicionales necesarios de valor particular como la consideración del contenido del trabajo, procesos o factores que están asociados con la productividad.

La recopilación de información suele ser resuelve subtareas como:

1) definición y explicación (el concepto de cuestionarios);

2) análisis de datos de la propia empresa (fortalezas y debilidades);

3) seguimiento de indicadores de rendimiento similares con un socio para el análisis de excelencia;

4) uso de fuentes adicionales;

5) estructuración y documentación de la información;

6) Verificación de la información disponible en múltiples etapas, pero que no consume mucho tiempo.

4. Análisis de la información. Esta etapa requiere de habilidades creativas y analíticas altamente desarrolladas por parte de los participantes en el estudio de procesos de análisis de excelencia. Analizar en este caso significa no sólo encontrar similitudes y diferencias, sino también determinar relaciones causales.

Además, se deben hacer esfuerzos para reducir la exposición a factores que pueden reducir la calidad, complicar las comparaciones y sesgar los resultados. Aquí en vigor viene el siguiente esquema:

1) ordenar y comparar la información recibida;

2) control de calidad recursos de información en todas las etapas (recopilación, análisis, etc.);

3) observación de factores que afectan negativamente la calidad de la comparación y los resultados;

4) identificación de deficiencias en el curso del trabajo y procesos tecnológicos en comparación con otros métodos más exitosos; encontrar causas subyacentes que expliquen la presencia de deficiencias.

5. Propósito y uso racional información recibida. La quinta etapa implica no solo la implementación de las posibilidades desarrolladas para optimizar todos los procesos, sino también mayor desarrollo organizaciones en todas las direcciones para hacer frente a los competidores y influencia negativa ambiente externo.

Por lo tanto, la evaluación comparativa no fomenta la copia o el robo de innovaciones y logros. las mejores empresas, sino que es la estimulación de todos los procesos. La experiencia positiva y exitosa de otras empresas debe convertirse en un incentivo para un mayor desarrollo innovador progresivo de su propia empresa y su estructura organizativa. El potencial identificado, cuyo aprovechamiento puede conducir a una mejora significativa, debe necesariamente implementarse a través de actividades específicas razonablemente planificadas. En este caso, puede existir alguna discrepancia entre los datos recibidos y la planificación habitual, aceptada y establecida. Como resultado, existe la necesidad de una reorientación radical, que en la práctica no es fácil de implementar.

Sin embargo, la innovación intencionada que se produce después de pensar mucho sobre las implicaciones del análisis de superioridad conduce a:

1) identificar formas y direcciones de mejora, identificando potencial y oportunidades;

2) interconexión con el plan de trabajo estándar de la empresa;

3) desarrollar un plan para implementar los cambios necesarios;

4) implementación del nuevo plan en la vida.

El uso práctico de los resultados es de gran importancia para un mayor desarrollo innovador.

6. Control de procesos y repetición de análisis. El control sobre el proceso de implementación de los resultados del análisis debe llevarse a cabo en cada etapa de manera gradual y decidida. Se puede realizar en dos planos:

1) monitorear el desarrollo de los indicadores de desempeño desarrollados de la organización;

2) verificación constante del cumplimiento de metas intermedias, cumplimiento de las normas y plazos establecidos por el plan de recursos y trabajo.

Los métodos y procesos están altamente sujetos a la acción del tiempo, los cambios constantes son provocados por razones objetivas y subjetivas. Lo que hace unos años era una novedad o el mejor logro, hoy pierde importancia, en el mejor de los casos se convierte en el estándar o incluso cae por debajo de él. Por lo tanto, es necesario verificar periódicamente si los mejores indicadores encontrados hasta el momento están actualizados. Por lo tanto, el análisis de superioridad no es un método de una sola vez. Con su uso constante, el costo del análisis de superioridad después de su implementación se reduce significativamente y su recuperación crece constantemente. Este efecto se logra debido al hecho de que ya no necesita gastar tiempo y dinero en la capacitación del personal, los empleados ya se han familiarizado con una herramienta como el análisis de superioridad; se establecen conexiones y contactos con empresas comparadas, son fáciles de mantener a través del intercambio regular; acceso abierto a fuentes importantes información, ya está funcionando una base de datos, que sólo necesita ser actualizada.

