Centar za procjenu

Centar za procjenu(procjena) - jedna od metoda sveobuhvatne procjene osoblja, koja se temelji na korištenju komplementarnih metoda, usmjerena na procjenu stvarnih kvaliteta zaposlenika, njihovih psiholoških i profesionalnih karakteristika, usklađenosti sa zahtjevima radnih mjesta, kao i identificiranje potencijala specijalista. Do danas je centar za procjenu najpouzdanija metoda za procjenu kompetencija zaposlenika (pouzdaniji - samo dugotrajna promatranja osobe u stvarnom radu).

Sudionici se ocjenjuju promatrajući njihovo stvarno ponašanje u poslovnim igrama. Izvana je metoda slična treningu: sudionicima se nude poslovne igre i zadaci, ali njihov cilj nije razvijanje vještina i sposobnosti, već jednake mogućnosti za sve da pokažu svoje snage i slabe strane. U svakom zadatku svakom sudioniku je dodijeljen stručnjak. Detaljno bilježi ponašanje svog mentora koje se odnosi na uočenu kompetenciju.

Sastav postupaka centra za procjenu:

• razgovor sa stručnjakom tijekom kojeg se prikupljaju podaci o znanju i iskustvu zaposlenika;
• psihološki, stručni i opći testovi;
• kratko predstavljanje sudionika stručnjacima i ostalim sudionicima;
• poslovna igra (pod vodstvom promatrača grupa zaposlenika ili kandidata igra poslovnu situaciju prema unaprijed pripremljenom scenariju);
• biografski pregled;
• opis profesionalnih postignuća;
• individualna analiza konkretnih situacija (poslovni primjeri) - sudionik se poziva da odabere konkretnu strategiju i taktiku djelovanja u predloženoj situaciji;
• stručni nadzor čiji su rezultati preporuka za svakog zaposlenika.

Metoda je nastala na Zapadu tijekom Drugog svjetskog rata. U UK-u se koristio za regrutiranje mlađih časnika, au SAD-u za regrutiranje izviđača. Kasnije su ga usvojile poslovne organizacije, a trenutno na Zapadu gotovo svaka velika tvrtka koristi ovu metodu za ocjenu osoblja. U Rusiji se metoda koristi od ranih 1990-ih.

Linkovi

Zaklada Wikimedia. 2010. godine.

Pogledajte što je "Centar za ocjenjivanje" u drugim rječnicima:

Sustav procjene osoblja skup je nekoliko instrumentalnih sustava koji su čvrsto povezani s glavnim funkcijama upravljanja osobljem: Zapošljavanje i postavljanje osoblja Motivacija, naknade i beneficije Obuka i razvoj Rad s kadrovska rezerva... Wikipedia

AC- analogni digitalni Rječnik: S. Fadeev. Rječnik kratica suvremenog ruskog jezika. S. Pb.: Politehnika, 1997. 527 str. AC analitički centar pod predsjednikom Ruske Federacije AC aukcijski centar ... Rječnik kratica i kratica

Zahtjev "vježbanje" preusmjerava se ovdje. O ovoj temi potreban je poseban članak ... Wikipedia

Ili je regrutacija poslovni proces, koji je jedna od glavnih odgovornosti HR menadžera ili regrutera. Također, zapošljavanje je glavna usluga koju nudi agencije za zapošljavanje. Sadržaj 1 Odabir kandidata 2 ... Wikipedia

Zapošljavanje je jedna od glavnih odgovornosti HR menadžera ili regrutera. Zapošljavanje je također glavna usluga koju nude agencije za zapošljavanje. Odabir pravog kandidata može pomoći u povećanju produktivnosti, profita i ... ... Wikipedije

Ovaj izraz ima i druga značenja, vidi Kompetencija. Kompetencija (od lat. competere odgovarati, pristajati) je osobna sposobnost stručnjaka (zaposlenika) za rješavanje određene klase stručnih zadataka. Također ... Wikipedia

Zapošljavanje ili regrutiranje je poslovni proces koji je jedna od glavnih odgovornosti HR menadžera ili regrutera. Također, zapošljavanje je glavna usluga koju nude agencije za zapošljavanje i specijalizirani Internet ... ... Wikipedia

Ili analiza regulatornog utjecaja (utjecaja), RIA / RIA (engl. Impact Assessment, Regulatory Impact Assessment, Regulatory Impact Analysis, RIA, njem. Gesetzesfolgenabschätzung, GFA, franc. l évaluation des politiques publiques et aux ... ... Wikipedia

Farmakoekonomija je nova neovisna znanost koja na komparativni način proučava odnos troškova i učinkovitosti, sigurnosti, kvalitete života u alternativnim režimima liječenja (prevencije) bolesti. Kompleks ... ... Wikipedia

knjige

• Organizacijska psihologija. Čovjek i organizacija, D. Gebert, L. von Rosenstiel. Knjiga njemačkih znanstvenika Dietera Geberta i Lutza von Rosenstiela cjeloviti je suvremeni udžbenik organizacijske psihologije. Autori detaljno razmatraju motivaciju i procjenu osoblja, ...
• Procjena osoblja. Udžbenik i radionica, Anna Romanovna Sardaryan. objavljeno u udžbeniku teorijska osnova procjena kadrova: pojam i bit procjene kadrova, njena uloga u upravljanje osobljem, tehnologija postupaka ocjenjivanja. Posebna pažnja…

Jedna od faza prolaska na natječaju za upražnjeno radno mjesto u ozbiljnim tvrtkama je i procjena centar, AC (assessment centre), ili drugim riječima “assessment centar”.

Intervju u formatu centra za procjenu, što je to?

Assessment centar ili procjenski intervju obično se provodi u završnim fazama, kada je već određen krug finalista, a poslodavac želi izabrati najbolje od najboljih. Procjena je prilično skup postupak za tvrtku, a za kandidata prilika da duboko i bez predrasuda procijeni svoje kompetencije i kvalitete. Dakle, bez obzira položili procjenu uspješno ili ne, iskustvo će vam ostati, što nije nevažno za sljedeći korak.

Centar za ocjenjivanje se može održati unutarnje sile tvrtke ili stručnjaka iz tvrtka treće strane(npr. Ecopsy, SHL, DDI).

