Regulaarne töötajate lojaalsuse hindamine võimaldab ettevõttel saavutada äriedu ja tugevdada tööandja brändi positsiooni tööturul. Loe lähemalt meie Kadra Süsteemi kolleegide materjalist.

Personali lojaalsuse mehhanismide ja tööriistade mõistmiseks on vaja teada lojaalsuse põhitunnuseid, selle arengutasemeid, aga ka personali lojaalsust mõjutavaid väliseid tegureid. See teave võimaldab teil mõista, mida täpselt tuleb hinnata: milliseid parameetreid ja millistes personalijuhtimise valdkondades. Samas on sõltumata töötajate lojaalsuse ja tööga rahulolu hindamise meetodi valikust vaja saada neilt vastused järgmistele küsimustele:

• kas töötajad teavad oma töötasu määramise parameetreid ja tingimusi, st kas nad on teadlikud sellest, milline nende tegevus toob kaasa palgatõusu ja milline langus;
• kas töötajate tase ja elustiil vastavad sama tegevusvaldkonna töötajate tasemele ja elustiilile teistes organisatsioonides (kõrgem, madalam või proportsionaalne);
• kas organisatsioon on loonud juhtkonnale liigseid privileege, mis suurendavad distantsi tema ja teiste töötajate vahel;
• Kas töötajad on teadlikud oma karjäärivõimalustest?
• kas organisatsiooni personali edukuse hindamise kriteeriumid on õiglased.

See ülevaade keskendub lojaalsuse tasemele ja kuuele tõhusale meetodile töötajate lojaalsuse hindamiseks. Mis on lojaalsus? See on parameeter, mis näitab meile, kui palju teie töötajad tahavad teie ettevõttes töötada, kui palju nad on valmis teile oma võimeid andma, leppima piirangutega ja tegema oma tööd parimal võimalikul viisil. Kui see on kõrge, siis töötajad ei jäta sind ilma väga mõjuvate põhjusteta, sinu protsessid on tõhusad, kultuur on produktiivne ja kui see on madal, siis sa ei teeni nii palju kui saaksid, kaotad kasumit, inimesi ja juhtkonda .

Uurijad selgitasid välja, et töötajate/töötajate lojaalsus ettevõttele koosneb kolmest komponendist: emotsionaalne, sunnitud ja normatiivne.

• Emotsionaalne lojaalsus- see on pühendumine ettevõttele südame kutsel, sest sulle meeldib töötada, siin olla, meeskond jne.
• Sunnitud lojaalsus- lähtuvalt siin töötamise vajadusest, sest puudub võimalus kvalifikatsiooni tõsta, töökohta vahetada või muule erialale saada vms.
• Normatiivne lojaalsus põhineb inimese harjumustel ja väärtustel, tema tõekspidamistel; seda toetavad lapsepõlvest saadik kujunenud käitumisstereotüübid. Näiteks kasvatati inimest pühenduma ettevõttele, millega ta tegeleb, inimestele mõnele kohale jne.

Lojaalsuse ja nende näitajate hindamiseks kasutatakse peamiselt erinevaid küsimustikke ja küsimustikke. Peamine tingimus piisava lojaalsuse taseme tuvastamiseks on anonüümsus. Piisab, kui on teada vastaja osakond, sugu ja vanus. Mis on töötajate lojaalsustestid?

1. Kõige lihtsam ja tõhus meetod on küsitlus.

Pole vaja skaalasid, võtmeid ja tõlgendusalgoritme. Tulemuste õigeks hindamiseks piisab kindlast loogikast. allpool eeskujulik näidis selline küsimustik:

Esmalt tuleb küsimustik levitada ning kui see on täidetud, saadud andmed koguda ja töödelda. Andmete tõlgendamiseks kasutatakse esimese veeru aritmeetilist keskmist, mida lähemal on see 5 punktile, seda suurem on töötajate lojaalsus, mida madalam see on, seda madalam.

Teises, kolmandas ja neljandas veerus hinnatakse, millised valdkonnad on töötaja jaoks olulised ning kas ta näeb nende arengus ettevõttes positiivset trendi. Näiteks selles ankeedis märkis töötaja, et tema jaoks on oluline töökorralduse tase ettevõttes ja tema hinnangul on selle tase võrreldes viimase koodiga paranenud, kui pooled selles veerus töötajatest märkisid sama. , siis on dünaamika positiivne, muidu - vastupidi. Dünaamika tõlgendamist saavad piirata vaid intervjueerija matemaatilised fantaasiad. Saate koostada graafikuid ja diagramme vastavalt saadud andmetele, saate arvutada punktide arvu, saate punkte korrutada aspektide olulisusega ja lisada need pärast korrutamist. Niikuinii saate objektiivse tulemuse.

2. Teine meetod: lojaalsuse hindamine Thurstone'i skaalal. Seda skaalat saab kasutada teie ettevõttes hindamiseks, sest selle koostamine on kättesaadav igale teadlasele. See võimaldab teil hinnata kõiki sotsiaalseid tingimusi, mis on teie ettevõtte jaoks asjakohased. Allpool on näide, mille järgi saate enda oma välja töötada.

Teil on vaja juhiseid punktilehe täitmiseks, kohtuotsuse kaarti ja vastuselehte.

Täitmisjuhised saab koostada järgmiselt:

Lugupeetud (ettevõtte nimi) töötaja!

Siin on kaart hinnangutega, mis näitavad ettevõtte, kus te töötate, erinevaid aspekte. Hindekaardil on hinded 11 kuni 1, kus 11 näitab maksimaalset rahulolu, 6 - neutraalset suhtumist ja 1 - rahulolematust ühe või teise tingimusega.

Palun hinnake iga otsust ainult selle sisu põhjal.

Täname koostöö eest!