El análisis de la excelencia gana cada vez más adeptos, incluso entre los directivos, llama la atención de las personas que trabajan en una empresa sobre lo que se establece como base para el éxito individual y colectivo y, por tanto, conduce a un aumento de la eficiencia de la empresa. toda la empresa. Al mismo tiempo, el “éxito” puede y debe aprenderse.

Análisis de excelencia - es un método que simula de forma realista muestras exitosas comportamiento. A menudo conduce a una "empresa de aprendizaje". Dichas empresas buscan, encuentran e implementan de manera voluntaria y regular métodos de acción exitosos. En última instancia, de esto se trata el análisis de excelencia y el aprendizaje por análisis de excelencia.

La formación avanzada es especialmente necesaria para los ejecutivos, ya que de ellos depende en gran medida el éxito de la organización en el mercado. Los efectos de aprendizaje del análisis de superioridad se pueden utilizar para mejorar las habilidades de todo el personal. Los empleados están más motivados, más atentos e interesados ​​cuando, si no son "profesionales en su campo", al menos aplican de manera competente sus conocimientos, habilidades y capacidades en su trabajo diario. Así, la formación avanzada de los directivos puede realizarse directamente en el lugar de trabajo.

El análisis de excelencia pone en el centro los intereses y objetivos de la empresa, lo cual es muy beneficioso desde el punto de vista de los empleadores. Esto conduce a un efecto positivo significativo, que se produce al reducir el deseo de los trabajadores individuales de mejorar sus habilidades tanto como sea posible únicamente para sus propios fines. Esto, en cierta medida, ayuda a hacer frente al problema clásico de la planificación del personal. La tarea del gerente es alentar a los empleados a mejorarse a sí mismos, al mismo tiempo que introduce métodos de desarrollo del personal que son más beneficiosos para la organización que para las personas que trabajan en ella.

El propósito del proceso de aprendizaje utilizado en marketing no es simplemente estudiar conferencias. Fomenta la creación de un ambiente que premia el aprendizaje continuo, lo que conduce a una mayor productividad y mejores resultados.

Existe una correlación entre el análisis de la superioridad y el desarrollo profesional de los directivos, así como su readiestramiento. En este caso, puede identificar seis fases de aprendizaje:

1) encontrar la voluntad y el coraje para ver y comprender los problemas existentes.

En la mayoría de los casos, los empleados y la gerencia temen el cambio, lo desconfían o lo rechazan por principio. Esto ralentiza en gran medida el trabajo de los departamentos de la organización, cuyos resultados no dependen de las ganancias y pérdidas, sino que afectan el período a largo plazo. En ocasiones estas unidades, debido a su inactividad, intentan demostrar su importancia realizando ajustes (apretando el horario) de la estructura. dotación de personal o aumentando el número de empleados que solicitan el pago de salarios, mientras que la contribución a la causa común no se toma en cuenta. La productividad de dichas unidades puede evaluarse comparando sus resultados con los resultados de departamentos similares de organizaciones que realizan actividades similares en otras empresas. Es necesario reevaluar periódicamente las actividades de estos departamentos de la empresa. Los cambios positivos en la cultura organizacional contribuyen al hecho de que los jefes de departamento al final del período del informe tengan buenos resultados, encontrando procesos similares en el entorno externo, haciendo comparaciones y conclusiones.

Los gerentes de las organizaciones deben iniciar y alentar tales comparaciones para crear y renovar la cultura empresarial descrita;

2) determinar qué se sabe sobre el tema y de qué fuentes.

Cuando una empresa en sus actividades llega al punto en que es imposible ser un “maestro de clase mundial” en absolutamente todas las áreas, surge la necesidad de buscar nuevos conocimientos, ya que búsqueda activa la innovación y los nuevos conocimientos no son la norma en las organizaciones actuales.

Lo principal en el análisis de superioridad es que ayuda a aumentar la receptividad y apertura a nuevos conocimientos, teorías, métodos y tecnologías de fuentes de información del entorno externo. Esto ayuda a aumentar la motivación de los empleados y a superar sus miedos a exponer sus debilidades. Así, se crea una situación en la que surgen nuevos conocimientos e ideas. La recogida de información y el posterior tratamiento de datos requieren un número grande tiempo, que a menudo está fuera del horario normal de trabajo. La lectura de literatura y artículos especiales debe convertirse en algo natural, no gravoso para los trabajadores, ya que ganan dinero con su conocimiento;

3) encontrar información y utilizar el conocimiento.