Razgovor za procjenu. Što ocjenjujemo?

Glavni cilj ovog događaja je procijeniti kompetencije kandidata. Kompetencije se unaprijed pažljivo biraju, raspravlja se o njihovoj primarnosti i važnosti. Za ocjenjivanje se u pravilu biraju kompetencije 5+- koje su prioritetne za uspješno obavljanje zadataka u tvrtki. Pomoću ove metode možete procijeniti potencijal kandidata, njegove prednosti i slabosti. Ovo je najtočnija metoda procjene koja daje cjelovitu sliku kandidata.

Zatim se razvijaju zadaci s jasnim i razumljivim kriterijima ocjenjivanja. Nakon same procjene, stručnjaku treba nekoliko dana da dešifrira rezultate.

Assessment centar u prosjeku traje od nekoliko sati do jednog radnog dana, a upravo toliko vremena je potrebno da se kandidat maksimalno otvori i pokaže stvarnu razinu kompetencija.

Svi zadaci koje osoba mora izvršiti osmišljeni su na način da na primjeru rješavanja konkretnih zadataka možete vidjeti i ocijeniti više parametara odjednom.

Centar za procjenu može uključivati:

• Testiranje, upitnici
• Detaljni intervju
• Intervju o kompetencijama
• Poslovne igre (simulacija)
• Uparen igre uloga
• Prezentacija na zadanu temu (sa analitikom)
• Grupne igre uloga s raspodjelom uloga

Nije nužno da ćete sve gore opisane komponente upoznati tijekom procjene, često ovaj događaj uključuje intervjue i poslovne igre.

Kako je procjena

Procjena je vrsta grupnog intervjua i slična je poslovnoj obuci, gdje kandidat sudjeluje u poslovnim igrama i ispunjava zadatke. Tijekom AC modeliraju se poslovni slučajevi bliski stvarnosti, rješavajući čije rješavanje kandidat pokazuje određene kvalitete.

Razmotrimo primjer analitičke prezentacije

Procjenitelj daje zadatak, objašnjava što se od kandidata očekuje i jasno određuje vrijeme, a zatim ostavlja kandidata na miru. Kandidat dobiva materijal na temelju kojeg treba riješiti poslovni problem. Primjerice, dobio je statističke podatke o razvoju različitih tržišta i treba dati prijedlog za ulazak na određeno tržište s nekom vrstom proizvoda. Ili dobije opis rada tvrtke zadnje 2 godine, podatke o zaposlenicima, račun dobiti i gubitka i ostale inpute. On treba ponuditi rješenje koje će poduzeće izvući iz krize.

Nakon određenog vremena ocjenjivač se vraća i počinje provjeravati rezultat rada, odnosno slušati izlaganje kandidata koje će sadržavati analizu podataka i neko rješenje. A promatrači u ovom trenutku bilježe informacije koje je kandidat dao: koliko je kompetentno procijenio situaciju, je li koristio pruženu analitiku, koliko uvjerljivo govori, prenosi svoju ideju itd.

Razmotrite primjer igre uloga u paru

Kandidat od ocjenjivača dobiva zadatak koji opisuje situaciju u kojoj su uključena 2 zaposlenika: kandidat (nadređeni) i podređeni (u ulozi podređenog može biti i sam ocjenjivač). Postoji opis zasluga podređenog, njegovo ponašanje, važnost za tvrtku i odjel. Voditelj (naš kandidat) mu treba dati povratnu informaciju nakon neizvršenog zadatka koji je imao posljedice.

Ocjenjivač se ponovno povlači i daje kandidatu vremena da pripremi intervju. Kada istekne predviđeno vrijeme za pripremu, voditelj se vraća u prostoriju i između njih se odvija dijalog. Promatrači u ovom trenutku opisuju stil vođenja kandidata, kako je reagirao na jednu ili drugu frazu podređenog itd.

Razmotrite primjer grupne igre uloga

Kandidat dobiva opis situacije u kojoj obnaša ulogu voditelja prodaje za pojedinu regiju. Tijekom posljednja tri mjeseca prodaja je pala za X%, a on, zajedno s voditeljima marketinga, nabave, službe za korisnike, mora razviti plan. Razlozi pada prodaje su jasni, postoje neki uvodni. Svaki od sudionika ima svoj stav (igra ulogu, proučava gradivo unaprijed), postoji sudionik s kojim se najteže složiti, koji ima drugačije stajalište, postoji onaj koji će podržati kandidata tijekom razgovor, a postoji i jedan koji će biti inertan, neće sudjelovati u raspravi. Zadatak kandidata-završiti sastanak s planom aktivnosti za sljedeće tromjesečje s kojim bi se složili svi sudionici sastanka.

Nakon određenog vremena, koje je dano za proučavanje stanja i podataka, procjenitelj se vraća u prostoriju s ostalim "šefovima odjela", te počinje rasprava.

Promatrači u ovom trenutku bilježe koliko je kandidat razumio situaciju, kako brani svoj stav, čuje li druge, uključuje li pasivne sudionike itd.

Promatrači

U bilo kojoj fazi razgovoru se može pridružiti interni HR kojeg također zanima kako kandidat rješava određene zadatke. Obično u centru za procjenu postoje 1-2 promatrača za svakog kandidata koji se ne miješaju u proces i ne postavljaju pitanja, bilježe važne točke, njihova razmišljanja.

Promatrači igraju važnu ulogu u centru za procjenu. Njihova je zadaća zabilježiti i što detaljnije opisati ponašanje kandidata tijekom obavljanja zadataka, koriste NOKO tehnologiju - promatranje, opis, klasifikacija, evaluacija. Promatrači mogu biti zaposlenici treće strane koja provodi procjenu, odn interni zaposlenici tvrtki na vodećim pozicijama. Tako menadžeri imaju priliku upoznati kandidata prije njegovog zapošljavanja.

Detaljni intervju

Često se na zahtjev tvrtke na ocjeni provodi i dubinski intervju. AC može početi s njim. Takav razgovor vodi neovisni stručnjak - psiholog ili čak psihijatar. Rezultat takvog razgovora je psihološki portret kandidata. Centar za ocjenjivanje je stresna, ali vrlo učinkovita metoda ocjenjivanja koja koristi ne samo tvrtki, već i kandidatu.

