Selles kontekstis peetakse "korporatsiooni" eriliseks inimestevahelise suhtluse süsteemiks ühistegevuse läbiviimisel. Sellist arusaama ettevõttest tuleks eristada arusaamast ettevõttest juriidilisest vaatepunktist - juriidiline isik.

Korporatsioonid kui sotsiaalset tüüpi organisatsioon on suletud inimrühmad, kellel on piiratud juurdepääs, maksimaalne tsentraliseeritus ja autoritaarne juhtimine, kes vastanduvad teistele sotsiaalsed kogukonnad lähtudes nende kitsastest korporatiivsetest huvidest.

Korporatsioon on vanim inimühenduse vorm, mida kasutasid jahirühmad enne paarispere moodustamist. Omamoodi korporatsioonid olid perekond ja klann, mis tagasid teatud suhete taastootmise grupi sees.

Korporatiivsed struktuurid olid üsna iseloomulikud iidsele Aasia ühiskonnale, mil inimesed ei mõelnud endast väljapoole konkreetset, enam-vähem suletud, professionaalsete, kasti- või muude põhimõtete järgi organiseeritud kogukonda. Keskaegses Euroopas eksisteerisid need linna käsitöökodade ja kaupmeeste gildide kujul. Hiljem olid need majanduslikud monopoolsed ühendused, kutseorganisatsioonid ja erakonnad.

Venemaal eksisteerivad korporatsioonid oma spetsiifikast tulenevalt majandus- ja kultuurielus peamiselt erinevate riiklike (ministeeriumid, osakonnad ja pseudoerastatud) vormis. looduslikud monopolid) ja avalike (liidud, seltsid, akadeemiad ja erakonnad) institutsioonid.

Tänu ressursside ja eelkõige inimressursside koondamisele annab korporatsioon võimaluse ühe või teise eksisteerimiseks ja taastootmiseks. sotsiaalne rühm, elukutsed, kastid jne. Küll aga inimeste kokkuviimine korporatiivne organisatsioon neist läbi minnes eraldamine sotsiaalsete, ametialaste, kasti- ja muude (klassi- ja rassiliste) kriteeriumide järgi.

Lisaks ressursside koondamisele on ettevõtte organisatsiooni oluliseks vahendiks olelusvõitluses monopol ja eriti infomonopol. Monopoli toetades püüab korporatsioon ühtlustada oma tegevust ja selle tulemusi ning vältida tema jaoks hävitavat sisemist konkurentsi. Nõrgemate toetamine ja tugevate piiramine on peamine põhimõte võitluses sisemiste konkurentidega. Sellest ka kalduvus egalitarismile.

Inimeste ühendamine nende eraldamise ja monopoli säilitamise kaudu on korporatiivses organisatsioonis võimatu, kui see ei domineeri hierarhilised võimustruktuurid. Seega koordineerivad "lõhestunud" inimeste huve korporatsioonide juhid. See on nende peamine jõuallikas. See skeem põhineb "jaga ja valluta" põhimõttel.

Korporatiivse organisatsiooni olemasolu oluline tingimus on selles teatud ressursside puudujäägi pidev hoidmine ja vajadusel defitsiidi süvendamine. Selle puudujäägi jagamine korporatsiooni juhtide poolt monopoolsetel tingimustel toimib nende jaoks teisena oluline allikas ametiasutused.

Ettevõtte huvi on ainult rühm või kogu organisatsioon. Isiku isikustamine toimub teiste isikute depersonaliseerimise arvelt. Sellest lähtuvalt seatakse eesmärkides paika prioriteet: organisatsioonilised on olulisemad kui individuaalsed. Indiviidil võivad olla omad, peale organisatsioonilised, isiklikud huvid või eesmärgid, kuid korporatsioonilt toetuse saamiseks on ta valmis end ohverdama grupi/organisatsiooni nimel, samastades need iseendaga. Siit – valesolidaarsus, kvaasipatriotism, jõukude tegevus ja muu korporatiivne atribuutika. Väliselt tundub, et organisatsioon toimib ühtse üksusena. Selle jõust ja kõikvõimsusest luuakse petlik mulje. Tegelikult juhtub sageli, et see on "savijalgadega koloss".

Korporatiivne organisatsioon võtab vastutuse oma liikmete, üksikisiku eest. See võimaldab tal olla oma tegudes inimese suhtes vaba. Olemas organisatsiooni suveräänsus. Selle tulemusena muutuvad organisatsioon või kõik selle liikmed igast indiviidist kõrgemaks. Selline "kollektiivne" vastutus seab inimese tugevasse sõltuvusse ja jätab praktiliselt ilma iseseisvusest. Kehtib põhimõte "organisatsioonil on alati õigus".

Otsuste langetamine ettevõtte organisatsioonis põhineb enamuse põhimõte või staaži. Vähemuse võitlus oma arvamuse eest lõpeb sageli nende lahkumisega. Soov võita enamuse toetus sunnib liidrit populistlikele tegudele. Nii mõjutas näiteks perestroika käigus kasutusele võetud ettevõtete juhtide valimine oluliselt ettevõtte kasumist raha kandmist palga- ja stiimulifondidesse, kahjustades tehnika arengut. Võitlus toetajate pärast organisatsioonis arendab juhi poliitilisi võimeid rohkem kui ameti- ja ärioskusi.

Korporatiivses organisatsioonis tootmishuvid(või mõni muu selle tegevus) määratleda töötaja enda taastootmishuvid. Luuakse tingimused, kus organisatsiooni töötajad ei suuda end järjest enam varustada vajalike ressurssidega, eriti infoga. Töötaja huvid eksisteerivad alati "homme" ja ettevõtte huvid - "täna".

Korporatiivsel organisatsioonil on teatud moraal. topeltmoraal käitumises - individualistlik moraal ja korporatiivne moraal.

Korporatiivse ideoloogia raamistikus oleval individualismil ei ole õigust eksisteerida ja seetõttu ei ole see justkui reguleeritud. Tegelikult käitub ta sageli perversses vormis, eirates tsiviliseeritud ja mõnikord isegi seadusliku käitumise reegleid. Sellest ka näiteks korruptsioon ja altkäemaksu võtmine.