Si asumimos que el procesamiento de la información brinda nuevos conocimientos, entonces es lógico suponer que la transformación de la información en sí otorga el derecho de interpretación a todos los miembros de este proceso. El objetivo principal del procesamiento de datos en conocimiento es crear una especie de matriz de información ordenada que sea fácil de extraer si es necesario. Un especialista dedicado al análisis y procesamiento de conjuntos de información, al mismo tiempo, saca conclusiones bajo qué condiciones es posible utilizar los elementos de información recibidos para estimular los procesos de cambio y aumentar la productividad;

4) consolidar nuevos conocimientos.

La conclusión es que, una vez que haya aprendido una forma más fácil de producir, ganar, aumentar el rendimiento económico, una persona ya no rechazará esto, sino que, por el contrario, querrá mejorar estos procesos de alguna manera. Por lo tanto, la función de incentivo también comienza a funcionar. Los conocimientos adquiridos deben acumularse y transformarse de acuerdo con los requisitos de la época en métodos, tecnologías y habilidades específicos para su uso posterior;

5) identificar y recordar formas exitosas acciones y modificar constantemente el trabajo de la empresa.

Es necesario registrar las buenas prácticas. Sistematización e implementación buenas maneras la gestión en una estructura establecida desde hace mucho tiempo, por regla general, es muy difícil, por lo tanto, requiere una determinación especial y costos adicionales por parte de la gestión. La situación se complica por el hecho de que tales inversiones en su propia empresa son una forma de inversión de capital a largo plazo, por lo que muchos se apagan o se detienen a la mitad;

6) entrenar habilidades: aplicar los conocimientos recién adquiridos.

Recién creado cultura organizacional, aunque a un costo enorme (tanto financiero como intelectual), es probable que dure mucho tiempo y sea mantenido por los mismos empleados que protestaron inicialmente. Al crear un entorno de trabajo que fomente el aprendizaje, la inversión es segura y ha comenzado a dar sus frutos.

En condiciones de mercado, la competencia feroz se ha convertido en la norma, por lo tanto, las empresas y organizaciones dedicadas a actividades homogéneas, que producen el mismo tipo de bienes y servicios, están tratando de sortear al competidor, buscando cada vez más medios nuevos. Muy a menudo, la competencia va más allá de la ética empresarial. El medio “legal” fue y sigue siendo la acumulación de ventajas competitivas. La evaluación comparativa es un asistente indispensable, que en gran medida puede aumentar la tasa de crecimiento de la productividad laboral y otros indicadores económicos. En realidad, todo depende de la dirección en la que la empresa decidió trabajar. Es necesario establecer una tarea clara: determinar el área de investigación y solo después de eso buscar formas de resolverlo. No debe tratar de cubrir todo a la vez, una empresa ordinaria no tiene una gran cantidad de recursos financieros gratuitos y, por lo tanto, no podrá pasar por alto ni siquiera al competidor más cercano en todos los aspectos a la vez. El punto positivo es que el trabajo que se ha iniciado para estimular o mejorar las cualidades competitivas aún provocará cambios positivos en cualquier área, lo que a su vez impulsará la acción y fortalecerá la fe en la implementación del progreso y otros éxitos.

Una de las herramientas para mejorar el rendimiento y la modificación. sistema existente la calidad es una evaluación comparativa, es decir, comparar las actividades de una empresa con los análogos más exitosos.

A principios del siglo XX, comenzaron a aparecer muchos términos, incluidos los del campo de la economía, el marketing y la gestión, tomados de otros idiomas, para los cuales no existe una traducción de una sola palabra al ruso. Dichos términos se encuentran a menudo en la prensa y los círculos empresariales. Y a veces necesitan más aclaraciones. una de estas palabras "evaluación comparativa"- esta es una estrategia de marketing utilizada por varios participantes del mercado, que consiste en comparar su empresa con los representantes comerciales más exitosos y, a partir de esto, crear una estrategia de capacitación, desarrollo y motivación basada en los mejores ejemplos.

La comparación se lleva a cabo mediante el análisis de la eficacia de las organizaciones más exitosas, independientemente de dónde se encuentren geográficamente, su tamaño y ámbito de negocio. Aquí debe comprender que no es una comparación de una sola vez, sino una actividad sistemática de búsqueda, evaluación, aprendizaje y mejora basada en mejores ejemplos es la esencia del benchmarking, en sus propias palabras, que puede describirse brevemente como reconocimiento y aprendizaje de la experiencia empresas exitosas.

