2. Mehnat kodeksi Rossiya Federatsiyasi [Elektron resurs] - SPS "Garant", 2009 yil.

3. Davlat statistika qo‘mitasining 2001 yil 31 noyabrdagi 891-son “Xodimlar sonidan foydalanish va ish vaqtidan foydalanish bo‘yicha yo‘riqnoma” [Elektron resurs] – “Garant” SPS qarori.

4. Asqarova, V.V. Tashkilotlarda kadrlar almashinuvi muammolari [Matn] // Kadrlar bo'limi. – 2008. - 2-son.

5. Bennett, R. Kadrlar almashinuvini hisoblash koeffitsientlari [Elektron resurs] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. Buxalkov M.I. Zamonaviy ishlab chiqarishda mehnatni tashkil etish va standartlashtirishni takomillashtirish [Matn]: Qo'llanma. – Samara: SamDU, 2006 yil.

7. Golubkov, E. P. Korxonada kadrlar almashinuvini tahlil qilish [Matn] // Rossiyada menejment. - 2006 yil.- 4-son. - 23-29 b.

8. Goltsov A.V. Xodimlar almashinuvini kamaytirish usullari [Matn] // Marketing. - 2006. - No 2. - 39-43-bet

9. Gordienko Yu.F., Obuxov D.V., Samygin S.I. Xodimlarni boshqarish [Matn]: Seriya " Oliy ma'lumot" – Rostov n/d: Feniks, 2007. – 352 p.

10. Grigorieva I. Kadrlar aylanmasi [Elektron resurs] - www.bonsk.ru

11. Dolbunov A. A. Kadrlar almashinuvi korxonalarning asosiy muammosi [Matn] // Marketing. - 2006. - No 12. - 57-64-bet

12. Zorin A.L. Formulalar va misollarda iqtisodchining qo'llanmasi [Matn] - M.: Professional nashriyot, 2008 y.

13. Kaverina, Yu. Nima uchun odamlar ketishadi va bu haqda nima qilish kerak [Elektron resurs] - www.kadrovik.ru

14. Kamenipera, S.E. Tashkilot, rejalashtirish, faoliyatni boshqarish sanoat korxonalari[Matn]: Universitetlar uchun darslik. - M .: Oliy maktab. - 2005. - 613 b.

15. Kibanov, A. Oldingi ish joyini tark etish [Matn] // Kadrlar bo'limi xodimi. HR boshqaruvi. – 2008. - № 3.

16. Kibanov, A.Ya., Mamed-Zadeh G.A., Rodkina T.A. Xodimlarni boshqarish. Mehnatni tartibga solish [Matn] - M.: PRIOR, 2007 y

17. Klimov, E.A. Mehnat psixologiyasiga kirish [Matn] - M.: UNITI, 2006 y.

18. Korobeinikov, O.P., Xavin D.V., Nozdrin V.V. Korxona iqtisodiyoti [Matn]: Darslik. - Nijniy Novgorod, 2003 yil.

19. Magura, M.I. Kadrlarni izlash va tanlash [Matn] - M.: Delo, 2007.

20. Nasledov, A.D. Matematik usullar psixologik tadqiqot. Ma'lumotlarni tahlil qilish va talqin qilish [Matn] - Sankt-Peterburg: Rech, 2004 y.

21. Nikiforova, L. Xodimlar almashinuvini tahlil qiling va siz kompaniya haqida ko'p narsalarni bilib olasiz [Matn] // Kadrlar bilan ishlash. 2006. - № 2.

22. Ishdan qoniqishni o'rganish uchun so'rovnoma [Elektron resurs] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. Vazirlikning rasmiy veb-sayti iqtisodiy rivojlanish Samara viloyatida investitsiyalar va savdo [Elektron resurs] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Pertsova N. Xodimlar almashinuvini qanday boshqarish kerak [Matn] // Kompaniyaning siri. 2008. - 9-son.

25. Popazova, O.A. Mehnat iqtisodiyoti [Matn] - Sankt-Peterburg: Vektor, 2005. - 192 p.

26. Kadrlar almashinuvi muammosi va uni hal qilish yo'llari [Elektron resurs] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 07/16/2008.

27. Pugachev, V.P. Tashkilotning xodimlarni boshqarish [Matn] - M.: Aspect-Press, 2000.- s. 172

28. Pustynnikova, Yu. Nima uchun malakali xodimlar va menejerlar ketishadi? [Matn] // Xodimlarni boshqarish. – 2005. - 1-son.

29. Romanov, V. Kadrlar almashinuvining ijobiy va salbiy tomonlari [Elektron resurs] - www.avantapersonnel.ru

30. Rebrin, Yu. I. Iqtisodiyot va ishlab chiqarishni boshqarish asoslari [Matn] - Taganrog: TRTU, 2002. - 516 b.

31. Remizov, N.D. Korxona xodimlarini boshqarish [Matn] – M.: Delo 2005.

32. Rubtsov, L. Ish haqi va kadrlar almashinuvi darajasi: teskari qaramlik [Matn] / L. Rubtsov, V. Gagarinov // ChT. – 2002. - 7-son.

33. Svistunov, V. Kadrlar almashinuvini baholashga zamonaviy yondashuvlar [Matn] / V. Svistunov, M. Tyuleneva // Kadrlar bo'yicha mutaxassis. Xodimlarni boshqarish. – 2009. - 6-son.

34. Skavitin, A.V. Uslubiy yondashuvlar Kadrlar almashinuvini boshqarish uchun [Elektron resurs] // Xodimlarni boshqarish - http://www.aup.ru/articles/personal/

35. Skavitin, A.V. Zamonaviy tendentsiyalar rivojlanish mehnat qonunchiligi tugatish masalalarida mehnat munosabatlari// Irkutsk davlat iqtisodiyot akademiyasi veb-saytida IGEA 59-ilmiy-amaliy konferentsiyasi materiallari [Elektron resurs] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59

36. Skavitin, A.V. Vinokurov M.A. Korxona xodimlarining pensiya tarkibini aniqlashga amaliy yondashuvlar // Irkutsk davlat iqtisodiy akademiyasining veb-saytida IGEA 59-ilmiy-amaliy konferentsiyasi materiallari [Elektron resurs] - http://www.isea.ru/russian/science /mat/59.

37. Smirnov, B.M. Xodimlarni boshqarish tizimidagi kadrlar innovatsiyalari [Matn] // Xodimlar, xodimlar. - 2005. - 6-son.

38. Sotnikova, S. Savdoda kadrlar almashinuvi diagnostikasi [Matn] / S. Sotnikova, Y. Solovyova // Kadrlar menejeri. Xodimlarni boshqarish. – 2007. - 11-son.

39. Tashkilotning kadrlar boshqaruvi [Matn]: Darslik / tahrir. VA MEN. Kibanova - M.: INFRA-M, 2007.

40. Xodimlarni boshqarish [Matn] / ed. T.Yu. Bazarova. - M.: Akademiya, 2009 yil.

41. Kadrlar almashinuvi va mehnat intizomini boshqarish [Elektron resurs] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. Ijtimoiy sharoitda xodimlarni boshqarish bozor iqtisodiyoti[Matn] / tahrir. Marra, - M.: BIRLIK, 2006 yil.