Intervju o kompetencijama

To je strukturiran razgovor, jedan na jedan. Izrazite značajke su kratki vremenski okviri, pojašnjenja, pozornost na detalje.

Evaluacija i povratna informacija

Na kraju AK promatrači i voditelj raspravljaju o ponašanju kandidata i daju ocjene. Ovaj proces negira rizik subjektivne procjene, omogućuje vam točnu procjenu kvaliteta i potencijala osobe.

Nakon što su bodovi sumirani, tvrtka za procjenu daje pisano izvješće o kandidatu internom odjelu ljudskih resursa, a nakon toga kandidat dobiva povratnu informaciju.

Assessment centar kao metoda procjene osoblja uspješno se koristi u velikim tvrtkama diljem svijeta. Tehnologija metode omogućuje duboku procjenu profesionalnih sposobnosti, vještina i osobnih kvaliteta zaposlenika te predviđa njihovu učinkovitost u radna aktivnost. Ova tehnika procjene ključna je za uspješno funkcioniranje poduzeća.

Iz članka ćete naučiti:

Načela i zadaće Centra za ocjenjivanje

Primjena Centar za procjenu, možete uspješno napraviti pravi raspored među osobljem tvrtke. U pravilu, glavni zadaci metode uključuju:

osiguravanje poduzeću dobro koordiniranog i kompetentnog osoblja;

dijagnosticiranje zaposlenika u smislu njihovih razvojnih potreba;

poticanje osoblja na samorazvoj;

točna procjena profesionalne kvalitete menadžeri i drugi stručnjaci;

optimizacija funkcije upravljanja poduzećem;

formiranje kadrovske rezerve;

identificiranje zaposlenika sposobnih da postanu lideri te pojašnjenje programa njihova daljnjeg napredovanja i razvoja.

Načela Assessment centra kao metode procjene osoblja

Centar za ocjenjivanje kao način ocjenjivanja osoblja ima svoja pravila i principe. Za kompetentnu analizu ovom metodom, prije svega, potrebno je što je više moguće eliminirati čimbenike koji mogu utjecati na ishod testa. Da biste to učinili, minimizirajte sposobnost zaposlenika da se ponašaju na način koji zadovoljava stručnjaka.

Sve vježbe i testovi moraju sadržavati jasne upute s unaprijed određenim pravilima ponašanja i postupcima. Prilikom provođenja ocjenjivanja metodom centra za ocjenjivanje, nemoguće je zaustaviti ispitanike u procesu ispunjavanja zadatka i promijeniti ga u drugi. Svi zaposlenici koji prolaze ocjenjivanje moraju imati iste uvjete i jednake mogućnosti da pokažu svoje vještine i sposobnosti.

Pročitajte i povezane članke:

Provođenje centra za ocjenjivanje

Prije provođenja procjene osoblja metodom Assessment Center potrebno je za svaku poziciju izraditi uspješan profil. Da bi to učinili, stručnjaci zajedno s menadžmentom određuju koje kompetencije, odnosno sposobnost rješavanja profesionalnih problema, zaposlenik treba imati.

Na primjer, za poziciju srednjeg menadžmenta ključne kompetencije bi bile:

sposobnost donošenja odluka;

pozitivan utjecaj na osoblje;

samoorganizacija.

Svaka pozicija ima čitav niz kompetencija koje zaposlenik mora imati kako bi uspješno radio na ovom mjestu. Svaka kompetencija u ocjenjivanju je ljestvica s Detaljan opis. Metoda centra za procjenu omogućuje vam da razjasnite u kojoj se fazi razvoja nalazi svaka od danih sposobnosti u predmetu.

Obično centar za procjenu traje nekoliko dana. Preporučljivo je procjenu podijeliti u nekoliko faza kako bi se dobile potpunije i pouzdanije informacije.

U postupku Centra za ocjenjivanje koristi se nekoliko metoda:

• poslovna igra;
• testiranje;
• intervju.

Poslovna igra je simulirana situacija, koja je temelj AC metode. Igra se pred posebno obučenim promatračima. Uvjeti za analizu ovdje mogu biti, na primjer, pregovori, rad na privlačenju kupaca itd.

Intervjuiranje i testiranje nakon izvođenja poslovnih slučajeva pomoći će da se procjene stručnjaka ujedine, a konačni rezultat bude što točniji.

Ocjenjivanje metodom Assessment Center

Tijekom Centra za procjenu stručnjaci procjenjuju vidljivo ponašanje ispitanika: kako se zaposlenik ponaša u određenoj situaciji na poslu i koliko su njegovi postupci učinkoviti.

U ovom slučaju, procjena stručnjaka trebala bi biti:

1. neovisno;
2. kompleks;
3. nedvosmislen i razumljiv.

Za svaku poziciju unaprijed je određen tzv. profil uspješnosti sa svojom ljestvicom, u većini slučajeva za analizu koristi se skala od 5 stupnjeva. Najčešće korišteni kriteriji su:

• emocionalnost;
• intelektualnost;
• samopoštovanje;
• komunikacija;
• vještina vođenja.

Na ljestvici od 5 točaka pokazatelji će biti sljedeći:

postići- apsolutna nesposobnost – zaposlenik je neodgovoran, ne osjeća želju za razvojem i promjenom;

bodova- privremena nesposobnost – može se razviti potrebna sposobnost;

bodova- stručnjak je pouzdan u normalnim radnim situacijama;

bodova- visoka kompetencija – zaposlenik pokazuje uspješan rad u nestandardnim slučajevima;

bodova- pokazuju na voditelja – zaposlenik pokazuje smirenost u slučaju više sile, može uspješno rješavati složene probleme, upravljati velikim brojem podređenih u kriznim situacijama.

Rezultati analize daju se u obliku izvješća za svakog testiranog zaposlenika. Izvješće odražava integrirane procjene kompetencija promatrača s komentarima i opisom prikazane razine sposobnosti. Ovdje se mogu dati i preporuke za razvoj zaposlenika. Na temelju rezultata evaluacijskog programa Centra za ocjenjivanje moguće je odrediti izglede razvoj karijere osoblje poduzeća.

