La ciencia de la autogestión está diseñada para simplificar el proceso de nuestro desarrollo y crecimiento personal, independientemente de las metas que nos propongamos: dejar de fumar, conseguir un ascenso o empezar a correr por la mañana. Se basa en un conjunto de principios, cuya comprensión y aplicación mejorarán inevitablemente la calidad de su vida.

¿Qué es la autogestión?

Una persona debe aprender a obedecer a sí misma y a obedecer sus decisiones.

Cicerón

La autogestión es el uso de funciones clave de gestión (planificación, organización, motivación, control, coordinación) para gestionar conscientemente su vida.

En nuestra vida, estos principios se materializan de la siguiente manera:

• Planificación: encontrar una misión, ver su futuro, establecer metas y objetivos a largo plazo, así como desarrollar planes y tareas para el futuro cercano.
• Organización - trabajar con recursos vitales: tiempo, finanzas, estatus, así como la formación del entorno, la búsqueda de socios, amigos, mentores.
• Motivación: entrenar su fuerza de voluntad y desarrollar una fuerza motivadora para seguir trabajando.
• Control: establecimiento de estándares y principios de la propia posición en la vida para evaluar los logros y los éxitos.
• Coordinación: recibir comentarios de quienes nos rodean y ajustes constantes en sus planes, posición de vida y fuentes de motivación.

Se han escrito decenas de libros sobre cada una de estas áreas, pero solo si se observan los principios clave de su interacción, se pueden lograr resultados impresionantes.

Entonces, ¿cuáles son los cuatro principios clave de la autogestión?

1. El principio de coherencia

Encuentra la simplicidad entre la confusión, encuentra la armonía entre la discordia.

Albert Einstein

La piedra angular de la transformación de la vida es un enfoque sistemático del cambio. Solo actuando paso a paso, puedes estar 100% seguro del resultado final. La autogestión se puede representar como un círculo, cada elemento del cual representa un paso hacia la implementación de la siguiente etapa.

Si se ha fijado un gran objetivo, cuide su medio ambiente y sus recursos. ¿Terminaste con esto? Pase a la motivación. ¿Has entrenado suficiente fuerza de voluntad? Eleve sus estándares y mida su progreso.

Actúe con coherencia y nada lo detendrá.

2. El principio de la pequeña acción

El camino de mil millas comienza con el primer paso.

Confucio

Este principio exige realizar esfuerzos mínimos pero continuos para lograr el objetivo.

Digamos que decides empezar a correr por la mañana. Si sube el listón alto de inmediato y decide correr 10 kilómetros todos los días, se rendirá rápidamente. Para que el desarrollo ocurra de manera continua, debe ser progresivo.

Ponte a prueba a correr durante 10 minutos todas las mañanas. Y todos los días a la misma hora. Si logras practicar en este modo durante una semana, pronto sentirás el resultado, porque tu voluntad se hará más fuerte gracias al pequeño éxito que has logrado. Después de eso, ya puede aumentar la carga.

Tu objetivo siempre debe ser mayor que tu resultado diario. Una vez que acepta su pequeño trabajo como la piedra angular de su éxito final, el miedo a las metas ambiciosas desaparece.

3. El principio del propósito interior

Independientemente de la tarea que se proponga, debe comprender en qué se basa su motivación intrínseca.

Una persona que deja de fumar experimenta una alegría increíble al deshacerse de su mal hábito, no solo porque se ha convertido en un luchador por un estilo de vida saludable. Se volvió más confiado en sus habilidades y más atractivo a los ojos de los demás.

Al establecer una meta, se debe partir del deseo que la subyace. Si realmente estableció una meta para dejar de fumar, pregúntese primero por qué decidió lograr esta meta. La causa raíz siempre tiene solo una de dos razones: evitar el sufrimiento o recibir una recompensa.

¿Quieres romper un mal hábito para dejar de sentirte imperfecto? ¿O para causar una impresión positiva sintiéndose mejor?

Una vez que haya definido y formulado un objetivo interno, es muy fácil elegir el primer paso apropiado. Buscará nuevas fuentes de logros hasta que se sienta más seguro.

Hágase la pregunta: "¿Qué es lo que realmente quiero?"

4. El principio del desarrollo inerte

Si desarrollas una cosa, todo lo que hay alrededor cambia.

Paulo Coelho

No se fije metas demasiado ambiciosas. Empiece siempre con el autodesarrollo como su misión principal. Deja de atormentarte con el intolerable deseo de ganar el codiciado millón de rublos y comienza a trabajar en ti mismo. En cualquier zona.

Leer más, hacer un viaje, aprender un nuevo idioma, comunicarse con gente exitosa... En el afán de desarrollarse, cualquiera de sus acciones estará encaminada a lograr el éxito.

Trabajar con hábitos, emociones y relaciones, y crecimiento profesional será un reflejo inerte de tus éxitos.

En tu objetivo, lo principal es el deseo de convertirte la mejor versión tú mismo.

¿Qué tenemos que hacer?

• Desarrolle sistemáticamente y realice un seguimiento de las etapas en las que necesita trabajar más duro.
• Realice una pequeña acción hoy y hágalo regularmente hasta que su fuerza de voluntad sea fuerte. Lea cinco páginas al día, corra durante 10 minutos, dígale a alguien: "Te amo".
• Tu objetivo es más importante que los simples deseos. Hágase la pregunta: "¿Qué es lo que realmente quiero?"
• Tu pequeña victoria de hoy es tu éxito profesional y personal mañana. La victoria atrae la victoria; el éxito atrae el éxito. En cualquier zona.

INTRODUCCIÓN

1. OPINIONES CIENTÍFICAS MODERNAS SOBRE LA ESENCIA DE LA AUTOGESTIÓN

1.1 Esencia, objetivos y funciones de la autogestión

1.2 Conceptos de autogestión

1.3 Condiciones de autogestión eficaz

2. PRINCIPALES COMPONENTES DE LA AUTOGESTIÓN

2.1 Ética y responsabilidad social del gerente

2.2 Uso eficaz del tiempo de trabajo

2.3 Organización de actuaciones

2.4 Organización de reuniones y técnicas de conversación empresarial

3. CARACTERÍSTICAS DE UTILIZAR LAS HABILIDADES DE AUTOGESTIÓN

3.1 Características de la autogestión en países extranjeros

3.2 Autogestión en Rusia

3.3 Prácticas prácticas de autogestión

CONCLUSIÓN

LISTA DE FUENTES UTILIZADAS

INTRODUCCIÓN

Actualmente, la gestión se ha convertido en uno de los atributos más importantes de la nueva vida de nuestro país. La gestión en un sentido amplio es la gestión de organizaciones de cualquier forma en las condiciones del mercado y la sociedad civil democrática que las acompaña. Destacando del amplio campo de la gestión como ciencia y arte de la gestión, el tema de la autogestión es muy relevante en este momento. El surgimiento de la autogestión como tal está dictado por el entorno de gestión que emerge objetivamente en el país, el ritmo de vida acelerado y la presión creciente ambiente externo gestión, también puede observar la influencia de tecnologías, métodos y descubrimientos de gestión constantemente actualizados en el campo de la ciencia psicológica. Toda persona en general, y especialmente quien se prepara para el trabajo de un organizador-gerente, o ya lo es, en primer lugar, necesita poder convertir una situación para la cual el desorden de acciones causado por circunstancias externas es típico en una situación de tareas dirigidas y factibles. Incluso en una situación de presión de tiempo, es posible, gracias a la planificación constante del tiempo y al uso de métodos de organización científica del trabajo, llevar a cabo mejor sus actividades, asignando todos los días una reserva de tiempo (incluso para el ocio) para el liderazgo real. funciones.

No se puede dejar de tener en cuenta el hecho de que los cambios en la vida diaria y esfera gerencial en particular, aumentan los requisitos de personal de gestión, su profesionalismo, formación y reciclaje. Las organizaciones no pueden asumir el desarrollo de todas las habilidades para todos los gerentes. Como señalaron M. Woodcock y D. Francis, esto agotaría los recursos de la organización y socavaría su estabilidad. Por lo tanto, mantener su constante crecimiento y desarrollo se convierte en una necesidad para todos los gerentes. Esta tarea debe realizarse mediante la autogestión.

La autogestión estudia formas y tecnologías para mejorar la eficiencia de las actividades de gestión. Su círculo incluye un gran número de áreas relacionadas con la planificación, el uso del tiempo de trabajo, la realización de reuniones, las formas de autocontrol y automotivación, etc. En este trabajo se hace énfasis en estudiar la ética del gerente, el uso correcto y efectivo del tiempo de trabajo, se dan recomendaciones para la realización de discursos y reuniones. Parece que estas preguntas serán fundamentales para la planificación de una carrera directiva.

EN este trabajo revisado diferentes conceptos la autogestión, como el enfoque de Zaivert, sobre cuya base se presentan la esencia y las funciones de la autogestión; se ha investigado la teoría de las restricciones de M. Woodcock y D. Francis; se da el análisis de teorías domésticas; La atención se centra en un concepto dirigido específicamente a una carrera, que fue desarrollado por los autores alemanes Schwalbe. Los términos de la autogestión eficaz se describen en el trabajo de K. Keenan "Autogestión". La ética y la responsabilidad social de un gerente se analizan sobre la base de la investigación del Científico de Honor de Rusia y el Profesor V.A. Abchuk. Sheinov, Robins y Shipunov describen en detalle los métodos para el uso eficaz del tiempo de trabajo, la organización de discursos y reuniones de negocios. Más adelante en el trabajo, se considera un enfoque práctico para la autogestión, sus desventajas y ventajas en países extranjeros y en Rusia, se da una descripción de la aplicación de técnicas de autogestión en la práctica. Se presta atención precisamente a la recepción del llamado reencuadre, el método psicológico para resolver problemas, y se brindan consejos para ayudar al gerente a lidiar con la información negativa.

El objeto de la investigación es la gestión como ciencia y arte de la gestión en el mundo moderno. El tema de la investigación es el problema de la autogestión como una nueva dirección en la gestión tradicional.

La estructura de este trabajo incluye secciones tales como: puntos de vista científicos modernos sobre la esencia de la autogestión (la esencia, los objetivos y las funciones de la autogestión, los conceptos de autogestión, los términos de la autogestión efectiva se consideran en un orden separado ); los principales componentes de la autogestión (se describe la descripción de la ética y responsabilidad social del gerente, el uso efectivo del tiempo de trabajo, la organización de discursos y la realización de reuniones y técnicas para la realización de conversaciones comerciales); en la parte práctica del trabajo, se caracterizan las características de la autogestión en países extranjeros, se destaca la autogestión en Rusia y se pone un énfasis significativo en los métodos prácticos de autogestión.

El propósito del estudio es brindar asistencia para consolidar las habilidades y técnicas de autogestión efectiva. El objetivo se logra a través de una serie de tareas, cuya implementación incluye:

Justificación del concepto de esencia y mecanismo del funcionamiento de la autogestión;

Análisis de la modernidad extranjera y Conceptos rusos Autogestión;

Revelar los términos de la autogestión efectiva;

Descripción de la ética y responsabilidad social del gerente;

Consejos aplicables a la organización de discursos, así como a la realización de reuniones y técnicas de conversación empresarial;

Aplicación de métodos de autogestión en la práctica.

1. OPINIONES CIENTÍFICAS MODERNAS SOBRE LA ESENCIA DE LA AUTOGESTIÓN

1.1 Esencia, objetivos y funciones de la autogestión

El inicio de la comprensión científica del problema de la autogestión en la gestión doméstica y la literatura sociológica se puede atribuir a mediados de los años noventa. En una de las primeras publicaciones sobre este tema, V. Karpichev intentó "introducir la autogestión" en el problema y propuso algunos contornos del modelo de autogestión para su discusión. Un poco antes, el concepto de "autogestión" fue introducido en la circulación científica por L. Seivert, director del Instituto para el uso racional del tiempo en Alemania. El interés por este problema no es casual. Se debe a la lógica del desarrollo del conocimiento gerencial.

La autogestión como nueva dirección en gestión moderna surgió en respuesta a cambios en la situación de la gestión en el mundo:

la escala y el dinamismo crecientes de los cambios en el espíritu empresarial y los negocios requieren que los gerentes dominen nuevos enfoques y habilidades de gestión, combatan la posibilidad de su propio atraso y aseguren la continuidad del autodesarrollo;

el aumento de la incertidumbre, la presión y la tensión en las diversas formas de vida de las organizaciones y las tensiones asociadas con esto requieren que los gerentes sean capaces de autogestionarse;

la transformación del potencial creativo del empleado en el capital más valioso de la organización plantea el requisito para la preservación y desarrollo de este potencial, incluso por parte de los propios empleados;

El agotamiento de las posibilidades de muchas escuelas y métodos de gestión tradicionales coloca a los administradores frente a la necesidad de dominar las técnicas modernas de gestión para reevaluar su potencial y trabajar en su desarrollo.

Un dato muy importante es que la necesidad de motivar el potencial creativo de cada colaborador y la incapacidad de satisfacerlo en el marco de la gestión tradicional y el esfuerzo de las propias organizaciones dio lugar al proceso de sociologización y psicologización de la gestión, en onda. de los cuales surgió la dirección de autogestión, abriendo perspectivas para la investigación y la implementación práctica.

Ahora es necesario definir la esencia del concepto mismo de "autogestión". La autogestión es la aplicación coherente y direccional de métodos de trabajo probados en la práctica diaria para el uso óptimo y significativo de su tiempo.

En consecuencia, el objetivo principal de la autogestión es utilizar al máximo tus propias capacidades, gestionar conscientemente el curso de tu vida (autodeterminación) y superar las circunstancias externas tanto en el trabajo como en tu vida personal.

La autogestión se encarga de la implementación de ciertas funciones, en la forma en que se presenta la solución diaria de varios tipos de tareas y problemas. Las funciones están en cierta interdependencia y, por regla general, se implementan en una determinada secuencia.

Un proceso similar de autogestión se presenta como una especie de círculo de reglas que demuestran claramente las conexiones entre las funciones individuales de la autogestión (Figura 1).

Para cada función se han desarrollado técnicas de trabajo y métodos de su implementación, así como el resultado esperado en forma de ganancia en el tiempo. Todos ellos constituyen una técnica de autogestión.

Como puede ver en el diagrama, se muestran dos círculos que incluyen funciones de autogestión: internas y externas.

Autogestión ética de negocios

Figura 1.1 - Círculo de reglas

El círculo exterior contiene cinco reglas:

1 - establecimiento de metas (análisis y formación de metas personales);

2 - planificación (desarrollo de planes y opciones alternativas para sus actividades);

3 - toma de decisiones (toma de decisiones sobre casos futuros);

4 - implementación y organización (elaboración de una rutina diaria y organización de un proceso de trabajo personal para la implementación de tareas);

5 - control (autocontrol y control de los resultados (si es necesario - ajuste de objetivos)).

El círculo interno contiene la función 6: información y comunicación (búsqueda e intercambio de información, implementación de enlaces de comunicación, que es necesaria en todas las fases del proceso de autogestión).

1.2 Conceptos de autogestión

El primer concepto considerado en este trabajo fue desarrollado por L. Zaivert. Identifica las 6 funciones de autogestión anteriores (establecimiento de metas, planificación, toma de decisiones, implementación y organización, control, información y comunicación). Compilado por pautas sobre el uso de técnicas y métodos para la implementación de cada una de estas funciones.

Las ventajas de la autogestión Severt se refiere a:

1. ejecución de obra con menores costos;

2. mejor organizacion labor;

3. mejores costos laborales;

4. menos prisas y estrés;

5. más satisfacción laboral;

6. gran motivación laboral;

7. formación avanzada;

8. menor carga de trabajo;

9. menos errores en el desempeño de sus funciones;

10. Lograr metas profesionales y de vida en el menor tiempo posible.

Seivert considera la principal ventaja uso racional y ahorrar el recurso personal más escaso e importante: su propio tiempo.

Al evaluar la utilidad de este concepto de autogestión, vale la pena hacer de inmediato una reserva de que en él no se consideran problemas de carrera. Al mismo tiempo, su utilidad práctica para el ejercicio de la carrera empresarial está fuera de toda duda y consiste en lo siguiente:

A) da visión holística sobre la esencia de la autogestión, a partir de su definición, pasando por la asignación de funciones, metas, técnicas de autogestión, y señalando las ventajas;

B) se centra en las actividades de gestión individuales en cada uno de los principales elementos constitutivos de la autogestión: establecimiento de objetivos, planificación, toma de decisiones, implementación y organización, control en combinación con información y comunicación en cada uno de los elementos, es decir, hay una confianza en la teoría clásica de la gestión, su individualización;

C) se enfoca en la autoevaluación del potencial del gerente en cada una de las funciones, le permite comparar el resultado con la norma requerida, recomienda cómo mejorar prácticamente el resultado;

D) la lógica propuesta de implementación de la autogestión está diseñada para la autoformación en el uso racional del tiempo, el trabajo planificado con propósito, el trabajo seguro con la reducción de la amenaza del estrés y el logro del éxito diario, cuyo equivalente se puede liberar en el tiempo personal.

Como resultado, este concepto y técnica de gestión se puede utilizar para la autogestión de una carrera empresarial en esa parte de la misma, donde se trata de la autoevaluación de las cualidades empresariales propias y su autodesarrollo como prerrequisito para lograr el éxito en cada uno. lugar de trabajo, acerca de reducir el tiempo para dominar un trabajo (la siguiente etapa de una carrera). Al mismo tiempo, la carrera empresarial es un objeto específico de gestión (y autogobierno). Por tanto, los métodos y técnicas universales de autogestión no consiguen asegurar su eficacia en este caso, ya que no se apoyan en el conocimiento de la esencia y los mecanismos sociales de una carrera empresarial. Además, el factor tiempo no siempre es adecuado como criterio integral para el éxito de una carrera empresarial: como saben, una carrera vertical rápida está plagada de peligros de interrupciones y caídas.

El segundo concepto de autogestión (autores: M. Woodcock y D. Francis) se basa en la idea de limitaciones. Una limitación se entiende como un factor que restringe el potencial y el desempeño del "sistema" de la organización en su conjunto, grupo o individuo. La teoría de las limitaciones ofrece la forma más rápida y práctica de lograr un autodesarrollo acelerado, el estudio, la conciencia y la superación de las limitaciones que impiden el éxito y el crecimiento personal.

Los autores creen que la atención debe centrarse en lo que impide la plena realización de todas las capacidades personales. Al hacerlo, puede garantizar un progreso rápido y este éxito le permite creer en la realidad del cambio en usted mismo.

Los criterios sirven de guía en el autodesarrollo gestión eficaz, que requiere que el gerente tenga:

capacidad para manejarse a sí mismo;

valores personales razonables;

metas personales claras;

énfasis en el crecimiento personal continuo;

habilidades para resolver problemas;

ingenio y capacidad para innovar;

alta capacidad para influir en los demás;

conocimiento de enfoques de gestión modernos;

capacidad para liderar;

la capacidad de capacitar y desarrollar subordinados;

la capacidad de formar y desarrollar grupos de trabajo eficaces.