Origen y desarrollo

El término "evaluación comparativa" proviene de palabra inglesa punto de referencia - estándar, punto de referencia, criterio. Y se introdujo por primera vez en el Instituto de Planificación Estratégica de Cambridge en 1972. A pesar de esto bases teóricas se establecieron en el siglo XIX en los trabajos de A. Feigenbaum, W. Shewhart, un poco más tarde que otros especialistas en gestión de calidad.

En 1979, Xerox Corporation lanzó el proyecto Competitiveness Benchmarking. La empresa comparó sus productos con productos similares fabricados en Japón. El análisis realizado y las gestiones realizadas en base a él, dieron excelentes resultados a la corporación.

La imagen de la evaluación comparativa en Rusia está vívidamente ilustrada por los ejemplos de las empresas Urales: por ejemplo, la empresa Stroyechinvest, que se dedica al comercio mayorista y minorista en la ciudad de Pervouralsk desde 1991, se vio obligada a revisar el concepto de gestión debido a el hecho de que grandes empresas ingresaron al mercado. cadenas minoristas de Moscú, Ekaterimburgo y San Petersburgo, como resultado de lo cual los ingresos de la empresa Ural se redujeron significativamente. Entonces, la gerencia de Stroytechinvest decidió combinar actividades comerciales con propiedad de alquiler. Este paso se dio en 2004.

Esta experiencia fue adoptada de inmediato por Maxi LLC de la ciudad de Revda, que comercializó ocho tiendas, reemplazadas parcialmente por Kirovsky LLC para el alquiler de sus locales. Y desde 2006, Chelyabinsk Nezabudka LLC, que tiene 26 tiendas a su disposición, comenzó a arrendar las instalaciones de Pyaterochka LLC y también se reorientó a la gestión de bienes raíces.

Análisis de benchmarking y sus etapas

Cómo se hace el benchmarking:

• se determina el objeto de comparación (oficina, división, empresa en su conjunto, procesos comerciales individuales u otros);
• se selecciona un socio de marca (con qué empresas o empresas se comparará);
• se recopila la información (a través de análisis de mercadotecnia, recopilando datos sobre Indicadores clave, reseñas, análisis de la competencia);
• se realiza el análisis de la información recibida (comparación de los indicadores obtenidos e identificación de problemas que deben ser abordados para lograr el objetivo del análisis de benchmarking);
• a partir del análisis se implementa en la práctica un mecanismo para lograr mejores resultados, es decir, se aplican estrategias comerciales que permitan a las organizaciones analizadas lograr un mayor desempeño.

A su vez, se pueden realizar: benchmarking interno, es decir, una comparación de departamentos, áreas, divisiones dentro de una misma organización; funcional, cuando el análisis se realiza en el contexto de funciones específicas en relación con otras empresas del sector; competitividad - comparación con competidores directos; general - comparación con empresas de otras industrias.

diagrama de radar

Uno de los tipos efectivos de evaluación comparativa es un gráfico de radar. Le permite analizar e identificar áreas de actividad que necesitan mejoras. Los economistas Bjorn Anderson y Tom Fagerhoude en su libro Root Cause Analysis. Herramientas y métodos básicos” describen uso práctico método en el ejemplo de una oficina de seguridad social ubicada en una gran ciudad.

La situación es la siguiente: cuando se trata de diferentes, incluidos los estratos más bajos de la población, los empleados de la organización a menudo fueron insultados, atacados, presenciaron peleas y peleas de clientes que esperaban en la fila. Naturalmente, en esta situación, el principal problema era: garantizar la seguridad de los empleados.

La gerencia decidió compilar un diagrama de radar basado en datos disponibles públicamente para otras oficinas y para todo el país. Los indicadores del diagrama fueron el número de incidentes según los siguientes indicadores:

1. Abuso oral de clientes;
2. Amenazas verbales de los clientes;
3. Abuso físico menor por parte de los clientes;
4. Abuso físico más severo por parte de los clientes;
5. Lesiones graves a los empleados por parte de los clientes;
6. Asesinatos cometidos por clientes;
7. Daños menores a la propiedad por parte de los clientes;
8. Daños importantes a la propiedad.