Ettevõtte moraal kehtib ainult juhtudel, kui on sellest huvitatud isikud. Paljud võivad altkäemaksu võtta. Kui aga keegi vahele jääb, valgub tema peale välja kõigi organisatsiooni liikmete viha. Inimestevahelisi suhteid vahendavad mõnikord antisotsiaalsed väärtusorientatsioonid.

Domineerib ettevõtete struktuurides lojaalsus seoses organisatsiooniga on teretulnud kuulekus ja töökus, mis lõpuks tekitavad vastutustundetust.

Ajakiri "Ettevõtte finantsjuhtimine", juuni 2008 (№3).

Konsultatsiooniosakonna juhataja Skarednov Yu.V.

Artiklis võetakse kokku eraettevõtete korporatiivstruktuuride uuringu tulemused ning näidatakse ka autori restruktureerimisprojektides osalemise kogemusi. Antakse süstematiseeritud ülevaade ehitusvõimalustest ja ettevõtte struktuuri üksikutest elementidest. Esitatakse peamiste ettevõtete tüüpide loetelu ja tunnused, mis võivad olla osa ettevõtte struktuurist.

Tööstusharude ja turusegmentide majanduse pidevate muutuste kontekstis, samuti tänu

ettevõtete endi kasvu, on vaja struktuure vastavalt käimasolevatele muutustele kohandada. Samas on kõige olulisem mõju allutatud tipptase – korporatiivne –, mis on eriti oluline ettevõtete grupi puhul. Artiklis käsitletakse ettevõtete rühma ettevõtte struktuuri kui kogumit juriidilised isikud, otseselt või kaudselt omanikule (omanike rühmale) kuuluv ning nendevaheliste organisatsiooniliste ja õiguslike suhete süsteem.

Üks kuulsamaid näiteid ettevõtte struktuuride ehitamisest aastal Vene praktika eraldi võib välja tuua vertikaalselt integreeritud loomise naftafirmad(VINK), riigi jaoks oluliste tööstusharude ettevõtted (Rosatom, United Aviation Corporation, United Shipbuilding Corporation), tuleb ära märkida ka sõjatööstuskompleksi reform. Viimane laiaulatuslik ettevõtete restruktureerimisprojekt on 2007. aastal algatatud mitmete tööstusharude ühendamine riikliku korporatsiooniga Russian Technologies.

Selles artiklis käsitleme aga väikeste ja keskmise suurusega eraettevõtete korporatiivstruktuuride ülesehitamise kogemusi, mida see ei mõjuta. poliitilised tegurid. Selliste ettevõtete omanikeks on piiratud arv üksikisikuid.

Üldine lähenemine ettevõttekultuuri loomisele

Ettevõtte struktuuriprojekti väljatöötamine on eelkõige ettevõtte strateegilistele eesmärkidele vastava parima variandi otsimine. Seetõttu on soovitatav alustada mis tahes ümberstruktureerimisprojekti strateegiliste ärieesmärkide süsteemi selge sõnastuse ja joondamisega. See määratleb nõuded mitte ainult ettevõtte struktuurile, vaid ka teistele ärikorralduse valdkondadele: organisatsiooni struktuur, äriprotsessid, personal jne.

Oma praktikas käsitleme ettevõtte struktuuri tavaliselt elementide kogumina, mille konfiguratsioon sõltub nõuetest. Need elemendid on:

• omandisüsteem - organisatsioonilised ja õigussuhted, mille alusel omanik teostab omandiõigusi ja ärijuhtimist;
• konsolideerimiskeskus või emaettevõte (GC) - juriidiline isik, kellele kuuluvad muud juriidilised isikud, mis kuuluvad kontserni korporatiivsesse struktuuri;
• fondivalitseja (MC) - juriidiline isik, kes juhib omaniku nimel juriidilisi isikuid, mis kuuluvad kontserni korporatiivsesse struktuuri;
• tegutsevad ettevõtted - juriidilised isikud, kes teostavad kontserni osana peamisi tegevusliike;
• Abiettevõtted või -teenused on juriidilised isikud, kes täidavad teenindusfunktsioone (tegevusliike) üksnes kontserni teiste ettevõtete huvides. Abiettevõtted võivad eelkõige hõlmata:
  • kaubandusmaja (TD)— juriidiline isik, kes täidab kontserni ettevõtete toodete tsentraliseeritud edendamise ja turustamise ning/või tooraine ja materjalide tsentraliseeritud hankimise funktsioone;
  • ettevõtte vara— juriidiline isik, kes täidab oluliste varade omamise ja selle teistele kontserni ettevõtetele kasutamiseks andmise funktsioone;
  • agentuurifirmad— juriidilised isikud, kes täidavad grupi teiste äriühingute huvides agendifunktsioone;
  • finantsettevõte— juriidiline isik, kes täidab rahaliste vahendite kaasamise ja kontserni ettevõtetele nende andmise ülesandeid;
  • personalikeskus— juriidiline isik, kes täidab kontserni ettevõtete personali tagamise (personali komplekteerimise) ülesandeid.

Otsused ülaltoodud elementide koostise ja konfiguratsiooni kohta võimaldavad moodustada palju ettevõtte struktuuri variante, mis ühel või teisel määral vastavad sellele esitatavatele nõuetele. Optimaalse variandi valimine kõigist võimalikest saab läbi viia mõlema põhjal olukorra analüüs(SWOT-analüüs) ja valikute faktoranalüüsi abil.

Ettevõtte struktuuri nõuete kindlaksmääramine

Nagu eespool märgitud, määrab ettevõtte struktuurile esitatavad nõuded ärieesmärkide süsteemi. Selliste eesmärkide näideteks on:

• valiku laiendamine ja tootmismahtude suurendamine;
• uutele müügiturgudele sisenemine või olemasolevatel turgudel hõivatud osakaalu suurendamine;
• täiendava vara soetamine;
• esimeste avalike pakkumiste (Initial Public Offering – IPO) läbiviimine või võlakirjade väljastamine;
• ettevõtete omanikele sissetulekute maksmise tagamine.