Los criterios enumerados proporcionan una base para que cada empleado evalúe sus capacidades en relación con los requisitos de su trabajo. Cuando el gerente no tiene ninguna de estas habilidades y habilidades, surge una limitación. Al respecto, los autores han identificado las oportunas restricciones que obstaculizan la carrera empresarial.

1) La incapacidad para autogestionarse se manifiesta en el hecho de que los gerentes arriesgan su salud, permitiendo que las preocupaciones y las preocupaciones laborales absorban su energía. No saben cómo "descargar" adecuadamente, no utilizan plenamente su tiempo, energía y habilidades, son incapaces de hacer frente a las tensiones que surgen en la vida de un gerente, podemos decir que están limitados por la incapacidad de autogestionarse .

2) Los vagos valores personales son característicos de gerentes para quienes sus propios principios básicos no son claros o estos últimos son inconsistentes para ellos, o aquellos cuyos valores no corresponden a la época. Dichos gerentes están limitados por la confusión de los valores personales.

3) Las metas personales vagas son inherentes a los gerentes que no pueden establecer metas o luchar por metas inalcanzables o indeseables. Subestiman las alternativas y, por lo tanto, pierden oportunidades importantes y dedican todo su tiempo y energía a cuestiones menores. Dichos gerentes están limitados por objetivos personales poco claros.

4) El autodesarrollo detenido ocurre en aquellos gerentes que no pueden superar sus debilidades y trabajar en su propio crecimiento. No son lo suficientemente dinámicos, tienden a evitar situaciones agudas, permiten que las habilidades ocultas permanezcan sin desarrollar, pierden su flexibilidad natural y su vida empresarial se convierte en una rutina cuanto más a menudo excluyen el riesgo de sus actividades en interés de la seguridad personal. Estos gerentes se limitan a un autodesarrollo estancado.

5) La falta de habilidades para la resolución de problemas se encuentra en aquellos gerentes que no pueden trabajar metódica y racionalmente para resolver problemas y lograr resultados de alta calidad, celebrar reuniones para resolver problemas, establecer metas, procesar información, planificar y controlar. Estos gerentes están limitados por la falta de habilidades para resolver problemas.

6) La falta de creatividad es inherente a los directivos que no están familiarizados con los métodos de incrementar la inventiva o los consideran frívolos y superficiales. El gran ingenio requiere la voluntad de lidiar con obstáculos y contratiempos. Los líderes que se muestran reacios a experimentar, asumir riesgos o seguir siendo creativos en su trabajo debido a la dificultad se ven limitados por la falta de creatividad.

7) La incapacidad para influir en las personas es inherente a aquellos gerentes que no pueden recibir el apoyo y la participación requeridos y, como resultado, no pueden proporcionar los recursos necesarios para el éxito. Los líderes insuficientemente asertivos con capacidad insuficientemente desarrollada para expresarse y escuchar a los demás, no establecen interacción con las personas, están limitados por la incapacidad de influir en los demás.

8) La comprensión insuficiente de los aspectos específicos del trabajo gerencial es característica de los líderes que no buscan establecer retroalimentaciones, no son capaces de interesar a sus subordinados en la perspectiva de distinguirse entre los demás. Los líderes que no comprenden lo suficiente la motivación de los empleados y cuyo estilo de gestión es obsoleto, inadecuado, poco ético o inhumano, se ven limitados por una falta de comprensión de la esencia del trabajo de gestión.

9) Las deficientes habilidades de liderazgo del gerente se manifiestan en los resultados del trabajo y las relaciones de los subordinados en los grupos. Dentro de estos grupos, los roles generalmente están mal definidos, la organización del trabajo es un desperdicio y las relaciones son malas. Aquí, pocos reconocen la contribución del líder y la moral del grupo a menudo se deteriora rápidamente. Los gerentes que no saben cómo obtener resultados prácticos de sus subordinados están limitados por la falta de capacidad de liderazgo.

10) La incapacidad para enseñar se encuentra en gerentes que no son capaces de ayudar a los subordinados en su autodesarrollo. Los requisitos para su formación no están claramente definidos y no hay tiempo suficiente para su autodesarrollo. Las personas a menudo trabajan sin comentarios del gerente y sus evaluaciones y recomendaciones son formales. Los gerentes que carecen de la capacidad o el deseo de ayudar a mejorar a los demás están limitados por su incapacidad para enseñar.

11) Una baja capacidad para formar equipo es inherente a una líder cuando no logra convertir a un grupo en un equipo calificado y efectivo, su trabajo suele ir acompañado de dificultades o no da retorno. Los gerentes que no crean un clima propicio o arreglos de trabajo efectivos están limitados por habilidades deficientes para la formación de equipos.

Como puede ver, cada una de las limitaciones, superada como resultado de la autogestión, contribuye a aumentar el potencial creativo y de gestión profesional del empleado y, por lo tanto, aumenta sus posibilidades y perspectivas de una carrera empresarial exitosa.

Pasando a la consideración de los conceptos domésticos de autogestión, observamos que la mayoría de ellos son de naturaleza práctica y aplicada; tienen una idea central, para cuya implementación se forma un bloque de tecnologías de autogestión. En contraste con ellos, Karpichev intentó esbozar una especie de modelo interdisciplinario de autogestión, basado en la totalidad de las ciencias humanas. Las líneas generales del modelo se describen en las siguientes disposiciones conceptuales.

1. La urgente necesidad de la organización racional de la iniciativa del individuo, la creación de requisitos previos personales para el desempeño de las funciones gerenciales es causada por la actividad humana cada vez más compleja.

2. La autogestión es un sistema al que la definición de "anarquía controlada" es bastante adecuada. La autogestión está dirigida al tema de la administración y se revela mediante conceptos como autogobierno, autoorganización, autorregulación, autoeducación.

3. La autogestión es un proceso multinivel de autoactividad, la elevación de la personalidad. Representa un cambio de estados, cualidades. La autogestión eficaz está "inscrita" en la naturaleza humana (biorritmos, programa genético), está estrechamente relacionada con la organización (personas, cosas, ideas, relaciones), la gestión social.

4. La autogestión implica un reflejo anticipatorio de la realidad. Se caracteriza por el control por software. señales débiles, centrarse en sorpresas estratégicas.

5. La autogestión es una forma de organizar la vida. No se puede percibir como un conjunto elemental de ciertas reglas, fijadas por la sabiduría mundana en proverbios y dichos. Procede del hecho de la singularidad de la vida individual. Construida sobre sistemas de valores pluralistas, la autogestión está estrechamente relacionada con la forma religiosa de organizar la vida, especialmente en términos de encontrar nuevas oportunidades, fortalecer el espíritu y la voluntad, simplificar los deseos inadecuados y enriquecer las ideas de vida.

6. La autogestión es siempre situacional, destruye cualquier estereotipo. Este es el arte de descubrirse a sí mismo en el mundo.

Por supuesto, los esquemas propuestos del modelo requieren una revisión más profunda, algunas de las propuestas no parecen indiscutibles.

Otro concepto de autogestión se basa en la idea de una cultura de la vida empresarial, cuya comprensión es el objetivo de la autogestión. A través de la definición de cultura, el autor del concepto A. Khrolenko revela la estructura de las pautas de objetivos de autogestión, que se manifiestan en la capacidad de vivir en armonía con los demás, mantener una conversación y organizar una reunión, escribir cartas personales y comerciales. , escucha y escucha a una persona, organiza tu vida y descansa. De acuerdo con este entendimiento, la autogestión es un conjunto de máximas útiles, razonamientos y consejos empresariales prácticos para mejorar su nivel de cultura empresarial en sus diversos aspectos. Estamos hablando de la técnica del trabajo personal, la cultura de la escritura empresarial, la cultura de las relaciones con las personas, el arte de la conversación empresarial, la organización de una reunión de negocios, la técnica de presentación, el estilo de vida del gerente.

La conexión entre la autogestión y la cultura empresarial se puede rastrear en el hecho de que la expansión de las capacidades profesionales del individuo como resultado del trabajo para mejorar sus cualidades comerciales crea la base para el crecimiento profesional.

Obviamente, este concepto de autogestión tiene un impacto indirecto en la carrera, al aumentar el potencial comercial del empleado. Al mismo tiempo, carece de un bloque de autoevaluación, lo que hace que el asesoramiento metodológico sea apto para un "uso generalizado" sin tener en cuenta las capacidades y orientación de un individuo en particular. Además, los mecanismos y patrones del proceso de carrera empresarial siguen sin darse cuenta.

El siguiente concepto analizado, que completa la consideración de las ideas científicas de autogestión, se centra más precisamente en una carrera. Los autores del concepto, Babel y Heinz Schwalbe, eligieron la conexión entre carrera y éxito como componente central. Es la orientación hacia el logro del éxito, es decir, el resultado de la actividad correlacionada con las expectativas, el sistema de valores, las metas de vida del individuo, así como recibir una valoración social y social positiva, lo que sirve como motivo principal para moverse. subir los escalones de una carrera empresarial.

Parece necesario señalar la validez de la observación de los autores de que las personas orientadas al éxito dependen principalmente de sus cualidades comerciales. Por lo tanto, el camino hacia el éxito pasa por el autoconocimiento y la mejora de las propias cualidades. Pero el entrenamiento de habilidades que nos da la naturaleza, o la mejora de las cualidades personales sigue siendo la mitad de la batalla, es importante poder transformar los resultados obtenidos por el trabajo duro de superación personal en éxito empresarial o profesional. Esto requiere un concepto personal de una carrera empresarial que tenga en cuenta objetivamente sus propias fortalezas y debilidades y se centre en sus ideas de éxito. Este concepto se puede desarrollar examinando las respuestas a las siguientes preguntas:

¿Qué esfuerzo está dispuesto a realizar el empleado para lograr el éxito?

¿Está listo para trabajar de forma independiente o bajo supervisión?

¿Hasta qué punto está dispuesto a correr riesgos por el éxito?

¿Qué camino es más aceptable: una carrera empresarial o una carrera oficial?

Ofrece asesoramiento empresarial para organizar su negocio en condiciones de mercado difíciles economia moderna.

Así, este concepto es valioso por su enfoque en el éxito como resultado y criterio de una carrera empresarial. Al mismo tiempo, el trabajo de autodesarrollo adquiere un enfoque en la consecución del éxito empresarial o profesional, lo que le otorga una fuerte motivación. Al mismo tiempo, hay una falta de refuerzo de los consejos prácticos generales con métodos y pruebas de autoevaluación, tecnologías de autodesarrollo y otras herramientas psicológicas y pedagógicas para trabajar en uno mismo para seguir una carrera.

Así, casi ninguno de los conceptos analizados de autogestión puede proponerse como una metodología suficientemente fundamentada y eficaz para la gestión de la propia carrera. Aunque, sin duda, cada uno de ellos ofrece muchos métodos, técnicas, consejos y trucos útiles que se pueden utilizar en la gestión de una carrera empresarial.

1.3 Condiciones de autogestión eficaz

Para aprender a manejarse a sí mismo de manera efectiva, debe hacer un esfuerzo y dedicar mucho tiempo y esfuerzo. El artículo considera los componentes de la autogestión efectiva propuestos por Keith Keenan, psicólogo certificado.

1) Autoestima. La autoestima juega un papel muy importante en la autogestión. Si una persona tiene baja autoestima, ni siquiera pensará en la necesidad de aprender a manejarse a sí mismo. Si una persona no se valora a sí misma, ¿por qué los demás deberían valorarla?

Se recomienda hacer una lista de lo que le gusta a la persona de sí misma y lo que no. Por supuesto, la autoconciencia le da a la persona confianza en sí misma. Y los defectos pueden percibirse como algo inevitable, como parte de usted mismo, o puede intentar deshacerse de ellos.

Necesitas aprender a apreciarte a ti mismo. Nadie puede hacer que una persona se valore a sí misma si él mismo no quiere. Además, no se tomará en serio los elogios de los demás, porque no estará seguro de si se los merece.

Solo sus propios logros pueden aumentar su autoestima. Keenan recomienda comenzar con algo pequeño:

llegar a tiempo al trabajo;

completar las tareas a tiempo;

para cumplir promesas;

complete al menos una tarea que no quería hacer en absoluto;

terminar lo que una vez comenzó y no pudo terminar.

La confianza en uno mismo solo aparecerá con la aparición de sus propios estándares. Tienes que ceñirte a ellos. Habiendo logrado ciertos resultados, una persona comenzará a percibir el reconocimiento de los demás como una recompensa por completar incluso tareas menores y, al mismo tiempo, estará seguro de que el elogio es merecido. Debe recordarse que nadie puede humillar a una persona sin su permiso tácito para hacerlo. La alta autoestima le da a su propietario confianza en sí mismo y contribuye al logro del éxito.

2) Habilidad para defenderse. A menudo es muy difícil para las personas hacer dos cosas: insistir por sí mismos y decir "no", porque creen que están imponiendo su punto de vista a los demás.

pero) la capacidad de insistir en uno mismo... Si una persona se esfuerza por algo y trata con todas sus fuerzas para lograrlo, entonces generalmente experimenta un sentimiento de ansiedad causado por una premonición de rechazo. El riesgo de rechazo siempre es posible, pero debe estar preparado para esto para no enojarse más tarde.

Mucho depende de cómo una persona exprese su deseo. Decir "No es una mala idea, pero ..." es mejor que "Quiero ...". Una probabilidad aún mayor de éxito aparecerá si dice "Sé que estás ocupado, pero te pedí que ..." en lugar de " ¿Por qué no hiciste la tarea que te pedí? "

Una persona que no está acostumbrada a insistir por sí misma, si todo sale exactamente como él quería, puede sentirse culpable. Necesitas aprender a deshacerte de este sentimiento. Da por sentados tus derechos, nada más.

B) la capacidad de decir que no. El principal problema al que se enfrenta la mayoría de las personas es su incapacidad para negarse. Para no tener que decir "no" muy a menudo, una persona necesita pensar exactamente por qué se le acercan las solicitudes. Quizás porque él buen hombre, o porque es una persona muy amable que siempre ayudará y hará frente a cualquier dificultad. Quizás esta persona es muy responsable y realiza todas las tareas a tiempo, a veces incluso en detrimento de sí mismo. O quizás otras personas son más asertivas o egoístas.

Se debe analizar si la persona suele ayudar a otros. Al completar una tarea adicional, una persona está perdiendo su precioso tiempo. Debe intentar explicar a las personas dónde pueden encontrar la información que necesitan y decirles cómo completar la tarea problemática. Esta estrategia tiene dos ventajas:

Una persona no tendrá que cumplir con la tarea de otra;

Otros aprenderán a completar la tarea. en su propia y ya no se aburrirá con las solicitudes.

Por lo general, es muy difícil para una persona decir "no": o se siente incómodo o simplemente se ve obligado a hacerlo, sin siquiera dar el derecho a elegir. Keith Keenan aconseja no tener miedo de decir que no, pero le enseña a hacerlo de forma constructiva. Al mismo tiempo, recomienda intentar ayudar con consejos prácticos que facilitarán la solución del problema que ha surgido. Siempre vale la pena recordar: si a una persona se le pide que lo haga, y dice con voz firme: "No, no puedo ayudar, pero puedo ofrecer ...", entonces nunca se verá obligado a hacer algo que no esté incluido. en el ámbito de sus funciones.

Si una persona no tiene que hacer algo y dice “no”, y en respuesta el peticionario finge que no lo entiende, no se debe tener miedo de volver a decir: “Ésta no es mi responsabilidad. No haré esto ". Si te permites "sentarte en tu cabeza", la gente hará solicitudes constantemente. Pero esto se puede evitar aprendiendo a decir que no. Y es muy posible deshacerse de molestias innecesarias. Debe poder decir que no con firmeza, y la gente hará cada vez menos solicitudes. Comprenderán que una persona se valora a sí misma y a su tiempo.

3) Capacidad para ser persistente. Después de tomar una decisión, debe actuar de inmediato. Ésta es la única forma de lograr buenos resultados. No solo las personas inteligentes y afortunadas tienen éxito. Cualquiera que trabaje constantemente y se esfuerce constantemente por lograr sus objetivos puede lograr el éxito. Por supuesto, una persona debe estar cien por cien segura de la necesidad de realizar una determinada tarea. Debe lograr su objetivo, superando los obstáculos y obstáculos que se presenten. Al mismo tiempo, por supuesto, puede escuchar comentarios negativos con respecto a sus acciones, hay muchas razones para demostrar la impracticabilidad del plan. Pero si una persona está firmemente convencida de que su decisión es correcta, esto no debería obstaculizarlo. Por lo tanto, debe confiar solo en usted mismo y alcanzar obstinadamente sus objetivos. La perseverancia es una cualidad que debe desarrollarse y nutrirse constantemente. Puede lograr resultados asombrosos si cree en el éxito y continúa con el negocio que ha iniciado. Debe recordarse que "el agua desgasta una piedra".

4) Capacidad para afrontar el estrés. Los humanos primitivos eran cazadores-recolectores. Se proporcionaron todo lo que necesitaban, cazando animales salvajes, luchando contra otras tribus, luchando constantemente por sobrevivir. Vivían con miedo e ira constantes. El miedo y la ira siguen siendo partes integrales del ser humano. Pero el hombre está hecho de tal manera que puede hacer frente a estos sentimientos. En respuesta a la amenaza de peligro, el cuerpo humano se prepara para dos tipos de reacciones defensivas:

Para luchar: una persona valiente y decisiva hará frente a la situación (o simplemente no tendrá otra opción;

Para escapar, si es más prudente evitar el peligro inminente.

Tal mecanismo de reacción conduce a estrés, porque contribuye a la acumulación de energía negativa, a la que no siempre se le puede dar una salida. Por lo tanto, una persona se encuentra en una situación estresante.

Realmente existe una panacea para el estrés. Por lo general, realizar alguna actividad ayuda a aliviar el estrés. Hay tres formas excelentes de aliviar el estrés:

1) El ejercicio alivia el estrés y ayuda a volver a la normalidad.

2) La comunicación con los demás, la conversación amistosa y la risa producen energía negativa.

3) Elaborar varios planes ayuda a distraer, te hace pensar y así canalizar la energía en una dirección diferente, aunque esta no es la más método efectivo librarse del estrés.

Es posible utilizar cada método por separado, pero combinarlos conducirá a mejores resultados.

A algunos les puede resultar extraño gastar energía física para aliviar el estrés. Pero no es necesario cambiar radicalmente la forma de vida. Puede hacer que su vida diaria sea más activa, y esto le ayudará a deshacerse del exceso de energía. El psicólogo recomienda:

Caminar a pie;

Ir a la piscina;

Visita Gimnasio o simplemente hacer ejercicios: mejora la figura y ayuda a aumentar la vitalidad.

Otros tipos de actividad física también pueden aliviar el estrés: tenis, squash, etc. Es necesario elegir el tipo de actividad que le gusta a la persona. Incluso con poco esfuerzo, el resultado no tardará en llegar.

