UVOD

Ovo poglavlje upoznaje čitatelja sa sustavom planiranja i kontrole proizvodnje. Prvo ćemo govoriti o sustavu u cjelini, zatim ćemo detaljnije govoriti o nekim aspektima planiranja proizvodnje. Sljedeća poglavlja usredotočuju se na glavno planiranje proizvodnje, planiranje resursa, upravljanje učinkom, kontrolu proizvodnje, nabavu i predviđanje.

Proizvodnja je složen zadatak. Neke tvrtke proizvode ograničen broj proizvoda, druge nude širok raspon. Ali svaka tvrtka koristi drugačiji proces, strojeve, opremu, radne vještine i materijale. Kako bi ostvarila profit, poduzeće mora organizirati sve ove čimbenike na način da proizvodi prave proizvode najviše kvalitete u pravo vrijeme uz najnižu cijenu. Ovo je složen problem i zahtijevat će učinkovit sustav planiranja i kontrole za njegovo rješavanje.

Dobar sustav planiranja trebao bi odgovoriti na četiri pitanja:

1. Što ćemo proizvoditi?

2. Što nam je potrebno za ovo?

3. Što imamo?

4. Što nam još treba?

To su pitanja prioriteta i performansi.

Prioritet Koji proizvodi su potrebni, koliko ih je potrebno i kada su potrebni. Tržište postavlja prioritete. Na dužnostima Odjel proizvodnje uključuje izradu planova za zadovoljenje, koliko je to moguće, potražnje tržišta.

Izvođenje Je sposobnost proizvodnje da proizvodi robu i usluge. U konačnici, to ovisi o resursima tvrtke — opremi, ljudstvu i financijskim resursima — te o mogućnosti pravovremenog dobivanja materijala od dobavljača. U kratkom vremenskom razdoblju, produktivnost (proizvodni kapacitet) je količina posla koji se može obaviti s radom i opremom u danom vremenskom okviru.

Trebao bi postojati odnos između prioriteta i izvedbe, kao što je grafički prikazano na slici 2.1.

Slika 2.1 Odnos između prioriteta i izvedbe.

Kratkoročno i dugoročno, proizvodni odjel mora razviti planove kako bi uravnotežio potražnju na tržištu s raspoloživim proizvodnim resursima, zalihama i produktivnošću. Prilikom donošenja dugoročnih odluka, poput izgradnje novih tvornica ili kupnje nove opreme, planove je potrebno izraditi nekoliko godina unaprijed. Prilikom planiranja proizvodnje za sljedećih nekoliko tjedana, dotično razdoblje se mjeri u danima ili tjednima. O ovoj hijerarhiji planiranja, od dugoročnog do kratkoročnog, raspravlja se u sljedećem odjeljku.

SUSTAV PLANIRANJA I KONTROLE PROIZVODNJE

Sustav planiranja i kontrole proizvodnje (MPC) sastoji se od pet glavnih razina:

• Strateški poslovni plan;
• Plan proizvodnje (plan prodaje i poslovanja);
• Glavni raspored proizvodnje;
• Plan zahtjeva za resursima;
• Nabava i kontrola proizvodnih aktivnosti.

Svaka razina ima svoj zadatak, trajanje i razinu detalja. Kako prelazimo sa strateškog planiranja na kontrolu proizvodnje, izazov se mijenja od općeg smjera do specifičnog detaljnog planiranja, trajanje se smanjuje iz godina u dane, a razina detalja raste od općih kategorija do pojedinačnih transportera i dijelova opreme.

Budući da svaka razina ima svoje vrijeme trajanja i svoje zadatke, razlikuju se i sljedeći aspekti:

• Svrha plana;
• Horizont planiranja - vremenski period od trenutnog trenutka do određenog dana u budućnosti, za koji je plan dizajniran;
• Razina pojedinosti - detaljiziranje stavki potrebnih za provedbu plana;
• Ciklus planiranja – Koliko često se plan revidira.

Na svakoj razini potrebno je odgovoriti na tri pitanja:

1. Koji su prioriteti – što treba proizvesti, koliko i kada?

2. Kojim proizvodnim pogonima raspolažemo – kojim resursima raspolažemo?

3. Kako se mogu riješiti neslaganja između prioriteta i učinka?

Slika 2. 2 ilustrira hijerarhiju planiranja. Prve četiri razine su razine planiranja. ... Rezultat planova je pokretanje kupnje ili proizvodnje potrebnog.

Posljednja razina je provedba planova kroz kontrolu proizvodnih aktivnosti i otkupa.

Slika 2.2 Sustav planiranja i upravljanja proizvodnjom.

U sljedećim odjeljcima pogledat ćemo cilj, horizont, razinu detalja i ciklus na svakoj razini planiranja.

Strateški poslovni plan

Strateški poslovni plan je izjava o glavnim ciljevima i zadacima koje tvrtka očekuje da će ostvariti u razdoblju od dvije do deset godina ili dulje. To je formulacija općeg smjera tvrtke, koja opisuje vrstu poslovanja koju tvrtka želi raditi u budućnosti - linije proizvoda, tržišta, itd. Plan daje opću ideju o tome kako tvrtka namjerava to postići ciljeve. Temelji se na dugoročnim prognozama, a razvijaju ga marketinški, financijski, proizvodni i tehnički odjeli. Zauzvrat, ovaj plan postavlja smjer i osigurava koordinaciju marketinških, proizvodnih, financijskih i tehničkih planova.

Marketinški stručnjaci analiziraju tržište i donose odluke o postupcima tvrtke u trenutnoj situaciji: određuju tržišta na kojima će se raditi, proizvodi koji će se isporučivati, potrebnu razinu usluge kupcima, politika cijena, strategija promocije itd.

Odjel za financije odlučuje iz kojih izvora primati i kako koristiti sredstva dostupna poduzeću, novčani tijek, dobit, povrat ulaganja i proračunska sredstva.

Proizvodnja mora zadovoljiti potražnju tržišta. Da bi to učinio, koristi jedinice, mehanizme, opremu, rad i materijale što je učinkovitije moguće.

Tehnički odjel je odgovoran za istraživanje, razvoj i dizajn novih proizvoda te poboljšanje postojećih.

Tehničari blisko surađuju s marketingom i proizvodnjom kako bi dizajnirali proizvode koji će se dobro prodavati na tržištu i koji će biti isplativi za proizvodnju.

Izrada strateškog poslovnog plana odgovornost je menadžmenta poduzeća. Na temelju informacija dobivenih od odjela marketinga, financija i proizvodnje, strateškim poslovnim planom utvrđuje se opća shema, u skladu s kojom se postavljaju ciljevi i zadaci daljnjeg planiranja u marketinškom, financijskom, tehničkom i proizvodnom odjelu. Svaki odjel izrađuje vlastiti plan za provedbu zadataka postavljenih strateškim poslovnim planom. Ovi planovi su međusobno usklađeni kao i sa strateškim poslovnim planom. Ovaj odnos je ilustriran na sl. 2.3.

Razina detalja u strateškom poslovnom planu je niska. Ovaj plan utječe Opći zahtjevi tržište i proizvodnja – na primjer, tržište u cjelini za glavne grupe proizvoda – a ne prodaja pojedinih proizvoda. Često sadrži metriku u dolarima, a ne u jedinicama.

Strateški poslovni planovi obično se revidiraju jednom polugodišnje ili godišnje.

Plan proizvodnje

Na temelju zadataka postavljenih u strateškom poslovnom planu, rukovodstvo proizvodnog odjela donosi odluke o sljedećim pitanjima:

• Broj proizvoda u svakoj skupini koji je potrebno proizvesti u svakom vremenskom razdoblju;
• Željena razina zaliha;
• Oprema, radna snaga i materijali potrebni u svakom vremenskom razdoblju;
• Dostupnost potrebnih resursa.

Razina detalja je niska. Na primjer, ako tvrtka proizvodi različite modele dječjih bicikala, tricikla i skutera, a svaki model ima mnogo opcija, tada će plan proizvodnje odražavati glavne skupine ili obitelji proizvoda: bicikle na dva kotača, tricikle, skutere.

Stručnjaci moraju razviti proizvodni plan koji bi zadovoljio potražnju na tržištu, a da ne nadilazi resurse koji su dostupni tvrtki.

Slika 2.3 Poslovni plan.

To će zahtijevati određivanje resursa koji su potrebni za zadovoljavanje tržišne potražnje, usporedbu s dostupnim resursima i razvoj plana koji je usklađen jedan s drugim.

Ovaj proces određivanja potrebnih resursa i njihova usporedba s raspoloživim resursima provodi se na svakoj razini planiranja i zadatak je upravljanja učinkom. Učinkovito planiranje zahtijeva ravnotežu između prioriteta i učinka.

Uz marketinški i financijski plan proizvodni plan utječe na provedbu strateškog poslovnog plana.

Horizont planiranja je obično šest do 18 mjeseci, a plan se revidira mjesečno ili tromjesečno.

Glavni raspored proizvodnje

Glavni plan proizvodnje (MPS) je plan proizvodnje pojedinačnih krajnjih proizvoda. On rastavlja plan proizvodnje, odražavajući broj gotovih proizvoda svake vrste koji treba biti proizveden u svakom vremenskom razdoblju. Na primjer, ovaj plan može navesti da se svaki tjedan mora proizvoditi 200 skutera A23. Plan proizvodnje, predviđanja za pojedinačne krajnje stavke, narudžbenice, informacije o zalihama i postojeća produktivnost koriste se kao ulazni podaci za razvoj MPS-a.

MPS razina detalja viša je od one u proizvodnom planu. Dok se plan proizvodnje temelji na obiteljima proizvoda (tricikli), glavni plan proizvodnje se razvija za pojedinačne krajnje proizvode (na primjer, za svaki model tricikla). Horizont planiranja može biti od tri do 18 mjeseci, ali prije svega ovisi o trajanju procesa nabave ili same proizvodnje. O tome ćemo govoriti u 3. poglavlju, u odjeljku o glavnom planiranju proizvodnje. Pojam glavnog rasporeda odnosi se na proces razvoja glavnog rasporeda proizvodnje.

Izraz glavni plan proizvodnje odnosi se na krajnji rezultat ovog procesa. Planovi se obično pregledavaju i mijenjaju tjedno ili mjesečno.

Plan potreba za resursima

Plan zahtjeva za resursima (MRP)* je plan za proizvodnju i nabavu komponenti koje se koriste u proizvodnji predviđenih kalendarski plan proizvodnja proizvoda.

Označava potrebne količine i uvjete predviđene proizvodnje ili uporabe u proizvodnji. Odjeli nabave i kontrole proizvodnje koriste MRP-ove za donošenje odluka o pokretanju kupnje ili proizvodnji određenog artikla.

Razina detalja je visoka. Plan zahtjeva za resursima pokazuje kada su potrebne sirovine, zalihe i dijelovi za proizvodnju svakog krajnjeg proizvoda.

Horizont planiranja trebao bi biti najmanje ukupno trajanje procesa nabave i proizvodnje. Kao i kod glavnog plana proizvodnje, on je između tri i 18 mjeseci.

Kontrola nabave i proizvodnje

Slika 2.4 Odnos između razine detalja i horizonta planiranja.

Kontrola nabave i proizvodnje (PAC) je faza implementacije i kontrole sustava planiranja i kontrole proizvodnje. Proces nabave odgovoran je za organiziranje i kontrolu protoka sirovina, materijala i komponenti u poduzeće. Kontrola proizvodnih aktivnosti je planiranje slijeda tehnoloških operacija u poduzeću i kontrola nad njim.

Horizont planiranja je vrlo kratak, od otprilike jednog dana do mjesec dana. Razina detalja je visoka jer se bavi specifičnim montažnim linijama, opremom i narudžbama. Planovi se svakodnevno pregledavaju i mijenjaju.

Na sl. 2.4 pokazuje odnos između raznim sredstvima horizonti planiranja, horizonti planiranja i razine detalja.

U sljedećim poglavljima pobliže ćemo pogledati razine o kojima se govorilo u prethodnim odjeljcima. Ovo poglavlje posvećeno je planiranju proizvodnje. Zatim ćemo govoriti o glavnom rasporedu, planiranju resursa i kontroli proizvodnje.

Upravljanje učinkom

Na svakoj razini sustava planiranja i kontrole proizvodnje potrebno je provjeriti usklađenost plana prioriteta s raspoloživim resursima i produktivnošću proizvodnih pogona. Poglavlje 5 detaljnije pokriva upravljanje učinkom. Za sada je dovoljno razumjeti da glavni proces upravljanja proizvodnim i poduzetničkim resursima uključuje izračunavanje produktivnosti potrebne za proizvodnju u skladu s planom prioriteta, te pronalaženje metoda za postizanje te produktivnosti. Bez toga ne može biti učinkovitog, izvodljivog plana proizvodnje. Ako se traženi učinak ne može postići u pravo vrijeme, potrebno je promijeniti plan.

Određivanje potrebne izvedbe, usporedbu s postojećim učinkom i dopunu (ili promjenu planova) treba provesti na svim razinama sustava planiranja i kontrole proizvodnje.

Svakih nekoliko godina mehanizmi, oprema i jedinice mogu se pustiti u rad ili prestati s radom. Međutim, u razdobljima koji se razmatraju u fazama od planiranja proizvodnje do kontrole proizvodnih aktivnosti, takve promjene se ne mogu napraviti. Tijekom tog vremena možete promijeniti broj smjena, redoslijed prekovremenog rada, podugovaranje i tako dalje.

PLANIRANJE PRODAJE I POSLOVANJA (SOP)

Strateški poslovni plan objedinjuje planove svih dijelova organizacije i ažurira se u pravilu godišnje. Međutim, ove planove treba s vremena na vrijeme prilagoditi u svjetlu nedavnih prognoza i nedavne promjene tržišne i ekonomske situacije. Planiranje prodaje i poslovanja (SOP) je proces osmišljen za stalnu reviziju strateškog poslovnog plana i koordinaciju planova među odjelima. SOP je višenamjenski poslovni plan koji pokriva prodaju i marketing, razvoj proizvoda, operacije i upravljanje poduzećem. Operacije predstavljaju ponudu, a marketing potražnju. ... SOP je forum na kojem se razvija proizvodni plan.

Strateški poslovni plan ažurira se godišnje, a planiranje prodaje i poslovanja dinamičan je proces u kojem se planovi tvrtke redovito usklađuju, najčešće barem jednom mjesečno. Proces počinje u odjelima prodaje i marketinga, koji uspoređuje stvarnu potražnju s prodajnim ciljem, procjenjuje tržišni potencijal i predviđa buduću potražnju. Prilagođeni marketinški plan se zatim prenosi na proizvodne, tehničke i financijski odjel koji usklađuju svoje planove u skladu s revidiranim marketinškim planom. Ako ti odjeli odluče da ne mogu ispuniti novi marketinški plan, morat će se promijeniti.

Tako se tijekom cijele godine stalno revidira strateški poslovni plan i osigurava koordinacija djelovanja različitih odjela. Na sl. 2.5 prikazuje odnos između strateškog poslovnog plana i plana prodaje i poslovanja.

Planiranje prodaje i poslovanja osmišljeno je za prosječno trajanje i uključuje marketinški, proizvodni, tehnički i financijski plan. Postoji nekoliko prednosti planiranja prodaje i poslovanja:

• Služi kao sredstvo za prilagodbu strateškog poslovnog plana u skladu s promjenjivim uvjetima.
• Služi kao alat za upravljanje promjenama. Umjesto da reagiraju na promjene na tržištu ili u gospodarstvu nakon što se dogode, čelnici koriste SOP kako bi proučili gospodarsku situaciju barem jednom mjesečno i našli se u boljoj poziciji za planiranje promjena.
• Planiranje osigurava da su planovi različitih odjela realistični, dosljedni i u skladu s poslovnim planom.
• Omogućuje vam da razvijete realan plan za postizanje ciljeva vaše tvrtke.
• Omogućuje vam učinkovitije upravljanje proizvodnjom, zalihama i financiranjem.

PLANIRANJE PROIZVODNIH RESURSA (MRP II)

Zbog velike količine podataka i mnogih potrebnih proračuna, sustav planiranja i kontrole proizvodnje vjerojatno će morati biti kompjuteriziran. Ako ne koristite računalo, morat ćete utrošiti previše vremena i truda na ručne izračune, a učinak tvrtke bit će ugrožen. Umjesto zakazivanja zahtjeva za sve faze sustava planiranja, tvrtka može biti prisiljena produžiti vrijeme isporuke i izgraditi zalihe kako bi nadoknadila nedostatak mogućnosti brzog planiranja što je potrebno i kada.

Slika 2.5 Planiranje prodaje i poslovanja.

Namjera je biti potpuno integrirani sustav planiranja i upravljanja odozgo prema dolje s povratnom informacijom odozdo prema gore. Strateško poslovno planiranje integrira planove i aktivnosti odjela marketinga, financija i proizvodnje kako bi se razvili planovi koji su osmišljeni za postizanje općih ciljeva tvrtke.

Zauzvrat, glavno planiranje proizvodnje, planiranje potreba za resursima, kontrola proizvodnih aktivnosti i nabave usmjereni su na postizanje ciljeva plana proizvodnje i strateškog poslovnog plana i, u konačnici, tvrtke. Ako zbog problema s učinkom postane potrebno prilagoditi plan prioriteta na bilo kojoj razini planiranja, napravljene promjene trebale bi se odraziti na gore spomenutim razinama. Stoga se povratna informacija mora provoditi svugdje u sustavu.

Strateški poslovni plan objedinjuje planove odjela marketinga, financija i proizvodnje. Odjel marketinga svoje planove mora smatrati realističnim i ostvarivim.

Odjel financija mora se složiti da su planovi financijski atraktivni i da proizvodnja mora pokazati da može zadovoljiti potražnju. Kao što smo već rekli, sustav planiranja i kontrole proizvodnje određuje opću strategiju za sve divizije poduzeća. Ovaj potpuno integrirani sustav planiranja i upravljanja tzv sustav planiranja resursa, odnosno MRP II. Pojam “MRP II” koristi se za razlikovanje između “Plana planiranja resursa” ((MRP II) i “Plana zahtjeva za resursima” ((MRP)). MRP II osigurava koordinaciju marketinga i proizvodnje.

Odjel marketinga, financija i proizvodnje dogovaraju zajednički izvediv plan, izražen u planu proizvodnje. Odjeli marketinga i proizvodnje trebali bi komunicirati tjedno i dnevno kako bi prilagodili plan kako bi odražavao promjene koje se događaju. Možda će biti potrebno promijeniti veličinu narudžbe, otkazati narudžbu ili odobriti odgovarajući datum isporuke. Promjene ove vrste provode se u okviru općeg plana proizvodnje. Menadžeri marketinga i proizvodnje mogu prilagoditi glavne rasporede proizvodnje kako bi odražavali promjene u predviđenoj potražnji. Uprava poduzeća može mijenjati plan proizvodnje u skladu s općim promjenama potražnje ili stanja s resursima. Međutim, svi zaposlenici rade po MRP II sustavu. Služi kao mehanizam za koordinaciju rada marketinških, financijskih, proizvodnih i drugih odjela tvrtke. MRP II je metoda za učinkovito planiranje svih resursa proizvodno poduzeće.

Sustav MRP II shematski je prikazan na Sl. 2. 6. Obratite pažnju na postojeće cikluse Povratne informacije.

Slika 2.6 Planiranje proizvodnih resursa (MRP II).

PLANIRANJE RESURSA PODUZEĆA (ERP)

ERP sustav je sličan MRP sustav II, ali nije ograničena na proizvodnju. U obzir se uzima cijelo poduzeće. Deveto izdanje APICS rječnika Američkog udruženja za kontrolu proizvodnje i zaliha (APICS) definira ERP kao: izvještajni informacijski sustav za identifikaciju i planiranje poduzeća – globalne resurse potrebne za proizvodnju, transport i izvješćivanje o narudžbama kupaca. Za potpuni rad, aplikacije za planiranje, zakazivanje, obračun troškova i tako dalje trebaju biti osigurane na svim razinama organizacije, u radnim centrima, odjelima, odjelima i svima zajedno.

Važno je napomenuti da ERP pokriva cijelu tvrtku, dok MRP II pokriva proizvodnju.

IZRADA PROIZVODNOG PLANA

Ukratko smo pregledali cilj, horizont planiranja i razinu detalja u planu proizvodnje. U ovom ćemo odjeljku više govoriti o razvoju planova proizvodnje.

Na temelju marketinškog plana i poznavanja raspoloživih resursa, plan proizvodnje postavlja granice ili razine proizvodne aktivnosti u nekom trenutku u budućnosti. Integrira mogućnosti i performanse poduzeća s marketinškim i financijskim planovima za postizanje općih poslovnih ciljeva tvrtke.

Plan proizvodnje utvrđuje opće razine proizvodnje i zaliha za razdoblje koje odgovara horizontu planiranja. Primarni cilj je definiranje standarda proizvodnje koji će omogućiti ispunjenje ciljeva strateškog poslovnog plana. To uključuje razine zaliha, knjigu narudžbi (narudžbe kupaca), potražnju na tržištu, korisničku podršku, jeftino održavanje opreme, radne odnose i tako dalje. Plan bi trebao obuhvatiti razdoblje dovoljno dugo da se predvidi koja će radna snaga, oprema, proizvodni kapaciteti i materijali biti potrebni za njegovu provedbu. Obično se ovo razdoblje kreće od 6 do 18 mjeseci i raščlanjeno je po mjesecima, a ponekad i po tjednu.