Kaardid hinnangutega, et hinnata töötajate lojaalsust ettevõttele

1. Ettevõtte juhtkonna ja töötajate huvid enamasti ei lange kokku.
2. Reeglina ei hinda juhtkond töötaja lisapingutusi nõuetekohaselt.
3. Juht ei tohiks oma probleeme alluvatega arutada, sest see ei aita kaasa autoriteedi säilitamisele.
4. Kui juht hoiab alluvaid teatud distantsil, vastutavad nad rohkem tema korralduste täitmise eest.
5. Inimeste edukaks juhtimiseks peate olema teadlik nende probleemidest.
6. Juht peab pidevalt jälgima oma alluvate tööd.
7. Juht võib andestada töötajatele nende reeglitest kõrvalekaldumise, mida nad peavad ebamõistlikuks.
8. Töötajatevahelised konfliktid, kui need ei puuduta ärivaldkonda, ei mõjuta organisatsiooni tööd.
9. Tööl on palju olulisem nautida mõjukate inimeste soosingut kui saavutada edu suurepärast tööd tehes.
10. Inimesed, kes elavad ainult tööle, kahjustavad sageli oma liigse innukusega asja.
11. Ettevõte peab vaatamata rahalistele raskustele oma kohustused töötajate ees täitma.
12. Ettevõtte juhtkond ei tohiks teha otsuseid, millega enamik töötajaid ei nõustu.
13. Ettevõtte töötaja palk peaks sõltuma tema pere majanduslikust olukorrast.
14. Ettevõtte üks töötaja ei saa saada palka, mis on 10 korda suurem kui teiste töötajate palk.
15. Edutamise kiirus sõltub ennekõike suhetest juhtkonnaga ja seejärel kvalifikatsioonist.
16. Kvaliteetne jõudlus ametlikud kohustused on karjääri kasvu vajalik ja piisav tingimus.
17. Juht saab hea töötaja soovile üldreegleid rikkudes vastu tulla.
18. Sõbralikus kollektiivis on meeldiv töötada, kuid seda on keerulisem juhtida.
19. Kui juhi korraldus võib töötaja hinnangul juhtumit kahjustada, peab töötaja teda sellest hoiatama.
20. Töö ei peaks tooma rahuldust, vaid raha.

Vastuste leht näeb välja selline:

Amet ______________ Sugu ____ Vanus ____________

Tulemuste töötlemiseks on vaja hinnata ainult nr 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20. Ülejäänud otsuseid kasutatakse kui uuringu peamise eesmärgi saavutamiseks. Sõltuvalt sellest, kuidas töötaja neid otsuseid teeb, määratakse need teatud kogus punktid, nimelt:

Tulemusi tuleks hinnata järgmiselt:

54-90 punkti - töötaja näitab üles suurt lojaalsust ettevõttele.

18-54 punkti - näitab selle keskmist taset

18 - +18 - madal lojaalsus

18 - +90 - töötaja suhtub töökohta äärmiselt negatiivselt.

3. Kolmas meetod: projektiivsete küsimuste meetod personali lojaalsuse hindamiseks

Väga huvitav meetod, kuid selleks on vaja põhilisi psühholoogilisi teadmisi ja objektiivset lähenemist hindamisele. Tõhusam on paluda töötajatel küsimustele kirjalikult vastata. Pealegi seda meetodit saada minimaalne protsent sotsiaalselt soovitavaid vastuseid. Sellise küsitluse korraldamiseks saate töötajatele selgitada, et teilt on palutud sotsiaaluuringu läbiviimisel abi. Küsimusi tuleks esitada üsna kiires tempos, sest esimese asjana tuleb pähe see, mida intervjueeritav tegelikult arvab.

• Miks inimesed tööl käivad?
• Mis teie arvates määrab töö kvaliteedi?
• Millised omadused peaksid juhil olema, et temaga hästi koostööd teha?
• Kuidas edu saavutada?
• Mis tingimused tuleb luua hea töötaja et see veelgi paremini toimiks?
• Milline on ideaalne meeskond?

Tõlgendusviis: kui küsimus "Miks inimesed lähevad tööle?" kandidaat vastab, et suurus on esikohal palgad, juht, kes lubab tal tegutseda ilma tarbetu bürokraatiata, siis on need tegurid tema jaoks kahtlemata määravad. Ja kui nad on rahul see koht tööd, siis on ebatõenäoline, et ta kuhugi mujale pürgib.

4. Neljas meetod töötajate lojaalsuse hindamiseks ettevõttele: intervjuu. Seda meetodit kasutatakse ettevõttele erilise väärtusega töötajate lojaalsuse hindamiseks, samuti selleks, et Lisainformatsioon jagunemiste kohta, nii kõrgeima lojaalsustasemega kui ka madala tasemega. Samuti aitab see täpselt tuvastada mitte ainult madala lojaalsuse põhjuseid, vaid ka selle põhjuseid.

Kõige objektiivsema tulemuse saamiseks tuleks kõik osakonna töötajad jagada kolme kategooriasse:

• Algajad (alla aasta vanused)
• Need, kellel on rohkem kui kolm aastat kogemust
• pensionile jäämas

Igast rühmast peate valima 2-3 tüüpilist selle rühma esindajat ja viima nendega intervjuud. Kasutage avatud ja projektiivseid küsimusi. Viimane aitab töötajat mitte häbisse ajada.

Näited avatud küsimustest:

• Millega olete ettevõtte juures kõige rohkem rahulolematu? Miks?
• Millised olid teie ootused meiega liitudes? Millised neist ei ole kinnitatud?
• Mis teile meie ettevõtte töövoo korralduses kõige rohkem ei meeldi? Kuidas neid puudujääke teie arvates parandada saaks?
• Kuidas saate oma töö efektiivsust tõsta?

Muuhulgas peate paluma töötajal jagada temaga kolleegide kogemusi ja uudiseid, kelle abile ta loodab, kui tal seisab ees raske ülesanne, kui palju tema palk vastab tema investeeringule äriettevõttesse, mis talle meeldib. ja mis teda meeskonnas koormab, millised võimalused sinu enda jaoks professionaalne areng seltskonnas.

5. Viies meetod: kandidaatidega töökohale kandideerimisel intervjueerimine nende varasemate kogemuste ja kalduvuse/valmiduse kohta olla lojaalne.

Siin on mõned lojaalsuse põhinäitajad (signaalid):

• huvi ettevõtte, selle tegevuse vastu;
• siiras pühendumus oma tööle, oma tööle;
• püüdes oma paremaks muuta professionaalne tase, nende alluvad, mure oma arengu pärast;
• töötaja ja ettevõtte eesmärgid langevad kokku;
• omaalgatuslik ja kaasav lähenemine juhtimiselt tulevatele ideedele ja uuendustele;
• huvi muutuste vastu parem pool, soov parandada olukorda ettevõttes;

Küsimused, mida saab nende näitajate hindamiseks kasutada:

• "Miks valisite eelmise töökoha?"
• "Palun kirjeldage oma suhteid oma viimasel töökohal – juhtide, alluvate, kolleegidega?"
• "Mis teile viimasel töökohal sobib ja mis mitte?"
• "Milline peaks teie hinnangul olema kolleegide omavaheline suhe? Töötajate ja ettevõtte vahel?"
• "Mida te kunagi osakonnasiseses, ettevõttesiseses suhtes ei lubaks?"
• "Kirjeldage mõnda peamist põhimõtet, mis teid elus juhivad?" ja jne.
• "Kirjeldage kõiki muutusi, millele olete ettevõttes selgelt vastu seisnud või toetanud."
• "Kirjeldage mitu korda, kui mõistsite, et teie kvalifikatsioonist ei piisa, millised olid teie tegevused?"