2. PRINCIPALES COMPONENTES DE LA AUTOGESTIÓN

2.1 Ética y responsabilidad social del gerente

Ética- Esta es una doctrina sobre moralidad, ética, sobre las responsabilidades de las personas en relación con su patria, sociedad, estado, entre sí.

La ética incluye un conjunto de principios que permiten evaluar el comportamiento de una persona o grupo de personas como correcto o incorrecto. Con respecto a la gestión, estos son los principios de la evaluación moral del comportamiento del gerente en relación con el personal, los socios, los consumidores, la competencia y las autoridades de la organización. Los principios que establecen lo que es bueno y malo en la conducta de un directivo, lo que puede y debe hacer desde el punto de vista de la moralidad, y lo que no debe, aunque no viole la ley.

En contraste con el comportamiento normativo del gerente, regulado por leyes y regulaciones escritas, estándares Eticos no pueden estar consagrados en la legislación y, por tanto, no son obligatorios. Y al mismo tiempo, el éxito de la gestión depende en gran medida del cumplimiento de estos estándares, y su violación puede causar un daño irreparable a la organización.

Como gestión poco ética, se pueden citar los siguientes fenómenos bastante comunes que propone V.A.Abchuk:

La elección de pautas deliberadamente inmorales como metas de la organización con la esperanza de que el proceso para lograrlas sea completamente ético (“los medios justifican el fin”);

Métodos poco éticos para lograr metas muy nobles ("el fin justifica los medios").

En algunos casos, las normas éticas se corresponden con las normativas, lo que facilita su implementación. Este es el caso, por ejemplo, de la observancia de las leyes (la obediencia a la ley es ética).

El engaño, el fraude, la corrupción, el robo, los daños materiales, el abuso de poder, la difamación, la extorsión, la falsificación de documentos, la negligencia en el trabajo, la violación deliberada de las normas de seguridad son inmorales y, al mismo tiempo, contrarias a la ley.

En la mayoría de los casos, el comportamiento ético de un gerente no está regulado por ley. Entre los ejemplos de violaciones de las normas morales que no implican un enjuiciamiento penal, pero que, sin embargo, son inaceptables en la gestión, se incluyen:

- ocultación de descubrimientos e invenciones (si es beneficioso para la empresa);

- desprecio por la salud y los sentimientos del personal;

- incumplimiento de esta palabra;

- violación de un acuerdo verbal;

- comportamiento inmoral en la vida cotidiana;

- selección de personal basada en el principio de conocimiento;

- chismes, insinuaciones (rumores maliciosos);

- humillación de subordinados;

- humillación frente a los jefes;

- rechazo de las obligaciones asumidas;

- recibir obsequios de subordinados, dependientes e interesados;

- divulgación de secretos oficiales y comerciales;

- divulgación de la fuente de información obtenida de forma confidencial;

- incumplimiento del pago de la deuda a tiempo.

Los principios éticos de la gestión no son algo inmutable, definitivo. Público, cultural, desarrollo Social, así como desarrollo economico hace nuevas exigencias morales y éticas al gerente.

Hoy en día, la gama de estándares de gestión ética incluye:

- intolerancia al antagonismo de clase, racial o nacional;

- respeto por la mujer, reconocimiento de su igualdad con el hombre;

- respeto por los veteranos y los ancianos;

- respeto por las autoridades y los líderes;

- respeto por los resultados del trabajo de otra persona;

- respeto por el dolor de otra persona;

- esforzarse por la limpieza y el orden;

- pulcritud en la ropa.

Se considera una violación de los estándares éticos:

- falta de respeto por las discapacidades físicas de otras personas;

- falta de respeto a la opinión de otra persona (si no coincide con la suya);

- falta de respeto por la ciencia, la educación, la experiencia de otras personas;

- violación de las reglas de conducta pública;

- discusión de las cualidades y acciones de una persona en su ausencia;

- incontinencia, rudeza, abuso.

La responsabilidad directa del gerente es presentar al personal de la organización (y sobre todo a sí mismo) el comportamiento ético. Para ello, se debe planificar y realizar de manera sistemática el trabajo de estudio de la ética de la gestión, la educación moral del equipo y el control sobre la observancia de los estándares éticos.

Para llevar a cabo esta labor en la organización, podrán crearse comisiones especiales para estas competencias correspondientes. En algunas organizaciones, las funciones de dicha comisión se asignan a un funcionario especial: un defensor de la ética. Dicen de él que es, por así decirlo, la "conciencia ética de la organización". También se crean comisiones de ética en asociaciones de emprendedores y directivos, organizaciones publicas trabajar en el ámbito económico, etc. El papel de estas comisiones es muy grande, y la autoridad es indiscutible. Las comisiones incluyen a los empresarios, gerentes y abogados más respetados y respetados. Una decisión del comité de ética que condenó a un gerente por comportamiento poco ético equivale a un veredicto no apelable. Puede socavar permanentemente la reputación de una empresa y poner fin a la carrera de un gerente.

Junto a la necesidad de cumplir con los estándares éticos, la tarea moral más importante que resuelve un directivo es el problema de su responsabilidad social.

Responsabilidad social del gerente(gestión) presupone el cumplimiento por su organización de determinadas obligaciones con la sociedad, la necesidad de participar voluntariamente en la solución de los problemas sociales de la población del país en el que trabaja. Dado que la responsabilidad social es puramente voluntaria, difiere significativamente de la responsabilidad legal normativa y legalmente consagrada de un gerente. Consideremos sus principales cualidades distintivas.

1. Complejidad. Dado que la responsabilidad social, a diferencia de lo legal, no tiene una regulación normativa estricta, su implementación está poco desarrollada, en muchos aspectos tiene un gusto por la naturaleza, el gerente está mal preparado para ello.

2. Consecuencias poco claras. Muchos actos importantes de manifestación de responsabilidad social no tienen una base legislativa suficiente (por ejemplo, mecenazgo, caridad) y, por lo tanto, sus consecuencias económicas a veces no son claras para el gerente. Esto le provoca temores y, como resultado, la negativa a implementarlos.

3. Pérdida de competitividad. Al gastar fondos en programas sociales, el gerente se ve obligado a incluir costos adicionales en el precio de los bienes y servicios, dando así ventajas a sus competidores.

4. Desviación del objetivo principal de la gestión. Al participar en programas sociales gratuitos, la organización se ve obligada a desviarse de su principal objetivo de mercado: maximizar las ganancias. Esto puede llevar a la necesidad de abandonar parcialmente la producción de bienes de alta calidad, retirarse de los mercados de ventas rentables, etc.

5. Presión moral. La implementación de la responsabilidad social se inicia y se acompaña de la presión moral de la sociedad. Esto viola el principio más importante del mercado: la libertad de mercado. En algunos casos, la organización pierde la capacidad de tomar decisiones económicas únicamente por sí misma.

6... Maniobra adicional con recursos. Los programas sociales les permiten utilizar esa parte de los recursos de la organización que actualmente no es beneficiosa para fines comerciales.

7. La posibilidad de obtener beneficios gubernamentales. La actividad social de la organización, por regla general, se encuentra con una respuesta del estado en forma de todo tipo de beneficios y otras formas de apoyo (ventaja en las órdenes gubernamentales, exención de parte de los deberes, renta etc.).

8. Clima favorable para los negocios y las inversiones. La actividad social de la organización eleva su autoridad a los ojos de la sociedad y los círculos empresariales, lo que crea estratégicamente condiciones favorables para la innovación y los negocios.

9. Elección de programas. Al ser voluntaria, la actividad social proporciona al gerente la libre elección de los objetos de apoyo social, su naturaleza, que no requiere ninguna responsabilidad.

2.2 Uso efectivo del tiempo de trabajo

El problema del tiempo perdido preocupa a todos. V.P. Sheinov señala que, según los resultados de la investigación de los sociólogos, la afirmación es absolutamente cierta: "No hay tiempo suficiente para aquellos que no saben cómo usarlo". El tiempo es un recurso único porque si se desperdicia no se puede recuperar. La gestión del tiempo es una forma personal de planificación eficaz del tiempo. La esencia de la gestión del tiempo es aprovecharla al máximo.

Hay dos tipos principales de gasto improductivo del tiempo de trabajo. Se dividen en:

dependiente del empleado: falta de experiencia, nivel de educación o calificaciones insuficientes, desorganización y rutina diaria irracional;

no depende del empleado: exceso de reuniones, llamadas a la gerencia y espera de una cita, informes innecesarios; Realización de funciones inusuales.

Una planificación clara del trabajo debe garantizar el uso eficiente del tiempo de trabajo, lo que permite al gerente recuperarse después del trabajo para continuar con éxito.

Hay diez reglas para una gestión eficaz del tiempo. Entonces, se recomienda:

Regla 1. Haga un plan para el día con una lista de tareas pendientes en orden de importancia. Cuando la gente dedica tiempo a planificar, el tiempo se vuelve más. “Antes de comprometerse con el trabajo, hay que pensarlo todo, pensarlo para que el modelo del trabajo terminado y todo el orden finalmente se forme en su cabeza. prácticas laborales».

1) cosas importantes (en orden de importancia)

2) asuntos urgentes (en orden de urgencia)

3) asuntos actuales, no urgentes (en orden de importancia)

Regla 2. En primer lugar, asuma asuntos importantes y urgentes. Por lo general, el 80% del tiempo se ocupa de cosas sin importancia que no aportan más del 20% a la eficiencia del día. Y, a la inversa, de 10 cosas siempre habrá 2-3, una vez hecho esto, una persona ya estará feliz con su día. No debe permitir que las circunstancias lo "empujen" fuera del camino previsto. Los autores aconsejan pasar a casos menos importantes y menos urgentes solo después de asegurarse de que se haga todo lo posible en los casos de mayor prioridad.

Regla 3. Escóndete de la "rutina", retírate al menos 1 hora. La cantidad de llamadas al gerente es muy grande. El intervalo medio entre llamadas no supera los 8 minutos. Sin embargo, si tenemos en cuenta que una parte importante del tiempo se dedica a reuniones, paseos por oficinas, etc., el resto del tiempo estos intervalos son mucho más cortos. Por lo tanto, no es necesario esperar una consideración cuidadosa de casos importantes que requieren una cantidad significativa de tiempo. Si el gerente tiene una secretaria o un asistente, entonces pueden protegerlo de muchos pequeños problemas. Una buena secretaria le ahorra al gerente hasta un 30% del tiempo. La práctica de "puertas cerradas" es la única aceptable a la hora de redactar un documento serio, resolviendo un problema importante. Para hacer esto, debe encerrarse, apagar su teléfono, es decir, ¡crear condiciones para el trabajo!

Regla 4. No se distraiga, haga solo una cosa a la vez. Es como un reloj de arena: solo pasa un grano de arena a través de su cuello a la vez. Pasar por su conciencia a la vez solo una pregunta es lo más importante y no pasar a otra hasta que termine esta. "Saltar" de una pregunta a otra es un desperdicio, porque tener que ahondar en la pregunta significa perder tiempo adicional. Además, "saltar" se cansa rápidamente, degrada la calidad del trabajo, aumenta el número de acciones y decisiones erróneas.

Regla 5. Un líder no debe hacer lo que pueden hacer sus subordinados. Muchos líderes están acostumbrados a confiar más en sí mismos: “No puedo confiar en nadie. Harán todo mal ". En cambio, debe decir autocriticamente: "No se como organizar mi trabajo". Pero aquí es necesario cumplir con algunos requisitos.

Delegación de autoridad. Cuando se delega la autoridad, la responsabilidad ejecutiva se transfiere a un subordinado y la responsabilidad de gestión permanece en el jefe. Junto a la responsabilidad, también transfiere ciertos poderes, es decir, el derecho a tomar decisiones y actuar en su nombre.

Máxima libertad dentro de la competencia del subordinado.

Control por el resultado, no por los métodos de ejecución.

El derecho a cometer errores. Todo el mundo está equivocado. Si se priva a un subordinado de este derecho, se le colocará en peores condiciones en comparación con el líder y se le privará de la iniciativa.

Elección reflexiva de los artistas intérpretes o ejecutantes. Instruya a alguien que tenga grandes oportunidades de cumplir con el pedido al nivel adecuado.

Claridad de la tarea. Se debe tener cuidado de verificar, con tacto, si la persona que recibe la asignación ha entendido cómo debe hacerse.

Regla 6. Optimice el sistema de control. En ausencia de control, el nivel de disciplina ejecutiva caerá inevitablemente, lo que en última instancia hace que cualquier esfuerzo del líder sea infructuoso y los resultados de sus actividades, deplorables. Sin embargo, un control excesivo tampoco es bueno. En primer lugar, ocupa mucho tiempo del gerente y, en segundo lugar, el control excesivo conduce inevitablemente a la restricción de la iniciativa de los subordinados, al hábito de no dar un paso sin la aprobación del gerente.

Necesitamos encontrar un término medio. Puede utilizar un sistema de dos niveles:

monitorear sistemáticamente a cada subordinado en los puntos clave (resaltar los puntos clave en las acciones y obligarlo a informar regularmente sobre ellos).

Una vez al mes, comprobar la diligencia y responsabilidad de cada subordinado mediante una escrupulosa auditoría del desempeño de una de sus principales funciones.

Esto permitirá: formarse una opinión objetiva sobre el trabajo del empleado, mantenerse al tanto de los asuntos, mantener al subordinado en un estado de confianza.

Regla 7. No multiplique el número de papeles sobre la mesa. Por lo general, el 80% de los trabajos se pueden decidir desde la primera lectura, solo hay que pensar un poco en cada uno de ellos. Los montones de papeles sobre la mesa hablan de la desorganización del gerente y la falta de conocimiento de las leyes de la psicología. La vista de la mesa no debe distraer la atención de la resolución de problemas.

Regla 8. Agilizar la técnica de lectura. El medio más radical es dominar la técnica de lectura rápida. Esto le permitirá dedicar de 3 a 5 veces menos tiempo a leer documentos. Pero hay otras formas de trabajar con papeles:

a) dejar que el secretario realice el primer visionado de la correspondencia, quien enviará el documento al departamento correspondiente;

b) Puede asignarse a preparar reseñas y novedades de literatura para el gerente en la especialidad del gerente.

Regla 9. Ahorre tiempo en las reuniones. Las reuniones deben recopilarse solo si se cumplen dos condiciones:

No puedes prescindir de él;

Esta preparado.

Es muy importante asegurarse de antemano que se determinan los objetivos de la reunión, el círculo de participantes, la duración y los responsables.

Regla 10... Utilice el efecto de 7 "pequeñas cosas":

1) Escriba información útil, no confíe en la memoria;

2) Aproveche el tiempo de espera para la recepción, en la cola para trabajar y leer;

3) Lleve siempre consigo un cuaderno y un bolígrafo;

4) No pierda el tiempo quejándose de las fallas;

5) Analice sus hábitos e inclinaciones para deshacerse de los dañinos;

7) Después de resolver un problema difícil, recompénsese con un breve descanso.

2.3 Organización de actuaciones

El líder debe tener elocuencia empresarial. Sin esto, es imposible administrar el equipo de manera rápida y eficiente. Las palabras de un líder deben caracterizar la eficiencia, la concisión, la prudencia, la capacidad, el rechazo total al cliché, la capacidad de decir de manera muy clara, precisa, clara y cautivadora sobre las cosas más difíciles y graves. Al mismo tiempo, es necesario rechazar los discursos innecesarios, sin dar nada a la audiencia, discursos "en papel".

Se advierte que el discurso improvisado afecta especialmente favorablemente al público moderno, cuando el orador, partiendo del texto, libremente, frente a los interlocutores, desarrolla pensamiento, argumenta, argumenta, al tiempo que muestra profunda convicción, erudición, entusiasmo.

El discurso improvisado es adecuado no solo para discursos en debate en reuniones, para discursos meritorios o rituales, sino también para mensajes de producción. Las características que distinguen la expresión improvisada (libre) de la expresión "en papel" son:

La negativa del hablante a grabar el texto de su discurso y leerlo;

Utilización de registros de los puntos principales del programa de discurso (tesis).

Al pensar en un plan de discurso, es necesario tener en cuenta lo siguiente: seleccionar una gran cantidad de material para el discurso, esto le permitirá manejarlo con confianza. La confianza en el habla es promovida por un conocimiento sólido en el campo relevante. Si no están ahí, el fracaso es inevitable.

Al preparar un discurso, debe recordar cuál es el círculo de oyentes (composición de edad y género, intereses), para el cual está diseñado el discurso, el motivo del discurso, su tema y propósito. Es necesario planificar el discurso de manera cuidadosa y concisa, pensar en cómo formular sus pensamientos para revelar el tema y lograr el objetivo del discurso.

La tarea del hablante es influir en los pensamientos, sentimientos y deseos de la audiencia.

El plan de desempeño sugerido por Sheinov ayudará a suavizar cualquier desempeño.

Introducción: citas, proverbios, refranes, ejemplos interesantes y hechos; fundamentación del tema; aprobación; definiciones.

Parte principal: análisis del problema; claridad de construcción, ideológica y sistematización de contenidos, presentación lógica de temas principales y secundarios; intensidad emocional y su intensificación; claridad; llamadas irrefutables.

Conclusión: presentación de la idea principal del discurso en forma de resúmenes; conclusiones finales; actitud personal hacia el contenido del discurso; indicación de problemas no resueltos y posibles vías y soluciones; gracias por tu atención.

La charla no debe ser demasiado corta ni demasiado larga. La función principal del discurso es llamar la atención de la audiencia sobre el tema de la presentación y establecer contacto con la audiencia.

El éxito de un informe depende en gran medida de lo convincente que sea su cuerpo principal, pero mucho también depende del final. No debe postergar su discurso.

El buen dominio del habla y la voz es un componente importante de la cultura interna de una persona, especialmente un líder. Su voz es parte del arsenal de la gestión. Una voz que suena bien tonifica el sistema nervioso del hablante, da confianza, crea un estado de ánimo y una que suena mal, al contrario. Dominar la voz significa lograr la movilidad de la entonación y la expresividad del habla, para poder comprender completamente los matices del timbre.

En la práctica pública e industrial actividades de información Las presentaciones sobre textos prefabricados son importantes y necesarias. Al mismo tiempo, es importante que el orador no lea monótonamente su discurso de la hoja, sino que se esfuerce por convertir el texto escrito en un discurso válido y convincente con la ayuda de una forma característica de presentación. Algunas técnicas pueden ayudar a un hablante a comunicar sus pensamientos de manera más convincente:

A) la elección de un ritmo moderado y apropiado. Esto es importante cuando la percepción y asimilación de información requiere esfuerzo. Vale la pena variar la velocidad del habla según el contenido. No hable demasiado rápido cuando hable a través de altavoces.

B) pronunciación clara de palabras y oraciones individuales.

C) contacto visual con la audiencia, pero no con uno. Los expertos recomiendan hojear la frase, mientras la pronuncia, separarse por un momento de la “chuleta” y, dirigiéndose a la audiencia, volver al texto nuevamente.