Analiza rezultata ocjenjivanja Centra za ocjenjivanje

Nakon primitka svih rezultata procjene osoblja, počinje faza njihove analize. Istodobno se uspoređuju i sažimaju podaci iz različitih postupaka jedinstveni sustav.

Najprije se obrađuju rezultati testiranja te se na temelju njih izrađuje profil razvijenosti pojedinih kompetencija. O rezultatima igranja uloga raspravljaju stručnjaci, koji se slažu oko uočenih rezultata i donose ukupnu ocjenu.

Rezultati testova uspoređuju se s procjenom zapažanja stručnjaka, sve se to svodi na jedan pokazatelj, koji uključuje razinu izraženosti svake kompetencije, značajke njezine manifestacije u specifičnim uvjetima, ograničenjima i uz zadanu složenost. .

Na kraju se analizira dinamika rada zaposlenika tijekom cijelog testiranja. Na temelju rezultata, menadžment, zajedno sa stručnjacima, gradi hipoteze o sposobnosti učenja stručnjaka, njegovoj otpornosti na stres i sposobnosti za učinkovit rad u novim uvjetima.

Izrada izvješća na temelju rezultata Centra za ocjenjivanje

Objedinjavanje svih podataka procjene AC metodom završava jednim izvješćem. Poduzeće može izabrati bilo koji oblik izvještavanja, ali najčešće se koriste sljedeće opcije:

Rangiranje liste zaposlenika za svaku kompetenciju s izvođenjem prosječnog ranga.

Procjena ozbiljnosti vještina i profesionalnih kvaliteta prema bodovnom sustavu s preporukama za razvoj i obuku.

Rezultati procjene, koji ukazuju na specifične nedostatke i preporuke za poboljšanje vještina, trebaju biti dostupni osoblju na pregled. To povećava motivaciju stručnjaka za samorazvoj.

Zaključno, vrijedi istaknuti da Assessment Center danas nudi najviše učinkovita metoda procjena kadrovskog potencijala poduzeća. Rezultati ove metode ne samo da omogućuju identificiranje uspješnog menadžera i visokokvalificiranog stručnjaka, već također daju ideju o smjeru u kojem se treba razvijati kadrovska politika tvrtke.

Assessment Center ili Centar za ocjenjivanje(Assessment Center, Assessment Center) je konglomerat metoda za sveobuhvatnu procjenu osoblja za specifične zadatke korisnika na temelju određenih kriterija (kompetencija). Centar za procjenu prvenstveno je dizajniran za prepoznavanje potencijala zaposlenika.

Centar za ocjenjivanje omogućit će rješavanje sljedećih zadataka s točnošću od 87%:

1. Izbor najbolji kandidat za upražnjeno radno mjesto
2. Identificiranje potencijala zaposlenika/kandidata
3. Formiranje kadrovske rezerve
4. Programiranje individualni razvoj i korporativni programi obuke osoblja

Kompetencije je skup znanja, vještina, osobne kvalitete a motivi opisani u terminima promatranog radnog ponašanja.
Postoje stručne, upravljačke i korporativne te osobne kompetencije.

Stručne kompetencije- to su zahtjevi za profesionalno ponašanje zaposlenika, opisani u pokazateljima ponašanja. Profesionalno ponašanje se razvija ako početna razina ovih kompetencija nije niža od prihvatljive.

Menadžerske kompetencije- ovo su zahtjevi za vođe poduzeća, opisani u pokazateljima ponašanja. Razviti ako početna razina ovih kompetencija nije niža od prihvatljive.

Kompetencije poduzeća su vrijednosti tvrtke za sve zaposlenike, opisane jezikom vidljivog ponašanja. Razvijen uz pomoć sustava zahtjeva i redovite procjene ispunjenja tih zahtjeva.

Osobne kompetencije- To su individualne karakteristike čovjekove osobnosti, koje se očituju u ponašanju. Najčešće se ne razvijaju unutar okvira korporativno poslovanje(često se koriste pri zapošljavanju, kao i za formiranje programa za upravljanje talentima).

Model kompetencija je opis pokazatelja ponašanja po razinama manifestacije prema ljestvici usvojenoj u Društvu.

Sustav kompetencija- to je nekoliko modela kompetencija spojenih u jedinstveni sustav zahtjeva za osoblje tvrtke. Okvir kompetencija ne smije sadržavati više od ukupno 9 kompetencija.

Koje modele trebate razviti u svojoj tvrtki ovisi o životnom ciklusu tvrtke, a što je najvažnije o ciljevima procjene.

Ispod je primjer opisa jedne kompetencije:

Liderstvo je sposobnost da natjerate ljude da vas žele slijediti

1. Preuzima odgovornost za učinak tima
2. Postavlja pravila i organizira rad grupe
3. Koristi informacije o individualnim karakteristikama zaposlenika prilikom postavljanja zadataka i delegiranja ovlasti
4. Posvećuje pozornost i vrijeme razvoju zaposlenika

Faze razvoja i implementacije Centra za ocjenjivanje

1. Razvoj modela kompetencija

Za provođenje ocjenjivanja ovom tehnologijom potrebno je najprije odabrati kompetencije i razviti model kompetencija.

Ovisno o ciljevima procjene koriste različite modele. Ako želimo procijeniti menadžerski potencijal zaposlenika, tada moramo izgraditi model menadžerske kompetencije. Ako trebamo procijeniti običnog zaposlenika za usklađenost s položajem i razviti preporuke za profesionalni razvoj, tada trebate razviti profesionalni model. Ako trebate riješiti dva problema odjednom, tada morate razviti sustav koji se sastoji od stručnih i menadžerskih kompetencija.

Korporativni model koristi se kada tvrtka gradi proaktivnu kadrovsku politiku, sustavno pristupa ocjenjivanju, razvoju i napredovanju zaposlenika u tvrtki. U ovom slučaju postoji zajednički skup kompetencija za sve zaposlenike u poduzeću, a razina zahtjeva za tim kompetencijama ovisi o razini hijerarhije u organizacijskoj strukturi.

Kompetencije se mogu odabrati iz “biblioteke kompetencija” ili možete voditi fokus grupu s internim stručnjacima.

