Sissejuhatus

Suhtlemine on organisatsiooni käitumise üks keerulisemaid ja vastuolulisemaid probleeme.

"Suhtlemine" on koondmõiste, mis tähistab subjektide suhtlemist teabe põhjal. On loomulik arvata, et teabeprotsessid moodustavad suhtluse tuuma. Liiga lihtne oleks aga suhtlust taandada ainult info vastuvõtmise ja edastamise protsessidele, sest see jätab mitmed olulised punktid välja. Nende hulka kuuluvad: subjektide käitumuslik aktiivsus, mis kompleksselt sõltub edastatava teabe iseloomust; üksikisikute suutlikkust ja nende osalemisvõimet teabeprotsessid; motivatsioon; enesekontroll; välised tegurid mis mõjutavad neid protsesse ja palju muud.

G. Mintzbergi juhirollide klassifikatsioon näitab, et inimestevaheline suhtlus on iga juhi esirinnas. Uuringute kohaselt veedavad juhid 50–90% oma tööajast teiste inimestega suheldes. Tippjuhtidel ulatub suhtlemisega hõivatud tööaja osakaal 90%-ni. On selge, et sellistes tingimustes vähendab inimestevaheliste suhtlemisoskuste puudumine drastiliselt suhtluse tõhusust ametialane tegevus juht ja organisatsioon tervikuna.

Iga töötaja osaleb igapäevaselt organisatsioonis toimuvas infovahetuse protsessis ning suhtlusprotsessi tulemuslikkus mõjutab ettevõtte kui terviku edukust. Kui teabevahetuse protsess organisatsioonis on häiritud, tekib koheselt kollektiivsete toimingute mittevastavus.

IN kaasaegsed tingimused suhtlemine on lisaväärtustegur. Suhtlemisprotsessiga loodud väärtus avaldub organisatsiooni maine, ärisuhete, kaubamärk, bränd, patendid, autoriõigused, töötajate potentsiaal, põhipädevused… Mis teeb suhtluse tõhusaks ja mis takistab teabe edastamist organisatsioonides? Mis on suhtlusprotsessi eripära tänapäeva tingimustes?

1. Kommunikatsiooni mõiste

Info mängib olulist rolli juhtimisfunktsioonide elluviimisel ja juhtide otsuste tegemisel. See võetakse vastu ja edastatakse protsessi kaudu, mida nimetatakse suhtluseks. Kommunikatsiooni tähtsust juhtimissüsteemi toimimises ei saa ülehinnata.

Sõna suhtlus pärineb ladina keelest kommunikatsioon"Ma teen ühiseks, ühendan, suhtlen." Tähenduselt on sellele kõige lähemal venekeelne sõna suhtlus.

Side- need on seosed funktsioonide, juhtimissüsteemi jaotuste, inimeste vahel . Side- interaktsioonid, kahepoolsed jõupingutused, ilma milleta pole ühistegevus võimatu, see on iga organisatsiooni olemasolu esimene tingimus.

Ilma suhtlusprotsessita, ilma teabe edastamiseta juhtimise subjektilt juhtimisobjektile ja vastupidi, ilma edastatava ja vastuvõetud teabe õige mõistmiseta on juhtimistöö võimatu.

Tavatasandil defineeritakse suhtlemist kui info edastamist inimeselt inimesele. Juhtimises on suhtlemine inimestevaheline infovahetus, mille põhjal saab juht otsuste tegemiseks vajalikku infot ja viib otsuse organisatsiooni töötajateni.

Suhtlemine võib toimuda siis, kui suhtlevad inimesed üksteist mõistavad, st neil on ühine sotsiaalne kogemus või räägivad nad sama keelt. Ei ole suhtlust ilma teabeta, see tähendab, mis edastatakse suhtlusprotsessi käigus, mida inimesed suhtlemise ajal vahetavad.