Proces planiranja na ovoj razini ne uzima u obzir pojedinosti kao što su pojedinačni artikli, boje, stilovi ili opcije. Budući da se uzima u obzir dugo razdoblje, a potražnju za takvim razdobljem nemoguće je sa sigurnošću predvidjeti, takvo bi detaljiziranje bilo neprecizno i ​​beskorisno, a izrada plana preskupa. Planiranje zahtijeva samo opću stavku ili nekoliko grupa stavki.

Definiranje grupa proizvoda

Poduzeća koja proizvode jednu vrstu proizvoda ili niz sličnih proizvoda mogu mjeriti učinak izravno kao broj jedinica koje proizvode. Na primjer, pivovara može koristiti bačve piva kao zajednički nazivnik.

Međutim, mnoge tvrtke proizvode nekoliko različiti tipovi proizvoda i može im biti teško ili nemoguće pronaći zajednički nazivnik za mjerenje ukupne proizvodnje. U tom slučaju morate unijeti grupe proizvoda. Dok trgovci prirodno promatraju proizvode iz perspektive kupaca na temelju funkcionalnosti i primjene, proizvodni odjel dijeli proizvode na temelju procesa. Stoga poduzeće mora definirati grupe proizvoda na temelju sličnosti proizvodnih procesa.

Proizvodni odjel mora osigurati dovoljan kapacitet za proizvodnju potrebnih predmeta. Više se bavi potražnjom za specifičnim vrstama produktivnih resursa potrebnih za proizvodnju proizvoda nego potražnjom za samim proizvodom.

Produktivnost je sposobnost proizvodnje dobara i usluga. Ovaj pojam označava dostupnost resursa potrebnih za zadovoljavanje potražnje. U vremenskom rasponu na koji se proizvodni plan odnosi, produktivnost se može izraziti kao vrijeme na raspolaganju, ili ponekad kao broj artikala koji se mogu proizvesti u tom vremenu, ili dolara koji se mogu zaraditi. Potražnja za robom treba se pretvoriti u potražnju za produktivnošću. Na razini planiranja proizvodnje, gdje su potrebni mali detalji, to zahtijeva grupe ili obitelji proizvoda, na temelju sličnosti proizvodnih procesa. Na primjer, proizvodnja više modela kalkulatora može zahtijevati iste procese i performanse bez obzira na razlike između modela. Ovi kalkulatori će pripadati istoj obitelji proizvoda.

Tijekom vremenskog razdoblja proizvodnog plana obično nije moguće napraviti velike promjene u produktivnosti. Tijekom tog razdoblja nemoguće je ili vrlo teško izvršiti dogradnju ili stavljanje iz pogona komponenti radionica i opreme. Međutim, postoje neke stvari koje se mogu promijeniti, a odgovornost je menadžmenta proizvodnog odjela da identificira i procijeni te mogućnosti. Obično su dopuštene sljedeće promjene:

• Možete zapošljavati i otpuštati zaposlenike, uvesti prekovremene i skraćeno radno vrijeme, povećati ili smanjiti broj smjena.
• Tijekom krize mogu se stvoriti zalihe, a kada je potražnja velika, mogu se prodati ili koristiti.
• Možete iznajmiti radove ili iznajmiti dodatnu opremu. Uz svaku opciju su povezane prednosti i troškovi. Menadžeri proizvodnje moraju pronaći najjeftiniju opciju koja odgovara ciljevima i zadacima poslovanja. Osnovne strategije Dakle, problem planiranja proizvodnje u pravilu ima sljedeće karakteristike:
• Primjenjuje se horizont planiranja od 12 mjeseci s periodičnim ažuriranjima kao što su mjesečna ili tromjesečna.
• Proizvodna potražnja sastoji se od jedne ili više obitelji proizvoda ili zajedničkih jedinica.
• Postoje fluktuacije ili sezonske promjene potražnje
• Tijekom planskog horizonta radionica i oprema se ne mijenjaju.
• Menadžment se susreće s raznim izazovima, kao što su održavanje zaliha na niskim, učinkovit rad proizvodnih pogona, pružanje izvrsne usluge kupcima i dobar radni odnos.

Pretpostavimo da je projicirana potražnja za određenom skupinom proizvoda prikazana na Sl. 2. 7. Imajte na umu da je potražnja sezonska.

Postoje tri osnovne strategije koje se mogu koristiti pri izradi plana proizvodnje:

1. Strategija potjere;

2. Uniformna proizvodnja;

3. Podugovaranje. Strategija potrage (zadovoljiti potražnju)... Strategija potrage odnosi se na proizvodnju količine potrebnog u danom trenutku. Razina zaliha ostaje ista, a obujam proizvodnje mijenja se u skladu s razinom potražnje. Ova strategija je prikazana na sl. 2.8.

Slika 2.7 Hipotetička krivulja potražnje.

Slika 2.8 Strategija za zadovoljavanje potražnje.

Poduzeće proizvodi količinu proizvoda koja je taman dovoljna da zadovolji potražnju u određenom trenutku. U nekim je industrijama moguće koristiti samo ovu strategiju. Na primjer, poljoprivrednici moraju proizvoditi proizvode u razdoblju kada ih je moguće uzgajati. Pošte moraju rukovati pisma tijekom razdoblja gužve prije Božića i za vrijeme tišine. Restorani su dužni posluživati ​​jela kada ih kupci naruče. Takva poduzeća ne mogu skladištiti i akumulirati proizvode, moraju biti u stanju zadovoljiti potražnju kada se ona pojavi.

U tim slučajevima, tvrtke moraju imati dovoljan učinak kako bi zadovoljile vršnu potražnju. Poljoprivrednici moraju imati dovoljno strojeva i opreme za žetvu svojih usjeva ljeti, iako će ta oprema biti neaktivna tijekom zime. Tvrtke su prisiljene zapošljavati i osposobljavati zaposlenike za rad u vršnim razdobljima, a zatim ih otpuštati nakon tog razdoblja. Ponekad je potrebno uvesti dodatne smjene i raditi prekovremeno. Sve ove promjene povećavaju troškove.

Prednost strategije potjere je što se zalihe mogu svesti na minimum. Proizvod se proizvodi kada za njim postoji potražnja, a ne akumulira se. Na taj se način izbjegavaju troškovi vezani uz skladištenje zaliha. Ti troškovi mogu biti prilično visoki, kao što je prikazano u 9. poglavlju o osnovama zaliha.

Slika 2.9 Strategija pravocrtne proizvodnje.

Uniformna proizvodnja. Ujednačenom proizvodnjom konstantno se proizvodi obujam proizvodnje jednak prosječnoj potražnji. Ovaj odnos je prikazan na sl. 2. 9. Poduzeća izračunavaju ukupnu potražnju za vremensko razdoblje obuhvaćeno planom i u prosjeku proizvode dovoljan volumen da zadovolje tu potražnju. Ponekad se pokaže da je potražnja manja od količine proizvedene, u ovom slučaju se zalihe nakupljaju. U drugim razdobljima potražnja premašuje proizvodnju, tada se koriste zalihe.

Prednost strategije vitke proizvodnje je u tome što se rad održava na konstantnoj razini i time se izbjegavaju troškovi različitih razina proizvodnje.

Poduzeće ne mora čuvati višak resursa produktivnosti kako bi zadovoljilo vršnu potražnju. Nema potrebe zapošljavati i obučavati radnike, a zatim ih otpuštati u mirnim razdobljima. Postoji prilika za formiranje stabilne radni kolektiv... Nedostatak je gomilanje zaliha tijekom razdoblja pada potražnje.

Održavanje ovih zaliha zahtijeva novčane troškove.

Jedinstvena proizvodnja znači da poduzeće koristi proizvodni kapacitet po istoj stopi i proizvodi isti volumen proizvodnje svaki radni dan. Količina proizvoda proizvedenih mjesečno (a ponekad i tjedno) varirat će, budući da različiti mjeseci imaju različit broj radnih dana.

PRIMJER

Tvrtka želi proizvesti 10.000 komada u sljedeća tri mjeseca po stalnoj stopi. U prvom mjesecu ima 20 radnih dana, u drugom - 21 radni dan, au trećem - 12 radnih dana zbog godišnjeg zatvaranja poduzeća. Koliko poduzeće u prosjeku treba proizvesti dnevno za ravnomjernu proizvodnju?

Odgovor

Ukupni obujam proizvodnje - 10.000 jedinica

Ukupan broj radnih dana = 20 +21 +12 = 53 dana

Prosječna dnevna proizvodnja = 10.000 / 53 = 188,7 jedinica

Slika 2.10 Podugovaranje.

Neke vrste proizvoda, za kojima potražnja uvelike varira od sezone do sezone, kao što su ukrasi za božićno drvce, zahtijevat će neki oblik ravnomjerne proizvodnje. Troškovi održavanja neaktivnih proizvodnih resursa, zapošljavanja, obuke i otpuštanja zaposlenika pri korištenju strategije uznemiravanja bit će biti prohibitivni.

Podugovaranje. Kao čista strategija, podugovaranje znači kontinuiranu proizvodnju uz minimalnu potražnju i podugovaranje kako bi se zadovoljila veća potražnja. Podugovaranje može značiti kupnju manjka ili odbijanje dodatne potražnje. U potonjem slučaju, možete podići cijene kada potražnja raste ili produžiti vrijeme isporuke. Ova strategija prikazano je na slici 2.10.

Glavna prednost ove strategije je cijena.

Nema troškova vezanih uz održavanje dodatnih proizvodnih resursa, a budući da se proizvodnja odvija ravnomjerno, nema troškova za promjenu obujma proizvodnje.Glavni nedostatak je što je nabavna cijena (trošak proizvoda, nabava, transport i inspekcija) može biti više poduzeće.

Poduzeća rijetko sami proizvode sve što im treba ili, naprotiv, kupuju sve što im treba. Odluka o tome koje će proizvode kupiti, a koje sama donijeti ovisi uglavnom o cijeni koštanja, ali postoji nekoliko drugih čimbenika koji se mogu uzeti u obzir račun....

Tvrtka se može odlučiti u korist proizvodnje kako bi očuvala povjerljivost procesa unutar poduzeća, jamčila razinu kvalitete i osigurala zapošljavanje zaposlenika.

Možete kupiti od dobavljača koji je specijaliziran za dizajn i proizvodnju određenih komponenti kako bi se poduzeću omogućilo da se usredotoči na svoje područje specijalizacije ili kako bi moglo ponuditi prihvaćene i konkurentne cijene.

Za mnoge proizvode, kao što su matice i vijci ili komponente koje tvrtka inače ne proizvodi, odluka je očigledna; za ostale proizvode unutar područja stručnosti tvrtke bit će potrebno odlučiti hoće li se sklopiti podugovaratelj.

Hibridna strategija. Tri gore opisane strategije su varijante čistih strategija. Svaka od njih ima svoje troškove: opremu, zapošljavanje/otpuštanje, prekovremeni rad, zalihe i outsourcing. Zapravo, tvrtka može koristiti mnoge hibridne hibride, hibridne hibride ili kombinirane strategije, od kojih svaka s vlastitim skupom troškovnih karakteristika Odgovornost rukovodstva proizvodnog odjela je pronaći kombinaciju strategija koje će minimizirati ukupan iznos troškova, a pritom osigurati potrebnu razinu usluge i ispunjavanje financijskih i marketinških zadataka. planove.

Slika 2.11 Hibridna strategija.

Jedan mogući hibridni dizajn prikazan je na slici 2.11.

Potražnja je donekle zadovoljena, proizvodnja je donekle ujednačena, a neki podugovori se sklapaju u vršnim razdobljima.Ovaj plan je samo jedna od mnogih opcija koje se mogu razviti.

Izrada plana proizvodnje zaliha

U situaciji kada se proizvodi proizvode u svrhu popune zaliha proizvodi se proizvode i skladište do zaprimanja narudžbe od kupca. Predmeti koji čine zalihe se prodaju i isporučuju. Primjeri takvih artikala su gotova odjeća, smrznuta hrana i bicikli.

Tvrtke obično proizvode zalihe kada:

• Potražnja je prilično stalna i predvidljiva;
• Stavke se neznatno razlikuju;
• Tržište zahtijeva dostave u puno više kratko vrijeme nego vrijeme proizvodnje;
• Proizvodi imaju dugi rok trajanja. Za izradu plana proizvodnje potrebne su sljedeće informacije:
• Prognoza potražnje za razdoblje obuhvaćeno planskim razdobljem;
• Podaci o obujmu zaliha na početku planskog razdoblja;
• Podaci o potrebnim količinama zaliha na kraju planskog razdoblja;
• Informacije o trenutnim odbijanjima kupaca od narudžbi i o narudžbama s kašnjenjem plaćanja narudžbi kupaca, odnosno o narudžbama čija odluka o otpremi kasni;

  Svrha izrade plana proizvodnje je minimiziranje troškova skladištenja zaliha, promjene razine proizvodnje, kao i vjerojatnosti nedostatka potrebnih proizvoda u skladištu (nemogućnost isporuke željenog proizvoda naručitelju na pravo vrijeme).

U ovom ćemo odjeljku razviti ravnomjeran plan proizvodnje i plan strategije potrage.

Razmotrimo opći postupak za izradu plana za jednoličnu proizvodnju.

1. Izračunajte ukupnu predviđenu potražnju za razdoblje horizonta planiranja.

2. Odredite početni obujam zaliha i potrebnu završnu količinu.

3. Izračunajte ukupni volumen proizvoda koji želite proizvesti, prema formuli:

Kumulativna proizvodnja = kumulativna prognoza + zaostatak narudžbi + Završni inventar - početni inventar

4. Izračunajte količinu proizvodnje koju želite proizvesti u svakom razdoblju, za to podijelite ukupan obujam proizvodnje s brojem razdoblja.

5. Izračunajte konačni volumen zaliha u svakom razdoblju.

PRIMJER

Amalgamated Fish Sinkers proizvodi potapače za štapove i želi razviti plan proizvodnje za ovaj proizvod.

Očekivana početna zaliha je 100 kompleta, a do kraja planskog razdoblja tvrtka to želi smanjiti na 80 kompleta. Broj radnih dana u svakom razdoblju je isti.Nema napuštanja ili neplaćenih narudžbi.

Predviđena potražnja za potapama prikazana je u tablici:

Odgovor
a. Potreban ukupni izlaz = 600 +80 - 100 == 580 kompleta

Količina proizvoda proizvedenih u svakom razdoblju = 580/5 = 116 kompleta
b. Završni inventar = početni inventar + proizveden - potražnja

Završni inventar nakon prvog razdoblja = 100 +116 - 110 == 106 setova

Na isti način izračunava se konačni volumen zaliha za svako razdoblje, kao što je prikazano na slici 2.12.

Završni inventar za razdoblje 1 je početni inventar za razdoblje 2:

Završni inventar (razdoblje 2) = 106 +116 - 120 == 102 seta
c. Ukupni trošak skladištenja zaliha bit će: (106 +102 +88 +84 +80) x 5 $ = 2300 $
d. Budući da nije bilo situacija nedostatka robe u skladištu i da se razina proizvodnje nije mijenjala, to će biti ukupni trošak plana.

Slika 2.12 Plan pravocrtne proizvodnje: Proizvodnja zaliha.

Strategija potrage. Amalgamated Fish Sinkers proizvodi još jednu liniju proizvoda koja se zove "hranilice za ribu". Nažalost, ovo je pokvarljiva roba i tvrtka nema načina da prikupi zalihe za kasniju prodaju. Morate koristiti strategiju potrage i proizvesti minimalni volumen proizvoda koji će zadovoljiti potražnju u svakom razdoblju. Trošak skladištenja zaliha je minimalan, nema troškova povezanih s nedostatkom zaliha. Međutim, postoje troškovi zbog promjena u razini proizvodnje.

Razmotrimo gornji primjer, uz pretpostavku da košta 20 USD za promjenu proizvodnje za jedan set, na primjer, prelazak s 50 na 60 kompleta koštao bi (60-50)) x 20 USD = 200 USD

Početna zaliha je 100 kompleta, a tvrtka to želi smanjiti na 80 kompleta u prvom razdoblju. U ovom slučaju, potrebni obujam proizvodnje u prvom razdoblju je: 110 - ((100 - 80)) = 90 kompleta

Recimo da je obujam proizvodnje u razdoblju prije razdoblja 1 bio 100 kompleta. Slika 2.13 prikazuje promjene u razini proizvodnje i konačnom obujmu zaliha.

Troškovi plana bit će:

Cijena promjene proizvodnje = 60 x 20 $ = 1200 $

Troškovi skladištenja zaliha = 80 kompleta x 5 perioda x 5 $ = 2000 $

Ukupni troškovi plana = 1200 USD + 2000 USD = 3200 USD

Izrada plana proizvodnje po narudžbi

U proizvodnji po narudžbi proizvođač čeka narudžbu kupca, a tek onda prelazi na proizvodnju proizvoda.

Primjeri takvih predmeta su odjeća, oprema i bilo koja druga roba izrađena po narudžbi po narudžbi. Vrlo skupi artikli obično se izrađuju po narudžbi. Poduzeća obično rade po narudžbi kada:

• Proizvod se izrađuje prema zahtjevima naručitelja.
• Klijent je spreman čekati da se narudžba završi.
• Proizvodnja i skladištenje proizvoda su skupi.
• U ponudi je nekoliko varijanti proizvoda.

Slika 2.13 Plan usklađenosti s potražnjom: Proizvodnja zaliha.

Montaža po narudžbi: Kada postoji više varijanti proizvoda, kao što je slučaj, na primjer, u automobilima, i kada kupac ne pristaje čekati narudžbu, proizvođači izrađuju i skladište standardne komponente. Nakon prijema po narudžbi kupca, proizvođači sastavljaju proizvod od komponenti dostupnih u skladištu. Budući da su komponente već na svom mjestu, potrebno je samo vrijeme da se postrojenje sastavi prije nego što se artikl pošalje kupcu. Primjeri proizvoda koji su sastavljeni po narudžbi su automobili i računala.red.

Za izradu plana proizvodnje za proizvode koji se sklapaju po narudžbi potrebni su sljedeći podaci:

• Prognoza po razdobljima za razdoblje planskog horizonta.
• Podaci o početnoj knjizi narudžbi.
• Potreban konačni portfelj narudžbi.

Ravnopravan plan proizvodnje. Razmotrite opći postupak za izradu jedinstvenog plana proizvodnje:

1. Izračunajte ukupnu predviđenu potražnju za horizont planiranja.

2. Odredite početnu zalihu i potrebnu završnu zalihu.

3. Izračunajte potrebni ukupni obujam proizvodnje pomoću formule:

Kumulativna proizvodnja = Kumulativna prognoza + početna knjiga narudžbi - konačna knjiga narudžbi

4. Izračunajte potrebnu proizvodnju za svako razdoblje dijeljenjem ukupne proizvodnje s brojem razdoblja.

5. Raspodijelite postojeće zalihe narudžbi po razdoblju horizonta planiranja prema datumima dovršetka narudžbi u svakom razdoblju.

PRIMJER

Mala tiskara radi prilagođene narudžbe. Budući da je svaki put potreban drugi posao, potražnja se projicira kao sati tjedno. Tvrtka očekuje da će potražnja biti 100 sati tjedno u sljedećih pet tjedana. Knjiga narudžbi trenutno iznosi 100 sati i više tih pet tjedana tvrtka ga želi smanjiti na 80 sati.

Koliko će sati rada tjedno biti potrebno da se smanji zaostatak? Koliki će biti zaostatak na kraju svakog tjedna?

Odgovor

Ukupna proizvodnja = 500 +100 - 80 = 520 sati

Tjedni obujam proizvodnje = 520/5 = 104 sata

Knjiga narudžbi za svaki tjedan može se izračunati pomoću formule:

Predviđena knjiga narudžbi = stara knjiga narudžbi + prognoza - obujam proizvodnje

Za 1. tjedan: Predviđena knjiga narudžbi = 100 + 100 - 104 = 96 sati

Za 2. tjedan: Predviđena knjiga narudžbi = 96 + 100 - 104 = 92 sata

Rezultirajući plan proizvodnje prikazan je na slici 2.14.

Slika 2.14 Uravnoteženi proizvodni plan: Izrada po narudžbi.

Planiranje resursa

Nakon što je preliminarni plan proizvodnje dovršen, potrebno ga je usporediti s resursima koji su dostupni poduzeću. Ova faza se zove planiranje resursa ili planiranje resursa. Postoje dva pitanja na koja treba odgovoriti:

1. Ima li poduzeće resurse za ispunjavanje plana proizvodnje?

2. Ako ne, kako se mogu popuniti nedostajući resursi?

Ako je nemoguće postići produktivnost koja bi omogućila ispunjenje plana proizvodnje, tada se plan mora promijeniti.

Jedan od najčešće korištenih alata je inventar resursa, koji označava broj kritičnih resursa (materijala, radne snage i popis stavki opreme s naznakom produktivnosti) potrebnih za proizvodnju jedne prosječne jedinice određene grupe proizvoda. 2.15 prikazuje primjer inventara resursa tvrtke koja proizvodi tri vrste proizvoda koji čine jednu obitelj – stolove, stolice i tabure.

Ako tvrtka planira proizvesti 500 stolova, 300 stolica i 1500 stolica u određenom trenutku, može izračunati koliko će joj drva i rada trebati za to.

Na primjer, potreban volumen stabla:

Stolovi: 500 x 20 = 10.000 linearnih stopa daske

Stolice: 300 x 10 = 3000 dasaka, linearne noge

Tabure: 1500 x 5 = 7500 dasaka, linearne stope

Ukupna potrebna količina drva = 20500 linearnih stopa daske

Slika 2.15 Inventar resursa.

