SISSEJUHATUS

Valitud teema olulisus Juhtimisnõustamine munitsipaalettevõtete juhtimises tekkiva ebasoodsa olukorra lahendamisel (näiteks MUK GDDK Rodnik) tuleneb sellest, et konsultatsioonitegevus on üks väheseid kõrge kasvumääraga majandusharusid (keskmine aastakasv ei langenud paljude aastate jooksul alla 10 %). Ja kuigi juhtimisnõustamise kasvumäärad ja arengutrendid vastavad globaalsetele, siis absoluutselt (konsultatsioonitegevuse mahud, juhtimiskonsultatsioonis hõivatud inimeste arv) ja suhteliste näitajate (konsultandi ja tööjõu suhe, sissetulekud) poolest. konsultandi kohta), on Venemaa sellest protsessist Lääne-Euroopa riikidega võrreldes endiselt märgatavalt maha jäänud.

Hetkel puudub riigil kontseptsioon ja pole välja töötatud juhtimisnõustamise arendamise poliitikat, et lahendada munitsipaalettevõtete juhtimises tekkinud ebasoodsaid olukordi. Juhtimisnõustamise areng on tuvastanud uue, mitte ainult kodumaises, vaid ka välismaises teoorias veel ebapiisavalt arenenud probleemi: konsultantidevahelise suhtluse olemuse muutumine ja mitmesuguste suhete tekkimine.

töö eesmärk

Õppeaine

Õppeobjekt

I PEATÜKK. JUHTKONSONSULTATSIOONI TEOREETILISED JA METOODILISED ALUSED

Juhtimisnõustamise meetodid

Nõustamist vaadeldakse funktsionaalsest ja professionaalsest vaatenurgast. 1. Vaatenurgast funktsionaalne lähenemine, nõustamine - tegevuse liik, mille eesmärk on pakkuda kliendile abi, võttes arvesse tema huve. Samas ei vastuta konsultant selle eest, kuidas klient oma teenust kasutab, st ei vastuta mitte konsultant, vaid klient. 2.Asendist professionaalne lähenemine Nõustamine on lepinguline nõustamisteenus, mis osutab kliente spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute vaatenurgast, kes aitavad tuvastada juhtimisprobleeme, neid analüüsida, anda soovitusi nende probleemide lahendamiseks ja vajadusel abistada nende otsuste elluviimisel.
Eesmärk -> Olukord -> Probleem -> Otsus (rakendusprotsess, mitte aktsepteerimise fakt). Euroopa Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioonide Föderatsiooni FEACO definitsiooni kohaselt on juhtimiskonsultatsioon juhtimisküsimustes sõltumatu nõustamise ja abi andmine, sealhulgas probleemide ja võimaluste väljaselgitamine ja hindamine, sobivate meetmete soovitamine ja abi nende rakendamisel. .

Nõustamiskomponendid: protsess, asjatundlikkus, teenus, meetod. Nõustamise iseloomulikud tunnused: 1. Professionaalsus. Juhtimisolukorra tundmine. Kättesaadavus praktiline kogemus tema luba. Kogemuste jagamise, probleemide tuvastamise, info leidmise, olukorra analüüsimise, inimestega suhtlemise, muutuste planeerimise ja muutustele vastupanu ületamise oskused. 2. Kohusetundlikkus. Konsultandil ei ole otsustusõigust, vaid ta ainult soovitab, mida olukorra lahendamiseks ette võtta. 3. Iseseisvus. Rahaline, oma konto olemasolu ja konsultandi huvi puudumine, kuidas oma nõuannetega klienti käsutada. Administratiivne, puudulik suhtlemine ja alluvus. Poliitiline. Emotsionaalne, perekonnast ja sõprussuhetest.

Turumuutuste algusega Vene Föderatsiooni majanduses tekkis uus tööstusharu - äriteenused. Äriteenused on makro- ja mikromajanduslikku reguleerimist ning majanduse optimaalsete proportsioonide hoidmist teostavad tegevused, mis tegelevad põhi- ja taristutootmise ning avaliku halduse teenindamisega. Äriteenindus on professionaalne ja alati tasuline. Nõudlus äriteenuste järele ilmneb majanduse arenedes ning nende rolli määrab see, et need loovad aluse inimeste heaolu ja sotsiaalse rahulolu kasvule (ehk teisisõnu aitavad inimesi).

Äriteenuste funktsioonide hulka kuuluvad: 1. Juhtimissüsteemide komponentide moodustamine. (personalisüsteemid, tehnoloogia, logistika jne) 2. Juhtimisprotsesside jooksva hoolduse (juriidiline, auditi ja muu projektitoetus) rakendamine. 3. Konsultatsiooniteenuste osutamine. 4. Juhtimisuuenduste loomine, levitamine, rakendamine.

Äriteenuste väärtus seisneb selles, et need: 1. Loovad tingimused meie majanduse efektiivseks toimimiseks. 2. Aidata kaasa infrastruktuurikompleksi kõigi elementide kujunemisele ja tihedale koostoimele. 3. Vabastage organisatsioonid täiendavate teenindusüksuste loomise ja lisapersonali palkamise vajadusest. Äriteenuseid osutatakse reeglina samaaegselt mitut tüüpi tegevuste jaoks, millest üks on domineeriv. Äriteenused nõuavad erinevaid regulatsioone alates tasuta rakendamisest (nõustamine) kuni sundlitsentsimise (audit), sertifitseerimise, sertifitseerimise ja akrediteerimiseni. Enamik äriteenindusettevõtteid annab nõu oma erialal. 1. Konsultatsiooniteenused on osa äriteenustest. 2. Juhtimisnõustamine – üks nõustamisteenuste liike.

Juhtimisnõustamine on üks organisatsioonide (firmade, ettevõtete) juhtimissüsteemi arendamise meetodeid, aga ka üks sotsiaalsete süsteemide loomise ja arendamise meetodeid. Juhtimisnõustamine on selle kõige laiemas tähenduses sotsiaaltehnoloogiate sotsiaalsetes süsteemides rakendamise protsess. Sotsiaaltehnoloogiad esindavad uuendaja (eriti juhtimiskonsultandi) ja sotsiaalse süsteemi vahelise interaktsiooni etappide järjestust. Kõigis neis etappides rakendab uuendaja kindlat juhtimistööriistade komplekti. Samas on terve rida norme ja nõudeid, millele uuendaja tegevus peab vastama, et innovatsiooniprotsess kulgeks ilma hävinguta ja arenevat ühiskonnasüsteemi degradeerimata.

Kogu juhtimisnõustamises kasutatavate sotsiaalsete tehnoloogiate mitmekesisuse võib jagada kahte tüüpi:

1. Suunamisnõustamine – koosneb järgmistest etappidest:
kliendi olukorra põhjalik uurimine, kliendi olukorra võrdlemine analoogidega, soovituste väljatöötamine selle konsultatsioonifirma kasutatud teooriate, meetodite ja klassifikaatorite põhjal, neid soovitusi sisaldava raporti koostamine ja aruande esitamine kliendile Nõuandva konsultatsiooni tulemus on hoolikalt läbimõeldud, kaalutud ja süstematiseeritud soovitused. Tuntuimate nõustamisnõustamisrežiimis tegutsevate konsultatsioonifirmade hulgas on jne.

2. Menetlusnõustamine - ei nõua niivõrd soovituste väljatöötamist, kuivõrd juhtimissüsteemi ja kliendi organisatsiooni tegevussüsteemi seisukorra muutmist. Seetõttu, hõlmates kõiki nõustamisnõustamise jaoks loetletud etappe, täiendab protseduuriline nõustamine neid erinevate aktiivsete töövormidega omanike, tippjuhtide, juhtide ja kliendispetsialistidega. Aktiivseid töövorme on kahte tüüpi: a) kliendi ettevõtte pikaajaline toetamine kuni kliendi töötajate ajutise asendamiseni konsultatsioonifirma spetsialistide vastu, kes omal eeskujul õpetavad kliendi töötajaid uus viis; b) erinevad mänguvormid, mille eeliseks on see, et muutused juhtimissüsteemis ja tegevussüsteemis toimuvad palju kiiremini (ühe kuni kahe nädala jooksul).

Juhtimisnõustamise meetodid

1. Individuaalne töö organisatsiooni tippametnikega (coachingu (koolituse) või nõustamisnõustamise vormis). Selline töömeetod on tüüpiline nii nõustamis- kui ka menetlusnõustamisele.