Selline potentsiaalsete töötajate lojaalsuse hindamine võimaldab eeldada töötaja potentsiaali ja tema kalduvust olla lojaalne. Kui eelmises töökohas usaldas ta ettevõtet ja juhtkonda, siis uues kohas on tal seda lihtsam taastoota, kui vastupidi.

6. Kuues meetod: lahkuvate töötajate küsitlus. Kes teile tõtt räägib või kirjutab, on see kindlasti tema. Kuid pidage meeles, et võite kokku puutuda negatiivsuse lainega. Seetõttu soovitan töötajate lojaalsuse hindamiseks välja töötada küsimustiku, mille saab paluda täita kõigil lahkujatel. Saate teha nii paberist kui elektrooniline vorm. Ja küsimused pärinevad eelmistest lõikudest, kuid kohandage neid.

Paljud on arvamusel, et lojaalsus on suhteline mõiste ja parem on seda teemat üldse mitte tõstatada. Võite nõustuda, kuid ainult siis, kui soovite teha kõike formaalselt, ettenäitamiseks. Kuid kui otsustate ikkagi välja mõelda, miks inimesed teid maha jätavad, on ülaltoodud teave teie jaoks.

Küsimustik Personali lojaalsuse hindamine Ettevõtte juhtkond ja personaliosakond viivad läbi töötajate küsitluse optimeerimise eesmärgil. personalipoliitika meie firma. Personalijuhtimissüsteemi tõhustamisel võetakse kindlasti arvesse teie arvamust. Ankeet on anonüümne, pakutakse kinniseid küsimusi, kuhu tuleb märkida oma ametikohale vastav vastus. 1. Kas olete oma tööga meie ettevõttes rahul? --- ¦ ¦ Jah. --- --- ¦ ¦ Pigem jah. --- --- ¦ ¦ Mul on raske vastata. --- --- ¦ ¦ Pigem mitte. --- --- ¦ ¦ Ei. --- 2. Järjesta tähtsuse järjekorras järgmised tegurid (7-pallisel skaalal): --- ¦ ¦ töö sisu; --- --- ¦ ¦ töötingimused; --- --- ¦ ¦ karjääri loomise väljavaade; --- --- ¦ ¦ professionaalsuse kasv; --- --- ¦ ¦ palk; --- --- ¦ ¦ suhe juhtkonnaga; --- --- ¦ ¦ atmosfäär meeskonnas. --- 3. Palun märkige väide, mis vastab teie ametikohale. --- ¦ ¦ Olen rahul tööga ettevõttes ja ei sooviks vahetada --- töökohta. --- ¦ ¦ Olen tööga ettevõttes rahul, kuid soovin objektiivsete asjaolude tõttu vahetada --- töökohta. --- ¦ ¦ Ma ei ole rahul oma tööga ettevõttes, kuid ei tahaks --- töökohta vahetada. --- ¦ ¦ Ei ole rahul tööga ettevõttes ja soovin vahetada --- töökohta. --- ¦ ¦ Ma ei mõelnud (ei mõelnud) selle küsimuse peale. --- 4. Kui Teil on soov sõna võtta, siis palun kirjutage oma soovid meie ettevõtte äritegevuse parandamiseks (sellele küsimusele võite vastuse vahele jätta). _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________ 5. Kui arvate, et see on vajalik, kirjutage oma perekonnanimi, eesnimi ja isanimi (sellele küsimusele võite vastuse jätta) _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Allikas - "Kadrovik.ru", 2010, nr 9

Sarnased dokumendid

• Organisatsiooni küsimustik dokumentide loetelule, mille laenuvõtjad on lisanud üksuste saadud riigi laenude võlgade ümberkujundamise taotlusele Venemaa Föderatsioon Ja Vene organisatsioonid Väärismetallide vabastamise tulemusena Vene Föderatsiooni riiklikust väärismetallide ja vääriskivide fondist

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

FGBOU VPO"BAIKALI RIIKÜLIKOOL"

Personalijuhtimise osakond

Teema kokkuvõte:

« Personali rahulolu ja lojaalsuse hindamine »

Lõpetatud:

Õpilane UP 14-1

Žigulina Daria

Kontrollitud:

Bakhmatova T.G.

Irkutsk - 2016

Sissejuhatus

Olemasoleva personalijuhtimisealase kirjanduse ülevaade näitas, et personali lojaalsuse ja usaldusväärsuse (aususe) probleem on aktuaalne nii välis- kui ka Venemaa juhtide ja äripsühholoogia valdkonna spetsialistide jaoks. Hoolimata asjaolust, et personali lojaalsus on juhtimise, juhtimisstiilide, ülitõhusate meeskondade moodustamise ja tööstuskonfliktoloogia uurimisel kaasnev probleem korduvalt spetsialiste meelitanud, ei ole sellele küsimusele pühendatud piisavalt töid. Võib kindlalt väita, et lojaalsuse küsimused tõstatuvad suhete (suhete) "juhataja-personali" uurimisel. See on üks olulisi, kuigi varjatud tegureid, mis mõjutavad iga organisatsiooni edu. Töötajate ebalojaalsus võib kaasa tuua tõsiseid tagajärgi, häirida turvalisust ja vähendada ettevõtte konkurentsivõimet. Samas tõstab oskuslik personalilojaalsuse juhtimine tootmistegevuse efektiivsust.

lojaalsustöötajate töötajate rahulolu

1. peatükk. Teoreetilised aspektid mõiste "personali lojaalsus"

Mis on lojaalsus? Tavaliselt eristab igaüks meist intuitiivsel tasandil kergesti inimese lojaalset käitumist ebalojaalsest. Üldises mõttes on lojaalsus lojaalsuse tunne millegi suhtes.

Kohe tahaksin eraldada mõisted "lojaalsus" ja "usaldusväärsus". Usaldusväärsuse all peame silmas organisatsiooni normide, reeglite, seaduste järgimist. Lojaalsus on lojaalsus, töötaja pühendumine ettevõtte eesmärkidele ja väärtustele, tegevuste elluviimine, mis neid eesmärke toetavad ja aitavad ellu viia. See tähendab, et töötaja usaldusväärsus näitab tema käitumise normatiivsuse astet ettevõtte suhtes ja lojaalsus näitab ettevõtte aktsepteerimise astet töötaja poolt ja sallivust selle suhtes.

Lojaalsus tähendab soovi toimida parimal viisil, soovi järgida ettevõtte põhimõtteid, tingimusteta panustada selle eesmärkide saavutamisse, leppida mõne nõudega ja oskust aktsepteerida teisi - neid, mis varem ei kuulunud ettevõtte põhimõtete hulka. ettevõtte visioon.