Prvo odabrano veliki broj korisnih kompetencija, zatim je metodom parnih usporedbi ostavljeno nekoliko najvažnijih za postizanje ciljeva (stručnih, menadžerskih ili korporativnih, usmjerenih na realizaciju misije Društva).

Primjer modela menadžerske kompetencije:

1. Rukovodstvo
2. Suradnja
3. Motivacija za postizanje
4. Sposobnost razvoja
5. Donošenje odluka

Model kompetencija je opis kompetencija po razinama očitovanja prema odabranoj ljestvici.

Ljestvice opisuju od 4 do 9 razina.

Ispod je primjer ljestvice od 5 stupnjeva:

0 - razina nekompetentnosti, opisuje neprihvatljivo ponašanje.
1 - razina ograničene kompetencije, opisuje ponašanje u kojem zaposlenik može biti učinkovit samo u okviru predloška.
2 - osnovna razina, opisuje željeno ponašanje u okviru kompetencije u standardnim situacijama.
3 - razina vještina, opisuje ponašanje zaposlenika u nestandardnim situacijama povećane složenosti, zahtjeve za mentore.
4 – strateškoj razini, opisuje ponašanje temeljeno na dugoročno, djelovanje u interesu Društva kao cjeline.

Primjer opisa kompetencija po razinama očitovanja prema odabranoj ljestvici jezikom pokazatelja ponašanja

Svaki gospodarski subjekt koji koristi radnu snagu zaposlenici, prije ili kasnije će se suočiti s potrebom ocjenjivanja svojih podređenih kako bi se analizirao stupanj njihove stručne osposobljenosti i utvrdio potencijal potreban za razvoj karijere. Postoje mnoge metode i tehnike za ovu procjenu, ali jedna od najučinkovitijih je tehnika integrirane procjene ili centar za procjenu.

Zašto je potrebno provoditi procjenu osoblja?

Ocjenjivanje zaposlenika osnova je za razvoj i implementaciju učinkovitog sustava njihove koordinacije i kontrole. Omogućuje upravitelju provedbu sljedećih kadrovskih postupaka s većom produktivnošću:

• izbor jedinica osoblja;
• interni transferi;
• izbor rezerve za razvoj poduzeća;
• kontrolni;
• usavršavanje, prekvalifikacija zaposlenika;
• motivacija podređenih;
• COT optimizacija;
• priprema programa obuke za stožerne jedinice.

Uz njegovu pomoć identificiraju i provjeravaju:

• učinak zaposlenika u pogledu njihove funkcionalnosti i učinkovitosti;
• osobne karakteristike i karakteristike ponašanja zaposlenika, njegove snage i slabosti, optimalna područja rada za svakoga, čija će analiza povećati učinkovitost rada;
• osposobljenost podređenih, njihova prikladnost za položaj koji obnašaju ili spremnost za obavljanje novog posla;
• usporedivost osobnih postignuća sa standardnima;
• mogućnosti za rast karijere podređenih, program obuke koji mu je potreban;
• promjene koje su se dogodile kod podređenih (na bolje ili na gore).

Rezultati ocjenjivanja omogućuju nam govoriti o zadovoljstvu, nezadovoljstvu i značajnom prekoračenju standarda rada pojedinih zaposlenika, što će omogućiti donošenje menadžerskih odluka u vezi s njima (povećati, otpustiti, raditi na usavršavanju ili poboljšanju kvalitete znanja, čine dostojnu kadrovsku rezervu).

Ovisno o učinkovitosti, metode istraživanje osoblja nalaze se kako slijedi:

1. ocjenjivanje kroz centar za procjenu (ili centar za procjenu, kako se još naziva);
2. strukturirani intervju;
3. stručno testiranje;
4. testiranje vještina;
5. testiranje osobnosti;
6. nestrukturirani intervju;
7. preporuke.

Najučinkovitija i najsveobuhvatnija metoda je prva.

Bit ocjenjivačke ocjene, njena normativna regulativa

Centar za ocjenjivanje (u daljnjem tekstu: AC) je tehnika ocjenjivanja koja se temelji na promatranju ponašanja ocjenjivanih subjekata u simuliranim radnim situacijama ili tijekom obavljanja različitih zadataka od strane kvalificiranih ocjenjivača (ocjenjivača), čiji je sadržaj određena problematikom rada na određenoj poziciji. Stručnjaci ga popravljaju, raspravljaju i ocjenjuju kako bi utvrdili profesionalnu podobnost zaposlenika.

Iako je AC blizak testiranju zbog prisutnosti standardizacije, razlika je u standardima za provedbu postupaka i elemenata sustava vrednovanja (kriteriji, ljestvice).

U početku je metoda korištena 30-ih godina prošlog stoljeća za popunjavanje osoblja njemačke i britanske vojske. Potom je ocjenjivano djelovanje vojske u umjetno stvorenim situacijama kako bi se analizirala njihova osposobljenost i pripremljenost.

U poslovnom okruženju tehnika se aktivno koristi od 1956. godine. U ovom trenutku, najveće telekomunikacije Američka korporacija AT & T je podigao zgradu posebno za njegovu provedbu, nazvanu Centar za procjenu. Ubrzo se tako počeo nazivati ​​i sam način ocjenjivanja.

Distribucija u Ruska Federacija dobio je 90-ih godina zbog neučinkovitosti starih metoda.

Algoritam za njegovu provedbu strogo je reguliran. Dakle, nacionalni standardi dostupni su u sljedećim državama:

• Rusija;
• Njemačka;
• Velika Britanija;
• Indonezija.

Što se tiče standarda za Rusku Federaciju, on je razvijen i usvojen 2013. godine, na inicijativu Nacionalne konfederacije za razvoj ljudskog kapitala uz potporu stranih stručnjaka.