2. Refleksiivsed mängud ja seminarid, mille käigus osalevad organisatsiooni (firma, ettevõtte) võtmejuhid ja spetsialistid juhtimissüsteemi ja tegevuste süsteemi arendamise järgmise sammu väljatöötamisel. Üks juhtimisnõustamises kasutatavate peegeldavate mängude tüüp on "kollektiivse tegevuse reaalajas modelleerimine". Refleksiivseid mänge kasutatakse aktiivselt protseduurilises nõustamises, näiteks b). Juhtimissüsteemi silumine "käsirežiimis", kui konsultantide meeskond töötab pikka aega koos ettevõtte tippjuhtkonna, juhtide ja spetsialistidega, kaasates iga juhtimistoimingut ning juhendades võtmespetsialiste ja juhte üksikasjalikult uute tegevus- ja tööstandardite kohta. meetodid. Selles režiimis saab konsultantide meeskond luua uus süsteem töövoog, turundus- ja juhtimisinfo kogumine, rakendamine arvutiprogrammid, aidates kaasa juhtimise efektiivsuse parandamisele jne. See meetod on tüüpiline a) protseduurilise nõustamise puhul. Soovituste väljatöötamine ja kirjutamine. Suunamiskonsultandid töötavad välja ja kirjutavad oma soovitused kliendi olukorra ja varasemate sarnaste olukordade põhjaliku analüüsi põhjal. Protsessikonsultandid töötavad välja ja kirjutavad soovitusi peamiselt elava töö tulemuste põhjal (reflektiivsetes mängudes või organisatsiooni töötajatega töötamise individuaalsete ja rühmameetodite protsessis).

Nõustamistegevus on sfäär professionaalsed teenused... Sellise abi asjatundlik iseloom tähendab, et seda tehakse huvitatud juhi korraldusel ja see on oma olemuselt nõuandev. Konsultant aitab, edendab, arendab, koolitab jne. Konsultant ei tee otsuseid, ta valmistab ette, arvutab alternatiive. Kogu vastutus otsuse langetamise eest lasub organisatsiooni juhil. Nõustamise eelised koolituse ees seisnevad konkreetselt individuaalses, “tükikeses” lähenemises. Konsultant arendab ja haugub ainult seda, mis tema hinnangul antud organisatsioonile antud olukorras vajalik on. Juhtimisnõustamine seob juhtimisteaduse juhtimispraktikaga: kui uurimis- ja disainiorganisatsioonid pakuvad tüüpilisi soovitusi, siis juhtimiskonsultant "seob" need kliendiorganisatsiooni spetsiifikaga.

Juhtimiskonsultantide eelis juhtide ees seisneb vaadete sõltumatuses ja erapooletuses, laiemas silmaringis. Neil on laialdane teave paljudes juhtimis- ja ärivaldkondades (väiksema töökoormuse tõttu praeguse juhtimise probleemidega), nad juhinduvad probleemi laiaulatuslikust uurimisest ja teiste organisatsioonide kogemuste edastamisest (see puudutab peamiselt väliskonsultante) . Juhtimisnõustamist viivad läbi erinevate valdkondade spetsialistid: juristid, majandusteadlased, turundajad, analüütikud, psühholoogid ja sotsioloogid.

Allhange ja "direktorite palkamine" on meie turul ühed uusimad ja paljutõotavamad nõustamisviisid. Allhanke aluseks on ettevõtte rutiinsete funktsioonide (näiteks raamatupidamine, maksuarvestus, personalijuhtimine jne) täielik või osaline üleandmine konsultatsioonifirmale, et suunata oma jõud peamiste strateegiliste ülesannete lahendamisele. "Juhatajate palkamine" kasutatakse juhul, kui juhtkond on ajutiselt puudunud või hiljuti vallandatud. Organisatsiooni areng ja kontoritöö või asjaajamine, kuigi on eraldi tüübid nõustamine, viitasime juhtimiskonsultatsioonile.

Sellised teenused nagu ettevõtte finantsjuhtimine ja juhtimisarvestus on samuti suhteliselt uued ja väga olulised üleminekul lääne finantsressursside juhtimise standarditele. Juhtimisaruandluse süsteemi loomise põhieesmärk on anda ettevõtete juhtidele õigeaegset ja vajalikku teavet tõhusate juhtimisotsuste tegemiseks. Peaaegu kõigi teenuste rakendamine põhineb ettevõtte olemasolevate ja eeldatavate finantsvoogude analüüsil.

Juhtimisnõustamise meetodid jagunevad 1) projektinõustamiseks; 2) konsultatsiooniprotsess.

Erinevus nende vahel seisneb konsultandi ja kliendi vahelise tööjaotuse korralduses konkreetsete ülesannete täitmise protsessis. Projekti konsulteerimisel paneb konsultant diagnoosi ja töötab välja ettepanekud juhtimise parandamiseks (koostab projekti juhtimise parandamiseks, kuid ei osale selle ettepanekute elluviimise protsessis. Konsultant tegutseb disainerina, kes eristub suhteliselt kõrge sõltumatus kliendist.

Protsessi konsulteerimisel viib diagnostika läbi konsultant koos kliendiga. Samas kohustub konsultant kliendi töötajaid koolitama diagnostika- ja probleemilahendusmeetodite kasutamises ning klient kohustub neid meetodeid kasutades välja töötama ettepanekuid juhtimise parendamiseks. Juhtimisprotseduuride koostamisel on soovitatav kasutada disainikonsultante, töökirjeldus, muud projektid. Protsessikonsultante on kõige parem kasutada suurte keeruliste probleemide väljatöötamisel, kui on suuri rakendusraskusi. Nõustamismeetodi valik sõltub sellest, millisel juhtimistasandil probleem lahendatakse.

Juhtimisnõustamise meetodid jagunevad:

Kindral- need pärinevad juhtimisest ja on seetõttu identsed juhtimismeetoditega. 1. Dialektiline. 2. Loogiline. 3. Empiiriline.

Kohalik või ad hoc 1. Meetodid tehniline aspekt, võimaldades läbi viia konsultatsiooniteenuseid info analüüsimiseks, olukorra uurimiseks, probleemide otsimiseks, alternatiivsete lahenduste väljatöötamiseks. Nendest meetoditest on kõige levinumad küsitluse ja aruande koostamise meetodid.

2. Inimliku aspekti meetodid, mis on rakendatud kliendisuhete konsultantide süsteemis ja põhinevad psühholoogial.

Meetodite osas võib eristada järgmisi nõustamisvorme: ekspert, protsess ja koolitus.

Mudel valitakse sõltuvalt lahendatavast probleemist, klientorganisatsiooni omadustest, konsultantide omadustest (oskused, kogemused, isikuomadused).

Ekspertnõuanded... Tellija ise vormistab ülesande, ekspertkonsultant tegutseb eksperdina. Selle mudeli puuduseks on see, et konsultant töötab välja soovituse ilma olukorra sõltumatut analüüsi läbi viimata. Muudatused viib jällegi ellu klient ise. Soovitatav on mudelit kasutada, kui on vaja selle kohta teadmisi omandada standardprotseduurid ja määrused.

Haridusnõustamine... Konsultant mitte ainult ei kogu ideid, analüüsib lahendusi, vaid valmistab ette pinnase nende tekkeks, pakkudes kliendile asjakohast teoreetilist ja praktilist infot loengute, koolituste, ärimängude, konkreetsete olukordade ("juhtumite") jms näol. Klient vormistab koolitussoovi, koolituste programmid ja vormid, koolitusgrupid.

Protsessi nõustamine... Projekti kõikides etappides suhtlevad konsultandid aktiivselt kliendiga, julgustades teda väljendama oma ideid, kaalutlusi, ettepanekuid, kriitiliselt korreleerima väljastpoolt pakutud ideedega, analüüsima konsultantide abiga probleeme ja töötama välja lahendusi. Samas on konsultantide ülesanne need välised ja sisemised ideed kokku koguda, kliendiga koostöö käigus saadud lahendusi hinnata ja soovituste süsteemi viia. See lähenemisviis on kõige tõhusam.

Nõustamisprotsessi all mõistetakse tegevuste järjestikust jada, tegevusi, mis viiakse läbi tänu konsultandi ja kliendi ühisele tegevusele positiivsete muutuste saavutamiseks kliendiorganisatsioonis, selle probleemide lahendamiseks.