Potrebna količina radnih resursa:

Tablice: 500 x 1,31 = 655 standardnih sati

Stolice: 300 x 0,85 = 255 standardnih sati

Stolice: 1500 x 0,55 = 825 standardnih sati

Ukupna potrebna radna snaga = 1735 standardnih sati

Poduzeće sada mora usporediti potrebe za drvetom i radnom snagom s raspoloživim resursima. Na primjer, pretpostavimo da je radna snaga obično dostupna u tom razdoblju 1600 sati. Plan prioriteta zahtijeva 1735 sati, razlika je 135 sati ili oko 8,4%. ili pronaći dodatne proizvodne resurse ili promijeniti plan prioriteta. U našem primjeru moguće je organizirati prekovremeni rad kako bi se zadovoljio nedostatak produktivnosti. Ako to nije moguće, plan treba promijeniti kako bi se smanjila potreba za radnim resursima. rok ili odgoditi isporuku.

SAŽETAK

Planiranje proizvodnje je prva faza sustava planiranja i upravljanja proizvodnjom.Hizont planiranja je obično jedna godina.Minimalni horizont planiranja ovisi o vremenu nabave materijala i proizvodnje proizvoda. Razina detalja je niska. Obično se plan razvija za obitelji proizvoda na temelju sličnosti proizvodnih procesa ili zajedničke jedinice mjere.

Postoje tri osnovne strategije koje se mogu koristiti za razvoj plana proizvodnje: potjera, linearna proizvodnja i podugovaranje, a svaka ima svoje prednosti i nedostatke u smislu operacija i troškova. Voditelji proizvodnje moraju odabrati ispravnu kombinaciju ovih temeljnih vrijednosti koja minimizira ukupne troškove i održava visoku uslugu za korisnike.

Plan proizvodnje zaliha određuje koliko proizvodnje treba proizvesti u svakom razdoblju za:

• Provedba prognoze;
• Održavanje potrebne razine zaliha.

Iako se potražnja mora zadovoljiti, također je potrebno uravnotežiti troškove držanja zaliha s troškovima promjene razine proizvodnje.

Plan proizvodnje po narudžbi definira volumen proizvoda koji se mora proizvesti u svakom razdoblju za:

• Provedba prognoze;
• Održavanje planiranog portfelja narudžbi.

Kada je zaostatak prevelik, povezani trošak jednak je trošku odbijanja narudžbe. Ako kupci moraju predugo čekati na isporuku, mogu odlučiti naručiti drugu tvrtku. Kao i kod plana zaliha, potražnja mora biti ispunjeni i trošak promjene razine proizvodnje mora biti uravnotežen u smislu troškova nastalih kada je knjiga narudžbi veća od tražene.

KLJUČNI POJMOVI
Prioritet
Izvođenje
Planiranje proizvodnih resursa (MRP II)
Strategija potrage (usklađivanje potražnje).
Jednaka proizvodna strategija
Strategija podugovaranja
Hibridna strategija
Jedinstveni plan proizvodnje
Knjiga narudžbi
Inventar resursa

PITANJA

1. Na koja četiri pitanja treba odgovoriti učinkovit sustav planiranja?

2. Definirajte produktivnost i prioritet Zašto su važni za planiranje proizvodnje?

3. Opišite svaki od planova u nastavku, imenujući cilj, horizont planiranja, razinu detalja i ciklus planiranja za svaki:

• Strateški poslovni plan
• Plan proizvodnje
• Glavni raspored proizvodnje
• Plan potreba za resursima
• Kontrola proizvodnih aktivnosti.

4. Opišite odgovornosti i doprinose marketinškog, proizvodnog, financijskog i tehničkog odjela u razvoju strateškog poslovnog plana.

5. Opišite odnos između plana proizvodnje, glavnog plana proizvodnje i plana zahtjeva za resursima.

6. Koja je razlika između strateškog poslovnog planiranja i planiranja prodaje i poslovanja (SOP)? Koje su glavne prednosti SOP-a?

7. Što je MRP s povratnim informacijama?

8. Što je MRP II?

9. Kako možete promijeniti izvedbu na kratko vrijeme?

10. Zašto je prilikom izrade plana proizvodnje potrebno odabrati zajedničku mjernu jedinicu ili definirati grupe proizvoda?

11. Na temelju čega treba odrediti grupe (obitelji) proizvoda?

12. Kojih je pet tipičnih karakteristika problema planiranja proizvodnje?

13. Opišite svaku od tri osnovne strategije koji se koriste za izradu plana proizvodnje Navedite prednosti i nedostatke svakog od njih.

14. Što je hibridna strategija i zašto se koristi?

15. Navedite četiri uvjeta, ovisno o tome koja tvrtka proizvodi zalihe ili vrši proizvodnju po narudžbi.

16. Koje su informacije potrebne za izradu plana proizvodnje zaliha?

17. Navedite faze izrade plana proizvodnje zaliha.

18. Koja je razlika između izrade po narudžbi i montaže po narudžbi. Navedite primjere obje opcije.

19. Koje su informacije potrebne za izradu plana proizvodnje po narudžbi? Kako se razlikuje od informacija potrebnih za izradu plana proizvodnje zaliha?

20. Opišite opći postupak izrade plana proizvodnje po narudžbi koristeći sustav proizvodnje po narudžbi.

21. Što je inventar resursa i na kojoj se razini hijerarhije planiranja koristi?

ZADACI

2.1 Ako je početni inventar 500, potražnja 800, a proizvodnja 600, kolika će biti konačna zaliha?

Odgovor: 300 jedinica

2.2 Tvrtka želi proizvoditi 500 jedinica ujednačenim tempom tijekom sljedeća četiri mjeseca. Ovi mjeseci imaju 19, 22, 20 i 21 radni dan. Koliki volumen proizvoda bi tvrtka trebala proizvoditi u prosjeku dnevno uz ujednačenu proizvodnju?

Odgovor: Prosječna proizvodnja po danu = 6,1 jedinica

2.3 Tvrtka očekuje da će proizvesti 20.000 jedinica u razdoblju od tri mjeseca. Ovi mjeseci imaju 22, 24 i 19 radnih dana. Koju količinu proizvoda bi tvrtka trebala proizvoditi u prosjeku dnevno?

2.4 Prema uvjetima problema 2.2, koliki će volumen proizvoda tvrtka proizvoditi u svakom od četiri mjeseca?

1. mjesec: 115, 9. 3. mjesec: 122

2. mjesec: 134, 2 4. mjesec: 128, 1

2.5 Prema uvjetima problema 2.3, koliki će volumen proizvoda tvrtka proizvoditi u svakom od tri mjeseca?

2.6 Proizvodna linija trebala bi biti sposobna proizvesti 1000 jedinica proizvoda mjesečno. Prognoza prodaje prikazana je u tablici. Izračunajte predviđene zalihe na kraju razdoblja. Početni volumen zaliha je 500 jedinica. Sva razdoblja imaju isti broj radnih dana.

Odgovor: u 1. razdoblju konačni volumen zaliha bit će 700 jedinica.

2.7 Tvrtka želi razviti ravnomjeran plan proizvodnje za obitelj proizvoda. Početni obujam zaliha je 100 jedinica, a do kraja planskog razdoblja očekuje se povećanje na 130 jedinica. Potražnja za svako razdoblje prikazana je u tablici. Koju količinu proizvoda bi tvrtka trebala proizvoditi u svakom razdoblju? Koliki će biti konačni volumen zaliha u svakom razdoblju?U svim razdobljima isti broj radnih dana.

Odgovor: Ukupna proizvodnja = 750 jedinica

Obim proizvodnje u svakom razdoblju = 125 jedinica

Konačni volumen zaliha u 1. razdoblju je 125, u 5. razdoblju - 115 ..

2.8 Tvrtka želi razviti ravnomjeran plan proizvodnje za obitelj proizvoda. Početni zalihi iznosi 500 jedinica i očekuje se da će se smanjiti na 300 jedinica do kraja planskog razdoblja. Potražnja za svako razdoblje prikazana je u tablici. razdoblja imaju isti broj radnih dana.Koliki volumen proizvoda bi tvrtka trebala proizvoditi u svakom razdoblju?Koliki će biti konačni volumen zaliha u svakom razdoblju?Da li po vašem mišljenju ima problema u vezi s provedbom ovog plana?

2.9 Tvrtka želi razviti ravnomjeran plan proizvodnje.

Početna zaliha je nula, a potražnja za sljedeća četiri razdoblja prikazana je u tablici.

a. Pri kojoj će stopi proizvodnje u svakom razdoblju zalihe ostati na nuli na kraju 4. razdoblja?

b. Kada će biti zaostalih obveza po nalozima i u kojoj mjeri?

c. Koja će ravnomjerna stopa proizvodnje u svakom razdoblju izbjeći zaostale narudžbe?Koja će biti konačna zaliha u 4. razdoblju?

Odgovor: a. 9 jedinica

b. 1. trećina, minus 1

c. 10 jedinica, 4 jedinice

2.10 Ako je trošak skladištenja zaliha 50$ po artiklu u svakom razdoblju, a nedostatak robe na zalihama povlači troškove u iznosu od 500$ po artiklu, koliki će biti troškovi prema planu izrađenom u zadatku 2.9a? Koliki će biti troškovi prema planu izrađenom u zadatku 2.9c?

Odgovor: Ukupni trošak plana u zadatku 2.9 a = 650 USD

Ukupni trošak plana u zadatku 2.9 c = 600 USD

2.11 Tvrtka želi razviti ravnomjeran plan proizvodnje za obitelj proizvoda. Početni obujam zaliha je 100 jedinica, do kraja planskog razdoblja očekuje se povećanje na 130 jedinica Potražnja za svako razdoblje prikazana je u tablici. Izračunajte ukupnu proizvodnju, dnevnu proizvodnju te proizvodnju i zalihe u svakom mjesecu.

Odgovor: Mjesečna proizvodnja u svibnju = 156 jedinica

Završni inventar u svibnju = 151 jedinica

2.12 Tvrtka želi razviti ravnomjeran plan proizvodnje za obitelj proizvoda. Početni zalihe su 500 jedinica, a očekuje se da će se smanjiti na 300 jedinica do kraja planskog razdoblja. Potražnja za svaki mjesec prikazana je u tablici .mjesec?Koja će biti konačna inventura za svaki mjesec?Da li po vašem mišljenju ima problema s provedbom ovog plana?

2.13. U skladu sa ugovor o radu tvrtka mora zaposliti dovoljno osoblja za proizvodnju 100 jedinica tjedno za jednu smjenu ili 200 jedinica tjedno za dvije smjene. Nije dopušteno zapošljavanje dodatnih radnika, otpuštanje nekoga ili organiziranje prekovremenog rada. Tjedan se može dodijeliti djelomično ili potpuno dodatna smjena radnika u drugi odjel (do 100 jedinica proizvodnje). U drugom tjednu planirano je gašenje pogona radi održavanja, zbog čega će se obujam proizvodnje prepoloviti. Izraditi plan proizvodnje. početni volumen zaliha je 200 jedinica, potreban konačni volumen - 300 jedinica.

2.14 Ako je početna zaliha 400, predviđena potražnja 600, a proizvodnja 800, kolika će biti konačna zaliha?

Odgovor: 200 jedinica

2.15 Početni obujam portfelja narudžbi - 800 jedinica. Predviđena potražnja je prikazana u tablici. Izračunajte tjedni obujam proizvodnje s ujednačenom proizvodnjom, ako namjeravate smanjiti volumen knjige narudžbi na 400 jedinica.

Odgovor: Ukupna proizvodnja = 4200 jedinica

Tjedni obujam proizvodnje = 700 jedinica

Zaliha narudžbi na kraju 1. tjedna = 700 jedinica

2.16 Početni volumen knjige narudžbi je 1000 jedinica.

Predviđena potražnja prikazana je u tablici. Izračunajte tjedni obujam proizvodnje s jednakom proizvodnjom ako planirate povećati svoj zaostatak na 1200 jedinica.

2.17 Na temelju podataka u tablici izračunajte broj radnika koji će biti potreban za ravnomjernu proizvodnju i ukupnu zalihu na kraju mjeseca Svaki radnik može proizvesti 15 jedinica dnevno, a potrebna konačna zaliha je 9000. jedinica .

Odgovor: Potreban broj zaposlenih = 98 osoba

Volumen zaliha na kraju prvog mjeseca = 12.900 jedinica

2.18 Na temelju podataka u tablici izračunati broj radnika koji će biti potreban za ujednačenu proizvodnju i ukupan volumen zaliha na kraju mjeseca. Svaki radnik može proizvesti 9 jedinica dnevno, a potrebna konačna zaliha je 800 jedinica.

Zašto je nemoguće postići planirani konačni volumen zaliha?

Primanje dobiti, uspješan razvoj, minimiziranje rizika glavni su ciljevi svake tvrtke. Ove ciljeve možete postići planiranjem, što vam omogućuje:

• predvidjeti buduće izglede razvoja;
• racionalnije korištenje svih resursa poduzeća;
• izbjeći bankrot;
• poboljšati kontrolu u poduzeću;
• povećati mogućnosti u pružanju poduzeću potrebnih informacija.

Preporučljivo je proces planiranja podijeliti u tri faze:

1. Osnivanje kvantitativnih pokazatelja za ciljeve koje poduzeće treba postići.

2. Određivanje glavnih radnji koje je potrebno provesti za postizanje ciljeva, uzimajući u obzir utjecaj vanjskih i unutarnji čimbenici.

3. Razvoj fleksibilan sustav planiranje koje osigurava postizanje postavljenih ciljeva.

NAČELA I VRSTE PLANIRANJA

Svaki plan, uključujući plan proizvodnje, trebao bi se temeljiti na određenim načelima. Načela se shvaćaju kao temeljne teorijske odredbe koje vode tvrtku i njezine zaposlenike u procesu planiranja.

1. Načelo kontinuiteta podrazumijeva da se proces planiranja provodi kontinuirano tijekom cijelog razdoblja poduzeća.
2. Načelo nužnosti znači obveznu primjenu planova pri obavljanju bilo koje vrste radne aktivnosti.
3. Načelo jedinstva navodi da planiranje u poduzeću treba biti sustavno. Koncept sustava podrazumijeva odnos između njegovih elemenata, prisutnost jednog smjera razvoja tih elemenata, usmjerenog na zajednički ciljevi... U ovom slučaju pretpostavlja se da je jedinstveni glavni plan poduzeća u skladu s pojedinačnim planovima njegovih službi i odjela.
4. Načelo ekonomičnosti... Planovi bi trebali predvidjeti takav način postizanja cilja, koji je povezan s maksimalnim postignutim učinkom. Trošak izrade plana ne bi trebao biti veći od procijenjenog prihoda (plan koji se provodi trebao bi se isplatiti).
5. Princip fleksibilnosti pruža sustavu planiranja mogućnost promjene smjera u vezi s promjenama unutarnje ili vanjske prirode (fluktuacije potražnje, promjene cijena, tarifa).
6. Princip preciznosti... Plan treba izraditi s stupnjem preciznosti koji je prihvatljiv za rješavanje nastalih problema.
7. Načelo sudjelovanja... Svaki odjel poduzeća postaje sudionik u procesu planiranja, bez obzira na obavljanu funkciju.
8. Princip usredotočenosti na krajnji rezultat... Sve poveznice poduzeća imaju jedan konačni cilj, čija je provedba prioritet.

Ovisno o sadržaju ciljeva i zadataka, planiranje se može podijeliti na sljedeće vrste (tablica 1).

PLANIRANJE PROIZVODNJE

Planovi proizvodnje važna su komponenta cjelokupnog sustava planiranja u poduzeću, pa ćemo detaljnije govoriti o izradi planova proizvodnje. Razmislite o sustavu planiranja proizvodnje koji se sastoji od četiri glavne veze:

• strateški plan proizvodnje;
• taktički plan proizvodnja;
• proizvodni program;
• raspored proizvodnje.

Primarni cilj planiranja proizvodnje je definirati standarde proizvodnje zadovoljiti potrebe kupaca, kupaca ili potrošača proizvoda tvrtke.

Četiri su ključna pitanja koja treba uzeti u obzir pri izradi plana proizvodnje:

1. Što, koliko i kada proizvoditi?

2. Što je za to potrebno?

3. Koje proizvodne kapacitete i resurse posjeduje tvrtka?

4. Koji će dodatni troškovi biti potrebni za organizaciju proizvodnje i prodaje proizvoda u količini koja je potrebna za zadovoljenje potražnje?

To su pitanja prioriteta i performansi.

Prioritet- to je ono što je potrebno, koliko i u kojem trenutku. Prioritete postavlja tržište. Produktivnost je sposobnost proizvodnje da proizvodi robu, obavlja rad, pruža usluge. Produktivnost ovisi o resursima organizacije (oprema, radna i financijska sredstva), kao i o mogućnosti pravovremenog primanja plaćenih materijala, radova, usluga od dobavljača.

U kratkom vremenskom razdoblju, produktivnost (proizvodni kapacitet) je količina posla obavljenog u određenom vremenu uz korištenje radne snage i opreme.

Plan proizvodnje odražava:

• asortiman i obujam proizvoda u fizičkom i vrijednosnom smislu;
• željenu razinu zaliha kako bi se smanjili rizici prekida proizvodnje zbog nedostatka sirovina i zaliha;
• raspored izdavanja Gotovi proizvodi;
• proizvodni program;
• potreba za sirovinama i zalihama;
• trošak proizvedenih proizvoda;
• Jedinični trošak;
• marža profita.

STRATEGIJA I TAKTIKA U PLANIRANJU PROIZVODNJE

Strateški plan proizvodnje odnosi se na opću strategiju razvoja poduzeća, planove prodaje i nabave, količinu proizvoda, planirane zalihe, radne resurse itd. Temelji se na dugoročnim prognozama.

Taktički plan ima za cilj postizanje ciljeva strateškog plana.

Taktički planovi sadrže detaljne podatke o proizvodnim jedinicama poduzeća (dostupnost radnih i materijalnih resursa, opreme, transporta, skladišnog prostora za zalihe, gotovih proizvoda itd.) potrebne za provedbu proizvodnog programa događaja i vrijeme njihove provedbe.

Taktički akcijski planovi nadopunjuju se planovima troškova koji sadrže podatke o troškovima (troškovima) unutar odjela, kao i planove potreba za resursima.

Nivo detalja učinak u planu proizvodnje obično je nizak. Detalizacija se provodi za velike grupe robe (na primjer, rashladna oprema, pećnice, itd.).

KALENDARSKI PROIZVODNI PLAN

Raspored proizvodnje izrađen je za proizvodne jedinice. To je raspored puštanja određenih vrsta proizvoda na vrijeme. Kao početne informacije koriste se sljedeće:

• plan proizvodnje;
• prodajni nalozi;
• informacije o gotovom proizvodu u skladištu.

U rasporedu je plan proizvodnje raščlanjen po datumima, određen je broj gotovih proizvoda svake vrste koje je potrebno proizvesti u određenom vremenskom razdoblju. Na primjer, plan može naznačiti da se svaki tjedan treba proizvoditi 200 jedinica predmeta modela "A", 100 jedinica predmeta modela "B".

Planiranje vam omogućuje:

• utvrditi redoslijed redoslijeda i prioritet rada;
• distribuirati materijalna sredstva proizvodnim jedinicama;
• proizvoditi gotovu robu u strogom skladu s planom prodaje, minimizirajući zastoje opreme, višak zaliha i neaktivnost osoblja.

Nivo detalja ovdje više nego u planu proizvodnje. Plan proizvodnje se izrađuje za veće grupe, a plan proizvodnje izrađuje se za pojedine gotove proizvode i vrste radova.

PROIZVODNI PROGRAM

Proizvodni program dio je plana proizvodnje i sadrži podatke o planiranom obujmu proizvodnje i prodaje proizvoda.

Proizvodni program može uključivati izračuni:

• proizvodni kapacitet poduzeća;
• faktor iskorištenosti proizvodnih kapaciteta;
• intenzitet opterećenja proizvodnih jedinica.

Obim proizvodnje

Planirani obujam proizvodnje izračunava se na temelju plana prodaje i plana nabave.

Plan prodaje se temelji na:

• ugovori sklopljeni s potrošačima proizvoda tvrtke (kupci radova i usluga);
• podaci o prodaji za prethodne godine;
• podaci o tržišnoj potražnji za proizvodima dobiveni od menadžera.

Osnova plana nabave:

• ugovori s dobavljačima materijalno-tehničkih sredstava;
• izračun potrebe za materijalnim vrijednostima;
• podatke o materijalnim vrijednostima u skladištima.

TO JE VAŽNO

Količina i asortiman proizvoda moraju zadovoljiti tržišnu potražnju, a da se ne nadilaze postojeće zalihe materijala u poduzeću.

Obim gotovih proizvoda planiran je po skupinama. Proizvod pripada jednoj ili drugoj skupini prema kriterijima klasifikacije koji omogućuju razlikovanje jednog proizvoda od drugog (model, klasa točnosti, stil, artikal, marka, ocjena itd.).

Prilikom planiranja količine proizvoda prioritet se daje robi koja je vrlo tražena među kupcima i potrošačima (podatke daje odjel prodaje).

Proizvodni kapacitet poduzeća

U proizvodnom programu utvrđuje se proizvodni kapacitet i sastavlja bilanca proizvodnog kapaciteta poduzeća.

Pod proizvodnim kapacitetom razumjeti maksimalnu moguću godišnju proizvodnju proizvoda u nomenklaturi i asortimanu utvrđenom planom, uz puno korištenje proizvodne opreme i površina.

