Hindamiskeskus

Hindamiskeskus(hindamine) on üks tervikliku personalihindamise meetoditest, mis põhineb täiendavate tehnikate kasutamisel ja keskendub töötajate tegelike omaduste, nende psühholoogiliste ja ametialaste omaduste, ametikohtade nõuetele vastavuse hindamisele, samuti potentsiaalsete võimaluste väljaselgitamisele. spetsialistide võimalused. Hindamiskeskus on täna kõige usaldusväärsem meetod töötajate kompetentside hindamiseks (ainus usaldusväärne meetod on inimese pikaajaline jälgimine reaalses töös).

Osalejaid hinnatakse nende tegeliku käitumise järgi ärimängudes. Väliselt sarnaneb meetod koolitusele: osalejatele pakutakse ärimänge ja ülesandeid, kuid nende eesmärk ei ole oskuste ja võimete arendamine, vaid kõigile võrdsed võimalused oma tugevate külgede demonstreerimiseks ja nõrgad küljed. Igas ülesandes on igale osalejale määratud ekspert. Ta fikseerib üksikasjalikult oma hoolealuse käitumise, mis on seotud vaadeldava pädevusega.

Hindamiskeskuse protseduuride koosseis:

• intervjuu eksperdiga, mille käigus kogutakse andmeid töötaja teadmiste ja kogemuste kohta;
• psühholoogilised, professionaalsed ja üldised testid;
• osaleja lühiettekanne ekspertidele ja teistele osalejatele;
• ärimäng (vaatleja juhendamisel etendab grupp töötajaid või kandidaate eelnevalt koostatud stsenaariumi järgi ärisituatsiooni);
• elulooline küsimustik;
• ametialaste saavutuste kirjeldus;
• konkreetsete olukordade individuaalne analüüs (ärinäited) - osalejal palutakse valida välja pakutud olukorras konkreetne strateegia ja tegevustaktika;
• ekspertvaatlus, mille tulemuste põhjal koostatakse soovitused iga töötaja kohta.

Meetod tekkis Läänes Teise maailmasõja ajal. Suurbritannias kasutati seda nooremohvitseride ja USA-s luureohvitseride värbamiseks. Hiljem võtsid selle kasutusele äriorganisatsioonid ja praegu kasutavad Läänes seda meetodit personali hindamiseks peaaegu iga suurettevõte. Venemaal hakati meetodit kasutama 1990. aastate alguses.

Lingid

Wikimedia sihtasutus. 2010. aasta.

Vaadake, mis on hindamiskeskus teistes sõnaraamatutes:

Personali hindamissüsteem on kogum mitmest instrumentaalsüsteemist, mis on kindlalt seotud personalijuhtimise põhifunktsioonidega: Personali valimine ja paigutamine Motivatsioon, hüvitis ja hüvitised Koolitus ja arendustöö personalireserv... Vikipeedia

AC- analoog digitaalne sõnastik: S. Fadeev. Kaasaegse vene keele lühendite sõnastik. Peterburi: Politekhnika, 1997. 527 lk. AC mõttekoda Vene Föderatsiooni Vene Föderatsiooni presidendi alluvuses AC oksjonikeskus ... Lühendite ja lühendite sõnastik

"harjutuse" taotlus suunatakse siia. Sellel teemal on vaja eraldi artiklit... Wikipedia

Või on personalivalik äriprotsess, mis on personalijuhtide või värbajate üks peamisi kohustusi. Samuti on peamine pakutav teenus värbamine värbamisagentuurid. Sisu 1 Kandidaadi valimine 2 ... Vikipeedia

Värbamine on personalijuhtide või värbajate üks peamisi kohustusi. Värbamine on ka peamine värbamisagentuuride pakutav teenus. Õige kandidaadi valimine võib aidata tõsta tootlikkust, kasumit ja... ... Vikipeediat

Sellel terminil on ka teisi tähendusi, vt Pädevus. Pädevus (ladina keelest Competre vastama, lähenema) on spetsialisti (töötaja) isiklik võime lahendada teatud klassi kutseülesandeid. Samuti... Wikipedia

Personali valik ehk värbamine on äriprotsess, mis on personalijuhtide või värbajate üks peamisi kohustusi. Samuti on personalivalik peamine teenus, mida pakuvad värbamisagentuurid ja spetsiaalne Internet... ... Wikipedia

Või regulatiivse mõju analüüs (mõju), RIA/ARV (inglise keeles Impact Assessment, Regulatory Impact Assessment, Regulatory Impact Analysis, RIA, saksa Gesetzesfolgenabschätzung, GFA, prantsuse l évaluation des politiques publiques et aux... ... Wikipedia

Farmakoökonoomika on uus sõltumatu teadus, mis uurib võrdlevalt kulude ja tõhususe, ohutuse ja elukvaliteedi seost haiguse alternatiivsete ravi (ennetus) režiimide puhul. Keeruline... ... Vikipeedia

Raamatud

• Organisatsioonipsühholoogia. Inimene ja organisatsioon, D. Gebert, L. von Rosenstiel. Saksa teadlaste Dieter Geberti ja Lutz von Rosenstieli raamat on terviklik kaasaegne organisatsioonipsühholoogia õpik. Autorid uurivad üksikasjalikult personali motivatsiooni ja hinnangut,…
• Personali hindamine. Õpik ja töötuba, Anna Romanovna Sardarjan. Õpik paljastab teoreetiline alus personalihinnangud: personalihindamise mõiste ja olemus, roll selles Personalijuhtimine, hindamisprotseduuride läbiviimise tehnoloogia. Erilist tähelepanu…

Tõsiste ettevõtete vabale töökohale konkursi läbimise üks etappe on hindamiskeskus, AC (hindamiskeskus) ehk teisisõnu “hindamiskeskus”.

Intervjuu hindamiskeskuse formaadis, mis see on?

Hindamiskeskus või hindamisvestlus viiakse tavaliselt läbi viimases etapis, kui finalistide kogum on juba selgunud ja tööandja soovib valida parimatest parima. Hindamine on ettevõtte jaoks üsna kulukas protseduur, kuid kandidaadi jaoks on see võimalus oma pädevusi ja omadusi sügavuti ja erapooletult hinnata. Seega, olenemata sellest, kas läbisite hindamise edukalt või mitte, jääb kogemus teile, mis on järgmise sammu jaoks oluline.

Hindamiskeskust saab läbi viia sisemised jõud ettevõte või spetsialist kolmanda osapoole ettevõte(nt Ecopsy, SHL, DDI).