Lojaalsuse tähtsust tunnetate eredamalt, kui kujutate ette, mida tähendab lojaalsus ehk truudus inimsuhete olukorras, näiteks oma sõbra või abikaasaga. Lojaalsus lähedane inimene- tähendab usaldusväärsust, kindlustunnet, et mis ka ei juhtuks, oled ikka samas "kimbus".

Kuidas on lood lojaalsusega oma põhimõtetele, mille olete aja jooksul kujundanud? Täna määravad need teie elupositsioonid, juhindute nendest põhimõtetest, usaldage neid.

Seega iseloomustavad lojaalsust järgmised olulised punktid:

1. Väärtuste tingimusteta jagamine lojaalsuse objektiga;

2. Ausus ja lojaalsus lojaalsuse objektile;

3. Uhkustunne lojaalsuse objekti suhtes ja sellise suhtumise avatud demonstreerimine;

4. Valmisolek toetada, millegi eest hoiatada, aidata.

Lojaalsed töötajad kasutavad kogu oma jõudu, võimeid ja teadmisi, et saavutada ettevõtte tegevuse raames maksimaalseid tulemusi. Lojaalsete töötajatega võid loota initsiatiivile, uuenduslikele ettepanekutele, mille abil saavad probleemsed küsimused lahendatavaks. Salastatud teabe ohutus, tolerantsus tegevuste korraldamise kulude suhtes, distsipliinist kinnipidamine, valmisolek õppimiseks ja arenemiseks – see kõik ei ole lojaalsete töötajate jaoks mitte töö, raha, karistuse kaotamise hirmu tagajärg, vaid lojaalsuse tagajärg. seltskonda ja ühtsustunnet.

Töötajate lojaalsuse taseme kindlaksmääramine, selle väljaselgitamine, mis täpselt võib teda motiveerida ja ettevõttesse lojaalse suhtumise kujunemisele kaasa aidata, on palju lihtsam kui ennustada täpselt, kuidas ebalojaalne töötaja käitub.

Mida kõrgem on lojaalsus, seda usaldusväärsem on töötaja. Võite rääkida mitmest lojaalsuse tasemest, mida saate hõlpsasti töötajatest eristada. Iga järgmine tase annab ettevõttele suurema pühendumuse.

Lojaalsuse esimene tase seisneb välises atribuutikas, mis viitab ettevõttesse kuulumisele. See on formaalne, materiaalne tasand, mis räägib ainult ettevõtte üht või teist atribuuti omava või kasutava inimese eeldatavast käitumisest. Lojaalsusest pole siin juttugi.

Sellest tulenevalt on lojaalsuse kujunemise algfaasis väliste iseloomulike erinevuste olemasolu lihtsalt vajalik. Brändirõivad, rinnamärgid, kaubamärgiga firmatooted (pliiatsid, kalendrid, tuhatoosid, brošüürid, päevikud) – kõik see loob kuuluvustunde konkreetsesse kogukonda, kuuluvustunde välisel tasandil.

Lojaalsus käitumise tasandil eeldab teatud töötajate sellist tegevust reguleerivate normide ja reeglite järgimist, näiteks eelmise päeva organisatsiooniliste sündmuste kohustuslik arutelu hommikuse suitsupausi ajal või ettevõtte juhi kollektiivne õnnitlus. osakonda väärtusliku kingituse üleandmise kohta.

Kõik see on otseselt seotud ettevõtte korporatiivse kultuuriga ja selle põhimõtete aktsepteerimisega töötajate poolt. Seetõttu on väga oluline tagada organisatsioonis soodne psühholoogiline kliima, soodustada organisatsiooni traditsioonide, mitteformaalsete reeglite kujunemist, seda igati toetada ning julgustada töötajaid sellist käitumist üles näitama.

Lojaalsus võimete tasemel tähendab suuremat pühendumist ettevõttele kui varasematel tasemetel. Alustame sellest, et tööle kandideerimisel, see tähendab teie, tuleks kindlaks määrata konkreetse spetsialisti võimete vastavus ettevõtte nõuetele. Seetõttu sõltub lojaalsus paljuski sellest, kui asjatundlikult te personalivalikule lähenesite. Lojaalsus võimete tasemel eeldab, et inimesel on oskused ja võimed, mis vastavad organisatsiooni eesmärkidele ja nõuetele, järgib teatud põhimõtteid ning suudab seetõttu taastoota oodatud ja nõutud käitumist.

Selle personali lojaalsuse taseme tagamiseks tuleb ennekõike pöörata tähelepanu professionaalsele ja isikuomadused kandidaatide ja praeguste töötajate palkamine, kes on teie organisatsiooni jaoks määravad. Võimete tasemel lojaalne töötaja on organisatsioonile väärtuslik. Ta on alati hästi kursis toimuvate muutustega, on proaktiivne, nagu ta on teinud vajalikke teadmisi ja on huvitatud ettevõtte eesmärkide saavutamisest. Temalt võib oodata tõhusaid uuenduslikke ettepanekuid, tema pilk on alati suunatud ettevõtte saavutuste väljavaatele. Just sellist töötajat vajate, eks?

Lojaalsuse kõrgeimad tasemed on uskumuste tasemel lojaalsus ja identiteeditaseme lojaalsus. Lojaalsus veendumuste tasemel tähendab organisatsiooni uskumuste ja põhimõtete täielikku aktsepteerimist. Organisatsiooni väärtused muutuvad töötaja isiklikeks väärtusteks, seega on nende ametikohtade stabiilsus kõrgeim. Ametlik kuulekus ja reeglite järgimine asendub siin avatud pühendumisega. Sellist lojaalsustaset omavad juhid, organisatsiooni kõrgeimal ja võtmepositsioonil olevad töötajad, töötajad, kes on rahul oma töö, palga, tingimustega ja ka pikaajalise töökogemusega selles kohas. Kui aga ettevõte muudab oma varasemaid ideaale, võib ta kaotada nii väärtuslikud töötajad. Töötajate ümberorienteerumine ei toimu kiiresti ja lihtsalt, kui need ideaalid-uskumused määrasid nende elukorralduse. Nüüd sõltub kõik sellest, kui kannatlik on juhtimine, kui lojaalne see oma töötajatele ning kui valmis ja valmis on töötajad ise uuesti üles ehitada.

Lojaalsust identiteedi tasandil näitab kõrgeimal määral üles ettevõtte omanik ise. Ta investeerib kogu oma energia, säästud ja aja selleks, et saavutada ettevõtte tipptaset ja areng. Eriti kui ta seisis kohe alguses ja tegi oma äri arendamisel esimesed sammud peamiselt üksinda. See lojaalsus ettevõttele ei ole enam lihtsalt tingimusteta – see on iseenesestmõistetav.