Nõustamisprotsess läbib 3 etappi:

1. Lepingueelne etapp. Klient tuvastab probleemi olemasolu ja vajaduse kaasata selle lahendamiseks konsultandid, kes eeldiagnostika tulemuste põhjal teevad kliendile pakkumise ülesande täitmise kohta. See etapp lõpeb lepingu sõlmimisega. Selle eesmärk on tagada ühtsus kliendi ja konsultandi arusaamises nõustamisprojekti olemusest.

2. Lepinguline. Koosneb mitmest etapist (diagnostika, lahenduste väljatöötamine, lahenduste juurutamine), mis omakorda sisaldavad protseduure. Lepingu etapi eesmärk on kindlaks määrata konkreetsed tulemused ja töösuunad, tagada probleemilahenduste väljatöötamine ja elluviimine.

3. Järelleping. (Lõplik) Konsultandi lahkumine.

Nõustamisprotsessi etappide valik loob struktureeritud aluse otsuste tegemiseks, koordineeritud suhtluse, motiveeritud projektikorralduse, käegakatsutavad tulemused. Kõik see võimaldab vähendada ettearvamatust, s.t. osutub hästi juhitud projektiks.

Konsultandid kasutavad konsultatsiooniülesande tõhusaks täitmiseks mitmesuguseid tehnikaid.

Nõustamismeetodi all mõeldakse üldist skeemi (tegevuskava), mis on moodustatud seda tüüpi tõhusate konsultatsioonide üldiste kogemuste põhjal, mis võimaldab välja töötada sobiva tegevusprogrammi.

On järgmine nõustamismeetodite klassifikatsioon, mis aitab rakendada kiire otsing, sobivaima nõustamismeetodite organisatsiooni ja mudeli valimine ja tõhus kasutamine:

1. Ülesannete sisulise osa lahendamise meetodid.1.1. Diagnostilised meetodid. 1.1.1. Info kogumise meetodid: küsitlused, intervjuud, küsimustikud, eksperthinnangud. 1.1.2. Infotöötlusmeetodid: andmete klassifitseerimine, probleemide analüüs, võrdlemine.

1.2. Probleemide lahendamise meetodid. 1.2.1. Probleemide määratlemise meetodid: eksperthinnanguid kasutav eesmärkide puu, probleemide prioriteetide hindamise meetodid (ekspert- ja loogiline analüüs), ülesannete graafiku koostamise meetod. 1.2.2. Otsuste väljatöötamise ja hindamise meetodid: alternatiivsete lahenduste väljatöötamise meetodid, alternatiivsete lahenduste valiku meetodid, tehtud otsuste kvaliteedi analüüsimeetodid, rühmatöö meetodid.

1.3. Rakendusmeetodid. 1.3.1. Eksperimentaalsed katsemeetodid: rühmatööd, ärimängud. 1.3.2. Tulemuse reaalsetesse tingimustesse ülekandmise meetodid: töörühmade moodustamise meetodid, probleemkoosolekute läbiviimise meetodid.

2. Kliendiga töötamise meetodid. 2.1. Konsultandi ja kliendi rollide valiku meetodid. 2.2. Koostöömeetodid ja kliendi abistamine muudatuste elluviimisel. 2.2.1. Klientorganisatsiooni personali õpetamise ja koolitamise meetodid. 2.2.2. Meetodid klientorganisatsiooni juhtide loomingulise potentsiaali arendamiseks. 2.2.3. Meetodid personali ja juhtide muutumismotivatsiooni tõstmiseks: veenmismeetodid, pinge- ja ärevustunde kasutamise meetodid, premeerimis- ja karistusmeetodid jne.

Nõustamismeetodeid on mitu (juhiste kogum, mis näitab tegevussuunda ja seatud eesmärkide saavutamise meetodeid): 1. Spetsialiseerunud (eritingimuste jaoks) 2. Universaalne (igat tüüpi organisatsioonidele, sõltumata tööstusest, omandivormist).

Nõustamine on üsna keeruline, mitmeetapiline protsess, millel on algus (konsultandi ja kliendi esmatutvus) ja lõpp (reeglina kavandatud muudatuste projekti elluviimine). Nende kahe punkti vahel on nõustamisprotsess jagatud mitmeks etapiks. Kirjanduses on kirjeldatud kolm kuni kümme sellist etappi, kuid enamasti koosneb nõustamisprotsess viiest põhietapist.

Tutvumine - kliendiga esimeste kontaktide loomine, probleemi eeldiagnostika, konsultatsioonitöö planeerimine, kliendile ettepanekute koostamine ülesande täitmise metoodika osas; konsultatsioonitöö lepingu sõlmimine;

Diagnostika - tekkinud probleemi analüüs, selle lahendamisel saavutatava põhieesmärgi kindlaksmääramine, vajaliku teabe kogumine, selle analüüs, selle tööetapi tulemuste kliendi tähelepanu juhtimine (tagasiside);

Tegevuse planeerimine - lahendusvariantide väljatöötamine ja parima valimine; ettepanekute väljatöötamine kliendile, tegevuste planeerimine muudatuste elluviimiseks;

Rakendamine - abistamine muudatuste elluviimisel, ettepanekute korrigeerimine nende elluviimisel saadud kogemuste põhjal, kliendi õpetamine muudatuste tingimustes töötamiseks;

Lõpetamine - läbiviidud tegevuste tulemuslikkuse hindamine, kliendi tegevuse planeerimine peale konsultatsioonilepingu lõppemist; projekti lõpetamine.

Loomulikult tuleks seda universaalset mudelit rakendada, võttes arvesse individuaalsete nõustamisülesannete eripära, kuid selleks on vaja mõista juhtimisnõustamistegevuse üldist sisu. Seega ei ole suhteliselt lihtsate probleemide lahendamisel vaja probleemi üksikasjalikku diagnoosimist ja seejärel ühendatakse see etapp planeerimisega. Juhtub ka seda, et konsultatsiooniülesande viimases etapis ei ole võimalik kavandatud muudatustest positiivset tulemust saada ning siis tuleb otsast alustada, otsides mingit uut lähenemist probleemi lahendamisele.

On lihtne mõista, et kogu juhtimisnõustamise protsess on üks juhtimistegevuse valikuid üldiselt, kuna see hõlmab planeerimise, korraldamise ja kontrolli momente.

Üldine ja strateegiline juhtimine, sh juhtimisstiil;

Finantsjuhtimine, sh investeeringute analüüs;

Turundusjuhtimine, sh äriettevõtete erinõustamine;

Personalijuhtimine, sh personali värbamine ja valik, motiveerimine ja tasustamine, administratsiooni ja töötajate vahelised suhted;

Täielikud kvaliteedijuhtimise küsimused, nn TQM (total quality management);

Spetsiaalne psühholoogiline nõustamine.

Kuid kuna nende probleemide nõustamise käigus rakendatakse ülaltoodud üldmudelit, käsitleme lühidalt selle iga etapi sisu.

Tutvumine on konsultandi töö algetapp kliendiga, mille käigus luuakse esimesed kontaktid, arutatakse läbi kliendi organisatsioonis tekkinud probleemid, tuuakse välja võimalused konsultandi abistamiseks, lähtudes probleemi eelanalüüsist, koostatakse nõustamisprojekti plaan ja sõlmitakse nõustamisteenuse osutamise leping.

Seega on see ettevalmistamise ja planeerimise etapp. Selle olulisus seisneb selles, et selles etapis pannakse alus kogu edasisele tööle, kujuneb välja selle põhikontseptsioon ning tekivad teatud suhted konsultandi ja kliendi vahel, millel on otsustav mõju kõikidele järgnevatele tööetappidele. Loomulikult on võimalik olukord, kus lepingupooled kokkuleppele ei jõua ja lepingut ei sõlmita, kuna kliendile võib saada pakkumisi korraga mitmelt konkureerivalt konsultatsiooniteenust pakkuvalt firmalt.

Probleemi diagnoosimine on nõustamisprotsessi teine ​​samm. Pärast probleemi põhjalikku analüüsi määratlevad klient ja konsultant ühiselt projekti eesmärgid. Nad määravad kindlaks, milliseid meetmeid tuleb võtta, ennustavad kavandatavate muudatuste võimalikke tulemusi, võtavad arvesse projekti elluviimiseks vajalikke ressursse, selgitavad välja, millised on eelseisvad muudatused - tehnilised, organisatsioonilised, informatiivsed või psühholoogilised.