2. Suhtlemise väärtus

Organisatsioonistruktuurid oma muutuvate suuruste, tehnoloogiliste trikkide ning teatud keerukuse ja formaliseerituse astmega on kavandatud olema infotöötlussüsteemis või kaasatud sellesse. Asutus ise organisatsiooniline struktuur on märk sellest, et side jaoks on ette nähtud spetsiaalne tee. Võim, juhtimine ja otsuste tegemine sõltuvad otseselt või kaudselt suhtlusprotsessist, kuna teabe puudumisel on need mõttetud.

Organisatsioonide analüütikud annavad kommunikatsiooniprotsessile erineva tähtsuse. Näiteks Barnard ütleb: "Suhtlemine on organisatsioonide kõikehõlmava teooria keskne koht, kuna organisatsiooni struktuur, ulatus ja ulatus on peaaegu täielikult määratud suhtlusviisidega." Selline lähenemine asetab suhtlemise peaaegu organisatsiooni keskmesse. Teised teoreetikud – näiteks Aldrich, Cleggand Dunkerley – ei pööra sellele teemale aga piisavalt tähelepanu. Arutlemise asemel tsentris või perifeerias organisatsiooni analüüs on kommunikatsioon, siis on seda mõistlikum käsitleda selles perspektiivis, et suhtluse tähendus varieerub sõltuvalt sellest, kus seda organisatsioonis nähakse ja millist organisatsiooni uuritakse.

Suhtlemine on juhtide ja nende töökohtade jaoks ülioluline. Kanteri uuritud juhid veetsid suhtlemisele lugematuid tunde. Tavaliselt olid need näost näkku suhtlemised alluvate, ülemuste, kaaslaste ja klientidega. Toimus ka mitmesuguseid kohtumisi. Pidin vastama meilidele ja telefonikõnedele. Ühesõnaga, juhtide töö oli suhtlemine. Klauss ja Bass hindavad, et 80% juhi ajast kulub inimestevahelisele kontaktile. Organisatsioonide tipust eemaldudes väheneb suhtlemisele kuluva aja osakaal. Muidugi, ja seda tuleb märkida, on kantseleitöötajate töö enamikul juhtudel seotud teabe töötlemisega. Infotehnoloogia muutusel on tohutu ja lõputu mõju juhtkonna ja kontori tööle ning seega ka organisatsioonidele.

Need organisatsioonisisesed erinevused on olulised. Sama olulised on organisatsioonidevahelised erinevused. Suhtlemine on kõige olulisem organisatsioonides ja organisatsioonide osades, mis tegelevad ebakindlusega, on keerulised ja mille tehnoloogia ei võimalda lihtsat rutiiniseerimist. Kommunikatsiooni keskset rolli mõjutavad nii välised kui ka sisemised omadused. Mida rohkem inimestele ja ideedele orienteeritud organisatsioon on, seda olulisem on talle suhtlus. Kahtlemata on isegi väga mehhaniseeritud süsteemis masinate õppimise ja kasutamise aluseks suhtlus. Töötajaid juhendatakse kasutamise, tellimuste kättetoimetamise jms osas. Samal ajal põhjustab selliste toimingute rutiin suhtlusprotsessi varieeruvuse vähenemist. Väljakujunenud protseduurid nõuavad vähe täiendavat suhtlust. Kuigi sellistes tingimustes toimub suhtlus peaaegu pidevalt, on nende organisatsiooniline tähtsus piiratud. See võib juhtuda seni, kuni see põhjustab tõsiseid tööhäireid.

Suhtlusprotsess on definitsiooni järgi kahepoolne: teatud ajahetkel on üks pool saatja ja teine ​​saaja. Ilmselgelt mõjutab see suhtluse aspekt protsessi tervikuna. sotsiaalsed suhted, mis avaldub suhtlusprotsessis, mõjutavad saatjat ja vastuvõtjat, kui nad suhtlevad. Kui sõnumi saatmise käigus kardab saatja adressaati, mõjutab see nii sõnumit ennast kui ka selle tõlgendust. Hirm on üks paljudest teguritest, mis võib lihtsa saatja-vastuvõtja suhte rööpast välja lüüa. Erinevused positsioonides, erinevad tajumustrid, seksuaalne külgetõmme jne võivad saadetavat ja vastuvõetavat moonutada.