Hindamisintervjuu. Mida me hindame?

Selle ürituse peamine eesmärk on hinnata kandidaadi pädevusi. Pädevused valitakse eelnevalt hoolikalt ning arutatakse läbi nende prioriteetsus ja tähtsus. Hindamiseks valitakse reeglina 5+ kompetentsi, mis on ettevõttes ülesannete edukaks täitmiseks esmatähtsad. Seda meetodit kasutades saate hinnata kandidaadi potentsiaali, tema tugevaid ja nõrku külgi. See on kõige täpsem hindamismeetod, mis annab kandidaadist tervikliku pildi.

Seejärel töötatakse välja ülesanded selgete ja arusaadavate hindamiskriteeriumitega. Pärast hindamist ennast kulub spetsialistil tulemuste dešifreerimiseks mitu päeva.

Hindamiskeskus kestab keskmiselt mitmest tunnist ühe tööpäevani ehk täpselt nii palju aega kulub kandidaadil maksimaalselt avaneda ja näidata reaalset pädevuste taset.

Kõik ülesanded, mida inimene peab täitma, on koostatud nii, et konkreetsete probleemide lahendamise näitel on võimalik näha ja hinnata mitut parameetrit korraga.

Hindamiskeskus võib sisaldada:

• Testimine, küsimustikud
• Põhjalik intervjuu
• Pädevusvestlus
• Ärimängud (simulatsioon)
• Kahekordne rollimängud
• Ettekanne etteantud teemal (analüütikaga)
• Rühmarollimängud koos rollijaotusega

Hindamisel ei pruugi kõiki ülalkirjeldatud komponente kokku puutuda, sageli hõlmab see sündmus intervjuusid ja ärimänge.

Kuidas hindamine toimub?

Hindamine on grupiintervjuu tüüp ja sarnaneb ärikoolitusega, kus kandidaat osaleb ärimängudes ja täidab ülesandeid. AC käigus simuleeritakse reaalsusele lähedasi ärijuhtumeid, mida lahendades demonstreerib kandidaat teatud omadusi.

Vaatame analüütilise esitluse näidet

Hindaja annab ülesande, selgitab, mida kandidaadilt oodatakse ja märgib selgelt aja ning jätab seejärel kandidaadi rahule. Kandidaat saab materjali, mille alusel tal on vaja äriprobleemi lahendada. Näiteks sai ta statistika erinevate turgude arengu kohta ning tal on vaja koostada ettepanek mõne tootega konkreetsele turule sisenemiseks. Või saab ta ettevõtte viimase 2 aasta töökirjelduse, info töötajate kohta, kasumiaruande ja muud sissejuhatavat infot. Ta peab pakkuma lahendust, mis aitab ettevõtte kriisist välja tuua.

Teatud aja möödudes naaseb hindaja ja hakkab töö tulemust kontrollima ehk kuulama kandidaadi ettekannet, mis sisaldab andmete analüüsi ja mingit lahendust. Ja vaatlejad fikseerivad sel ajal kandidaadi esitatud teabe: kui pädevalt ta olukorda hindas, kas ta kasutas esitatud analüütikat, kui veenvalt ta oma ideed edastades räägib jne.

Vaatleme paarisrollimängu näidet

Kandidaat saab hindajalt ülesande, mis kirjeldab olukorda, kus on kaasatud kaks töötajat: kandidaat (juht) ja alluv (alluva rolli saab täita hindaja ise). Seal on kirjeldatud alluva teeneid, käitumist ja tähtsust ettevõtte ja osakonna jaoks. Juht (meie kandidaat) peab andma talle tagasisidet pärast täitmata ülesannet, millel olid tagajärjed.

Hindaja lahkub uuesti ja annab kandidaadile aega vestluse ettevalmistamiseks. Kui ette nähtud ettevalmistusaeg saab läbi, naaseb juhendaja tuppa ja nende vahel peetakse dialoogi. Vaatlejad kirjeldavad sel ajal kandidaadi juhtimisstiili, kuidas ta reageeris sellele või teisele alluva fraasile jne.

Vaatleme rühma rollimängu näidet

Kandidaat saab kirjelduse olukorrast, kus ta täidab konkreetse piirkonna müügiosakonna juhi rolli. Viimase kolme kuuga on müük langenud X% ning temal on koos turundus-, ostu- ja klienditeeninduse juhtidega vaja välja töötada plaan. Müügilanguse põhjused on selged, on teatud sissejuhatavad. Igal osalejal on oma positsioon (mängib rolli, uurib materjali ette), on osaleja, kellega on kõige raskem kokku leppida, kellel on erinev seisukoht, on üks, kes toetab kandidaati ajal. vestlus ja on üks, kes on inertne, ei osale arutelus. Kandidaadi ülesanne-lõpetage koosolek järgmise kvartali tegevuskavaga, millega kõik koosolekul osalejad nõustuksid.

Pärast teatud aja möödumist, mis on antud olukorra ja andmete uurimiseks, naaseb hindaja koos teiste “osakonnajuhatajatega” ruumi ja algab arutelu.

Sel ajal fikseerivad vaatlejad, kui hästi kandidaat olukorrast aru saab, kuidas ta oma seisukohta kaitseb, kas ta kuuleb teisi, kas kaasab passiivseid osalejaid jne.

Vaatlejad

Igas etapis võib intervjuuga liituda sisepersonali personal, kes on samuti huvitatud kuulma, kuidas kandidaat teatud probleeme lahendab. Tavaliselt on hindamiskeskuses iga kandidaadi kohta 1-2 vaatlejat, kes protsessi ei sekku ja küsimusi ei esita, märgivad üles olulised punktid ja oma mõtted.

Vaatlejatel on hindamiskeskuses oluline roll. Nende ülesandeks on kandidaadi käitumise võimalikult üksikasjalik jäädvustamine ja kirjeldamine ülesannete täitmisel, nad kasutavad NOKO tehnoloogiat - vaatlus, kirjeldamine, klassifitseerimine, hindamine. Vaatlejad võivad olla hindamist läbi viiva kolmanda osapoole ettevõtte töötajad või sisetöötajad juhtivatel kohtadel olevad ettevõtted. See annab juhtidele võimaluse tutvuda kandidaadiga enne, kui ta tööle võetakse.