D) el uso de la entonación para resaltar disposiciones individuales. Es necesario resaltar los puntos esenciales. Esto ayudará a la audiencia a concentrarse en lo más importante.

¿Cómo responder a las preguntas del interlocutor?

Junto con la vivacidad y la eficiencia, responder preguntas se considera una de las formas más difíciles de comunicarse con las masas. La tarea del líder que responde a las preguntas es compleja, sus respuestas contienen elementos como discurso dialógico con su característica escasez de tiempo y rápida reacción, y monólogo.

En una atmósfera de democratización y transparencia, la naturaleza de los problemas ha cambiado. La gama del concepto de "tema candente" se ha ampliado. Esta no es solo una cuestión relacionada con las deficiencias en el suministro, el comercio, el servicio, la organización. Hoy, la "pregunta candente" es una pregunta-crítica, una pregunta-discurso, una pregunta-propuesta. Y cuantas más preguntas de este tipo, más oportunidades tiene el gerente de tener una conversación franca, una discusión animada con la audiencia.

Al mismo tiempo, se excluye la posición de "conflictos con la audiencia", "defensa" de problemas agudos con la transición a un contraataque; no una batalla verbal, sino una búsqueda moderna de una solución, teniendo en cuenta las preguntas planteadas.

Irritación, un tono despectivo es completamente inaceptable, incluso si los oradores claramente están tratando de "encender" a la audiencia. La grosería y la arrogancia están contraindicadas, solo causan una reacción negativa. El único tono posible de respuesta a las preguntas es una conversación amistosa en pie de igualdad. No es apropiado "contraatacar" y "poner en marcha" en absoluto.

Existe una necesidad objetiva de enfatizar la importancia del primer discurso del nuevo líder.

“Se concede especial importancia al primer discurso del nuevo líder”, Shipunov comparte sus conocimientos prácticos, “lo escuchan con especial atención, por lo que uno no debe apresurarse a dar un discurso cuando es designado al servicio de un líder. En primer lugar, es necesario analizar en detalle el estado de las cosas en el equipo y conocer a las personas, a los colegas en el trabajo ".

En el primer discurso, debe delinear el programa de su trabajo personal para familiarizarse con el equipo. Una vez que los subordinados sienten que el líder ha comenzado a familiarizarse específicamente con un nuevo caso, su informe fundamental se percibe como un programa de acción empresarial.

El líder se encuentra en una posición particularmente difícil cuando es designado para un equipo rezagado. En este caso, en la primera actuación es necesario:

Dar un análisis profesionalmente competente de la situación actual e indicar las formas de salir de ella. Aquí el gerente debe mostrar sus cualidades profesionales, eficiencia, la realidad de los planes propuestos;

Mostrar la fuerza real del equipo, su capacidad para superar las dificultades, mejorar el clima socio-psicológico; detente en posibles razones conflictos y formas de resolverlos. Aquí el líder debe mostrar sus capacidades como formador de equipos;

Organizar a los subordinados para una cooperación activa, dejar en claro que estarán atentos a la iniciativa, propuestas que necesitan su ayuda. Aquí el gerente se muestra a sí mismo como un miembro interesado del equipo.

2.4 Organización de reuniones y técnicas de conversación empresarial

Una reunión de negocios es una de las actividades más responsables de un gerente y un factor importante en la organización de la gestión.

Una reunión es una forma de interacción organizada y decidida entre un líder y un equipo a través de un intercambio de puntos de vista.

La efectividad de las reuniones depende de cómo se lleven a cabo. Para incrementar la efectividad de las reuniones, es necesario tener en cuenta que, dependiendo del grado de planificación, la naturaleza de los temas en consideración, el propósito, las características psicológicas de la celebración y la duración de la reunión, puede haber varios tipos:

Planificado y no planificado;

En curso (para discutir una serie de cuestiones interrelacionadas) y objetivo (una o un grupo de cuestiones interrelacionadas).

Distinguir por propósito

Informativo, operativo (para el intercambio de información con el fin de evaluar la situación real en el objeto de la gestión y desarrollar decisiones sobre la gestión posterior);

Discusión (con el propósito de discutir colectivamente los problemas que han surgido);

Educativo (con el propósito de comunicar conocimientos e información adicional);

Explicativo;

Problemático (para desarrollar un método para resolver problemas existentes).

Al preparar cualquier reunión, debe:

definir de forma clara e inequívoca el tema de la reunión y su finalidad;

desarrolle cuidadosamente una agenda, elija la secuencia de preguntas más apropiada;

familiarizar a los participantes de antemano con los hechos que se pueden discutir durante la discusión;

envíe una invitación a los participantes lo antes posible;

elija una sala de reuniones con un diseño conveniente;

Hoy en día hay muchos tipos de reuniones. Por ejemplo, en Japón, "reuniones sin reuniones", reuniones de televisión en Europa Oriental y Estados Unidos.

Shipunov ofrece 5 técnicas básicas de conversación empresarial que se pueden aplicar en cualquier situación. Entonces, para llevar a cabo negociaciones exitosas, un gerente necesita:

1) atraer la atención del interlocutor;

2) despertar interés en el interlocutor, y luego él lo escuchará (transferencia de información);

3) convencer al interlocutor de la veracidad de nuestras propuestas e ideas (argumentación);

4) identificar intereses y eliminar dudas del interlocutor en la implementación de nuestras ideas (neutralización, refutación de comentarios);

5) transformar los intereses del interlocutor en una decisión final (toma de decisiones).

Junto con estos cinco principios para llevar a cabo una conversación de negocios, se sugiere recordar cinco recomendaciones importantes que son universales por naturaleza:

1) Estudia a tu oponente. Reúna la mayor cantidad de información posible sobre los intereses, objetivos e intenciones de su interlocutor. Comprender la posición del oponente le permite comprender mejor su comportamiento, predecir su reacción a ciertas propuestas de su lado y encontrar soluciones teniendo en cuenta los intereses del otro lado.

2) Comience con un paso positivo. Las concesiones tienden a conducir a la reciprocidad y, en última instancia, a un acuerdo.

3) Concéntrese en el problema, no en la persona. Concéntrese en los puntos críticos de la conversación, no cualidades personales interlocutor. Cuando la conversación se ponga difícil, no ataque a su oponente. Recuerda que no estás de acuerdo con sus ideas, sino que lo llevaste personalmente.

4) Esfuércese por encontrar soluciones mutuamente beneficiosas. Trate las oraciones originales como punto de partida.

5) Cree una atmósfera de confianza y comprensión. Los gerentes que negocian con frecuencia y con éxito son generalmente buenos oyentes; hacen muchas preguntas, articulan sus argumentos con claridad, rara vez se ponen a la defensiva y no usan palabras que puedan molestar al oponente (como “oferta generosa”, “precio justo”, “acuerdo razonable”).

3. CARACTERÍSTICAS DE UTILIZAR LAS HABILIDADES DE AUTOGESTIÓN

3.1 Características de la autogestión en países extranjeros

Una de las principales tareas de la autogestión es, en primer lugar, garantizar una adecuada cultura corporativa y armonía social por parte no solo del líder, sino también con la participación de cada colaborador de la organización. Algunos estudios señalan que el cumplimiento de esta tarea es solo el sueño de los dueños y los gerentes que representan sus intereses, y el juego paternalista en psicología. empleados sólo existe uno de los métodos de intensificación del trabajo: la presión directa o el liberalismo, al que el propietario ha recurrido desde tiempos inmemoriales en la lucha por sus intereses.

La relación entre los trabajadores asalariados y los empleadores, por un lado, y los trabajadores y los administradores, por el otro, a menudo se agrava. Al resolver cualquier problema de conflicto, cada lado intenta lastimar al otro tanto como sea posible. Junto a esto, surge una relación especial entre propietarios y administradores, si estos últimos no son propietarios. En la mente de los jefes de empresas extranjeras, domina la convicción: el beneficio actual: a cualquier precio, los números son más importantes que las personas.

Lograr la perfección interior gobierno corporativo y espontaneidad, incertidumbre, imprevisibilidad del entorno externo del entorno socioeconómico industrialmente países desarrollados están en contradicción objetiva, y esto ha sido confirmado una vez más por el ejemplo de las denominadas corporaciones ejemplares. Hasta ahora, las herramientas de gestión utilizadas en los Estados Unidos están empujando a los propietarios y gerentes al racionalismo, subestimando las innovaciones en sistemas de produccion.

La autogestión asume por parte de los líderes de la organización no solo la consecución del bienestar material de la empresa y los empleados, así como del propio directivo, sino también la facilitación del proceso de adaptación de los empleados a sus actividades, sus adaptación a las condiciones laborales y normas de conducta en la organización. Sin embargo, se encontró que la mayoría de los empresarios y gerentes eran incapaces de liberarse de la tiranía, el análisis excesivo y el racionalismo estrecho. EN Últimamente Los gerentes estadounidenses confiaban cada vez más en el alto valor de la imparcialidad analítica y la elegancia metodológica a expensas de la intuición basada en la experiencia. Un gerente profesional a menudo se ve a sí mismo como un juez que dice sí o no a las ideas que surgen. El alto ejecutivo cree que su trabajo es emitir juicios, vetar Idea Nueva, dado que supuestamente siempre es impráctico, es más probable que se formule un argumento negativo que que se presente uno constructivo.

Los gerentes japoneses y de Alemania Occidental están comenzando a eludir a sus contrapartes estadounidenses en profesionalismo, flexibilidad, iniciativa y determinación. Los estadounidenses se están quedando atrás porque están llenos de conocimientos innecesarios en las escuelas de negocios; los gerentes profesionales carecen de una perspectiva clara; los gerentes no se identifican con lo que hace su empresa; no muestran suficiente interés en sus empleados; Los altos directivos y su personal están atrapados en problemas analíticos y subestiman el impacto del entorno externo.

La autogestión implica identificarse a sí mismo como sintonizado para trabajar tanto en grupo como individualmente. En Occidente, como en Rusia, existe un sistema de agrupaciones de organizaciones empresariales, es decir, grupos cerrados. Sin embargo, en los países desarrollados, dicho grupo es un equipo muy unido.

Cuando una persona consigue un trabajo, es importante comprender si ve protección en el grupo o entra en él como un equipo de personas de ideas afines. Esto debe ser analizado por el líder para que no tenga un conflicto con el grupo. Entre las funciones más importantes de un gerente, destaca la capacidad de delegar claramente responsabilidades entre los empleados. En las organizaciones extranjeras, se puede notar una estructuración clara, formalización de tareas, una evaluación de cada empleado individual, la capacidad de identificar rápidamente a un individuo que hace algo mal o bien, ya que la base del trabajo es una tarea individual y una responsabilidad individual. Por tanto, el trabajo en grupo es más eficaz.

La autogestión eficaz es imposible sin que los empleados individuales asuman determinadas obligaciones y responsabilidades. Y este es un trabajo principalmente en interés del sistema, no en el suyo propio. Los estadounidenses tienen un deseo predominante de asumir responsabilidades. Es muy importante crear un entorno en el sistema en el que una persona irresponsable se sienta incómoda. El emprendedor, el que creó la empresa (y es imposible crearla, si no se asume la responsabilidad), sabe hacerlo, tiene experiencia práctica. Y su deber es ayudar a sus subordinados a aprender a crear. La mayor parte de la formación se lleva a cabo en el trabajo. Un líder normal pasa hasta el 40% de su tiempo trabajando con personas, entrenando a sus subordinados. Después de todo, la responsabilidad solo es posible cuando una persona está capacitada, es competente y no tiene miedo de tomar decisiones.

Uno de los indicadores sorprendentes del éxito de la administración y de toda la organización es la automotivación de los empleados: su capacidad en muchas situaciones difíciles y responsables para prescindir del refuerzo positivo externo durante mucho tiempo. A menudo, para estas personas, el principal incentivo es la autorrealización, correspondiente a su "mapa motivador", lo que significa un conjunto de prioridades personales para cada persona. Por un lado, puede ser conveniente para el líder: no necesita hacer esfuerzos importantes para una motivación adicional; pero, por otro lado, un empleado a menudo se vuelve mal administrado, especialmente con una pérdida parcial o total de interés en el trabajo, fácilmente deja la empresa en una situación en la que la autorrealización se vuelve imposible.

En la práctica de las empresas occidentales, existen algunas técnicas de gestión que contribuyen al desarrollo de las habilidades de automotivación en un empleado de tal forma que jugarán un papel positivo en su vida.

3.2 Autogestión en Rusia

Primero de todo en Práctica rusa es necesario decir la autogestión sobre el trabajo estructurado deficiente en el grupo; el gerente no siempre tiene las habilidades para programar de manera efectiva los deberes y funciones de cada empleado. Prevalece el temor de que alguien "monte una liebre" a expensas de los demás, aunque, en principio, a los rusos les gusta trabajar juntos. Además, el líder a menudo no pierde su tiempo delegando autoridad y funciones de trabajo a las personas que trabajan en el grupo. Prefiere "tirar" la tarea en grupo, como resultado de lo cual comienza un enfrentamiento, que, por supuesto, no da el efecto deseado, aunque el trabajo en grupo es hoy más efectivo que con cualquier otra organización de trabajo. Hablando de responsabilidad, el componente más importante de la autogestión efectiva, debe reconocerse que la participación en la gestión en Rusia se entiende como un estado de cosas en el que una persona intenta escalar y dar algunas sugerencias para declararse, sin la intención de asumir la responsabilidad de la implementación de al menos parte de ellos.

Los autores modernos, que publican varios manuales y libros de texto sobre autogestión, aconsejan cuidarse a sí mismo y con la condición de que la persona esté realmente interesada en esto, de lo contrario, simplemente perderá el tiempo. Se dan recomendaciones para mimarse con cosas agradables, como un baño, música agradable y consejos sobre deportes. Los expertos aconsejan organizar vacaciones de dos días (sanatorio, crucero por mar, esquí, etc.), pero en la actualidad estos consejos y sugerencias no se utilizan ampliamente en Rusia, entre las razones de esto está la falta de recursos financieros para un buen descanso, el Hábito de muchos líderes "Trabajar por el desgaste", que no está incluido en la práctica de la autogestión. Además, a menudo, incluso un breve descanso, los viajes, provocan una reacción negativa de los subordinados, los colegas. Debido a la incapacidad de muchos gerentes rusos para alternar trabajo y descanso, no tienen la fuerza para realizar actividad física, para el descanso activo, lo que sin duda tiene un efecto negativo en la salud de las personas.

Una persona no siempre es capaz de responder correctamente a los problemas que han surgido y encontrar una salida racional a una situación difícil. ¿Qué hace un trabajador ruso en caso de una situación difícil en una organización o en una empresa? Puede echarle la culpa a los demás y, por supuesto, a las circunstancias. Pero es necesario deshacerse de este autoengaño. Además, el empleado es bastante capaz de ignorar algunas tareas, pero la consecuencia de tal comportamiento, como muestra la práctica, es solo el agravamiento de la situación. No es ningún secreto que en condiciones de estrés, una persona recurre al alcohol como salvavidas, como panacea para todos los males. Pero no se siente mejor durante mucho tiempo. Entonces la situación parece aún más deprimente, lo que conduce al abuso de alcohol nuevamente. El resultado final es un círculo vicioso.

Además, es muy común que tal error subestime la dieta regular correcta. Cabe recordar que en algunos países orientales el proceso de comer es todo un ritual. Y el desayuno ocupa el lugar más importante en la dieta diaria. En nuestro país, a menudo se omite el desayuno, como resultado de lo cual la productividad del trabajo a lo largo del día disminuye constantemente, sin mencionar el hecho de que la incapacidad para organizar el proceso de una nutrición adecuada y nutritiva conduce a más problemas de salud.

A continuación, pasemos a uno de los indicadores más llamativos de la autogestión: la automotivación. Estudiar la motivación no es solo un tema de moda. Actualmente, el gerente proporciona trabajo: el empleado debe realizarlo y el gerente no está desconcertado por el interés en el desempeño adecuado de sus funciones por parte del subordinado. Ahora se requiere que las personas sean emprendedoras, rápidas de pensamiento, flexibilidad y es la automotivación la que se convierte en el instrumento del éxito.

Los motivos se pueden enumerar infinitamente, hay muchos de ellos:

Una persona está interesada en esto;

Esta es su autoexpresión;

Para una persona, este es un paso de crecimiento;

Así es como el empleado adquiere nueva experiencia, etc.

Pero la motivación y el incentivo son conceptos diferentes. Es la motivación que es la creación de motivaciones internas para el trabajo en los empleados (interés por el trabajo, necesidad de actividad laboral, vivencia de una sensación de satisfacción laboral). La estimulación es la motivación de los trabajadores para ser activos con la ayuda de factores externos (incentivos materiales y morales).

Existen muchas teorías diferentes de la motivación, estudiando cuál, el directivo utiliza los medios adecuados de motivación para trabajar, en función de las necesidades de las personas. Es dudoso que estos interesantes conceptos encuentren aplicación en la práctica rusa. ¿Tiene algún sentido explorar varias necesidades superiores e inferiores, analizar y comparar teorías y cómo aplicarlas en un entorno laboral, si se relacionan específicamente con la motivación y no con la estimulación? La motivación como tal está poco desarrollada en la mentalidad rusa. Es la satisfacción de las necesidades materiales lo que más a menudo pasa a primer plano al elegir un trabajo, al planificar una futura profesión. Para los jóvenes, también hay un lugar para ser el prestigio de la organización en la que pretenden trabajar, ganando las conexiones necesarias, ganando experiencia laboral. Y parece que no hace falta hablar de interés por el trabajo, de satisfacción laboral. La satisfacción viene dictada por el bienestar material, para alguien: una mayor promoción.

Cabe decir que muchas personas subestiman la importancia de un entorno laboral. La mayoría de ellos están inicialmente listos para trabajar en condiciones donde reina la mala voluntad, la competencia malsana, donde todos están para sí mismos, donde todos se preocupan solo por sí mismos y están listos para, en sentido figurado, pasar por alto por el bien de una carrera, o sustituir a otra persona en nombre del dinero y el aliento de los patrones. Todo esto parece frívolo en el contexto de la llegada de un sueldo sólido. Sin embargo, no pasa mucho tiempo y una persona se escapa de ese equipo. Después de todo, no se pueden ignorar las emociones y sentimientos de una persona, no se pueden descuidar.

En general, la autogestión rusa necesita desarrollo, formación de motivación, definición de objetivos claros de vida y trabajo que desempeñen un papel en la actividad laboral de alta calidad. Necesita aprender la automotivación, necesita aprender a establecer metas en el trabajo. La autorrealización profesional debe jugar un papel importante. Pero debido al hecho de que es suficiente un gran número de Los rusos no buscan encontrar un trabajo que se convierta en su favorito, muchas veces no tienen la oportunidad de encontrarlo, la autorrealización no es uno de los valores principales. Una rareza para un trabajador ruso es la satisfacción laboral tanto moral como materialmente.