Sellest tulenevalt võib ettevõtte struktuurile kehtestada järgmised nõuded:

• omanike omandiõiguste kaitse oma varale;
• ettevõtete omanike kohta käiva teabe konfidentsiaalsuse tagamine;
• ettevõtte või selle üksikute osade investeerimisatraktiivsus;
• rahaliste vahendite optimaalse jaotuse tagamine ettevõtluse arendamiseks;
• turvalisus tõhus juhtimineäri;
• tegevuste maksustamise optimeerimine;
• ettevõtete omanike saadud tulu maksustamise optimeerimine.

Tuleb märkida, et maksuhalduse ja -kontrolli tugevdamise ning sellest tulenevalt teatud optimeerimisskeemide kasutamisega seotud riskide suurenemise kontekstis on praegu tendents ehitada üles ettevõttestruktuure, mis tagavad optimaalse tasakaalu maksutaseme ja maksude vahel. riske.

Teine oluline suund ettevõtete ehituse arengus on seotud keskmiste ja väikeste ettevõtete sisenemisega finantsturgudele, IPOde ja võlakirjade väljastamisega. Sellised ettevõtted kuuluvad reeglina investeerimisatraktiivsuse kolmandasse ešeloni, seetõttu seisavad nad rahaliste vahendite eduka kaasamise tagamiseks silmitsi ülesandega luua läbipaistev süsteem ettevõtte juhtimine ja aruandlus, mille lahendus lähtub ettevõtte struktuuri skeemist.

Uut tüüpi struktuuri loomisega seotud meetmed pakuvad kaitset ka röövretkede eest, mille probleem süveneb ettevõtte kasvades ja atraktiivsemaks muutudes.

Kõik täpsustatud juhtudel Kui ümberkorraldamise vajadus on kõige ilmsem, kehtivad ettevõtte struktuurile kohustuslikud nõuded omandiõiguste kaitse, juhitavuse ja äriarenduse tagamiseks.

Ettevõtte struktuuri elementide korraldamise võimalused

Olemasolevates ettevõtte struktuurides võib välja tuua sellised elemendid nagu omandisüsteem, konsolideerimiskeskus (GC), fondivalitseja, tegevus- ja teenindusettevõtted. Struktuuri analüüs nende elementide järgi võimaldab järjepidevalt hinnata sellele esitatavatele nõuetele vastavust ja teha vajalikke struktuurseid otsuseid.

Omandisüsteemi korraldus

Venemaa ettevõtete struktuuride ehitamise praktikas on omandisüsteemi korraldamiseks välja kujunenud järgmised võimalused (vt joonis 1):

1. otsene ettevõtte omamine Venemaal;
2. omamine Vene äri välisettevõtte kaudu;
3. Venemaa äri omamine välisfirma ja usaldusfondi kaudu.

Me ei käsitle juhtumit ilma omanikfirma (holding) moodustamiseta, kui omanik (omanikud) omavad vahetult kõigi kontserni ettevõtete aktsiaid (osalusi).

Ettevõtte otsene omand Venemaa Föderatsioon(vt joonis 1a) eristub lihtsa ja läbipaistva ühingujuhtimise süsteemiga, mis võimaldab tagada kõrge investeerimisatraktiivsuse ja ettevõtte likviidsuse. Selline omandisüsteem on aga omandikaitse suhtes haavatav, samuti ei võimalda vajadusel tagada omanike kohta käiva teabe kaitse.

Omanikettevõtte organiseerimine välismaal võimaldab tõsta varade kaitse taset (vt joonis 1b). Kõige populaarsem osaluste asukoha järgi tippjuhtide seas Venemaa ettevõtted on jurisdiktsioonid nagu Küpros ja Briti Neitsisaared, mis on klassifitseeritud avamere alla. Varem olid sellised jurisdiktsioonid ka lubatud

tihe juurdepääs teabele lõplike omanike-kasusaajate kohta ( Saaja - isik, kellele sularahamakse on ette nähtud; raha, hüvede, kasumi, sissetuleku saaja. Usaldustoimingutes isik, kelle kasuks tema vara usaldushaldus toimub.), kuid sisse Hiljuti nende riikide seadusandluses toimuvad muudatused, mis välistavad sellise võimaluse (eelkõige esitajaaktsiate institutsiooni tagasilükkamine).

Üldjoontes võib öelda, et offshore’ide aeg on mööda saamas: EL-i riikide seadused valdusfirmade paigutamise kohta lähevad järjest lähemale offshore-riikide seadustele. Eelkõige pakuvad olulist rolli EL ema- ja tütarettevõtete direktiiv ning ühinemisdirektiiv maksusoodustused dividendide ja kapitali eest. Teisest küljest viivad paljud offshore-ettevõtted oma õigusaktid kooskõlla Euroopa standarditega. Teised offshore-ettevõtted on muutumas nii välismaiste kui ka Venemaa maksu- ja muude reguleerivate asutuste teravdatud tähelepanu alla, samuti on need maineriskide suurenemise ja ettevõtte investeerimisatraktiivsuse vähendamise allikad.

Nendel tingimustel on omandiõiguste maksimaalse kaitse tagamiseks ja maksustamise optimeerimiseks soovitatav valida omanikettevõtte asukoha määramiseks jurisdiktsioon, võttes arvesse järgmisi nõudeid:

• jurisdiktsiooni puudumine Venemaa ja välismaiste järelevalveasutuste "mustades nimekirjades";
• topeltmaksustamise kaotamise lepingu olemasolu Venemaa Föderatsiooniga;
• dividendide ja kapitali maksustamise soodustingimused.

Samas saab omanikke puudutava teabe kaitsmist vajadusel teostada omanikfirma aktsiate suhtes usalduslepingu sõlmimisega (vt joonis 1c). Omaniku usaldusskeem eeldab, et ettevõtte omanik loovutab usaldusdeklaratsiooni (usaldusavalduse) alusel omanikfirma aktsiad usaldusisikule (usaldusisikule). Usaldusisik võib olla kas usaldusisik või usaldusettevõte.