Opća formula za izračun kapacitet proizvodnje (M pr) izgleda ovako:

M pr = P oko × F činjenica,

gdje je P o - produktivnost opreme u jedinici vremena, izražena u komadima proizvoda;

F činjenica - stvarni fond vremena rada opreme, h.

Glavne stavke bilance proizvodnih kapaciteta:

• kapacitet poduzeća na početku planskog razdoblja;
• iznos povećanja proizvodnih kapaciteta zbog različitih čimbenika (nabavka novih dugotrajnih sredstava, modernizacija, rekonstrukcija, tehnička preoprema i sl.);
• veličina smanjenja proizvodnog kapaciteta kao rezultat otuđenja, prijenosa i prodaje dugotrajne imovine, promjena u nomenklaturi i asortimanu proizvoda, promjena u načinu rada poduzeća;
• vrijednost izlazne snage, odnosno snage na kraju planskog razdoblja;
• prosječni godišnji kapacitet poduzeća;
• stopa iskorištenosti prosječnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta.

Ulazna snaga utvrđuje se početkom godine na temelju raspoložive opreme.

izlazna snaga na kraju planskog razdoblja obračunava se uzimajući u obzir otuđenje dugotrajne imovine i uvođenje nove opreme (ili modernizaciju, rekonstrukciju postojeće opreme).

Prosječni godišnji kapacitet poduzeća (M av / g) izračunava se po formuli:

M av / g = M ng + (M cv × n 1/12) - (M odaberite × n 2 / 12),

gdje je M ng ulazna snaga;

M cv - unesena snaga tijekom godine;

M vyb - kapacitet penzionisan tijekom godine;

n 1 - broj punih mjeseci rada novopuštenih kapaciteta od trenutka puštanja u rad do kraja razdoblja;

n 2 - broj punih mjeseci odsutnosti u mirovinskim ustanovama od trenutka umirovljenja do kraja razdoblja.

Prosječna godišnja stopa iskorištenosti proizvodnih kapaciteta u izvještajnom razdoblju ( Za i) izračunava se kao omjer stvarne proizvodnje i prosječnog godišnjeg kapaciteta poduzeća u ovom razdoblju:

K i = Včinjenica / M prosj. / g,

gdje Včinjenica - stvarni volumen proizvodnje, jedinice.

ZA TVOJU INFORMACIJU

Ako je stvarni učinak veći od prosječnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta, to znači da je proizvodni program poduzeća osiguran proizvodnim kapacitetom.

Navedimo primjer izračuna prosječnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta poduzeća i faktora stvarnog korištenja proizvodnog kapaciteta za izradu plana proizvodnje.

U vodećoj proizvodnoj radionici pogona instalirano je 10 strojeva. Maksimalna produktivnost svakog stroja je 15 predmeta na sat. Planirano je proizvoditi 290.000 artikala godišnje.

Proizvodni proces je diskontinuiran, pogon radi u jednoj smjeni. Broj radnih dana u godini je 255, prosječno trajanje jedne smjene je 7,9 sati.

Da biste izračunali proizvodni kapacitet postrojenja, morate odrediti fond radnog vremena za dio opreme u godini... Za to koristimo formulu:

F r = RD g × T cm × K cm,

gdje je F p vrijeme rada jedinice opreme, h;

RD g - broj radnih dana u godini;

T cm - prosječno trajanje jedne smjene, uzimajući u obzir način rada poduzeća i smanjenje radnog dana u predblagdanske dane, h;

K cm - broj smjena.

Fond radnog vremena 1 stroj u godini:

F p = 255 dana. × 7,9 h × 1 pomak = 2014.5 h.

Proizvodni kapacitet poduzeća određuje se prema kapacitetu vodeće radionice. Kapacitet glavne trgovine ali će biti:

2014.5 h × 10 strojeva × 15 jedinica / h = 302.174 jedinica

Stvarna stopa iskorištenja proizvodnih kapaciteta:

290.000 jedinica / 302 174 jed. = 0,95 .

Koeficijent pokazuje da strojevi rade s gotovo punim proizvodnim opterećenjem. Poduzeće ima dovoljno kapaciteta za proizvodnju planirane količine proizvoda.

Jedinični intenzitet opterećenja

Prilikom sastavljanja proizvodnog programa važno je izračunati intenzitet rada i usporedite ga s dostupnim resursima.

Podatke o intenzitetu rada proizvoda (broj standardnih sati utrošenih na proizvodnju jedinice proizvodnje) obično daje plansko-ekonomski odjel. Poduzeće se može samostalno razvijati stope intenziteta rada za vrste proizvedenih proizvoda, uzimanjem kontrolnih mjerenja vremena izvođenja pojedinih proizvodnih radnji. Vrijeme potrebno za puštanje proizvoda u promet izračunava se na temelju projektne i tehnološke dokumentacije poduzeća.

Intenzitet rada proizvoda je trošak radnog vremena za proizvodnju jedinice proizvodnje u fizičkom smislu prema nomenklaturi proizvoda i usluga. Intenzitet rada proizvodnje jedinice proizvodnje(T) izračunava se po formuli:

T = PB / K p,

gdje je RV radno vrijeme utrošeno na proizvodnju određene količine proizvoda, h;

K p - količina proizvoda proizvedenih za određeno razdoblje, u prirodnim jedinicama.

Tvornica proizvodi nekoliko vrsta proizvoda: proizvode A, B i C. U proizvodnju proizvoda uključene su dvije proizvodne radionice: radionica br.1 i radionica br.2.

Za izradu proizvodnog programa tvornica treba odrediti intenzitet rada za svaku vrstu proizvoda, maksimalno opterećenje proizvodnih sredstava, kao i proizvode na čije će puštanje u promet ovaj program biti usmjeren.

Izračunat ćemo maksimalno moguće radno vrijeme za svaku radionicu.

Predstavlja maksimalnu količinu vremena koja se može raditi u skladu s radno zakonodavstvo... Veličina ovog fonda jednaka je kalendarskom fondu radnog vremena, isključujući broj osoba-dana godišnjeg odmora i osoba-dana praznika i slobodnih dana.

Trgovina br. 1

Radionica zapošljava 10 ljudi.

Na osnovu zadanog broja zaposlenih, kalendarski fond radnog vremena će biti:

10 osoba × 365 dana. = 3650 ljudi-dana

Količina neradnim danima u godini: 280 - godišnji odmor, 180 - praznici.

Tada je najveći mogući fond radnog vremena za radionicu broj 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 osoba-dana, odn 25 520 ljudi.-h.

Trgovina broj 2

Radionica zapošljava 8 ljudi.

Fond kalendara radnog vremena:

8 osoba × 365 dana. = 2920 ljudi-dana

Broj neradnih dana u godini: 224 - godišnji odmori, 144 - praznici.

Maksimalni mogući fond radnog vremena za radionicu br. 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 osoba-dana, odn 20 416 čovjek-h.

Izračunajmo intenzitet opterećenja radionica. Da bismo to učinili, dat ćemo izračun intenziteta rada proizvodnje planiranog broja proizvoda i usporediti ga s najvećim mogućim fondom radnog vremena. Podaci su prikazani u tablici. 2.

Na temelju podataka u tablici. 2 možete učiniti sljedeće zaključke:

• B proizvodi su radno najintenzivniji;
• Trgovina br. 1 je opterećena 96%, trgovina br. 2 - 87,8%, odnosno resursi trgovine br. 2 nisu u potpunosti uključeni.

Izvedivost proizvodnje procijenjeno korištenjem omjera intenziteta rada i granične dobiti. Proizvodi s najnižom graničnom dobiti po jednom standardnom satu obično su isključeni iz proizvodnog programa.

Neizravni troškovi se otpisuju, a trošak proizvodnje se formira metodom izravnih troškova, odnosno u trošku proizvodnje uzimaju se u obzir samo izravni troškovi. Neizravni troškovi mjesečno se knjiže na teret financijskog rezultata. Izravni troškovi uključuju materijalne troškove i troškove plaća proizvodnih radnika. Stoga ćemo napraviti procjenu izravnih (varijabilnih) troškova proizvodnje. mi definiramo marža profita za proizvode A, B i C. Podaci su prikazani u tablici. 3.

Proizvod B ima najniže marže, pa će se proizvodni plan fokusirati na proizvode s većim maržama (A i C).

PLANIRAJTE POTREBE ZA RESURSIMA I OSNOVNE STRATEGIJE ZA PROIZVODNI PLAN

Obično u prilogu proizvodnog programa plan potreba za resursima- plan proizvodnje i otkupa sirovina i materijala koji se koriste za izradu proizvoda ili obavljanje poslova, predviđen proizvodnim planom.

Plan potreba za resursima pokazuje kada su za proizvodnju svakog krajnjeg proizvoda potrebne sirovine, zalihe i dijelovi.

Planiranje proizvodnje ima sljedeće karakteristike:

• primjenjuje se horizont planiranja od 12 mjeseci s periodičnim prilagodbama (na primjer, mjesečno ili tromjesečno);
• računovodstvo se provodi zbirno prema skupinama, ne uzimaju se u obzir beznačajni detalji (boje, stilovi itd.);
• potražnja uključuje jednu ili više vrsta roba ili grupa proizvoda;
• tijekom planskog razdoblja predviđenog horizontom planiranja ne mijenjaju se radionice i oprema;
• pri izradi plana proizvodnje, koriste se osnovne osnovne strategije:

Strategija potjere;

Uniformna proizvodnja.

ZA TVOJU INFORMACIJU

Poduzeća koja proizvode jednu vrstu proizvoda ili niz sličnih proizvoda mogu mjeriti proizvodnju kao broj jedinica koje proizvode.

Poduzeća koja proizvode više različitih vrsta proizvoda vode evidenciju o homogenim skupinama roba koje imaju iste mjerne jedinice. Ove grupe proizvoda definirane su na temelju sličnosti proizvodnih procesa.

Strategija potjere

Strategija potrage (zadovoljavanje potražnje) shvaća se kao proizvodnja količine proizvoda potrebne u danom trenutku (volumen proizvodnje mijenja se u skladu s razinom potražnje).

U nekim slučajevima može se koristiti samo ova strategija. Na primjer, restorani, kafići, menze pripremaju obroke prema narudžbama posjetitelja. Takvi ugostiteljski objekti ne mogu akumulirati proizvode. Moraju biti u stanju zadovoljiti potražnju kada se ona pojavi. Primjenjuje se strategija potjere farme u vrijeme žetve i poduzeća sa sezonskom potražnjom za svojim proizvodima.

Tvrtke moraju maksimalno povećati svoju produktivnost u vrijeme najveće potražnje. Moguće radnje za postizanje ovog cilja:

• dodatno zaposliti zaposlenike na temelju ugovora o radu;
• uvesti prekovremeni rad zbog potreba proizvodnje;
• povećati broj smjena;
• ako nema dovoljno kapaciteta, dio narudžbi prenijeti na kooperante ili unajmiti dodatnu opremu.

BILJEŠKA

U vrijeme pada poslovne aktivnosti dopušteno je uvesti kraći radni dan (tjedan), smanjiti broj smjena i ponuditi zaposlenicima godišnji odmor o vlastitom trošku.

Važna je strategija potjere prednost: Inventar može biti minimalan. Proizvod se proizvodi kada za njim postoji potražnja, a ne akumulira se. To znači da je moguće izbjeći troškove vezane uz skladištenje zaliha.

Proizvodni program za strategiju potrage može se razviti na sljedeći način:

1. Odredite predviđeni obujam proizvodnje za razdoblje najveće potražnje (obično je ovo sezona).

2. Na temelju prognoze izračunavamo obim proizvodnje koji je potrebno proizvesti tijekom vršnog razdoblja.

3. Odrediti razinu zaliha proizvoda.

• planirani trošak gotovih proizvoda (pun ili nepotpun);
• planirani jedinični trošak;
• dodatni troškovi koji padaju na puštanje proizvoda tijekom razdoblja potražnje;
• granična dobit jedinice proizvodnje.

Uniformna proizvodnja

Ujednačenom proizvodnjom konstantno proizvode količinu proizvoda jednaku prosječnoj potražnji. Poduzeća izračunavaju ukupnu potražnju za razdoblje planiranja (na primjer, godinu dana) i u prosjeku proizvode dovoljan volumen da zadovolje tu potražnju. Ponekad je potražnja manja od količine proizvedene. U tom slučaju se nakupljaju zalihe proizvoda. U drugim razdobljima potražnja je veća od proizvodnje. Tada se koriste nakupljene zalihe proizvoda.

Prednosti jednake proizvodne strategije:

• rad opreme provodi se na stalnoj razini, čime se izbjegavaju troškovi njezina očuvanja;
• poduzeće koristi proizvodne pogone po istoj stopi i proizvodi približno jednaku količinu proizvoda svaki mjesec;
• poduzeće ne mora čuvati višak resursa produktivnosti kako bi zadovoljilo vršnu potražnju;
• nema potrebe zapošljavati i osposobljavati nove zaposlenike, a u vrijeme recesije otpustiti ih. Postoji mogućnost formiranja stalnog radnog kolektiva.

Nedostatak strategije: tijekom razdoblja pada potražnje nakupljaju se zalihe i gotova roba čije skladištenje zahtijeva troškove.

Opći postupak izrade proizvodnog programa za ujednačenu proizvodnju:

1. Ukupna projicirana potražnja utvrđuje se za razdoblje planskog horizonta (obično godinu dana).

2. Utvrđuju se predviđena stanja gotovih proizvoda na početku planskog razdoblja i stanja proizvoda na kraju razdoblja.

3. Izračunava se ukupni volumen proizvoda koji će se proizvesti. Formula za izračun:

Ukupni obujam proizvodnje = Ukupna prognoza + Ostaci gotovih proizvoda na početku - Ostaci gotovih proizvoda na kraju.

4. Izračunava se količina proizvoda koju treba proizvesti u svakom razdoblju. Za to se ukupni obujam proizvodnje dijeli s brojem razdoblja. Ako je plan izrađen s raščlanjivanjem po mjesecima, tada se planirani godišnji obujam proizvodnje dijeli na 12 mjeseci.

5. Gotovi proizvodi se distribuiraju (na temelju ugovora o isporuci), otpremaju prema datumima navedenim u rasporedu isporuke.

U planu proizvodnje odražavaju planirane troškove puštanja gotovih proizvoda i standardne troškove jednog proizvoda, određuju graničnu dobit po proizvodu i njegovu prodajnu cijenu.

Evo nekoliko primjera primjene gore navedenih strategija.

Kemijska tvornica ima nekoliko linija za proizvodnju reagensa protiv leda. Ovi proizvodi su traženi tijekom zime. Prilikom izrade plana proizvodnje za ova vrsta biljka koristi proizvode strategija potjere.

Vrhunac prodaje je u prosincu-veljači. Rok trajanja reagensa je 3 godine. Očekivani ostaci reagensa u skladištu na početku planske godine bit će 1 t.

Puštanje reagensa planira se započeti u studenom i završiti u ožujku. Ostaci gotovih proizvoda krajem ožujka su minimalni.

Formiranje proizvodnog programa u obujmu za studeni-ožujak prikazano je u tablici. 4.

U proizvodnom programu plan isporuke se pretpostavlja na razini potražnje. Stanja gotovih proizvoda na početku svakog mjeseca jednaka su stanjima gotovih proizvoda na kraju prethodnog mjeseca.

Plan proizvodnje za svaki mjesec izračunava se po formuli:

Plan proizvodnje = Plan isporuke - Stanje gotovih proizvoda na početku mjeseca + Stanje gotovih proizvoda na kraju mjeseca.

Planirana stanja gotovih proizvoda na kraju mjeseca ne smiju biti veća 5 % od planiranog obujma isporuke proizvoda kupcima.

Tijekom razdoblja potražnje, koje pada na prosinac-ožujak, tvornica planira proizvodnju 194,6 tona reagensa.

Utvrdivši u programu potrebnu proizvodnju u vršnom razdoblju, postrojenje je napravilo plansku procjenu troškova proizvodnje za 1 tonu reagensa (tablica 5).

Na temelju proizvodnog programa i troškovnika za 1 tonu reagensa izrađuje se plan proizvodnje. Podaci su prikazani u tablici. 6.

Planirani obujam proizvodnje je 194,6 tona, ukupni trošak je 1.977.136 rubalja.

Plan provedbe - 195 tona, iznos provedbe - 2 566 200 rubalja. (13 160 rubalja × 195 tona).

Dobit tvrtka: 2 566 200 rubalja. - 1 977 136 rubalja. = 589.064 rub.

Osim preparata protiv leda, kemijski pogon specijaliziran je za proizvodnju kemikalija za kućanstvo. Proizvodnja je ujednačena, proizvodi se proizvode tijekom cijele godine. Poduzeće izrađuje proizvodni program i plan proizvodnje za godinu.

Razmotrimo godišnji proizvodni program i godišnji plan proizvodnje tvornice praškova za pranje rublja.

Godišnji plan proizvodnje gotovih proizvoda uzima se na razini potražnje za prethodnu godinu. Prema podacima odjela prodaje, potražnja za praškom za pranje rublja za prethodnu godinu iznosila je 82 650 kg. Ovaj volumen ravnomjerno raspoređeni po mjesecima... U svakom mjesecu bit će:

82 650 kg / 12 mjeseci = 6887 kg.

Plan opskrbe formira se na temelju postojećih narudžbi i sklopljenih ugovora o opskrbi, uzimajući u obzir promjenjivu potražnju na tržištu.

Primjer programa za izdavanje proizvodnje prašak za pranje za godinu prikazan je u tablici. 7.

Očekivani ostaci praha u skladištu na početku planirane godine iznosit će 200 kg.

Ostaci gotovih proizvoda u skladištu na kraju svakog mjeseca određena formulom:

Ostaci gotovih proizvoda u skladištu na kraju mjeseca = Planirani obujam proizvodnje + Ostaci početkom mjeseca - Obim isporuke.

Ostaci gotovih proizvoda:

Krajem siječnja:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

Krajem veljače:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.

Obračun se vrši na isti način za svaki mjesec.

Plan proizvodnje odražavat će sljedeće podatke:

1. Planirani standardni trošak 1 kg praha - 80 rbl.
2. Cijena troškova skladištenja je 5 rubalja. za 1 kg.
3. Planirani troškovi proizvodnje:

. na mjesec:

6887 kg × 80 rubalja. = 550 960 rubalja;

. u godini:

82 644 kg × 80 rubalja. = 6 611 520 rubalja.

1. Troškovi skladištenja gotovih proizvoda - 19 860 rubalja.

Pri obračunu troškova skladištenja uzima se u obzir stanje gotovih proizvoda na kraju svakog mjeseca (tablica 8.).

1. Nema gotovih planova proizvodnje. Za razvoj optimalnog plana proizvodnje potreban je integrirani pristup, uzimajući u obzir gospodarske aktivnosti i tehnologiju proizvodnje.
2. Plan proizvodnje treba odražavati promjene kako vanjskih (fluktuacije potražnje na tržištu, inflacija) tako i unutarnjih čimbenika (povećanje ili smanjenje proizvodnih kapaciteta, radnih resursa itd.).

E. V. Akimova, revizor

Plan proizvodnje je sastavni dio svakog poslovnog plana, u kojem moraju biti opisani svi proizvodni ili drugi procesi rada poduzeća. Ovdje je potrebno razmotriti sva pitanja vezana uz proizvodna postrojenja, njihovu lokaciju, opremu i osoblje, kao i obratiti pozornost na planirani angažman kooperanata. Treba ukratko objasniti kako je organiziran sustav puštanja robe (pružanja usluga) i kako se vrši kontrola nad proizvodnih procesa... Također treba obratiti pozornost na smještaj proizvodnih pogona te smještaj alata, opreme i radnih mjesta. Ovaj odjeljak treba navesti vrijeme isporuke i navesti glavne dobavljače; opisuje koliko brzo poduzeće može povećati ili smanjiti proizvodnju dobara ili pružanje usluga. Važan element plana proizvodnje je i opis zahtjeva tvrtke za kontrolom kvalitete u svim fazama proizvodnog procesa.

Glavni zadatak ovog odjeljka poslovnog plana je odrediti i opravdati odabir tvrtke određenog proizvodnog procesa i opreme.

Treba napomenuti da su u izradu ovog dijela poslovnog plana uključene projektantske tvrtke specifične za industriju, što je i razumljivo, budući da izbor tehnologije i načina organizacije proizvodnog procesa uvelike određuje učinkovitost svakog proizvodnog projekta.

Proizvodni sustav

Svaka organizacija ima proizvodni sustav koji prima različite inpute (osoblje, tehnologiju, kapital, opremu, materijale i informacije) i u kojem se oni pretvaraju u robu ili usluge (slika 1.).

Riža. 1. Proizvodni sustav

Planiranje proizvodnje

Planovi proizvodnje obično se klasificiraju prema širini (strateški i operativni), vremenskom okviru (kratkoročni i dugoročni); prirodu (opće i specifično) i način uporabe (jednokratno i trajno) (tablica 1).