Proovime välja selgitada, millised tegurid aitavad kaasa töötajate organisatsioonile lojaalsuse tekkimisele.

Esimene on minevikukogemus. Suhtemudel eelmises töökohas, usalduse määr ettevõtte vastu on peamine punkt, millele peaksite kandidaadiga vestlusel peatuma. Kui eelmisel töökohal koges ta üsna selgelt usaldustunnet, ettevõttesse kuulumist, siis uues organisatsioonis on sellise suhtumise avaldumine tõenäolisem (muidugi soodsatel tingimustel). Kui lojaalsuse tase oli madal, siis selleks, et moodustada see töötaja Lojaalsus ettevõttele, tuleb palju rohkem pingutada.

Seetõttu on vestluse ajal soovitatav esitada kandidaadile mitu järgmist küsimust:

"Millised suhted olid teil eelmisel töökohal kolleegide ja juhtkonnaga?"

"Mis teile sobis ja millega ei olnud piisavalt rahul, st mida tahtsite muuta?"

· „Milline peaks sinu arvates olema kolleegide omavaheline suhe? Töötajad ja juhid? Töötajad ja organisatsioon?

Varasema kogemusega otseselt seotud tegur nagu isiklike väärtuste süsteem. Moodustub aja jooksul otseses interaktsioonis, spetsiifilises elusituatsioonid uskumused määravad nüüd inimese hoiakud ja tema suhete olemuse. Ehk kui inimene on kindlalt veendunud, et professionaalsus ja töökus ei määra saavutuste õnnestumist ning isiklikud sidemed ja oskus olla õigel ajal õiges kohas on ametialase kasvamise juures esmatähtsad, siis vaevalt peaks. oota temalt käitumist, mis kinnitab vastupidist.

Ettevõttepoolne tähelepanu osutamine töötajale on oluline tegur töötajate lojaalsuse kujunemisel. Tähtsuse tunnetus ettevõtte jaoks aitab kaasa mitte ainult soosivale suhtumisele sellesse, vaid ka soovile see usaldusega “tasu maksta”. Inimfaktori rolli ei saa ülehinnata - töötame inimestega, kes lisaks oma kohustuste täitmisele on kaasatud ka suhete süsteemi. Töötaja ei ole kunagi alguses lojaalne organisatsioonile, millega ta just liitus. Ta on pühendunud, kui ettevõte näitab, et see on seda väärt, kui see loob kõik tingimused selliseks suhteks ja väärib seda usaldust.

Lisaks tuleb meeles pidada, et iga inimese jaoks on organisatsiooni suhtes usaldusliku suhtumise kujunemisel olulised erinevad hetked ja tegurid. Ühe jaoks on oluline, et juhtkond õnnitles teda alati isiklikult sünnipäeva puhul, teise jaoks - töögraafiku koostamine, võttes arvesse tema soove või alati õigeaegselt väljamakstud töötasu ja regulaarseid materiaalseid stiimuleid, kolmanda jaoks - lähedus. juht "rahvale", tema sarm ja oskus alati peene komplimendi või energilise lahkumissõnaga rõõmustada. Sellise kohtlemisega püüab töötaja ise teda õigustada. Peaks toimuma vastastikune hea tahte vahetus, teineteise aktsepteerimine. Töötaja peab võrdselt vastama ettevõtte vajadustele, milles ettevõte peab tema eest hoolitsema.

Kui organisatsioonis valitseb rangete reeglite terasne õhkkond, kus eiratakse kõike, mis ei puuduta tööd, ja soov saavutada seatud eesmärk iga hinna eest, isegi töötaja enda kulul, on ebatõenäoline, et tööandja oskama loota oma meeskonna pühendumusele ja valmidusele tormata "nii tulle kui vette". Ja lojaalsus ettevõttele tähendab just seda.

Järgmiseks tingimuseks usalduse tekkimiseks ettevõtte vastu on töötaja vajalik uhkustunne seoses kuulumisega sellesse konkreetsesse organisatsiooni. Uhkustundega ettevõtte saavutuste, selle väljavaadete üle kaasneb alati soov kuuluda sellesse konkreetsesse gruppi, mitte mõnda teise, samuti soov omada sama potentsiaali, mis peitub siin ja mitte mujal.

Teadlased on leidnud, et tööga rahulolu, palga, töötingimuste ja ettevõtte lojaalsuse vahel on otsene seos. Lisaks rahulolu süsteemi "ettevõte – töötaja" iga komponendiga (juhtimine, meeskond, suhete iseloom, töökorraldus ja selle intensiivsus, professionaalset kasvu ja teised) on lojaalsuse tekkimise tingimus.

Peatükk 2. Personali lojaalsuse hindamine

Töötaja lojaalsus on tema tööga rahulolu tagajärg. Vajadused ja ootused on aluseks töötajate tööga rahulolu hindamisel (joonis 1).

Riis. 1. Tööga rahulolu tüübid

Nagu on näidatud joonisel fig. 1 järgi sõltuvad tööga rahulolu liigid töötingimuste hindamisest, s.o. enda ootuste ja tegelike olukordade võrdlus. Kui teatud ajahetkel vastab tegelik töösituatsioon töötaja vajadustele ja ootustele, siis on tal stabiilne rahulolutunne. Positiivne hinnang kinnitab varasemaid otsuseid ja käitumist, stabiliseerib või isegi tõstab ootuste taset. Vastupidi, negatiivne hinnang ei eemalda pinget ootuste ja tegeliku olukorra vahel, samas seatakse kahtluse alla varasemad tegevused ja otsused - ootuste taseme tõusu reeglina ei toimu. Sellest tulenev rahulolematus tekitab probleeme ja nõuab mingit lahendust. Üks neist on varasematest eesmärkidest ja ootustest loobumine, mis väljendub vallandamises. Kui ootused säilivad, siis püütakse neid konstruktiivselt täita. Kui probleemi lahendamise võimalused jäävad väljapoole isiklike jõupingutuste piire, siis ilmneb pettumus, mis võib saada pseudo-tööga rahulolu kujunemise alguseks, mille puhul tegeliku olukorra probleemid ületavad inimliku frustratsiooni vastuvõetava taseme. Samal ajal kasvavad probleemid, moondub arusaam olukorrast.

Empiiriliselt saate mõõta viit kuuest töötajate tööga rahulolu tüübist, paludes neil valida oma tööolukorra hinnangutest ühe. Tulemusi saab esitada tabelis 1.