Usaldusomandi eripära seisneb selles, et omandiõigus läheb kogu usaldusperioodiks (tähtaeg võib olla piiramatu) teisele isikule (usaldusisikule). Seega on kolmandate isikute jaoks usaldusisik usaldusfondile üle antud vara omanik, samas kui vara omandist saadava tulu õigus on kasu saajal - ettevõtte omanikul. Usalduslepingu sõlmimisel nõuab eraldi uuring kasusaajapoolse ärijuhtimise õiguste tagamise küsimust.

Tuleb märkida, et maksu- ja muude riskide optimeerimiseks on võimalik korraldada paralleelseid omandistruktuure. Samal ajal on ettevõtte kaks de facto omavahel seotud osa sõltumatud ja välisvaatleja jaoks de jure mitteseotud (vt joonis 2).

See omandiskeem võimaldab korraldada rahaliste ressursside ümberjagamist siirdehindade abil ilma kaasnevate riskideta. Samuti saab selle skeemi kohaselt äri jagada erinevate äri-, maksu- ja muude riskidega osadeks.

Äritegevuse konsolideerimine

Lihtsustatud versioonis viiakse äri konsolideerimine ettevõtete grupis läbi omanikettevõttes, millest sel juhul saab emaettevõte - GC. See on iseloomulik eelkõige otsesele ettevõtte omamisele Venemaal (vt joonis 1a). Juhul, kui omandisüsteemi rakendatakse mitteresidendist omanikfirma kaudu, konsolideeritakse äri reeglina Venemaa GC-sse (vt joonis 3a).

Ettevõtluse konsolideerimine ühtse kontserni eksisteerimise raames võimaldab üles ehitada läbipaistva ühingujuhtimise süsteemi ja tõstab selle investeerimisatraktiivsust. Eelkõige muutub võimalikuks IPO läbiviimine, strateegilise investori meelitamine ja vajadusel ettevõtte täieliku ja tõhusa müügi tõenäosus.

Juhul, kui äri hõlmab mitut valdkonda, on võimalik luua eraldi alammajandeid (vt joonis 3b). Sellist jaotust saab läbi viia järgmiste tunnuste järgi:

• toode - alammajandite organiseerimine erinevate tootegruppide loomiseks ja müügiks;
• tehnoloogiline - alammajandite korraldamine erinevate tootmisetappide jaoks juhul, kui igal suunal on piisav arv sõltumatuid tarnijaid ja / või tarbijaid;
• geograafiline - allmajandite organiseerimine territoriaalsel põhimõttel.

Alammajandite eraldamine võimaldab ühtlustada ka kontserni juhtimissüsteemi ja rahavoogusid ning suunata ressursse igale arendusvaldkonnale. Lisaks on võimalik meelitada investeeringuid teatud ettevõtte osadesse. Vajadusel saab igaüks neist rakendada kogu ärist sõltumatult. Üldiselt saab ühe või teise ettevõtte osa konsolideerida:

• äritegevuse selle osa arendamise plaanide elluviimine (näiteks ettevõtete grupi loomine, mida rakendada investeerimisprojektid uute tootmisruumide soetamine ja/või ehitamine);
• investeerimisatraktiivsuse tagamine ja arenguks ressursside kaasamine;
• organisatsiooniline diferentseerimine ja riskide jaotus vahel erinevad osadäri.

Sellise ettevõtte struktuuri tüüpiline näide on Tšerkizovo ettevõtete grupp, Venemaa juhtiv lihatoodete ja pooltoodete tootja. Selle osaluse loomine algas 1990. aastate alguses. pärast Tšerkizovski lihakombinaadi OJSC omandamist üksikisikute rühma poolt ja tõhusate kriisivastaste meetmete rakendamist selles ettevõttes. Lisaks tehase ümberkorraldamisele ja Moskva turul liidriks muutmisele suurendasid omanikud kontserni varasid, omandades teisi lihatöötlemisettevõtteid, luues regionaalse müügivõrk, mitmekesise ressursibaasi moodustamine. Alates 1990ndate keskpaigast. algas ümberstruktureerimise ja kaasaegse ettevõttestruktuuri ülesehitamise protsess, mille eesmärgiks oli muuhulgas IPO läbiviimine rahvusvahelistel kapitaliturgudel. Selle tulemusena on Cherkizovo ettevõtete grupil praegu korrastatud ettevõtte struktuur, mida iseloomustab kõrge juhtimise efektiivsus ja võime meelitada rahalisi ressursse (vt joonis 4).

Cherkizovo kontserni ettevõtte struktuuri tunnused on järgmised:

• ettevõtte omamine Küprose offshore-ettevõtte abiga;
• Venemaal ühtse ettevõtete grupi korraldamine, mis täidab tsentraliseeritud juhtimise ülesandeid (fondivalitseja kaudu), samuti viib kontserni väärtpabereid börsile (välis- ja Venemaa investorite meelitamine);
• kahe allmajandi korraldamine: tooraine (sead, linnuliha, sööda tootmine) ja liha töötlemine (lihatoodete ja pooltoodete tootmine);
• iga alamosanduse koondamine ettevõtete gruppi, mis täidab vastava valdkonna tsentraliseeritud juhtimise ülesandeid;
• tsentraliseeritud müügidivisjoni - kaubandusmaja - olemasolu igas suunas.

Juhtimissüsteemi korraldus

Ettevõtte või ettevõtte struktuuris eraldiseisva ärivaldkonna operatiivjuhtimise rakendamiseks eraldatakse reeglina spetsialiseerunud fondivalitseja. Sel juhul on võimalikud järgmised valikud (vt joonis 5):

1. MC väljaspool ettevõtte põhistruktuuri;
2. eraldi fondivalitseja ettevõtte struktuuri osana;
3. emaettevõtte MC funktsioonide üleandmine (GC = MC).

Fondivalitseja otsene omand (vt joonis 5a) on organiseeritud näiteks sellistesse kontsernidesse nagu EAST Line (Domodedovo lennujaama haldusfirma) ja Inmarko (riigi idaosa juhtiv jäätisetootja).