Moonutuste võimaluse eiramine on olnud paljude katsete ebaõnnestumise põhjuseks organisatsiooni tulemuslikkust kommunikatsiooni suurendamise kaudu parandada. Kui kommunikatsiooni olulisust mõisteti, läksid paljud organisatsioonid selle probleemiga liialt kaasa, uskudes, et piisava suhtluse korral kõigi organisatsiooni liikmete vahel teavad ja mõistavad kõik toimuvat ning enamik organisatsioonilisi probleeme kaob. 1980. aastatel see suhtlusvaimustus oli kesksel kohal tärkavas huvis organisatsiooni "kultuuri" kui imerohu vastu kõigi esilekerkivate probleemide vastu. Organisatsioonielu paraku nii lihtne ei ole ning rohkematele seostele lootmine ja nende parandamine üksi suuri ja positiivseid muutusi esile kutsuda ei suuda.

Organisatsioonisuhtlus peab andma täpset ja õige emotsionaalse alatooniga teavet kõigile seda vajavatele liikmetele. See eeldab, et infot ei ole süsteemis liiga palju ega liiga vähe ning selle kasutajale on algusest peale selge, et see on kättesaadav. Kuid on ilmne, et keerulises organisatsioonis pole seda tingimust võimalik saavutada. Loomulikult koguvad organisatsioonid rohkem teavet kui kasutavad, kuid küsivad pidevalt rohkem. See on tingitud vajadusest teha otsus õigusriigi raamistikus.

Juhid kulutavad 50–90% oma ajast suhtlemisele. See tundub uskumatu, kuid muutub arusaadavaks, kui mõelda, et juht teeb seda selleks, et täita oma rolli inimestevahelistes suhetes, teabevahetuses ja otsustusprotsessides, rääkimata juhtimisfunktsioonid planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll. Just sellepärast, et teabevahetus on sisse ehitatud kõikidesse suurematesse tüüpidesse juhtimistegevused, nimetame suhtlemist ühendamisprotsessiks.

Kuigi on laialdaselt tunnustatud, et suhtlus on organisatsioonide edu jaoks ülioluline, on uuringud näidanud, et 73% USA, 63% Briti ja 85% Jaapani juhtidest peavad suhtlust oma organisatsioonide tõhususe suurimaks takistuseks. Need uuringud näitavad, et ebatõhus suhtlus on üks peamisi murekohti. Juht peab mõistma suurtes kogustes teavet, mille hulgas on teavet, mis juhtimisprotsessi ei mõjuta. Juhtimisprotsessi mõjutavat infovahetust nimetatakse tõhusat suhtlust. Efektiivne juht on see, kes suudab kiirelt üldisest suhtlusvoost efektiivsed välja valida, s.t. kasulik juhtimisprotsessi jaoks.

3. Suhtlemisprotsess ja juhtimise efektiivsus

Organisatsioonid suhtlevad olemasolevate ja potentsiaalsete klientidega reklaami- ja muude reklaamprogrammide kaudu. Suhtekorralduse valdkonnas on prioriteediks teatud kuvandi, organisatsiooni "imago" loomine kohalikul, riiklikul või rahvusvahelisel tasandil. Organisatsioonid peavad kuuletuma riiklik regulatsioon ja koostama selle kohta pikki kirjalikke aruandeid. Iga ettevõte annab oma majandusaasta aruannetes teavet rahanduse ja turunduse kohta, samuti teavet oma asukoha, karjäärivõimaluste, soodustuste jms kohta. Need on vaid mõned näited sellest, kuidas organisatsioon saab reageerida väliskeskkonna sündmustele ja teguritele. arutelud, koosolekud, telefonikõned, kontori märkmed, organisatsiooni sees ringlevad videod, aruanded jms on sageli vastuseks väliskeskkonna tekitatud võimalustele või probleemidele.