Kui probleem osutub keeruliseks, s.t. hõlmates kõiki loetletud organisatsiooni tegevuse aspekte, saab selgeks, milline neist on kõige olulisem. Siinkohal on tekkinud probleemide mis tahes laadi puhul eriti vajalik ette näha kavandatavate muudatuste psühholoogilised tagajärjed, eelkõige võtta arvesse töötajate suhtumist nendesse muudatustesse – kas nende vajalikkus realiseerub või peab kasutama inimesi veenma.

Selle etapi tulemuseks on töökorralduse väljatöötamine, et koostada ettepanekuid vaadeldavate probleemide lahendamise viiside kohta. Selles etapis võivad juba tekkida tulevaste otsuste kontuurid, mis lõpuks kujunevad järgmises, kolmandas etapis.

See teabe kogumise ja analüüsimise etapp on konsultatsiooniprotsessis üks olulisemaid. Kahjuks ei pöörata selles etapis sageli faktide analüüsile piisavalt tähelepanu: ühelt poolt on võimatu lubada üleliigse teabe kogumist, et mitte takerduda, ja teisest küljest vajalik koguda kogu teave, mis tegelikult määrab tulevaste otsuste kvaliteedi. Arvestada tuleb ka sellega, et sihitud infot kogudes, inimestega vesteldes mõjutab konsultant juba sellega teatud suunas kliendi organisatsiooni, annab selle muutustele mingi tõuke.

Tegevuse planeerimine. Selle etapi eesmärk on leida probleemile konkreetsed lahendused; Tavaliselt hõlmab see mitme lahendusvariandi kallal töötamist, sobivaima väljavalimist, asjakohaste konkreetsete tegevuste plaani hoolikat koostamist ja nende ettepanekute edastamist kliendile muudatuste osas lõpliku otsuse tegemiseks. Valides parim variant otsuseid, on oluline loobuda väiksemate või kasutute muudatuste kavandamisest ja Erilist tähelepanu tugineda kavandatud tegevussuuna teostatavusele ja realistlikkusele. Kavandatavas tegevuskavas on sama oluline eraldada peamised teisest, strateegilised hoiakud - strateegia elluviimise taktikalistest viisidest.

Rakendamine on konsultatsiooniprotsessi neljas etapp. See on tõsine proovikivi väljatöötatud ettepanekute elujõulisusele. Selles etapis saab nõustamisprojekt reaalsuseks. Siin võib leida valesid eeldusi, vigu. Töötajate tegelik vastupanu võib diagnostika- ja planeerimisfaasis olla oodatust suurem ning seetõttu võib tekkida vajadus esialgsete plaanide kohandamiseks. Kuna, nagu märgitud, ei saa ükski juhtimisotsus olla ideaalne, absoluutne, on selles etapis vaja pidevalt jälgida tehtavaid muudatusi ja neid jälgida. Siinkohal tekivadki enamasti erimeelsused kliendi ja kliendi vahel. Seetõttu eelistavad kogenud professionaalsed konsultandid muudatuste juurutamise protsessi kaasata.

Kuid nagu näitab professionaalse nõustamise praktika, ei näe paljud nõustamisprojektid ette konsultandi osalemist juurutamisprotsessis ja lõppevad aruandega, mis sisaldab kavandatavate tegevuste loetelu.

Tihti väljendab klient soovi teostusetapp iseseisvalt läbi viia ilma konsultandi juuresolekuta, kuid sageli selgub, et klient hindab oma võimeid üle. See seisukoht tuleneb alusetust veendumusest, et on väidetavalt ideaalseid projekte, mis võivad iseseisvalt toimida. Tegelikkuses on projekti ja tegelikkuse vahel alati distants, mis muudab elluviimise etapi üsna keeruliseks.

Lõpetamine – nõustamisprotsessi viies ja viimane etapp, mis hõlmab konsultandi tööle hinnangut nii kliendi kui ka konsultatsioonifirma poolt. See on koht, kus nende suhe on reguleeritud. Kliendi huvi korral sõlmitakse edasiseks koostööks leping. Nende tegevuste lõpetamisel loetakse konsultatsiooniprojekt lõpetatuks.

Nõustamine on termin, mida kasutatakse kaasaegne praktika määrata tegevused, mille eesmärk on välja selgitada ja arendada ettepanekuid ja programme eesmärgiga ratsionaliseerida ja optimeerida ettevõtte toimimist, aidata juhtkonda ja juhte pädevate otsuste tegemisel. Goncharuk V.A. Turundusnõustamine. - M .: Delo, 2011 .-- 39 lk ..

Konsulteerimisega lahendatavate probleemide ring on väga lai, lisaks võib konsultatsiooniteenuseid pakkuvate ettevõtete spetsialiseerumine olla erinev: kitsast, mis tahes konsultatsiooniteenuste suunaga piiratud, kuni kõige laiemani, mis hõlmab kõiki selle valdkonna teenuseid. . Sellest lähtuvalt annab iga selles valdkonnas töötav spetsialist nõustamise mõistele oma tähenduse, mille määrab konkreetse ettevõtte tegevussuund.

Mõiste "juhtimisnõustamine" tekkimine ja suuna arendamine sai alguse kahe peamise nõustamisviisi väljaselgitamisest. Esimesel juhul kasutatakse nõustamise laia funktsionaalset vaadet. Fritz Stele defineerib seda järgmiselt: "Konsulteerimise protsessi all pean silmas mis tahes abi, mis on seotud ülesande sisu, protsessi või struktuuriga või ülesannete jadaga, mille puhul konsultant ise ei vastuta ülesande eest, vaid aitab. need, kes selle eest vastutavad."

Teine lähenemisviis käsitleb nõustamist kui professionaalset eriteenust ja toob välja mitmed omadused, mis sellel peaksid olema. Larry Graineri ja Robert Metzgeri sõnul on „Juhtimisnõustamine lepinguline nõustamisteenus, mis osutab organisatsioonidele teenuseid spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute abiga, kes aitavad klientorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada, analüüsida ja nõustada ning vajadusel abistada. otsuste elluviimisel”. Neid kahte lähenemisviisi võib pidada üksteist täiendavaks McHam K. Juhtimisnõustamine. - M .: MPZ, 2008. - 288 lk .. Eelkõige annab Euroopa Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioonide Föderatsioon (FEACO) järgmise definitsiooni: „Juhtimisnõustamine on sõltumatu nõustamise ja abi pakkumine juhtimisküsimustes, sh. probleemide ja/või võimaluste määratlemine ja hindamine, asjakohaste meetmete soovitus ja abi nende rakendamisel "Goncharuk V.A. Turundusnõustamine. - M .: Delo, 2011 .-- 40 p ..

Ameerika Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioon (ACME) ja Juhtimiskonsultantide Instituut (IMC) järgivad sama määratlust.

Juhtimisnõustamise esilekerkimine oli tingitud ettevõtjate pidevast uute vahendite otsimisest tootmise efektiivsuse tõstmiseks, juhtimisspetsialistide katsetest leida oma võimetele ärilist rakendust, organisatsiooniteaduse ja -praktika arenguloogika.

Tänapäeval on paljud mittetulundusühingud valmis kasutama juhtimiskonsultantide teenuseid, kuid esimesteks klientideks olid ettevõtjad. Neid sundis seda tegema konkurents, mis nõuab pidevat uute efektiivsusvarude otsimist.

Esialgu püüdsid ettevõtete juhid kasutada ilmselgeid, "lähedasi" võimalusi, eelkõige rahalisi (sääst, kasumi suurendamine kõrgemate hindade või madalamate kulude kaudu).

Kuna need olid ammendatud, mindi üle seadmete, tehnoloogia, disainilahenduste uuendamisele. Siis tuli sortimendi muutmise pööre, toodetud toodete väljavahetamine võidujooksus nõudluse pärast või sellest ees. See on peaaegu viimane asi, mis jõuab tegelike juhtimisressursside juurde. Miks see juhtub? Juht nõustub tavaliselt kiiresti, et kulude ja mõnikord ka hindade alandamine annab talle suuremat kasumit kas otseselt või kogukäibe kasvu kaudu.

Mõnevõrra keerulisem on seadmete ja tehnikaga: vahel on odavam lisatööjõudu kaasata, tuleb meisterdada uued masinad jne.

Sortimendiuuendustega kaasneb risk ning liiga paljud eel- ja hilisemad muudatused nõuavad sellist ümberorienteerumist. Juhtimise parandamisel võib juhil olla raske kokku leppida, et ta lahendab oma probleeme vähem iseseisvalt kui “kellegi väljastpoolt” kaasates.