Razlozi popularnosti centra za procjenu osoblja, razina valjanosti

Potražnja za metodom uzrokovana je sljedećim čimbenicima:

1. Uz pravilnu provedbu i praktična aplikacija Dobivenim rezultatima moguće je značajno povećati konkurentnost gospodarskog subjekta na tržištu kadrova, što je važno budući da ljudski resursi, danas se smatra najvrjednijim.
2. Omogućuje privlačenje visokokvalificiranih stručnjaka stvaranjem uvjeta unutar tvrtke koji bi ih zanimali.
3. U tijeku njegove provedbe moguće je formirati potreban odnos zaposlenika prema poduzeću poslodavca.
4. Kadrovsko popunjavanje metode i njena informatizacija. Stručnjaci u ovom području se školuju, stalno usavršavaju svoje vještine i znanja, što im omogućuje učinkovitije obavljanje poslova od običnih kadrovskih referenata, a tehnološka opremljenost ključna je za provođenje obimnije i dublje dijagnostike.
5. Troškovi provođenja su relativno mali, posebno za velike poslovne subjekte, a uključuju naknade stručnjaka, vanjskih konzultanata, izradu i implementaciju sustava zadataka.
6. Visoke performanse i valjanost, odnosno stupanj pouzdanosti (70-90%).

Učinkovitost centra za procjenu postiže se kroz sljedeće:

1. Značajno trajanje ocjenjivanja (od nekoliko sati do tjedan dana, što ovisi o broju procijenjenih kompetencija i ciljevima ocjenjivanja osoblja). Na primjer, pri analizi podobnosti vrhunskih menadžera ocjenjuje se više od 10 menadžerskih kompetencija, nakon čega se dogovaraju ocjene (općenite postavljaju promatrači ne u obliku aritmetičke sredine, već ovisno o učinkovitosti rasprave o nijanse ponašanja ispitanika).
2. Njegov opseg i preciznost. Za razliku od drugih tehnika vrednovanja, čiji su rezultati indeksi i relativni podaci, ova metoda omogućuje dobivanje pouzdane i sveobuhvatne slike.
3. Neformalnost ocjenjivanja.
4. Minimalna subjektivnost zbog uključenosti više promatrača, pogotovo ako se subjekt koristi uslugama treće strane procjeniteljske tvrtke, a ne osobnog procjenitelja.
5. Nedostatak interpretacije rezultata, dobrih ili loših, jer su oni pokazatelji potencijalnih prilika.

Empirijski je dokazano da je metoda učinkovita ne samo pri zapošljavanju novog osoblja, već i za audit ili certifikaciju postojećih zaposlenika, kao i za usvajanje drugih upravljačke odluke. To je zbog njegove tipologije.

Tipologija metoda

Uobičajeno je razlikovati sljedeće vrste AC-ova:

• tradicionalno - procjenjuju se kompetencije zaposlenika;
• strateški - izrada strategije djelovanja i usmjeravanja radne aktivnosti gospodarskog subjekta za njegov razvoj;
• team building - procjena koherentnosti i učinkovitosti tima menadžera i stručnjaka;
• razvoj - usmjeren na razvoj uvjeta za razvoj podređenih;
• osobno - sveobuhvatna procjena menadžer.

Prednosti i nedostaci centra za procjenu

Ova metoda procjene, kao i svaka druga, ne samo da ima niz prednosti, već nije bez nedostataka.

Plusevi uključuju:

• jasno razumijevanje strategije poslodavca od strane podređenih;
• objektivnost, sveobuhvatnost i dubina ocjenjivanja kadrovskih jedinica;
• identificiranje zaposlenika koji su spremni razvijati se i za čije je usavršavanje uputno izdvojiti sredstva, odnosno kompetentno planiranje troškova za zaposlenike;
• lakoća percepcije programa od strane ispitanika, povjerenje u njega, razumljivost rezultata, pristupačnost Povratne informacije koji se može koristiti za samousavršavanje;

Nedostaci (uglavnom za tvrtke koje nisu zainteresirane za razvoj svojih ljudskih potencijala) su:

• viši trošak u usporedbi s testiranjem ili intervjuom;
• procjena tijekom radnog vremena.

U praksi su skriveni troškovi provođenja neučinkovitih intervjua ili testova mnogo veći od cijene metodologije.

Načela i pravila ove metode procjene osoblja

Kako bi se potvrdila njegova učinkovitost, potrebno je provesti metodologiju centra za procjenu osoblja:

• kompleks;
• neovisno i nepristrano;
• jasno.

Svi ispitanici su osigurani jednakim uvjetima demonstrirati vještine, dok se bilježi samo vidljivo ponašanje bez analize njegovih uzroka.

Osim toga, potrebno je eliminirati čimbenike koji utječu na rezultate ocjenjivanja, minimizirati mogućnost prilagodbe ispitanika promatračima i konkretno izražavanja na netipičan način.

Svi zadaci moraju imati upute o postupku i ponašanju koje isključuju različita tumačenja.

Zabranjeno je zaustavljanje ocjenjivača u trenutku obavljanja zadatka kako bi im se povjerilo nešto drugo.

Tko ima pravo ocjenjivati

Procjena se može provesti:

1. jedan specijalista-generalista (interni ili pozvani);
2. stručni tim.

Stoga interni konzultanti često imaju velike tvrtke imajući sredstva za održavanje evaluatora. Menadžeri se angažiraju u pozivanju vanjskog stručnjaka, čije financijske mogućnosti nisu tako velike, ali postoji potreba za dobivanjem pouzdanih rezultata.

U drugom slučaju, procjena uključuje:

1. Stručni promatrač– ima vještine opisati reakcije ponašanja i organizirati povratne informacije. Prošao specijaliziranu obuku i morao sudjelovati u brojnim praktičnim obukama. Bavi se procjenom ponašanja subjekata, popravlja ga i klasificira. Posjeduje informacije o metodologiji ocjenjivanja i sadržaju vježbi, poznaje karakteristike gospodarskog subjekta i neposredne zadaće centra za ocjenjivanje.
2. Vodeći- kontrolira sadržaj centra za ocjenjivanje, rukovodi radom ocjenjivača, daje upute, prati suradnju, organizira stručni rad. Često ima iskustva kao promatrač.
3. Administrator- odgovoran za tehnička pitanja ocjenu, priprema i distribuira sve što je potrebno za njegovu provedbu.
4. Uloga člana- partner je subjektima u poslovima koji zahtijevaju suradnju. Mogu biti i promatrač i posebno obučena osoba.
5. Dizajner programa– razvija i odgovoran je za cjelokupni koncept, odabire specifične vježbe ovisno o ciljevima i postojećim zahtjevima, opisuje algoritam za ocjenjivanje.
6. Sastavljač vježbi- podređen je prethodnom specijalistu, odgovoran je za razvoj specifičnih vježbi. Najčešće ima vještine iz područja menadžmenta ili psihologije.