Para crear un gráfico de radar, haga lo siguiente:

• recopilar información;
• establecer un indicador para cada uno de los ejes;
• dividir los ejes en segmentos, se establecen indicadores independientes para ellos (cuanto más lejos del centro, más mejor nivel indicador);
• además es necesario señalar los niveles de los indicadores para cada una de las empresas analizadas;
• conecta los puntos que caracterizan el desempeño de cada empresa con líneas;
• identifique los indicadores más diferentes de su empresa con las empresas analizadas.

Así, la elaboración del diagrama radar permitió a los empleados de la oficina evaluada comprender claramente qué indicadores se encontraban en una situación particularmente difícil, en este caso estos son (los puntos más cercanos al centro del diagrama): insultos verbales, amenazas y daños significativos a la propiedad. Y tome medidas adicionales para corregir la situación, centrándose en la experiencia de los asociados más exitosos.

Evaluación comparativa - un proceso continuo que mide datos sobre productos, servicios, procesos y tecnologías de producción en empresas líderes. Según Wikipedia, el benchmarking es el proceso de identificar, comprender y adaptar ejemplos existentes del funcionamiento efectivo de una empresa para mejorar su propio trabajo.

A menudo, el benchmarking se identifica con una simple comparación de indicadores o con un análisis de la competencia. La evaluación comparativa normal compara los datos en el mismo momento, mientras que la evaluación comparativa se realiza durante un período específico. Como parte del análisis de la competencia, la comparación se realiza únicamente con los competidores. A través de la evaluación comparativa, es posible averiguar qué empresa ocupa una posición de liderazgo en una determinada industria y cómo se gana esta posición. Las actividades y procesos que conducen a esta posición se implementan luego en su propia empresa.

Historia de la evaluación comparativa

El lugar de nacimiento del benchmarking es EE. UU., y XEROX Corporation (fabricante equipo de copia). Para la década de 1980, la participación de mercado global de XEROX se había reducido del 80% al 40%. Esto fue causado por la fuerte competencia de las firmas japonesas Canon y Minolta. Para contrarrestar una mayor pérdida de facturación, se llevó a cabo un proyecto de "evaluación comparativa". Para hacer esto, primero se consideraron con gran detalle los productos de los competidores. Sin embargo, este análisis no fue suficiente para explicar las grandes diferencias en los costos. Por lo tanto, se estudiaron todos los procesos de la cadena de valor, y así se identificaron problemas en los procesos de logística y mercadeo. La gerencia de la empresa decidió comparar estos procesos con los de los no competidores. Por lo tanto, varios métodos han sido seleccionados e implementados con éxito en estas áreas funcionales. Al mismo tiempo, los costos de producción se redujeron en un 50% y el tiempo de desarrollo y diseño de nuevos productos se redujo en un 66%. Durante la próxima evaluación comparativa desarrollado en todo el mundo como herramienta eficaz medir el rendimiento, la mejora y el aprendizaje.

El propósito de la evaluación comparativa

Objetivo - implementar los procesos y tecnologías necesarios en su propia empresa, centrándose en los estándares de las mejores empresas - Best of Class. La evaluación comparativa se puede representar mediante las siguientes características estructurales presentadas en el Esquema 1.

Esquema 1. Posibles características estructurales.

estudio de referencia implica identificar el estándar de hacer negocios con la ayuda de evaluaciones estándar generalmente aceptadas de las actividades de las empresas. Los métodos de trabajo de las mejores empresas, que son reconocidas como merecedoras de distribución e implementación en otras empresas, se convierten en un estándar de este tipo. La concreción de objetos, metas, socios nos permite hablar de sus diferentes formas.