3.1 Tasanditevaheline suhtlus organisatsioonides

Informatsioon liigub organisatsiooni sees vertikaalses suhtluses tasemelt teisele. Seda saab edastada allavoolu, st. kõrgematelt tasemetelt madalamatele. Seega teavitatakse alluvaid juhtimistasandeid jooksvatest ülesannetest, prioriteetide muutustest, konkreetsetest ülesannetest, soovitatud protseduuridest jne. Lisaks allapoole suunatud vahetusele vajab organisatsioon ülespoole suunatud kommunikatsiooni, s.t. alt üles, mis täidavad ülaosa teavitamise funktsiooni madalamatel tasanditel toimuvast. Nii saab juhtkond teadlikuks jooksvatest või esilekerkivatest probleemidest ja teeb ettepanekuid võimalikud variandid olukorra parandamine. Ülespoole suunatud teabevahetus toimub tavaliselt aruannete, ettepanekute ja selgitavate märkuste vormis. Teabe edastamine madalamatelt tasemetelt kõrgematele võib jõudlust oluliselt mõjutada.

3.2 Horisontaalne suhtlus

Ülesannete ja tegevuste koordineerimine mitme organisatsiooniüksuse vahel eeldab nendevahelist teabevahetust. Seetõttu luuakse osakondade vahel infovood horisontaalselt. Nii koordineeritakse kulude kontrolli, ressursside jaotamise, uute tootmismeetodite ja tooteturunduse töörühmade tegevust. Erinevate osakondade juhid teavitavad üksteist juurutamise edenemisest uus tehnoloogia. Lisaks tegevuste koordineerimisele aitab horisontaalne suhtlus kaasa osakondadevahelise võrdsete suhete loomisele, millel on positiivne mõju kogu organisatsiooni tööle.

3.3 Sidejuht-alluv

Võib-olla on organisatsiooni suhtluse kõige ilmsem komponent juhi ja alluva suhe. Uuringud on näidanud, et 2/3 sellest tegevusest toimub juhtide vahel ja juhitakse.

Osa paljudest juhi ja alluva vahelisest infovahetusest on seotud ülesannete, prioriteetide ja oodatavate tulemuste selgitamisega; kaasatuse tagamine osakonna ülesannete lahendamisel; tulemuslikkuse küsimuste arutamine; tunnustuse ja preemiate saavutamine motiveerimise eesmärgil; alluvate võimete parandamine ja arendamine; teabe kogumisega esilekerkiva või reaalse elu probleemi kohta; alluva teavitamine eelseisvast muudatusest; samuti saada teavet ideede, parenduste ja ettepanekute kohta.

Kuna alluvad on koondatud töögruppidesse, on juhi suhtlus nendega juhtimise efektiivsuse saavutamiseks oluline komponent. Osalemine iga töörühma liikme infovahetuses võimaldab kujundada korrektsemat suhet grupi ja juhi vahel ning juhil - kaasata aktiivsemalt alluvaid organisatsiooni asjadesse.

3.4 Mitteametlik suhtlus

Organisatsioonid koosnevad ametlikest ja mitteametlikest komponentidest. Mitteametliku suhtluse kanalit võib nimetada kuulujuttude levitamise kanaliks. Kuulujutud "hõljuvad jahutatud veemasinate ümber, koridorides, sööklates ja muudes kohtades, kus inimesed kogunevad rühmadena." Kuna kuulujutukanalite kaudu edastatakse infot palju kiiremini kui ametlike suhtluskanalite kaudu, kasutavad juhid esimest teatud info plaaniliseks lekitamiseks ja levitamiseks ehk “lihtsalt meie vahel”. Mitteformaalsete suhtluskanalite kaudu edastatav teave, s.o. kuulujutud on sageli pigem täpsed kui moonutatud. Davise uuringute kohaselt on 80-99% kuulujuttudest ettevõtte enda kohta järjepideva teabe osas täpsed. Ta usub aga, et isikliku või väga emotsionaalselt laetud teabe puhul ei saa täpsus olla nii kõrge. Lisaks, olenemata täpsusest, "kõik viitab kuulujuttude mõjule, olgu nende mõju positiivne või negatiivne".