Tabel 1

Töötajate töörahulolu hindamine

Siseturunduse kontekstis on E.V. Novatorov teeb ettepaneku kasutada teist meetodit töötajate tööga rahulolu hindamiseks. See tehnika on kombinatsioon "olulisuse ja toimivuse" analüüsist, mille töötasid välja välismaised teadlased 1970. aastate lõpus klientide rahulolu mõõtmiseks, ja Herzberg F. töömotivatsiooni teooriast. Sel juhul kasutatakse Herzbergi välja töötatud kõige täielikumat motiveerivate tööatribuutide loendit, mis sisaldab kahte tegurite rühma (tabel 2):

"hügieenifaktorid", mis põhjustavad rahulolematuse seisundit;

· "motivaatorid", mis viivad oma tööga rahulolu seisundini.

Iga tegurit hindavad töötajad viiepallisel skaalal ja keskmised kantakse analüüsiks kaardile. Personali tööga täieliku rahulolu saavutamiseks peab organisatsiooni juhtkond esmalt tagama hügieenifaktorite ja seejärel motivatsioonitegurite olemasolu. Lisateavet seda tüüpi analüüsi kohta leiate siit.

tabel 2

Analüüs "olulisus - täitmine"

Allikas: parandatud

Kirjanduses on organisatsiooni personali lojaalsuse mõiste kohta erinevaid seisukohti (sageli kasutatakse sünonüümidena selliseid mõisteid nagu “lojaalsus”, “truudus”, “kiindumus”, “patriotism”, “pühendumus”), selle kontseptsiooni keerukust saab kujutada joonisel fig. 2.

Riis. 2. Personali lojaalsuse mõiste komponendid

Allikas: parandatud

Lojaalsuse personali aspekt hõlmab endas tööd moodustamisel ärikultuuri, lahendades küsimusi töötasu suhte tegeliku füüsiliste ja vaimsete kulude tasemega ning spetsialisti tegevuse praktilise tähenduse, personali valiku, paigutamise ja koolitamise küsimustes.

Lojaalsuse sotsiaalpsühholoogiline aspekt hõlmab isiklike tegurite arvestamist personali valikul, meeskonna psühholoogilise kliima seisundi jälgimist, meeskonnavaimu kujundamist jne.

Turvalisuse aspekt hõlmab personali ebalojaalsuse faktide tuvastamist ja mahasurumist, jälgimist infosüsteemid ja ressursse, et tuvastada üksikute töötajate volitamata tegevus ettevõtte sees, suruda maha väliste vastaspoolte katsed tekitada organisatsioonile oma ressursse kasutades majanduslikku kahju. inimressursid.

Eespool öeldut silmas pidades võib lojaalsuse mõiste kohta eristada järgmisi seisukohti:

1. Organisatsiooni personali lojaalsust vaadeldakse turvalisuse seisukohalt (A. Kovrov). Selles kontekstis on lojaalsuse (ebalojaalsuse) kriteeriumiks usaldusväärsus, ametialane sobivus, taunitavate või soovimatute tegude olemasolu või puudumine: vargus, teabeleke, joobeseisund, hilinemine, töölt puudumise juhtumid jne. Samas käsitletakse inimest kui ressurssi ning tema suhtes rakendatakse väga erinevaid mõjutusmeetmeid (videovalvest kuni polügraafitestideni).

2. M.I. Magura käsitleb mõistet "töötajate pühendumine oma organisatsioonile", mis on psühholoogiline seisund, mis määrab töötajate ootused, hoiakud, nende töökäitumise tunnused ja selle, kuidas nad organisatsiooni tajuvad.

Organisatsiooniline pühendumus hõlmab tuvastamist, kaasamist ja lojaalsust:

ja identifitseerimine on uhkus organisatsiooni üle, organisatsiooni eesmärkide omastamine töötajate poolt; see sõltub sellest, kuivõrd inimesed on kursis organisatsiooni asjade seisust ja nende jaoks oluliste probleemide lahendamise väljavaadetega, näevad oma eesmärkide ja organisatsiooni eesmärkide ühtsust, on uhked fakti oma tööst selles organisatsioonis, arvestama organisatsiooni hinnanguga nende tööle;

b kaasamine on soov teha isiklikke pingutusi, panustada organisatsiooni liikmena oma eesmärkide saavutamisse; töö peaks andma töötajatele valmisoleku, kui organisatsiooni huvid seda nõuavad, lisapingutusteks, mitte ainult töökirjeldus; enesehinnang, mis põhineb rahulolul iseendaga professionaalsed saavutused ja teie töö; huvi organisatsiooni jaoks oluliste töötulemuste saavutamise vastu, vastutus oma töö tulemuste eest;

lojaalsuses on emotsionaalne seotus organisatsiooniga, soov jääda liikmeks; eeldab rahulolu organisatsioonis tehtava töö sisuga, organisatsioonipoolse tähelepanu ja hoolitsuse tunnet, rahulolu oma karjääriga organisatsioonis, kindlustunnet pikaajalise töö otstarbekuse vastu selles organisatsioonis.

Pühendumine organisatsioonile võib olla kolme tüüpi:

-- tõsi, mis väljendub kõigi nende elementide maksimaalses avaldumises ilma edutamiseta eritingimused seoses organisatsiooniga;

- pragmaatiline, mis põhineb töötaja soovil kaaluda ja võrrelda, mida ta organisatsioonile annab ja vastutasuks saab;

- sunnitud, mis põhineb töötaja suutmatusest leida teist tööd.

Välismaistest on praegu kõige kuulsam ja levinum Ameerika spetsialistide John Meiri ja Natalie Alleni pakutud kontseptsioon. Nad kirjeldavad lojaalsust kui vaimset seisundit või suhtumist töösse, mida iseloomustavad järgmised mõisted:

-- emotsionaalne seotus organisatsiooniga;

-- organisatsioonist lahkumise kulud;

kohustuse tunne organisatsiooni ees.

Olenevalt ühe sellise tunnuse domineerimisest töötaja töö suhtes eristatakse kolme lojaalsuse komponenti.

1. Afektiivne (või emotsionaalne) lojaalsus on töötajate identifitseerimise määr organisatsiooniga, kaasatus ja emotsionaalne seotus organisatsiooniga. Emotsionaalselt pühendunud töötajad usuvad organisatsiooni eesmärkidesse ja väärtustesse ning on hea meelega liikmed. Seega jäävad tugeva afektiivse komponendiga töötajad organisatsiooni, sest tahavad.

2. Jätkuv (arvutatud, arvutatud) lojaalsus on töötaja teadlikkuse määr hinnast, mida ta maksab organisatsioonist lahkumise eest. Tugeva jätkuva komponendiga töötajad on teadlikud, et see hind on kõrge. Seega jäävad sellised töötajad organisatsiooni, sest nad juba töötavad seal (kas see on neile kasulik või vastupidi ei ole kasulik).