Actualmente, el uso de la mano de obra de los trabajadores contratados conlleva grandes costos y problemas, por lo que la autogestión presupone una hábil gestión de los recursos humanos por parte del gerente. En nuestras empresas, firmas, instituciones, esta habilidad está limitada solo por la reducción completa de empleados y el traslado de las funciones de los empleados despedidos a especialistas que no tienen suficiente experiencia en la realización del trabajo asignado. Además, a menudo hay casos en los que a las personas no se les enseñan nuevas responsabilidades de la manera adecuada, lo que afecta la calidad trabajo común Organizaciones. Por lo tanto, en condiciones modernas una persona debe aprender rápidamente, debe aprender a adaptarse aceleradamente a las nuevas condiciones de trabajo, así como ser un especialista de amplio perfil.

En Occidente, una persona, al pasar de un entorno laboral a un entorno hogareño, deja todos los problemas laborales fuera de la puerta de su organización. Los gerentes rusos deben usar este comportamiento en la práctica, deben distinguir entre los problemas del hogar y del trabajo que deben resolverse.

La autogestión implica adaptarse al cambio. En Japón, una persona estudia anualmente varias innovaciones, mejora sus habilidades y conocimientos con un descanso del trabajo dentro de 1-3 meses. Además, la formación se realiza a expensas de la organización, es decir, aquí se trata de una inversión en una persona como recurso de producción. En nuestro país, no son tan frecuentes los mensajes sobre contratación, donde se brinda capacitación gratuita a un nuevo empleado. Por lo tanto, una persona debe motivarse para estudiar constantemente las ultimas tecnologias, técnicas, etc.

3.3 Prácticas prácticas de autogestión

Considerando y analizando bases teóricas autogestión, se debe reconocer que la base teórica es inseparable de la práctica, en ningún caso se deben menospreciar las técnicas y métodos prácticos. Actualmente, existen muchos métodos diferentes, pruebas, recomendaciones para el autodesarrollo y mejora de habilidades, habilidades, desarrollo de las cualidades necesarias para un gerente. Detengámonos en algunos de los más famosos.

Primero, la autogestión implica el desarrollo de la automotivación en una persona. Y uno de los trucos es reencuadrar. Reencuadrar es una técnica especial que le permite ver una situación, un hecho, una acción desde un ángulo de vista diferente que es inusual para una persona. En el ejemplo clásico, el optimista ve el vaso de agua medio lleno, mientras que el pesimista lo ve medio vacío. Sabiendo qué actitud es una prioridad para un empleado - positiva (esforzarse) o negativa (evitación) - es muy posible predecir parcialmente sus acciones en una situación dada. Con la ayuda de técnicas especiales, los gerentes pueden influir en la formación de una percepción positiva de la realidad en los subordinados, desarrollar su capacidad para ver el otro lado de los eventos.

El reencuadre puede basarse en varios principios:

Reformulación positiva de mensajes: “Te estamos dando un proyecto adicional para que puedas demostrar tu valía y tu capacidad para seguir creciendo” (en lugar de: “Obtienes una carga adicional por el mismo dinero”);

Revelar las ventajas de cualquier situación o de todas las cualidades de una persona, utilizando la palabra “pero” en las formulaciones: “Es lento, pero lo revisa todo cuidadosamente y no comete errores”;

Formulación de un hecho o situación en una serie favorable para la comparación: “Nuestro departamento está mucho menos cargado que el departamento de contabilidad”, “Ustedes están haciendo este trabajo más rápido ahora que hace tres meses”;

Usar contrastes con la palabra "o": "Es mejor si te prometo fondos necesarios, o diré sobre recursos reales que puedo garantizar? "

El uso del reencuadre de ninguna manera implica engaño: todos los hechos que caracterizan el otro lado de un evento, fenómeno o cualidad humana deben corresponder necesariamente a la realidad. Es deseable que los gerentes, al recomendar esta técnica a los empleados, también muestren sus beneficios para la automotivación.

La práctica muestra que las personas que lo usan con regularidad están mucho más satisfechas y felices, no solo en el trabajo, sino también en su vida personal.

El siguiente componente práctico de la autogestión son las habilidades para resolver problemas. "Solucionador de problemas" (traducido del inglés - "solucionador de problemas") es un concepto que significa una persona que, entre muchas opciones diferentes de acción, elige exactamente la que conduce a una solución exitosa de la tarea que tiene ante sí. Desafortunadamente, algunas personas prefieren crear la apariencia de acción, para evitar problemas o conflictos; en una situación crítica, comienzan a entrar en pánico o trasladar la responsabilidad a otros. Pero siempre se puede encontrar una salida a cualquier punto muerto. La tendencia de una persona hacia la resolución de problemas de forma independiente, activa y responsable es uno de los Cualidades esenciales necesario en los negocios, lo que permite al líder tener un alto grado de confianza en el subordinado. Este rasgo de personalidad motiva adicionalmente al propio empleado debido a la independencia para lograr el resultado. Para formar un modelo de comportamiento exitoso, el líder en el proceso de gestión y motivación puede tomar las siguientes acciones:

Delegar autoridad y responsabilidad a los subordinados y monitorear sus futuras actividades;

Inculcar en los empleados las habilidades necesarias para resolver problemas complejos y situaciones de conflicto;

Conociendo los motivos de cada empleado, "vincule" una solución independiente a los problemas emergentes a uno o más de ellos. Por ejemplo, para una persona, el elogio es un incentivo, por lo tanto, el líder necesita aprobar las acciones del empleado sobre todo cuando toma la iniciativa para resolver el problema. Si el motivador es un resultado, entonces es deseable vincular su logro con la búsqueda de una salida a una situación difícil; si te interesa, muestra cuán entretenida y variable es la forma de salir de los conflictos y tomar decisiones para superar los problemas;

Proporcione un algoritmo de acciones: cuando surja una situación difícil, informe al gerente al respecto, ofrezca opciones para salir de ella, analice la probabilidad de éxito de cada una de ellas y solo después de eso, averigüe la opinión del gerente. Este enfoque les enseña a los empleados a ser independientes y a formar un sentido de responsabilidad por el resultado de sus acciones. También les da la habilidad que necesitan absolutamente en los negocios: resolver problemas, no evitarlos.

Al resolver situaciones difíciles, el escenario principal, una guía para la acción, debe ser "mirar hacia el futuro". No tiene sentido hacer una pregunta sobre el pasado: "¿Quién tiene la culpa?"; es mucho más importante y productivo preguntarse: "¿Qué hacer?" Uno de los errores típicos de las personas en una situación difícil es un largo análisis del pasado. Sin embargo, es irreversible y al "flotar" en él, la persona tiene un sentimiento de desesperanza, la imposibilidad de cambiar algo en realidad. mejor lado... El pasado debe ser de interés solo en la medida en que pueda afectar el futuro: es importante no buscar la causa de las malas acciones del empleado y condenarlo por ello, sino dirigir todos los esfuerzos al análisis y mejora de la situación. , a la formación de tales circunstancias en las que no haya motivos para una mala acción y será imposible repetir el error.

A continuación, un punto muy importante: ¿cómo lidiar con la información negativa? La mayoría de nosotros nos enfrentamos a la negatividad, las dificultades y los problemas sin resolver todos los días. ¿Cómo puede manejar con éxito todo este flujo evitando el estrés? Existen varias reglas y técnicas que pueden aumentar su propia motivación y eficiencia.

1) En cualquier situación negativa, encuentre al menos tres consecuencias positivas para usted. Si una falta impide que una persona logre el éxito, entonces, reconociéndola en sí misma, debe buscar oportunidades para neutralizarla tanto como sea posible. Por ejemplo, si la actividad principal no requiere la sociabilidad obligatoria de una persona no comunicativa (como en el campo de las ventas), entonces puede comunicarse por correo electrónico, minimizando la interacción personal.

2) Desarrolle sus ventajas y neutralice sus desventajas, es decir Trate de modelar la situación de tal manera que no sean significativos en ella. Hay ideas generalmente aceptadas sobre los méritos y deméritos. Por ejemplo, los introvertidos se consideran poco comunicativos, y si esa persona percibe esta cualidad como un "defecto", entonces es necesario analizar si necesita tanto habilidades de comunicación o hace un gran trabajo sin ellas. Si puede lograr el éxito con su conjunto de habilidades existentes, entonces no tiene sentido lamentar su "imperfección". En otras palabras, las deficiencias no son las cualidades que comúnmente se consideran como tales, sino solo aquellas que realmente interfieren con una persona. Para el desarrollo de los méritos, por el contrario, es necesario construir con frecuencia situaciones en las que las cualidades positivas se manifiestan con especial claridad y claridad.

3) Determine el círculo de personas cuya opinión es importante para una persona (grupo de referencia). Recordando que nadie puede ofendernos sin nuestro consentimiento, es importante aprender a no reaccionar ante la opinión negativa de personas desconocidas, irrespetadas por nosotros o que tengan una actitud prejuiciosa hacia nosotros. Por ejemplo, si una persona está molesta por un comentario desagradable de un extraño en la calle sobre su apariencia, entonces necesita trabajar en la automotivación y una definición clara del grupo de referencia. No es razonable reaccionar dolorosamente y ofenderse por personas cuya evaluación no afecta nuestra vida de ninguna manera. Si una persona siente una actitud negativa hacia sí misma por parte de alguien que está incluido en su grupo de referencia, es posible que esté bajo la influencia de un manipulador y no es un hecho que una mayor comunicación con él sea beneficiosa.

4) Sea positivo al abordar un problema difícil. Existe la opinión de que los pensamientos son materiales, podemos programarnos para la buena o la mala suerte. Por ejemplo, un empleado que tiene éxito en ventas piensa así: “Puedo ofrecer al cliente algo que le dará la oportunidad de recibir beneficios para él (ganar dinero, mejorar la calidad de vida, etc.)”. Un vendedor débil piensa así: "Hay que distraer a una persona del negocio, aburrirla, tratar de obligarla a comprar algo que realmente no necesita". Al prepararse para negociar con un cliente en conflicto, una persona exitosa se dice a sí misma: "¡De todos modos lo ganaré a mi lado!" Un empleado que se programa a sí mismo para el fracaso tiene miedo (“Volverá a ser infeliz, empezará a ser grosero conmigo”), se compadece de sí mismo, busca serias deficiencias del cliente (“¡Todavía tiene que desarrollarse y desarrollarse!”). . Esta es la forma de pensar de las personas negativas y positivas. Necesita monitorearse constantemente, mantener una actitud positiva.

5) Modele un futuro exitoso. Uno de los factores más importantes en la vida y el éxito profesional es determinar los recursos disponibles. Esto no significa autoengaño, sino una evaluación honesta de las posibilidades reales internas y externas para lograr el éxito de lo concebido. Aquellos que practican el enfoque opuesto, justificando la imposibilidad de lograr objetivos, generalmente se convierten en perdedores. Por lo tanto, solo evaluando en detalle los medios disponibles para resolver problemas, es posible calcular los riesgos y también tratar de neutralizarlos.

CONCLUSIÓN

Resumiendo los resultados del estudio de la autogestión en las condiciones modernas, es necesario en primer lugar vincular el surgimiento de la autogestión como una nueva dirección en la gestión tradicional con la necesidad social de un uso y desarrollo más pleno de la creatividad del empleado. potencial.

La autogestión debe entenderse como un uso coherente y dirigido métodos efectivos, técnicas y tecnologías para la autorrealización y el autodesarrollo de un directivo, como un uso óptimo y racional del tiempo laboral y personal. Las principales funciones de la autogestión son el establecimiento de objetivos, la planificación, la toma de decisiones, la implementación y organización, el control, la información y la comunicación.

La mayoría de los conceptos de autogestión descritos y analizados se basan en la idea central, en torno a la cual se forma un sistema de métodos y técnicas para que una persona trabaje sobre sí misma para implementar esta idea. En el concepto de L. Seivert, esto le ahorra tiempo; en el concepto de M. Woodcock y D. Francis: la superación por parte del gerente de sus propias limitaciones; V. Karpichev esbozó los contornos de una especie de modelo interdisciplinario de autogestión, que tiene como soporte la totalidad de las ciencias humanas; El concepto de V. Andreev contiene un curso para el autodesarrollo de una personalidad creativa; en el concepto de A. Khrolenko - mejorar la cultura personal de la vida empresarial; en el enfoque de los alemanes B. y H. Schwalbe - el logro del éxito empresarial personal. Cada uno de los enfoques conceptuales, junto con los métodos de su implementación, puede ser utilizado para la autoevaluación y autodesarrollo de las cualidades comerciales del empleado, para que éste aumente su potencial comercial, lo que incrementará las posibilidades y perspectivas de avance exitoso en la carrera empresarial. Sin embargo, la autogestión de una carrera empresarial debe basarse en la comprensión de la esencia de la propia carrera empresarial, el conocimiento de los mecanismos socio-psicológicos de su implementación y, sobre todo, un mecanismo adaptativo y de desarrollo.

Entre los componentes que forman la base de una autogestión eficaz, cabe destacar especialmente: la autoestima, la capacidad de defenderse (esta habilidad se revela a través de la capacidad de decir "no" e insistir por sí mismo), perseverancia, lucha eficaz contra el estrés. Si sigue los consejos ofrecidos por K. Keenan, entonces una persona es bastante capaz de aprender a manejarse a sí misma y obtener buenos resultados en su trabajo.

El gerente moderno debe estar bien versado en qué métodos de relaciones con los subordinados son éticos y no éticos. Además del conocimiento del marco legal que rige el comportamiento de un gerente, el gerente está obligado a cumplir con estándares éticos que no están detallados en las leyes, pero que son obligatorios para establecer relaciones humanas normales en el equipo de trabajo. El factor humano es la condición más importante para mejorar la calidad de las decisiones tomadas, la efectividad y prosperidad de la organización, a pesar del acelerado ritmo de desarrollo. progreso científico y tecnológico... El desarrollo social y sociocultural, así como el desarrollo económico, plantean nuevas exigencias morales y éticas al gerente. En principio, cualquier persona culta, humana y educada debe cumplir con los requisitos morales de un gerente. Además, el líder tiene derecho a presentar a sus subordinados el comportamiento ético. Esto requiere la capacidad del gerente para educar al equipo, controlarlo por completo y ser un ejemplo vivo a seguir.

En cuanto a la responsabilidad social de un directivo, significa el cumplimiento por su organización de las obligaciones, normas y reglas establecidas con la sociedad, la voluntad de participar voluntariamente en la solución de los problemas sociales. Por supuesto, la responsabilidad social puede conllevar consecuencias poco claras, pérdida de competitividad, desviación del objetivo principal de la organización, es difícil en su implementación. Sin embargo, la actividad social eleva la autoridad de la organización a los ojos de la sociedad y otras organizaciones, es posible recibir beneficios estatales y otros beneficios. Sin embargo, los principales son las cualidades puramente humanas, la responsabilidad, el sentido del deber personal (moral), una actitud humana hacia las personas y la voluntad de asumir la responsabilidad de sus acciones.

Además, sobre el uso racional del tiempo de trabajo. Se recomienda elaborar una lista de tareas en el orden de su ejecución, abordar primero los asuntos más importantes y urgentes, no distraerse con momentos extraños en el proceso de realización de un asunto urgente, no "saltar" de una pregunta a otra. , delegar autoridad entre subordinados, optimizar el sistema de control, no desordenar los papeles y documentos de la mesa, dominar la técnica de lectura de alta velocidad, ahorrar tiempo en las reuniones.

Al organizar discursos, los expertos aconsejan al gerente que aprenda de manera inteligible, no vaga y, al mismo tiempo, es emocionante hablar de cosas difíciles y serias. También es necesario tener en cuenta el contingente de oyentes para el que está diseñada la actuación, para tener como objetivo el impacto en los pensamientos, sentimientos, deseos de los oyentes. Y, por supuesto, el gerente no puede prescindir de un excelente dominio de su voz y habla. Al responder a las preguntas de la audiencia, es muy importante mantener la buena voluntad para poder ganarse a la gente.

Al preparar una reunión, es necesario determinar su propósito, desarrollar una secuencia clara de preguntas, notificar a los participantes sobre la próxima reunión lo antes posible y realizarla en un ambiente cómodo.

Una conversación de negocios se basa en llamar la atención del interlocutor, en despertar el interés por él, enfocarse en la esencia del problema y buscar soluciones mutuamente beneficiosas. Y, por supuesto, la atmósfera de comprensión y confianza mutuas juega un papel importante.

En la parte práctica del trabajo, se lleva a cabo el análisis de la autogestión en el extranjero y en Rusia. Por supuesto, la autogestión de los países desarrollados resultó ser un orden de magnitud mayor que en Rusia. Pero el sistema de gestión extranjero también tiene deficiencias, en particular la tiranía de los administradores individuales, la obvia redundancia de algunos currículo en escuelas de negocios. Sin embargo, en los países occidentales, las personas tienen un mayor grado de responsabilidad, los directores compañías extranjeras Estructuran las tareas con más claridad que en Rusia, los empleados tienen una motivación más desarrollada, saben dejar los problemas laborales fuera de la empresa y no trasladarlos a un entorno familiar. La innovación y la formación en nuevas técnicas de la profesión son mucho más importantes que Sistema ruso administración. En general, la autogestión en nuestro país necesita desarrollo, elaboración, mejora.

Las prácticas de autogestión son numerosas. Este artículo describe el método de reencuadre, que implica colocar al empleado en una visión positiva del problema y así facilitar su solución. El método "solucionador de problemas" motiva a una persona a búsqueda activa resolver problemas de forma independiente y asumir la responsabilidad de la solución. En este caso, el líder está obligado a tener en cuenta las actitudes motivacionales de la persona, delegar autoridad y, si es necesario, dirigir los pensamientos del subordinado en la dirección correcta para resolver el problema. También se dan reglas y técnicas para ayudar a lidiar con una situación negativa. Primero, es la extracción de al menos mínimas consecuencias positivas de la situación; en segundo lugar, es necesario neutralizar sus defectos y desarrollar sus méritos; en tercer lugar, determinar qué opinión es la más importante y centrarse en el círculo de estas personas; en cuarto lugar, una actitud positiva es muy importante; y finalmente, crear un modelo para un futuro exitoso.

LISTA DE FUENTES UTILIZADAS

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3 Borodin, G.V. Psicología comunicacion de negocios: libro de texto / G.V. Borodin. - 3ª ed., Rev. - M.: INFRA-M, 2005 .-- 320 p.

4 Woodcock, M. Liberated manager: para la práctica principal / M. Woodcock, D. Francis: trad. De inglés VIRGINIA. Lviv; ed. L.I. Evenko. - M.: Delo, 2006 .-- 320 p.

5 Seyvert, L. Tu tiempo está en tus manos / L. Seyvert: trans. con él. L.N. Tsedilina; ed. SOBRE EL. Vrublevskaya. - M.: INFRA-M, 2005.- 268 p.