Põhjalik intervjuu

Sageli viiakse ettevõtte soovil hindamise käigus läbi ka süvaintervjuu. AC võib sellega alustada. Sellise intervjuu viib läbi sõltumatu spetsialist – psühholoog või isegi psühhiaater. Sellise vestluse tulemuseks on kandidaadi psühholoogiline portree. Hindamiskeskus on stressirohke, kuid väga tõhus hindamismeetod, mis toob kasu mitte ainult ettevõttele, vaid ka kandidaadile.

Pädevusvestlus

See on struktureeritud vestlus, üks ühele. Iseloomulikud tunnused on ranged ajaraamid, selgitused ja tähelepanu detailidele.

Hinnang ja tagasiside

AC lõpus arutavad vaatlejad ja saatejuht kandidaadi käitumist ja annavad hindeid. See protsess välistab subjektiivse hindamise riski ja võimaldab kõige täpsemini hinnata inimese omadusi ja potentsiaali.

Pärast hinnete liitmist esitab hindamisettevõte kandidaadi kohta kirjaliku aruande sisepersonalile ja pärast seda saab kandidaat tagasisidet.

Hindamiskeskust kui personali hindamise meetodit kasutatakse edukalt suurettevõtetes üle maailma. Meetodi tehnoloogia võimaldab põhjalikult hinnata töötajate professionaalseid võimeid, oskusi ja isikuomadusi ning prognoosida nende efektiivsust. töötegevus. See hindamistehnika on ettevõtte eduka toimimise võti.

Artiklist saate teada:

Hindamiskeskuse põhimõtted ja eesmärgid

Kandideerimine Hindamiskeskus, saate edukalt teha õige paigutuse ettevõtte töötajate seas. Reeglina on meetodi peamised eesmärgid järgmised:

ettevõtte varustamine hästi koordineeritud ja pädeva personaliga;

töötajate diagnostika nende arenguvajaduste osas;

personali julgustamine enesearengule;

täpne hinnang professionaalsed omadused juhid ja teised spetsialistid;

ettevõtte juhtimisfunktsiooni optimeerimine;

personalireservi moodustamine;

töötajate väljaselgitamine, kes on võimelised saama juhiks, ning nende edasise edutamise ja arendamise programmi määratlemine.

Hindamiskeskuse kui personali hindamise meetodi põhimõtted

Hindamiskeskusel kui personali hindamise viisil on oma reeglid ja põhimõtted. Selle meetodi abil pädeva analüüsi jaoks on kõigepealt vaja võimalikult palju kõrvaldada tegurid, mis võivad testi tulemust mõjutada. Selleks peaksite minimeerima töötajate võimalust käituda viisil, mis eksperdile meeldib.

Kõik harjutused ja testid peavad sisaldama selgeid juhiseid koos kindlaksmääratud käitumisreeglite ja protseduuridega. Hindamiskeskuse meetodil hindamist korraldades ei saa te ülesande täitmise protsessis katseaineid peatada ja teise vastu vahetada. Kõigile atesteeritavatele töötajatele tuleb anda ühesugused tingimused ja võrdsed võimalused oma oskuste ja võimete demonstreerimiseks.

Loe ka teemakohaseid materjale:

Hindamiskeskuse läbiviimine

Enne personalihindamise läbiviimist Hindamiskeskuse meetodil on vaja luua igale ametikohale edukas profiil. Selleks määravad eksperdid koos juhtkonnaga kindlaks, millised pädevused ehk oskus professionaalseid probleeme lahendada peaksid töötajal olema.

Näiteks keskastme juhi ametikohal on juhtivad kompetentsid:

otsustusvõime;

positiivne mõju personalile;

iseorganiseerumine.

Igal ametikohal on terve hulk pädevusi, mis peavad töötajal olema, et sellel kohal edukalt töötada. Iga hindamispädevus on esindatud skaalaga Täpsem kirjeldus. Hindamiskeskuse meetod võimaldab selgitada, millises arengufaasis iga antud võime katsealusel on.

Tavaliselt kulub hindamiskeskusesse mitu päeva. Täielikuma ja usaldusväärsema teabe saamiseks on soovitatav hindamine jagada mitmeks etapiks.

Hindamiskeskuse protsessi käigus Kasutatakse mitmeid tehnikaid:

• ärimäng;
• testimine;
• intervjuu.

Ärimäng on simuleeritud olukord, mis on AC-meetodi aluseks. Mängu mängitakse spetsiaalselt koolitatud vaatlejate ees. Siin võivad analüüsi tingimused olla näiteks läbirääkimised, töö klientide meelitamiseks jne.

Intervjuud ja testimine pärast ärijuhtumite läbiviimist aitavad ekspertidel oma hinnangud üheks tervikuks koondada ja lõpptulemus on võimalikult täpne.

Hindamine hindamiskeskuse meetodil

Hindamiskeskuse käigus hindavad eksperdid uuritavate nähtavat käitumist: kuidas töötaja konkreetses töösituatsioonis käitub ja kui tõhus on tema tegevus.

Sel juhul peaks eksperthinnang olema:

1. sõltumatu;
2. kompleks;
3. üheselt mõistetav ja arusaadav.

Igale ametikohale on ette määratud oma skaalaga nn eduprofiil, enamasti analüüsiks kasutatakse 5-pallilist skaalat. Kõige sagedamini kasutatavad kriteeriumid on järgmised:

• emotsionaalsus;
• intelligentsus;
• enesehinnang;
• suhtlemine;
• juhtimisoskused.

5-pallisel skaalal on näitajad järgmised:

punkt- absoluutne ebakompetentsus – töötaja on vastutustundetu, tal puudub soov areneda ja muutuda;

punktid- ajutine ebakompetentsus – vajalikku võimet saab arendada;

punktid- spetsialist on tavapärastes tööolukordades usaldusväärne;

punktid- kõrge kompetents – töötaja näitab edukat tööd ebastandardsetel juhtudel;

punktid- osuta juhile – töötaja näitab üles rahulikkust vääramatu jõu korral, suudab edukalt lahendada keerulisi probleeme ning juhtida kriisiolukordades suurt hulka alluvaid.

Analüüsi tulemused esitatakse aruande kujul iga testitud töötaja kohta. Aruanne kajastab vaatlejate integreeritud hinnanguid pädevuste kohta koos kommentaaride ja demonstreeritud võimekuse taseme kirjeldusega. Siin saab anda ka soovitusi töötajate arendamiseks. Hindamiskeskuse hindamisprogrammi tulemuste põhjal on võimalik määrata väljavaated karjääri kasvu ettevõtte personal.