Tablica 1. Vrste proizvodnih planova

Ako govorimo o dugoročnom strateškom planiranju, tada se na ovoj razini donose odluke u četiri glavna područja: utovar proizvodnih kapaciteta (u kojoj količini će se proizvoditi roba ili usluga), lokacija proizvodnih pogona ( gdje će se roba proizvoditi ili pružati usluga), proizvodni proces (koje će se proizvodne metode i tehnologije koristiti za puštanje proizvoda ili pružanje usluge) i postavljanje alata i opreme (kako će radni centri i oprema biti koji se nalaze u tvornicama). Nakon što je za sebe riješio ova strateška pitanja, programer također mora izraditi i uključiti u proizvodni plan svog poslovnog plana sljedeća tri dokumenta: opći (zbirni) plan (što je opći plan proizvodnje za sve vrste proizvoda ili usluga koje se nude od strane tvrtke), glavni raspored rada (koliko jedinica svake vrste proizvoda ili usluge će tvrtka morati proizvesti ili osigurati za određeno vremensko razdoblje) i plan potrebe tvrtke za materijalnim resursima (koji materijali te u kojoj će količini poduzeće trebati dovršiti glavni raspored poslova). Ti se planovi nazivaju taktičkim planovima.

Planiranje kapaciteta

Pretpostavimo da je ABV odlučio napraviti kosilice. Sveobuhvatnim Marketing istraživanje i analize tržišta, ona utvrđuje da su alati srednje klase najtraženiji među potrošačima. Dakle, tvrtka zna što bi trebala raditi. Zatim ona treba odrediti u kojoj količini će proizvoditi robu, t.j. koliko kosilica odabranog modela treba proizvesti u određenom vremenskom razdoblju. O toj odluci ovisit će i ostala pitanja planiranja iskorištenosti proizvodnih kapaciteta.

Planiranje kapaciteta temelji se na predviđanjima buduće potražnje, koja se pretvaraju u zahtjeve proizvodnje. Na primjer, ako će ABV proizvoditi kosilice samo jednog određenog modela, planira ih prodati u prosjeku za 3000 rubalja. po komadu i pretpostavlja da će tijekom prve godine moći ostvariti prodaju od 3 milijuna rubalja, što znači da će mu trebati proizvodni kapaciteti koji mu omogućuju proizvodnju 1.000 kosilica godišnje (3.000 x 1.000 = 3.000.000 rubalja). Tako se određuju fizički uvjeti za korištenje proizvodnih pogona. Jasno je da ako tvrtka ABV proizvodi nekoliko modela kosilica i neke druge opreme, tada će u ovom slučaju izračuni biti složeniji.

Ako tvrtka postoji već duže vrijeme, komercijalna prognoza buduće potražnje uspoređuje se s njezinim stvarnim proizvodnim kapacitetom kako bi se utvrdilo hoće li joj trebati dodatni kapaciteti da zadovolji tu potražnju. Treba napomenuti da je planiranje iskorištenosti kapaciteta djelatnost koju ne obavljaju samo proizvodne tvrtke, već i uslužne tvrtke. Dakle, administratori obrazovne ustanove Isto tako, utvrđuje se broj sjedećih mjesta za izdržavanje predviđenog broja studenata, a voditeljima lanaca brze hrane određuje se koliko hamburgera trebaju pripremiti tijekom špice.

Kada se podaci poslovne prognoze za buduću potražnju prevedu u zahtjeve za iskorištenost kapaciteta, tvrtka počinje razvijati druge planove kako bi osigurala da ispunjava te specifične zahtjeve. No, i poduzeće i osobe kojima prezentira svoj poslovni plan treba imati na umu da se planovi korištenja proizvodnih kapaciteta mogu naknadno mijenjati - i naviše i naniže. Dugoročno gledano, te se brojke prilično značajno mijenjaju, jer tvrtka kupuje novu opremu ili prodaje postojeće proizvodne kapacitete, ali kratkoročno, izmjene ne bi trebale biti značajne. Tvrtka može uvesti dodatnu radnu smjenu, promijeniti volumen prekovremeni rad, smanjiti trajanje nekih radnih smjena, privremeno obustaviti proizvodnju ili pozvati treće strane kao podizvođače za obavljanje određenih poslova. Osim toga, ako se roba tvrtke može skladištiti dulje vrijeme, a posebno ako je sezonske prirode (kao što su kosilice za travu ABV), tijekom razdoblja pada potražnje, može stvoriti dodatne zalihe i prodati ih tijekom razdoblja vrhunac prodaje, tj u trenutku kada njezin postojeći proizvodni kapacitet nije u stanju u potpunosti zadovoljiti potražnju za svojom robom.

Planiranje lokacije proizvodnih pogona

Ako tvrtka planira proširiti svoje proizvodne kapacitete u budućnosti, u odjeljku poslovnog plana koji opisujemo treba naznačiti koje će joj zgrade i građevine trebati za normalan tijek rada. Ova aktivnost se zove planiranje kapaciteta. Položaj zgrada i građevina svake tvrtke, prije svega, određen je čimbenicima koji najviše utječu na ukupne troškove proizvodnje i distribucije. To su čimbenici kao što su dostupnost kvalificiranog osoblja, troškovi rada, troškovi električne energije, blizina dobavljača i potrošača itd. Treba napomenuti da važnost i značaj ovih čimbenika obično varira ovisno o poslovanju u kojem tvrtka posluje.

Tako su, na primjer, mnoge tvrtke koje rade u području visokih tehnologija (i prvenstveno kojima je potreban veliki broj kvalificiranih tehničkih stručnjaka za normalno funkcioniranje) koncentrirane u velikim gradovima, gdje postoje sveučilišta i veliki istraživački centri. S druge strane, mnoge radno intenzivne proizvodne tvrtke lociraju svoje proizvodne pogone u inozemstvu - obično u niskim uvjetima plaće... Na primjer, mnoge tvrtke u razvoju softver, aktivno stvaraju istraživačke centre u Indiji, koja je odnedavno poznata po svojim stručnjacima u ovom području, sposobnim raditi s ne manje visokom produktivnošću od američkih i europskih kolega, ali za znatno nižu naknadu. Američki proizvođači guma tradicionalno su gradili tvornice u saveznoj državi Ohio, što im omogućuje rad u neposrednoj blizini svojih primarnih kupaca, divovskih proizvođača automobila iz Detroita. Kada je riječ o uslužnim tvrtkama, udobnost potrošača obično je odlučujući čimbenik za njih, s rezultatom koji je najveći trgovački centri smješteni su na glavnim autocestama, a kafići i restorani na prometnim gradskim ulicama.

Koji će čimbenici iz našeg primjera biti najvažniji za tvrtku ABC? Očito će joj trebati kvalificirano tehničko osoblje koje zna projektirati i proizvoditi kosilice. Jednako važnu ulogu u ovom slučaju igra i lokacija potrošača, što znači da je najbolje locirati svoja poduzeća u blizini velikih poljoprivrednih centara. Nakon odabira regije, tvrtka će morati odabrati određeno mjesto i zemljište.

Planiranje procesa proizvodnje

Tijekom planiranja proizvodnog procesa tvrtka točno određuje kako će se proizvoditi njezin proizvod ili usluga. Prilikom izrade plana proizvodnog procesa za uključivanje u svoj poslovni plan, tvrtka mora pažljivo analizirati i ocijeniti svoje postojeće proizvodne metode i tehnologije te odabrati one koje će najučinkovitije doprinijeti postizanju njegovih specifičnih proizvodnih ciljeva. Prilikom odabira bilo kojeg proizvodnog procesa, kako u proizvodnom tako iu uslužnom sektoru, postoje različite mogućnosti. Na primjer, kada započinje svoj put u restoranskom poslovanju, tvrtka može birati između usluge brze hrane; obrt brze hrane s ograničenim jelovnikom; tvrtka specijalizirana za isporuku gotovih jela ili servisiranje vozača; može odabrati opciju kao što je luksuzni gurmanski restoran i tako dalje. Prilikom planiranja proizvodnog procesa, tvrtka mora odgovoriti na niz ključnih pitanja koja će odrediti njezin konačni izbor. Koju će tehnologiju koristiti: standardnu ​​ili personaliziranu? U kojoj će mjeri njegov proizvodni proces biti automatiziran? Što je za tvrtku važnije: učinkovitost ili fleksibilnost proizvodnog sustava?

Na primjer, ABV bi mogao odabrati tako raširen i učinkovit način organizacije proizvodnog procesa kao što je montaža transportera, osobito ako ne planira proizvoditi kosilice za posebne narudžbe kupaca. No, ako će tvrtka proizvoditi personalizirane proizvode prema specifičnim željama potrošača - što, mora se priznati, postaje sve češći pristup iu proizvodnom i uslužnom području - tada će joj, naravno, trebati potpuno drugačiji tehnologije i metode proizvodnje.

Treba napomenuti da je planiranje proizvodnog procesa iznimno važan i složen zadatak. Vrlo je teško odrediti optimalnu kombinaciju pokazatelja kao što su razina troškova, kvaliteta, učinkovitost rada itd., budući da između njih postoji bliska povezanost. To znači da čak i manja promjena u jednoj komponenti proizvodnog procesa obično povlači niz promjena u ostalim komponentama. Upravo zbog te složenosti zadatak planiranja proizvodnih procesa u pravilu je dodijeljen visokokvalificiranim stručnjacima u proizvodnom području, čijim aktivnostima izravno upravlja najviši menadžment tvrtke.

Planiranje postavljanja opreme

Konačna strateška odluka u proizvodnom dijelu poslovnog plana je procjena i odabir optimalnog smještaja opreme, alata i radnih centara. Taj se postupak naziva planiranje postavljanja opreme. Ovdje je cilj fizički locirati opremu, alate, radne centre i lokacije na način koji maksimizira učinkovitost proizvodnog procesa, dok ih ljudi - a često i potrošači - čine prikladnim za korištenje.

Planiranje rasporeda opreme počinje procjenom potrebnog fizičkog prostora. U ovoj fazi poduzeće mora odrediti koji proizvodni prostori, skladišta alata i opreme, skladišta, radionice, prostorije za odmor radnika, urede itd. trebat će joj kako bi osigurala normalan proizvodni proces. Zatim, na temelju planova proizvodnje koje već ima, tvrtka može procijeniti različite mogućnosti konfiguracije i postavljanja opreme u smislu njezine učinkovitost proizvodnje... U ovom slučaju, razne metode i alati pomažu tvrtkama da razviju rješenje - od elementarnih planova i karata do složenih računalni programi, koji vam omogućuju obradu velikih količina varijabilnih pokazatelja i ispis različitih verzija izgleda za strojeve, alate i drugu opremu.

Postoje tri glavna pristupa fizičkoj organizaciji proizvodnog procesa. U shemi proizvodnog procesa svi elementi (radni centri, oprema, odjeli) se sklapaju u proizvodnim prostorima na temelju sličnosti funkcija koje obavljaju. Drugi način postavljanja opreme i radnih mjesta je linearni (ili protočni) raspored postavljanja opreme. U tom se slučaju komponente proizvodnog procesa raspoređuju u prostoru u skladu sa uzastopnim fazama proizvodnje robe. Treći pristup je raspored zbog fiksnog položaja proizvoda. Koristi se u slučajevima kada, zbog svoje impresivne veličine ili iz nekog drugog razloga, proizvedeni proizvod mora ostati na jednom mjestu, u fiksnom položaju tijekom cijelog procesa proizvodnje, te mu se dostavljaju materijali, alati, oprema i osoblje. Primjeri takvih rasporeda uključuju hangare u izgradnji zrakoplova ili brodogradilišta u brodogradnji.

Izrada generalnog (zbirnog) plana

Odlukom o strateškim pitanjima, tvrtka prelazi na donošenje taktičkih odluka i, prije svega, na opće, agregatno planiranje svojih proizvodnih aktivnosti i proizvodnih resursa potrebnih za to. Rezultat ovog procesa je dokument poznat kao opći (zbirni) plan, koji se izrađuje za određeno vremensko razdoblje - obično godinu dana.

Opće (agregatno) planiranje omogućuje tvrtki da u poslovni plan uključi, kako kažu, širu sliku. Prilikom izrade općeg (zbirnog) plana na temelju predviđanja buduće komercijalne potražnje i planiranja iskorištenosti proizvodnih kapaciteta, tvrtka utvrđuje razine zaliha, stope proizvodnje i broj osoblja (mjesečno) koji će mu trebati tijekom sljedeće godine. . Treba imati na umu da je glavni fokus na cjelokupnom konceptu proizvodnje, a ne na pojedinostima. Dakle, u agregatnom planiranju razmatraju se cijele kategorije roba, a ne njihove pojedinačne vrste. Primjerice, u generalnom planu tvrtke specijalizirane za proizvodnju boja i lakova bit će naznačeno koliko će litara fasadne boje treba proizvesti za određeno razdoblje, ali ne navodi koje boje i u kakvom pakiranju. bit će pušten. Takvi su planovi posebno važni za velika proizvodna poduzeća koja proizvode široku paletu robe. U maloj tvrtki koja proizvodi bilo koji proizvod (kao, na primjer, tvrtka ABV iz našeg primjera), opći plan će vjerojatnije nalikovati glavnom rasporedu rada, osim što je možda izrađen na duži period (o tome više u sljedećem odjeljak). Dakle, možemo reći da ispravno sastavljen opći (zbirni) plan odražava dva glavna pokazatelja aktivnosti tvrtke: optimalnu stopu proizvodnje i ukupan broj osoblja koje će poduzeće trebati u svakom pojedinom razdoblju u okviru ovog plana.

Izrada glavnog rasporeda rada

Glavni raspored rada izrađuje se na temelju gore opisanog općeg (zbirnog) plana. Možemo reći da je ovo detaljnija verzija agregatnog plana. Glavni grafikon prikazuje količinu i vrstu svake vrste proizvoda koje tvrtka proizvodi; kako, kada i gdje će se proizvoditi sljedeći dan, sljedeći tjedan, sljedeći mjesec; također uključuje podatke o potrebnoj radnoj snazi ​​i potrebama poduzeća u zalihama (tj. ukupnost svih zaliha poduzeća, uključujući zalihe sirovina i materijala, komponenti i poluproizvoda, proizvodnje u tijeku i gotovih proizvoda) .

Prije svega, izrađuje se glavni raspored rada kako bi se raščlanio opći (zbirni) plan, t.j. razdvojite ga u zasebne detaljne operativne planove za svaki proizvod ili uslugu koju tvrtka nudi. Nakon toga, svi ovi zasebni planovi se kombiniraju u zajednički glavni raspored.

Planiranje materijalnih potreba

Nakon što je odredilo koje vrste roba ili usluga će proizvoditi ili pružati, poduzeće mora analizirati svaku od njih i što točnije utvrditi svoje potrebe za sirovinama, materijalima, komponentama itd. Planiranje materijalnih zahtjeva je napredni koncept planiranja koji uključuje elemente modeliranja i mogućnost stvaranja različitih scenarija za razvoj događaja ovisno o situaciji. Koristeći ovaj koncept, tvrtka može nacrtati točan grafikon svojih budućih potreba za materijalom za proizvodnju svojih konačnih proizvoda, izražavajući ih određenim brojevima. Zahvaljujući pojavi sofisticiranih računalnih programa, moderni su menadžeri mogli detaljno analizirati sve specifikacije i tehnički podaci svoju robu i usluge, kao i točno odrediti sve materijale, sirovine i komponente potrebne za njihovu proizvodnju ili opskrbu. Ovaj vitalne informacije U kombinaciji s kompjuteriziranim podacima o zalihama, omogućuje menadžerima da odrede količinu svakog dijela na zalihama i stoga izračunaju koliko dugo je tvrtka bila na zalihama. Nakon što tvrtka utvrdi rok isporuke (tj. vrijeme između potvrde narudžbe materijala i prijema tih materijala) i zahtjeve za tampon (rezervne) zalihe (o njima ćemo kasnije), svi ti podaci se unose u računalo, a oni postaju temelj za osiguravanje poduzeća potrebnim materijalna sredstva... Dakle, zahvaljujući sustavu planiranja zahtjeva za materijalima, tvrtka ima dovoljno pouzdana jamstva da će svi potrebni materijali biti dostupni iu pravoj količini kada se za to u proizvodnom procesu ukaže potreba.

Najnoviji softver za planiranje zahtjeva materijala ima ogromnu moć kada je u pitanju planiranje i raspored proizvodnje. Zahvaljujući njemu, menadžeri pri donošenju odluka o raspodjeli resursa tvrtke mogu uzeti u obzir različite ograničavajuće i situacijske čimbenike, kao što su zastoji opreme, nedostatak radnih resursa, uska grla u proizvodnom procesu, nedostatak važnih sirovina itd. .

Alati za planiranje proizvodnje

Nadalje, razmatraju se alati za izradu planova proizvodnje, zahvaljujući kojima tvrtka može značajno povećati učinkovitost ovog procesa i u svom poslovnom planu predstaviti stvarno jasan i cjelovit plan svojih budućih proizvodnih aktivnosti.

Ako nekoliko dana promatrate rad menadžera niže razine, možete se uvjeriti da oni neprestano raspravljaju o tome koji posao trebaju obaviti njihovi podređeni, kojim redoslijedom, tko će obavljati koje operacije i do kada ovaj ili onaj posao treba dovršiti.... Sve ove aktivnosti objedinjene su pod jednim zajedničkim nazivom - rasporedom vremena. U nastavku ćemo pogledati tri glavna alata koja menadžeri koriste u ovom procesu: Ganttov grafikon, grafikon uravnoteženja opterećenja i PERT analiza mreže.

Ganttov grafikon

Ovaj alat - Ganttov grafikon - je početkom 1900-ih stvorio Henry Gantt, suradnik poznatog teoretičara i praktičara u području znanstvenog menadžmenta Fredericka Taylora. Zapravo, Ganttov grafikon je histogram na kojem su horizontalno ucrtana vremenska razdoblja, a okomito sve vrste radnih aktivnosti za koje se, zapravo, sastavlja raspored. Kolone prikazuju planirane i stvarne rezultate proizvodnog procesa za određeno vremensko razdoblje. Dakle, Ganttov grafikon jasno prikazuje koji proizvodni zadaci i kada se treba izvesti, te vam omogućuje usporedbu planiranog rezultata sa stvarnim izvođenjem posla. Ovo je prilično jednostavan, ali prikladan i koristan alat s kojim menadžeri mogu prilično točno odrediti što još treba učiniti kako bi se dovršio određeni radni zadatak ili projekt, te ocijeniti kako se on izvodi – prije roka, u roku ili kasno. U potonjem slučaju, trebali bi poduzeti korake kako bi popravili situaciju.

Shema dijeljenja opterećenja

Shema raspodjele opterećenja nije ništa drugo do malo modificirani Ganttov grafikon. Za razliku od Ganttograma, on ne označava tipove posla okomito, već odjele ili specifične organizacijske resurse. Uz ovaj alat, tvrtke mogu učinkovitije planirati i kontrolirati korištenje kapaciteta organizacije.

PERT analiza mreže

Međutim, treba napomenuti da su Ganttov grafikon i shema raspodjele opterećenja prikladni ako trebate kontrolirati izvršenje relativno malog broja različitih vrsta posla, a nisu međusobno povezani. Ako tvrtka treba planirati projekt velikih razmjera - na primjer, usmjeren na potpunu reorganizaciju bilo kojeg od svojih odjela, na smanjenje troškova ili razvoj nove vrste roba ili usluga - tada će morati koordinirati radnje zaposlenika raznim odjelima i službama. Ponekad je prilikom realizacije takvih projekata potrebno uskladiti stotine ili čak tisuće vrsta poslova, od kojih se mnogi moraju izvoditi istovremeno, dok se s drugima može započeti tek nakon što se prethodni završe. Jasno je, na primjer, da tijekom izgradnje zgrade ne možete spustiti krov bez podizanja zidova. U tim situacijama menadžeri koriste drugi alat poznat kao PERT mrežna analiza (Tehnika evaluacije i pregleda programa).

PERT analiza mreže je dijagram koji prikazuje redoslijed svih radova koje je potrebno obaviti unutar projekta, kao i vrijeme i trošak za svaki od njih. Ova metoda razvijena je kasnih 1950-ih za koordinaciju izgradnje podmornice Polaris, projekta koji uključuje više od tri tisuće različitih izvođača. Kroz PERT mrežnu analizu, voditelj projekta može odrediti što točno treba učiniti unutar projekta i koji će događaji ovisiti jedni o drugima, kao i identificirati potencijalne probleme projekta. Osim toga, koristeći PERT, on može lako usporediti kako bi alternativne akcije mogle utjecati na raspored i troškove projekta. Kao rezultat toga, zahvaljujući PERT analizi mreže, menadžer po potrebi može preraspodijeliti resurse kojima raspolaže njegova tvrtka, čime se sprječava odstupanje projekta od planiranog rasporeda.

Četiri su važna koncepta koja treba znati i razumjeti kako bi se izgradila PERT mreža: događaji, poslovi, recesija i kritični put. Događaji su krajnje točke koje odvajaju glavne aktivnosti jedna od druge i označavaju kraj jedne i početak sljedeće. Vrste poslova su vrijeme ili resursi potrebni za prelazak s jednog događaja na drugi. Razdoblje recesije je razdoblje tijekom kojeg se izvršavanje zasebna vrsta rad se može usporiti, a to neće usporiti provedbu cijelog projekta. Kritični put je najduži ili dugotrajniji slijed događaja i aktivnosti u PERT mreži. Svako kašnjenje u završetku događaja na kritičnom putu neizbježno rezultira kašnjenjem u završetku projekta u cjelini. Drugim riječima, poslovi kritičnog puta imaju nulti period opadanja.

Kako bi izradio PERT mrežni dijagram, upravitelj treba identificirati sve glavne aktivnosti potrebne za dovršetak nadolazećeg projekta, rasporediti ih po redoslijedu izvršenja i procijeniti koliko će vremena trebati za dovršetak svake od njih. Ovaj proces se može zamisliti kao pet koraka.

1. Definirajte sve značajne vrste posao koji je potrebno izvesti za završetak ovog projekta. U tijeku svake od ovih vrsta rada nastaju određeni događaji ili se postižu određeni rezultati.