43. Filina F.N. Xodimlar almashinuvi bilan qanday kurashish kerak // Rossiya buxgalteri [Elektron resurs] - /http://www.rosbuh.ru, 26/11/2007.

44. [Elektron resurs] - www.samspace.ru

45. Shekshnya, S.V. Xodimlarni boshqarish zamonaviy tashkilot[Matn] M.: Birlik, 2007.

46. ​​Yadov, V. A. Sotsiologik tadqiqotlar strategiyasi [Elektron resurs] - http: //www.soclib.ru

1-ilova

ARIZA FORMASI

mavjud bo'sh ish o'rinlari uchun nomzodlarni tanlash

Bo'lim ________________________________________________

Lavozimi, mutaxassisligi, ish sohasi ________________________________________________________________

Xodim bajarishi kerak bo'lgan asosiy funktsiyalar, ishning mazmuni ________________________________________________________________

Xodimga qo'yiladigan malaka talablari ____________________________________________________________

Ish vaqti va ish sharoitlari

_____________________________________________________________

Ish haqi ______________________________________

Xodimning istalgan ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlari ____________

_____________________________________________________________

Eslatmalar ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Bo'lim boshlig'i

Lavozim ______________________

TO'LIQ ISM ______________________

Sana ______________________

2-ilova

Guruch. 1. Tashkiliy tuzilma ustaxona 2422

3-ilova

Anketa

Quyidagi savollar ro'yxati xodimlarning korxonadagi ishidan qoniqishini o'rganish vositasidir. Bu tashkilot rahbariyatiga xodimlarning mehnat motivatsiyasi holatini aniqlashga yordam beradi.

Sizning javoblaringiz mutlaqo maxfiydir, shuning uchun samimiy javob bering.

JAVOBLARINGIZ (jadvalda belgilang)

5 - yuqori ball

4 - yaxshi reyting

3 - o'rtacha reyting

2 - yomon baho

1 - juda yomon baho

Ishingiz haqida qo'shimcha ma'lumotni belgilashingiz mumkin

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4-ilova

lavozimga da'vogar

(Lavozim)

1. Familiyasi, ismi ______________________________________

2. Tug‘ilgan yili va joyi ______________________________________________________

3. Uy manzili va telefon raqami _________________________________

4. Taʼlim ( o'quv muassasasi, mutaxassisligi, bitirgan yili)

_____________________________________________________________

5. Mutaxassislik

_____________________________________________________

6. Umumiy ish tajribasi

________________________________________________

7. Mutaxassislik bo'yicha ish tajribasi (oxirgi 3 ta ish)

_____________________________________________________________

8. Chet tili

___________________________________________________

(bepul, lug'at bilan)

9. Kompyuterda ishlashni mashq qiling

_________________________________________

10. Haydovchilik guvohnomasining mavjudligi

_____________________________________________

11. Oilaviy ahvoli, bolalari ____________________________

12. Qo'shimcha ma'lumot o'zingiz haqingizda (sevimli mashg'ulotlar, xarakter xususiyatlari va boshqalar) ______________________________________________________________________

13. Aloqa telefon raqami ___________________________

Imzo ________________ "___" ________2008 yil

Turli xil ish va xodimlarni qidirish saytlarini ko'rib chiqsangiz, xuddi shu kompaniyalar vaqti-vaqti bilan bir xil mutaxassislarga ish taklif qilib, bir xil bo'sh ish o'rinlarini joylashtirayotganini ko'rasiz. Kadrlar almashinuvi- har qanday zamonaviy tashkilot uchun asosiy va og'riqli muammolardan biri. Yuqori aylanma biznesga salbiy ta'sir qiladi deyish hech narsa demaslikdir. Yuqori stavka kadrlar almashinuvi doimiy va yaxshi muvofiqlashtirilgan jamoaning shakllanishiga to'sqinlik qiladi va shuning uchun kompaniyada korporativ ruh. Bunday noxush hodisaning sabablari nima? Uni butunlay oldini olish yoki hech bo'lmaganda sezilarli darajada kamaytirish usullari bormi?

Xodimlarning barqarorligini baholash uchun testdan o'ting

Bepul sinovdan o'ting

Xodimlar almashinuvi nima?

Kadrlar almashinuvi- harakat ish kuchi, xodimning ish joyidan noroziligi yoki tashkilotning ma'lum bir mutaxassisdan noroziligi tufayli. Bu ko'rsatkich ham deyiladi "aylanuvchi eshik indeksi" va u mutaxassisning o'z ishida qancha vaqt ishlaganligini ko'rsatadi.

1-rasm – Kadrlar almashinuvining asosiy turlari

1. Tashkilot ichidagi- bilan bog'liq ishchi harakatlari tashkilot ichida.

2. Tashqi– tashkilotlar, tarmoqlar va iqtisodiyot tarmoqlari o‘rtasida.

3. Jismoniy Kadrlar almashinuvi turli sabablarga ko'ra tashkilotni tark etgan va tark etgan xodimlarni qamrab oladi.

4. Yashirin (psixologik) Kadrlar almashinuvi tashqi tomondan kompaniyani tark etmaydigan, lekin aslida uni tark etgan va tashkiliy faoliyatdan chetlashtirilgan xodimlar orasida sodir bo'ladi.

5. Tabiiy aylanma (yiliga 3-5%) jamoaning o'z vaqtida yangilanishiga yordam beradi va rahbariyatdan maxsus choralarni talab qilmaydi va kadrlar xizmati.

Oxirgi ta'rifga asoslanib, shuni aytishimiz mumkinki, kichik kadrlar almashinuvi koeffitsienti tashkilot uchun ham foydalidir, chunki u yangi fikrlar va kuchlar bilan jamoaning yangilanishini olib keladi. Xodimlar almashinuvini hisoblash haqida ko'proq o'qing

Xodimlar almashinuvi, shuningdek, xodimning lavozimi va ishlagan davriga qarab tasniflanishi mumkin. Haqiqiy ofatni kompaniyada ma'lum tajribaga ega bo'lgan boshqaruv xodimlarining katta "aylanmasi" deb hisoblash mumkin (va u qanchalik ko'p tajribaga ega bo'lsa, u kompaniyaning moliyaviy va hissiy salomatligiga shunchalik kuchli ta'sir qiladi). Menejerning tez-tez o'zgarib turishi tufayli nafaqat vaqtinchalik turg'unlik va past ishlash, balki to'lqinli effekt - undan keyin ketishi mumkin bo'lgan qo'l ostidagilarni ishdan bo'shatish ham mumkin.

Bundan tashqari, ba'zi tashkilotlar uchun haqiqiy muammo, agar yangi xodimlarni ishdan bo'shatish bo'lishi mumkin yangi xodim unga investitsiya qilingan mablag'larni ishlab chiqishdan oldin tark eting.

