Vaatleme personalijuhtimissüsteemi põhielemente. Need sisaldavad:

Personaliplaneerimine on meetmete kogum, mis on suunatud hetkeressursside hindamisele, nende vähenemise prognoosimisele, tulevase ressursivajaduse, sh juhtivtöötajate, hindamisele, personalireservi ja spetsialistide kiire asendamise võimaluste hindamisele;

Personali kaasamine on meetmete kogum, mis tagab vajalike spetsialistide kaasamise antud ajahetkel. Need meetmed hõlmavad personali otsimist, värbamist, valikut, palkamist ja esmast arendamist;

Personali arendamine - hõlmab personali väljaõpet ja ümberõpet, ümberpaigutamist, personali hindamist ja edutamist, spetsialistide ja juhtide reservide koolitamist;

Personali motiveerimine ja stimuleerimine – sisaldab palka, täiendavaid ergutustasusid ja tööjõu motivatsioonisüsteemi;

Personaliarvestus on meetmete kogum, et tagada personalitöö vastavalt reguleerivate asutuste nõuetele ja organisatsiooni enda vajadustele.

Nende komponentide olemasolu võimaldab öelda, et personalijuhtimise põhielemendid organisatsioonis toimivad. Seega võib enamikus Venemaa ettevõtetes märkida selliste loetletud komponentide olemasolu nagu personaliarvestus, mis on iga organisatsiooni tegevuses kohustuslik ja välisorganite poolt üsna hästi reguleeritud; see on ka süsteem personali kaasamiseks levinud probleemide lahendamisse.

Personalijuhtimise valdkonna kitsaimad ja seega ka kõige vähem arenenud valdkonnad on personali arendamine, nende motiveerimine, aga ka ressursside planeerimine, mida reeglina üldse ei tehta. Venemaa olud. Seetõttu tuleb nendes valdkondades alustada personalijuhtimissüsteemi täiustamisega.

Tootmise ja majandustegevuse käigus kujunevad personalijuhtimissüsteemi elementide vahel keerulised ja mitmepoolsed suhted. Personalijuhtimissüsteemi elementide interaktsiooni probleemi olulisus seisneb selles, et sellise interaktsiooni kaudu viiakse läbi ettevõtte sisemine juhtimine, juhi roll ja selle mõju ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse tulemustele. on kindlaks määratud.

Personalijuhtimissüsteemi elementide vahelist koostoimet tuleb käsitleda teabe (teadmised, ideed, sõnumid), materiaalsete objektide (raha, dokumendid, muu organisatsiooni vara), liikumiste ja vormina. Selline suhtlus on seotud personalijuhtimissüsteemi elementide vastastikuse mõistmisega, nende funktsioonide teadvustamise, salvestamise ja täitmisega, samuti juhi teadlikkusega inimestega töötamisel tekkivatest probleemidest.

Kompleksse õppeainena on personalijuhtimissüsteemi elementide vaheline interaktsioon järgmise sisuga: interakteeruvad osapooled; tasemed; esemed; tüübid; põhjused ja tagajärjed; tingimused ja arengutegurid; muutuste mõju teistele inimestele ja nendelt inimestelt saadav tagasiside.

Seega on personalijuhtimissüsteemi elementide interaktsiooni korraldamine kaasaegsed tingimused kiireloomuline ja väljakutseid pakkuv ülesanne. Keerukus on tingitud selle interaktsiooni klassifikatsiooni paljudest omadustest, mõjust selles interaktsioonis osalejate töö tulemustele ja ettevõtte tööle.

Moodustades ja arvestades personalijuhtimissüsteemi elementide interaktsiooni klassifikatsiooni, mille peamised tüübid on organisatsioonilised, motiveerivad, hariduslikud, võib märkida, et sellise interaktsiooni oluliseks tüübiks on motiveeriv interaktsioon. See hõivab ühe keskse koha, kuna määrab juhtide ja nende alluvate käitumise, lähtudes juhtimisstruktuuri muutuste vältimatusest, muutustest juhtimistöö sisus ja pakkumises ning juhtide suurenenud ootustest.

SERIAL 2000

Sarja “Vene majapidamiste sära ja vaesus” kaheksas osa

Juri Ogurtsov, Olga Šapoval

Jätkamine. Alustuseks vt PC Week/RE, nr, /2000.

Ettevõtte personal on üks olulisemaid ressursse, mis tagab eduka äriarengu. Koos rahaliste ja materiaalsed ressursid see allub ka juhtimisele, mis peab olema üles ehitatud selliselt, et ettevõtte strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide saavutamist toetaksid piisavad ja õigeaegsed meetmed organisatsiooni struktuuri muutmiseks, juhtide ja töötajate kohustuste korrastamiseks, õigeaegselt ja õigeaegselt orienteerudes ettevõttesse. töötajad ja nende nõuetekohane koolitus. Ettevõtte eduka arengu tingimus on omanike, töötajate ja klientide huvide tasakaal. Seetõttu muutub organisatsiooni täiustamine ja personalijuhtimine ettevõtte juhtimise üheks olulisemaks funktsiooniks. Loomulikult sõltub personalijuhtimise süsteem ettevõtte juhtimisstruktuurist – kas ettevõte on iseseisev või on tegemist emaettevõttest ja paljudest alluvatest ettevõtetest koosneva valdusstruktuuriga. Kuid isegi valdusstruktuurides kasutatakse erinevaid juhtimismudeleid – alates mitme osaluse koondamisest emaettevõttesse üldised funktsioonid ja vastavalt sellele ka oma ettevõtete protsesside operatiivne juhtimine “aktsia” juhtimismudelile, kui ettevõtted on põhimõtteliselt iseseisvad ja valdus kontrollib ainult sellesse kuuluvate ettevõtete kasumlikkust ja efektiivsust. Need mudelid dikteerivad oma nõudmised personalijuhtimissüsteemile. Kuid lisaks konkreetsetele on igas ettevõttes ka personalijuhtimise põhielemendid.

Need põhielemendid hõlmavad järgmist:

Operatiivpersonali dokumendid;

Organisatsiooni täiustamine;

Personali pädevuse hindamine ja tööviljakuse jälgimine;

Töödistsipliini kontroll.

Kui personaliarvestus on täiesti selge ja õiglaselt reguleeritud ülesanne, siis organisatsiooni täiustamine, personali kutsenõuetele vastavuse ja tööviljakuse jälgimine nõuab asjatundlikku lähenemist, paljude tegurite analüüsi ja seega ka töötlemist. suur kogus teavet. Meie arvates on selliseid probleeme võimatu tõhusalt ja kõige väiksemate kuludega lahendada ilma spetsiaalsete tööriistadeta (tähendab tarkvara). Samuti tuleb märkida, et teabe seisukohast tuleks ülaltoodud personalijuhtimise elemendid võimalikult palju integreerida. Personaliarvestus (koos arvestusega palgad) on süsteemi tuum, see toimib teabe andjana muude juhtimiselementide jaoks.

Organisatsiooni täiustamine

Igal ajaperioodil peab ettevõtte struktuur adekvaatselt vastama ettevõtte eesmärkidele. Ideaalis on ettevõtte ümberstruktureerimisel - üleminekul olekust "nagu on" olekusse "nagu see on homme" - ennekõike vaja läbi viia ümberkorraldus, st kirjeldada tulevasi äriprotsesse, määratleda osakondade uued funktsioonid või uued funktsioonid. täitmisahelad ja alles pärast seda asuda uue organisatsioonilise struktuuri loomisele. Iga ümberstruktureerimise etapp nõuab sobivat ettevõtte struktuuri, personali tabel, töökirjeldus. Organisatsioonilise struktuuri kavandamine, mis põhineb ettevõtte äriprotsesside analüüsil ja personalikulude maksumuse hindamisel, on päevane vajadus.

Osakondade eeskirjad ja ametijuhendid peaksid võimalikult suurel määral vastama ettevõtte äriprotsessidele. Vastasel juhul ilmnevad kõik funktsionaalse juhtimismudeli puudused täielikult. Definitsioon töökohustused ja nõuded – kõige olulisem element professionaalne lähenemine et tagada edukas äriareng. Ettevõtte ühtsete funktsioonide kataloogide olemasolu, mis salvestavad kõik tootmistegevuse aspektid, osakondade eesmärgid ja eesmärgid, nõutavad elukutsed, tüüpilised ametikohad ja kvalifikatsiooninõuded, aitab dokumentide koostamise protsessi loovalt läheneda ja läbi viia mitmesuguseid tegevusi. analüüsidest.