6 Ilyin, E.P. Motivación y motivos / E. P. Ilyin. - SPb.: Peter, 2007 .-- 512 p.

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8 Keenan, K. Autogestión / K. Keenan: trad. De inglés L.V. Kvasnitskaya; ed. NEVADA. Shulpina. - M.: Eksmo, 2006.- 80 p.

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10 Gestión y autogestión en el sistema de relaciones de mercado / F.N. Rusinov [y otros]. - M.: INFRA-M, 2005 .-- 450 p.

11 Mescon, M. Fundamentos de la administración / M. Mescon, M. Albert, H. Franklin: trad. De inglés A. I. Kravchenko; ed. L.I. Evenko. - M.: Delo, 2007 .-- 800 p.

12 Robbins, S.P. Gestión / S.P. Robins, M. Coulter: trad. De inglés O.V. Soportar; ed. EN. Gerchikova. - 7a ed., Rev. - M.: Editorial "Williams", 2007. - 880 p.: Ill.

13 Khrolenko, A.T. Autogestión / A.T. Khrolenko. - M.: Economía, 2005 .-- 250 p.

14 Schwalbe, B. Personalidad, carrera, éxito / B. Schwalbe, H. Schwalbe: trad. con él. L.N. Tsedilina; ed. V.V. Sholerov. - M.: Progreso, 2005 .-- 240 p.

15 Sheinov, V.P. Métodos prácticos de gestión: libro de texto. asignación / V.P. Sheinov. - M .: Amalfeya, 2005 .-- 160 p.

16 Shipunov, V.G. Fundamentos de la actividad gerencial: libro de texto. subsidio / V.G. Shipunov. - M.: Escuela superior., 2006.- 275 p.

1.1 Definición, objetivos y funciones de la autogestión

¿Qué es la autogestión?

La autogestión es el uso consistente y específico de métodos de trabajo probados en la práctica diaria para hacer un uso óptimo y significativo de su tiempo.

El objetivo principal de la autogestión es aprovechar al máximo tus propias capacidades, gestionar conscientemente el curso de tu vida (autodeterminación) y superar las circunstancias externas tanto en el trabajo como en tu vida personal Seivert L. Tu tiempo está en tus manos . M .: Interexpert, INFRA-M, 1995. С10. ...

Como la mayoría de las ciencias, el arte de administrarse a uno mismo, así como a los demás, debe aprenderse. Quien no aprenda a controlarse a sí mismo, no podrá controlar a los demás, dice la sabiduría antigua. ¿Cómo puedes entender bien a los demás si no te entiendes a ti mismo? Por lo tanto, en primer lugar, una persona debe conocerse a sí misma. Hay dos formas de conocerte a ti mismo: una es externa y la otra es interna. El camino externo tiene como objetivo desarrollar y mejorar medios externos como la inteligencia y las habilidades. El camino interior se centra en el desarrollo y mejora de esa parte del ser humano, que se llama alma. "Busca primero el reino de Dios, y todos los demás te serán añadidos". Estos caminos son completamente diferentes y conducen a resultados completamente diferentes. Son diametralmente opuestos.

Toda persona en general, y especialmente quien se prepara para el trabajo de un organizador-gerente, o ya lo es, en primer lugar, necesita poder convertir una situación para la cual el desorden de acciones causado por circunstancias externas es típico en una situación de tareas dirigidas y factibles. Incluso cuando diferentes tareas recaen sobre usted desde todos los lados y el trabajo es francamente abrumador, es posible, gracias a una planificación constante del tiempo y el uso de métodos de organización científica del trabajo, para llevar a cabo mejor sus actividades, asignando todos los días una reserva de tiempo (incluido el tiempo libre) para funciones de liderazgo.

L. Seivert recuerda con razón que es necesario mejorar su vida por sí mismo. "Cámbiate a ti mismo, y cambiarás el mundo que te rodea". En lugar de cambiar las circunstancias que ya no podemos cambiar, debemos cambiar nuestra actitud hacia ellas.

L. Seivert da recomendaciones prácticas para aquellos que quieren mejorar su desempeño directo de las funciones de un gerente, permanecer menos en el trabajo, realizar de manera más eficiente las tareas asignadas con menos tiempo, prevenir el estrés, mejorar sus habilidades. Propone controlar lo que a todos nos falta muchas veces - el tiempo - mediante la elaboración de planes de trabajo, donde a cada tipo de actividad hay que darle un lugar, indicando un intervalo de tiempo, es decir, determinando con qué proporción de tiempo libre se puede aprender a controlarse y controlar la realización de las tareas diarias.

La solución diaria de varios tipos de tareas y problemas se puede representar en forma de varias funciones que están en cierta interdependencia entre sí y, por regla general, se llevan a cabo en una determinada secuencia. El proceso de autogestión en cuanto a la secuencia de ejecución de funciones específicas comprende seis fases:

establecimiento de metas - análisis y formación de metas personales;

planificación - desarrollo de planes y opciones alternativas para sus actividades;

tomar decisiones sobre casos específicos;

organización e implementación: elaboración de una rutina diaria y organización de un proceso de trabajo personal para implementar las tareas asignadas;

control: autocontrol y control total (si es necesario, ajuste de objetivos);

La información y la comunicación es una fase inherente en cierta medida a todas las funciones, ya que tanto la comunicación como el intercambio de información son necesarios en todas las fases de la autogestión.

Las funciones individuales no necesariamente se suceden estrictamente entre sí, pero pueden estar entrelazadas.

1.2 Fundamentos y metodologías de planificación y toma de decisiones

Existen varias técnicas para programar el tiempo y tomar decisiones. Echemos un vistazo a algunos de ellos.

El método de los Alpes incluye cinco etapas:

Redacción de tareas del día.

Estimación de la duración de las acciones.

Reserva de tiempo "en reserva".

Toma de decisiones sobre prioridades, reducciones y delegaciones (delegación).

Control posterior - transferencia del decreto Seivert L. inconcluso. Op. Pág. 91.

Llevar un diario de tiempo, que es al mismo tiempo un calendario de notas, un diario personal, un cuaderno, una herramienta de planificación, un libro de referencia, un libro de suscripción, un índice de ideas y una herramienta de control.

La aplicación del principio de Pareto (ratio 80: 20) es que si se consideran todas las funciones del trabajo desde el punto de vista de su eficacia, resulta que el 80% de los resultados finales se consiguen en el 20% del tiempo invertido, mientras que el 20% restante del total "absorbe" el 80% del tiempo de trabajo Zayvert L. Decreto. Op. Pág. 111.

La priorización con análisis ABC implica tres patrones:

Debe tenerse en cuenta que la priorización es una regla importante del trabajo técnico eficaz. Debe comprender que no se puede hacer todo y no es necesario hacer todo. Siempre debes comenzar con las cosas más importantes.

Análisis de Eisenhower

De acuerdo con esta regla, se establecen de acuerdo con criterios tales como la urgencia e importancia del caso.

Dependiendo del grado de urgencia e importancia de la tarea, existen cuatro posibilidades para su evaluación y (como resultado) implementación:

asuntos urgentes / importantes. Deben tomarse inmediatamente y llevarse a cabo por sí mismos.

Asuntos urgentes / menos importantes.

Tareas menos urgentes / importantes. No es necesario realizarlos con urgencia. Pero debe asegurarse de que no se vuelvan urgentes.

Tareas menos urgentes / menos importantes Decreto L. Zayvert. Op. Pág. 118.

Los aspectos considerados de la autogestión, por su naturaleza, tienen un enfoque racionalista o el llamado enfoque occidental, que desarrolla las habilidades y la fuerza de la mente.

Las tareas de autogestión también tienen en cuenta un factor de la actividad humana como el biológico, que incluye el concepto del ritmo natural de trabajo individualmente para cada persona y el concepto de biorritmos.

El desempeño de cada persona está sujeto a ciertas fluctuaciones que ocurren dentro del ritmo natural. Suelen hablar del "hombre de la mañana" o "alondra" y del "hombre de la tarde" o "búho". Llegan a su punto máximo en diferentes momentos del día. Cada uno de nosotros puede adaptarse a estas fluctuaciones en nuestro desempeño. Necesita estudiar sus habilidades y utilizar estos patrones en su rutina diaria.

Tres corrientes diferentes de energía están presentes y actúan en la vida de cada persona:

ritmo físico (afecta la fuerza física y la fuerza de voluntad);

ritmo mental (determina la dinámica de los sentimientos, estados de ánimo, fuerzas creativas);

ritmo intelectual (afecta la capacidad mental).

Dado que la duración de los períodos individuales es diferente (23, 28 y 33 días), cada persona siempre tiene combinaciones diferentes y en constante cambio de características del estado físico, psicológico e intelectual.

Tener en cuenta su estado biorrítmico individual le permite mejorar el rendimiento, teniéndolo en cuenta a la hora de elaborar planes de trabajo.

1.3 Técnicas de arte de gestión

El arte de la gestión, como cualquier otro tipo de creatividad, se basa necesariamente en el talento, la originalidad y la identidad del individuo. El talento de un líder se manifiesta en su personalidad brillante, no estándar, en su forma especial de pensar y perspectiva amplia. Pero cualquier influencia de una persona sobre otra debe llevarse a cabo con un objetivo humano, con una comprensión completa de la fuerza de la habilidad y la responsabilidad de uno por sus acciones ante la sociedad, ya sean técnicas marciales de combate cuerpo a cuerpo, hipnosis o métodos. del arte de la gestión. Influir en una persona con el poder de su habilidad y habilidad perfeccionada puede resultar irreparablemente inmoral, aunque en la vida cotidiana siempre intentamos influir en el comportamiento de las personas que nos rodean por cualquier medio a nuestro alcance.

Los métodos del arte de la gestión son universales, es decir, son adecuados para su uso en diversas situaciones, desde hablar en público hasta el nivel de las relaciones interpersonales. El éxito de cualquier contacto verbal, verbal siempre depende de muchos factores psicológicos complejos e interrelacionados, de quién, cuándo y cómo es más razonable presentar sus argumentos, recordando constantemente el objetivo final del diálogo y dirigiéndolo en la dirección correcta.

Método de Sócrates

Los grandes pensadores de la antigua Grecia hicieron una contribución inestimable a la civilización mundial, entre los que no se desvanece Sócrates (c. 469-399 aC), el Maestro y Ciudadano, creador de la famosa escuela ateniense de filosofía y retórica. Los fundamentos de las enseñanzas de Sócrates, que básicamente no escribió nada, se conocen solo por los escritos de sus numerosos estudiantes: Platón, Aristipo, Antístenes, Euclides y, más tarde, Aristóteles. Platón respetaba tanto a su maestro que lo destacó como el personaje principal de todos sus diálogos filosóficos. Sócrates formuló tareas de cognición superdifíciles: conócete a ti mismo y aprende el arte de vivir, dio definiciones a conceptos éticos como el coraje, el valor, la justicia, comparó su investigación con el "arte de una partera", confirmó una actitud crítica hacia las declaraciones dogmáticas. llamado "ironía socrática" ... Investigando los problemas de la comunicación humana, Sócrates prestó especial atención al diálogo. El diálogo se desarrolla en el contacto verbal directo, en la comunicación y es una búsqueda interactiva de la verdad, el arte del razonamiento y la prueba.

En la retórica moderna, en el arte de persuadir, uno de los métodos para llevar a cabo un diálogo, llamado método socrático, que ha demostrado repetidamente su dominio de las disputas y disputas, goza de una merecida fama. Su método de conducir un diálogo se basó en una brillante habilidad para construir una cadena lógica de inferencias de tal manera que su oponente se vio obligado a estar de acuerdo con cada argumento en cualquier etapa del diálogo, es decir, a responder "sí, sí, sí "en cada posición de la construcción lógica de Sócrates. En estas disputas, Sócrates, habiendo convencido a su oponente, podía probar en broma la corrección del razonamiento tanto del lado suyo como del opuesto, aunque constantemente enfatizaba que cualquier habilidad, si no se basa en la justicia y la virtud, es engaño, no sabiduría.

La fisiología moderna ha encontrado una interesante confirmación de la razonabilidad de los métodos de Sócrates y los estudiantes de su escuela. Resulta que el oponente, preparado para la disputa y muy cauteloso, incluso agresivo, coincidiendo al comienzo del diálogo con los pensamientos completamente obvios de Sócrates, se calmó, su emoción disminuyó, su ritmo cardíaco volvió a la normalidad, su voluntad se debilitó. , al igual que la capacidad de argumentar a primera vista con verdades obvias ... Como resultado, ganó el concepto lógico hábilmente construido de Sócrates.

Método de tres rondas

El arte de la gestión recomienda otro método de diálogo, más precisamente, una forma de convencer a tu oponente de que tu propuesta es correcta y razonable. Esta técnica se puede llamar condicionalmente el método de tres rondas, ya que el modelo de diálogo se construye con mayor frecuencia a partir de tres partes (también es posible un algoritmo más complejo de este método). En la primera parte del diálogo (primera ronda), esboza brevemente la esencia del problema o situación, estando de acuerdo con los argumentos de su, digamos, líder y provocando así sus reacciones positivas (¡el método socrático!). En la segunda ronda, da varias soluciones alternativas al problema, mencionando, incluida la suya, la deseada. Y en la tercera ronda, cuando el propio oponente se da cuenta de que la opción que mencionaste discretamente es la mejor, debes estar de acuerdo con él.

Este método también es eficaz en situaciones fundamentalmente diferentes, cuando es utilizado por la cabeza. Por ejemplo, necesita lograr la implementación de eventos importantes pero impopulares en el equipo. Puede mantener una reunión con los jefes de las divisiones estructurales, puede preparar un orden apropiado y obligar al equipo a llevar a cabo las medidas necesarias, pero no se pueden evitar los sentimientos secretos de la oposición y tal vez la crítica directa al jefe. Pero puede ir al revés: invitar a dos o tres destacados especialistas, cuya opinión el equipo escucha especialmente, e instruirlos, profesionales experimentados y respetados (¡esto se enfatiza especialmente!), Para preparar una solución al problema que ha surgido en un marco de tiempo claramente definido. Es importante coincidir con las valoraciones de los expertos sobre la importancia del problema y las opciones preliminares para su solución. Habiendo reunido nuevamente, habiendo escuchado y aprobado básicamente las propuestas de los especialistas, haga discretamente sus propios ajustes fundamentales (en este caso, la segunda ronda es especialmente difícil desde el punto de vista de la producción, pero siempre es más fácil convencer a dos o tres personas que todo el equipo). Y, finalmente, la tercera ronda: se realiza una reunión en la que el especialista que lidera el grupo informa sobre las actividades desarrolladas y tras discusión y crítica (¡a la dirección, por supuesto, del ponente!), El líder coincide con su opinión.

Los intentos de lograr lo que quieres sin razonar lo suficiente sobre tu posición y la racionalidad de la opción propuesta, sin antes poner a tu oponente en un tono favorable de la conversación, rara vez dan un resultado positivo. El ámbito de la comunicación dialógica es sumamente extenso, desde la conversación habitual entre dos personas, padre e hijo, líder y subordinado, hasta la discusión científica y las polémicas diplomáticas. A menudo, un diálogo uno a uno entre los líderes estatales puede resolver los problemas más difíciles con más éxito que las largas negociaciones diplomáticas.

Método Stirlitz

Una de las herramientas de gestión más complejas y controvertidas es la decisión de gestión. Se basa en el desarrollo bien fundamentado de un documento directivo que organiza y estimula las actividades conjuntas de los miembros del equipo. La mayoría de las veces, se desarrollan soluciones operativas que brindan tareas tácticas de gestión privada: plazos, cambios en la tecnología, problemas de personal, etc. Las decisiones estratégicas requieren estudios creativos más profundos, que a menudo se relacionan con cambios estructurales, problemas de reestructuración del curso habitual de producción y son constantemente acompañado de reacciones negativas partidarios de las formas y métodos de trabajo establecidos y aprobados. Se puede esperar resistencia a la innovación gerencial no solo de la base, sino a veces también de los líderes de alto nivel que están celosos de las ideas creativas que no les pertenecen. Incluso los especialistas experimentados que conocen los métodos de gestión y las polémicas comerciales no siempre logran defender su idea, convencer a los oponentes de que tienen razón y, a veces, hay que buscar soluciones alternativas no estándar.

No es fácil implementar una técnica que te permita imponer, "empujar" tu idea, tu plan a un líder o equipo superior, convencionalmente llamado el "método Stirlitz" (después del nombre del héroe de una película popular, donde este El método se demuestra claramente en la conversación de "nuestro" superhombre intelectual Stirlitz con "muy malo", pero inteligente - ¡un caso raro en nuestro cine! - el oponente, su jefe Schellenberg). La esencia de este método: durante una conversación privada o en una reunión, es necesario que, entre otras soluciones, de manera discreta, como casualmente, mencionen su idea y la “olviden” de inmediato. Si su jefe es inteligente, inmediatamente apreciará la razonabilidad de su pensamiento y luego, habiéndolo pensado, ofrecerá esta idea como propia, ampliándola significativamente, clarificándola y concretizándola. Es natural que una persona confíe en más ideas que nacen en su propia cabeza que en las de los demás. De hecho, la mayoría de las veces es importante que logres tu objetivo, ¡y no complacer el orgullo del autor! Este método es intuitivamente bien conocido y brillantemente utilizado por muchas esposas inteligentes: después de repetidas y delicadas insinuaciones, suspiros y supuestas dudas, se pronuncia la deseada frase final: "Bueno, que sea como tú, mi inteligente, dijiste ..." Otra versión de este El método es bien conocido por los funcionarios con experiencia: a menudo es mejor no ofrecer una decisión de gestión que sea razonable, en su opinión, o beneficiosa para usted, a la dirección, sino prepararla entre otros puntos del trabajo. plan. Como resultado de un juego burocrático tan simple, pronto recibirá un plan de trabajo aprobado, en el que habrá un orden estricto para preparar la solución que necesita en tal y cual momento.

Método "rana en crema agria"

La vida no se detiene, el mundo que nos rodea está en continuo desarrollo dialéctico. El progreso social no tiene un carácter lineal, la línea ascendente del desarrollo de la sociedad es el resultado de la interacción de varios procesos, y entre ellos el papel decisivo de la actividad intencionada de las personas. Todos los aspectos de la vida de la sociedad, desde las actividades sociales y productivas hasta las relaciones familiares, son el escenario de búsquedas incesantes y persistentes, improvisaciones, accidentes, errores y descubrimientos, porque una persona está obligada a buscar formas de adaptarse a un entorno cambiante.

A veces lo inesperado irrumpe en el curso de la vida y rompe los estereotipos habituales: complicaciones en el trabajo, una enfermedad grave, fricciones en la familia. Una persona comienza a buscar una salida a una situación extrema, se apresura con ansiedad, intenta una y otra vez sin éxito seguir los métodos habituales, comete nuevos errores o se congela en una apatía desesperada. Esta situación está bien ilustrada por un experimento bien conocido: se colocaron abejas y moscas en una botella colocada horizontalmente. Las abejas supuestamente sabias comenzaron a golpear persistentemente contra el vidrio en una búsqueda desesperada de una salida hasta que quedaron completamente exhaustas y estúpidas moscas se precipitaron caóticamente en una botella y después de unos minutos escaparon. En una situación difícil y extraordinaria, rara vez es posible resolver problemas utilizando métodos tradicionales, debe buscar métodos nuevos y no triviales, aunque el método de prueba y error caótico no siempre conduce al objetivo deseado (las moscas son muy ¡afortunado!).