Hindamiskeskuse hindamistulemuste analüüs

Pärast kõigi personali hindamise tulemuste saamist algab nende analüüsi etapp. Sel juhul võrreldakse erinevate protseduuride andmeid ja võetakse need kokku ühtne süsteem.

Kõigepealt töödeldakse testitulemusi ning nende põhjal koostatakse teatud pädevuste arengu profiil. Rollimängude tulemused arutatakse läbi ekspertide vahel, kes vaadeldavates tulemustes lepivad kokku ja annavad üldhinnangu.

Testitulemusi võrreldakse ekspertide tähelepanekute hinnanguga, see kõik taandatakse ühtseks näitajaks, mis sisaldab iga pädevuse väljendustaseme, selle avaldumise tunnuseid konkreetsetes tingimustes, piirangutes ja etteantud keerukusega.

Lõpuks analüüsitakse töötaja töö dünaamikat kogu testi vältel. Tulemuste põhjal püstitab juhtkond koos ekspertidega hüpoteese spetsialisti õppimisvõime, stressitaluvuse ja uutes tingimustes tõhusa töötamise võime kohta.

Hindamiskeskuse tulemuste põhjal aruande koostamine

Kõikide hindamisandmete koondamine AC meetodil annab tulemuseks ühtse aruande. Ettevõte võib valida mistahes aruandlusvormi, kuid kõige sagedamini kasutatakse järgmisi valikuid:

Töötajate nimekirja pingerida iga kompetentsi kohta koos keskmise ametiastme määramisega.

Oskuste ja kutseomaduste väljendusastme hindamine punktisüsteemi abil koos arengu- ja koolitussoovitustega.

Hindamise tulemused, mis näitavad konkreetseid puudujääke ja soovitusi oskuste parandamiseks, tuleks teha töötajatele tutvumiseks kättesaadavaks. See tõstab spetsialistide motivatsiooni enesearenguks.

Kokkuvõttes tasub rõhutada, et Hindamiskeskus pakub täna kõige rohkem tõhus meetod hinnangud inimressursid ettevõtetele. Selle meetodi tulemused mitte ainult ei võimalda tuvastada edukat juhti ja kõrgelt kvalifitseeritud spetsialisti, vaid annavad ka aimu, millises suunas areneda. personalipoliitika ettevõtted.

Hindamiskeskus või hindamiskeskus(Assessment Center) on meetodite kogum personali igakülgseks hindamiseks konkreetsete kliendiülesannete täitmiseks teatud kriteeriumide (pädevuste) alusel. Hindamiskeskus on mõeldud eelkõige töötaja potentsiaali väljaselgitamiseks.

Hindamiskeskus võimaldab teil 87% täpsusega lahendada järgmisi ülesandeid:

1. Valik parim kandidaat vabale kohale
2. Töötaja/kandidaadi potentsiaali tuvastamine
3. Personalireservi moodustamine
4. Programmeerimine individuaalne areng ja ettevõtete personali koolitusprogrammid

Pädevused on teadmiste, oskuste kogum, isikuomadused ja motiivid, kirjeldatud jälgitava töökäitumise keeles.
Seal on professionaalsed, juhtimis-, ettevõtte- ja isiklikud pädevused.

Professionaalsed kompetentsid– need on nõuded töötaja professionaalsele käitumisele, mida kirjeldatakse käitumisnäitajates. Professionaalne käitumine kujuneb välja siis, kui nende pädevuste esialgne tase ei ole vastuvõetavast madalam.

Juhtimispädevused– need on käitumisnäitajates kirjeldatud nõuded ettevõtte juhtidele. Need arenevad, kui nende pädevuste esialgne tase ei ole vastuvõetavast madalam.

Ettevõtte pädevused– need on ettevõtte väärtused kõigi töötajate jaoks, mida kirjeldatakse jälgitava käitumise keeles. Välja töötatud läbi nõuete süsteemi ja nende nõuete täitmise regulaarse hindamise.

Isiklikud kompetentsid- Need on inimese isiksuse individuaalsed omadused, mis avalduvad käitumises. Enamasti ei arene raamistikus ettevõtte äri(neid kasutatakse tavaliselt töölevõtmisel, samuti talendijuhtimise programmide loomiseks).

Kompetentsimudel– see on käitumisnäitajate kirjeldus avaldumistasemete kaupa vastavalt Ettevõtte poolt vastuvõetud skaalale.

Kompetentsisüsteem– need on mitmed kompetentsimudelid, mis on ühendatud ühtseks nõuete süsteemiks ettevõtte töötajatele. Kompetentsisüsteem ei tohiks kokku sisaldada rohkem kui 9 pädevust.

Milliseid mudeleid on vaja teie ettevõttes välja töötada, sõltub ettevõtte elutsüklist ja mis kõige tähtsam - hindamise eesmärkidest.

Allpool on näide ühe pädevuse kirjeldusest:

Juhtimine / Juhtimine on võime panna inimesi tahtma teid jälgida

1. Võtab vastutuse meeskonna tulemuste eest
2. Kehtestab reegleid ja korraldab rühma tööd
3. Kasutab ülesannete seadmisel ja volituste delegeerimisel teavet töötajate individuaalsete omaduste kohta
4. Pöörab tähelepanu ja aega töötajate arengule

Hindamiskeskuse arendamise ja rakendamise etapid

1. Pädevusmudeli väljatöötamine

Selle tehnoloogia abil hindamise läbiviimiseks on vaja esmalt valida kompetentsid ja välja töötada pädevusmudel.

Sõltuvalt teie eesmärkidest kasutatakse erinevaid hindamismudeleid. Kui tahame hinnata töötaja juhtimispotentsiaali, siis peame üles ehitama juhtimispädevuse mudeli. Kui peame hindama tavatöötaja sobivust ametikohale ja töötama välja soovitused professionaalseks arenguks, siis peame välja töötama professionaalse mudeli. Kui on vaja lahendada kaks probleemi korraga, siis tuleb välja töötada süsteem, mis koosneb professionaalsetest ja juhtimispädevustest.

Ettevõtte mudel kasutatakse siis, kui ettevõte loob proaktiivse personalipoliitika ning läheneb süsteemselt ettevõtte töötajate hindamisele, arendamisele ja karjääriredelil. Sel juhul on ettevõttes kõigile töötajatele ühtne pädevuste kogum ning nendele kompetentsidele esitatavate nõuete tase sõltub organisatsiooni struktuuri hierarhia tasemest.

Pädevusi saab valida „pädevuste teegist” või viia läbi fookusgrupi siseekspertidega.