Teatud äriprotsesside elluviimist tagavate osakondade ja töötajate tootmisfunktsioonide analüüs ning nende funktsioonide ristumiskoha tuvastamine osakondade kaupa võimaldab optimeerida organisatsiooni struktuuri.

Personali kutsenõuetele vastavuse hindamine

Perioodiline hindamine ärilised omadused personali (pädevus, vastutus, tööefektiivsus jne) atesteerimiste, ümberõppekursuste eksamite sooritamise kaudu võimaldab analüüsida osakondade tegevust läbi personalikvaliteedi prisma ja optimeerida selle arvu.

Personali ärilisi omadusi saate uurida, kui võrrelda erinevate töötajate kvalifikatsioone erialarühmades. Iga töötaja tegelike teadmiste hulk määrab tema kvalifikatsiooni taseme (profiili). Ametijuhendis antud nõutavate teadmiste hulk määrab töötajale esitatavate nõuete taseme (profiili). Personali kutsenõuetele vastavuse hindamine põhineb iga töötaja nõuete ja kvalifikatsiooni tasemete (profiilide) võrdlusel.

Personali kutsesobivuse hindamine ühe kutsegrupi sees sobivuskoefitsiendi abil on aluseks nende kvaliteediomaduste parandamisele suunatud praeguste meetmete väljatöötamisel (koolitus, rotatsioon, vähendamine jne).

Olles välja töötanud metoodika töötaja sobivuskoefitsiendi arvutamiseks, võttes arvesse nõutavat kvaliteeti (mõõdetud punktides ja kehtestatud ametijuhendis) ja tegelikku kvaliteeti (saadud personalikvaliteedi uuringu tulemustest), saab personalidirektor suudab juhtida töötajate kvaliteedikoosseisu erialarühmades, allüksustes ja filiaalides.

Osakondade erinevate töötajate äriomaduste võrdlemine ettevõtte kui terviku lõikes on aluseks juhtimisotsuste tegemisel, nagu liinijuhtide vahetamine, juhtkonna abistamise korraldamine personaliga töötamisel ja järelevalvetegevuse tugevdamine.

Personalikvaliteedi analüüs aitab hinnata olemasoleva organisatsioonistruktuuri ja juhtimissüsteemi kui terviku tõhusust.

Seega on personali kvaliteedi hindamise tulemused aluseks järgmistele personalitöö valdkondadele:

Professionaalne treening. Töötajate pidev koolitamine, eriti kaasaegsetes dünaamiliselt arenevates valdkondades, võimaldab ettevõttel õigeaegselt reageerida turumuutustele ja kohandada oma äritegevust. Nende töötajate kiire tuvastamine, kelle tegelik hinne on teatud teadmiste valdkondades nõutavast madalam, aitab korrektselt koostada kalendri- ja teemaplaani, määrata ja põhjendada koolituseelarvet. Ilma arusaamata, mida õpetada ja keda õpetada, on võimatu koolitust tõhusalt läbi viia.

Personali rotatsioon. Personali rotatsioonisüsteemi põhieesmärk on personali optimaalne paigutus erinevatel tasanditel kogu ettevõttes ja produktiivne äriareng. Personali rotatsioon - personali sisemine ümberpaigutamine vastavalt karjäärile ja professionaalset kasvu personal. Selle eesmärk on parandada konkreetsete osakondade tööd, mis oma äriarengu näitajate poolest ei saavuta oma eesmärke ja mille juhid ei tule oma kohustustega toime. Rotatsioonisüsteem võimaldab lahendada ka erinevate tasandite juhtide karjäärikasvu probleemi ning annab võimaluse realiseerida oma isiklikku ja tööalast potentsiaali.

Rotatsioon põhineb kandidaatide valikul, kes vastavad kvalifikatsioonilt, kogemuselt ja erialaselt ettevalmistuselt ametijuhendis määratletud nõuetele.

Moodustamine personalireserv ja karjääri planeerimine. Lähtuvalt personalireservist (väline või sisemine) toimub personali rotatsioon teatud ametikohtade osas. Personalireservi kuuluvad spetsialistid järjestatakse oskustaseme (või sobivuskoefitsientide) järgi. Seega saate igal ajal valida töötaja, kelle kvalifikatsioon vastab kõige paremini ametijuhendis sätestatud nõuetele.

Kui ametikohale esitatavad kvalifikatsiooninõuded on üldteada, saab karjääriplaneerimist läbi viia igale töötajale teadaolevate objektiivsete kriteeriumide ja reeglite alusel.

Tööviljakuse jälgimine ja ettevõtte väärtuse hindamine

Kui ametijuhendid kehtestavad standardid täidetavate funktsioonide jaoks (koguse, mahu, rahaliste tingimuste ja muude näitajate osas) ja konkreetse töötaja jaoks - tootmisfunktsioonide tegelik töökoormus, siis on võimalik analüüsida ja kontrollida tööviljakust. See lähenemisviis võimaldab mitte ainult teha personali juhtimisotsuseid, vaid ka luua ettevõttes motivatsioonisüsteemi, mis sõltub tööviljakusest.

Arvestades personalikulude mahtu, täidetavate funktsioonide standardnäitajaid ja kirjeldatud äriprotsesse (funktsioonide jadana), on võimalik teha ettevõtte äriprotsesside, toodete ja klientide funktsionaalkuluanalüüsi. . Joonisel fig. Joonisel 1 on kujutatud äriprotsesside funktsionaalse kuluanalüüsi kulude jaotamise loogilist diagrammi.

1 - täiskohaga töökoha kulude konsolideerimine (palk, reisikulud, koolitus, töökoha maksumus jne); 2 - tegevusväliste kulude (üür, telefonikulud, valve jne) jaotamine osakondade vahel vastavalt kululiikidele vastavate algoritmide järgi; 3 - tegevusväliste kogukulude jaotus regulaarsed positsioonid; 4 - töötajate ametikohtade koondkulude jaotus tootmisfunktsioonide lõikes sõltuvalt tegelikust koormusest; 5 - äriprotsesside kulude konsolideerimine tootmisfunktsioonide kaupa; 6 - tulude konsolideerimine (vastavalt raamatupidamisele, tehingutele) toodete kaupa neid rakendavate äriprotsesside jaoks.

Tulude ja kulude vahe võimaldab hinnata äriprotsessi tasuvust (toote kasumlikkus) ja jaotada kasumit klientidele (kliendi kasumlikkus).

Nagu on näha joonisel fig. 1, äriprotsesside funktsionaalsete kulude hindamiseks peab teil olema:

Nende kirjeldus täidetavate funktsioonide jadana;

Ametikirjeldused töökohal täidetavate funktsioonide loeteluna;

Kulude jaotamise tegur töökoht(täistöökoht) täidetavate funktsioonide järgi (tegelik töökoormus funktsioonide kaupa);

Kulutüübi järgi jaotamise algoritmid.

Töödistsipliini kontroll

Töödistsipliin on ettevõtte ärikultuuri element. Kontroll peaks aitama tuvastada mitte ainult hooletuid töötajaid, vaid ka olulisi ületunnitöö juhtumeid, st olema tegur olemasoleva tehnoloogia uurimisel ja selle ümberkujundamise algpõhjustega.

Artikli autorid on välja töötanud tarkvara, mis rakendab ülaltoodud personalijuhtimise elemente integreeritud kujul, võimaldades teil kiiresti hankida teavet faktoranalüüsiks ja kasutada teise tulemusi ühes juhtimise etapis.

Näiteks organisatsiooni parendamise käigus on võimalik saada infot osakonna töötajate kvalitatiivse koosseisu, personalikulude, planeeritud äriprotsesside kohta vastavalt püstitatud eesmärkidele jne. Teine näide on personalireservi loomisel, karjääriplaneerimisel, jm. koolituskavasid koostades on võimalik hankida mitte ainult personaliarvestussüsteemi teavet, vaid ka personali professionaalse taseme hindamise tulemusi ja määrata töötajate nõutav kvalifikatsioonitase.

Joonisel fig. Joonisel 2 on kujutatud personalijuhtimise elementide koostoime üldine loogiline skeem.