En una familia rica y próspera, durante muchos años de vida juntos, la esposa confía completamente en el fuerte apego de su esposo a ella y a los hijos, deja de cuidar su apariencia, se vuelve segura de sí misma, gruñona y descuidada. Después de interminables aclaraciones sobre las relaciones con un cónyuge infeliz, discusiones sobre la situación con una madre sabia, pero no siempre objetiva, consejos telefónicos de amigos íntimos (por desgracia, las novias a menudo fingen mostrar compasión, pero en realidad lo evitan con cuidado), la esposa lo hace. no siempre se toma la decisión correcta o se hace tarde. Incluso hay un término - "efecto pollo": el pollo decide cruzar la calle en el último momento, ¡cuando la situación ya es muy peligrosa! Cuando ocurre una situación de crisis, las personas a menudo tienen un sentimiento de fatalidad, impotencia, se desaniman y su voluntad se paraliza. A veces, el conocido "efecto del culo de Buridan" se desarrolla firmemente en una persona, cuando las dudas interminables, la indecisión, la incapacidad para tomar una decisión conducen al trauma mental más severo. En este caso, el colapso es inevitable. Aquí conviene recordar la parábola de dos ranas atrapadas en una jarra de crema agria. Uno de ellos, considerando desesperada la situación, dejó de luchar y murió. La otra siguió luchando hasta el final, trató de saltar de la jarra, trabajó desesperadamente con sus patas, sacó la mantequilla de la crema agria y finalmente pudo salir.

Delegación de autoridad

La delegación es la transferencia de tareas y poderes, quien acepta los poderes se responsabiliza de ellos. Los poderes están limitados por planes, reglas y directivas verbales. La autoridad lineal es el derecho a utilizar los recursos de una organización para llevar a cabo tareas delegadas. La autoridad lineal da como resultado una cadena de mando. Los poderes del personal (hardware) ayudan a las organizaciones a utilizar especialistas sin violar el principio de gestión unipersonal. Incluye poderes consultivos, aprobaciones obligatorias, poderes concurrentes y funcionales. La delegación es efectiva si el alcance de la autoridad coincide con la responsabilidad delegada. Factores positivos:

* La delegación libera a los gerentes de realizar operaciones de rutina inusuales, lo que libera tiempo para resolver problemas más importantes.

* es una forma específica de desarrollo profesional y una forma de utilizar sus habilidades y experiencia.

* tiene un efecto positivo en la motivación, contribuye a la divulgación de habilidades, la manifestación de iniciativa e independencia.

2. Autogestión: metodología y práctica

La génesis de la autogestión

Hay tres etapas en el desarrollo de la autogestión:

el primero está asociado a la experiencia de individuos que, por ensayo y error, probaron la efectividad de diversas técnicas en la técnica del trabajo personal. Desde la antigüedad, continúa hasta el día de hoy en la vida de cada persona.

el segundo está obligado a la división del trabajo en este ámbito. La especialización resultante ha propiciado el desarrollo de habilidades como el entrenamiento de la memoria, la lectura racional, etc. Hoy, la división del trabajo en la autogestión continúa profundizándose. Junto a los apartados ya tradicionales (conversación telefónica de negocios, etc.), se proponen desarrollos como el manejo de las emociones, el arte de escuchar a un interlocutor, etc. Los avances en las ciencias técnicas y humanitarias indudablemente influyeron en esta etapa de desarrollo de la autogestión. administración;

el tercero se debe a la sistematización del conocimiento en la técnica del trabajo personal. Consiste en determinar los departamentos necesarios de esta ciencia y construir un todo interconectado a partir de ellos. Quizás una de las primeras obras de este tipo sea el libro del reconocido clásico de la gestión Peter Drucker "The Effective Manager".

Prestemos atención a las posibilidades de la tercera etapa, que aún no se han divulgado suficientemente.

"Autogestión enriquecida"

Con base en el enfoque sistemático, se deben destacar los principales subsistemas que pueden revelar sus funciones principales. Teniendo esto en cuenta, este modelo (simplificado) de una persona incluirá cinco componentes: físico (PF), moral (CH), psicológico (PE), racional (HR) y creativo (CT).

La autogestión es la capacidad de gestionar cada uno de los cinco subsistemas enumerados y su personalidad integral.

Desde el punto de vista del enfoque situacional, puedes manejarte de diferentes formas, aplicando diferentes métodos, o de otro modo sistema de control. Destaquemos cinco sistemas de autogestión: autorregulación, análisis, adaptación, racionalización y desarrollo de la personalidad.

Es conveniente presentar la estructura del concepto propuesto de autogestión en forma de tabla si los subsistemas humanos nombrados se identifican a lo largo de un eje y los sistemas de control a lo largo del otro. La tabla que figura en el apéndice (tabla 1) proporciona explicaciones y ejemplos para uno de los subsistemas humanos: el "hombre creativo" (CT), así como para el individuo en su conjunto.

3. Razones de la falta de tiempo

Para utilizar el tiempo de trabajo de forma eficaz, primero debe saber en qué se gasta y por qué no es suficiente. Las razones por las que no se dispone de tiempo están estrechamente relacionadas. Por ejemplo, si un gerente no planifica su jornada laboral, no organiza su trabajo, no tiene suficiente tiempo. Por el contrario, si el gerente no tiene suficiente tiempo, entonces tiene prisa, no planifica su día, se agarra a todas las cosas en una fila, tratando de completar todo de una vez. Puede salir de este círculo vicioso solo comenzando a planificar su tiempo, y para ello necesita averiguar en qué tiempo se dedica e identificar las principales razones de la falta de tiempo.

Las razones de la falta de tiempo son las siguientes:

1 Prisa constante. En un estado de prisa constante, el líder no tiene tiempo para concentrarse en la tarea que está realizando en ese momento. Sigue el camino que primero le vino a la mente, en lugar de pensar en otras formas, posiblemente más racionales, de resolver este problema.

2 Falta de una distribución clara del trabajo según el grado de importancia. Al mismo tiempo, el líder comienza a lidiar con los asuntos más fáciles y agradables, no tan importantes. Como resultado, no tiene tiempo suficiente para resolver tareas clave y prometedoras.

3 Mejoramiento permanente del hogar. El trabajo de un directivo pertenece en cierta medida a la actividad intelectual, por lo que es difícil dividir los procesos mentales asociados a esta actividad en los que se llevan a cabo durante el tiempo laboral y el tiempo libre. Esto conduce a la penetración del tiempo de trabajo en tiempo libre. Al mismo tiempo, el líder no tiene tiempo para descansar, lo que afecta su desempeño y salud.

4 Una gran cantidad de asuntos rutinarios, a menudo urgentes, en los que se necesita mucho tiempo para trabajar.

5 “Ladrones del tiempo” - imprevistos y debido a una planificación insuficiente del caso. Los mayores ladrones de tiempo son las llamadas telefónicas, los visitantes no invitados, cosas que un gerente asume porque no puede rechazar una solicitud. Todo esto lleva mucho tiempo y distrae de las cosas realmente importantes.

6 Molestia. Este es el resultado de una mala organización del día, y también depende en ocasiones de la impulsividad y las características de la persona.

7 Débil motivación laboral. La consecuencia es una baja productividad, lo que genera una falta crónica de tiempo.

3.1 Análisis del uso del tiempo de trabajo

Para asignar el tiempo correctamente, necesita saber exactamente cómo se gasta en la realidad. El análisis del uso del tiempo ayudará a identificar las pérdidas de tiempo, para mostrar las fortalezas y debilidades del estilo de trabajo practicado. Dicho análisis es simplemente necesario, si no se sabe en qué tiempo se dedica, no se sabe cuánto tiempo se tarda en completar determinadas tareas, no se sabe qué factores estimulan o limitan el desempeño.

Para analizar el problema, necesita un seguimiento del tiempo confiable. La forma más eficaz de realizar un seguimiento del tiempo es llevar registros. El tiempo empleado se puede tener en cuenta en las tablas:

Tabla 1. Análisis de actividades y tiempo dedicado

Cuadro 2. Ficha "Interferencias diurnas"

Es más recomendable mantener registros en el proceso de trabajo, porque hacer esto por la noche podría faltar algo. El nivel de detalle de los registros debe ser tal que sea posible juzgar la importancia y la necesidad de cada tipo de trabajo. Para obtener la imagen más objetiva, debe tomar notas dentro de una semana (o más, si es necesario). Si el negocio es estacional, dicho análisis debe realizarse teniendo en cuenta la época del año. En la hoja ... es necesario registrar no solo los obstáculos externos, sino también los casos en que el propio líder fue el iniciador de la interrupción de la jornada laboral.

Es necesario identificar los puntos fuertes del uso del tiempo de trabajo y aplicarlos en el trabajo diario. Sin embargo, para las debilidades, es necesario desarrollar una estrategia para superarlas. En primer lugar, cada puesto de trabajo debe analizarse mediante las siguientes preguntas:

¿Era necesario el trabajo? (si más del 10% del tiempo de trabajo se dedicó a trabajos innecesarios, esto indica problemas con la delegación y la priorización)

¿Se justificó la inversión de tiempo? (si más del 10% del tiempo de trabajo estuvo compuesto por casos, el tiempo dedicado al cual no está justificado, debe analizar las razones por las que se dedicó demasiado tiempo e intentar tenerlas en cuenta en trabajos futuros)

¿Fue aconsejable hacer el trabajo? (si más del 10% del tiempo de trabajo se dedicó a tareas, cuya implementación no fue práctica, entonces debe prestar atención a la planificación, organización y autorrealización)

¿Hubo un marco de tiempo deliberado para el trabajo? (si más del 10% del tiempo de trabajo se dedicó a tareas, cuyo intervalo de tiempo se determinó espontáneamente, entonces hay problemas con la planificación de las horas de trabajo).

Una vez identificados los momentos críticos, los malos hábitos, los errores más comunes en el estilo de trabajo, las llamadas pérdidas de tiempo, es necesario determinar sus causas y desarrollar las medidas para eliminarlas más adecuadas para un determinado negocio y un determinado gerente.

Fortalezas:

clasificar el correo (esto es más racional que responder todas las cartas a la vez)

no las cosas más importantes (responder cartas) - al final del día, cuando no queda tiempo para tareas importantes y que requieren mucho tiempo

el gerente estuvo comprometido en cada caso por un tiempo determinado, sin mezclarlo con otros

todo el trabajo realizado ese día fue necesario

interferencia, que es deseable, si no eliminar, luego minimizar, tomó relativamente poco tiempo

Lados débiles:

el intervalo de tiempo para realizar varias tareas se determinó de manera espontánea (si se hubiera determinado de antemano, es posible que la preparación de documentos y la reunión tomaran menos tiempo)

Los retrasos inesperados en los viajes se pueden utilizar para preparar un informe o un plan para el día siguiente.

4. Implementación y organización

Implica la elaboración de una rutina diaria y la organización del proceso de trabajo con el fin de alcanzar los objetivos marcados. La organización de su jornada laboral debe cumplir con el principio básico: "El trabajo debe obedecerme, y no al revés". Hay 23 reglas que se pueden dividir en 3 grupos: reglas para el comienzo del día, la parte principal del día y el final del día.

Reglas de inicio del día:

comience el día con un estado de ánimo positivo;

empezar a trabajar, si es posible, al mismo tiempo;

volver a comprobar el plan diario elaborado el día anterior

primero - tareas clave;

empezar sin balancearse;

acordar un plan diario con el secretario (él trabajará de manera más eficiente y podrá proteger al gerente de interferencias innecesarias);

por la mañana para hacer cosas complejas e importantes, porque entonces el gerente suele estar ocupado con asuntos de actualidad;

Parte principal de las reglas del día:

Buena preparación para el trabajo;

Influir en la fijación de plazos en su propio interés;

10) Vuelva a verificar todas las promociones en términos de su necesidad;

11) Rechazar problemas urgentes adicionales que surjan;

12) Evite acciones impulsivas no planificadas;

13) Haga una pausa oportuna y mantenga un ritmo mesurado;

14) Realizar pequeñas tareas homogéneas en serie (mientras que la capacitación se realiza una sola vez y por un tiempo determinado el gerente se dedica a actividades homogéneas; debido a la continuidad y concentración del proceso, se ahorra tiempo);

15) Complete racionalmente lo que comenzó (la distracción y el posterior regreso al trabajo lleva algún tiempo, por lo que el trabajo que ha comenzado debe completarse o interrumpirse en un lugar apropiado)

16) Utilice franjas horarias no planificadas para actividades preparatorias o de rutina;

17) Trabajar de manera contracíclica (es decir, al comienzo del día es aconsejable ocuparse de las tareas más importantes, y en un período más agitado, las cosas menos importantes);

18) Reserve una hora tranquila;

19) Control de tiempos y planes;

Reglas de fin de jornada laboral:

20) Completar la pequeña empresa iniciada;

21) Seguimiento de resultados y autocontrol;

22) Planifique para el día siguiente;

23) Cada día debe tener su propio clímax.

Además de estas reglas, también es importante mantener un ritmo diario natural.

Diferentes personas tienen diferentes psicologías y cuerpos. Como resultado, la capacidad de trabajo de las personas es diferente en diferentes períodos de tiempo. Algunas personas son más productivas por la mañana, otras por la tarde y otras por la noche. Pero al mismo tiempo, no se puede decir que algunos de ellos funcionen mejor, mientras que otros son peores. Es solo que el pico de rendimiento de estas personas cae en diferentes períodos del día. Los valores absolutos del pico y la disminución de la productividad difieren individualmente, pero lo que es igual para todas las personas son las fluctuaciones rítmicas relativas. Todo esto hay que tenerlo en cuenta en tu trabajo.

La autogestión es un requisito previo para el éxito personal y profesional

El tiempo es el capital más limitado y

si no puede deshacerse de él,

no podrá deshacerse de nada más ".

P. Drucker

Autogestión (o gestión del tiempo)- la técnica del correcto uso del tiempo.

La autogestión le ayuda a realizar el trabajo con menos costo, organizar mejor el trabajo (por lo tanto, obtener mejores resultados), reducir la carga de trabajo y, como resultado, reducir las prisas y el estrés. El reconocido especialista en administración Alain McKenzie argumentó: “No hay nada más fácil que estar ocupado. Y no hay nada más difícil que ser eficaz ".

Autogestión - es la aplicación consistente y decidida de métodos de trabajo efectivos en la práctica diaria con el uso óptimo de sus recursos para lograr sus propios objetivos.

La autogestión le permite pasar de manera efectiva por todas las etapas de un camino exitoso hacia la meta, a saber:

decida lo que quiere lograr;

cree su propia visión del éxito;

Utilice el método de los "grandes saltos";

Cree que el éxito llegará;

Concéntrese en las metas que conducen al éxito;

no te desanimes cuando fallas.

¿Qué es la autogestión y cómo puede ser útil en la actividad profesional?

Traducido del ingles administración- administración. Resulta que la autogestión es la autogestión. Este término se utiliza en diversas esferas de la actividad humana. En educación y psicología Autogestión - Estos son los métodos, habilidades y estrategias con los que una persona puede dirigir eficazmente sus propias actividades para alcanzar sus metas.

La autogestión incluye el establecimiento de metas, la toma de decisiones, el enfoque, la planificación (incluido el tiempo personal), el autoconocimiento, la autoorganización, el autocontrol, la autoeducación y muchos otros componentes. A veces, la autogestión significa la correcta organización de sus propias actividades y tiempo de trabajo.

La autogestión te permite convertirte en el dueño de tu propia vida... Muchos se quejan de que "van con la corriente" y no pueden cambiar nada en sus vidas, y están buscando la razón de esto en el mundo que los rodea, aunque lo más correcto es buscarlo en ellos mismos. Muy a menudo, la razón de nuestros fracasos es la incapacidad de articular claramente lo que queremos o de encontrar los recursos necesarios para lograr nuestros objetivos.

La autogestión está diseñada para ayudar a:

Pon una meta;

encontrar recursos para lograrlo;

elegir los métodos más eficaces para utilizar estos recursos;

Aplicar estos métodos en la práctica de forma intencionada y coherente.

La autogestión eficaz requiere la presencia de habilidades y cualidades clave que pueden y deben desarrollarse en uno mismo... Estas habilidades fueron destacadas por Dave Francis y Mike Woodcock, los clásicos de la gestión eficaz:

la capacidad de manejarse a sí mismo, usar racionalmente las habilidades, la energía, el tiempo, soportar el estrés;

valores personales claros, razonables y adecuados a la realidad moderna;

metas claras y realistas en la vida (tanto comerciales como personales);

luchando por permanente crecimiento personal, la percepción de nuevas oportunidades y situaciones;

habilidades efectivas para la toma de decisiones y la resolución de problemas;

ingenio, creatividad, capacidad para generar y utilizar ideas nuevas e innovadoras.

¿Por qué es necesaria la autogestión en el ámbito empresarial?

¿Cómo ayudará a tu carrera? Uno de los requisitos previos para el crecimiento profesional exitoso generalmente se llama determinación, lo que a menudo le da a esta palabra una connotación negativa: dicen, un arribista está listo para revisar cadáveres para un ascenso. Sí, hay algunos, pero la mayoría de las veces, una persona decidida sabe claramente lo que quiere y por qué necesita un nuevo puesto, no solo para inscribirse en el trabajo y aumentar los salarios (aunque también para ellos), sino para la autorrealización.

A continuación, se ofrecen algunos consejos para administrarse a sí mismo, sus actividades y su tiempo:

planifique su día de trabajo con anticipación priorizando (asuntos importantes y urgentes; importantes pero no urgentes; urgentes pero no importantes; ni importantes ni urgentes);

minimizar la comunicación improductiva que lo distraiga de los negocios;

tómese el tiempo para trabajar con la correspondencia;

consiga un organizador (en papel o electrónico) para una planificación más eficiente;

no tengas miedo de emprender cosas nuevas;

cuide su salud - física y psicológica.

La autogestión es una parte importante de una carrera exitosa.

¡No temas tomar el control de tu vida!

"Gestión del tiempo

© P.G. Pererva

La autogestión es un requisito previo para el éxito personal y profesional

"El tiempo es el capital más limitado, y si no puedes
para deshacerse de él, no podrá deshacerse de nada más ”.
P. Drucker

El tiempo es el mismo recurso que las personas, las materias primas, los recursos financieros. Su característica más importante es la irrecuperación: no se puede acumular, transferir, tomar prestado, por lo que es importante aprender a usarlo con el máximo beneficio. No en vano dicen: el tiempo es dinero. Estas no son solo palabras.