Lisaks tähendab muutus juhtkonnas tavaliselt muutust juhi isiklikus käitumises, hoiakutes ja meetodites. Ja see on võib-olla kogu organisatsioonisüsteemi kõige konservatiivsem osa, eriti kui arvestada paljude direktorite auväärset vanust ning ületsentraliseerimise ja autoritaarsuse traditsioonide püsimist. Ja juhtimiskonsultant ei suuda kliendile näidata otsest seost tema töö tulemuste ja kasumi vahel nii selgelt kui finants-, tehnilise innovatsiooni või turunduskonsultandid. Ainult sisse viimased aastad arendame austust selliste kontseptsioonide vastu nagu juhtkonna kasum, personali motivatsioon ja strateegiline juhtimine. Ja veel võtavad tehaste direktorid, pankade juhid ühendust juhtimiskonsultantidega ja sõlmivad vastavad lepingud.

Samas ei tea kliendid sellise koostöö tegelikku kasu reeglina ette. Konsultandid peavad neile oma teenuseid pakkuma ja nad otsustavad juba, kuidas neid võimalusi kasutada.

Mida pakkusid esimesed 1920. aastatel ilmunud konsultandid? On üldtunnustatud seisukoht, et "esimese laine" juhtimiskonsultandid on endised ettevõtjad, juhid, juhid, kes on ärivaldkonnas edu saavutanud ja isiklikel põhjustel pensionile läinud Goncharuk V.A. Turundusnõustamine. - M .: Delo, 2011 .-- 47 lk ..

Piisavalt aktiivsena hoides hakati noorematele juhtidele pakkuma oma kogemusi juhtimise ja organisatsiooniliste probleemide lahendamise vallas. Alguses andis see positiivseid tulemusi, kuid tempo kiirenemisega sotsiaalne areng paradoks sai ilmseks: endised juhid soovitavad täna teha nii, nagu nad tegid eile.

Vahepeal on kõige väärtuslikum kogemus aegumas ja kuigi loomulikult jääb alles mõni "universaalne tarkus" ja "elu õppetund", ei piisa sellest enam. Selle tulemusena hakkas “esimene laine” vaibuma, kuid ei kadunud täielikult.

Juhtimisnõustamise definitsioone on palju. Nõustamisel on kaks peamist lähenemisviisi.

Esimesel juhul kasutatakse nõustamise laia funktsionaalset vaadet. Fritz Steele defineerib seda järgmiselt: „Konsulteerimise protsessi all pean silmas mis tahes abi ülesande sisu, protsessi või struktuuri või ülesannete jada osas, mille puhul konsultant ise ei vastuta ülesande eest, vaid aitab. need, kes selle eest vastutavad”.

Teine lähenemisviis käsitleb nõustamist kui professionaalset eriteenust ja toob välja mitmed omadused, mis sellel peaksid olema. Larry Graineri ja Robert Metzgeri sõnul on „Juhtimisnõustamine lepinguline nõustamisteenus, mis osutab organisatsioonidele teenuseid spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute abiga, kes aitavad klientorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada, neid analüüsida, anda nõu nende probleemide lahendamiseks ning vajadusel hõlbustada otsuste elluviimist. Neid kahte lähenemisviisi võib pidada üksteist täiendavaks.

Eelkõige määratleb Euroopa Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioonide Föderatsioon (FEACO) järgmist: „Juhtimisnõustamine on sõltumatu nõustamise ja abi pakkumine juhtimisküsimustes, sealhulgas probleemide ja/või võimaluste tuvastamine ja hindamine, sobivate soovituste andmine. meetmed ja abi nende rakendamisel”. Ameerika Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioon (ACME) ja Juhtimiskonsultantide Instituut (IMC) järgivad sama määratlust.

Nõustamistegevuse mõiste täielikuks avalikustamiseks peame asjakohaseks analüüsida muudatusi senistes juhtimisnõustamise sõnastustes (Lisa 1) ja muudatusi nõustamistegevuse aluspõhimõtetes (Lisa 2). Kui 1980. aastate alguses. need sisaldasid ainult selle kohta käivaid põhimõtteid professionaalsed omadused nõustamisteenused, siis kui me selle poole liigume turumajandus neile lisandusid nõustamise tunnused as ettevõtlustegevus.

Esitatud formulatsioonide analüüs ei anna alust neist ühtegi eeskujuks võtta, kuna igaüks neist fikseerib vaid teatud aspekti konsultatsioonitegevusest. Seetõttu võib nõustamistegevuse kui konkreetse tegevusvormi sõnastuse sümbioos anda terviklikuma ja süsteemsema definitsiooni.

Pakume järgmist nõustamistegevuse definitsiooni.

Juhtimisnõustamine on intellektuaalse kutsetegevuse liik, mille käigus kvalifitseeritud konsultant annab objektiivset ja sõltumatut nõu, aidates kaasa kliendiorganisatsiooni edukale juhtimisele.

Lääne juhtimisnõustamise teoreetikud eristavad järgmisi juhtimisnõustamise iseloomulikke jooni.

Esiteks pakuvad konsultandid professionaalset abi juhid. Kogenud konsultandid käivad läbi paljudes organisatsioonides ja õpivad kasutama uusi ja vanu kliente erinevates olukordades abistades saadud kogemusi. Järelikult suudavad nad ära tunda üldised suundumused ja probleemide levinumad põhjused. Lisaks jälgivad professionaalsed konsultandid pidevalt juhtimisprobleeme käsitlevat kirjandust ning meetodite ja juhtimissüsteemide teooriate arengut ning turuolukorda. Seega toimivad nad lülina juhtimisteooria ja praktika vahel.

Teiseks annavad konsultandid peamiselt nõu. See tähendab, et nad on vaid nõuandjad ja neil ei ole otsest volitusi muudatuste kohta otsuseid teha ja neid ellu viia. Konsultandid vastutavad nõustamise kvaliteedi ja täielikkuse eest. Kliendid kannavad kogu vastutust, mis tuleneb nõuande vastuvõtmisest.

Ja kolmandaks on nõustamine sõltumatu teenus. Konsultant hindab olukorda, annab soovitusi, mida kliendile ette võtta, mõtlemata sellele, kuidas see võib mõjutada tema enda huve. Konsultandil peab olema järgmine iseseisvus: rahaline, administratiivne, poliitiline, emotsionaalne. Kõik see seab nõustamisteenuste kvaliteedile ja efektiivsusele kõrged nõudmised ning paneb need keskenduma kliendi huvidele.

Nõustamise lõppeesmärk on aidata kliendil teha oma organisatsioonis järkjärgulisi muudatusi. Konsultant aitab tuvastada ja lahendada konkreetseid tehnilisi probleeme, käsitledes samal ajal inimlikke probleeme ja organisatsiooni muutmise aspekte.

Konsulteerimise põhiülesanne on tuvastada ja leida võimalusi olemasolevate probleemide lahendamiseks. Konsultatsiooniteenust teostatakse nii ühekordsete konsultatsioonide kui ka nõustamisprojektide vormis. Nõustamisprotsessis on palju jaotust etappideks (,, jne). Iga nõustamisprojekt sisaldab järgmisi põhietappe:

· Diagnostika (probleemide tuvastamine);

· Lahenduste väljatöötamine;

· Lahenduste elluviimine.

Posadsky A.P. märgib], et nõustamisprotsess hõlmab lisaks projekteerimisetapile projekteerimiseelset ja -järgset etappi. Esimene samm projektieelses etapis on klient tunnistamine, et tal on probleem, mida ta soovib konsultantide abiga lahendada. See äratundmine on kahesuunalise protsessi tulemus: ühelt poolt kliendi teadvustamine probleemist kui sellisest, teiselt poolt juhi soovi kujunemine usaldada probleemi lahenduse väljatöötamine konsultantidele. Tavaliselt valib klient konkursi korras mitme pakkumise hulgast endale kvaliteedi ja hinna poolest sobivaima, misjärel sõlmib lepingu enda valitud konsultandiga.

Projektijärgne etapp seisneb tellijaorganisatsioonis toimunud muutuste analüüsimises, projekti võimaliku laienemisega seotud probleemide lahendamises seoses uute probleemidega - kas projekti elluviimise käigus tuvastatud või projekti elluviimise tulemusena tekkinud probleemidega. organisatsioon saavutab projekti tulemusena uude seisu. Selle etapi sees finaal finantsarvutused klient koos konsultandiga ja konsultandi tegevuse sisekaemus, et saada aru saadud kogemustest kasutamiseks teistes projektides.