2. Odredite redoslijed događaja koji su se dogodili u prethodnom koraku.

3. Nacrtajte dijagram tijeka vrsta posla od početka do kraja, definirajući svaku vrstu posla zasebno i njezin odnos s ostalim vrstama posla. Događaji na dijagramu označeni su kružićima, a poslovi - strelicama; krajnji rezultat je jasan blok dijagram nazvan PERT mreža (slika 2).

4. Procijenite vrijeme potrebno za dovršetak svake vrste posla. Ova se operacija izvodi pomoću takozvanog ponderiranog prosjeka. Za dobivanje ovog pokazatelja uzima se optimistična procjena vremena, t 0, t.j. procjena trajanja određene vrste posla u idealni uvjeti; najvjerojatnija procjena vremena, t m, t.j. procjena trajanja ove vrste posla kada normalnim uvjetima; i pesimistična procjena vremena, t p, t.j. procjena trajanja rada u najgorim mogućim uvjetima. Kao rezultat, imamo sljedeću formulu za izračun očekivanog vremena t e:

5.

6. Koristeći mrežni dijagram koji procjenjuje datum dospijeća za svaku vrstu posla unutar projekta, planirajte datum početka i završetka za svaku vrstu posla i projekt u cjelini.

Riža. 2. Primjer PERT mrežnog dijagrama

Kao što smo već rekli, alat poput PERT mrežne analize obično se koristi za planiranje vrlo složenih projekata koji se sastoje od stotina ili čak tisuća događaja. Stoga se izračuni u ovom slučaju izvode pomoću računalne tehnologije pomoću posebnog softvera.

Metode planiranja proizvodnje

Suvremeni menadžeri moraju riješiti vrlo težak zadatak - planirati aktivnosti svojih organizacija složeno i iznimno dinamično vanjsko okruženje... Za rješavanje ovog problema dobro su se pokazali upravljanje projektima i planiranje temeljeno na scenarijima. Obje metode imaju jedan primarni cilj - povećati agilnost tvrtke, bez koje je nemoguće postići uspjeh u današnjem poslovnom svijetu koji se neprestano mijenja.

Upravljanje projektima

Danas mnoge proizvodne tvrtke rade na projektnoj osnovi. Projekt je niz međusobno povezanih radova koji imaju jasne početne i krajnje točke. Projekti se razlikuju po važnosti i opsegu; mogao bi biti kao startup projekt svemirski brod te organizacija sportskog događaja na lokalnoj razini. Zašto se tvrtke sve više organiziraju i planiraju na temelju projekta? Činjenica je da je ovaj pristup najprikladniji za dinamično vanjsko okruženje koje od modernih organizacija zahtijeva da budu fleksibilnije i sposobne brzo reagirati na sve promjene situacije. Moderne tvrtke provode neobične, pa čak i uistinu jedinstvene proizvodne projekte povezane s rješavanjem velikog broja složenih međusobno povezanih zadataka, čija provedba zahtijeva posebne vještine i kvalifikacije. Sve se to apsolutno ne uklapa standardne procedure planiranje proizvodnje, koje tvrtka može koristiti u svojim rutinskim, svakodnevnim aktivnostima. Koje su značajke planiranja projekta?

Proces planiranja projekta

U tipičnom projektu posao obavlja namjenski projektni tim, čiji su članovi privremeno raspoređeni na rad na projektu. Svi oni odgovaraju voditelju projekta, koji koordinira njihov rad u suradnji s drugim odjelima i odjelima. Međutim, budući da je svaki projekt privremena aktivnost, projektni tim postoji samo dok ne završi svoje zadatke. Tada se grupa raspušta, a njeni članovi se prebacuju na druge projekte, ili se vraćaju u odjele u kojima stalno rade ili napuštaju tvrtku.

Proces planiranja za bilo koji projekt, uključujući proizvodnju, uključuje niz faza. Počinje jasnim definiranjem ciljeva projekta. Ovaj korak je obavezan jer voditelj i članovi tima moraju jasno znati što bi trebali postići do završetka projekta. Zatim je potrebno odrediti sve vrste radova koji će se izvoditi u okviru projekta, te sredstva potrebna za to. Drugim riječima, u ovoj fazi potrebno je odgovoriti na sljedeće pitanje: koliki će troškovi rada i materijala biti potrebni za realizaciju ovog projekta? Ova faza je često povezana s određenim poteškoćama i zahtijeva znatna ulaganja vremena, osobito ako je projekt temeljno nov ili čak jedinstven, tj. kada tvrtka nema iskustva u realizaciji projekata ovog tipa.

Nakon utvrđivanja vrsta radova potrebno je odrediti slijed njihove provedbe i odnos među njima. Što je prvo učiniti? Kakav posao se može obavljati u isto vrijeme? U ovom slučaju, osoba koja planira proizvodni projekt može koristiti bilo koji od alata za planiranje proizvodnje opisanih ranije: izraditi Ganttov grafikon, grafikon raspodjele radnog opterećenja ili PERT mrežni dijagram.

Zatim biste trebali izraditi raspored za provedbu projekta. Prvi korak je preliminarna procjena trajanja svakog posla, a na temelju te procjene izrađuje se opći plan projekta i točan datum njegov završetak. Nakon toga se uspoređuje raspored projekta s prethodno utvrđenim ciljevima te se vrše potrebne izmjene i prilagodbe. Ako se pokaže da je rok trajanja projekta predug – što nije u skladu s ciljevima tvrtke za projekt – voditelj može izdvojiti dodatna sredstva za najvažnije vrste poslova kako bi ubrzao vrijeme provedbe cijelog projekta .

Pojavom mnogih različitih vrsta računalnih programa koji se pokreću na Internetu, postupak planiranja i upravljanja proizvodnim projektima postao je mnogo lakši. Također treba napomenuti da su dobavljači tvrtke, pa čak i njezini potrošači često aktivno uključeni u ovu aktivnost.

Planiranje skripte

Scenarij je prognoza vjerojatnog budućeg razvoja događaja, koju karakterizira određeni slijed tih događaja. U tom se slučaju procjenjuje kako će ovaj ili onaj razvoj događaja utjecati na okruženje u kojem poduzeće posluje, samu tvrtku, postupke njenih konkurenata itd. Različite pretpostavke mogu dovesti do različitih zaključaka. Svrha takve analize nije pokušati predvidjeti budućnost, nego što je moguće više razjasniti situaciju i učiniti je što određenijom, "gubeći" moguće scenarije razvoja događaja, uzimajući u obzir različite početne uvjete. Čak i sam proces izrade skripti tjera čelnike tvrtki da preispitaju i bolje razumiju prirodu poslovnog okruženja, budući da ga tijekom ove aktivnosti promatraju iz perspektive koju možda nikada neće imati.

Iako je skriptirano planiranje vrlo koristan način predviđanja budućih događaja (koji se u načelu mogu predvidjeti), jasno je da je predviđanje slučajnih, proizvoljnih događaja vrlo teško. Na primjer, teško da je itko mogao predvidjeti tako brzo širenje i nevjerojatnu popularnost interneta posljednjih desetljeća. Slični događaji će se nesumnjivo dogoditi i u budućnosti. Iako je iznimno teško predvidjeti i ispravno na njih odgovoriti, menadžeri moraju nastojati na neki način zaštititi svoje organizacije od njihovih posljedica. Planiranje prema scenarijima, uključujući i proizvodno područje, služi ovoj svrsi.

Kontrola proizvodnje

Važan element plana proizvodnje u svakom poslovnom planu je opis načina na koji tvrtka namjerava vršiti kontrolu nad svojim proizvodnim sustavom, posebno nad elementima kao što su troškovi, nabava, održavanje i kvaliteta.

Kontrola troškova

Vjeruje se da američki menadžeri često nazivaju kontrolu troškova svojevrsnim korporativnim "križarskim pohodom", koji se s vremena na vrijeme poduzima i provodi pod vodstvom računovodstvenog odjela tvrtke. Računovođe su ti koji postavljaju standarde za jedinične troškove, a menadžeri moraju pronaći objašnjenje za svako odstupanje. Jesu li se materijalni troškovi poduzeća povećali? Možda se ne koristi dovoljno učinkovito radna snaga? Možda je za smanjenje otpada i otpada potrebno unaprijediti vještine radnika? Međutim, sada je većina stručnjaka uvjerena da bi kontrola troškova trebala igrati glavnu ulogu već u fazi razvoja i planiranja proizvodnog sustava organizacije i da bi se svi menadžeri tvrtke, bez iznimke, trebali stalno baviti tom djelatnošću.

Trenutno mnoge organizacije aktivno koriste pristup kontroli troškova koji se temelji na tzv. troškovnim centrima. To su centri odgovornosti za koje se vodi zasebno troškovno računovodstvo, ali koji nisu izravno povezani s ostvarivanjem dobiti; učinkovitost aktivnosti takvih jedinica utvrđuje se na temelju usklađenosti stvarnih troškova s ​​planiranim ili standardnim obujmom.

Budući da se svi troškovi moraju kontrolirati na određenoj organizacijskoj razini, poduzeće mora jasno definirati na kojoj se razini kontroliraju pojedini troškovi, te zahtijevati od menadžera poduzeća da izvještavaju o onim troškovima koji spadaju u njihovu nadležnost.

Kontrola nad kupnjom

Za učinkovitu i učinkovitu proizvodnju određene robe i pružanje usluga, poduzeće mora biti stalno opskrbljeno svim potrebnim resursima, uključujući i materijale. Ona treba stalno pratiti disciplinu zaliha, pratiti karakteristike robe, njihovu kvalitetu, količinu, kao i cijene koje nude dobavljači. Učinkovita kontrola nabave ne samo da nam omogućuje da jamčimo dostupnost svih resursa potrebnih tvrtki u pravom iznosu, već i njihovu odgovarajuću kvalitetu, kao i pouzdane dugoročne i obostrano korisne odnose s dobavljačima. Sve ove točke trebale bi se odraziti u proizvodnom dijelu poslovnog plana.

Što tvrtka može učiniti kako bi pojednostavila i poboljšala učinkovitost kontrole nad ulazima? Prvo, prikupiti najpotpunije i najtočnije informacije o datumima i uvjetima isporuke. Drugo, prikupiti podatke o kvaliteti zaliha i tome kako se oni podudaraju s proizvodnim procesima tvrtke. I, treće, primati podatke o cijenama dobavljača, posebno o podudarnosti stvarnih cijena s cijenama koje su oni naveli prilikom naručivanja.

Sve ove informacije koriste se za sastavljanje ocjena i identifikaciju nepouzdanih dobavljača, što tvrtki omogućuje odabir najboljih partnera u budućnosti i praćenje različitih trendova. Dakle, dobavljači se mogu ocijeniti, primjerice, po brzini njihove reakcije na promjene potražnje, po kvaliteti usluge, razini pouzdanosti i konkurentnosti. Više ćemo o odnosima s dobavljačima govoriti u sljedećem odjeljku.

Kontrola dobavljača

Moderni proizvođači nastoje uspostaviti čvrsta partnerstva s dobavljačima. Umjesto posla s desecima prodavača koji će se zasigurno međusobno natjecati za kupca, proizvodne tvrtke danas često biraju dva ili tri dobavljača i s njima uspostavljaju bliske odnose, čime se u konačnici povećava i kvaliteta isporučenih proizvoda i učinkovitost te suradnje.

Neke tvrtke šalju svoje projektantske inženjere i druge stručnjake svojim dobavljačima da riješe sve vrste tehničkih problema; drugi redovito šalju timove inspektora u poduzeća dobavljača kako bi procijenili različite aspekte njihovih aktivnosti, uključujući metode isporuke, proizvodne procese, statističke kontrole koje koriste dobavljači kako bi identificirali nedostatke i njihove uzroke, itd. Drugim riječima, danas tvrtke u svim zemljama rade ono što su tradicionalno uvijek radile u Japanu - nastoje uspostaviti dugoročne odnose sa svojim dobavljačima. Dobavljači koji su u partnerstvu s proizvodnom tvrtkom mogu osigurati resurse veće kvalitete i niže stope otpada i niže troškove. Ako postoje problemi s dobavljačima, otvoreni i izravni kanali komunikacije omogućuju nam da ih brzo i učinkovito riješimo.

Upravljanje zalihama

Za učinkovito i djelotvorno postizanje svojih ciljeva, svaka tvrtka mora kontrolirati nadopunjavanje svojih zaliha. Za to se primjenjuje sustav prenaručivanja kada se dosegne određena razina zaliha.

Sustav ponovnog naručivanja ovog tipa koristi se kako bi se minimizirali tekući troškovi povezani sa skladištenjem zaliha i osigurala odgovarajuća razina usluge kupcima (budući da smanjuje vjerojatnost da u nekom trenutku željeni proizvod neće biti na zalihama).

Koristeći različite statističke postupke, tvrtke obično postavljaju točku ponovnog naručivanja na razini koja osigurava da postoji dovoljno zaliha između ponovnog naručivanja i ispunjenja. Pritom obično drže neke dodatne "sigurnosne" zalihe, što vam omogućuje izbjegavanje potpunog iscrpljivanja zaliha u nepredviđenim okolnostima. Taj takozvani “buffer”, odnosno rezerva, služi tvrtki kao pouzdana zaštita ako u razdoblju između ponovnog naručivanja i njegovog ispunjenja postoji veća potražnja za proizvodom ili materijalom od uobičajene ili ako se nadopuna odgodi iz nepredviđenih razloga.

Jedan od najjednostavnijih, ali vrlo učinkovitih načina korištenja sustava za preuređivanje kada se dosegne određena razina zaliha je pohranjivanje praćenog zaliha u dva različita spremnika. U tom slučaju roba ili materijal se uzimaju iz jednog spremnika dok se ne isprazni. U ovom trenutku se vrši ponovna narudžba, a prije njenog završetka proizvodi se uzimaju iz drugog spremnika. Ako je tvrtka ispravno identificirala potražnju, ponovno naručeni proizvod će stići prije nego što se drugi spremnik isprazni i neće biti kašnjenja.

Druga moderna i već vrlo česta metoda prenaručivanja kada se postigne određena razina zaliha temelji se na kompjuterskoj kontroli. U tom slučaju, sva prodaja se automatski bilježi od strane središnjeg računala koje je programirano da pokrene novu proceduru narudžbe kada zalihe dosegnu određenu kritičnu razinu. Trenutno mnoge maloprodajne trgovine aktivno koriste takve sustave. Drugi prilično uobičajen sustav je sustav preuređivanja nakon određenog vremenskog intervala. U tom se slučaju kontrola zaliha provodi isključivo na temelju jasno definiranog vremenskog faktora.

Kontrola održavanja

Proizvodni dio poslovnog plana također treba naznačiti kako će tvrtka pratiti učinkovitost održavanja. Kako bi potrošačima brzo i učinkovito pružila robu ili usluge, poduzeće mora stvoriti proizvodni sustav koji jamči najučinkovitije korištenje opreme i minimalno vrijeme zastoja. Stoga, između ostalog, menadžeri moraju stalno pratiti kvalitetu održavanja. Relevantnost i važnost ove djelatnosti u velikoj mjeri ovisi o proizvodnim tehnologijama koje tvrtka koristi. Tako, na primjer, čak i manji kvar na standardnoj montažnoj liniji može zatvoriti stotine radnika.

Postoje tri glavne vrste održavanja u proizvodnim organizacijama. Prije nesreće provodi se preventivno održavanje. Obnova zahtijeva potpunu ili djelomičnu zamjenu mehanizma ili njegov popravak na licu mjesta odmah nakon kvara. Uvjetni popravak je veći remont ili zamjena dijelova na temelju rezultata prethodnog tehničkog pregleda.

Treba napomenuti da se potreba za kontrolom održavanja treba uzeti u obzir već u fazi projektiranja opreme. Dakle, ako kvar ili zastoj opreme dovede do ozbiljnih problema u proizvodnom sustavu ili je preskup za tvrtku, onda može povećati pouzdanost mehanizama, alatnih strojeva i drugih alata uvođenjem dodatnih karakteristika u dizajn opreme. U računalnim sustavima, primjerice, u tu svrhu često se uvode dupli, backup podsustavi. Osim toga, oprema se može od samog početka projektirati na način da se pojednostavi i pojeftini njezino naknadno održavanje. Treba imati na umu da što je manje komponenti uključeno u opremu, to se rjeđe javljaju kvarovi i kvarovi. Osim toga, preporučljivo je dijelove koji često pokvare smjestiti na lako dostupno mjesto ili ih čak montirati u zasebne jedinice koje se mogu brzo ukloniti i zamijeniti u slučaju kvara.

Kontrola kvalitete

Kontrola kvalitete je sveobuhvatan program orijentiran na potrošače koji ima za cilj stalno poboljšanje kvalitete proizvodnih procesa tvrtke i robe ili usluga koje proizvodi. Proizvodni dio poslovnog plana trebao bi naznačiti kako će tvrtka provoditi kontrolu kvalitete.

Ova aktivnost uključuje stalno praćenje kvalitete proizvoda kako bi se osiguralo da dosljedno zadovoljavaju utvrđeni standard. Kontrola kvalitete mora se provoditi nekoliko puta, počevši od početnog protoka inputa u proizvodni sustav tvrtke. I ta aktivnost treba se nastaviti kroz cijeli proizvodni proces i završiti kontrolom gotovih proizvoda ili usluga na izlazu iz proizvodnog sustava. Ovaj postupak također omogućuje ocjenu kvalitete u srednjim fazama procesa transformacije; jasno je da što prije identificirate nedostatak, ili neučinkovit ili nepotreban element proizvodnog procesa, to će vam biti manji trošak za ispravljanje situacije.

Prije provođenja kontrole kvalitete, menadžeri se moraju zapitati treba li pregledati 100% proizvedene robe (ili usluga) ili se uzorci mogu odbaciti. Prva opcija je korisna ako je trošak tekuće procjene vrlo nizak ili ako su posljedice statističke pogreške iznimno ozbiljne (na primjer, ako tvrtka proizvodi složenu medicinsku opremu). Statističko uzorkovanje je jeftinije i ponekad je jedina opcija kontrole kvalitete koja ima ekonomski smisla.

Selektivna kontrola tijekom prijema sastoji se u procjeni materijala ili robe koju je kupila ili proizvela tvrtka; to je oblik proaktivne ili povratne kontrole. U tom slučaju se izrađuje određeni uzorak, nakon čega se na temelju rezultata analize tog uzorka, na temelju procjene rizika, donosi odluka o prihvaćanju ili odbijanju cijele serije.

Kontrola procesa proizvodnje je postupak u kojem se provodi uzorkovanje u procesu pretvaranja inputa u robu ili usluge, zbog čega se utvrđuje je li sam proizvodni proces izmakao kontroli. Kod ove vrste kontrole često se koriste statistički testovi uz pomoć kojih se u različitim fazama proizvodnog procesa utvrđuje koliko su odstupanja prešla prihvatljivu razinu kvalitete. Budući da se niti jedan proizvodni proces ne može smatrati savršenim te su neka manja odstupanja neizbježna, ovakvi testovi omogućuju tvrtki da na vrijeme identificira ozbiljne probleme, t.j. problemi kvalitete na koje bi tvrtka trebala odmah odgovoriti.

Alati za kontrolu proizvodnje

Očito, uspjeh svake organizacije uvelike je posljedica njezine sposobnosti da učinkovito i učinkovito proizvodi robu ili pruža usluge. Ta se sposobnost može procijeniti korištenjem raznih metoda kontrole proizvodnje.

Kontrola proizvodnje, u pravilu, sastoji se od promatranja proizvodnih aktivnosti organizacije ili zasebnog pododjela kako bi se osigurala usklađenost s prethodno izrađenim rasporedom. Kontrola proizvodnje služi za utvrđivanje sposobnosti dobavljača da osiguraju odgovarajuću kvalitetu i količinu zaliha uz najnižu cijenu, kao i za praćenje kvalitete proizvedenih proizvoda kako bi se osiguralo da su u skladu s utvrđenim standardima i provjerili stanje proizvodna oprema. Već smo raspravljali o osnovama kontrole proizvodnje, ali dva najvažnija alata za kontrolu proizvodnje — TQM kontrolni grafikon i model veličine lean narudžbe — zaslužuju veću pozornost.

TQM kontrolne karte

Treba imati na umu da učinkovita kontrola kvalitete, o kojoj smo gore govorili, nije usmjerena samo na oslobađanje kvalitetne robe ili pružanje kvalitetnih usluga. Kako bi osigurala visoku kvalitetu i samih proizvoda i procesa u kojima se oni proizvode, tvrtka mora kontrolirati sve aspekte svog proizvodnog sustava. Moderne tvrtke postižu ovaj zadatak pomoću alata poznatog kao TQM kontrolni grafikon.

Kontrolna karta TQM učinkovit je alat za kontrolu proizvodnje. U osnovi, to je grafikon koji prikazuje statistički određene gornje i donje kontrolne granice te prikazuje rezultate mjerenja za izvještajno razdoblje. Kontrolne karte vam na prvi pogled pokazuju je li proizvodni proces prešao unaprijed određene kontrolne granice. Sve dok su rezultati provjera u različitim fazama proizvodnog procesa unutar određenog prihvatljivog raspona, smatra se da je sustav pod kontrolom (slika 3.). Ako su rezultati mjerenja izvan utvrđenih granica, tada se odstupanja smatraju neprihvatljivim. Stalne aktivnosti na poboljšanju kvalitete trebale bi s vremenom dovesti do sužavanja raspona između gornje i donje granice kontrole, jer eliminiraju najčešće uzroke odstupanja.