3. Normatiivne komponent on teadlikkus võlast organisatsiooni ees. Normatiivselt pühendunud töötajad jätkavad tööd, sest on veendunud, et teevad õiget asja ja järgivad moraalinorme. Seega jäävad sellised töötajad organisatsiooni, sest nad peavad seda tegema.

Kõigil kolmel lojaalsuse vormil on palju pistmist sellega, kas töötaja jääb organisatsiooni tööle. Töötajate kõrge lojaalsuse tagajärjed on töötajate voolavuse vähenemine, töölt puudumise vähenemine, tööviljakuse tõus, töötaja kodanikuorganisatsiooni käitumine, aga ka stressi tõenäosuse vähenemine töökohal ja konfliktide vähenemine perekondade vahel. ja töötama.

Meyer tegi ettepaneku jagada kõik lojaalsuse kujunemist soodustavad tegurid nelja rühma:

1) töökogemus;

2) väärtuste vastavus;

3) organisatsiooniline tugi;

4) organisatsiooniline õiglus.

Siseturunduse eesmärk on tugevdada nende tegurite mõju, see peaks aitama kaasa mugavustunde (rolli määratlemise, heade inimestevaheliste suhete kaudu) ja pädevuse (ülesannete keerukuse ja isikliku vastutuse sobiva taseme loomise kaudu) arendamisele (joonis fig. 3, märk „+” näitab positiivset mõju, märk „-” – negatiivne mõju).

Riis. 3. Personali lojaalsust mõjutavate tegurite struktuur

S. Garmaeva viitab pangatöötajate näitel, et töötajate lojaalsuse määravad mitmed nii subjektiivsed kui objektiivsed tegurid:

1 Pangapersonali lojaalsuse objektiivsed tegurid on järgmised: - panga seisund selle teatud arenguetapis (struktuuri täiuslikkus, ettevõttesisesed suhted jne); panga missioon ja arengustrateegia; panga positsioon turul ja selle konkurentsieelised; välistingimused; väljakujunenud organisatsioonikultuur ja muud;

2 subjektiivsed tegurid hõlmavad selliseid tegureid nagu panga poolt omaks võetud juhtimisstiil; juhi isiksus; juhtimissüsteemi tõhusus (kvaliteet juhtimisotsused, töökorraldus töökollektiivi ja nii edasi.); sotsiaalsed suhted meeskond; töötaja enda moraalne positsioon; võimalus realiseerida oma ametialaseid huve, nõudeid ja muid.

Organisatsiooni juhtkond peab kinni pidama sellistest juhtimispõhimõtetest, mis arvestavad töötajate eesmärke ja huve, tagavad nende laialdase kaasamise ettevõtte probleemide lahendamise protsessi.

Selleks, et suurem osa organisatsiooni töötajatest näitaks sellele üles tõelist lojaalsust, on vaja siseturunduse meetodeid kasutades luua personalile vastavad töötingimused, s.o. rakendada meetmete ja tegevuste süsteemi, mis mõjutavad lojaalsuse taset aastal positiivne pool, kahe peamise strateegilised eesmärgid-- aususe, avatuse ja vastastikuse abistamise õhkkonna loomine meeskonnas ning personalipoliitika elementide kõrvaldamine, mis soodustavad töötajate ebalojaalsuse avaldumist. Lojaalsustaseme muutuste jälgimiseks ja siseturunduse tulemuste hindamiseks on vaja perioodiliselt mõõta töötajate lojaalsust.

Üks tuntumaid meetodeid töötajate lojaalsuse mõõtmiseks – Organisatsioonilise pühendumise küsimustik (OCQ) – töötas välja välisteadlane R. Mowday ja tema kolleegid (tabel 3).

Tabel 3

Lojaalsuse mõõtmise küsimustik

Metoodikas kasutatakse 7-pallilist skaalat 1 - "ei ole absoluutselt nõus" - kuni 7 - "täiesti nõus" (punktide 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14 puhul); ja 7-st - "ei ole absoluutselt nõus" - 1-ni - "täiesti nõus" (punktide 3,7,9, 11, 12, 15 puhul). Arvutatakse kõigi üksuste keskmine väärtus.

Uuringu käigus saadud lojaalsusnäitajaid analüüsitakse erinevate parameetrite järgi nagu vanus, sugu, tööstaatus, töötajate staaž üldiselt ja konkreetselt selles organisatsioonis, samuti kasutatakse töötajate organisatsioonisisest segmenteerimist. Lojaalsusnäitajaid võrreldakse eelmiste perioodide sarnaste näitajatega.

Lisaks teeb V. Dominyak lojaalsuse täpsemaks uurimiseks ettepaneku hinnata töötajate ootusi organisatsioonilt viieteistkümne motiivi rakendamiseks. ametialane tegevus tööle asumise hetkel (ORM - motiivide elluviimise ootuste hindamine) ja organisatsiooni suutlikkust rakendada hetkel samu motiive (BPM - motiivide rakendamise võimalikkuse hindamine hetkel) 10 palli skaalal ( Tabel 4).

Tabel 4

Professionaalse tegevuse motiivid

Läbi viiakse lojaalsuse näitajate, ootuste realiseerumise ja motiivide realiseerumise võimaluste võrdlev analüüs nii organisatsiooni kui terviku, üksikute struktuuriüksuste ja konkreetsete töötajate jaoks (vajadusel). Tulemuste põhjal on siseturunduse raames väljatöötamisel ja aja jooksul täiendamisel personali rahulolu ja lojaalsuse tõstmise programm.

Kokkuvõte:

1. peamine ülesanne mis tahes teenindusorganisatsiooni siseturundus - selle organisatsiooni töötajate lojaalsuse saavutamine ja suurendamine.

2. Personali lojaalsus sõltub otseselt nende rahulolust tööga, mis omakorda sõltub töötajate vajaduste rahuldamisest ja tööga seotud ootuste realiseerumisest.

3. Lojaalsust käsitletakse nii personali, sotsiaalpsühholoogilise kui ka äriturvalisuse seisukohalt.

4. Lojaalsus võib olla tõene, pragmaatiline või pealesunnitud, olenevalt ühe või teise komponendi domineerimisest selles: afektiivne (emotsionaalne), jätkuv (arvutatud) või normatiivne.

5. Lojaalsustasemete muutuste jälgimiseks ja siseturunduse tulemuste hindamiseks tuleks töötajate lojaalsust perioodiliselt hinnata, kasutades näiteks organisatsiooni pühendumise küsimustikku (OCQ).