Formas de evaluación comparativa

• El benchmarking interno es una comparación de actividades (procesos) similares relacionadas con diferentes unidades organizativas de la misma empresa. De esta forma pueden participar líneas de producción individuales, talleres, empresas y departamentos de una determinada empresa o grupo de empresas.
• La evaluación comparativa externa tiene la forma de industria (orientada a la competencia). A modo de comparación, las empresas asociadas dentro de la industria están involucradas. Con esta forma se logra un alto grado de comparación, es posible aprender rápidamente de la mejor experiencia y obtener un alto rendimiento. Sin embargo, los datos e indicadores se obtienen aquí con la ayuda de costos significativos, ya que las empresas asociadas no están interesadas en transferir experiencia a competidores potenciales.
• En forma externa a modo de comparación, participan empresas asociadas ajenas a la propia empresa. Si se hace una comparación con un grupo de empresas con productos similares o áreas de actividad similares, se puede identificar una tendencia general, se puede identificar un ejemplo de referencia y se puede descubrir un posible potencial de mejora.
• El benchmarking funcional cubre la comparación de funciones, procesos y áreas de actividad similares en empresas de otras industrias. Debido a las diferencias de la industria, los requisitos de coincidencia son menores, por lo que los datos se pueden obtener a un costo menor. Al mismo tiempo, la implementación de los resultados de tipo funcional puede afectar en gran medida la efectividad. competencias clave y comparó funciones, procesos, áreas de actividad de la empresa.
• El benchmarking general es una comparación de datos sobre el trabajo de empresas pertenecientes a diferentes industrias. El objetivo es realizar amplias analogías y comparaciones al momento de evaluar productos, procesos, tecnologías de las mejores empresas cuya experiencia amerita ser implementada.
• Benchmarking Estratégico - un estudio dirigido al cambio principios generales organización de su negocio. Los objetos de estudio son la dirección estratégica del negocio; estructura organizativa y gestión empresarial; decisiones de inversión en inmovilizado o I+D; decisiones de gestión sobre el posicionamiento de la empresa en su conjunto o de sus producciones individuales; enfoques aplicados a la elección de la estrategia de gestión del cambio y su implementación (por ejemplo, la introducción de tecnologías ERP, procesos de reingeniería, transformación sistemas de producción, producción "lean", etc.).

Pasos de evaluación comparativa:

• Comparación sistemática de la efectividad de productos, servicios, procesos, tecnologías basadas en criterios objetivos.
• Una evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con el estándar de referencia, que se determina durante el análisis de los valores de desempeño.
• Identificación la mejor experiencia y las razones de las diferencias en el rendimiento.
• Formular, planificar e implementar actividades que conduzcan a la mejora continua en el desempeño.

Una empresa de fotocopias estaba comparando una tienda de camping. Un proveedor de municiones estudió los productos de una empresa de cosméticos, comparando fundas para estuches y soportes para pintalabios. La aerolínea siguió al equipo de carreras para entender cómo implementar servicio rápido equipos y reparaciones.

En el gobierno federal, las agencias compararon el desempeño de las líneas de servicio al cliente en cuanto a velocidad, precisión y cortesía con otras agencias federales, así como con el sector privado.

El tipo de investigación emprendida no es tan importante como reconocer el hecho de que la evaluación comparativa, tanto dentro como fuera de la organización, puede ser extremadamente beneficiosa en muchas áreas y por varias razones.

Dependiendo de las diferencias significativas en la inversión en recursos y los posibles resultados asociados con varios tipos, la gerencia debe tomar una decisión y determinar qué tipo de evaluación comparativa debe usar el equipo.

Ninguna de las especies es ideal y universal. Un tipo puede ser más apropiado para una u otra organización, dependiendo del entorno, producto, servicio, recursos, cultura y estado actual de implementación de los avances tecnológicos. Hay cuatro tipos principales de benchmarking: interno, competitivo, funcional y general.

1. Evaluación comparativa interna es una comparación de un proceso de negocio con un proceso similar dentro de una organización.
2. Evaluación comparativa competitiva es una comparación directa de un producto, servicio, proceso o método dentro de una relación de competidor a competidor.
3. Evaluación comparativa funcional es una comparación con prácticas similares o idénticas de funciones similares o similares fuera de la industria inmediata.
4. Evaluación comparativa general cubre ampliamente procesos o funciones comerciales no relacionados que pueden implementarse de la misma manera o de formas similares, independientemente de la industria.

A continuación, se incluye una descripción más detallada de estos cuatro tipos de evaluación comparativa: Breve descripción cada tipo; posibles resultados; ejemplos del Departamento de Defensa, el gobierno federal y el sector privado; y algunos pros y contras de cada tipo.

Evaluación comparativa interna

La evaluación comparativa interna es la comparación de un proceso comercial con un proceso similar dentro de una organización para determinar las mejores prácticas comerciales internas. A nivel estatal, los dos departamentos del Departamento de Transporte pueden preparar sus presentaciones presupuestarias para la aprobación del Congreso. En el sector privado, en el comercio minorista, una cadena de supermercados elige su tienda más rentable como punto de referencia para los demás.