Nõustamisprojekt võib kesta mitu päeva kuni mitu kuud. Probleemide lahendamisel kasutatakse integreeritud lähenemist, mis võtab arvesse ettevõtte erinevate aspektide seost. Konsultatsiooniprojektide elluviimisel maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks luuakse projektimeeskond, kuhu kuuluvad erinevate ainevaldkondade eksperdid ja juhid, kes juhivad projekti kulgu. Otsuste tegemisel, probleemide diagnoosimisel ja soovituste tegemisel kasutatakse laialdaselt projektimeeskonna kollektiivse töö korraldamise meetodeid.

Konsultatsiooniprojekti põhiülesanne on saavutada probleemile võimalikult kõrge kvaliteediga lahendus, järgides rahalisi ja ajalisi piiranguid. Protsessinõustamine on organisatsioonide arendamise ja muutmise meetod. Selle meetodi eesmärk on tõsta tootlikkust ja/või parandada organisatsiooni psühholoogilist kliimat, mis saavutatakse sõltumatu väliskonsultandi osalusel. Keskendutakse mitte ainult organisatsiooni pakiliste probleemide lahendamisele, vaid ka kliendiprobleemide analüüsimise, hindamise ja lahendamise oskuste omandamisele. Selles mõttes peab konsultant täitma kahte ülesannet: ühelt poolt jälgima olemasolevate probleemide lahendamist, teiselt poolt näitama organisatsiooni võimalusi tulevikus pakiliste küsimuste iseseisvaks lahendamiseks. Kliendi kaasamise määr konsultatsiooniprojekti erineb olenevalt nõustamisteenuste liigist. Mõõtes kliendi personali kulutatud aega ja konsultandi töö tulemusi, on võimalik määrata nõutav personali kaasatuse määr konsultandi tegevusse.

Konsultandi töö tulemuslikkus on minimaalne, kui klient selles üldse ei osale. Edasi see efektiivsus kasvab kliendi kaasatuse kasvades ja pärast optimaalse punkti saavutamist hakkab efektiivsus langema, mistõttu klient asub konsultandi heaks oma tööd tegema. Loomulikult varieerub selle ajakava kõver sõltuvalt lahendatavate probleemide tüübist, konsultatsiooniprojekti etapist või etapist ja loomulikult ka nõustamisteenuste tüübist.

Ekspertnõustamisel annab klient konsultandile teavet, kontrollib tema tegevust, omastab tema soovitusi ja aktsepteerib juhtimisotsused... Protsessi puhul osaleb klient lisaks eeltoodule soovituste väljatöötamisel ning koolitusel kulub kliendi töötajatel lisaaega koolitusi... Konkreetsetes projektides või nende erinevates etappides saab kasutada kõigi kolme loetletud konsultatsiooniliigi kombinatsioone ning seejärel saab sellest ekspertprotsess, protsessikoolitus, ekspertkoolitus jne. Konsultandi töö algab sellest, et mõni seisund tunnistatakse mitterahuldavaks ja tekib võimalus seda parandada. Selline töö lõpeb siis, kui selles seisundis on toimunud muutus, mida võib lugeda paranemiseks. Konsultandi töö hõlmab suhtlemist erinevad tüübidäritegevus, mõjutab organisatsiooni tehnoloogilisi, majanduslikke, rahalisi, juriidilisi, psühhosotsiaalseid, poliitilisi ja muid aspekte. Kõik konsultandi abiga välja mõeldud ja ellu viidud muudatused peaksid kaasa aitama juhtimise kvaliteedi tõstmisele ja organisatsiooni efektiivsuse tõstmisele.

Neid on mitu tüüpilised ülesanded nõustamiseks, olenevalt kliendiorganisatsiooni olukorra kvaliteedist või tasemest:

· Ülesanne halvenenud olukorra parandamiseks;

· Ülesanne juba olemasoleva olukorra parandamiseks;

· Ülesanne luua täiesti uus olukord.

Samuti tuleb märkida, et võimalikel muudatustel kliendiorganisatsioonis on kaks külge:

· tehniline pool, mis puudutab kliendi ees seisva juhtimis- või äriprobleemi olemust; konsultant leiab võimalusi selle analüüsimiseks ja lahendamiseks;

· Inimlik pool, st. konsultandi ja kliendi suhe, kliendi organisatsioonis olevate inimeste reaktsioon muutustele; konsultant aitab neid suhteid planeerida ja ellu viia.

Tõhus nõustamine näitab, kuidas nende kahe organisatsiooni muutuste aspektiga toime tulla. Need probleemid on omavahel seotud ja konsultant peaks sellest aru saama. "Juhtimisnõustamise põhjus on muutus. Kui erinevatel nõustamistöö vormidel on samad ülesanded üldised omadused siis aitab see planeerida ja ellu viia muudatusi klientide organisatsioonides.

Muudatuste omadused on järgmised:

· Mil määral on nende edukaks rakendamiseks oluline personali heakskiit;

· Kui sügav on muutuste mõju ettevõttele;

· Kui valmis on ettevõte muutusteks.

Juhtimisnõustamisteenused ilmusid hiljem kui sarnased teenused turunduses, reklaamis, tehnilises poliitikas jne. See oli loomulik nähtus, sest algul kasutab võistlus kõige ilmsemaid, kiiretoimelisi allikaid tõhususe suurendamiseks. Juhtimisvõimalused on seotud Inimlik käitumine, ja inimene on tootmise suhteliselt inerts osa. Vaatamata sellele on juhtimisnõustamine kaasaegses reaalsuses üks nõutumaid tooteid. Sõltuvalt kliendi ettevõtte sattunud olukorra sisust ja keerukusastmest kutsutakse konsultant lahendama kolme tüüpi probleeme:

Ettevõtte hetkeolukorra parandamiseks (ülesanne parandamiseks),

Olemasoleva olukorra parandamiseks (parandusülesanne),

Täiesti uue olukorra kujundamiseks (ülesanne luua).

Kõigil kolmel juhul algab kliendi ja konsultandi suhtlus sellest, et mõni tingimus, olukord või ettevõtte tegevuse näitajad on kliendi ja konsultandi poolt tunnistatud mitterahuldavaks ning neid on võimalik muuta. parem pool konsultandi nõu ja juhendamisega. Ja seetõttu peaksid suhtluse lõpuleviimisel kõik sõltumatu konsultandi pakutud ettevõttes tehtavad muudatused aitama kaasa kliendi ettevõtte juhtimise kvaliteedi parandamisele, ettevõtte funktsionaalsete piirkondade ja protsesside juhtimise parandamisele ettevõttes. V üldine vaade juhtimisnõustamise ülesanded on järgmised:

Käibe ja kasumlikkuse kasv, ettevõtte väärtuse kasv,

Konkurentsieeliste loomine klienditurul, tarnijaturul, tööturul,

Ettevõtte juhitavuse parandamine, juhtide juhtimisenergia kulude vähendamine,

Toodete ja teenuste vajaliku kvaliteedi tagamine, kulude vähendamine, ajaliste viivituste kõrvaldamine,

Ettevõttesisese suhtluse parandamine, osakondade ja töötajate tegevuse koordineerimise suurendamine,

Personali aktiivsuse ja lojaalsuse suurendamine, sooritusdistsipliini tugevdamine,

Areng võtmepädevused, suureneb juhi kvalifikatsioon juhid ja töötajad.

Juhtimisnõustamisteenused on oma olemuselt spetsiifilised:

Selle tulemusena ei toodeta materiaalseid tooteid, mida saab mõõta mehaaniliste ja/või füüsikalis-keemiliste näitajatega,

Teenuse loomine ja selle tarbimine toimub kohe samas kohas ja samal ajal,

Konsultatsioonifirmad on tarbijaga otseses kontaktis, mis seab nende toimimisele lisanõudeid.