De hecho, si, por ejemplo, un empleado administró mal su tiempo, los términos del contrato no se cumplieron a tiempo, la empresa tendrá que pagar una multa para compensar las pérdidas asociadas con el tiempo de inactividad. El éxito de cada líder depende no solo del valor material y económico, sino también de cómo administra el activo más valioso: el tiempo. El líder debe utilizar consciente y sistemáticamente su tiempo para lograr la meta.

La autogestión (o gestión del tiempo) es una técnica para utilizar el tiempo correctamente. La autogestión le ayuda a realizar el trabajo con menos costo, organizar mejor el trabajo (por lo tanto, obtener mejores resultados), reducir la carga de trabajo y, como resultado, reducir las prisas y el estrés. El reconocido especialista en administración Alain McKenzie argumentó: “No hay nada más fácil que estar ocupado. Y no hay nada más difícil que ser eficaz ".

La autogestión es el uso constante y decidido de métodos de trabajo efectivos en la práctica diaria, con el uso óptimo de sus recursos para lograr sus propios objetivos. La autogestión le permite pasar de manera efectiva por todas las etapas de un camino exitoso hacia la meta, a saber:

• decide lo que quieres lograr;
• cree su propia visión del éxito;
• utilice el método de los "grandes saltos";
• cree que el éxito llegará;
• centrarse en las metas que conducen al éxito;
• no te desanimes cuando fallas.

La autogestión tiene un conjunto de reglas y funciones. Observemos los principales.

1. Establecer una meta

Este es un proceso temporal, ya que durante la actividad de la empresa puede quedar claro que ciertos parámetros han cambiado, y esto lleva a la necesidad de revisar el objetivo. Para la autogestión importancia fundamental tiene conciencia de adónde quiere ir el empleado y adónde no quiere ir (pero adónde otros quieren llevarlo). Una de las reglas de la gestión eficaz dice: “Los éxitos accidentales son hermosos, pero no están garantizados. Los éxitos planificados son mejores porque se gestionan y suceden con más frecuencia ".

Vale la pena establecer un objetivo a corto plazo que sea coherente con el logro de un objetivo global a largo plazo.

2. Planificación

Está destinado a garantizar el uso racional del recurso más valioso: el tiempo. Cuanto mejor se planifique el tiempo, mejor se podrá utilizar en los intereses personales y profesionales del gerente. Planificando como componente asignaciones y reglas de autogestión significa prepararse para la realización de la meta. Planificar el trabajo diario, las tareas a medio y largo plazo también significa ahorrar tiempo, lograr el éxito y más confianza en uno mismo.

La principal ventaja que se obtiene al programar el trabajo es que el tiempo de programación gana en tiempo. La experiencia práctica general en la fabricación muestra que un mayor tiempo de planificación conducirá en última instancia a un ahorro general de tiempo.

3. Reglas básicas de planificación del tiempo

3.1. Relación (60:40). La experiencia demuestra que es mejor elaborar un plan para solo una parte determinada del tiempo de trabajo (na 60%). El gerente pasa aproximadamente la mitad de su jornada laboral fuera del lugar de trabajo, porque el trabajo requiere interacción con las personas, intercambio de información. Siempre debe reservar un cierto porcentaje de su tiempo como reserva para visitantes inesperados, llamadas telefónicas, emergencias o como resultado de subestimar la duración de algo.

3.2. Regularidad - consistencia - consistencia. Debe trabajar en los planes de tiempo de forma regular y sistemática, llevando el trabajo desde el principio hasta el final.

3.3. Planificación realista. Solo necesita planificar la cantidad de tareas que el empleado realmente puede hacer frente.

3.4. Llenando el tiempo perdido. Es mejor cubrir la pérdida de tiempo, pero la oportunidad de inmediato, por ejemplo, es mejor trabajar una vez más por la noche que recuperar la pérdida del día anterior durante todo el día siguiente.

3.5. Arreglar resultados en lugar de acciones. Es necesario fijar los resultados o la meta en los planes, y no cualquier acción, para que los esfuerzos se dirijan inicialmente directamente hacia la consecución de la meta. Esto ayudará a evitar actividades no planificadas.

3.6. Plazo. Para evitar dilaciones y aplazamientos de casos, es necesario establecer plazos precisos para todo tipo de actividades.

3.7. Coordinación de diferentes planes en el tiempo. Para implementar con más éxito sus planes en la vida, el empleado debe coordinarlos con los planes de otras personas (jefe, subordinados, colegas).

4. Toma de decisiones

La toma de decisiones permite la elección de prioridades y tareas. Tomar una decisión es priorizar. El principal problema de los gerentes es que intentan hacer demasiado trabajo a la vez y disipan sus esfuerzos en tareas separadas, a menudo insignificantes, pero aparentemente necesarias.

El orden de ejecución de las tareas se puede determinar utilizando los siguientes criterios y métodos:

• Principio de Pareto(Relación 80:20). Con base en este patrón, podemos concluir sobre la situación laboral del gerente: en el proceso de trabajo, el 20% del tiempo se dedica a lograr el 80% de los resultados. Esto significa que no debe abordar de inmediato lo más fácil, lo más interesante o lo que requiera la menor cantidad de tiempo. Es necesario abordar las preguntas según su significado e importancia;
• a priorización mediante análisis ABC. La técnica de este análisis se basa en el hecho de que los porcentajes de cosas más importantes y menos importantes en el total permanecen sin cambios. Con la ayuda de las letras "A", "B" y "C" todas las obras se dividen en tres grupos de acuerdo con su importancia (más importante, importante e insignificante (menos importante)). El análisis ABC se basa en tres patrones:
• las tareas más importantes representan aproximadamente el 15% del número total de casos que trata el gerente. La contribución de esta tarea al logro de la meta final es de alrededor del 65%;
• las tareas importantes representan aproximadamente el 20% del número total de casos, cuya importancia también es de aproximadamente el 20%;
• Las tareas menos importantes y no esenciales representan aproximadamente el 65% de todos los casos, y su importancia es solo aproximadamente el 15%.

Para aplicar el análisis ABC, debe seguir estas reglas: Haga una lista de todas las asignaciones futuras;

• organizarlos en orden de importancia y priorizarlos;
• evaluar las tareas de acuerdo con las categorías A, B, C;
• el jefe debe realizar él mismo las tareas de la categoría A;
• Las tareas de categoría B deben subcontratarse;
• las tareas que quedan están sujetas a reasignación obligatoria:
• Análisis acelerado de Dwight D. Eisenhower(Presidente de los Estados Unidos 1953-1961). Este principio es una ayuda sencilla cuando necesita decidir rápidamente a qué tarea dar prioridad. Las prioridades se establecen según criterios como la urgencia y la importancia del caso. Todos los casos se dividen en 4 grupos:

1. Urgentes (asuntos importantes): deben ser llevados a cabo por el propio líder;
2. Urgentes (asuntos menos importantes): es necesario delegarlos;
3. Menos urgentes (tareas importantes): no es necesario que las haga de inmediato, pero debe hacerlas usted mismo;
4. 4 Menos urgentes (tareas menos importantes): puede abstenerse de realizarlas.

Delegación es un actividades clave gerente. La delegación en un sentido general significa la transferencia de tareas a su subordinado desde la esfera de actividad del gerente mismo, pero el jefe conserva la responsabilidad del liderazgo, que no se puede delegar. La transferencia de una tarea o actividad puede llevarse a cabo durante un tiempo prolongado o limitarse a asignaciones únicas. La negativa a delegar conduce a una sobrecarga del gerente, reduce el tiempo requerido para cumplir con su responsabilidades directas... La delegación ayuda al gerente a liberar tiempo para una tarea más importante y a reducir la carga de trabajo, y también promueve el uso de los conocimientos y habilidades profesionales de los empleados, y tiene un efecto positivo en la motivación de los empleados. Para llevar a cabo con éxito la delegación, es necesario seleccionar a los empleados adecuados, distribuir claramente el área de responsabilidad, coordinar la ejecución de la tarea asignada y monitorear el proceso de trabajo y los resultados, y evitar intentos de revertir o la próxima delegación. . Es igualmente importante estimular y asesorar a los subordinados, evaluarlos. Debería delegarse el trabajo de rutina, las actividades especializadas, los asuntos privados y el trabajo preparatorio. En ningún caso debe delegar un trabajo como establecer una meta, administrar empleados y una tarea de alto riesgo.

5. Implementación y organización

Permite elaborar una rutina diaria y organizar el proceso de trabajo con el fin de lograr un objetivo establecido. La organización de su jornada laboral debe cumplir con el principio básico: "El trabajo debe obedecerme, y no al revés". Hay 23 reglas que se pueden dividir en 3 grupos: reglas para el comienzo del día, la parte principal del día y el final del día.

Reglas de inicio del día:

1. Empiece el día de buen humor;
2. Empiece a trabajar al mismo tiempo, si es posible;
3. Nueva revisión del plan diario elaborado el día anterior;
4. Primero, las tareas clave;
5. Proceda sin balancearse;
6. Coordinar el plan del día con el secretario (trabajará de manera más eficiente y podrá proteger al gerente de obstáculos innecesarios);
7. Por la mañana, se ocupa de asuntos complejos e importantes, porque más tarde el gerente suele estar ocupado con asuntos de actualidad.

Parte principal de las reglas del día:

1. Preparación lógica del trabajo;
2. Influir en la fijación de plazos en su propio interés;
3. Vuelva a verificar toda la gama de trabajos en términos de la necesidad de trabajos separados;
4. Rechace un problema urgente adicional que surja;
5. Evite las acciones impulsivas no planificadas;
6. Haga una pausa en el tiempo y mantenga un ritmo mesurado;
7. Realizar pequeñas tareas homogéneas en serie (mientras que la preparación se lleva a cabo una sola vez y durante un tiempo el gerente se dedica a actividades homogéneas; gracias a la continuidad y concentración en el proceso se logran ahorros de tiempo;
8. Complete racionalmente lo que comenzó (la distracción y el próximo regreso al trabajo requieren algo de tiempo, por lo tanto, el negocio que ha comenzado debe completarse hasta el final o interrumpirse en el momento adecuado);
9. Utilice franjas horarias no planificadas para actividades preparatorias o de rutina;
10. Trabaje de manera anticíclica (es decir, al comienzo del día es más conveniente hacer las tareas más importantes y en un período más agitado, las cosas menos importantes);
11. Reserve un momento de tranquilidad para recuperarse;
12. Control de tiempos y planes.

Reglas de fin de jornada laboral:

1. Completar la pequeña empresa iniciada;
2. Control de resultados y autocontrol;
3. Haga un plan para el día siguiente;
4. Cada día debe tener su propio clímax.

6. Control

El control de los resultados sirve para mejorar, e idealmente, para optimizar el proceso de trabajo. Todas las funciones de autogestión anteriores no serán tan efectivas si no se lleva a cabo el control adecuado. El control cubre tres tareas:

• comprender la condición física;
• comparación de lo planeado con lo logrado;
• corrección pero desviaciones establecidas.

Necesita comprobar regularmente, a intervalos regulares, sus planes y organización del trabajo, analizar sus actividades y su tiempo y elaborar una lista de obstáculos diarios. En cualquier caso, el control sobre los resultados del trabajo debe realizarse después de la finalización de la tarea. Cualquiera que quiera descargarse de verdad no puede renunciar al autocontrol.

7. Información y comunicación

Esta es una fase crítica porque todas las demás fases la necesitan. Todos los días, el gerente es bombardeado con una corriente de información con la que tiene que lidiar. EN vida real el gerente procesa mucha más información de la necesaria para trabajo efectivo... Para ahorrar tiempo, el gerente debe desarrollar un enfoque racional para recibir, procesar y usar la información.

Y además...

Los empresarios a menudo se quejan de que solo hay 24 horas en un día. Es simplemente imposible estar a tiempo para todo lo planeado en un día, incluso si negocia a través de conferencias telefónicas y se maquilla mientras está en un atasco. Además, las negociaciones y la compensación no siempre tienen éxito. Cualquiera puede ser culpado por el fracaso. Y podrás aprender la autogestión, es decir, el arte de gestionar tu tiempo y tus recursos con la máxima eficacia. Luego resulta que en el día hay tiempo no solo para dormir, sino incluso para deportes y recreación.

Mitos de la autogestión

Hoy en día mucha gente sabe o al menos ha oído hablar de lo que es la autogestión. Muchos también coinciden en que administrarse a sí mismo, su tiempo y sus recursos es útil y correcto. Pero por alguna razón, aquellas personas que siempre llegan tarde, no saben cuál de sus veinte casos agarrar, siguen siendo más que puntuales y confiados. Estas personas desafortunadas siempre encuentran muchas razones por las que no tienen éxito en nada y, lo más importante, no quieren aprender a tener éxito. Pero, resulta que estos son solo mitos que los especialistas disipan tan fácilmente como los inventan quienes no quieren controlarse a sí mismos.

Mito número 1. “La autogestión es necesaria solo para los gerentes. Cuando me convierta en jefe, aprenderé ".

No lo harás si no cambias esa creencia. Al fin y al cabo, el objetivo principal de la autogestión es aprovechar al máximo tus propias capacidades, gestionar conscientemente el curso de tu vida y superar las circunstancias externas, es decir, lograr resultados y mejorar la calidad de tu vida.

Por lo tanto, la autogestión es importante no solo para un empleado común de la empresa, sino también para cualquier persona en principio. La autogestión te permite alcanzar tus metas en la vida y sentir que la vida no pasa. La autogestión como un conjunto de herramientas es importante para todos los que desean alcanzar el éxito en la vida, independientemente de su estado. Sin embargo, para los altos directivos, la autogestión es aún más importante, ya que el logro de sus objetivos por parte de la empresa depende de su trabajo.

La autogestión a menudo se percibe como una estricta adherencia a un horario que aún necesita ser pensado y elaborado. Por tanto, la falta de claridad en sus actuaciones se explica por muchos como falta de voluntad para someterse al horario, sobre todo cuando se trata de trabajar fuera de la oficina, como autónomo. Pero la autogestión implica más que planificar su tiempo. La autogestión es la capacidad de autogestionarse, de dirigir el proceso de gestión en el sentido más amplio de la palabra: en el tiempo, en el espacio, en la comunicación, en el mundo empresarial. Ser organizado, ya sea en su entorno o en su tiempo, es estar preparado. Esto le permite sentirse recogido, tener el control de la situación, estar listo para aprovechar todas las oportunidades disponibles y hacer frente a las sorpresas y sorpresas.

Mito número 2. “La autogestión debe usarse solo cuando sea necesario: cuando se ejecuta un proyecto complejo o se trabaja en un modo de emergencia. No lo necesito en ningún otro momento "

Esta afirmación no es del todo cierta, aunque solo sea porque la adquisición de cualquier habilidad al principio provoca una disminución de la productividad. Por tanto, el período de ejecución de un proyecto complejo no es el más mejor tiempo para la experimentación. Idealmente, la autogestión es un hábito y un estilo de vida. Pero no todo el mundo está preparado para esto. La autogestión realmente se puede utilizar como un conjunto de herramientas durante algún proyecto complejo o situación de emergencia. Pero si te ayuda a lograr resultados en las situaciones más difíciles, ¿por qué no usarlo siempre?

Además, vale la pena considerar que la autogestión es una habilidad que no se puede adquirir instantáneamente en el momento adecuado. Es como saber idioma extranjero: o hablas chino o no, y no tienes que pensar que cuando te encuentres con un chino, el discurso alfabetizado se derramará por sí solo. Y así como el lenguaje se olvida sin práctica, el autocontrol se pierde si no se usa.

Mito número 3. "La autogestión es imposible de aprender"

Como dijo la heroína de Leah Akhedzhakova en la película "Office Romance": "Incluso a una liebre se le puede enseñar a fumar, y más aún para una persona razonable, nada es imposible". Los expertos aseguran que puede aprender a autogestión con la ayuda de cursos especiales o por su cuenta. Los cursos son más adecuados para capacitar a los empleados de la empresa, que se llevan a cabo mejor en un formato corporativo para no crear una división artificial de empleados. Y definitivamente puedes aprender la autogestión por tu cuenta leyendo los libros relevantes, tanto teóricos, que describen estándares y técnicas, como biografías y autobiografías de grandes personajes, que describen las historias de personas que han logrado resultados sobresalientes.

Cabe recordar que la autogestión es algo muy personal. De las docenas de consejos sugeridos, una persona debe elegir solo los que sean adecuados para él y hacer que funcionen por sí mismo. Aprender a administrar el tiempo no es tarea de una persona débil.

Mito número 4. "No puedo obligarme a ser más organizado".

En este caso, "no puedo" es igual a "no quiero". Si bien los jeans son difíciles de ajustar, la dieta se pospondrá "hasta el lunes". Cuando los jeans se rompen en las costuras en un evento responsable, la dieta comenzará allí mismo y no parecerá tan dolorosa. Además, el despido por otro incumplimiento de todos los plazos puede ser una excelente motivación para la autogestión. Pero, por supuesto, no vale la pena conducir a esto. Es mejor encontrar la motivación antes.

¿Dónde encontrarla? Para empezar, responda la pregunta: "¿Amo lo que hago?" Si la respuesta es no, no encontrará motivación. Pero el "fulcro" se puede encontrar, por ejemplo, recordando lo que siempre te gustó o funcionó mejor. Construirse a sí mismo es posible simplemente mediante el desarrollo de competencias "favoritas". También puede suceder: lo que realmente te gustaría hacer, no sabes cómo hacerlo. En este caso, lo más probable es que tenga que empezar desde las posiciones iniciales. Pero a veces es más eficaz encontrar los recursos para la reorientación mientras permanece donde está. En este caso, planifique su semana de trabajo para que tenga al menos 10 horas que puedas dedicar en exclusiva a ti mismo.

La autogestión le ayuda no solo a alcanzar sus objetivos comerciales, sino también a encontrar tiempo para usted. ¿No es el deseo de hacer deporte, dibujar, ir a Madagascar, ver a los amigos más a menudo, es decir, encontrar tiempo para tus actividades favoritas y descansar, no es suficiente motivación para esto? Además del deseo, por ejemplo, de darle a mamá un regalo caro desde el principio. salario alto, que seguramente lo será cuando aprenda a manejarse con eficacia.

El conocimiento y las habilidades de autogestión son esenciales para quienes buscan empleo en el proceso de empleo y en otras etapas del desarrollo profesional. Servicios de gestión de personal del estado y organizaciones comerciales Debería prestar más atención al desarrollo de las habilidades de autogestión de los empleados en el proceso de gestión de carrera. Los entrenamientos y los juegos de negocios, durante los cuales los estudiantes adquieren y mejoran habilidades prácticas de autogestión, son reconocidos como la forma óptima de educación. Además, es necesario buscar nuevas tecnologías intensivas en información para la implementación del proceso educativo.

Es seguro decir que las habilidades de autogestión ayudarán a las personas a no equivocarse en elección profesional y alcanzar ciertas alturas profesionales.