Esimesena valitud suur hulk kasulikud kompetentsid, siis jätke paarisvõrdluse meetodil mõned kõige olulisemad eesmärkide saavutamiseks (professionaalsed, juhtimis- või ettevõttealased, mis on suunatud ettevõtte missiooni elluviimisele).

Juhtimispädevuse mudeli näide:

1. Juhtimine
2. Koostöö
3. Motivatsioon saavutada
4. Võimalus areneda
5. Otsuste tegemine

Pädevusmudel on pädevuste kirjeldus avaldumistasandite kaupa vastavalt valitud skaalale.

Skaalad kirjeldavad 4 kuni 9 taset.

Allpool on näide 5-tasemelisest skaalast:

0 – ebakompetentsuse tase, kirjeldab lubamatut käitumist.
1 – piiratud pädevuse tase, kirjeldab käitumist, milles töötaja saab olla efektiivne vaid mustri raames.
2 – algtase, kirjeldab pädevuse piires soovitavat käitumist standardolukordades.
3 - oskuste tase, kirjeldab töötaja käitumist ebastandardsetes suurenenud keerukusega olukordades, nõuded mentoritele.
4 – strateegiline tase, kirjeldab käitumist ootusega pikaajaline perspektiiv, tegevused ettevõtte kui terviku huvides.

Näide kompetentside kirjeldusest avaldumistasandite lõikes vastavalt valitud skaalale käitumisnäitajate keeles

Iga tööjõudu kasutav äriüksus töötajad, seisab varem või hiljem silmitsi vajadusega hinnata oma alluvaid, et analüüsida nende ametialase valmisoleku taset ja määrata karjääri kasvuks vajalik potentsiaal. Selle hindamise meetodeid ja tehnikaid on palju, kuid üks tõhusamaid on terviklik hindamismeetod või hindamiskeskus.

Miks on vaja personali hindamist läbi viia?

Töötajate hindamine on nende koordineerimise ja kontrollimise tõhusa süsteemi väljatöötamise ja rakendamise aluseks. See võimaldab juhil suurema tootlikkusega rakendada järgmisi personaliprotseduure:

• personaliüksuste valik;
• sisemised ülekanded;
• reservide valik ettevõtte arendamiseks;
• kontrollimine;
• töötajate täiendõpe, ümberõpe;
• alluvate motiveerimine;
• SOT optimeerimine;
• staabiüksuste koolitusprogrammide koostamine.

Tema abiga tuvastatakse ja kontrollitakse järgmist:

• töötajate ülesannete täitmine ja nende tõhusus;
• töötaja isiklikud ja käitumuslikud omadused, tema tugevad ja nõrgad küljed, igaühe jaoks optimaalsed töövaldkonnad, mille analüüs suurendab töö efektiivsust;
• alluvate pädevust, sobivust sellele ametikohale või valmisolekut uue töö tegemiseks;
• isiklike saavutuste võrdlemine standardsete saavutustega;
• alluvate karjäärikasvu võimalused, vajalik koolitusprogramm;
• muutused, mis on toimunud alluvatega (heas või halvas).

Hindamise tulemused võimaldavad rääkida teatud töötajate rahulolust, rahulolematusest ja töönormide olulisest ületamisest, mis võimaldab teha nende kohta juhtimisotsuseid (edendada, vallandada, töötada oma oskuste täiendamiseks või teadmiste kvaliteedi tõstmiseks). , moodustavad väärilise kaadrireservi).

Sõltuvalt efektiivsusest on personaliuuringute meetodid paigutatud järgmiselt:

1. hindamine hindamiskeskuse (või hindamiskeskuse, nagu seda ka nimetatakse) kaudu;
2. struktureeritud intervjuu;
3. professionaalne testimine;
4. oskuste testimine;
5. isiksuse testimine;
6. struktureerimata intervjuu;
7. soovitusi.

Kõige tõhusam ja terviklikum meetod on esimene.

Hindamishindamise olemus, selle regulatiivne regulatsioon

Hindamiskeskus (edaspidi AC) on hindamistehnika, mis põhineb kvalifitseeritud hindajate (hindajate) poolt hinnatavate isikute käitumise jälgimisel simuleeritud töösituatsioonides või erinevate ülesannete täitmisel, mille sisu määrab kindlaks hindamismeetod. konkreetsel ametikohal töötamise probleemid. Spetsialistid salvestavad selle, arutavad ja hindavad seda, et teha kindlaks töötaja kutsesobivus.

Kuigi AC on standardimise olemasolu tõttu lähedane testimisele, seisneb erinevus protseduuride rakendamise standardites ja hindamissüsteemi elementides (kriteeriumid, skaalad).

Algselt kasutati seda meetodit eelmise sajandi 30ndatel Saksa ja Briti armee personali täiendamiseks. Seejärel hinnati sõjaväelaste tegevust kunstlikult loodud olukordades, et analüüsida nende olemasolevaid oskusi ja valmisolekut.

Seda tehnikat on ärikeskkonnas aktiivselt kasutatud alates 1956. aastast. Sel ajal suurim telekommunikatsiooniettevõte Ameerika korporatsioon AT&T püstitas spetsiaalselt selle rakendamiseks hoone, mida nimetatakse hindamiskeskuseks. Varsti hakati hindamismeetodit ennast nii nimetama.

Jaotus sisse Venemaa Föderatsioon sai ta 90ndatel vanade meetodite ebaefektiivsuse tõttu.

Selle rakendamise algoritm on rangelt reguleeritud. Seega on riiklikud standardid saadaval järgmistes riikides:

• Venemaa;
• Saksamaa;
• Suurbritannia;
• Indoneesia.

Mis puudutab Vene Föderatsiooni standardit, siis see töötati välja ja võeti vastu 2013. aastal riikliku arengukonföderatsiooni algatatud inimkapitali» välisspetsialistide toel.

Personali hindamiskeskuse populaarsuse põhjused, kehtivuse tase

Nõudlus meetodi järele on tingitud järgmistest teguritest:

1. Kui seda õigesti teostada ja praktilise rakendamise Saadud tulemused võivad oluliselt tõsta äriüksuse konkurentsivõimet personaliturul, mis on oluline, kuna inimressursse peetakse tänapäeval õigustatult kõige väärtuslikumaks.
2. See võimaldab meelitada ligi kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, luues ettevõttes tingimused, mis neid huvitaksid.
3. Selle rakendamise käigus on võimalik kujundada töötajates vajalik suhtumine tööd andvasse ettevõttesse.
4. Meetodi personal ja selle arvutistamine. Selle valdkonna eksperdid on koolitatud, täiendades pidevalt oma oskusi ja teadmisi, mis võimaldab neil oma tööd teha tavalistest personalitöötajatest efektiivsemalt ning tehnoloogilised seadmed on põhjalikuma ja põhjalikuma diagnostika läbiviimise võti.
5. Selle läbiviimise kulud on eriti suurte majandusüksuste puhul suhteliselt väikesed ja sisaldavad tasu ekspertidele, väliskonsultantidele, ülesannete süsteemi väljatöötamist ja juurutamist.
6. Kõrge efektiivsus ja kehtivus, see tähendab usaldusväärsuse aste (70-90%).