Koraci procjene

Procjena osoblja uključuje određene faze:

Faza 1. Pripremni

U ovoj fazi postoji rasprava i utvrđivanje između stručnjaka i upravnog tijela:

• svrhe procjene;
• njegove postupke;
• njegove kriterije.

Dakle, o postavljenim ciljevima ovisit će značaj pojedinih kriterija ocjenjivanja, izbor metoda centra za procjenu, sastav stručne skupine i, izravno, konačni rezultat.

Nakon toga se provodi formalna priprema: utvrđuje se vrijeme ocjenjivanja, kriteriji, o čemu se informira tim i izdaju interni nalozi.

Ovdje je važno jasno definirati vrijeme trajanja cijelog postupka u cjelini i svake njegove faze posebno, s uključenim resursima i količinom posla koji je potrebno obaviti. Dakle, potrošeno vrijeme će varirati ovisno o:

• broj subjekata (idealno, ne više od 10 osoba);
• dubina procjene;
• sastav i spremnost stručne skupine, potreba za uključivanjem drugih stručnjaka;
• nestandardni kriteriji, potreba za razvojem temeljno novog alata.

Paralelno s tim otkrivaju se kompetencije. Postoje dva pristupa tome:

1. kupac daje skup kompetencija prema kojima se osoblje treba ocjenjivati;
2. identificiraju ih i opisuju stručnjaci samostalno, na temelju analize položaja.

Kompetencija se odnosi na skup karakteristika ponašanja koje se zahtijeva od podređenog za učinkovito obavljanje njegovih/njezinih dužnosti. funkcionalne dužnosti. Odnosno, s gledišta HR-a, ovo je određeni skup kvaliteta (ili, u stranoj praksi, učinak). Također je potrebno za uspješan rad, kao i znanja i vještine stečene u procesu učenja, budući da omogućuje prenošenje teorije u praksu.

Primjeri kompetencija su liderske kvalitete, sposobnost timskog rada, donošenja odluka i preuzimanja odgovornosti, usmjerenost na kupca i komunikacijske vještine.

Definicija kompetencija na koje se centar za procjenu oslanja može se razlikovati od uobičajenog značenja. Primjerice, kompetencija "vještina timskog rada" podrazumijeva prilagodljivost zaposlenika za rad u timu. Oni koji nemaju tu kvalitetu mogu, prema mišljenju kolega i menadžmenta, biti prilično “kompetentni” za svoj posao, ali su, istovremeno, nepodobni za stručnu ocjenu.

Standardna procedura uključuje procjenu ispitanika na 5-10 kompetencija, prikazanih u obliku ljestvice s opisom kako bi se razumjela razina razvijenosti svake od sposobnosti.

Nakon toga odabiru se metode ocjenjivanja koje će pouzdano i točno karakterizirati podređenog prema određenim kriterijima.

Glavni zahtjev za skup metoda ocjenjivanja je njihova optimalna kombinacija, koja osigurava količinu informacija dovoljnu za formuliranje zaključka. Zbog ovoga glavni zadatak sastoji se u odabiru postupaka koji omogućuju procjenu nekoliko kriterija istovremeno iz različitih kutova i na različite načine.

Nakon toga se izdaju interni nalozi u poduzeću i zaposlenici se upoznaju s ocjenom.

Zaposlenici moraju dobiti pisani pristanak za obradu osobnih podataka.

Faza 2. Izravno provođenje centra za procjenu

Tijekom obavljanja zadatka ispitanici ih stručnjaci prate, prikupljaju informacije o svakome i mjere njihove manifestacije u ponašanju. Što se tiče kompetencija, svako djelovanje može se klasificirati kao pozitivno ili negativno. Nakon toga se uspoređuju, pažljivo obrađuju i daje konačna ocjena za svu kvalitetu.

Sastav tehnika (postupaka) primijenjenih u ovoj fazi:

• poslovna igra - simulacija poslovne situacije (pregovori, rad na privlačenju klijenata, nadzor projekta) prema unaprijed pripremljenom scenariju pod vodstvom promatrača, što je temelj metode. Sudionici moraju razviti osobno ili zajedničko grupno rješenje, pronaći izlaz, pokazati kreativnost, postići zadatak u kratkoročno. Raspravu prati stručna skupina, posebice moderator i promatrač. Potonji formira mišljenje o razini kompetentnosti zaposlenika, mentalnim i organizacijskim sposobnostima, a također ocjenjuje njihove postupke prema sljedećoj shemi: promatranje - opis - klasifikacija - procjena. Voditelj mora osigurati neovisnost potonjeg, zaustaviti rasprave među promatračima tijekom obavljanja zadataka od strane ispitanika. Studija NK RChK, provedena u Rusiji, pokazala je da su među domaćim ispitanicima najpopularniji analitički slučajevi (88,5%) i igre uloga (86,7%). Test i intervjui nakon simulacije slučajeva omogućuju vam da kombinirate procjene u jednu cjelinu i da dobiveni rezultat bude posebno točan;

Igre je najbolje održavati u sredini centra za procjenu kako bi se sudionici prilagodili i ne bi osjetili utjecaj vanjskih uvjeta.

• testovi psihološke, profesionalne i opće orijentacije - omogućuju vam prikupljanje informacija o kvalitetama koje utječu na ponašanje podređenog u organizaciji i određuju njegovu produktivnost kao jedinice osoblja;

Treba isključiti dvosmisleno tumačenje pitanja. Oni bi trebali biti konkretni i predložiti jedini točan odgovor od nekoliko opcija, što će pomoći boljem sistematiziranju rezultata i izbjegavanju pogrešaka.

• razgovor sa stručnjakom – usmjeren je na prikupljanje, u pravilu, činjeničnih podataka o zaposleniku. Tijekom razgovora stručnjak saznaje zadatke i interese zaposlenika, njegova očekivanja, planove o daljnjem radu u tvrtki i algoritam djelovanja za postizanje ciljeva.