Kasutatud objektide lühikirjeldus:

1. Äriprotsessid. Hierarhiline objekt, mis salvestab ettevõtte kõigi äriprotsesside kirjelduse; igaüht neist võib vaadelda eraldiseisvana, samuti osana suurematest protsessidest või koostisosade alamprotsesside kaudu.

2. Funktsioonid. Objekt, mis sisaldab kogu tootmistegevuse funktsioonide kirjeldust (panga jaoks umbes 5000 ametikohta), millest saab kujundada terviklikke äriprotsesse. Funktsioone kasutatakse osakondade määruste ja ametijuhendite koostamiseks. Võib olla standardne teatmeteos (teadmistebaas) üht või teist tüüpi ettevõtetele.

3. Kvalifikatsiooninõuded. Objekt, mis sisaldab ettevõtte tava- ja täistöökoha kvalifikatsiooninõuete kirjeldust, mille parameetriteks on nõutav teadmiste tase (punktides), olulisuse koefitsient jne.

4. Töötajad. Objekt ettevõtte töötajate andmetega (täielik personaliarvestus).

Näited personali kvaliteedi analüüsist integreeritud süsteemi abil

1. tase - üksikute näitajate analüüs. Analüüsi tulemuseks on hinnang töötajale tema sobivuse seisukohalt talle pandud ülesannete täitmiseks (määratletud ametijuhendis). Individuaalsed näitajad esindavad teabebaas analüüsida ja kontrollida personali erialase ettevalmistuse taset.

Joonisel fig. Joonis 3 näitab nõuete ja kvalifikatsiooni profiili võrdlust vahetuspunkti kassapidaja Ivan Ivanovitš Ivanovi näitel.

Joonisel fig. 3, on nähtavad kõrvalekalded nõutavast teadmiste tasemest - kvalifikatsiooni puudumine.

Tase 2 - personali kvaliteedi analüüs ühe erialarühma piires. Sellel analüüsitasemel võrreldakse sobivuskoefitsiente valitud töötajate kutserühma näitel.

Joonisel fig. Joonisel 4 on toodud „Kassapidajate“ kutserühma töötajate sobivuskoefitsiendid.

Joonisel fig. 4 on selge, et kassapidaja Smirnov S.N. on kõige vähem valmis talle pandud ülesandeid täitma. Olenevalt läbiviidud personalipoliitika S.N. Smirnov on vaja kas välja õpetada või alandada või vallandada.

3. tase - erinevate erialarühmade personali kvaliteedi analüüs. Joonisel fig. Joonisel 5 on näidatud personali sobivuse suhtarv erinevates harudes – 2. filiaalis miinimum.

Kui filiaali 2 kasumlikkus on kõige madalam, siis (muude võrdsete asjaolude korral) on selle üheks teguriks personali kvaliteet halb töö. Sellises olukorras on asjakohased juhtimisotsused, näiteks keskastmejuhtide vahetamine. Võimalik on planeerida personali koolitustegevust ja läbi viia siserotatsiooni.

Kui filiaali 2 kasumlikkus on kõrge, siis võime rääkida ülemäärasest tööjõust. Meetmed personali koolitamiseks ja nende kvalifikatsiooni tõstmiseks peaksid sel juhul viima veelgi kõrgemale finantsnäitajad või lõpuks lubada personali vähendamist, olenevalt poliitikast.

Joonisel fig. Joonisel 6 on toodud 2. haru sobivuskoefitsiendi muutus kutserühmade lõikes. Kõige vähem ettevalmistatud rühmad on kassapidajad ja programmeerijad. Personali- ja juhtimisotsused peaksid eelkõige olema rakendatavad nendele kutserühmadele.

(Jätkub)

Personalijuhtimine on personali sihipärase mõjutamise põhimõtete, meetodite ja vahendite kogum, mis tagab töötajate intellektuaalsete ja füüsiliste võimete maksimaalse kasutamise. tööfunktsioonid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Personalijuhtimine - personali staatust ja arengut puudutavate otsuste väljatöötamine ja elluviimine. Seoses Venemaal käimasolevate majandusreformidega on mistahes omandivormis ettevõtetes toimunud kogu personalijuhtimise süsteemi järsk elavnemine. Turundusteenus kui ettevõtte kõige olulisem lüli vajab personalijuhtimise mehhanismi täiustamist ja arendamist. Kaasaegne turundaja peab teadma teoreetiline alus personalijuhtimine seadustest ja kategooriatest lähtuvalt turumajandus ja neid edukalt praktikas rakendada.

Samas tuleks turundusteenuse personalijuhtimise tegevust käsitleda turundussüsteemi toimimist tagavate tegevustena koos turunduse, kontrolli, monitooringu ja auditeerimise korraldamisega. Lisaks tuleb märkida, et turundusteenuse personalijuhtimisel on palju ühist personalijuhtimisega ettevõttes tervikuna.

Personal- see on organisatsiooni personal, sealhulgas kõik töötajad, samuti töötavad omanikud ja kaasomanikud. Peamine personali omadused on:

• tema töösuhte olemasolu tööandjaga, mis on vormistatud töölepinguga;
• teatud kvalitatiivsete tunnuste (elukutse, eriala, kvalifikatsiooni, pädevuse jne) omamine, mille olemasolu määrab töötaja tegevuse konkreetsel ametikohal või töökohal;
• personalitegevuse sihipärane orienteeritus, s.o. töötajatele tingimuste loomine ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

Pakkudes ühtset ja terviklikku mõju ettevõtte kui terviku personalile, täidab personalijuhtimine järgmisi funktsioone:

• integreerub üldisesse ettevõtte juhtimissüsteemi, sidudes selle strateegiliste eesmärkidega ja ärikultuuri, samuti uuringute, tootmise, müügi, kvaliteedi parandamise jms planeerimine;
• hõlmab ulatuslikku püsi- ja programmmeetmete süsteemi tööhõive reguleerimiseks, töökohtade planeerimiseks, personali valiku, paigutamise ja väljaõppe korraldamiseks, töö sisu prognoosimiseks jne;
• hõlmab omaduste hoolikat kaalumist ja professionaalsed omadused töötajaid, samuti hinnangut nende tegevusele;
• tsentraliseerib tööjõujuhtimise ettevõtte ühe juhi kätte ja võtab ka meetmeid personalitöö mehhanismi parandamiseks.

Personalijuhtimissüsteemi ülesehitamine põhineb teatud põhimõtetel, mida rakendatakse koostoimes: keerukus, tõhusus, teaduslik iseloom, spetsialiseerumine, rütm jne.

Personalijuhtimise meetodid jagunevad kolme rühma:

• administratiivne (personalijuhtimisstruktuuri moodustamine, personali värbamine ja valik jne);
• majanduslik (materiaalsed stiimulid ja materiaalsete toetuste kehtestamine, majandusnormide ja -standardite kehtestamine jne);
• sotsiaalpsühholoogiline (meeskonnatöötajate sotsiaalpsühholoogiline analüüs, personali moraalne stimuleerimine jne).

Nende abiga töötatakse välja viise, kuidas mõjutada meeskondi ja üksikuid töötajaid oma tegevuste läbiviimisel.

Personalijuhtimissüsteemi põhielemendid hõlmavad järgmist:
1) ettevõtte personalipoliitika kui teoreetiliste seisukohtade, nõuete, põhimõtete süsteem, mis määravad personaliga töötamise põhisuunad, samuti selle töö meetodid, mis võimaldavad luua väga produktiivse ühtse meeskonna;
2) töötajate personali planeerimine kui lahendus ettevõtte vajaliku arvu ja kvaliteediga personalivajaduse väljaselgitamise probleemile;
3) personali värbamine ja valik personali värbamise ja valiku protsessina, mis koosneb mitmest etapist:

• kandidaatide otsimine vabade ametikohtade täitmiseks;
• vaba ametikoha täitmiseks kandidaadile esitatavate nõuete üksikasjad;
• valiku läbiviimine;
• värbamine;

4) uute töötajate kohandamine kui uue töötaja tutvustamine ettevõttega, selle poliitikatega, töötingimustega, töökaitsega, ohutusmeetmetega jne. Olenevalt suunast võib kohanemine olla professionaalne, psühhofüsioloogiline ja sotsiaalpsühholoogiline;
5) personali erialane väljaõpe ja arendamine, sealhulgas mitut tüüpi erialane koolitus ja personali arendamine ettevõttes:

• töökohal spetsialiseeritud asutustes;
• tootmisest eraldamisega spetsialiseeritud asutustes;
• tööl;
• eneseharimine;

6) töötajate hindamine traditsioonilise sertifitseerimise vormis. Sertifitseerimise eesmärk on perioodiliselt hinnata ja kriitiliselt üle vaadata personali potentsiaalsed võimed;
7) personali käitumise juhtimine, mõistes, et personali käitumine on indiviidi ja ümbritseva tootmiskeskkonna vahelise koostoime vorm. Töötajate käitumise juhtimise oluliseks elemendiks on oskus juhtida konflikte ettevõttes;
8) personalidokumentide haldamine terve rea tööde näol, mida ühendab dokumendihalduse kontseptsioon.