Tüüpiline kuulujutukanalite kaudu edastatav teave:

– eelseisev vähendamine tootmistöölised;

– uued karistused hilinemise eest;

- muutused organisatsiooni struktuuris;

– eelseisvad kolimised ja tutvustused;

- üksikasjalik ülevaade kahe juhi vahelisest vaidlusest viimasel koosolekul;

Kes kellega pärast tööd käib.

4. Suhtlemisprotsess

Suhtlemisprotsess on teabevahetus kahe või enama inimese vahel.

Suhtlusprotsessi põhieesmärk on tagada vahetatavast infost arusaamine, s.o. sõnumeid. Ainuüksi teabevahetuse fakt ei taga aga teabevahetuses osalevate inimeste vahelise suhtluse tõhusust. Muidugi olete ise kogenud juhtumeid, kui tööl on ebatõhus suhtlus sõprade, pereliikmete, töötajatega. Infovahetuse protsessi ja selle tõhususe tingimuste paremaks mõistmiseks peaks olema ettekujutus protsessi etappidest, milles osaleb kaks või enam inimest (joonis 1).

Joonis 1. Infovahetusprotsessi lihtne mudel.

4.1 Suhtlusprotsessi elemendid

Infovahetuse protsessis saab eristada nelja põhielementi.

1. Allikas (või saatja)- sõnumi looja, isik, kes teabe edastab ja edastab. Allikas võib olla: organisatsioon; individuaalne; üksikisikute rühm.

2. Sõnum - teave, mille allikas adressaadile saadab. Enamik sõnumeid edastatakse verbaalses (verbaalses) vormis, kuid sõnum võib olla ka mitteverbaalne (žestid, näoilmed, graafilised kujutised). Idee, mida saatja soovib edasi anda, on kodeeritud, st teisendatakse sõnadeks, žestideks, intonatsiooniks. Kodeerimine muudab idee sõnumiks.

3. Kanal - vahend, mille abil sõnum edastatakse allikast adressaadile. Tuntud kanalid on kõne- ja kirjalikud materjalid, e-kirjad, videokassetid jne. Oluline on valida õige kanal. Et infovahetus oleks efektiivne, peab kanal olema kooskõlas esimeses etapis sündinud ideega, ühilduma kodeerimisel kasutatavate märkide tüübiga.

4. Saaja – isik, kellele teave on mõeldud. Saaja huvides toimub suhtlus. Kui adressaat on näidanud ideest arusaamist, sooritades toiminguid, mida saatja temalt ootas, on teabevahetus tõhus. Need toimingud on tagasiside.

5. Tagasiside- saaja reaktsioon sõnumile. See teeb suhtlusest dünaamilise kahesuunalise protsessi. Mida aktiivsemalt tagasisidet suhtlusprotsessis kasutatakse, seda tõhusam see on. Positiivne tagasiside annab allikale teada, et sõnumi soovitud tulemus on saavutatud. Negatiivne tagasiside annab allikale teada, et sõnumi soovitud tulemust ei saavutatud.

Tagasiside võimaldab ülemusel kindlaks teha, kui tõhus on tema suhtlus ja tulevases suhtluses "selgitada edastatud teabeplokki".

Organisatsioonis saab tagasisidet anda mitmel viisil. Suheldes näost näkku vestluse vormis, saab administraator saavutada kohese (otse) tagasisidet suulise arvamuste vahetuse vormis võõrustaja(te)ga või delikaatsemate vahenditega, näiteks lahkarvamuse või mõistmatuse näoilmetega. Vastasel juhul on administraator sunnitud pöörduma kaudsete (kaudsete) tagasiside andmise vahendite poole. Näiteks tootlikkuse langus, töölt puudumise (puudumiste) ja käibe suurenemine tööjõudu või osakondadevahelise koordineerimise (järjepidevuse) puudumine võib viidata side katkemisele. Tõhus juht püüab olla kursis oma suhtluse tulemustega ning hinnata kommunikatsiooni olulisust organisatsiooni eesmärkide saavutamisel.