Siseturundus annab selleks vajalikud organisatsioonisisesed sotsiaalpsühholoogilised tingimused tõhus töö töötajaid ja suurendada nende lojaalsust organisatsioonile.

Järeldus

Lojaalsuse kujunemine ettevõttes peaks põhinema eelkõige mittemateriaalsetel teguritel. Loomulikult saab veidi tõsta töötajate palka või suurendada lisatasusid. Kuid tasub meeles pidada, et lojaalsust, nagu kõiki emotsioone, ei saa osta. Seda saab kasvatada järk-järgult, ilma sündmusi sundimata. Ja peamine selles protsessis on partnerlus töötaja ja tööandja vahel.

Bibliograafia

1. Garmaeva S. Pangapersonali lojaalsus: reguleerimise probleem // Personal-mix. - 2002. - nr 1.

2. Dominyak V. Lojaalsuse fenomen välisuurijate arengutes//Personal-mix. - 2003. - nr 1 (14). -- S. 107--111.

3. Dominyak V. Lojaalsuse mõõtmine: töötav mudel // Personali segu. - 2004. - nr 2 (21).

4. Dominyak V.I. Personali lojaalsuse mõiste: kirjanduse ülevaade. // http://dominiak.by.ru/lrc/lsl.html

5. Euroopa Kvaliteediorganisatsiooni 40. kongressi valitud materjalid. -1997. -- S. 34--36.

6. Magura M.M. Organisatsioonikultuur kui teostusvahend organisatsiooniline muutus// Personali juhtimine. - 2002. - nr 1.

7. Novatorov E.V. Siseturunduse audit analüüsimeetodil "olulisus - tulemuslikkus" // Turundus Venemaal ja välismaal. - 2000. - nr 1.

8. Prasolov V.I. Personalilojaalsuse tagamise tehnoloogiad ettevõtte turvapoliitika ülesehituses // Konverentsi „Ettevõtte turvasüsteemi loomine. Praktilised lähenemised”. http://www.it2b.ru/it2b2.view6.page32.html

9. Liljander V. Sisesuhete turunduse tähtsus välissuhete edu saavutamiseks // http://www.shh.fi/~liljande/internalemployeerelation2000.pdf

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Lojaalsuse kohustuslikud atribuudid. Personalilojaalsuse mõiste, olemus ja klassifikatsioon. Töötajate organisatsioonile lojaalsuse teket soodustavad tegurid. usalduse tekkimise tingimused. Kliendi lojaalsusprogrammid.

kursusetöö, lisatud 20.12.2015


Personali lojaalsuse olemus ja tähendus. Selle esinemist soodustavad tegurid seoses organisatsiooniga. Analüüs majanduslik tegevus JSC "Kurskrezinotehnika" Materiaalsete ja mittemateriaalsete tegurite mõju inimese motivatsioonile.

kursusetöö, lisatud 26.06.2014


Personali lojaalsuse kontseptsioon JSC "AviaStart" näitel. Personali lojaalsuse tase. Lojaalsushaldusettevõtte probleemid ja võimalused. Meetmed JSC "AviaStart" personali lojaalsuse suurendamiseks. Arendatava projekti riskid.

kursusetöö, lisatud 19.08.2014


Ettevõtte mõiste ja tüübid sotsiaalne vastutus; ettevõtte personali lojaalsus ja selle kujunemise tegurid. Organisatsiooni "G.Ya. Remishevskaya nimeline vabariiklik kliiniline haigla" personali lojaalsuse analüüs. lühikirjeldus organisatsioonid.

kursusetöö, lisatud 13.01.2014


Mõiste "töötajate pühendumine oma organisatsioonile". Lojaalsuse kujunemise dünaamika analüüs pangatöötajate staaži ja vanuse järgi. Panga töötajate ebapiisava lojaalsuse tõttu tekkivate pangakahjumite arvutamine. Soovitused kaadri voolavuse taseme vähendamiseks.

lõputöö, lisatud 06.11.2013


Lojaalse käitumise tüpoloogia. Lojaalsust mõjutavad tegurid. Tarbijalojaalsuse kujunemise käsitlused. Pealtkuulamisbarjäärid, tekitades ümberlülituskulusid. Suurenenud klientide rahulolu. Peamiste lojaalsusprogrammide populaarsed vead.

kursusetöö, lisatud 17.11.2012


Personali lojaalsus kui organisatsiooni personali stabiilsuse oluline kriteerium. Töötajate pühendumuse tüübid, juhtkonna ja alluvate vaheliste mitteametlike suhete tunnused. Suhtetüübi analüüs organisatsioonikultuur ja töötajate lojaalsus.

kursusetöö, lisatud 20.12.2012


Personali pühendumus organisatsioonile: selle kujunemise sisu ja tegurid. Identifitseerimise, kaasamise, lojaalsuse tunnuste iseloomustus. Töökoha valiku motiivid, tööeetika. Lähenemisviisid pühendunud töötajate osakaalu suurendamiseks ettevõttes.

abstraktne, lisatud 01.09.2015


Organisatsioon on ühendatud inimeste rühm ühine eesmärk. Lojaalsuse mõiste tõlgendamine juhtide ja töötajate poolt. Vajadus luua motivatsioonimehhanism, mis mõjutab töö efektiivsuse tõusu. Motivatsiooni ja lojaalsuse vaheline seos.

kursusetöö, lisatud 22.10.2012


Klientide lojaalsus kui ettevõtte juhtimise tööriist ja protsess. Lojaalsusprogrammi põhireeglid ja nende haldamise meetodid. Avtogradi ettevõtete grupi klientide püsikliendi julgustamise süsteemi väljatöötamine, selle efektiivsuse hindamine.

Kutsume teid osalema N JSC läbiviidud uuringus.

Üks peamisi eesmärke strateegiline plaan JSC "N" arendamine on tugeva ettevõttekultuuri, kõrge professionaalsuse ja töötajate lojaalsuse kujundamine.

Sihtmärk see uuring- teabe saamine oma töökorralduse ja sotsiaalpsühholoogilise kliima kohta meeskonnas.

See uuring on anonüümne ja selle tulemusi kasutatakse ainult kokkuvõtlikuna.

Täname juba ette uuringus osalemise eest!

Personaliosakond

Palun lugege läbi küsimused ja märkige järgmise skaala abil vastus, mis teie arvates on kõige õigem:

1 - ei nõustu

2 – mõõdukalt ei nõustu

3 - neutraalne suhtumine

4 - pigem nõus

5 - täiesti nõus

Isiklik informatsioon:

Küsimustiku statistiliseks töötlemiseks palume esitada mõned isikuandmed.

Vanus _____ aastat

korrus____________

Töökogemus JSC-s “N” ____aastat ___kuud