2. Personalijuhtimissüsteemi elemendid

Personaliplaneerimise eesmärk on pakkuda organisatsioonile õigel ajal ja õigel hulgal õige profiiliga inimesi.

Personaliplaneerimine on strateegilise lahutamatu osa innovatsiooni planeerimine. See on eriti oluline innovatsiooni kõrge hinna ja kõrge riski tõttu ning kõrgendatud nõuded spetsialistide kvaliteedile. Personaliplaneerimise eripära on sel juhul see, et innovatsiooniprotsessi esimestes faasides ei ole piisavalt täielikku teavet, mis võimaldaks tuvastada kõiki ametikohti. Sel juhul määratakse professionaalne profiil vajalikud spetsialistid koos vajaliku hariduse ja kogemuse kirjeldusega, sellise kirjelduse alusel koostatakse esmase ligikaudsusena ametijuhendid.

Siin saab kasutada analoogia meetodeid, kui võrreldakse erinevaid sarnase profiiliga ettevõtteid, mille innovatiivseid tegevusi uurides ja analüüsides on võimalik välja selgitada spetsialistide ligikaudne koosseis ning personaliplaneerimise seos ettevõtte uuendustegevuse tulemuslikkusega. tegevused. Innovatsiooni leviku protsessis kasutavad analoogiameetodeid kõige sagedamini „varajase enamusse“ ja „mahajäämisse“ kuuluvad ettevõtted, mis keskenduvad „pioneer“ ettevõtetele (varajastele vastuvõtjatele).

Pidevate muutuste, arengu ja uuenduste tingimustes tegutsevate ettevõtete jaoks on personaliplaneerimise roll kõige olulisem. Personaliplaneerimine peaks vastama järgmistele küsimustele:

Kui palju töötajaid, millise kvalifikatsiooniga, millal ja kus on vaja (personalivajaduse planeerimine)?

Kuidas saaksime sotsiaalseid aspekte (personali värbamise või vähendamise planeerimine) arvestades vajalikku personali kaasata ja mittevajalikku personali vähendada?

Kuidas saab töötajaid vastavalt nende võimetele kasutada (tööjõu planeerimine)?

Kuidas süstemaatiliselt ja sihipäraselt edendada inimeste arengut oskustööle (tööjõu arengu planeerimine)?

Millised kulud on planeeritud personaliüritused(personalikulud)?

Süsteemse lähenemise seisukohalt on organisatsiooni põhikomponendiks inimressursisüsteem. Organisatsiooni muud komponendid – informatsioonilised, materiaalsed, tehnoloogilised – on ebaefektiivsed, kui inimsüsteem ei vasta innovatsiooniprotsessi kriteeriumidele, nõuetele ja eesmärkidele.

Ettevõtte uue tootmisvaldkonna personali komplekteerimisel on kaks võimalikku inimressursside allikat - välis- ja sisekeskkond.

Organisatsiooni personali väiksema vastupanuvõime seisukohalt uuenduste elluviimisel vältimatud muutustele on soovitatav sisemisi personalireserve kõige paremini ära kasutada. Sel juhul on vaja vastata järgmistele küsimustele:

Kuidas saab töötajaid vastavalt nende võimetele kasutada?

Kuidas saaksime süsteemselt ja teadlikult edendada tööjõu arengut oskustöödeks?

Nende probleemide õigeaegseks ja efektiivseks lahendamiseks loob personalijuht sisepersonali arendamiseks ja kasutamiseks personalitöö süsteemi (RIVK), mis on osa süsteemist. Personalijuhtimine.

RIVK süsteem koosneb peamistest allsüsteemidest: edutamise reserv - kvalifitseeritud teadus-, inseneri- ja tööjõureservi valimine ja ettevalmistamine edutamiseks; personali rotatsioon – töötajate liikumine horisontaalselt organisatsioonis ühest funktsionaalüksusest teise koos erialavahetusega; mentorlus – kogenud ja kõrge kvalifikatsiooniga töötajate kaasamine noorte erialasele koolitusele; koolitus – jätku- või täiendõppe korraldamine koos tootmise katkestusega või ilma.

Välismaised juhid usuvad, et juhtide ja nende töötajate pidev koolitus ja arendamine määrab ettevõtte majanduskasvu suuruse. Juhtide jätkukoolituse rakendusprobleemide väljatöötamisega tegeleb hulk teadlasi.

Seotud ametite koolitus, töötajate ümberõpe ja ümberorienteerumine on innovatsiooni jaoks normaalne nähtus, eelkõige tänu pidevale tehnoloogia ja tootmistehnoloogia muutumisele. Seotud elukutsete tundmine on arendajatele oluline, kuna paljud uuendused sünnivad erinevate teadusvaldkondade „ristumiskohas“.

Teadusliku, pedagoogilise ja teadusliku personali põhikoolituse vormiks on aspirantuur ja doktoriõpe. Aspirantuur on teaduse kandidaatide koolitusvorm kraadiõppe süsteemis. See avatakse riikliku akrediteeringuga kutsekõrgkoolides ja õppetegevuse läbiviimiseks riiklikku luba omavates teadusorganisatsioonides. Täiskoormusega kraadiõppe kestus ei tohiks ületada kolme aastat ja osakoormusega kraadiõppe puhul neli aastat.

Doktoriõpe on üks kõrgelt kvalifitseeritud teadus-, pedagoogika- ja teaduspersonali – reaalteaduste doktorite – koolitamise vorme. Doktorandid koolitatakse täiskoormusega ja selle kestus ei tohiks ületada kolme aastat.

Praktika – täiendõpe või koolitus uus elukutse läbi praktilise töö mõnes muus organisatsiooni divisjonis või kõrval.

Sertifitseerimine – terviklik hindamine kvalifikatsioon, teadmiste tase, äri, professionaalne, isikuomadused, töötajate võimete tuvastamine. Töötajate sertifitseerimisel arvestatakse nende töö efektiivsust ja kvaliteeti, isiklikku panust teaduse ja tehnoloogia arengusse - patente, taotlusi, publikatsioone, osalemist teadusseminaridel ja konverentsidel jne.

Võistlused on demonstratiivsete kutsevõistluste korraldamine töötajate seas eesmärgiga stimuleerida professionaalset arengut, selgitada välja parimad tulemusnäitajad töötajate enesehindamise kriteeriumidena, hinnata töötajaid sertifitseerimisel ja hinnata selle tegevuse kvaliteeditaset organisatsioonis võrreldes teiste tegevustega. organisatsioonid.

Kõigil juhtudel ei ole aga võimalik innovatsiooniprotsessis planeeritud ametikohtadele valida inimesi sisekeskkonnast. Seejärel on vaja luua välistöötajate meelitamise süsteem (PORS), mis hõlmab järgmisi etappe:

Väliste tööjõuallikate tuvastamine;

Tellimis- ja sidesüsteemide arendus (kuulutuste avaldamine in massimeedia, lepingute sõlmimine ülikoolidega, üliõpilaste töö korraldamine praktika ajal, lepingute sõlmimine konsultatsiooni- ja värbamisettevõtetega).