Teabe vahetamisel läbivad saatja ja saaja mitu omavahel seotud etappi. Nende ülesanne on koostada sõnum ja kasutada selle edastamiseks kanalit nii, et mõlemad osapooled mõistaksid ja jagaksid algset ideed. See on raske, sest iga etapp on samal ajal punkt, kus tähendus võib moonduda või täielikult kaduda.

4.2 Suhtlusprotsessi etapid

Idee sünd. Infovahetus algab idee sõnastamisest või info valikust. Saatja otsustab, milline tähendusrikas idee või tuleks sõnum muuta vahetuse objektiks. Kahjuks ebaõnnestuvad paljud suhtluskatsed selles esimeses etapis, kuna saatja ei pühenda piisavalt aega ideele mõtlemisele. Keith Davis rõhutab selle sammu olulisust: „Halb sõnum ei muutu paremaks läikival paberil või valjuhääldi helitugevuse keeramisel. Lava hüüdlause on “ära hakka rääkima enne, kui hakkad mõtlema”.

Tõhusaks vahetamiseks peab saatja arvestama paljude teguritega. Näiteks juht, kes soovib jagada teavet tulemuslikkuse hindamise kohta, peaks selgelt mõistma, et idee on edastada alluvatele konkreetset teavet nende tugevate ja nõrkade külgede ning nende tulemuslikkuse parandamise kohta. Idee ei saa olla ebamäärane üldine kiitus või kriitika alluvate käitumise kohta.

Juhid, kes ei suhtle rahuldavalt, võivad ebaõnnestuda, sest nii käitub tippjuhtkond nende suhtes. Samas oled sa teistsugusel positsioonil kui sinu ülemused.

Kodeerimine ja kanali valik. Idee muutmise protsess sõnumiks, mida saab edastada.

Kodeerimine suhtlusprotsessis algab koodimärkide süsteemi valikuga. Rääkimis-, kirjutamis-, žestikuleerimis-, poseerimisoskus mängib olulist rolli selles, et saatja suudab edastatud ideed kodeerida. Kodeerimissüsteem peab olema adressaadile teada. Koodimärkide süsteemina võib olla:

- suulisel kõnel põhinevad kõnesüsteemid;

- kirjutussüsteemid;

- keha liigutuste tunnused;

- viipekeel;

– videosüsteemid; helisüsteemid (nt morsekood) jne.

Kodeerimise tulemusena moodustub apellatsioon. Pöördumise tähendus on saatjale kuuluv idee. Samas eeldab saatja, et pöördumist tajutakse adekvaatselt sellele omase tähendusega.

Saade. Kolmandas etapis kasutab saatja sõnumi (kodeeritud idee või ideede kogumi) adressaadile edastamiseks kanalit. See puudutab sõnumi füüsilist edastamist, mida paljud inimesed peavad ekslikult suhtlemisprotsessiks. Samas, nagu nägime, on suhtlemine vaid üks olulisemaid etappe, mis tuleb läbida, et mõte teisele inimesele edasi anda.

Dekodeerimine. Sideprotsessi lõpuleviimiseks tuleb edastatav infoplokk dekodeerida nii, et see oleks vastuvõtjale vastuvõetav. Iga vastuvõtja tõlgendab (dekodeerib) edastatud infoplokki oma varasemate kogemuste ja ideede vaatenurgast. Mida hoolikamalt edastatud teabeplokk dekodeeritakse, seda tõhusam on suhtlus. Dekodeerimine on saatja tegelaste tõlkimine saaja mõtetesse. Kui saatja valitud märgid on adressaadi jaoks täpselt sama tähendusega, teab viimane täpselt, mida saatja oma ideed sõnastades silmas pidas.Kui ideele reageerida pole vaja, peaks infovahetusprotsess sellega lõppema.

5. Suhtlusbarjäärid

Teabe vahetamisel võivad tekkida spetsiifilised suhtlusbarjäärid. . Need eksisteerivad nii inimestevahelise suhtlemise kui ka organisatsioonilise suhtluse tasandil.

5.1 Inimestevahelised barjäärid

Inimestevaheliste barjääride kaalumisel keskendume järgmisele:

1) tajubarjäärid;

2) semantilised barjäärid;

3) mitteverbaalsed tõkked;

4) halb tagasiside;

5) võimetus kuulata.