Kadrlar almashinuvining sabablari

Har bir inson juda yaxshi biladi: kasallik bilan kurashish uchun simptomlarni emas, balki manbani yo'q qilish kerak. "Kadrlar almashinuvi" deb ataladigan kasallikning manbalari nima?

• Keling, ishga joylashish jarayonining boshidan boshlaylik - tanlash. Ko'pincha ishdan bo'shatish sababi birinchi bosqichda, sifatsiz tanlov paytida allaqachon belgilanadi. Bunday noprofessional tanlov uchun juda ko'p sabablar bor: bo'sh joyni yopish uchun oddiy shoshilish bo'sh joy ish beruvchi tomonidan, yollovchi sifatida o'z ish haqini tezda olish istagi, nihoyat, arizachi sifatida hech bo'lmaganda ish topish yoki tomonlarga ma'lumotlarning etarli emasligi. 99% hollarda bu yondashuv ertami-kechmi ishdan bo'shatishga olib keladi.
• Tanlovdan keyin xodim kutadi moslashish jarayoni. Yomon moslashish yoki umuman uning yo'qligi muddatidan oldin ishdan bo'shatishga olib keladi sinov muddati. Yangi xodimlar kompaniyada uzoq vaqt qolib, ishlaganlarida ham, ularning ketish haqidagi qarori birinchi haftalarda qabul qilinishi mumkin mehnat faoliyati bu kompaniyada.
• Muvaffaqiyatli jarayon moslashish kadrlar almashinuviga qarshi kurashda muvaffaqiyat kaliti emas. Xodim kunduzgi soatning ko'p qismini ishda va qanday qilib o'tkazishiga qarab o'tkazadi qulay ish sharoitlari u uchun yaratilgan, uning kompaniyada keyingi qolish haqidagi qarori bog'liq.
• Rahbariyatdan norozilik- har qanday shaklda, xoh u shaxsiy dushmanlik, xoh kasbiy fazilatlardan yoki boshqaruv usullaridan norozilik ham xodimni ishdan bo'shatishga olib kelishi mumkin. Oxirgi ikki nuqta vaqt chegaralari bilan cheklanmaydi, chunki bu holda hamma narsa insonning xarakteriga bog'liq.
• Bir muncha vaqt ishlagandan so'ng, ba'zi bir ambitsiya va professional fazilatlarga ega bo'lgan xodim o'sish va rivojlanish imkoniyati haqida o'ylashni boshlaydi. Yo'qligi martaba o'sishi , kasbiy rivojlanish va o'qitish xodimning ketishiga olib kelishi mumkin. Xodimni ishdan bo'shatishning quyidagi sababini darhol aniqlash mumkin - boshqa joyda yuqori lavozimga ega bo'lish istiqboli, u erda o'z qobiliyatlaridan kengroq foydalanish imkoniyati va shunga mos ravishda yuqori ish haqi. Bunday amaliyot odatda barcha darajadagi xodimlarda kuzatiladi. Ko'pincha pul asosiy sabab emas. Ish haqi ishdan qoniqishning bevosita hal qiluvchi omili emas. Ko'pgina xodimlar jamoada shakllangan psixologik iqlimdan qoniqmaydilar, ular sodiq va motivatsiyaga ega emaslar va bu holda pul kompaniyani tark etish uchun qulay bahonadir.
• Hamkasbidan keyin ketayotgan xodim, do'st, qiz do'sti, xotini va boshqalar ham tez-tez uchraydigan hodisa. Axir, inson hissiyotli mavjudotdir.
• Va nihoyat, menejer tomonidan xodimdan norozilik. Xodimning layoqatsizligi yoki uning jamoada ishlashga qodir emasligi menejerdan norozilik va shunga mos ravishda ishdan bo'shatish sababidir.

Barcha xodimlarni ishdan bo'shatish sababini aniq aniqlashning iloji yo'q, shuning uchun kompaniyaga ishdan bo'shatish bo'yicha suhbatni kiritish foydali bo'ladi, uning davomida kadrlar bo'limi xodimi yoki menejer sababni bilishi kerak. ishdan bo'shatish.

Muammoni hal qilish usullari

Xodimlarni ishdan bo'shatish sababini bilib, uni bartaraf etish choralarini ko'rish kerak. Misol uchun, agar ish haqi darajasi aybdor bo'lsa, ish haqini, bonuslarni oshirish yoki xodimlarni moddiy rag'batlantirishning boshqa variantlarini joriy etish moliyaviy jihatdan mumkinmi yoki yo'qligini aniqlash kerak. Agar ba'zi xodimlar o'zlarining mehnat sharoitlaridan qoniqmasalar, ularni yaxshilash imkoniyati to'g'risida qaror qabul qilish kerak.

2-rasm - Kadrlar almashinuvini hal qilishning sabablari va usullari

Agar ishdan bo'shaganlarning ko'pchiligi 6 oygacha ish tajribasiga ega ekanligi aniqlansa, bu kadrlarni tanlash va ularni moslashtirishdagi xatolardan dalolat beradi. Bunday holda, mutaxassislarni tanlash mezonlarini qayta ko'rib chiqish, moslashish jarayonini takomillashtirish, tajribali xodimning nazoratini joriy etish, har bir kishining moslashish jarayonini kuzatish, o'quv mashg'ulotlarini o'tkazish va h.k. Muayyan rahbar bilan almashinuv kuzatilgan holatlar mavjud. , bu holda u bilan xodimlarni ishdan bo'shatish sabablarini muhokama qilish, uni o'qitish kerak samarali boshqaruv va jamoa bilan o'zaro munosabatlar. Siz kompaniyangizda xodimlar almashinuvini hisoblash haqida ko'proq bilib olishingiz va ushbu bo'limda asosiy tavsiyalar to'plamini olishingiz mumkin.

HR mutaxassislari uchun HRM yordamchilari

Albatta, ishdan bo'shatishning ko'plab sabablari bor, ularni oldindan aytish deyarli mumkin emas, lekin ularning aksariyati haqiqiy ishdan bo'shatilgunga qadar kuzatilishi va yo'q qilinishi mumkin. Kadrlar bo'limi xodimiga yordam berish uchun bor katta soni tayyor test komplekslari, o'z testlaringizni yaratish uchun ishlab chiqilgan usullar va ko'rsatmalar. Ularning yordami bilan siz muntazam ravishda turli so'rovlar, testlar va xodimlarni baholashni o'tkazishingiz mumkin. Bunday tadbirlarning maqsadi jamoadagi psixologik iqlimni, yangi xodimlarning moslashish jarayonini va ish samaradorligini tahlil qilish bo'lishi mumkin. turli xizmatlar xodimlarni boshqarish nuqtai nazaridan, kompaniyadagi mehnat sharoitlaridan qoniqish darajasi va boshqalar.