Nagu igal teisel tootel, on ka juhtimisnõustamisteenustel oma elutsükkel: disain ja arendus, testimine, turule toomine, kasv, küpsus, küllastumine ja langus. Sellel protsessil on ka ajaline mõõde, kuna mõned teenused vananevad ja tuleks välja vahetada ning mõned teenused ilmuvad ja tuleks kasutusele võtta. Juhtimisnõustamise põhiomadused avalduvad selle rakendamise viisides või eritüüpides. Seetõttu on nõustamisteenuste klassifikatsioon vajalik iga uue konsultatsiooniliigi tuvastamiseks ja nõustamisprotsessi juhtimiseks. Olles üldistanud kirjanduses toodud juhtimisnõustamise liikide klassifikatsiooni ja täiendanud seda nende osutamise kogemuse põhjal, saime tuvastada järgmised klassifikatsiooni üldistavad tunnused (tabel 1),,:

Tabel 1 – Juhtimisnõustamise tüübid

Iga juhtimisnõustamise tüübi tunnuste süstemaatiline iseloom võimaldab võrrelda selle võimalusi ja hinnata selle tõhusust teistega võrreldes. Hinnates juhtimisnõustamise tüüpide suhet äripraktikas, on võimalik jälgida nende tähelepanekute suundumusi dünaamikas, mis võimaldab teha vastavaid kohandusi nõustamistegevuse arengus.

Juhtimisnõustamisteenuse kvaliteeti on raske hinnata, kuna klient ei taju mitte ainult teenuse tulemust, vaid temast saab kaasosaline selle osutamisel. Ja konsultatsiooniteenustele, aga ka muudele organisatsioonide tehtavatele tehingutele on seadusest lähtuv ainuke nõue, et neid osutatakse vastavalt seadusele. Venemaa Föderatsioon(majanduse pangandussektoris tuleks neid pakkuda vastavalt Tsiviilseadustik RF, pankade ja pangandustegevuse seadus jne).

Raskused nõustamisteenuste kvaliteedi hindamisel tingivad vajaduse nende kvaliteedi eritagatiste järele ja eelkõige nõustamistegevuse standardid. Konsultatsiooniteenuse kvaliteedi kaalumisel hinnatakse ka teemavaldkonda, soovituse sisu, metoodikat ja teenust nõustamisteenuse osutamisel. Samal ajal tuleb märkida, et nõustamisteenuste kvaliteet sõltub otseselt konsultatsiooniettevõtte arenguastmest ja selle rakendamise põhimõtetest arenguperioodide kaupa. Nõustamistegevuse põhimõtete kujunemist saab jälgida tabeli 2 andmete järgi.

Tabel 2 – Juhtimisnõustamise põhimõtete väljatöötamine

Sellest lähtuvalt tehakse teaduskirjanduses ettepanek kasutada konsultatsiooniteenuse kvaliteedi formaalseks kirjeldamiseks erinevaid hindamisparameetreid. Võttes kokku kogutud kogemused nõustamisteenuste osutamisel ja nende kvaliteedi hindamisel, peame vajalikuks kasutada alljärgnevat konsultatsiooniteenuste kvaliteedinäitajate kogumit (tabel 3). Seega tuleb konsultatsioonifirmal tunnustuse võitmiseks ja turul nõutuks muutumiseks pidevalt hoolt kanda oma usaldusväärsuse, vastutustunde ja mis kõige tähtsam – kompetentsi eest. Konsultatsioonispetsialistid peavad olema ennekõike suurepärased äriprotsesside asjatundjad, pädevad analüütikud ja head prognoosijad, samuti peab neil olema oma suhteliselt vaba ja objektiivne arvamus ning suutma kliente autoriteetselt mõjutada.

Loetletud konsultatsiooniteenuste kvaliteedinäitajate olemasolu saate kinnitada järgmiselt:

1. Tulevase tulemuse demonstreerimine:

1.1. Näidake sarnaste tellimuste tulemusi (näidisaruanded, klientide edulood).

Tabel 3 – Juhtimisnõustamisteenuste kvaliteedi näitajad

1.2. Kliendi tulevase tulemuse jäljendamine (teenuse ostmise tulemusena saavutatavate juhtimis- ja finantsmajanduslike näitajate määramine).

1.3. Teenuse ostmisest saadava tulevase kasu demonstreerimine.

2. Teenuse realiseerimine:

2.1. Koostöö tulemus realiseerub osaliselt (jaotusmaterjalid seminaridel, juurutusprojektide saatedokumentatsioon, paberaruanne konsultatsiooni tulemuste kohta).

2.2. Seotud asjad, kulumaterjalid antakse üle lisandina või kingitusena (video- või helikursus).

3. Asjalikud tõendid tööga seotud ressursside kvaliteedi kohta:

3.1. Töötajate diplomid (välismaal koolitatud diplomeeritud spetsialistide, kandidaatide ja teadusdoktorite arv jne).

3.2. Uusim varustus.

3.3. Kasutatud materjalide kvaliteet (rahvusvaheline tunnustus ja auhinnad).

3.4. Ametlikud kokkulepped partneritega.

3.5. Litsentsid, ettevõtte sertifikaadid teatud töövaldkondades.

4. Töö kvaliteedi väline hindamine kolmandate isikute poolt:

4.1. Firma auhinnad konkurssidel.

4.2. Liikmelisus ühingutes, klubides jne.

4.3. Koostöö kinnitus ettevõtetega, kes esitavad traditsiooniliselt kõige rangemaid kvaliteedinõudeid.

4.4. Arvustused ja Tänukirjad Kliendid.

4.5. Juhtkonna/töötajate osalemine ekspertnõukogudes, teaduskonverentsidel, teemakohastel ümarlaudadel (publikatsioonid, fotod jne) jne.

5. Kvaliteedikontrolli demonstreerimine Kliendile:

5.1. Ettevõttesiseste standardite rakendamine ja oma klientidele "helistamine".

5.2. Kliendi märgukiri sõltumatuks kvaliteedikontrolliks.

5.3. Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine.

6. Protsessi simuleerimine, koostööprotseduuri selgitamine, efektiivsuse tagamine:

6.1. Teenuse etapiviisiline pakkumine, kliendil võimalus mingil etapil edasisest koostööst keelduda.

6.2. Interaktsiooniprotseduuri üksikasjalik ettekirjutus ja selle fikseerimine dokumentides.

6.3. Mitterahuldava kvaliteedi korral raha tagastamise võimalus.

Konsultatsiooniteenuste kvaliteedi vaadeldavate näitajate olemasolu on võimalik tagada nende kvaliteeti mõjutavaid tegureid analüüsides ja arvesse võttes. Konsultatsioonifirma pakutavad teenused sõltuvad paljudest välistest ja sisemistest teguritest. Välised tegurid on tegurid, mis on väljaspool konsultatsioonifirmat ja aitavad kaasa teenuste kvaliteedile. Peamised neist on turu (ostjate) nõuded, konkurents, majanduslik olukord turul, poliitiline olukord jne. Sisemiste tegurite hulka kuuluvad need, mis sõltuvad konsultatsioonifirma enda tegevusest ja mõjutavad tema võimet pakkuda sobiva kvaliteediga teenuseid.

Põhimõtteliselt on kõik tegurid, nii sisemised kui ka välised, omavahel tihedalt seotud ning need kõik mõjutavad nõustamisteenuste kvaliteeti. Samal ajal on kontrollitavad ja juhitavad ainult sisemised tegurid, seetõttu peatume nende uurimisel üksikasjalikumalt. Majanduse pangandussektori nõustamisteenuste kvaliteeti mõjutavate sisemiste tegurite väljaselgitamiseks viisime läbi ankeetküsitluse. Ankeete täitsid Oryoli piirkonnas asuvate pankade töötajad, kes kasutasid oma tegevuses konsultantidega kontakteerumise praktikat (Rosselkhozbank, Lanta-Bank, Trust Bank, VTB 24 jne).

Küsitluse tulemusena saadi järgmine teave. Klienditeeninduse kvaliteeti iseloomustavad konsultatsiooniteenuste objektiivsus, keerukus, kommunikatsioon, usaldus, kompetents ja tõhusus sõltuvad konsultantide kvalifikatsioonist, nende kogemusest selles teadmistevaldkonnas, konsultantide suhetest klientidega, klienditeeninduse kvaliteedist. konsultandi kasutatud meetodid.