Hindamiskeskuse tõhusus saavutatakse järgmiselt:

1. Märkimisväärne hindamise kestus (mitu tundi kuni nädalani, mis sõltub hinnatavate kompetentside arvust ja personali hindamise eesmärkidest). Näiteks tippjuhtide sobivuse analüüsimisel hinnatakse enam kui 10 juhipädevust, misjärel lepitakse kokku hinnangutes (üldhinnangud annavad vaatlejad mitte aritmeetilise keskmisena, vaid olenevalt sellest, kui tulemuslikkust aritmeetiliselt arutletakse). katsealuste käitumisnüansid).
2. Selle maht ja täpsus. Erinevalt teistest hindamismeetoditest, mille tulemused on indeksid ja suhtelised andmed, võimaldab see meetod saada usaldusväärse ja tervikliku pildi.
3. Hindamise ebaformaalsus.
4. Minimaalne subjektiivsus tänu mitme vaatleja kaasamisele, eriti kui uuritav kasutab kolmanda osapoole hindamisettevõtte teenuseid, mitte isikliku hindaja teenuseid.
5. Tulemuste, heade või halbade, tõlgendamise puudumine, kuna need on potentsiaalsete võimaluste näitajad.

Empiiriliselt on tõestatud, et meetod on efektiivne mitte ainult uute töötajate töölevõtmisel, vaid ka juba töötavate auditeerimisel või sertifitseerimisel, aga ka teiste palkamisel. juhtimisotsused. See on tingitud selle tüpoloogiast.

Meetodi tüpoloogia

Tavapärane on eristada järgmisi vahelduvvoolu tüüpe:

• traditsiooniline - hinnatakse töötajate pädevusi;
• strateegiline - tegevusstrateegia väljatöötamine ja majandusüksuse töötegevuse suunamine selle arendamiseks;
• meeskonnatöö – juhtide ja spetsialistide meeskonna sidususe ja tulemuslikkuse hindamine;
• arendav - suunatud alluvate arengutingimuste väljatöötamisele;
• isiklik - terviklik hindamine juht

Hindamiskeskuse eelised ja puudused

Sellel hindamismeetodil, nagu igal teisel, pole mitte ainult mitmeid eeliseid, vaid ka puudusi.

Eelised hõlmavad järgmist:

• alluvate selge arusaam tööandja strateegiast;
• personaliüksuste objektiivsus, terviklikkus ja hindamise sügavus;
• arenemisvalmis töötajate väljaselgitamine, kelle koolitamiseks on soovitav raha eraldada, st töötajate kulude pädev planeerimine;
• programmi tajumise lihtsus ainete kaupa, usaldus selle vastu, tulemuste selgus, juurdepääsetavus tagasisidet, mida saab kasutada enesetäiendamiseks;

Puudused (peamiselt ettevõtete jaoks, kes ei ole huvitatud oma personali arendamisest) on järgmised:

• suuremad kulud võrreldes testimise või intervjuuga;
• Hindamise läbiviimine tööajal.

Praktikas on ebaefektiivsete intervjuude või testide läbiviimisest tulenev varjatud kahju palju suurem kui metoodika hind.

Selle personali hindamise meetodi põhimõtted ja reeglid

Selle tõhususe kinnitamiseks tuleb personali hindamiskeskuse metoodika läbi viia:

• kõikehõlmavalt;
• sõltumatu ja erapooletu;
• kindlasti.

Kõik ained on ette nähtud võrdsed tingimused oskuste demonstreerimiseks, kusjuures registreeritakse ainult nähtav käitumine ilma selle põhjuseid analüüsimata.

Lisaks on vaja kõrvaldada tegurid, mis mõjutavad hindamise tulemusi, minimeerida katsealuste kohanemisvõimet vaatlejatega ja tahtlikult väljendada end ebatüüpilisel viisil.

Kõikidel ülesannetel peavad olema protseduuri ja käitumise juhised, mis välistavad erinevad tõlgendused.

Keelatud on ülesande täitmisel hinnatavaid peatada, et neile midagi muud delegeerida.

Kellel on õigus hindamist läbi viia?

Hindamise saab läbi viia:

1. üks üldspetsialist (sisemine või kutsutud);
2. ekspertide meeskond.

Seega on sisekonsultantidel sageli suured ettevõtted kellel on vahendeid hindajate toetamiseks. Väliseksperdi kutsumisega tegelevad juhid, kelle rahalised võimalused ei ole nii suured, kuid on vaja saada usaldusväärseid tulemusi.

Teisel juhul hõlmab hindamine:

1. Asjatundlik vaatleja– omab käitumisreaktsioonide kirjeldamise ja tagasiside organiseerimise oskust. Sai eriväljaõppe ja pidi osalema mitmel praktilisel koolitusel. Tegeleb katsealuste käitumise hindamise, selle salvestamise ja klassifitseerimisega. Ta omab teavet hindamismetoodika ja harjutuste sisu kohta, tunneb majandusüksuse tunnuseid ja hindamiskeskuse vahetuid ülesandeid.
2. Juhtiv– kontrollib hindamiskeskuse sisu, juhib hinnatavate tegevust, annab juhiseid, jälgib koostööd, korraldab eksperttööd. Tal on sageli vaatlejana töötamise kogemus.
3. Administraator- vastutav tehnilised probleemid hindamise, koostab ja väljastab kõik selle elluviimiseks vajaliku.
4. Rollis osaleja– on õppeainete partner koostööd nõudvates ülesannetes. See võib olla kas vaatleja või eriväljaõppe saanud isik.
5. Programmi kujundaja– töötab välja ja vastutab üldkontseptsiooni eest, valib konkreetsed harjutused sõltuvalt eesmärkidest ja olemasolevatest soovidest, kirjeldab hindamisalgoritmi.
6. Harjutuste koostaja– allub eelmisele spetsialistile ja vastutab konkreetsete harjutuste väljatöötamise eest. Enamasti on tal juhtimis- või psühholoogiaoskused.