Riža. 3. Primjer rasporeda kontrole

Prilikom izrade takvog rasporeda potrebno je prije svega uzeti u obzir da u svakom proizvodnom procesu mogu postojati dva izvora odstupanja. Prva je nepredvidljivost, što može dovesti do odstupanja. Takva su odstupanja moguća u svakom procesu, a nemoguće ih je kontrolirati bez temeljnih promjena u samom procesu. Drugi izvor su neslučajne okolnosti. Takva se odstupanja mogu identificirati i pratiti. Jasno je da se kontrolne karte koriste za identificiranje upravo takvih uzroka odstupanja.

Kontrolni grafikoni se sastavljaju imajući na umu neke osnovne statističke koncepte, uključujući dobro poznati zakon normalne distribucije (koji kaže da se odstupanja obično raspoređuju u obliku zvonaste krivulje) i standardnu ​​devijaciju (mjeru varijabilnosti u skupina brojčanih podataka). Kada se sastavlja kontrolna karta, gornja i donja granica određuju se stupnjem odstupanja koji se smatra prihvatljivim. Prema zakonu normalne distribucije, oko 68% skupa vrijednosti nalazi se u rasponu od +1 do -1 standardne devijacije. (Kako se veličina uzorka povećava, distribucija uzorka se približava normalnoj.) 95% vrijednosti je u rasponu od +2 do -2 standardne devijacije. U procesu kontrole proizvodnih operacija, granice se obično postavljaju u rasponu od tri standardna odstupanja; to znači da 97,5% vrijednosti treba biti unutar kontrolnog raspona (slika 4).

Riža. 4. Primjer kontrolnog dijagrama s regulacijskim rasponom od tri standardne devijacije

Ako je srednja vrijednost uzorka izvan kontrolnog raspona, t.j. je iznad svoje gornje granice ili ispod svoje donje granice, što znači da se čini da je proizvodni proces izvan kontrole i tvrtka mora učiniti sve što je moguće kako bi identificirala uzroke problema.

EOQ model

Već smo rekli da je kontrola nad zalihama poduzeća kritični aspekt kontrole proizvodnje. Ulaganja poduzeća u te dionice obično su znatna; stoga svaka organizacija nastoji što točnije odrediti koliko treba naručivati ​​nove robe i materijala i koliko često ih treba naručivati. U tome im pomaže takozvani EOQ model.

Model ekonomske količine narudžbe (EOQ) dizajniran je za određivanje količine artikala koje treba naručiti kako bi se zadovoljila predviđena potražnja i minimizirali troškovi skladištenja i kupnje zaliha.

Uz pomoć EOQ modela minimiziraju se dvije vrste troškova – izvršenje narudžbe i operativni troškovi. Povećanjem obima narudžbi raste i prosječan broj zaliha, a rastu i tekući troškovi njihovog održavanja. Međutim, izdavanje većih narudžbi znači manje narudžbi i stoga niže troškove izvršenja. Najniži ukupni troškovi i, sukladno tome, najekonomičnija veličina narudžbe uočavaju se na najnižoj točki krivulje ukupnih troškova. Ova točka u kojoj su ispunjenje narudžbe i operativni troškovi jednaki naziva se najekonomičnija točka veličine narudžbe. Za izračun ovog pokazatelja potrebni su vam sljedeći podaci: projicirana potražnja za zalihama za određeno buduće razdoblje (D); troškovi naručivanja jedne narudžbe (OS); trošak ili nabavnu cijenu (V) i operativni troškovi povezani sa skladištenjem i rukovanjem cjelokupnim zalihama kao postotak (CC). Uz sve ove podatke, možete koristiti standardnu ​​formulu EOQ:

Međutim, treba imati na umu da korištenje EOQ modela pretpostavlja da su potražnja i vrijeme isporuke poznati i konstantni. U suprotnom se ne smije koristiti. Tako je, primjerice, općenito neprimjenjiv za određivanje narudžbenih količina dijelova koji se koriste u procesu proizvodnje, jer oni u pravilu dolaze iz skladišta u velikim i neravnomjernim serijama. No, znači li to da je model EOQ beskorisan za proizvodne tvrtke? Nikako. Može se koristiti za određivanje optimalne cijene i identificiranje potrebe za promjenom veličine serije narudžbe. Međutim, treba imati na umu da se za određivanje veličina parcela koriste sofisticiraniji modeli u uvjetima promjenjivih potreba i u drugim nestandardnim situacijama.

Suvremeni aspekti proizvodnje

Prilikom izrade proizvodnog dijela poslovnog plana važno je imati na umu suvremene realnosti proizvodnog sektora. Tvrtke se danas suočavaju s mnogim od najtežih izazova produktivnosti. Trebali bi nastojati maksimizirati prednosti novih tehnologija, implementirati opisani TQM koncept; certificirati svoje proizvode dobivanjem ISO 9000 certifikata; stalno smanjivati ​​zalihe; izgraditi partnerstvo s dobavljačima; postići konkurentsku prednost fleksibilnošću i brzim odgovorom na promjene potražnje itd. Stoga bi tvrtka u svom poslovnom planu trebala odraziti kako će se svi ovi zadaci ostvariti.

Tehnologije

Sve veća konkurencija na većini prodajnih tržišta tjera proizvođače da opskrbljuju potrošače sve kvalitetnijim proizvodima po sve nižim cijenama, a pritom im znatno skraćuju vrijeme izlaska na tržište. Dva čimbenika pridonose ubrzanju procesa razvoja novih vrsta proizvoda: usmjerenost tvrtke na skraćivanje razvojnog ciklusa i učinkovitost ulaganja u nove tehnologije.

Jedan od naj učinkoviti instrumenti, uz pomoć kojeg moderni proizvođači skraćuju vrijeme za izvođenje novih proizvoda i usluga na tržište, je složena automatizacija proizvodnja (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM je rezultat kombiniranja strateškog poslovnog plana i plana proizvodnje tvrtke s računalnim softverom. Temelji se na računalno potpomognutom dizajnu (CAD) i računalno potpomognutoj proizvodnji (CAM) tehnologijama. Kao rezultat pojave i široke diseminacije svih vrsta alata za automatizaciju, stari način razvoja proizvoda je beznadno zastario. Uz pomoć računalne tehnologije koja omogućuje vizualni prikaz grafičkih objekata, dizajneri dizajniraju nove proizvode puno brže i učinkovitije nego prije. Automatizirana proizvodnja omogućena je korištenjem računala u kontroli proizvodnog procesa. Dakle, numerički upravljani strojevi mogu se programirati da izdaju nove modele u doslovno nekoliko sekundi.

Prema mišljenju stručnjaka, daljnje unapređenje CIM tehnologije osigurat će kontinuitet cjelokupnog proizvodnog ciklusa. Ako se svaki korak - od narudžbe sirovina do otpreme gotovih proizvoda - numerički prikaže i obradi na računalu, tvrtke će moći vrlo brzo reagirati na sve promjene na tržištu. Moći će napraviti stotine promjena dizajna u nekoliko sati, brzo prijeći na široku paletu varijacija proizvoda i proizvoditi ih u vrlo malim serijama. Organizacija koja koristi složenu automatizaciju proizvodnje ne mora zaustavljati montažnu traku i gubiti dragocjeno vrijeme zamjenom kalupa za prešanje ili druge opreme za puštanje novog standardnog ili nestandardnog proizvoda. Jednom izmjenom računalnog programa, koja traje nekoliko sekundi, proces proizvodnje je potpuno obnovljen.

Najvažniji uvjet učinkovit rad moderne tvrtke je stalna obnova tehnologije kojom se ulazni tok sirovina pretvara u tok gotovih proizvoda. Velike tehnološke promjene obično uključuju automatizaciju proizvodnje, o čemu smo već govorili, kao i uvođenje nove opreme, alata ili metoda rada te informatizaciju.

Međutim, po svemu sudeći, najznačajnija tehnološka promjena u posljednjih godina postala univerzalna kompjuterizacija. Većina organizacija danas ima razvijene sofisticirane informacijske sustave. Primjerice, mnogi trgovački lanci koriste skenere spojene na računala, uz pomoć kojih možete odmah dobiti potpune informacije o proizvodu koji vas zanima (cijena, šifra itd.). I naravno, ovih dana nećete pronaći niti jedan ured koji ne koristi računalnu tehnologiju.

Implementacija TQM-a

Danas su mnoge tvrtke već implementirale TQM filozofiju. Ideja potpunog upravljanja kvalitetom ne obuhvaća samo velike, već i male tvrtke i poduzeća. TQM (total quality management) je koncept koji podrazumijeva sudjelovanje svih zaposlenika tvrtke u poboljšanju kvalitete proizvoda i usluga, optimizaciji proizvodnih procesa i upravljanja itd.

Nažalost, mora se priznati da nisu svi napori na implementaciji TQM koncepata bili uspješni. Istraživanja u ovom području ne potvrđuju da tvrtke koje su usvojile TQM uvijek rade s više visoke stope učinkovitosti od tvrtki koje to nisu. Postoji niz čimbenika koji mogu značajno smanjiti učinkovitost TQM-a. Konkretno, istraživači su otkrili da uspjeh nekih od temeljnih TQM koncepata - na primjer, korištenje naredbi, benchmarking, dodatna obuka i osnaživanje zaposlenika - uvelike ovisi o trenutnoj uspješnosti tvrtke.

Tehnološki gledano, koncept TQM fokusira se na razvoj fleksibilnih procesa koji podržavaju kontinuirano poboljšanje kvalitete. Činjenica je da radnici koji su usvojili TQM filozofiju neprestano traže što se može poboljšati ili ispraviti, pa se tijek rada mora lako prilagoditi stalnim promjenama. S tim u vezi, za uspješnu provedbu TQM programa, tvrtka mora stalno poboljšavati kvalifikaciju svog osoblja. Svojim zaposlenicima treba pružiti priliku za stjecanje i razvoj vještina u područjima kao što su rješavanje problema, donošenje odluka, pregovaranje, statistička analiza i timski rad. Zaposlenici tih tvrtki trebali bi biti sposobni analizirati i interpretirati podatke, a tvrtke bi svojim radnim timovima trebale dati sve potrebne informacije o kvaliteti svojih proizvoda, posebice o stopama oštećenja, otpada, otpada itd. Također bi trebali informirati osoblje o mišljenju potrošača, dati im informacije potrebne za izradu i rad s kontrolnim rasporedima. I, naravno, struktura organizacije mora radnim timovima dati dovoljno ovlasti za kontinuirano poboljšanje proizvodnih operacija.

Reinženjering

Reinženjering je izraz za radikalne promjene u svim ili dijelom radnih procesa tvrtke u cilju povećanja produktivnosti i poboljšanja financijske uspješnosti. U procesu reinženjeringa, struktura, tehnologija i osoblje tvrtke doživljavaju značajne promjene, budući da se u ovom slučaju metode rada u organizaciji revidiraju praktički od nule. Tijekom reinženjeringa menadžeri stalno postavljaju pitanja: "Kako drugačije možete poboljšati ovaj proces?" ili "Na koji način možete brže i bolje obaviti ovaj radni zadatak?" itd.

Bez obzira na to je li potreba za promjenom uzrokovana fluktuacijama potražnje, promjenom ekonomske situacije ili promjenom strateškog tijeka organizacije, osoba koja se odluči na reinženjering mora prvo procijeniti učinkovitost rada osoblja i kvaliteta interakcije ljudi unutar organizacije. Nakon kritičke procjene radnih procesa, tvrtka počinje tražiti načine za povećanje produktivnosti rada i kvalitete proizvoda: početi provoditi TQM program, mijenjati organizacijsku kulturu ili provoditi druge promjene. No, u svakom slučaju, bit reinženjeringa je u tome da tvrtka potpuno napušta stare načine rada i odlučuje radikalno promijeniti svoj tijek rada.

Možda se pitate je li pojam "reinženjering" sinonim za TQM? Ni u kom slučaju! Dok su oba ova procesa usmjerena na uvođenje promjena u organizaciju, ciljevi i sredstva su potpuno različiti. TQM program temelji se na ideji kontinuirane, postepene promjene. To znači kontinuirano poboljšavanje učinka organizacije koja u cjelini radi dobro. Osim toga, TQM je pristup odozdo prema gore, s fokusom na sudjelovanje zaposlenika u odlukama o planiranju i provedbi programa. A reinženjering je radikalna promjena u načinu rada organizacije. Ovaj proces uključuje temeljne promjene i potpunu reviziju metoda rada. Aktivnosti reinženjeringa inicira više rukovodstvo tvrtke, ali kada se ovaj proces završi, gotovo svi zaposlenici obično dobivaju veće ovlasti na svom radnom mjestu.

Karakteristična karakteristika reinženjeringa je da morate krenuti od nule te preispitati i iznova izgraditi cijelu shemu rada, t.j. strukturu svih radnih procesa. Tradicionalni, dobro poznati načini i metode odmah su isključeni. Drugim riječima, tvrtka potpuno napušta postupne promjene u sustavu proizvodnje, jer se radikalno mijenjaju načini i metode kojima će tvrtka proizvoditi robu ili pružati usluge. Izmišljaju se i provode potpuno novi radni procesi i operacije. U reinženjeringu ono što je bilo prije ni u kojem slučaju ne bi smjelo služiti Polazna točka jer je reinženjering radikalna, radikalna promjena u samim temeljima organizacije. Unatoč značajnom stresu i pojačanoj nesigurnosti osoblja koji obično prate proces reinženjeringa, sposoban je dati izvrsne rezultate.

ISO standardi

Kako bi otvoreno i eksplicitno demonstrirali svoju predanost poboljšanju kvalitete, moderne organizacije nastoje dobiti ISO certifikat. Koja je njegova bit? Ovo su standardi upravljanja kvalitetom kojima se vode tvrtke diljem svijeta. Pokrivaju doslovno sve, od pravila ugovaranja do razvoja i isporuke proizvoda. ISO standarde postavlja Međunarodna organizacija za standardizaciju i koriste se kao međunarodno mjerilo za usporedbu tvrtki koje posluju na globalnom tržištu. Činjenica da tvrtka posjeduje certifikat pokazuje da je razvila i implementirala učinkovit sustav upravljanja kvalitetom.

Certifikati kvalitete sada se dodjeljuju malim prodajnim i konzultantskim tvrtkama, softverskim tvrtkama, gradskim komunalnim službama, pa čak i nekim financijskim i obrazovnim institucijama.

No, treba imati na umu da, iako certifikat tvrtki pruža puno prednosti i značajno jača njenu konkurentsku poziciju, glavni cilj tvrtke treba biti sam proces poboljšanja kvalitete robe ili usluga. Drugim riječima, dobivanje certifikata ne bi trebalo biti samo sebi svrha; u potrazi za tim, tvrtka mora stvoriti radne procese i proizvodni sustav koji će omogućiti svim svojim zaposlenicima da svoj posao obavljaju dosljedno visoka kvaliteta.

Smanjenje zaliha

Kao što smo rekli, vrlo značajan dio imovine većine poduzeća čine njezine zalihe. Firme koje uspiju značajno smanjiti razinu svojih zaliha – t.j. sirovine, poluproizvodi i gotova roba u skladištu – mogu značajno smanjiti troškove njihovog skladištenja i time povećati njihovu produktivnost. Način na koji tvrtka namjerava odgovoriti na ovaj izazov također bi se trebao odraziti u proizvodnom dijelu poslovnog plana.

Moderne tvrtke ovaj problem shvaćaju vrlo ozbiljno. Posljednjih godina menadžeri u svim zemljama aktivno traže načine za poboljšanje učinkovitosti upravljanja zalihama. Dakle, u fazi input inputa nastoje poboljšati informativni odnos između internih planova proizvodnje i projicirane potražnje potrošača. Od voditelja marketinga se sve više traži da imaju točne i pravovremene informacije o budućim količinama prodaje, koje se potom kombiniraju s konkretnim podacima o proizvodnim sustavima tvrtke, te kao rezultat određuju optimalni obujam proizvodnje koji može zadovoljiti postojeću potražnju. Sustavi planiranja proizvodnih resursa najprikladniji su za ovu funkciju.

Danas tvrtke diljem svijeta aktivno eksperimentiraju s još jednom tehnikom koja se već duže vrijeme uspješno koristi u Japanu i zove se Just-In-Time (JIT) sustav. Prema ovom sustavu roba i materijali dolaze proizvođaču točno u trenutku kada su potrebni u procesu proizvodnje, a ne skladište se u skladištu. Krajnji cilj implementacije JIT sustava je potpuno eliminirati skladišta sirovina kroz najfiniju koordinaciju procesa proizvodnje i isporuke. Ako takav sustav radi učinkovito, to proizvođaču daje znatne prednosti: smanjuju se zalihe, smanjuje se vrijeme postavljanja opreme, ubrzava se ciklus transformacije proizvoda, skraćuje se vrijeme proizvodnje, oslobađa proizvodni prostor, a često i kvaliteta proizvoda. čak je povećana. Naravno, da bi se sve to postiglo potrebno je pronaći dobavljače koji će na vrijeme isporučiti kvalitetne materijale.

Treba, međutim, imati na umu da ne može svaki proizvođač koristiti JIT sustav. Dakle, za njegovu provedbu potrebno je da se dobavljači nalaze u blizini tvornica kupca i isporučuju materijale bez nedostataka. Ovaj sustav također zahtijeva pouzdane transportne veze između dobavljača i proizvođača, učinkovite metode prihvaćanje, obrada i distribucija materijala, pažljivo planiranje proizvodnog procesa. Ako su svi ovi uvjeti ispunjeni, JIT će pomoći da se značajno smanje troškovi skladišta tvrtke.

Outsourcing i druge vrste partnerstava s dobavljačima

Proizvodni dio poslovnog plana također treba naznačiti kako tvrtka namjerava surađivati ​​s dobavljačima i poboljšati učinkovitost ovog procesa. Kao što je već spomenuto, jedan od najvažnijih smjerova u proizvodnom području posljednjih godina postao je stalni trend prema stvaranju partnerskih odnosa između proizvođača i dobavljača. Treba napomenuti da se među ostalim često radi o prijenosu dijela posla, kada proizvođači, u nastojanju da smanje visoke troškove rada, proces proizvodnje nekih dijelova i komponenti prenose na svoje dobavljače, koji ih mogu proizvesti. po nižoj cijeni. Ovaj odnos se naziva outsourcing.

Savezi proizvođača i dobavljača danas su postali mnogo bliži i jači. Dobavljači se sve više uključuju u proces proizvodnje proizvođača proizvoda. Mnoge poslove koji su prije bili isključivo u nadležnosti proizvođača sada provode njihovi glavni dobavljači, tj. dio posla prenosi se na treće izvođače. Istodobno, proizvođači sve više igraju ulogu "dirigenta" i ograničavaju se samo na koordinaciju aktivnosti različitih dobavljača. Prema mišljenju stručnjaka, trend snažnog i bliskog partnerstva između dobavljača i proizvođača nastavit će se i u budućnosti, budući da potonji neprestano traže nove izvore konkurentske prednosti na globalnom tržištu, a jedan od takvih izvora su bliski odnosi s dobavljačima.

Fleksibilnost kao konkurentska prednost

U današnjem brzom poslovnom svijetu, tvrtke koje se ne mogu brzo prilagoditi promjenama osuđene su na propast. Budući da ova sposobnost proizlazi iz fleksibilnosti proizvodnog procesa, mnoge organizacije aktivno razvijaju i implementiraju fleksibilne proizvodni sustavi.

Moderne tvornice i tvornice često nalikuju kadrovima iz znanstveno-fantastičnog filma u kojima kolica na daljinsko upravljanje prevoze izratke u kompjuterizirane obradne centre. Roboti automatski mijenjaju položaj izratka, a stroj manipulirajući stotinama alata pretvara izradak u gotovi dio. Svake minute i pol s trake silazi gotov proizvod, nešto drugačiji od prethodnih. U radnji nema radnika niti konvencionalnih strojeva. Nije potrebno skupo vrijeme zastoja opreme za promjenu kalupa ili alata. Jedan moderni stroj sposoban je proizvesti desetke, pa čak i stotine raznih dijelova, proizvodeći ih bilo kojim programiranim redoslijedom.

Jedinstvena značajka fleksibilnih proizvodnih sustava je integracija računalno potpomognutog dizajna, inženjeringa i proizvodnih procesa, dopuštajući tvornicama proizvodnju malih serija po narudžbi po cijenama koje su prije bile moguće samo u masovnoj proizvodnji.

Ekonomija razmjera zamjenjuje se ekonomijom razmjera kao rezultat fleksibilnih proizvodnih sustava. Organizacije više ne moraju proizvoditi tisuće identičnih proizvoda kako bi smanjile svoje jedinične troškove. Da bi prešli na izlazak novog proizvoda, ne trebaju mijenjati strojeve i opremu, već samo napraviti izmjene u računalnom programu.

Brzina kao konkurentska prednost

Poznato je da tvrtka koja je sposobna brzo razvijati i plasirati nove proizvode i usluge na tržište sebi osigurava značajne konkurentska prednost... Potrošači daju prednost određenoj tvrtki ne samo zato što su njezini proizvodi ili usluge jeftiniji, originalnog dizajna ili su visoke kvalitete, već često i zato što visoko cijene priliku da ih nabave što je brže moguće. Mnogo je primjera tvrtki koje su postigle značajan napredak u smanjenju vremena za dizajn i proizvodnju robe i usluga. Kako bi se ubrzao proizvodni proces i povećao pritisak na konkurente, mnoge organizacije diljem svijeta nastoje smanjiti birokratska ograničenja i pojednostaviti svoje organizacijske strukture; stvaraju složene radne timove, obnavljaju prodajne strukture, koriste JIT tehnike, CIM sustave, fleksibilne proizvodne sustave i još mnogo toga. A sve to treba odraziti u proizvodnom planu, naznačiti koje su vam mogućnosti za ubrzanje ciklusa novih proizvoda ili usluga na tržištu na raspolaganju.