Nagu näitab vastajate küsitlus, on nad nõus konsultante rohkem nõus kuulama kõrgharidus ja kogemusi pangandus tegevused. Kliendid jätavad teenuste võimalikust kvaliteedist esialgse mulje konsultatsioonifirma hinnakirja analüüsi põhjal. Arvatakse, et mida kõrgemad on hinnad, seda kvalifitseeritumat abi võib konsultantidelt oodata. Samal ajal sunnib maailmamajanduse finantskriis pankasid kulude vähendamiseks säästma, mistõttu on raske meelitada kvaliteetseid nõustamisteenuseid pakkuvaid kõrge kvalifikatsiooniga spetsialiste. Sellised konsultatsiooniteenuste kvalitatiivsed omadused nagu asjakohasus, tõhusus, usaldusväärsus, teaduslikkus, keerukus, paindlikkus ja tõhusus on tagatud kaasaegsete teenuste kasutamisega. infotehnoloogiad... Konsultantide turvalisusest tehnilisi vahendeid sõltub nende infotehnoloogia kasutamise võimalusest, mille abil on võimalik anda konsultatsioone niipea kui võimalik kõrgeima kvaliteediga. Küsitlus on näidanud, et kõik konsultandid ei ole varustatud vajalike seadmetega ja mitte igal pool ei vasta see kaasaegsetele nõuetele. Enamik probleeme tekib koos tarkvara... Lisaks ei ole enamik konsultante praegu varustatud kaasaskantavate instrumentide ja laboriseadmetega.

Sest tõhus töö konsultantidel peaks olema mugav töökoht, soovitavalt eraldi ruumis, kuid nagu praktika näitab, on konsultandid tavaliselt ruumides piiratud ja viibivad ruumis koos teiste töötajatega. Küsitlus näitas, et 61% konsultantidest töötab koos teiste spetsialistidega kuni 3 inimesega ruumis ja 23% kuni 6 inimesega kontoris. Peaaegu kõigil konsultantidel pole kontorit külastajate vastuvõtmiseks. Samuti on probleeme ruumide olemasoluga rühmaürituste läbiviimiseks.

Tuginedes kogemuse uuringule ja läbiviidud uuringutele selgitasime välja peamised nõustamisteenuste mahtu ja kvaliteeti mõjutavad sisemised tegurid, mis on skemaatiliselt toodud joonisel 1. Sisemised tegurid on palju ja soovitav on need jagada rühmadesse:

1. Materiaalsed ja tehnilised tegurid läbi rakendamise uus tehnoloogia, tehnoloogiad jne. luua materiaalne baas konkurentsivõimelise konsultatsiooniteenuse tootmiseks.

2. Organisatsioonilised tegurid on seotud tootmise ja töökorralduse parandamisega, tootmisdistsipliini ja teenuste kvaliteedi eest vastutuse tõstmisega, tootmiskultuuri ja personali vastava kvalifikatsioonitaseme tagamisega, kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamisega ja selle sertifitseerimisega. ja muud organisatsioonilised meetmed.

3. Majanduslikud jõud tulenevalt nõustamisteenuste osutamise korraldamise kuludest, nende nõutava kvaliteeditaseme tagamise kuludest, hinnapoliitikast ja personali majanduslike soodustuste süsteemist. Sotsiaalpsühholoogilised tegurid mõjutavad oluliselt tervisliku sotsiaalpsühholoogilise kliima loomist meeskonnas, normaalsetes tingimustes tööks, personali koolitamine lojaalsuse ja uhkuse vaimus oma ettevõtte üle, töötajate moraalne stimuleerimine kohusetundlikuks töösse suhtumiseks.

4. Turundustegurid mõjutavad konsultatsioonifirma positsiooni kindlaksmääramist turul ja tarbijate meelest.

Uurides nende tegurite mõju konsultatsioonifirmade tegevusele, tuleb meeles pidada, et nende tegurite mõju igas arenguetapis ei ole sama. Seetõttu peaksid konsultatsioonifirmade vastavad teenused järjestama sisemised tegurid mõjuastme järgi ja eelistama neist neid, mis konsultatsiooniteenuste kvaliteeti kõige enam mõjutavad. See võimaldab teil hallata oma toodete kvaliteeti madalamate kuludega ja tõhusamalt. Valitud tegurid võimaldavad meil määrata tingimused nõustamisteenuste mahu ja kvaliteedi tõstmiseks:

Joonis 1 - Konsultatsiooniteenuste mahtu ja kvaliteeti mõjutavad sisemised tegurid

Turundusnõustamisteenuste korraldamine;

Loomine inimressursid konsultandid, pakkudes neile korralikku taset palgad, nende kvalifikatsiooni tõstmise korraldamine;

Kaasaegse arvutus-, paljundus- ja esitlustehnika, vajaliku tarkvara ja uuendatud andmebaasidega teabe- ja konsultatsioonikeskuste soetamine, internetile juurdepääsu korraldamine;

Teabe- ja konsultatsioonikeskuste varustamine kaasaskantavate väliinstrumentide ja laboriseadmetega, mis võimaldavad teil kiiresti parameetreid määrata tehnoloogilised protsessid ja anda pangandussektoris teadlikumat nõu;

Nõustamiskeskuste pakkumine sõidukid liikuva ja operatiivtöö korraldamiseks;

Metoodilised, organisatsioonilised ja Teabe tugi konsultandid.

Nende tingimuste loomine Venemaal on võimalik integreeritud süstemaatilise lähenemisega juhtimisnõustamise korraldamisele eelkõige ja kogu nõustamisele üldiselt. Seega, võttes arvesse eesmärkide ja eesmärkide ühist, vajavad kõik süsteemi koosseisud standardset metoodilist, informatiivset tuge, koolitust ja täiendõppeprogramme, tehniline abiühilduv varustus, kogemuste vahetamine. Neid funktsioone saab kõige tõhusamalt rakendada tsentraalselt, eristades ülesannete taset ja jaotades need föderaalse ja piirkondliku tasandi vahel, samuti piirkondadevahelise teabevahetuse kaudu. Samal ajal välistatakse toimingute dubleerimine, mis toob kaasa materjali irratsionaalse kasutamise tööjõuressursse... Ühiste tüüpprobleemide lahendamisele suunatud ühistegevusega on välistatud puudulikust teabest ja teadmistest tingitud tegurite alahindamine ning jõupingutuste ja koostöö ühendamine annab sünergilise efekti, mida kasutatakse ja korratakse teistel territooriumidel.

Bibliograafia:

1. Vassiljev, G.A. Juhtimisnõustamine / G.A. Vassiljev, E.M. Deeva. - M., "UNITY-DANA". - 2004. - S. 185-186.

2. Efremov, V.S. Juhtimisnõustamine kui äri [Tekst] / V.S. Efremov // Juhtimine Venemaal ja välismaal, juuli-august, 2007. - S. 70-79.

3. Nõustamise klassifikatsioon teenuste liikide ja tegevusalade järgi [ Elektrooniline ressurss]. - Juurdepääsurežiim: http://bnk-group.ru/klassifikacij_konsaltinga_po_vidam_uslug.html.

4. Konsultatsiooniteenuste klassifikatsioon [Elektrooniline ressurss]. - Juurdepääsurežiim http://www.management.com.ua/consulting/cons006.html.

5. Kudinov, A. Venemaa ettevõtete probleemid. Juhtimisnõustamine [Elektrooniline ressurss]. - Juurdepääsurežiim: http://www.adventure-world.ru/node/1346.

6. Makatova, NS Müüme teenuseid: kuidas kvaliteeti tõestada? [Elektrooniline ressurss] / NS Makatova - juurdepääsurežiim: http://www.treko.ru/show_article_1499.

7. Minjakova, T.E. Juhtimisnõustamine [Tekst]: õpik / Т.Е. Minjakov. - Uljanovski UlSTU, 2007 .-- 112 lk.

8. Vene Föderatsiooni pangandussektori arengustrateegia kohta kuni 2015. aastani [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://www.eg-online.ru/information/128078.

9. Prigogine, A.I. Riiklik Sertifitseeritud Juhtimiskonsultantide Instituut [Elektrooniline ressurss] // Juurdepääsurežiim http://www.niscu.ru/.

10. Trofimova, O.K. Ukraina konsultatsiooniteenuste klassifikatsioon [Elektrooniline ressurss] / О.К. Trofimova // Ettevõtte juhtimine - juurdepääsurežiim: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-05.shtml.

11. Trofimova, O.K. Mõiste "juhtimisnõustamine" definitsioon [Elektrooniline ressurss] / О.К. Trofimova // Ettevõtte juhtimine. - Juurdepääsurežiim: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtml

12. Fomishen, S.V. Juhtimiskonsultatsioonid. Rahvusvaheline kogemus [Tekst] / S.V. Fomishin, Yu.V. Tšernov. - Rostov n / a .: Phoenix, 2006 .-- 286 lk.