Selline juhtimissüsteem võimaldab vältida selgesõnalist seotust ja eemaldada juhtimisriskid kontserni varadest. Siiski on vaja tagada õiguslik raamistik kontrolli teostama. Üheks võimaluseks selle probleemi lahendamiseks on fondivalitseja volitamine kontserni ettevõtetes ainsa täitevorgani funktsioonidega. Tuleb märkida, et see skeem võimaldab teil kiiresti ümber jaotada vahendeid ettevõtete omanikele tulu maksmiseks nii dividendide kui ka fondivalitseja juhtorganites tööülesannete täitmise eest makstava tasu vormis.

Ettevõtte põhistruktuuri raames loodud MC-l on sarnased omadused (vt joonis 5b). Kuid samas on olemas fondivalitseja seotus teiste kontserni ettevõtetega ning vajadus fondivalitseja rahastamise õiguslike aluste ja küsimuste põhjalikumaks uurimiseks.

Sellel on suurim investeerimisatraktiivsus, vajalike seaduslike aluste olemasolu ja kõrge juhtimisefektiivsus ettevõtte struktuur, milles GC täidab vahelduvvoolu funktsioone (vt joonis 5c). Eespool käsitletud Tšerkizovo ettevõtete grupi struktuuris (vt joonis 4) on kõikidel emaettevõtetel erinevate volitustega haldava ettevõtte ülesanded: keskkontsern ja allosaluste kontsern.

Siiski on oht, et ühe kontserni äriühingu vastu esitatud nõuded levivad GC-le ja vastavalt ka teistele kontserni varadele.

Üldiselt organisatsiooni valiku valik fondivalitseja kontsern sõltub omanike prioriteetidest ettevõtte optimaalse riskijuhtimise ja selle investeerimisatraktiivsuse osas.

Tegutsemis- ja teenindusettevõtete koosseis ja rollid

Tegevusüksuste koosseisu ettevõtte struktuuris määrab grupi tootmisstrateegia. Põhiküsimuseks on antud juhul konkreetse tehnoloogilise protsessi iseseisev rakendamine või selle üleminek allhankele. Lisaks on tootmisüksused tavaliselt kontserni põhivara, mis määrab selle positsioneerimise ja arengu.

Teenindusettevõtete koosseisu ja määramise määravad kolm peamist tegurit:

• vajadus tsentraliseerida funktsioonid rühmas;
• rahaliste vahendite ümberjagamise vajadus;
• maksude optimeerimise nõuded.

Ettevõtete struktuurides leidub kõige sagedamini järgmist tüüpi teenindusettevõtteid.

1. Kaubandusmaja, mis võimaldab korraldada tsentraliseeritud müüki ja/või oste, rakendada turul ühtset müügiedenduspoliitikat, koguda rahalisi ressursse brändi edendamiseks ja müügisüsteemi arendamiseks, eemaldada riske kontserni peamistest tootmisvaradest.
2. Ettevõtte varad, mis võimaldab kaitsta esmatähtsat vara (põhivara, kaubamärgid jne) nõuete riskide eest. Mõnel juhul kasutatakse kaubamärke ja muud immateriaalset vara omavate ettevõtete registreerimist offshore-jurisdiktsioonides, mis võimaldab suurendada nende kaitse astet, samuti optimeerida maksustamist autoritasude voo korraldamise kaudu.
3. Vahendusettevõtted, mis tegutsevad lihtsustatud maksusüsteemi (STS) alusel ja võimaldavad rahaliste vahendite kiiret ümberjaotamist, et maksta omanikele tulu, kui optimaalne tase maksustamine. Sel juhul tuleks põhjendada selliste ettevõtete äriskeemis osalemise majanduslik otstarbekus (näiteks klientide otsimine piirkondadest) ning seotus ettevõtete põhikontserniga peaks olema välistatud.
4. Personalikeskus, mis võib töötada ka lihtsustatud maksusüsteemis ja osutada põhitegevusele personaliotsingut, sealhulgas maksustamise optimeerimiseks.
5. Finantsettevõte, mis on loodud raha hankimiseks, eelkõige võlakirjade väljastamiseks. Sellise spetsialiseerunud ettevõtte loomine võimaldab piirata võlausaldajate nõuete riske käendusettevõtete varade arvelt. Investeerimise atraktiivsuse seisukohalt on aga kõige efektiivsem võimalus kaasata rahalisi vahendeid emaettevõtete poolt, mida kinnitab eduka paigutuse kogemus. väärtuslikud paberid Cherkizovo ettevõtete grupp ja muud eraettevõtted.

Tuleb märkida, et teenindusettevõtete korraldamisel on maksustamise optimeerimiseks vaja esiteks selgelt põhjendada nende loomise ja tegevuse majanduslikku otstarbekust ning teiseks järgida toimingute tegemisel selliseid tingimusi, õiguspärasust. mis ei tekita maksuametis kahtlusi.

Seega võimaldavad praktikas kasutatavad üksikute elementide lahendused ehitada üles erinevaid ettevõtte struktuuri konfiguratsioone, mis vastavad omanike strateegilistele ärieesmärkidele. Optimaalse variandi valiku saab läbi viia võrdleva analüüsi põhjal või faktoranalüüsi vahendeid kasutades.

Järeldus

Kokkuvõttes tuleb märkida, et üldiselt on kalduvus eraettevõtete korporatiivseid struktuure lihtsustada ja süstematiseerida järgmistel põhjustel:

• juriidiliste isikute arvu vähendamine ühinemise ja konsolideerimise teel tegevusalade kaupa;
• kontsernisisese aktsiate ristomandi kaotamine;
• omanditaseme vähendamine üksikute ärivaldkondade tegevusosas;
• põhivaraga mitteseotud varade viimine eraldi osakondadesse.

Üldiselt võimaldavad ettevõtete struktureerimise meetodid tõsta ärijuhtimise efektiivsust, selle investeerimisatraktiivsust, majanduslikku turvalisust ning optimeerida maksustamist, tagades samas vastuvõetava riskitaseme.