Kolmas oluline personalijuhtimissüsteem on personalivaliku süsteem, mis hõlmab järgmisi tegevusi:

Intervjuu on kõige laialdasemalt kasutatav meetod. Siiski on psühholoogilise “müra” probleeme, mis vähendavad intervjuude kui personalivaliku meetodi efektiivsust;

Testid, mis näitavad, kui tõhusalt suudab kandidaat konkreetset tööd täita;

Testimine kui testitüüp, mis hindab inimese psühholoogilisi omadusi: intelligentsuse taset, temperamendi tüüp, mõtlemise tüüp, teatud omadused - agressiivsus, energia jne;

Analüütiline meetod lõplikuna, tuginedes CV-dest, küsimustikest, soovituskirjadest, intervjuudest, testidest jne saadud teabe analüüsile;

Valikukriteeriumide määramine. See protseduur on loogiliselt seotud eelmisega ja viiakse läbi sellega paralleelselt. Samal ajal on väga oluline säilitada tasakaal psühholoogilise ja professionaalsete omaduste hindamise vahel. Personalijuhid, tavaliselt professionaalsed psühholoogid, liialdavad sageli psühholoogilise hindamise tähtsust professionaalsest hinnangust;

Valikuprotseduuride planeerimine, komisjoni koosseisu, koha, aja määramine.

Innovatsioonis on palju olulisem kui mis tahes muus tegevuses moodustada meeskond, kes suudab ühiselt lahendada keerulisi loomingulisi probleeme.

Esiteks eeldab see katalüsaatori olemasolu – inimest või inimrühma, kes algatab ja stimuleerib loominguline protsess. Kõige tõhusamad katalüsaatorid on ettevõtja, ettevõtte juht ja innovatsioonijuht.

Siis on vaja kognitoriaati - inimeste rühma, innovatsiooni võtmeressurssi, mis tagab ühelt poolt organisatsiooni stabiilsuse tänu sügavale. erialased teadmised, kogemused, oskused, kuid teisalt tagavad organisatsiooni kõrge arengukoefitsiendi tänu täiustumissoovile, kohanemisvõimele, paindlikkusele, uuele vastuvõtlikkusele ja aktiivsusele.

Kognitariaadi tuum on loomingulised isiksused– Prometheanid, generaatorid, kes on võimelised genereerima kvalitatiivselt uusi ideid. Venemaa teadusasutustes tehtud uuringud näitavad, et vaid 3% on ideede generaatorid, aktiivsed teadlased - 10%, käsitöölised - 87%.

Andekad inimesed neid eristavad ka isiksuseomadused - otsustusvõime iseseisvus, huumorimeel, allumatus autoriteedile, ebatavaline mõtlemine, kirg ühe asja vastu teise kahjuks, armastus meelelahutuse vastu, et vabastada "irratsionaalsed" impulsid.

Samuti peaksid meeskonda kuuluma inimesed, kes mitte ainult ei algata loomeprotsessi, vaid jätkavad ja tagavad seda: assistent; koordinaator; moderaator (oponent, kriitik); kontroller; veski; testamenditäitja.

Seega tuleks innovatsioonimeeskonnas täita järgmisi funktsioone:

Innovatsiooniprotsessi algatamine ja stimuleerimine – katalüsaator;

Uute ideede sünd on generaator, selle versioon on leiutaja;

Arendus, projekteerimine, uute ideede viimine intellektuaalse toote tasemele - veskid ja teostajad vajalike teadmiste kogumiseks, analüüs, süntees, disain;

Ideede ja intellektuaalsete toodete kriitika ja kontroll – moderaatorid, kontrollijad;

Suhtlemine organisatsiooni horisontaalsete allüksustega ja väliskeskkonnaga - koordinaatorid;

Sise- ja välistoe pakkumine - assistendid (animaatorid), koordinaatorid.

Kui arvestada eraldi teaduslik tegevus, siis, nagu praktika näitab, viib tugeva teadlase olemasolu, kes on hea ideede generaator või hea katalüsaator, teadusrühmade koondumise tema ümber. Vastasel juhul on akadeemilistel institutsioonidel tavaliselt üksikute teadlaste ja rühmade jaoks autonoomia. Juht täidab koordinaatori rolli.

Suurima efekti saavutab see, kui andekal teadlasel on professionaalne assistent – ​​kogenud ja proaktiivne juht, kes võtab enda kanda administratiivse töö. Samas on teadlaste suhtes soovitatav kasutada demokraatlikku või isegi liberaalset juhtimisstiili koos individuaalse lähenemise kombinatsiooniga. Uuringud näitavad, et 15-20% teadlastest ei saa töötada kõrgelt reguleeritud keskkonnas.

liikmed kõrgem juhtkond omavad mõningast kogemust tootmisvaldkonnas ja enamusel on veel mitu aastat kogemust mõnes muus valdkonnas - rahandus, teadus- ja arendustegevus, personal jne. Vähem uuenduslike tehnoloogiaorganisatsioonide tippjuhtkond on tavaliselt homogeensem. Neile on tüüpiline, kui ettevõtte kui terviku kõrgeim juhtimistase ja...

Konfliktid ja stress, töömotivatsiooni juhtimine, töötajate kohanemise juhtimine, grupi- ja inimestevaheliste suhete reguleerimine jne. kiiresti muutuvas innovatsioonisüsteemis. Innovaatilise organisatsiooni personalijuhtimisel on mitmeid tunnuseid: Keskendumine kõrgelt kvalifitseeritud tööjõuressurssidele; Erinõuded psühholoogilised omadused töötajad; Kõrge...

organisatsiooni personalijuhtimise teadus; - analüüsida personalijuhtimissüsteemi iseärasusi uuenduslikus organisatsioonis; - kirjeldada peamisi lähenemisi personali motiveerimisele kui tõhus meetod juhtimine uuenduslikus organisatsioonis. 1. Personalijuhtimise olemus organisatsioonis Personal on ettevõtte kõige olulisem funktsionaalne allsüsteem ja esindab kõige väärtuslikumat...

Nende panus majanduskasvu kui majandusressurssi ja tootmistegurit. Töö eesmärgiks on võtta arvesse organisatsiooni personalijuhtimise efektiivsust terviklikus süsteemianalüüsis (Usko - International JSC näitel). Selle eesmärgi saavutamiseks tuleb lahendada järgmised ülesanded: - läbi mõelda personalipoliitika küsimused organisatsioonis; ...

Sissejuhatus

Venemaal toimuvad ümberkujundamisprotsessid ei saanud muud kui mõjutada töösfääri. Kaasaegsed ettevõtjad peavad leidma ja kasutama uusi juhtimisvorme, -võtteid, -meetodeid ja -hoobasid majanduslik tegevus, sealhulgas tegevused peamise tootliku jõu – töötajate – juhtimiseks. Juhtimine on sõltuva tööjõu protsessi korraldav tegur, see süstematiseerib elava tööjõu kasutamise, ehitades töötaja ja tööandja suhteks, milles töötaja on mõjuobjektiks ja tööandja subjektiks.

Uued omanikud loovad töötajatega juhtimissuhteid nende ideede põhjal võimust, personali mõjutamise vormidest ja meetoditest, mis tekitab töösuhetes tõsist uurimist nõudvaid probleeme.

Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi tõhus toimimine on võimatu ilma korraliku personali- ja dokumentatsioonitoeta. Seetõttu tekib vastuolu organisatsioonide (sh kauplemise) vajaduse vahel. tõhus süsteem personali ja personaliprotsesside dokumentatsiooni tugi ning teisalt tõhusate vahendite puudumine personalijuhtimissüsteemi personalitoetuse elementide juurutamiseks.

Õppeobjekt: personalijuhtimissüsteemi personali ja dokumentatsiooni tugi.

Uurimisobjekt: Jinsoman LLC personalijuhtimissüsteemi personalidokumentatsiooni tugi.

Töö eesmärk: analüüsi põhjal töötada välja ettepanekud personalijuhtimissüsteemi personali- ja dokumentatsioonitoe parendamiseks.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada mitmeid probleeme:

Kaaluge personalijuhtimissüsteemi personali ja dokumentatsiooni toe teoreetilisi aspekte

Analüüsige Jinsoman LLC personalijuhtimissüsteemi personalidokumentatsiooni tuge

Töötada välja projekt personalijuhtimissüsteemi personalidokumentatsiooni toe täiustamiseks.

Paljude autorite tööd on pühendatud personalijuhtimise probleemile. Nende hulka kuuluvad A.Ya., Kibanovi, V.M. Maslova, Batjajev A.A., A.P. Egoršin, V.V. Kafidov, L.R. Kotova, M.I. Magura, V.A. Spivak, V.M. Maslova, L.M. Korolev jt.