• osobna analiza predloženih primjera - ponuda subjektu da odabere model ponašanja u određenoj poslovnoj situaciji;
• samopredstavljanje sudionika timu stručnjaka;
• biografski pregled;
• opis radnih postignuća;
• stručno zapažanje, na temelju kojeg se formiraju za svakog ocjenjivanog;
• Kružna evaluacija (360 ⁰ bodova) – ocjena sudionika od strane njegovih kolega koji s njim sudjeluju u rješavanju radnih trenutaka. Za njegovu provedbu sastavljaju se posebni upitnici s popisom karakteristika.

Prva četiri postupka su glavni. Općenito, tehnike se u svakom pojedinačnom slučaju mogu razlikovati ovisno o cilju koji je klijent postavio, parametrima koji se procjenjuju i onome što se uz njihovu pomoć istražuje. Izbor je uvelike određen financijskim resursima kupca i napravljen je u pripremnoj fazi.

Primjeri poslovnih igara:

1. Voditelj gospodarskog subjekta motivirao je svoje podređene isplatom bonusa i naznačio njihov datum. No, u trenutku kada se to dogodilo, obujam sredstava kojima je raspolagao bio je manji od očekivanog. Zadatak: među podređenima treba odabrati one koji imaju pravo na nagradu, a kojima je treba uskratiti. Posljednje koje treba objasniti odluka. Odgovori subjekata tvrtke u kojoj se igralo svodili su se na sljedeće: onima koji su ostali bez bonusa recite da ih nisu zaradili ili da je sve moguće za ekvivalentnu isplatu, ali je viši menadžment dao drugačiji poredak.
2. Subjekti se suočavaju sa zadaćom optimalne raspodjele određenih unovčiti uzimajući u obzir činjenicu da svaka jedinica ima prioritetne stavke rashoda. Za raspravu je predviđeno 60 minuta, tijekom koje sudionici trebaju doći do zajedničkog mišljenja na civiliziran način, pokazujući liderske kvalitete, upornost, fleksibilnost uma, strateško razmišljanje, sposobnost uvjeravanja i prenošenja svojih misli, kao i primanje povratnih informacija. .
3. Sudionici u procjeni imaju zadatak razgovarati s “problematičnim” klijentom ili podređenim. U ovom slučaju ocjenjuje se sposobnost distanciranja bez arogancije i familijarnosti, sposobnost slušanja i razumnog prenošenja svog stajališta sugovorniku.

Tipologija testova:

1. Individualne - koriste se za procjenu psihofizioloških karakteristika i osobina ličnosti. Pogodni su jer se mogu održavati istovremeno s velikim brojem sudionika. Imaju standardne ljestvice i ključeve ocjenjivanja, što olakšava određivanje rezultata. Specijalist koji radi s ovom metodom mora imati vještine tumačenja rezultata.
2. Psihološki (psihodijagnostički) testovi – koriste se za dobivanje informacija o kvalitetama koje utječu na ponašanje pojedinca. Njihova upotreba omogućuje vam usporedbu uspješnosti različitih kandidata među sobom i sa skupinom.

Faza 3. Sažimanje i povratne informacije

Najduža faza. Nakon završene prethodne faze, stručnjaci koji prate igru ​​ili neki drugi postupak ocjenjuju sudionike za sve potrebne kompetencije, formirajući tako njihove portrete u kojima je jasno vidljiva razina razvijenosti njihovih sposobnosti. U ovom slučaju, postavljanje lopte mora biti argumentirano.

Rezultati se sažimaju u procesu opće rasprave između svih stručnjaka grupe i dokumentiraju u obliku izvješća za upravu za svaku procjenu. Ukazuje na jake i slabe strane podređenog, na razinu njegovih sposobnosti i drugih karakteristika, te se određuju preporuke za osobni razvoj i prilike za karijeru. Odnosno, pored kvantitativne procjene, sadrži i kvalitetne.

Kako bi se dobiveni rezultati što učinkovitije iskoristili, poželjno je da se izvješće priloži prilikom predaje upravnom tijelu ili osobama odgovornim za donošenje kadrovskih odluka.

Tijekom prezentacije važno je uzeti u obzir nekoliko točaka:

• nakon pažljivog čitanja izvješća, upravitelj može postaviti pitanja od interesa, koja je najbolje odmah razjasniti pružanjem dodatne informacije na njima ili definiranjem zadataka za dodatnu analizu pojedinih kriterija;
• tijekom razgovora mogu se donijeti odluke koje nisu vezane uz prvotno definiranu svrhu centra za procjenu.

Nakon toga, ili paralelno s prezentacijom, održavaju se osobni razgovori stručnjaka sa zaposlenicima koji daju povratne informacije, ukazuju na nedostatke i daju osobne preporuke za samorazvoj. To povećava njihovu motivaciju i interes za poboljšanje produktivnosti.

Što se ocjenjuje tijekom AC

Iako svaka pozicija podrazumijeva svoje kompetencije,U većini slučajeva, sljedeći kriteriji ocjenjuju se na ljestvici od pet stupnjeva:

• intelektualac;
• emotivan;
• komunikacija;
• samopoštovanje;
• vještina vođenja.

Indikatori padajuće ljestvice su sljedeći:

• Potpuna nekompetentnost - podređeni ne samo da se nemarno odnosi prema svom poslu, već i nema želju za promjenom ili razvojem;
• Kratkotrajna nekompetentnost – kompetencija se može razviti;
• Prosječna ocjena - zaposlenik je sposoban za normalan rad u normalnim situacijama;
• Visoka kompetencija - podređeni je sposoban učinkovito raditi čak iu nestandardnim situacijama;
• Voditeljska sposobnost - sudionik se ponašao smireno čak iu nepredviđenim situacijama, a istovremeno je koordinirao rad podređenih.

Stoga je centar za procjenu najučinkovitiji način procjene osoblja. Univerzalan je i može se koristiti kako u velikim industrijskim objektima s više od tisuću ljudi, tako iu male firme s ne više od nekoliko desetaka zaposlenih. Osim procjene razine kompetentnosti podređenih, omogućuje vam da odredite njihovu profesionalnu podobnost i identificirate moguće menadžere za formiranje rezerve. Istovremeno, svaki od sudionika AC-a, kroz povratnu informaciju, uči svoje snage i slabe točke te također dobiva savjete o identificiranju potencijalnih područja rasta.