Korporatiivse struktuuri nimi pärineb ladinakeelsest sõnast corporatio - assotsiatsioon, kogukond. Oluline tegur, mis ettevõtte struktuuri eristab, on spetsiifilised tegevustingimused, mis nõuavad paljude organisatsioonide, rühmade osalemist, mille eesmärgid on ühendatud ühised eesmärgid korporatsioonid. Kõik organisatsiooni struktuuri omadused on moodustatud vastavalt ettevõtte eesmärgid, ettevõtte strateegia, huvid ja väärtused.
Mõelge mõnele kõige olulisemale omadusele. Ettevõttel on meeskonna ja ühiskonna poolt tunnustatud säästva arengu strateegia. Maailmakuulsad korporatiivsed struktuurid on äratuntavad neile iseloomulike kvalitatiivsete tunnuste järgi. Teadlane-ökonomist A. Chandleri sõnul määrab struktuuri strateegia. Ilmselgelt on tõsi ka see, et struktuur annab strateegiale selguse, konkreetsuse, elujõu,* teostatavuse. Strateegia läbi struktuuri saab mõjuteguriks, kontrollivahendiks ja struktuurielemendiks. Seega on Sony Corporationil, mis on keskendunud toodete pidevale uuendamisele, erilised lingid turunduse, innovatsiooni ja kvaliteediringkondade juhtimisstruktuuris. Kuid peamine on inimeste erilise uuendusliku mõtlemise ja uuendustele suunatud motivatsioonisüsteemi kujundamine. Koos ettevõtte kuvandiga luuakse kuvand organisatsioonikultuur korporatsioonid kui juhtimisstruktuuri kompleksne tunnus.
Ettevõtte struktuuri prioriteetseks tunnuseks on aktsionäride, personali ja juhtide huvide ühendamine ja ühendamine ettevõtte strateegia elluviimisel. Erilist tähelepanu antakse aktsionäride huvidele läbi nende osalemise ettevõtte asjades, luuakse usalduslik ja huvi õhkkond kapitali laienemise vastu Juhtide ja personali suhetes kujuneb koostööstiil läbi aktsionäride õige valiku. motivatsioonisüsteem ja selle keskendumine ühistele huvidele ja eesmärkidele. Oluline omadus Ettevõtte struktuuri toetab ka spetsiaalne süsteem personali, nende kvalifikatsiooniandmete, töötulemuste ja isikliku panuse hindamiseks kogu grupi ehk kollektiivi tulemusse.
Joonisel fig. 5.3 on General Electric Corporationi organisatsioonilise struktuuri skeem. Ettevõttel on lai valik toodetud seadmeid: lennundusest kuni kodutoodeteni, mis on rühmitatud USA ja teiste riikide erinevates piirkondades asuvate ettevõtete kaupa. Kõrgeimale juhtimistasandile on koondunud väike hulk funktsionaalseid tegevusvaldkondi. Samal ajal on tootmissfääril neli juhtimislülide taset, mis on tingitud
JUHATUS
t Direktorite nõukogu alluvuses oleva direktorite nõukogu komisjoni esimees – revisjonikomisjon
Maksekomisjoni asetäitja
asetäitja
asetäitja
Rühmad
Keskteenused
Personal
Uurimine
Pikaajaline planeerimine
Disaini ettevalmistamine
Turundus
Suhe
valitsusega
Praegune planeerimine
Juhtimiskoolitus
Rahandus
Juriidiline
Tehnoloogiline ettevalmistus
Suhe
tarbijatega I- Haldus
Lennundus
lennukimootorid
¦ Kodumajapidamises kasutatavad elektriseadmed
tarbekaubad
materjalid
ehitustehnika
tööstusseadmed
Infosüsteemid
Energiaseadmed
Filiaalid (4-5 rühma kohta)
Osakonnad (2-4 osakonna kohta)
Tehased (1-3 osakonna kohta)
Riis. 5.3. Ettevõtte "General Electric" juhtimisstruktuur
ettevõtte organisatsiooniline ja tootmise eripära. Skeem piirdub ainult hierarhiliste suhete arvestamisega ning ettevõtte juhtimine on huvitav interfunktsionaalsete suhete, nende huvide interaktsiooni ja koordineerimise ning töötajate motivatsiooni poolest.
Selles struktuuris domineerib tootmise spetsialiseerumise põhimõte laieneva tootevaliku tüüpide ja tüüpide järgi, mis suurendab hierarhiat ja raskendab vertikaalset koostoimet. Tootmise spetsialiseerumine on korporatsioonide moodustamisel oluline, kuid korporatiivsus avaldub tööstusliku, majandusliku ja organisatsioonilise integratsiooni kombinatsioonis, kui ühendatud ettevõtted ja organisatsioonid loovad ühtse organismi, mis tagab tegevuse taastootmisvõime. Korporatiivsus on juhtimisomadus ja selle avaldumise määr kaasaegsed süsteemid erinev. Sellele omadusele juhib meie tähelepanu asjaolu, et selliste struktuuride moodustamisel on reformitava Venemaa majanduse jaoks palju positiivseid külgi.

Iga arenguetapp turumajandus peavad nendele vastama turustruktuurid, mis objektiivselt kasvavad välja endistest majandussuhted.

Turukeskkonna stabiilsuse saab tagada endiste majandussuhetes osalejate vormistamisega uutesse majandusstruktuuridesse. Siin on suhe otsene. Turukeskkond põhjustab uut tüüpi ettevõtete struktuuride teket, kuid uued tekkivad majandusstruktuurid toetavad ja arendavad turukeskkonda. IN kaasaegne majandus autonoomsel režiimil üksteisest täiesti sõltumatult tegutsevate ettevõtete arv väheneb pidevalt. Selle põhjuseks on majandusprotsessis osalejate vaheliste majanduslike, tehnoloogiliste ja finantssidemete keerukus, mitmekesistumine, rahvusvahelistumine. Seetõttu ühendatakse ettevõtted, ettevõtted, ettevõtted, pangad, finants-, investeerimis- ja kindlustusasutused mitmesugusteks integreeritud struktuurideks.