1C: Ish haqi va xodimlarni boshqarish

Kadrlar almashinuviga qarshi samarali kurashish uchun uning tezligini doimiy ravishda kuzatib borish va kompaniyadagi vaziyatni o'rganish kerak. Zamonaviy bozorda mavjud avtomatlashtirilgan tizimlar Kadrlar ishini rejalashtirish, kadrlar xizmati samaradorligini va tashkilotdagi xodimlarning holatini monitoring qilish modullarini o'z ichiga olgan kadrlar yozuvlari uchun. Kerakli funksiyalarga ega bo'lgan mashhur HRM axborot tizimlaridan biri bu "1C: Ish haqi va HR boshqaruvi 8". Tizimda "Kadrlar almashinuvi darajasi" hisoboti mavjud bo'lib, u butun tashkilot bo'ylab ham, ma'lum bir alohida bo'limda ham joriy kadrlar almashinuvini kuzatish imkonini beradi.

Ushbu ko'rsatkich ma'lum bir davr uchun olingan quyidagi nisbatni ifodalaydi: (ishdan bo'shatilgan xodimlar soni / o'rtacha raqam xodimlar) * 100%.

3-rasm - Hisobot: "1C: Ish haqi va kadrlar boshqaruvi" da kadrlar almashinuvi darajasi

Dasturda xodimlarni sinovdan o'tkazish, ish haqini avtomatik hisoblash, soliq va xodimlarni hisobga olish funksiyalari mavjud. "1C: Ish haqi va kadrlar boshqaruvi" sizga nafaqat standart anketalardan foydalanish, balki yangilarini ishlab chiqish, ularni xodimlarga yuborish, javoblarni olish va natijalarni qayta ishlash imkonini beradi.

1C: Xodimlarni baholash

HRMni avtomatlashtirishning yana bir tizimi 1C: Xodimlarni baholash menejer yoki HR menejeri uchun xodimlarni sinovdan o'tkazish va baholashda foydali vosita bo'ladi. Ushbu yechim HR xodimiga ishga qabul qilishda nomzodlar va xodimlarni ish jarayonida tahlil qilish, jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlimni kuzatish uchun keng imkoniyatlar yaratadi. Dastur yangi testlarni qurish qobiliyati tufayli test va baholashga individual yondashish imkonini beradi.

4-rasm - "1C: Xodimlarni baholash" dasturi

Kadrlar almashinuvi bilan shug'ullanish usullari, printsipial jihatdan, xuddi shu vaziyatda juda individual bo'lishi mumkin, lekin bilan turli odamlar. Asosiysi, asosiy sababni aniq aniqlash va uni tezda yo'q qilish. Tovar aylanmasi bilan shug'ullanish kerakligini kech tushunish kompaniya uchun juda qimmatga tushishi mumkin. Xodimni ishdan bo'shatish sabablarini doimiy ravishda kuzatib borish va tahlil qilish va, albatta, ularga qarshi kurashish usullarini izlash va amalga oshirish - bularning barchasi sizning biznesingiz uchun katta foyda keltiradi. Moliyaviy natijalar sizni kuttirmaydi.

Tizim integratsiyasi. Konsalting

O'lchov

Kadrlar almashinuvining sabablari va uni oldini olish usullari

Kompaniya uchun kadrlar almashinuvi narxi ba'zan juda yuqori. Ushbu muammoga duch kelgan ish beruvchi uning paydo bo'lish sabablarini tahlil qilishi va topishi kerak samarali usullar xodimlarni ishdan bo'shatishning oldini olish. Ushbu maqolada biz xodimlar almashinuvining sabablarini va unga qarshi qanday kurashishni batafsil ko'rib chiqamiz.

Kadrlar almashinuvini tahlil qilish bir necha qismlarga bo'linishi mumkin: o'lchash, uning sabablarini aniqlash va xodimlarni saqlab qolish strategiyasini ishlab chiqish. Keling, ushbu qismlarning har birini batafsil ko'rib chiqaylik.

O'lchov

Kadrlar almashinuvi mavjudligini tushunish uchun uni to'g'ri o'lchash kerak. Xodimlarning aylanish darajasini aniqlashning bir necha yo'li mavjud. Eng oddiy va eng keng tarqalgan formula - bu ma'lum bir davr uchun (odatda bir yil) ishdan bo'shatilganlar sonining yuzga ko'paytirilgan va shu davrdagi o'rtacha ishchilar soniga nisbati:

(yiliga ishdan bo'shatilganlar soni) x100

(yillik xodimlarning o'rtacha soni)

Ishdan bo'shatilganlar soni kompaniyani biron bir sababga ko'ra tark etganlarning barchasini o'z ichiga oladi: qanday qilib xohishiga ko'ra, va ish beruvchining tashabbusi bilan.

Aytish joizki, aylanma koeffitsienti bo'limning o'ziga xos xususiyatlariga qarab o'zgaradi. Misol uchun, ma'muriy va boshqaruv darajasidagi xodimlardan farqli o'laroq, past malakali kadrlar orasida yuqori almashuv darajasi mavjud. Shu munosabat bilan o'lchovni bo'limlarga, bo'limlarga va bo'limlarga bo'lish kerak.

Kadrlar almashinuvi darajasi 3 dan 7% gacha bo'lishi mumkin. Tashkilotning faoliyat doirasi va yoshiga e'tibor berish muhimdir. Shunday qilib, yosh kompaniya uchun normal aylanma 20%, restoran xizmatlari uchun va chakana savdo bu ko'rsatkich 30% gacha yetishi mumkin. Bundan tashqari, aylanma ko'rsatkichi me'yordan qanchalik oshib ketishini bir xil sohadagi korxonalar (raqobatchi kompaniyalar) ko'rsatkichlari bilan taqqoslash orqali aniqlashingiz mumkin. Agar kompaniyangizda bu nisbat ancha yuqori bo'lsa, signal berish va kerakli choralarni ko'rish vaqti keldi.

Kadrlar almashinuvining sabablari

Har bir inson biladiki, agar biz biron bir muammoga duch kelsak, unda simptomlarni emas, balki uning manbasini davolashimiz kerak. Shuning uchun, avvalo, siz ichki tadqiqot o'tkazishingiz va odamlarning tashkilotni nima uchun tark etishini aniqlashingiz kerak. Buning uchun siz chiqish intervyusini - xodimlarni tark etish bilan suhbatni boshlashingiz mumkin. Suhbatdosh bo'lmasligi tavsiya etiladi sobiq rahbar xodim yoki xodimga tavsiyalar bergan shaxs. Muqobil variant so'rovnoma bo'lishi mumkin. Xodimlarga yuqoridagi tartiblarning maqsadini tushuntiring va to'liq maxfiylikni ta'minlang.

Kadrlar almashinuvining asosiy sabablari:

Yomon tanlov

Ba'zida ishga yollovchilarning lavozimni imkon qadar tezroq egallash istagi noto'g'ri odamni yollashga olib kelishi mumkin. Yoki tanlov jarayonida arizachi ish haqida to'liq ma'lumot olmagan va keyinchalik uning kutganlari qondirilmagan.