Zelenkov M. Yu. Need tööd hõlmavad üldisi personali- ja personalijuhtimissüsteemi dokumentatsiooni toe küsimusi. Mitmed perioodikaväljaanded on pühendatud personalidokumentatsiooni küsimustele, mis on oluline punkt nii personalijuhtimises (otsuste tegemisel) kui ka järelevalveasutustele aruandluses; artiklid A. Podvezko, A.I. Suverneva, V.P. Juštšin, V. Avdejev, K. Fokin, O.A. Rogova ja teised.

V. V. Askarovi väljaanded on pühendatud personalijuhtimissüsteemi komplekteerimise küsimustele. G. Uskova, L. Papkova, V. Polovinko, Yu.Yu. Lõssenko jt.

Personalijuhtimissüsteemi personali- ja dokumentatsioonitoe probleem jääb aga ettevõtetele ja organisatsioonidele lahtiseks.

Teoreetilised aspektid personalijuhtimissüsteemi personalidokumentatsiooni tugi

Personalijuhtimissüsteemi kontseptsioon ja põhielemendid

Personalijuhtimissüsteemi kontseptsiooni ja põhielementide käsitlemiseks on vaja defineerida sellised mõisted nagu "personal", "personalijuhtimine", "personalijuhtimissüsteem".

Personalijuhtimissüsteem on osa tööjõuressursside juhtimise süsteemist.

Tööjõuressurssi mõistetakse kui osa elanikkonnast, kellel on vajalikud füüsilised ja intellektuaalsed omadused, võimed ja teadmised töötamiseks mis tahes töövaldkonnas.

Tööjõuressurss esindab töötav elanikkond tööealine, tööl erinevaid valdkondiühiskondlikult kasulik töötamine ja õppimine väljaspool tööd, sealhulgas mehed vanuses 16-59 aastat ja naised vanuses 16-54 aastat, välja arvatud mittetöötavad I ja II grupi töö- ja sõjapuudega inimesed ning sooduspensioni saavad isikud tingimused (mehed vanuses 50-59 aastat ja naised vanuses 50-54 aastat).

Erinevalt personalist on personal laiem mõiste. Personal on asutuse, ettevõtte, organisatsiooni või selle koosseisu osa kogu personal, mis esindab ametialaste või muude tunnuste alusel rühma (näiteks teeninduspersonal).

Personali all mõeldakse alalisi ja ajutisi töötajaid, oskus- ja lihttööjõu esindajaid.

Personalijuhtimine on organisatsiooni juhtkonna, personalijuhtimissüsteemi osakondade juhtide ja spetsialistide tegevusvaldkond, mille eesmärk on tõsta organisatsiooni efektiivsust, suurendades töötajatega töötamise tõhusust, kasutades psühholoogilisi, juriidilisi, majanduslikke ja muud meetodid.

Personalijuhtimine koosneb:

Personalijuhtimissüsteemi kujundamisel;

Personalitöö planeerimisel;

Personaliturunduse läbiviimisel;

Organisatsiooni personalipotentsiaali ja personalivajaduste väljaselgitamisel.

Kibanov A.Ya sõnul on personalijuhtimine omavahel seotud organisatsiooniliste, majanduslike ja sotsiaalsete meetmete süsteem, et luua tingimused normaalseks toimimiseks, arenguks ja tõhus kasutamine tööjõupotentsiaal organisatsiooni tasandil."

Lisaks on Kibanov A.Ya sõnul organisatsiooni personalijuhtimine organisatsiooni juhtkonna, personalijuhtimissüsteemi osakondade juhtide ja spetsialistide sihipärane tegevus, sealhulgas personalipoliitika kontseptsiooni ja strateegia väljatöötamine, põhimõtted ja personalijuhtimine. organisatsiooni personalijuhtimise meetodid. Personalijuhtimine on personalijuhtimissüsteemi moodustamine; personalitöö planeerimine, operatiivplaani koostamine personaliga töötamiseks; personaliturunduse läbiviimine.

Korotkovi sõnul V.A. „Personalijuhtimine on organisatsiooni juhtkonna, aga ka personalijuhtimissüsteemi osakondade juhtide ja spetsialistide sihipärane tegevus, mis hõlmab personalipoliitika kontseptsiooni ja strateegia ning personalijuhtimise meetodite väljatöötamist.

Personalijuhtimise ülesannete keerukus ja mitmekülgsus nõuab selle olulise probleemi käsitlemisel mitmeid aspekte. Autorid: Zhuravlev P.V., Odegov Yu.G. ja teised tõstavad esile järgmisi aspekte personali juhtimine:

1) tehniline ja tehnoloogiline aspekt, mis kajastab konkreetse toodangu arengutaset, selles kasutatavate seadmete ja tehnoloogia kasutamise iseärasusi, tootmistingimusi jne;

2) korralduslik ja majanduslik aspekt puudutab tööjõu planeerimise, töötajate koosseisu, moraalse ja materiaalse stiimuli, tööaja kasutamise jms seotud küsimusi;

3) õiguslik aspekt, mis hõlmab kehtivate õigusaktide järgimise küsimusi personaliga töötamisel;

4) sotsiaalpsühholoogiline aspekt, kajastades personalijuhtimise sotsiaalpsühholoogilise toe küsimusi, erinevate sotsiaalsete ja psühholoogiliste protseduuride juurutamist praktilisse töösse;

5) personalikoolituse ja mentorluse küsimuste lahendamisega seotud pedagoogiline aspekt.

Juhtimiskäsitluse seisukohalt moodustavad teaduslikud teadmised personalijuhtimise kohta osa teadmistest organisatsiooni kui majandusüksuse juhtimise kohta, mistõttu võib personalijuhtimist käsitleda kui üht funktsionaalset juhtimise allsüsteemi. Aga kuna selle allsüsteemi raames on oma juhtimismõju subjekt, oma kindlad põhimõtted, funktsioonid, meetodid, protseduurid jne, siis on personalijuhtimine uurimisobjektina iseseisev süsteem. Selle eraldatus juhtimissüsteemi iseseisva komponendina on muutunud aktuaalseks viimase 50 aasta juhtimispraktika jooksul.

Personalijuhtimissüsteem ehk teatud eesmärkide saavutamiseks tegutsevate inimeste süstemaatiline ja teadlik ühendus sisaldab juhtimise subjekti ja juhtimisobjekti.

Personalijuhtimissüsteem (personalijuhtimissüsteem) areneb objektiivselt, kuna personal on iga organisatsiooni lahutamatu ressurss. Selle kontrolliobjektiga seoses viiakse läbi suunatud tegevusi, mille määrab ära majanduslik olukord. Seni, kuni organisatsioonil on eesmärkide saavutamiseks kasutatavate muude ressursside tagavarasid, pööratakse personalijuhtimise süsteemile vähe tähelepanu, kuid niipea, kui ilmnevad probleemid, ähvardab juhtimiskriis, vaatavad subjektid ümber oma suhtumise sellesse.

Antud uurimuse jaoks on personalijuhtimise süsteemi all pakutud mõista komponentide kogumit (personalijuhtimise eesmärgid, põhimõtted, funktsioonid, meetodid, personalijuhtimise tehnoloogiad, objektid, subjektid, ressursside tagamine jne) inimtegevuse koordineerimiseks, mille eesmärk on suurendada organisatsiooni tõhusust ja selle eesmärkide saavutamist

Personalijuhtimissüsteemi eesmärk on organisatsiooni tööjõupotentsiaali laiendatud taastootmine. Kõik vaadeldava süsteemi erifunktsioonid on suunatud töötajate ligimeelitamisele, kasutamisele, arendamisele ja hoidmisele, kes on töötaja üldiste võimete ja omaduste kandja, et saavutada teatud tingimustel oma tootmistegevuse teatud tulemusi, lahendada tootmise muutuste tulemus, s.o. tööjõupotentsiaali kandja.

Märkida võib muutusi, mis on seotud selle mõjuga organisatsiooni juhtimissüsteemi olukorrale:

Esiteks võimaldas personalijuhtimise erifunktsioonide korraldamine ja nende ühendamine ühtse juhtimise alla kiiresti levitada personali kohta eriteavet, mis võimaldab juhtimissubjektidel õigeaegselt ja adekvaatselt reageerida välis- ja sisekeskkonna muutustele ning muuta objektiivseks ja tõhusad juhtimisotsused.