Ettevõtete klassifikatsioonil on järgmised tunnused:

1) geograafilise ulatuse järgi:

Rahvusvaheline;

Interstate;

rahvuslik;

Tööstus;

Piirkondlik;

Ettevõte kui iseseisev majandusüksus;

2) loomise eesmärgil:

Kaubanduslik;

Mitteäriline;

3) kapitali ühendamise tüübi järgi:

Varalised ühingud;

ühingute lepingulised vormid;

Ettevõtlusstruktuuride ühendused.

Iseloomustagem peamisi ettevõtte struktuuride tüüpe, mis on loodud kapitali koondamise tüübi järgi, mis on maailmas levinumad ja Venemaa majandus(Tabel 1)

Tabel 1 – kapitali koondamise tüübi järgi loodud ettevõtete struktuuride põhitüübid

Viimasel ajal sisse majanduskirjandus ilmus integreeritud ärigrupi kontseptsioon. Integreeritud ärigrupp (IBG) on erinevatesse tööstusharudesse ja majandussektoritesse kuuluvate ettevõtete ja organisatsioonide kogum, mida ühendab ühine omanike ja tippjuhtide rühm, mille raames jaotatakse rahalised, materiaalsed ja inimressursid ümber tööstusest tööstusele. . Reeglina on nende ettevõtete müügimaht üle 1 miljardi dollari.Nende hulka kuuluvad: Alfa Group, Interros, AFK Sistema, MDM, Industrial Investors jne IBG puuduseks on see, et see ei ole vormistatud konkreetses organisatsioonis ja juriidilist vormi, seega on seda raske hinnata ja müüa. Enne vaikimisi olid IBG keskused reeglina pangad, praegu on need tootmisettevõtted.

Nagu teate, arenevad ettevõtted, nagu ka üksikettevõtted. Seetõttu võib mõne aja pärast ühingus olevate ettevõtete ja firmade arv ulatuda mitte mõne üksuseni, vaid mitmekümneni ning seejärel kontrollitavuse säilitamiseks ettevõtete täiendav rühmitamine ja vastavalt ka organisatsiooni struktuuri muutus. nõutakse korporatiivse ühenduse liikmeid. Selline muutus toimub tavaliselt ettevõtte juhtimisfunktsioonide detsentraliseerimise ja divisjonilisele organisatsioonilisele struktuurile ülemineku kaudu.

Selleks peab juhtidel olema selge, kõigile vastuvõetav kontseptsioon ettevõtte tuleviku korraldamiseks. Samal ajal mõjutavad strateegilist valikut mitmesugused tegurid. organisatsiooniline struktuur ettevõtte kultuur juhtimisotsuste konteksti kujunemise, vastuvõtmise ja rakendamise protsess (ettevõtte arengulugu, eripära) (vt joonis 1. 9).

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur võib koosneda neljast plokist, nagu näiteks OAO Tatneft. Esimene on ühingujuhtimise osakond, mille põhiülesanneteks on ühingujuhtimise arendamise loomine, pidamine ja täiustamine, ettevõtte korporatiivpoliitika korraldamine ja elluviimine.

Metoodika / / Organisatsioon / Struktuur / Ettevõtte / Standardsed vahendid / / Automatiseerimine)) Koolitus)

Ettevõtete kettide edu põhineb nende võimel saavutada sõltumatute kaupmeeste ees hinnaeeliseid, suurendades müügimahtu ja langetades juurdehindlusi. Võrgud tagavad oma kasumlikkuse mitmel viisil. Esiteks võimaldab nende suurus osta suuri koguseid kaupu, saades koguselt maksimaalselt allahindlust ja samal ajal säästa transpordikulusid. Teiseks suudavad nad luua tõhusaid organisatsioonilisi struktuure, palkades häid juhte ja arendades spetsiaalseid tehnikaid müügi prognoosimise, varude juhtimise, hinnakujunduse ja müügiedenduse valdkonnas. Kolmandaks suudavad ketid ühendada hulgi- ja jaemüügifunktsioonid, samas kui sõltumatud jaemüüjad peavad tegema koostööd paljude hulgimüüjatega. Neljandaks säästavad ketid reklaamikuludelt, ostes reklaame, mis toovad kasu nende kauplustele, ja jaotades reklaamikulud suurele tootekogusele. Ja viiendaks, ketid annavad oma kauplustele teatud vabaduse kohalike tarbijate eelistustega arvestamiseks ja kohalikel turgudel edukalt konkureerimiseks.

Jälgime arengulugu, organisatsioonistruktuuride arengut ja toome välja nende peamised vormid. aastal ilmunud lineaar-funktsionaalne organisatsioonivorm XIX lõpus sajandil, aktiivselt arenenud alates XX sajandi algusest. See võimaldas paljudel ettevõtetel saavutada vajaliku suuruse ja efektiivsuse, et vastata kasvava siseturu vajadustele. Jaotatud organisatsioonivorm tekkis vahetult pärast Esimest maailmasõda ja levis kiiresti 1940.–50. aastatel. Seda vormi iseloomustab üksikud kaubamärgid ja tootemudeleid eristatakse peamiselt eesmärgi järgi, tootedivisjonid tegutsevad peaaegu autonoomsete ettevõtetena, kes toodavad tooteid oma klientidele ning ettevõtte juhtkond tegutseb finantsinvestori ja uutele turgudele orienteeruva organina.

Praegu kasvab Venemaal majanduse juhtimise turumeetodite väljatöötamise kontekstis assotsiatiivsete tegevusvormide ja ettevõtte juhtimise integreeritud struktuuride roll. Kinnitatakse uusi majandusüksuste integreerimise vorme 1) ettevõtete vertikaalsetesse struktuuridesse (ettevõtete gruppidesse), reorganiseeritakse tööstusstruktuuridest või luuakse uuesti 2) horisontaalsete assotsiatiivsete koosseisude moodustamise alusel. Nii esimesel kui ka teisel juhul tagatakse vajalik koordineerimine ning organisatsiooniline ja rahaline suhtlus, tõhusad süsteemid tehnoloogia areng, jätkusuutlik turustrateegia, ettevõtete finantsasutuste ressursitoetus.