Rahbariyatdan va ularning munosabatidan norozilik

Bu menejerga nisbatan shaxsiy dushmanlik va boshqaruv usullari bilan kelishmovchilik bo'lishi mumkin. Xodimlar almashinuvi yomon aloqa va rag'batlantirish va mukofotlash tizimlari yomon rivojlangan muhitda yuqori bo'ladi. Bunday muhitda xodimlar o'zlarini kam baholangan, e'tiborsiz, nochor va ahamiyatsiz his qiladilar.

Karyera va kasbiy rivojlanish va o'qitishning etishmasligi

Bir tomondan, ish beruvchilar xodimlarning ambitsiyalarini qadrlashadi. Ammo, boshqa tomondan, agar xodimlar tashkilotda martaba o'sishi uchun imkoniyatlarni ko'rmasalar, bu ketish uchun sabab bo'lishi mumkin. Shuningdek, kasbdan norozilik va o'z mutaxassisligini o'zgartirish istagi xodimlarni, agar ular biron bir kompaniyada topa olmasalar, yon tomondan yangi ish qidirishga undaydi.

Boshqa xodimlarni ishdan bo'shatish

Masalan, kompaniyaning birlashishi ishdan bo'shatilmasdan sodir bo'lmaydi. Bo'lim boshlig'i ishdan bo'shatilgandan so'ng, ushbu bo'limning barcha xodimlari undan keyin tashkilotni tark etadigan holatlar juda keng tarqalgan. Bundan tashqari, kadrlar nuqtai nazaridan adolatsiz ishdan bo'shatish mavjud xodimlarning sadoqati va motivatsiyasini pasaytiradi.

Noqulay ish sharoitlari

Biz hayotimizning muhim qismini ishda o'tkazamiz, shuning uchun bu vaqtni qulay sharoitda o'tkazishni xohlashimiz tabiiy. Tor, yomon yoritilgan xonalar, yomon iqlim sharoitlari, sifatsiz jihozlar yoki uning etishmasligi ish joyidan norozilikni keltirib chiqaradigan misollarning bir qismidir.

Yomon moslashish yoki uning etishmasligi

sinov muddati davomida muddatidan oldin ishdan bo'shatishga sabab bo'ladi. Yangi xodimlar kompaniyada uzoq vaqt qolib ishlagan taqdirda ham, ularning ketish to'g'risidagi qarori ushbu kompaniyadagi ish hayotining birinchi haftalaridayoq qabul qilinishi mumkin.

Boshqa joyda yuqori maosh olish istiqboli

Bunday amaliyot barcha darajadagi xodimlarda kuzatiladi. Garchi ko'pincha pul asosiy sabab emas. Ish haqi ishdan qoniqishning bevosita hal qiluvchi omili emas. Ko'pgina xodimlar ishdagi psixologik iqlimdan qoniqmaydilar, ular bevafo va ishtiyoqsizdirlar va bu holda pul kompaniyani tark etish uchun qulay bahonadir.

Saqlash strategiyalari

Shunday qilib, biz kadrlar almashinuvining sabablari etarli ekanligini aniqladik. Agar bularga global sabablar (iqtisodiy vaziyat, mehnat bozori sharoitlari) yoki shaxsiy sharoitlar (ko'chib o'tish, bolalarga g'amxo'rlik qilish, oila a'zolarining kasalligi) kirsa, ular bilan kurashish deyarli mumkin emas. Biroq, ko'p sonli ishdan bo'shatish uchun yuqoridagi ichki sabablarni boshqarish mumkin. Xodimni ushlab turish uchun javobgarlik zimmasiga yuklanishi kerak bo'lim boshliqlari va HR menejerlari. Kompaniyangizdagi xodimlar almashinuvini kamaytirishga yordam beradigan ba'zi maslahatlar:

1. Ta'minlash. Tashkilot madaniyatiga mos keladigan to'g'ri odamlarni yollang. Ularning qadriyatlari, tamoyillari va maqsadlari kompaniya maqsadlariga mos kelishi kerak. Tanlov bosqichida murojaat etuvchilarga ish va ish beruvchi haqida iloji boricha ko'proq ma'lumot bering. O'z umidlaringizni haddan tashqari oshirmang va ortiqcha va'da bermang. Shuningdek, hamma narsani qo'llang zarur usullar mosligini aniqlash uchun tanlash professional fazilatlar kelajakdagi xodim.

2. Xodimlarni kasbiy va martaba oshirish dasturlarini ishlab chiqish. O'quv dasturlari sodiqlik va saqlash uchun muhimdir. Masalan, ish beruvchi hisobidan malaka oshirish kurslari, mavjud malakalarni oshirish va yangi bilimlarni olish kabilar.

3. Xodimlarning egalik huquqini ta'minlash. "Ochiq siyosat" yopiq eshiklar ortidagi uchrashuvlarni o'z ichiga olmaydi. Xodimlar o'zlarining ovozi borligini va o'z hissalari uchun tan olinishini tushunishlari kerak. Ish masalalari bo'yicha ular bilan maslahatlashing, jamoaviy qarorlar qabul qilish amaliyotini joriy qiling. Xodimlarni kompaniya yangilanishlari haqida muntazam ma'lumot bilan ta'minlash: o moliyaviy ahvol, siyosat va tartiblardagi o'zgarishlar.

4. Xodimlarni ish bilan ta'minlash. Xodimlar haqiqatan ham ularning faoliyatiga nimadir bog'liqligini his qilishlari kerak. Doimiy bandlik nafaqat ishda, balki hayotning boshqa sohalarida ham asosiy bo'lgan barqarorlik tuyg'usini yaratadi.

5. Maxsus yutuqlar uchun mukofotlar va xodimlar va ularning oila a'zolari salomatligini qo'llab-quvvatlovchi imtiyozlar tizimini o'z ichiga olgan raqobatbardosh kompensatsiya paketini ishlab chiqish. Xodimlarning ehtiyojlarini hisobga olish kerak. Ba'zi xodimlarga nisbatan noto'g'ri munosabatda bo'lmang. Kompensatsiyani belgilashda adolatli va izchil bo'ling. Xodimlar ularga g'amxo'rlik qiladigan tashkilotni tark etish ehtimoli kamroq bo'ladi.

6. Odamlarni ortiqcha ish yoki dam olish kunlari ishlashga majburlamang. Ko'pchilik uchun dam olish juda muhim, shuning uchun siz bir necha soatni kamaytirmasligingiz kerak. Agar kerak bo'lsa, ish jadvaliga o'zgartirishlar kiritishga va uni yanada moslashuvchan qilishga tayyor bo'ling. Ish ishlagan vaqt miqdori bilan emas, balki erishilgan aniq natijalar bilan baholanishi kerak.

7. Tashkilotingizni bosh ovchilardan himoya qiling. Masalan, ichki telefon raqamlari va manzillarni saqlang Elektron pochta maxfiy.