Teiseks võimaldab personalijuhtimise ressursside eraldamine ja üldistamine, mis varem jaotati valdkondadesse sõltuvalt individuaalse tootmise aktualiseerumisest või sotsiaalmajanduslikest küsimustest (näiteks töötasusüsteemi muutmine, töötervishoiu ja tööohutuse nõuete järgimine). läbi mõelda personalijuhtimise tegevuste eelarvestamise taktikalised ja strateegilised aspektid. Seda tehakse, võttes arvesse süsteemseid seoseid ja mõne funktsiooni mõju astet teistele ning see võimaldab välistada personalijuhtimise subjektide võitluse ressursside pärast.

Kolmandaks toob süsteemijuhtimine kaasa koostöösidemete tekkimise erinevate hierarhiliste tasandite juhtimissubjektide vahel, aidates kaasa personalijuhtimissüsteemi „enesetugevdamisele“.

Neljandaks, süstemaatilise personalijuhtimise tagamiseks organisatsioonides moodustatakse ühtsed personalijuhtimise teenused, mis toob kaasa selle üksuse spetsialiseerumise ja koordinatsioonisidemete loomise teiste juhtimisallsüsteemide huve esindavate üksustega.

Viiendaks võimaldas personalijuhtimissüsteemi loomine kaasata töötajaid ja intensiivistada nende osalemist selliste funktsioonide juhtimises nagu personali arendamine, karjääri edendamise juhtimine, tööjõu stimuleerimine, kohanemine jne. Need ei toimi mitte ainult objektina, mida mõjutada. on suunatud, aga ka subjektina, kes on huvitatud tema positsioonist organisatsioonis ja selle arenguväljavaadetest. Töötajatele ja nende rühmadele anti võimalus osaleda organisatsiooni ressursside jaotamisel personalijuhtimistegevuseks, samuti oma mõistlike huvide rahuldamisel arendamise, töökorralduse parendamise, sisu rikastamise ning muude sotsiaalsete ja tööjõuvajaduste osas.

Kuuendaks viib personalijuhtimissüsteemi loomine ja toimimine selleni, et erialaõppeained hakkavad selle süsteemi juhtimise tõhusust uurima ning selle arendamiseks on võimalik arvestada mitte ainult sisemiste reservidega, vaid ka välistingimustega. organisatsioon.

Seitsmendaks, süsteemne personalijuhtimine võimaldab luua konkreetseid tooteid (meetodeid, tehnoloogiaid, mehhanisme), mida saab parimate praktikate ja uuenduslike arenduste näol üle kanda teistele organisatsioonidele.

Kaheksandaks on personalijuhtimissüsteem võimeline ennast arendama, tuginedes organisatsiooni personaliga töötamise kogemuse üldistamisele, arendama uusi teadmisi meetodite, tehnoloogiate, kontseptsioonide näol, mida saab hiljem rakendada sarnaste olukordade ilmnemisel või uute ideede tekkimisel. väljavaated personalijuhtimise arendamisel.

Seega annab personalijuhtimise süsteemi kujunemine organisatsiooni juhtimises lisaefekti, mis väljendub töötajate tootlikkuse ja tootlikkuse tõstmises, organisatsiooni suutlikkuse tõstmises personalijuhtimise uuenduste kasutuselevõtus, süsteemi efektiivsuse saavutamises, personalijuhtimise süsteemi kujunemises, töötajate tööviljakuse ja tööviljakuse tõstmises. ja selle lülitamine organisatsiooni juhtimissüsteemi koostöö tingimustes teiste allsüsteemidega.

See tõestab veel kord, et kõnealune süsteem on juhtimissüsteemi lahutamatu osa ja sellel on oluline mõju organisatsiooni edule. Seetõttu on selle süsteemiga seotud põhiliste juhtimisfunktsioonide (planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, kontroll) rakendamine selle suunatud toimimise ja arendamise loogiline tingimus.

Personalijuhtimissüsteemi koha organisatsiooni juhtimisstruktuuris määravad ära juhtimisobjekti – personali – omadused ning juhtimiskäsitluse seisukohalt on personalijuhtimine üks juhtimise funktsionaalseid valdkondi (joonis 1.1). Olenevalt personalijuhtimissüsteemile antud kohast organisatsiooni tegevuses sõltub selle kaasamise filosoofia ettevõttesisestesse protsessidesse. Kui seda peetakse sekundaarseks alamsüsteemiks, määratakse sellele teiste teenindamise roll organisatsioonilised allsüsteemid protsesside õigeaegse varustamise seisukohalt vajaliku personaliga õigel ajal ja vajalikus koguses.

Joonis 1.1 – Personalijuhtimissüsteemi koht organisatsiooni juhtimissüsteemis

Kui süsteemi peetakse organisatsiooni juhtimise aktiivseks komponendiks, siis eeldatakse selle prioriteetset arendamist, mis määrab organisatsiooni kui terviku tuleviku olukorra ja edu.

V.S. Polovinko ideid arendades ja personalijuhtimissüsteemi uuringut organisatsioonis objektiivselt toimuvate protsesside tasandil läbi viides on võimalik selgitada selle rolli organisatsiooni juhtimissüsteemi toimimises ja arengus. Esiteks tuleks nõustuda paljude teadlaste (Slesinger G.E., Dyatlov S.A., Kapustin E.I., Komissarova T.A., Magura M.I., Maslova E.V., Mausov N.K., Yanga S. jt) arvamusega personali rolli muutumise kohta. juhtimissüsteem organisatsiooni juhtimissüsteemis viimase poole sajandi jooksul, selle olulisuse ja mõju suurenemisest organisatsioonide edule. Näiteks usub S. Young, et "organisatsiooni juhtimissüsteem on suhtlevate inimeste rühmade kogum selle tegevuse funktsionaalsetes valdkondades". Nende rühmade ülesanne on tajuda organisatsiooni spetsiifilisi probleeme (sisendeid) ja seejärel viia läbi tegevuste (protsesside) kogum, mille tulemuseks on otsused (väljundid), mis suurendavad kogu organisatsiooni tulu (tulemust) või optimeerivad mõnda organisatsiooni funktsiooni. kõik organisatsiooni sisendid ja väljundid. Eeltoodust järeldub, et kõiki sihipäraseid protsesse juhtimise kontrolli- ja juhitavates allsüsteemides viivad läbi inimesed - organisatsiooni töötajad, kuna ainult nemad, kellel on kõrge pädevus, saavad teha lõplikke otsuseid ressursside kasutamise, tulemuslikkuse kohta. tööst ja hinnata saadud tulemusi.

Märkimisväärsemaid tulemusi on saavutanud personalijuhtimise arendamine lääne ettevõtete praktikas (Scandia, Shell, General Electric, Pioneer Petroleum jt). Seda saab hinnata nende tegevuse sotsiaal-majanduslike näitajate ja selliste teaduslike teooriate sätete nagu "juhtimine" aktiivne kasutamine praktikas. inimkapitali", "teadmiste juhtimine", mida võib pidada klassikalise süsteemse personalijuhtimise "pealisehituseks". Venemaa organisatsioonid saavad oma tegevuses liikuda keerukamate ja kaasaegsemate personalijuhtimise kontseptsioonide rakendamisele ainult siis, kui luuakse stabiilne alus, milleks on autori arvates personalijuhtimissüsteem. Selle mõtestatud loomine ja arendamine võimaldab võtta arvesse objektiivseid suundumusi organisatsiooni töötajate juhtimise tegevuses ja mõjutada neid areneva turumajanduse tingimustes.

Oluline on selgitada mõningaid personalijuhtimissüsteemi juhtimise tunnuseid. Tuleb märkida, et juhtimissubjektid ei saa kohe aru selle objekti juhtimise vajadusest. Sageli kaasatakse organisatsiooni loomisel ja ettevõtte laiendamisel personali töösse üsna aktiivselt ning kui organisatsiooni toimimist soodustavad asjaolud, siis on personalijuhtimine üles ehitatud individuaalsete parandusotsuste alusel antud juhtimise allsüsteemis. Süsteem ise on moodustatud kaootiliselt lähtudes omavalitsuse ja enesearengu põhimõtetest. Kuid niipea, kui organisatsioonil hakkab ilmnema raskusi toimimise ja arenguga, tekib juhtimiskriis ja subjektidel on vajadus seda organisatsiooni komponenti mõjutada. See mõju muutub teadlikuks, nii et saame rääkida teadvustamata ja teadlikust personalijuhtimisest. Teadvuseta personalijuhtimist iseloomustavad sellised tingimused nagu ebasüstemaatiline otsuste tegemine organisatsiooni personali osas ja üleminek suunatud süsteemsele juhtimisele (teaduslikult kujundatud süsteem). Süsteemihaldus personali määrab süsteemi arendamise ja ümberkorraldamise seis. Anname lühikirjeldus personalijuhtimissüsteemi arenguseisud (tabel 1), kuna edaspidi on personalijuhtimissüsteemi juhtimise kontseptuaalsete aluste esitamisel oluline arvestada selle rakendamise võimalusi vaadeldava süsteemi suhtes.