Hindamise etapid

Personalihindamise läbiviimine hõlmab teatud etappe:

1. etapp. Ettevalmistav

Selles etapis toimub ekspertide ja haldusorgani vahel arutelu ja otsus:

• hindamise eesmärgil;
• selle protseduurid;
• selle kriteeriumid.

Seega sõltub seatud eesmärkidest teatud hindamiskriteeriumide olulisus, hindamiskeskuse meetodite valik, ekspertgrupi koosseis ja otseselt ka lõpptulemus.

Seejärel viiakse läbi formaalne ettevalmistus: määratakse kindlaks hindamistähtajad ja -kriteeriumid, teavitatakse sellest meeskonda ning antakse välja sisekorraldused.

Siin on oluline selgelt määratleda kogu menetluse kui terviku ja iga etapi eraldiseisev aeg koos kaasatud ressursside ja teostatava töö mahuga. Seega varieerub kulutatud aeg sõltuvalt:

• õppeainete arv (ideaaljuhul mitte rohkem kui 10 inimest);
• hindamise sügavus;
• ekspertrühma koosseis ja valmisolek, teiste spetsialistide kaasamise vajadus;
• mittestandardsed kriteeriumid, vajadus töötada välja põhimõtteliselt uued vahendid.

Paralleelselt sellega selgitatakse välja pädevused. Selleks on kaks lähenemisviisi:

1. klient annab pädevuste kogumi, mille alusel tuleks personali hinnata;
2. need tuvastavad ja kirjeldavad spetsialistid iseseisvalt, lähtudes ametikoha analüüsist.

Pädevus hõlmab käitumisomaduste kogumit, mida alluvalt oma ülesannete tõhusaks täitmiseks nõutakse. funktsionaalsed kohustused. See tähendab, et personali vaatenurgast on see teatud omaduste kogum (või välismaise praktika kohaselt jõudlus). See on vajalik ka selleks edukas töö, samuti õppeprotsessi käigus omandatud teadmisi ja oskusi, kuna see võimaldab teooriat praktikas rakendada.

Pädevuste hulka kuuluvad näiteks juhiomadused, meeskonnatöö, otsuste tegemise ja vastutuse võtmise oskus, kliendikesksus ja suhtlemisoskus.

Pädevuste määratlus, millele hindamiskeskus tugineb, võib erineda selle tavapärasest tähendusest. Näiteks "meeskonnatöö oskuste" pädevus tähendab töötaja kohanemisvõimet meeskonnas töötamiseks. Need, kellel see omadus puudub, võivad kolleegide ja juhtkonna hinnangul olla oma töös üsna “pädevad”, kuid samas on nad hindamise seisukohalt ebasobivad.

Standardprotseduur hõlmab ainete hindamist 5-10 pädevuse jaoks, mis esitatakse skaala kujul koos kirjeldusega, et mõista iga võime arengutaset.

Pärast seda valitakse hindamismeetodid, mis võimaldavad alluvat kindlate kriteeriumide järgi usaldusväärselt ja täpselt iseloomustada.

Hindamismeetodite kogumi põhinõue on nende optimaalne kombinatsioon, mis tagab järelduse tegemiseks piisava teabemahu saamise. Selle tõttu peamine ülesanne seisneb protseduuride valikus, mis võimaldavad samaaegselt hinnata mitut kriteeriumi eri nurga alt ja erineval viisil.

Pärast seda väljastatakse ettevõttesisesed eeskirjad ja teavitatakse töötajaid hindamisest.

Isikuandmete töötlemiseks on vaja saada töötajatelt kirjalik nõusolek.

2. etapp. Hindamiskeskuse otsene läbiviimine

Sel ajal, kui katsealused ülesandeid täidavad, jälgivad eksperdid neid, koguvad iga inimese kohta teavet ja mõõdavad tema käitumise ilminguid. Pädevuste osas võib iga tegevuse liigitada positiivseks või negatiivseks. Pärast seda võrreldakse neid, töödeldakse hoolikalt ja saadakse lõplik hinnang kogu kvaliteedile.

Selles etapis rakendatud tehnikate (protseduuride) loetelu:

• ärimäng – äriolukorra modelleerimine (läbirääkimised, töö klientide meelitamiseks, projekti juhendamine) eelnevalt koostatud stsenaariumi järgi vaatleja juhendamisel, mis on meetodi aluseks. Osalejad peavad välja töötama isikliku või kollektiivse grupilahenduse, leidma väljapääsu, näitama üles loovust, täitma määratud ülesande. lühiajaline. Arutelu jälgib ekspertrühm, eelkõige moderaator ja vaatleja. Viimane kujundab arvamuse töötajate pädevuse, mõtlemise ja organisatsiooniliste võimete taseme kohta ning hindab ka nende tegevust järgmise skeemi järgi: vaatlus - kirjeldus - klassifikatsioon - hindamine. Korraldaja peab tagama viimase sõltumatuse ja vältima arutelusid vaatlejate vahel, kui subjektid ülesandeid täidavad. NK RCHK Venemaal läbi viidud uuring näitas, et kodumaiste vastajate seas on populaarseimad analüütilised juhtumid (88,5%) ja rollimängud (86,7%). Juhtumisimulatsioonidele järgnev test ja intervjuu võimaldavad koondada hinnangud üheks tervikuks ja muuta saadud tulemus eriti täpseks;

Parem on mänge läbi viia hindamiskeskuse keskel, et osalejad kohaneksid ega tunneks välistingimuste mõju.

• psühholoogilise, professionaalse ja üldise orientatsiooni testid - võimaldavad teil koguda teavet omaduste kohta, mis mõjutavad alluva käitumist organisatsioonis ja määravad tema kui personaliüksuse tootlikkuse;

Küsimuste mitmetähenduslik tõlgendamine tuleb välistada. Need peaksid olema konkreetsed ja pakkuma välja ainuõige vastuse mitme variandi hulgast, mis aitab tulemusi paremini süstematiseerida ja vigu vältida.

• intervjuu eksperdiga – mille eesmärk on reeglina töötaja kohta faktiliste andmete kogumine. Vestluse käigus selgitab spetsialist töötaja ülesanded ja huvid, tema ootused, plaanid ettevõttes edasiseks tööks ja tegevuste algoritmi eesmärkide saavutamiseks.