Agar sizning kompaniyangiz ushbu strategiyalarga amal qilsa va xodimlarning farovonligi uchun chinakam g'amxo'rlik ko'rsatsa, siz eng ko'p pul to'lashingiz shart emas. yuqori ish haqi shaharda xodimlarning aylanmasi eng past ko'rsatkichga ega.

Kadrlar almashinuvini kamaytirish uchun kurashda kompaniyalar o'z xodimlari uchun deyarli issiqxona sharoitlarini yaratadilar. Bu kurashning faqat bitta natijasi bor - kompaniyadagi turg'unlik.

Jahon amaliyotida kompaniyalar o‘rtasida kadrlar harakati deyarli nolga teng bo‘lgan yagona misol yapon korporatsiyalaridir. Bu mamlakatdagi boshqaruv an'analari xodimlarni umrbod yollash bilan bog'liq. Yaponiyada kadrlar almashinuvi hatto 1 foizga ham yetmaydi. Va bu foiz nafaqaga chiqqan yoki boshqa dunyoga o'tgan xodimlardir. Qolgan tsivilizatsiyalashgan dunyo yaxshi hayot izlab kompaniyalar o'rtasida ishchilarning doimiy migratsiyasi bilan har tomonlama kurashmoqda.

Ukraina menejerlari, shuningdek, doimiy kadrlar almashinuvi bilan bog'liq xarajatlarni tushunib, xodimlar almashinuvi darajasini minimal darajaga tushirishga intilishadi. Ba'zi tashkilotlar aql bovar qilmaydigan muvaffaqiyatlarga erishadilar - odamlar bor kuchlari bilan o'z ishlariga yopishib olishadi. Biroq, bizning mutaxassislarimiz maslahat berishadi: "Tush ko'rmang, aks holda u amalga oshadi". Ukrainaliklar hali ham yapon emas, Ukraina tashkilotlarida kadrlar almashinuvining pastligi kompaniyada turg'unlikka olib keladi.

Har qanday holatda ham ushlab turing

"Mening fikrim: aylanmaning to'liq yo'qligi - bu utopiya. Biz doimo o'zgarib turadigan muhitda yashayapmiz, adekvat munosabatda bo'lish va doimiy ravishda tanlov qilish kerak, - deydi Kristina Kayer Bek, Resta korporatsiyasining ijrochi direktori (restoran biznesi, xodimlar - 550 kishi).

Albatta, kadrlar almashinuvining nol bo'lishi mumkin bo'lmagan hodisa, chunki odamlar yashash joyini o'zgartiradilar, nafaqaga chiqadilar va hokazo. Biz xodimlar ishlaydigan kompaniyaga shunchalik bog'lanib qolgan vaziyat haqida gapiramizki, ular martaba o'sishi yoki ish beruvchini o'zgartirishga intilishni butunlay to'xtatadilar. Oddiy qilib aytganda, ular "yaxshiroq hayot" uchun tabiiy izlanishni to'xtatadilar.

Mutaxassislarimiz tajribasi shuni ko'rsatadiki, bu juda tez-tez sodir bo'ladi. “Menimcha, past aylanma ikki tomonlama. Bir tomondan, odamlar mos ish sharoitlari bilan saqlanadi - moliyaviy, ijtimoiy va qiziqarli mazmunga to'la. Boshqa tomondan, korporativ madaniyat deb ataladigan narsa bor. Agar odamlar umumiy qadriyatlar bilan birlashtirilgan bo'lsa, unda ularning o'zaro tortishishi juda kuchli. Agar rivojlangan bo'lsa korporativ madaniyat mehnat sharoitlari hatto bir muncha vaqt fonga tushib qolishi mumkin, - deydi Margarita Korotkova, Kvazar-Mikro (1500 xodim) kadrlar bo'limi direktori.

Valentina Kravets, biznes-maslahatchi, psixologiya fanlari nomzodi, o'z navbatida, xodimlarning "tishlariga yopishib olishlarining" asosiy sababi, deb ta'kidlaydi. ish joyi, - kompaniya egasining o'ylamasdan saxiyligi. “Menda bitta mahalliy ishlab chiqarish korxonasi uchun kadrlarni baholash tizimini ishlab chiqishda ishtirok etish imkoniga ega bo‘ldim. Darhol aytamanki, bu tizim yordamida baholash natijalari hech kimga foydasiz bo‘lib chiqdi”, - deydi Kravets xonim. - Bizning xodimlarni baholashimiz shuni ko'rsatdiki, xodimlarning malaka darajasi kompaniya taklif qilgan mukofotga mos kelmaydi. Umuman mehnat bozoridagidan aniq yuqori bo'lgan bunday ish haqi uchun kompaniya ko'proq malakali xodimlarni yollashi mumkin edi. Lekin bizning bahslarimiz rahbariyat tomonidan eshitilmadi. Garchi kompaniyada osmonda yulduzlar etarli emasligi aniq ishlab chiqarish ob'ektlari va xodimlarni boshqarishga to'g'ri yondashuv sezilarli darajada yuqori daromad keltirishi mumkin. Ma'lum bo'lishicha, menejer uchun kompaniya muvaffaqiyatining asosiy ko'rsatkichi aynan past kadrlar almashinuvidir. U bu raqam bilan juda faxrlanib, ishbilarmon hamkasblariga maqtandi. Bunga erishish uchun kompaniya nafaqat maoshlarni oshirib yubordi, balki ish vaqtini norasmiy ravishda qisqartirdi. Tabiiyki, odamlar bunday tashkilotni tark etishni xohlamadilar.

Ba'zida kadrlar almashinuvining pastligining sababi top-menejerning shaxsiyati emas, balki korxona va xodimlarni boshqarishda saqlanib qolgan "sovet" yondashuvidir. "Birinchi navbatda, bu hodisa yirik mahalliy sanoat uchun xosdir", deydi Inna Mokrovolskaya, "Astelit" MChJning xodimlarni boshqarish bo'limi boshlig'i (uyali aloqa operatori hayoti:), xodimlar - 1700 dan ortiq kishi. - Bunday tendentsiyalar, ehtimol, eng yuqori maosh emas, balki kafolatlangan ish bo'lgan bema'ni, byurokratik tashkilotlarni tavsiflaydi. Bu hodisa raqobat past bo‘lgan joyda kuzatiladi va shunga mos ravishda har bir xodimdan qancha foyda keltirayotganini so‘rashning hojati yo‘q”.

Mutaxassislarimizning fikriga ko'ra, nima sababdan qat'i nazar, xodimlarning minimal almashinuviga ega kompaniyalar muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Va bunday issiqxona sharoitida uzoq vaqt yashagan xodimlar raqobatbardosh bo'lib qoladilar.

Saxiylik uchun jazo

Agar odamlar kompaniyani faqat nafaqaga chiqish uchun tark etsalar, bu tashkilotda yaratilgan juda qulay va yoqimli muhit bilan bog'liq bo'lishi mumkin, ammo bitta "lekin" bor: "Biz hammamiz bilamizki, agar o'simlik juda ko'p sug'orilgan bo'lsa, chirish jarayonlari chirishga olib keladi. muqarrar. Ish qulay bo'lishi kerak, lekin juda qulay emas, deydi Inna Mokrovolskaya. "Bajarilgan ish uchun doimiy rag'batlantirish, intizom, yuqori talablar va talablar bo'lishi kerak."