Osnova za planiranje rada svakog poduzeća je plan proizvodnje. Ovaj dokument utvrđuje obujam i postupak proizvodnje robe ili pružanja usluga s povezanim karakteristikama: obujam upotrijebljenih sirovina, trošak, troškovi rada. Razmotrite kako izraditi plan proizvodnje, koje svrhe služi, što se mora odražavati u ovom dokumentu i njegovom uzorku.

Plan proizvodnje je dokument kojim uprava poduzeća organizira rad i kontrolira radni proces, potrošnju sirovina i energije te zapošljavanje osoblja. Plan proizvodnje je okosnica tvrtke. Bez toga je nemoguće učinkovito kontrolirati poduzeće, pratiti dobitke i gubitke i pronaći načine za optimizaciju.

Takav dokument postavlja zadatak za svaki odjel/strukturnu jedinicu. Plan proizvodnje se izrađuje u svakom poduzeću samostalno. Pronaći gotov predložak praktički je nemoguće: svaka organizacija ima svoje specifičnosti. Istodobno, postoje općeprihvaćeni pristupi i algoritmi za sastavljanje ovog dokumenta. Njihova uporaba uvelike pojednostavljuje postupak. Također je važno znati da ne možete napisati plan jednom i koristiti ga cijelo vrijeme. Dokument zahtijeva redovite ispravke.

Više obećava rad u skladu s planom proizvodnje

Što daje

Svaki proizvodni plan služi nekoliko svrha istovremeno:

1. Određivanje broja jedinica robe i usluga potrebnih za ostvarivanje dobiti.
2. Planiranje određenog iznosa dobiti, omjera troškova i prihoda, svih drugih važnih financijskih pokazatelja.
3. Procjena učinkovitosti korištenja resursa i sirovina.
4. Kontrola kvalitete. U dokumentu možete popraviti specifične karakteristike robe i postići ih.
5. Planiranje troškova sirovina.
6. Pronalaženje načina za optimizaciju procesa i mogućnosti rada.
7. Kontrola kapaciteta.
8. Praćenje učinkovitosti korištenja radnih resursa.
9. Procjena učinkovitosti prodaje.
10. Razvijanje optimalnih načina korištenja proračuna.
11. Standardizacija izvješćivanja.

Stoga je popis zadataka koje rješava proizvodni plan vrlo širok. Osim toga, ovisno o željama uprave, dokument može sadržavati bilo koje druge pokazatelje i ciljeve za strukturne jedinice... Dokument pomaže u formuliranju strategije razvoja - popisa specifičnih akcija poduzeća potrebnih za postizanje ciljeva rada. Plan vam pomaže da učinkovito rasporedite resurse.

Raznolikosti proizvodnih planova

Svi proizvodni planovi mogu se podijeliti u sljedeće vrste:

1. Kratkoročno - 1-2 godine. Podijeljeno na kvartale i semestre. Utvrdite koje ciljeve tvrtka treba postići tijekom godine.
2. Srednjoročno - od 2 do 5 godina. Glavni cilj je odrediti organizacijska struktura, broj zaposlenih, kapitalna ulaganja i proizvodni kapacitet, obujam godišnjeg prihoda i dinamika rasta, potrebe za ulaganjima, krediti.
3. Dugoročno - od 10 godina i više. Cilj je razviti ekonomsku strategiju, odrediti mjesto organizacije na tržištu i njenu poziciju među konkurentima.

Dugoročni plan konkretizira se srednjoročno, srednjoročni - kratkoročno. Sva tri plana moraju biti međusobno usklađena. One ne mogu proturječiti jedna drugoj. Planiranje treba uključivati ​​dinamiku razvoja. Iz dokumenata treba proizlaziti koje će pokazatelje tvrtka dosljedno postizati.

Velike organizacije izrađuju sve 3 vrste planova, one manjeg razmjera - samo srednjoročne i kratkoročne. Rad bilo kojeg poduzeća koje posebno proizvodi materijalne vrijednosti je neučinkovit bez plana. Strategija razvoja je potrebna čak iu sektoru usluga i trgovine.

Izradu plana bolje je povjeriti stručnjacima sa specijaliziranim obrazovanjem.

Značajke izrade plana

Plan proizvodnje nije jedan dokument, već nekoliko dokumenata odjednom. Najstandardniji komplet uključuje:

1. Plan glavne djelatnosti, koji fiksira ciljeve poduzeća, kategorije robe i obujam njihove proizvodnje.
2. Raspored rada - popis kategorija robe s naznakom njihove količine, cijene, potrebnih sirovina. Dinamika proizvodnje - koliko robe proizvesti i prodati u svakom mjesecu, u svakoj godini.
3. Tablica potreba poduzeća za sredstvima, investicijama, kreditima.

Među važnim pokazateljima koje plan svakog proizvodnog poduzeća treba zabilježiti treba navesti:

• tarife za komunalne usluge, troškovi njihovog plaćanja;
• fond za obračun plaća;
• potrošnja sirovina po jedinici robe ili usluge;
• tehnologija proizvodnog procesa;
• maržna dobit;
• dostupnost stručnjaka s određenom razinom kvalifikacija;
• iznos pozajmljenih sredstava, iznos kamata.

Detekcija iskorištenja kapaciteta

Određivanje iskorištenosti kapaciteta – odnosno optimalnih metoda korištenja opreme i sirovina za proizvodnju maksimalnog volumena proizvoda – jedan je od najvažnijih dijelova plana proizvodnje. Kako se izračunava?

1. Odredite najtraženije kategorije na tržištu i specifične modele proizvoda.
2. Izračunajte količinu resursa koja se mora upotrijebiti za izradu jedne jedinice.
3. Predviđaju broj jedinica robe koje se mogu prodati u najkraćem mogućem roku.
4. Odredite koliko jedinica robe iu kojem vremenskom okviru postojeća oprema može proizvesti.
5. Analizirati koliko je dugo moguće proizvesti potrebne pošiljke robe na postojećoj opremi.

Ovo je pojednostavljeni algoritam izračuna snage. Ovim operacijama u pravilu vjeruju profesionalni ekonomisti. Da biste ispravno izračunali modove, morate znati performanse opreme, brzinu osoblja i potrošnju sirovina. Ovaj proces uključuje planiranje i pogađanje situacije na tržištu. Gotovo je nemoguće utvrditi točan potreban obujam proizvodnje. Uspjehom se smatra postizanje pokazatelja koji su najbliži stvarnosti.

Uzorak plana proizvodnje koji prikazuje jedinice proizvodnje za svaki mjesec rada

Odraz proizvodnog procesa

Svaki uzorak proizvodnog plana poduzeća mora sadržavati opis proizvodnog procesa: globalnog i za svaki model proizvoda. Samo točno snimanje cijelog procesa pomoći će u ispravnom planiranju i optimizaciji rada.

Najprikladnije je proizvodni proces prikazati u obliku dijagrama, gdje će se svaka radnja prikazati u fazama.

Jasan dijagram koji prikazuje uključenu opremu, osoblje i sirovine pomoći će menadžmentu procijeniti učinkovitost postojećeg radnog naloga i, ako je potrebno, pronaći načine za optimizaciju. Na temelju analize mogu se utvrditi najbolji primjeri iz prakse.

Raspored rada

Plan proizvodnje uključuje dio koji opisuje raspored rada, i to:

• broj smjena, trajanje;
• broj slobodnih dana / nema slobodnih dana;
• broj zaposlenih po smjeni;
• očekivanu produktivnost svake smjene.

Prostor ili teritorij za postavljanje opreme

Ovaj dokument opisuje sve raspoložive prostore s naznakom njihove namjene. Potrebno je popraviti površinu, visinu stropova, stanje (jesu li potrebni popravci), povezane komunikacije, ulaze, izlaze, prozore i, ako je potrebno, opisati završnu obradu. Donijeti zaključak o prikladnosti prostora za proizvodnju na srednji i dugi rok.

Ako analiza prostora pokaže da nije prikladna za povećanje produktivnosti, u srednjoročni plan treba uključiti potragu za prikladnom nekretninom s pojašnjenjem specifičnih zahtjeva. Važno je odražavati prednosti i nedostatke postojeće radionice kako bi se maksimizirala dobit.

Poduzeće može planirati otvaranje novih radionica, otvaranje predstavništva u drugim regijama - sve to također mora biti fiksirano u srednjoročnom i dugoročnom planiranju. Obavezno s opisom zahtjeva za nekretninom.

Planeri samostalno promišljaju njegovu strukturu

Zahtjevi materijala i dobavljači sirovina

Planiranje pomaže da se resursi koriste mudro, ali samo ako sadrži informacije o materijalima i njihovim dobavljačima. Informacije o kvaliteti i cijeni sirovina pomoći će u procjeni kvalitete proizvoda i izvedivosti rada s određenim dobavljačem. Informacije o uvjetima rada s partnerima pomoći će, ako je potrebno, da se brzo predvidi kako će promjena cijene bilo koje robe utjecati na proizvodnju.

Najprikladniji način da se opiše potreba za materijalima i njihovim dobavljačima su tablice za svaki proizvod. naznačiti:

• težina / boja / veličina robe;
• njegove ključne karakteristike;
• puni sastav s naznakom korištenih količina sirovina;
• mogućnost zamjene bilo koje komponente;
• podatke o dobavljaču;
• cijena svake komponente.

Fiksni troškovi

Važan odjeljak, koji će predstaviti popis fiksnih troškova sličan većini poduzeća:

• iznajmljivanje prostorija;
• Komunalni troškovi;
• sirovine i sirovine;
• porezi i obvezna plaćanja;
• logistika i transport;
• fond za obračun plaća.

Dokument treba zabilježiti trenutne i planirane vrijednosti svakog protoka, eventualno s naznakom dopuštenih granica. Ovaj pristup će pomoći da plan bude fleksibilniji i prilagodljiviji promjenjivim tržišnim uvjetima. Poznavanje dopuštenih granica svakog smjera fiksnih troškova pomoći će, ako je potrebno, bržem reguliranju cijena proizvoda.

Trošak proizvodnje

Proizvođač nužno uzima u obzir punu cijenu koštanja za svaki od svojih proizvoda. Bez poznavanja ovog pokazatelja nemoguće je ispravno odabrati cijenu, što znači da prijeti gubicima. Da biste izračunali ukupni trošak, zbrojite sve vrijednosti utrošenih resursa:

• izvorni materijali;
• amortizacija opreme;
• komunalne i druge troškove energije;
• plaća zaposlenika;
• plaća rukovodećeg osoblja;
• premije osiguranja;
• troškovi prijevoza;
• oglašavanje;
• troškovi prodaje.

Primjer plana proizvodnje

Tipičan primjer jednogodišnjeg plana proizvodnje prikazan je na donjoj slici. Izrađen je prema najčešćoj strukturi i odražava najvažnije pokazatelje za proizvođača. Ne isplati se koristiti tuđim planovima, ali ih možete analizirati i prilagoditi za svoju proizvodnju.

Varijanta plana proizvodnje

Uobičajene pogreške

Najčešće pogreške u izradi takvog dokumenta su netočno obračunavanje potrošnje materijala, netočna procjena kapaciteta opreme, precijenjena očekivanja potražnje. Ove netočnosti štetno utječu na sadržaj dokumenta: manje je povezan sa stvarnošću. Pogrešna strategija razvoja izgrađena na pogrešnim izračunima neminovno će dovesti do bankrota.

Stoga je iznimno važno pratiti pokazatelje što je točnije moguće i po potrebi ih prilagoditi. Što poduzeće više prati sadržaj plana proizvodnje, veća je vjerojatnost da će postići optimalnu ravnotežu prihoda i rashoda.

Prilikom planiranja iznimno je važno uzeti u obzir vjerojatnost neočekivanih okolnosti: kvara opreme, velike privatne narudžbe ili poremećaja u opskrbi sirovinama. Poduzeće bi trebalo imati mjere za svaki takav slučaj. Razumnije je u početku postaviti niže pokazatelje, ne na granici mogućnosti opreme, već ih, ako je uspješno, malo povećati.

Praćenje provedbe plana

Kontrolu plana provodi gotovo cijelo rukovodeće osoblje poduzeća u svom području odgovornosti. Dakle, voditelj proizvodnje kontrolira proizvodnju potrebne serije robe u točno određenom vremenskom roku, voditelj odjela za opskrbu prati koliko sirovina treba svaki dan zaprimiti i otpremiti i tako dalje. Kontrola nad svim područjima i provedba plana u cjelini je područje odgovornosti voditelja.

Ovaj članak je prijevod materijala iz MBA baze znanja,
objavljeno na web stranici http://www.mbaknol.com, a pripremljeno za čitatelje koji se žele upoznati s osnovnim principima i fazama učinkovitog planiranja proizvodnje.
Za detaljnije upoznavanje, posjetite web stranicu www.ortems.ru

Proces planiranja i kontrole jedan je od najvažnijih u proizvodnji. Zapravo, to je živčani sustav proizvodne organizacije. Od vitalnog je značaja da se proizvodnja odvija što je moguće učinkovitije uz najnižu cijenu i da se roba odgovarajuće kvalitete proizvodi u pravo vrijeme.

Ali planovi se ne ostvaruju sami od sebe, automatski puštajući proizvode. Voditelj proizvodnje mora poduzeti određene korake, kao što je dodjeljivanje proizvodnih naloga, praćenje napretka i provjera je li stvarna izvedba u skladu s ciljevima.

Dakle, kontrola proizvodnje je funkcija upravljanja koja uključuje koordinaciju i integraciju različitih proizvodnih procesa u cilju poboljšanja učinkovitosti proizvodnje. Ostvaruje se ispravnim rasporedom poslova, utvrđivanjem točnog slijeda operacija, ispravnim rasporedom koji određuje početak i kraj svake operacije, pravodobnim izdavanjem zapovijedi i donošenjem mjera potrebnih za nesmetano funkcioniranje pogona. poduzeće.

Drugim riječima, kontrola proizvodnje uključuje planiranje, usmjeravanje, planiranje proizvodnje, izdavanje naloga za proizvodnju proizvoda i praćenje izvršenja.

Planiranje proizvodnje i koraci kontrole

1. Planiranje

Prvi važan korak u planiranju i kontroli proizvodnje je pažljiva priprema proizvodnih planova. Planovi proizvodnje definiraju što će se proizvoditi i gdje, koje vrste, tko i kako. Za detaljno planiranje proizvodnih operacija relevantne informacije mogu se dobiti iz više izvora u poduzeću. Informacije o količini i kvaliteti proizvoda za proizvodnju mogu se dobiti iz narudžbi kupaca i prodajnog proračuna, a informacije o proizvodnim kapacitetima mogu se dobiti od odjela za upravljanje proizvodnjom i inženjering. Na taj način funkcija planiranja formulira planove proizvodnje i pretvara ih u zahtjeve za osobljem, tehnologijom i materijalima.

Bez obzira na razdoblje planiranja, planiranje proizvodnje pomaže u izbjegavanju nesreća u proizvodnji osiguravajući kontinuirani tijek proizvodnih aktivnosti, maksimizirajući proizvodni kapacitet kako bi se minimizirali operativni troškovi i ispoštovali rokovi isporuke; koordinacija različitih odjela poduzeća za održavanje odgovarajuće ravnoteže aktivnosti, te, prije svega, osiguravanje osnove za kontrolu u poduzeću.

2. Priprema plana proizvodnje (usmjeravanje)

Sljedeća važna funkcija planiranja i upravljanja proizvodnjom je izrada plana proizvodnje, koji uključuje određivanje rute kretanja sirovina kroz različite vrste opreme i operacija u pogonu. Usmjeravanje uključuje planiranje gdje će se i tko raditi, određivanje puta kojim bi se posao trebao obaviti i potrebnog slijeda operacija. Da bi se pronašao ovaj put, naglasak je na definiranju operativnih podataka, što obično uključuje planiranje GDJE i KOGA treba obaviti posao i potreban slijed operacija. Ovi operativni podaci sadržani su u standardnom dijagramu toka, koji pomaže u dizajniranju dijagrama toka koji prikazuje slijed operacija i popis strojeva koji će se koristiti. Ako dijagram pokazuje da neki strojevi nedostaju, u plan može biti uključena alternativna ruta. Moguće je da učinkovita ruta možda neće biti dostupna zbog nedostupnosti određenih strojeva u određenom trenutku. Drugim riječima, "usmjeravanje uspostavlja popis operacija, njihov slijed i potrebnu klasu strojeva i osoblja potrebnog za te operacije."

Na temelju navedenog možemo zaključiti da je usmjeravanje jedan od vrlo važnih elemenata kontrole proizvodnje, budući da su mnoge funkcije upravljanja proizvodnjom usko povezane s proizvodnim procesima i ovise o funkciji usmjeravanja. Stoga je vrlo važno odlučiti se razni problemi vezano za: relevantno osoblje; potpuno korištenje proizvodnih kapaciteta i određivanje točnog vremena potrebnog u svakoj fazi proizvodnje.

3. Zakazivanje

Raspored definira vrijeme za svaku fazu proizvodnje, odnosno unaprijed određuje "kada posao treba obaviti". Sastoji se od vremena početka i završetka različitih operacija koje će se izvesti. Drugim riječima, funkcija planiranja određuje kada treba izvršiti svaku operaciju i cijeli posao. Optimalni raspored određuje vrijeme kada svaka operacija počinje i završava na navedenom stroju kako bi se ispunila željena vremena isporuke. Dobro upravljanje uključuje ne samo navođenje kada bi svaka operacija trebala započeti, već i navođenje napretka svakog proizvodnog dijela, količine posla za svaki stroj i stavljanje svakog stroja na raspolaganje za novi zadatak.

Rasporedi mogu biti dvije vrste: glavni raspored (master plan proizvodnje) i detaljni raspored. Zadaci opisani u glavnom rasporedu koriste se za planiranje korištenja cijelog pogona, dok se detaljni rasporedi koriste za planiranje proizvodnih i montažnih operacija potrebnih za svaki proizvod.

4. Izdavanje naloga (otpremanje)

Dispečer je dio kontrole proizvodnje, koji radove planirane na papiru pretvara u stvarnu proizvodnju. Funkcije otpreme provode se uzimajući u obzir sve pojedinosti izrađenog plana proizvodnje i rasporeda. Dakle, otprema osigurava da se materijal preseli na pravo mjesto proizvodnje, da su alati na pravom mjestu, da se rad kreće po karti rute. Dispečer provodi organizaciju neposrednog rada u skladu s planom. Dakle, otpremanje podrazumijeva izdavanje radnih naloga. Ovi radni nalozi pokreću proizvodnju. Odjeća sadrži sljedeće podatke:

• ime proizvoda
• Nazivi dijelova koji se trebaju proizvesti, podsklopova ili konačne montaže
• Broj narudžbe
• Količina
• Opis i broj potrebnih operacija, njihov redoslijed
• Jedinice uključene u svaku fazu
• Alati koji su vam potrebni za svaku operaciju
• Alatni strojevi i strojevi uključeni u svaku operaciju i datumi početka svake operacije

5. Kontrola izvršenja

Kontrola izvršenja je posljednji korak u procesu upravljanja proizvodnjom. Ova funkcija je dizajnirana za praćenje proizvodnih aktivnosti. Cilj je osigurati da se ono što je planirano ostvari. Funkcija praćenja sastoji se od podataka izvještavanja o proizvodnji i ispitivanja odstupanja od unaprijed određenih rokova. Kontrola uključuje sljedeće funkcije:

• Provjera dostupnosti svih materijala, alata, komponenti i pribora potrebnih za proizvodnju prema važećim narudžbama na svim radnim mjestima, u određenim količinama za pokretanje i izvođenje tehnoloških operacija.
• Provjera tijeka radova i izvođenja operacija u različitim fazama proizvodnje. To uključuje prikupljanje informacija koje se odnose na vrijeme početka i završetka zadataka i datum završetka posla, status stvarnog posla u odnosu na planirane datume završetka, položaj kretanja materijala, komponenti i sklopova u proizvodnji te provjeru rezultate.
• Pripremite zapise o napretku i kontrolirajte njihovu relevantnost.
• Izvještavanje voditelja proizvodnje o svim značajnim odstupanjima radi korekcije. Također uključuje izvješćivanje odjelu za planiranje proizvodnje radi prilagođavanja budućih planova.

Dakle, planiranje i kontrola proizvodnje, prolazeći kroz sve gore navedene faze, osigurava proizvodnju proizvoda. odgovarajuće kvalitete, količinu i osigurava isporuku na vrijeme. Treba imati na umu da je planiranje i kontrola proizvodnje kontinuiran proces, a njegove funkcije su međusobno ovisne.

Poteškoće s upravljanjem narudžbama i kompetentnim korištenjem proizvodnih kapaciteta navode poduzeća da ozbiljno razmišljaju o povećanju konkurentnosti.

Jedan od naših klijenata, direktor IT odjela organizacija upravljanja"AEM-tehnologije" koje je objavio CNews, kako je uvođenje sustava planiranja proizvodnje pomoglo jednom od najvećih strojograditeljskih poduzeća na sjeverozapadu Rusije - "Petrozavodskmash" da se pridržava uvjeta proizvodnje i poboljša svoju kvalitetu.