• pakutud näidete isiklik analüüs - kutsudes subjekti valima käitumismudelit konkreetses äriolukorras;
• osaleja eneseesitlus spetsialistide meeskonnale;
• elulooline küsimustik;
• tööalaste saavutuste kirjeldus;
• ekspertvaatlus, mille alusel need iga hinnatava kohta kujundatakse;
• Igakülgne hindamine (360 ⁰ hindamine) – hinnang osalejale temaga koos osalevate kolleegide poolt tööküsimuste lahendamisel. Selle läbiviimiseks koostatakse spetsiaalsed tunnuste loeteluga küsimustikud.

Esimesed neli protseduuri on peamised. Üldiselt võivad võtted igal üksikjuhul erineda sõltuvalt kliendi seatud eesmärgist, hinnatavatest parameetritest ja sellest, mida nende abiga uuritakse. Valiku määravad suuresti kliendi rahalised vahendid ja see tehakse ettevalmistavas etapis.

Ärimängude näited:

1. Majandusüksuse juht motiveeris oma alluvaid preemiate maksmisega ja määras selle kuupäeva. Kuid selle toimumise ajal oli tema käsutuses olnud rahasumma oodatust väiksem. Ülesanne: alluvate hulgast on vaja valida need, kes saavad tasu ja kellelt tuleks see keelduda. Viimast tuleks selgitada otsus. Selle ettevõtte katsealuste vastused, kus mäng toimus, taandusid järgmisele: öelge neile, kes jäid ilma boonustest, et nad ei teeninud seda või et kõik oli võimalik võrdse tasu eest, kuid kõrgem juhtkond andis teistsuguse korralduse .
2. Katsealused seisavad silmitsi ülesandega teatud optimaalselt jaotada sularaha arvestades, et igal osakonnal on prioriteetsed kuluartiklid. Aruteluks on ette nähtud 60 minutit, mille jooksul osalejad peaksid jõudma tsiviliseeritud viisil ühisele arvamusele, näidates üles juhiomadusi, visadust, vaimset paindlikkust, strateegilist mõtlemist, oskust veenda ja oma mõtteid edasi anda, aga ka tagasisidet saada.
3. Hindamisel osalejad saavad ülesande vestelda “probleemse” kliendi või alluvaga. Sel juhul hinnatakse oskust distantseeruda ilma ülbuse ja tuttavlikkuseta, oskust kuulata ja oma seisukohta vestluskaaslasele veenvalt edasi anda.

Testide tüpoloogia:

1. Individuaalne – kasutatakse psühhofüsioloogiliste omaduste ja isiksuseomaduste hindamiseks. Mugav, kuna neid saab läbi viia üheaegselt suure hulga osalejatega. Neil on standardsed hindamisskaalad ja -klahvid, mis teeb tulemuse määramise lihtsamaks. Selle meetodiga töötaval spetsialistil peavad olema tulemuste tõlgendamise oskused.
2. Psühholoogilised (psühhodiagnostilised) testid - kasutatakse teabe saamiseks omaduste kohta, mis mõjutavad inimese käitumist. Nende kasutamine võimaldab võrrelda erinevate kandidaatide sooritust omavahel ja grupiga.

3. etapp. Kokkuvõtete tegemine ja tagasiside

Kõige pikem etapp. Pärast eelmise etapi läbimist annavad mängu või muud protseduuri jälgivad eksperdid osalejatele hinded kõigi nõutavate pädevuste kohta, moodustades seeläbi nende portreed, mis näitavad selgelt nende võimete arengutaset. Samas peab palli lavastamine olema põhjendatud.

Tulemused võetakse kokku kõigi grupi spetsialistide üldise arutelu käigus ja dokumenteeritakse iga hinnatava isiku kohta juhtkonnale mõeldud aruandena. See näitab alluva tugevaid ja nõrku külgi, tema võimete taset ja muid omadusi ning annab ka soovitusi isiklik areng ja karjääri kasvuvõimalused tehakse kindlaks. See tähendab, et lisaks kvantitatiivsed hinnangud, sisaldab see ka kvaliteetseid.

Saadud tulemuste võimalikult efektiivseks kasutamiseks on soovitav aruanne juhtorganile või personaliotsuste tegemise eest vastutavatele isikutele edastamisel lisada.

Esitluse ajal tuleb meeles pidada mõnda asja.

• Pärast aruande hoolikat lugemist saab juht esitada huvipakkuvaid küsimusi, mida on kõige parem kiiresti selgitada esitades Lisainformatsioon nende põhjal või ülesandeid määratledes üksikkriteeriumide täiendavaks analüüsiks;
• Vestluse käigus võidakse langetada otsuseid, mis ei ole seotud hindamiskeskuse algselt määratud eesmärgiga.

Pärast seda või paralleelselt esitlusega peetakse töötajatega personaalseid vestlusi ekspertidega, et anda tagasisidet, välja tuua puudused ja koostada personaalsed soovitused enesearenguks. See suurendab nende motivatsiooni ja huvi tõsta tootlikkust.

Mida AC ajal hinnatakse

Kuigi igal ametikohal on oma pädevused,enamasti hinnatakse viiepallisel skaalal järgmisi kriteeriume:

• intellektuaalne;
• emotsionaalne;
• suhtlemine;
• enesehinnang;
• juhtimisoskused.

Skaala kahanevad näitajad on järgmised:

• Täielik ebakompetentsus - alluv ei ole mitte ainult hooletu oma töös, vaid tal puudub ka soov muutuda või areneda;
• Lühiajaline ebakompetentsus - pädevust saab arendada;
• Keskmine hinnang - töötaja on tavaolukorras võimeline normaalseks tööks;
• Kõrge kompetentsus - alluv suudab tõhusalt töötada ka ebastandardsetes olukordades;
• Juhi pädevus - osaleja käitus rahulikult ka ettenägematutes olukordades ja samal ajal koordineeris oma alluvate tööd.

Seega on hindamiskeskus kõige tõhusam personali hindamise viis. See on universaalne ja seda saab kasutada nii suurtes tööstusrajatistes, kus töötab üle tuhande inimese, kui ka siseruumides väikesed ettevõtted mitte rohkem kui paarikümne töötajaga. Lisaks alluvate kompetentsitaseme hindamisele võimaldab see määrata nende kutsesobivuse ja tuvastada võimalikud juhid reservi moodustamiseks. Samas tunneb iga AC osaleja tagasiside kaudu ära oma tugevused ja nõrgad kohad ja saab ka nõu potentsiaalsete kasvupiirkondade väljaselgitamiseks.