"Tajriba shuni ko'rsatadiki, bunday kompaniyalar boshqalarga qaraganda xodimlarni o'qitish bo'yicha barcha turdagi dasturlarning mijozlariga aylanish ehtimoli kamroq; bunday kompaniyalarda kadrlarni rivojlantirish bo'yicha mutaxassis sifatida bunday lavozimni ko'rish juda kam uchraydi", deydi Valentina Kravets. Uning fikriga ko'ra, "yangi qon", yangi kadrlar va shuning uchun yangi g'oyalar, yangi tajriba va allaqachon ishlayotgan mutaxassislar uchun rivojlanishning yo'qligi birgalikda butun kompaniyaning raqobatbardoshligining keskin pasayishiga olib keladi.

Afsuski, xodimlarning ongida qaytarib bo'lmaydigan o'zgarishlar ro'y beradi. “Ishchilar uchun issiqxona sharoitlarini yaratish xodimlarning umumiy degradatsiyasiga olib keladi. Bunday kompaniyalarda ishlaydigan odamlar, ayniqsa, menejerning kam kadrlar almashinuvidan shaxsiy manfaatdorligini his qilib, yarim ishlay boshlaydi, ular rivojlanmaydi, chunki ularga past talablar qo'yiladi va ular tashqi raqobatni his qilmaydilar, - deydi Oksana Doroshenko, HR. CMG marketing agentligi direktori (xodimlar - 60 kishi). – Bunday xodimlar bizga intervyu olish uchun kelganlarida darhol ko‘zga tashlanadi. Birinchidan, ular qo'shimcha maxsus adabiyotlarni o'qimaydilar va shuning uchun o'z mutaxassisliklari bo'yicha yangi ishlanmalar va yondashuvlar haqida bilishmaydi. Ikkinchidan, ular faqat qulay sharoitlarni izlashga undaydilar - buni aniqlash oson. Tabiiyki, biz shunchaki bunday xodimlarni ishga olmaymiz. Ular muvaffaqiyatsizlikka mahkum ekani aniq. Ular shiddatli ichki raqobat sharoitida omon qololmaydilar."

Kadrlar auditi

Bunday oqibatlardan qochish mumkin. Buning uchun, birinchi navbatda, menejer xodimlarning o'z kompaniyasida juda uzoq vaqt qolish-qolmasligini baholashi kerak. Buning uchun siz kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olishingiz kerak.

"IN ba'zi turlari biznes tuzilmasining barqarorligi muvaffaqiyatning ajralmas sharti bo'lishi mumkin; ba'zi hollarda kadrlar almashinuvining pastligi aslida ma'lum bir turg'unlikni keltirib chiqarishi mumkin, natijada degradatsiyaga olib keladi. Hozirgi vaqtda kadrlar almashinuvining "to'g'ri" darajasining aniq mezonlari va ko'rsatkichlari mavjud emas. Bir korxona uchun 5% normal bo'ladi, boshqasi uchun hatto 70% "tovar aylanmasi" ham maqbuldir ", - Margarita Korotkova.

HR mutaxassislari sizga yo'l-yo'riq ko'rsatadigan o'rtacha ko'rsatkichlarni taklif qilishadi. Ha, uchun ishlab chiqarish korxonalari Kadrlar almashinuvi normasi 10% ni tashkil qiladi. Restoran biznesida va sug'urtachilar orasida bu ko'rsatkich taxminan 30% ni tashkil qiladi. Chakana savdo tarmoqlarida u 80% ga yetishi mumkin.

Albatta, milliondan ortiq aholiga ega shaharlarda bu ko‘rsatkich ko‘proq, kichik shaharchalarda esa ancha past, bu yerda ishchilar o‘z ishini qattiqroq ushlab turishini ham hisobga olishimiz kerak.

Agar kompaniyangizning ko'rsatkichlari o'rtacha ko'rsatkichdan past bo'lsa, u holda xodimlar auditini o'tkazishga arziydi. Margarita Korotkova shunday maslahat beradi: "Agar o'zgarishlarga ehtiyoj sezilsa, shoshilinch va shoshilinch choralar ko'rmaslik kerak, ayniqsa xodimlarni boshqarish texnologiyalari bunday xodimlarni professional qo'llab-quvvatlash vositalarini taqdim etgani uchun. boshqaruv qarorlari. Xususan, agar menejer xodimlarning bir qismini ishdan bo'shatish va yangi odamlarni taklif qilish zarur deb hisoblasa, ishdan bo'shatishdan oldin xodimlarni baholash va undan foydalanish yaxshiroqdir. zamonaviy texnologiyalar ishga qabul qilish".

Inna Mokrovolskaya, o'z navbatida, agar siz xodimlarning ish faoliyatini baholash tizimini joriy qilsangiz, natijalarga ko'ra to'lov bilan birga bo'lsangiz va talablarga rioya qilishni talab qilsangiz, xodimlarning harakatlanish jarayoni muqarrar bo'ladi, deb hisoblaydi. mehnat intizomi. Bir so'z bilan aytganda, maqsadli tizimni qurish samarali ish. "Doimiy o'zgarish ham tashkilotning loyga botib ketishiga yordam bermaydi." Tanlangan strategiya bilan yo'lda bo'lmagan kishi albatta bo'ladi va u o'z ishini o'zgartirishga qaror qiladi. Shunday qilib, tashkilotda faqat uni chin dildan qoʻllab-quvvatlab, maqsadlariga erishish uchun harakat qiladiganlargina qoladi”, - deydi Mokrovolskaya xonim.

Bizning biznes maslahatchimiz Valentina Kravets bir nechta takliflarni taklif qiladi psixologik texnikalar, bu eng "ishonchsiz" xodimlarni o'zingiz ishdan bo'shatmasdan qutulishga yordam beradi. “Juda samarali usul - bu xodimlarning ish haqini kamaytirish haqida mish-mish tarqatishdir. Keyingi harakat qayta qurishni e'lon qilish va dastlabki baholash xodimlarning ishi. Qulaylik va moddiy manfaatlarga e'tibor qaratgan, lekin o'z kompaniyasining "muxlislari" bo'lmagan xodimlar yangi joylarni qidira boshlaydilar, deydi psixolog. - Xodimlar nima uchun kompaniyangizga yopishib qolganligini aniqlang va ularni ushbu imtiyozlardan mahrum qilishga va'da bering. Kadrlar almashinuvi darhol kerakli darajaga yetadi va siz yangi, istiqbolli xodimlarni jalb qila olasiz”.

Kadrlar almashinuvining kam baholangan darajasi kompaniyaning o'zi ham, uning har bir xodimi ham mehnat bozorida raqobatbardoshligining keskin pasayishiga olib keladi.