Ventajas

• más rentable
• relativamente fácil
• presupuestario
• rápido
• buenas prácticas/familiarización con el proceso de benchmarking
• intercambio de información
• fácil de compartir lecciones aprendidas
• lenguaje sencillo
• la oportunidad de obtener una comprensión más profunda de su propio proceso
• será bueno Punto de partida para futuras investigaciones de evaluación comparativa

Defectos

• cultiva la mediocridad
• limita las opciones de crecimiento
• poco aumento de rendimiento
• puede crear un ambiente de competencia
• sesgo interno

Evaluación comparativa competitiva

El benchmarking competitivo es la comparación directa de un producto, servicio, proceso o método dentro de una relación de competidor a competidor. Esta forma de evaluación comparativa brinda la oportunidad de conocerse mejor a sí mismo y a su competidor; unir fuerzas contra otro rival común. Ejemplo de evaluación comparativa competitiva dentro del Departamento de Defensa: puede incluir sistemas de suministro contrastantes del Ejército y la Fuerza Aérea para iniciativas conjuntas. Dentro del sector privado, dos o más American Automobiles pueden compararse con un competidor internacional común para beneficio mutuo; o las empresas químicas rivales están realizando evaluaciones comparativas para cumplir mejor con los estándares ambientales.

Ventajas

• comparación de procesos similares
• conoce mejor a tu competidor
• posible asociación
• útil para establecer y planificar objetivos
• problemas regulatorios similares

Defectos

• asuntos legales complejos
• mejora de rendimiento relativamente baja
• peligro
• restricción de secretos comerciales
• se puede proporcionar información falsa
• no puede obtener lo mejor en su área de comparación
• los competidores pueden capitalizar sus debilidades

Evaluación comparativa funcional

El benchmarking funcional es la comparación con prácticas similares o idénticas (por ejemplo, proceso de recolección de pedidos de clientes, mantenimiento de control de inventario de repuestos de computadoras, apoyo logístico para el movimiento de fuerzas operativas, etc.) de funciones similares o similares fuera de la industria inmediata. La evaluación comparativa funcional puede identificar las actividades que son más importantes para su área de trabajo, independientemente de la industria. La evaluación comparativa funcional se realiza a nivel federal comparando las colecciones de los procesos del IRS con American Express. Comparar los métodos de extracción de cobre con los métodos de extracción de carbón es un ejemplo del sector privado.

Ventajas

• proporciona información sobre las tendencias de la industria
• comparaciones cuantitativas
• la tasa más alta de mejora; alrededor de 35

Dificultades

• diferentes culturas corporativas
• gran necesidad de especificidad
• síndrome de no inventado aquí
• las características comunes pueden ser difíciles de encontrar
• lleva más tiempo que el interno
• necesita ser capaz de averiguar cómo adaptarse las mejores vistas actividades

Evaluación comparativa general

La evaluación comparativa general cubre ampliamente procesos o funciones comerciales no relacionados que se pueden implementar de la misma manera o de formas similares, independientemente de la industria (por ejemplo, traducción Dinero, código de barras, cumplimiento de pedidos, aprobaciones, reabastecimiento, almacenamiento, etc.). General - significa sin marca. Esta es una forma pura de evaluación comparativa. El enfoque está en ser innovador y aprender sobre los principales flujos de trabajo en lugar de las prácticas comerciales de una organización o industria en particular. El resultado suele ser no solo una conceptualización amplia, sino también una comprensión sutil del flujo de trabajo general que funciona mejor. La evaluación comparativa general se realiza cuando se contrasta el proceso de registro en un Hospital de Veteranos con el proceso de registro en una agencia de alquiler de automóviles. Adaptar el código de barras de una tienda de abarrotes para el control y clasificación de equipaje en un aeropuerto sería otro ejemplo.

Ventajas

• alto rendimiento; alrededor del 35 por ciento
• sin competencia/sin peligro
• amplias nuevas perspectivas
• innovación
• alto potencial de descubrimiento
• estudio de varias industrias
• se puede comparar con todo el mundo

Defectos

• concepto complejo
• puede ser difícil determinar el mejor en el campo
• la planificación lleva mucho tiempo
• conocidas empresas de clase mundial se ven inundadas de consultas
• Los cambios cuantitativos pueden aumentar el riesgo, crear algo de miedo