Tabel 1.1 - Personalijuhtimissüsteemi arenguetapid

Tundub asjakohane täiendada personalijuhtimissüsteemi arengu evolutsiooniliste aspektide mõistmist selle põhiliste dünaamiliste seisundite uurimisega, mis määravad võimalikud arengusuunad - progress, isogress ja regressioon. Vastavalt V.I. Razumov, objekti põhiseisundid on vähediferentseeritud, konkurentsivõimeline seisund, kasv ja langus. Seisundite muutumine määrab süsteemi arengu suuna.

Iga arendusprotsessi aluseks on "null" olek, mis vastab uurimisobjekti omaduste ja protsesside vähediferentseeritud ilmingule. Personalijuhtimissüsteemi puhul kirjeldatakse seda olekut süsteemi arendamise algtasemena ja järgitakse järgmist:

Selgete juhtimiseesmärkide puudumine;

Ressursipuudus personalijuhtimise sisuliste funktsioonide kujundamiseks (nagu töökorraldus, personali hindamine, töö motiveerimine ja stimuleerimine, personali planeerimine, valik ja kohandamine, arendamine ja kohandamine). töölisliikumised, meeskonna loomine ja vabastamine);

Puudumine ühtne keskus, süsteemi arendamise koordineerimine.

Sellest olekust saab süsteem liikuda põhiliselt kolmes suunas: süsteemi keerukuse (progress) arengu suunas, ilma süsteemi keerukuse muutumiseta (isogress) ja allakäigule koos arengueesmärkide kadumise ja väliskeskkonna konkurentsi suurenemisega (taandareng).

Kirjanduse analüüs näitas, et personalijuhtimise süsteemi elementide kirjeldamisel võib eristada ka kahte arusaama personalijuhtimise süsteemist laiemas ja kitsas tähenduses: kui “reeglite ja normide” süsteem, “ konkreetsed reeglid, soovid ja piirangud (sageli teadvustamata) inimeste ja organisatsiooni vahelistes suhetes.

Eelkõige personalijuhtimissüsteemi komponentide uurimisel A.P. Egorshin toob oma õpikus esile sellised punktid nagu: võimu liigid ühiskonnas, juhtimisstiil, kontseptuaalsed personalidokumendid, personaliga töötamise põhimõtted. Selline lähenemine põhineb asjaolul, et personalijuhtimissüsteem on kogu personalitöö aluseks ja on oma olemuselt kontseptuaalne, mis viitab personalipoliitika “laiale” vaatele. Mõned autorid toovad välja personalipoliitika ja personalistrateegia, tuues elementidena välja ka eesmärgid, personaliga töötamise põhimõtted.

Personalijuhtimissüsteemi elemendid on nagu iga teise süsteemi elemendid: juhtimise subjekt, juhtimise objekt, väliskeskkond ja juhtimissüsteemi elementide omavahelised seosed, samuti personalijuhtimissüsteemi sisekeskkonna tegurid. Nende seos on toodud joonisel 1.2.

Joonis 1.2 – Personalijuhtimissüsteemi põhielemendid

Juhtimise subjekt on süsteemi elementide kogum, mis teostab juhtimist sihtmõjuna juhtimisobjektile, täitjate tööd korraldavale juhtimisaparaadile. Tema ülesanne on määrata kindlaks, milliseid toiminguid, millises järjekorras, kes ja millise aja jooksul peaks tegema ning kuidas neid tegema. Juhtimissubjekt kontrollib ja hindab esinejate tegevuse tulemusi. Kontrollobjekt on sooritajate kogum, kes tagavad eesmärgi saavutamise.

Juhtimissubjekt juhib ja korrigeerib kontrolltoimingut kasutades juhtimisobjekti toiminguid, saades tagasiside kaudu teavet teostajate töö tulemuste kohta. Kontrolli mõju saab tekkida ainult siis, kui juhtimissubjekti ja juhtimisobjekti vahel luuakse juhtimissuhted, st luuakse interaktsiooni- ja alluvussuhted, jaotatakse võim, õigused ja kohustused, mis võimaldavad ühtedel juhtimiskäske välja töötada ja teistel. nende käskude täitmiseks.

Raamid võivad samal ajal toimida nii objekti kui ka kontrolli subjektina. Ettevõtte töötajad on objekt, sest nad on osa tootmisprotsess. Seetõttu on personalijuhtimise põhisisu planeerimine, kujundamine, ümberjaotamine ja inimressursi ratsionaalne kasutamine tootmises ning sellest lähtuvalt käsitletakse seda sarnaselt tootmise materiaalsete elementide juhtimisega. Arcade Centeri spetsialistid eristavad personalijuhtimissüsteemi kolme taset: kõrgem, funktsionaalne ja madalam. Nendel tasanditel mõjutavad juhtimissubjektid juhtimisobjekti, mida tutvustame täpsemalt tabelis 1.2.

Tabel 1.2 – Personalijuhtimissüsteemi tasemed

Oluline on märkida, et olenevalt organisatsiooni tüübist, tegevuse tüübist ja suurusest võivad juhtimistasandid olla “hägusad”, st tippjuhtkond teostab nii strateegilist kui ka operatiivset personalijuhtimist.

Kibanov A.Ya. näitab, et personalijuhtimissüsteem "... sisaldab liinihalduse allsüsteemi, aga ka mitmeid funktsionaalseid allsüsteeme, mis on spetsialiseerunud homogeensete funktsioonide täitmisele...".

Mõned autorid teevad ettepaneku lisada personalijuhtimissüsteemi personalitöö elemendid: personali planeerimine, värbamisvajaduste kindlaksmääramine, värbamine, valik, töölevõtmine, kohanemine, koolitus, karjäär, hindamine, motivatsioon, tööregulatsioon.

Pange tähele, et personalijuhtimissüsteemi elemendid saab jagada kolmeks omavahel ühendatud plokkiks (tabel 1.3).

Tabel 1.3 – Personalijuhtimissüsteemi põhiplokid

Erinevad personalitehnoloogiad võivad olla seotud erinevate plokkidega (näiteks kohandamine võib vastata personali moodustamise ja ratsionaalse kasutamise tehnoloogiatele).

A.Ya.Kibanovi sõnul on organisatsiooni personalijuhtimissüsteem süsteem, milles rakendatakse personalijuhtimise funktsioone. See hõlmab mitmesuguseid üldise liinihalduse alamsüsteeme ja mitmeid funktsionaalseid allsüsteeme, mis on spetsialiseerunud homogeensete funktsioonide täitmisele (tabel 1.4).

Tabel 1.4 – Personalijuhtimise funktsioonid ja allsüsteemid personalijuhtimissüsteemi elementidena

Tabeli 1.4 jätk

Mõnel juhul on personalijuhtimissüsteem määratletud kui organisatsiooniliste struktuuride kogum, mis täidab personalijuhtimise funktsioone. Siia kuuluvad juhid, personalijuhtimise teenused ehk kõik, kes personalijuhtimise funktsioone rakendavad.

Seega on organisatsiooni personalijuhtimissüsteem lahutamatu osa ühine süsteem organisatsiooni juhtimisel ja tänapäevastes tingimustes sõltub organisatsiooni toimimise põhieesmärkide saavutamine majandusruumis selle edukast ehitamisest ja tegevuse efektiivsusest.

Personalijuhtimissüsteem sisaldab kogu personaliga töötamise protseduuri - alates administratsiooni vahelise suhtluse põhiidee määramisest ja töökollektiivi enne töötajate vabastamist - samuti seda toetavate alamsüsteemide kogum (teave, organisatsiooniline, personal, juriidiline).