Näiteks on Hiinas filiaalidega rahvusvaheline arvutiettevõte muutnud oma tasase organisatsioonilise struktuuri ringikujuliseks. Ja Hiina rahvusvaheline keemiaettevõte kaotas täielikult igasuguse hierarhia, muutes juhi vaid üheks tootmisprotsessis osalejaks. Seda lähenemist nimetatakse tsentriteta korporatsiooniks või võrguorganisatsiooniks. Need struktuurid peegeldavad reaalseid tööprotsesse – protsesse, mille on sisse seadnud ja ettevõttekultuuri juurutanud juhid. Struktuurskeeme kasutati eelkõige juhtide eestvedamisel toimunud tööprotsesside (tööstus- ja personali) ja kultuuriliste muutuste tugevdamiseks.

Ettevõtte infosüsteemi raamatupidamiskompleks majandusüksuse juhtimiseks. Seda süsteemide klassi on kirjeldatud varem jaotises 2.2. Tuletage meelde, et siinne raamatupidamiskomponent on ainult üldise juhtimissüsteemi komponent, mis toimib koos teiste juhtimise allsüsteemidega. Arvestuskomponent on oma funktsioonide ja ehituse poolest sarnane raamatupidamise kompleksklassiga, kuid lisanduvad probleemid koostoimel teiste funktsionaalsete alamsüsteemidega. Need on keskendunud keskmistele, suurtele ja keeruka organisatsioonilise struktuuriga ettevõtetele, sealhulgas kaugematele filiaalidele.

Turundusjuhtimise kunsti valdamise põhitingimus on strateegilise planeerimise saladuste mõistmine. Enamiku organisatsiooniline struktuur suured ettevõtted sisaldab nelja taset ettevõtte, divisjoni taset, äriüksuse taset ja tootmisliini taset. Ettevõtte peakontor vastutab eelkõige ettevõtte strateegilise plaani koostamise eest, mis suunab ettevõtte kui terviku tegevust pikaajalise kasumi saavutamisele, peakontor teeb otsuseid nii ettevõtte divisjonide toetamise kui ka uute üle. tegevusvaldkondade või vähetõotavate tegevussuundade sulgemine. Iga divisjon töötab välja oma plaani, mis määrab rahajaotuse proportsioonid tema tegevusvaldkondades. Äriüksuse strateegiline plaan on suunatud pikaajalisele kasumlikule tööle. Lõpuks koostatakse äriüksuse tootesarja tasemel turundusplaan, et saavutada eesmärgid konkreetses turusegmendis.

Iga organisatsioon on ennekõike inimsüsteem, eriline elusorganism. Mõnikord nimetatakse organisatsiooni organisatsioonilist struktuuri organisatsiooni luustikuks ja selle korporatiivset kultuuri organisatsiooni hingeks. Selle põhjal on lihtne mõista iga strateegilise muudatuse vastavusse viimise tähtsust olemasoleva ettevõttekultuuriga.

Tavaliselt võib kohanemisprotsessi jagada neljaks etapiks. - 1. Kõige tõhusama kohanemisprogrammi väljatöötamiseks on vajalik algaja valmisoleku taseme hindamine. Kui töötajal pole mitte ainult eriväljaõpet, vaid ka kogemusi teiste ettevõtete sarnastes osakondades, on tema kohanemisperiood minimaalne. Siiski tuleb meeles pidada, et ka sellistel juhtudel võib organisatsioonil olla talle tundmatuid võimalusi juba teadaolevate probleemide lahendamiseks. Kuna organisatsiooni struktuur sõltub paljudest parameetritest, nagu tegevustehnoloogia, väline infrastruktuur ja personal, siis on algaja paratamatult tema jaoks mingil määral võõras. Kohanemine peaks hõlmama nii organisatsiooni tootmisomaduste tundmist kui ka sidevõrkudesse kaasamist, personali, ettevõtte suhtlusfunktsioonide, käitumisreeglite jms tundmist.

Muutuste tasemed - ettevõttekultuuri oluliste elementide (teadmised, suhted, individuaalne või rühma käitumine) ümberkujundamise etapid, mida kirjeldatakse nende rakendamise kulude keeles. Organisatsiooni disainifaktorid - välis- ja sisekeskkonna parameetrid, millega tuleb organisatsiooni struktuuri projekti loomisel arvestada.

Ellujäämisstrateegia organisatsiooniline komponent hõlmab ettevõtete sisenemist vertikaalsetesse struktuuridesse (ettevõtete gruppidesse) ja erinevate horisontaalsete ettevõtete ühenduste loomist.

Riigi suurele territooriumile hajutatud organisatsioonistruktuuride korporatiivsete sidelahenduste ehitamise seisukohalt on kõige lootustandvamad telefonisidesüsteem ja piirkondlikud arvutivõrgu lahendused. avalik juurdepääs selle alusel korraldatud. Praegu põhineb kaugsidesüsteem suhteliselt kaasaegsete Kvant-seeria kvaasielektrooniliste jaamade kasutamisel, mis võimaldavad abonendi numbrit valida ilma operaatorite osaluseta, kasutades ühtseid kaugkoode. Nende jaamade kasutamine võimaldab korraldada automatiseeritud infovahetust sissehelistamissidekanalite kaudu telefonimodemite ja vastava siderakendustarkvaraga varustatud arvutite abil. Samal ajal jõuab vahetuskurss väga oluliste väärtusteni - 1200–28 000 boodi ja rohkem (spetsiaalsetes sidekanalites võib andmeedastuskiirus ulatuda 1,5 Mbod-ni).

Ettevõtte juhtimise kõige olulisem ja keerulisem ülesanne on ühelt poolt valdus-, finants- ja tööstuskontserni arengu strateegilise suuna väljatöötamine ning teiselt poolt selle reaalne sidumine ettevõtte olemasoleva ressursipotentsiaaliga. Ettevõte. Seda saab saavutada ainult säilitades pikaajaline ettevõtte elu toetavad parameetrid. Need on ettevõtte ärivaldkonnad, juhtimise organisatsiooniline struktuur, olulisemad tooterühmad ja tarbijasegmendid, potentsiaali struktuur ja suurus (materiaalne ja finantsvara, võimsused,