Xodimlar uchta holatda kompaniyani yillar davomida tark etishni xohlamaydilar: ortiqcha ish haqi, juda sodiq mehnat sharoitlari, shaxsiy natijalarga past talablar.

Kadrlar almashinuvining juda past darajasi barqarorlik va eski boshqaruv an'analariga intilayotgan keksa odamlar yaxshi munosabatda bo'lgan "sovet" tipidagi korxonalar uchun xosdir.

Kadrlar harakatining kam baholangan darajasini aniqlagan holda, xodimlarni baholash, tashkilot tuzilmasida o'zgarishlar kiritish yoki "katta" xodimlarning ishiga noqulaylik tug'diradigan ba'zi psixologik hiylalardan foydalanish kerak.

Muvaffaqiyatli biznes omillaridan biri bu xodimlarning izchilligi va buning natijasida korxonaning yaxshi ishlaydigan mexanizmi. Shuning uchun har bir ta'sischi o'z tashkilotidagi darajani "0" raqamiga yaqinlashtirishga harakat qiladi. Ammo bu kerakmi? Va ishlab chiqarishda kadrlar almashinuvining yo'qligi nimani anglatadi - potentsial tahdid yoki utopiya? Keling, ushbu maqolada ushbu bahsli masalani ko'rib chiqaylik.

Umumiy ma'lumot

Kadrlar almashinuvi - bu ishdan bo'shatilganligi yoki o'z xohishiga ko'ra boshqa ishga o'tkazilishi munosabati bilan korxona xodimlari tarkibidagi o'zgarishlarni ko'rsatadigan "ko'rsatkich". Ushbu indeks ma'lum bir mutaxassisning tashkilotdagi ish muddatini ko'rsatadi.

Kadrlar almashinuvining yuqori darajasi korxonada muammolar mavjudligidan dalolat beradi. Ammo aylanmaning yo'qligi uning muvaffaqiyatli ishidan dalolat bermaydi.

Agar kompaniya endigina o'zining qiyin yo'lini boshlagan bo'lsa muvaffaqiyatli biznes, kadrlar almashinuvining pastligi o'zini oqladi. Buning sababi shundaki, har bir yangi xodim o'zining barcha imkoniyatlarini ochib beradi va kompaniyaning kelajakdagi manfaati uchun ishlaydi.

Biroq, korxona biznes sohasida "barqaror pozitsiyani" egallaganida, mutaxassislarning chiqib ketishi uning ishlashi uchun to'g'ridan-to'g'ri shart bo'lib, muvaffaqiyatga olib keladi. Kadrlar almashtirilmagan taqdirda, kompaniyada o'z xodimlarining malakasini oshirmaganligi sababli turg'unlik va shunga mos ravishda kompaniyaning o'zi rivojlanishida turg'unlik paydo bo'ladi.

Kadrlar almashinuvining yo'qligi, pirovardida, kompaniyani yanada jadal rivojlanishiga yoki...

Past aylanma sabablari

1. Ish sharoitlari. Tegishli moddiy va ijtimoiy mehnat sharoitlari kadrlar almashinuvining past bo'lishiga yordam beradi. Ish jarayoni nafaqat korxona xodimlari, balki uning menejeri va butun tashkilot uchun ham qulay bo'lishi kerak.
2. Muassisning "ezgu qiyofasi". Ko'pincha xodimlarning kam almashinuvi kompaniya direktorining qo'l ostidagilar bilan muloqot qila olmasligi bilan bog'liq bo'lib, buning natijasida ishlab chiqarishda "yuqori-bo'ysunuvchi" munosabatlari o'rniga do'stona muhit paydo bo'ladi, bu esa har ikki tomonning ham bir-birini to'ldirishiga imkon bermaydi. dialogni adekvat baholash ish tavsiflari va har birining mas'uliyati, bir-biriga nisbatan bo'ysunish doirasini o'rnatish.
3. "Sovet" tafakkuri. Aksariyat mutaxassislar martaba o'sishi, malaka oshirish va yuqori daromad olish imkoniyati tufayli kompaniyadagi o'z o'rnini ushlab turmaydi. Xodimlar bu muammoning muqobil yechimini topa olmasligidan qo'rqib, shunchaki o'z ishlarini ushlab turishadi.
4. Ichki raqobatning yo'qligi. Korxonada raqobatning yo'qligi uning xodimlarining katta maqsadlarga erishish va umuman uning rivojlanishi uchun kompaniya faoliyati sohasidagi yangiliklarga qiziqishni to'xtatishiga olib keladi.

Aylanma stavkalari

Kadrlar almashinuvi darajasi korxona profiliga bog'liq emas va yiliga 6% dan oshmaydi. Garchi IT ishlab chiqarish bilan shug'ullanadigan malakali mutaxassislar rivojlangan kompaniyaning yillik chiqishi ushbu bozorda ish o'rinlari uchun jiddiy kurash tufayli yiliga 15% gacha bo'lishi kerak, deb hisoblashadi.

50% yoki undan yuqori bo'lgan ishlanma har doim ham kompaniya uchun halokatli deb hisoblanmaydi. Buning sababi qo'shimchaning etishmasligi bo'lishi mumkin Pul rentabellik va norentabellik tufayli kadrlar tayyorlash uchun. Shunga ko'ra, korxona uchun katta miqdordagi mutaxassislar oqimini kompaniya orqali o'tkazish ularga katta mablag' qo'yishdan ko'ra arzonroqdir.

Kompaniya ishini optimallashtirish

Kadrlar almashinuvi past bo'lgan korxona faoliyatini optimallashtirishga quyidagilar orqali erishiladi:

• Kompaniya uchun kadrlarni rivojlantirish bo'yicha mutaxassisni yollash.
• Korxonaning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda.
• Buxgalteriya hisobi (standartlarga rioya qilmagan taqdirda menejerga xodimlarning auditini o'tkazish tavsiya etiladi).
• Ishchilarni yollash uchun zamonaviy texnologiyalardan foydalanish.
• Xodimlarning ish faoliyatini yaxshi natijalar va intizomga rioya qilganliklari uchun mukofotlar bilan baholash tizimini joriy etish.
• Har bir xodimning korxonada ishlashning haqiqiy sabablarini aniqlash.
• Tashkilot xodimlari o'rtasida raqobat muhitini yaratish.
• Boshqaruv va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi chegaralarni aniqlash.
• Xodimlarni, shu jumladan menejerlarni yanada o'qitish.

Bundan tashqari, xodimlarni ishga qabul qilish uchun mas'ul bo'lgan shaxs xodimning yoshi, malakasi va ish stajiga e'tibor berishi kerak.

Shunday qilib, xulosa aniq emas. Bir tomondan, izchillik kadrlar bilan ta'minlash uning cheksiz yangilanishidan yaxshiroqdir. Boshqa tomondan, kelajakda kadrlar almashinuvining yo'qligi kompaniyani tanazzulga olib keladi va u uchun potentsial tahdiddir. Balans ko'p omillarga bog'liq, lekin asosiysi, bunga erishiladi.