1. Taju saab määratleda üldine vaade kui teabe hankimise ja töötlemise protsess. See protsess seisneb selles, et väliskeskkonnast saadud info töödeldakse, seatakse kindlasse järjekorda ja süstematiseeritakse. Iga inimese taju reaalsusest on erinev, alati subjektiivne. Inimesed tõlgendavad sama teavet erineval viisil, olenevalt nende kogemusest. Lahknevus hinnangute aluste vahel võib põhjustada teabe valikulise tajumise sõltuvalt inimeste huvide ringist, vajadustest, emotsionaalsest seisundist ja väliskeskkonnast. Inimene, kasutades teabe hankimiseks visuaalseid, helilisi, kombatavaid kanaleid, ei taju mitte kogu temani jõudvat informatsiooni, vaid ainult seda, millel on tema jaoks eriline tähendus. Siit järeldub, et paljudel juhtudel tajuvad inimesed vaid osa nende poolt saadud sõnumist, selektiivsuse tõttu võivad saatja poolt kodeeritud ideed olla moonutatud ja mitte täielikult mõistetavad. Teave, mis on vastuolus meie kogemuste või varem õpitud kontseptsioonidega, lükatakse sageli täielikult tagasi või moonutatakse vastavalt nendele kogemustele või kontseptsioonidele.

2. Semantilised barjäärid. Suhtlemise eesmärk on tagada suhtluse objektiks oleva teabe ehk sõnumi mõistmine. Kontakti luues ja sümboleid kasutades püüame infot vahetada ja mõistmist saavutada. Kasutatavad sümbolid hõlmavad sõnu, žeste ja intonatsioone. Saatja kodeerib sõnumi verbaalsete ja mitteverbaalsete sümbolite abil.

Kaaluge verbaalsete sümbolite - sõnade kasutamist. Semantika uurib seda, kuidas sõnu kasutatakse ja sõnadega edasi antud tähendust. Kuna sõnadel võib olla erinev tähendus erinevad inimesed, ei pruugi teabe saaja tõlgendada ega mõista seda, mida kavatsetakse edastada. Semantilised variatsioonid põhjustavad sageli arusaamatusi, sest paljudel juhtudel pole saatja poolt sümbolile omistatud täpne tähendus üldsegi ilmne. Sümbolil pole ainulaadset loomuomast tähendust. Sümboli tähendus ilmneb läbi kogemuse ja varieerub olenevalt kontekstist, olukorrast, kus sümbolit kasutatakse. Kuna igal inimesel on oma kogemused ja iga infovahetuse toiming on mingil määral uus olukord, siis ei saa keegi olla täiesti kindel, et teine ​​inimene omistab sümbolile sama tähenduse, mille on andnud saatja. Semantilised barjäärid võivad luua eriti tugevaid suhtlusprobleeme rahvusvahelises keskkonnas tegutsevatele ettevõtetele. Kultuurilistest erinevustest tulenevad semantilised barjäärid võivad teabevahetust tõsiselt takistada.

3. Mitteverbaalsed barjäärid. Kuigi verbaalsed sümbolid (sõnad) on peamised vahendid edastatavate ideede kodeerimiseks, kasutatakse sageli mitteverbaalseid sümboleid – žeste, naeratusi, silmailmeid, kehahoiakut jne. Mitteverbaalses suhtluses kasutatakse peale sõnade ka muid sümboleid. Sageli toimub mitteverbaalne edastamine samaaegselt verbaalse edastamisega ja võib sõnade tähendust suurendada või muuta. Teist tüüpi mitteverbaalset suhtlust moodustab sõnade hääldusviis, st intonatsioon, hääle käänamine, kõne sujuvus, pausid jne. Inimeste käitumise kultuurilisi erinevusi võib seostada ka mitteverbaalsete tõketega (näiteks peanoogutamine tähendab jaapani keeles "ei" ja paljudes teistes riikides - nõusolekut).

Paljudel juhtudel on see, kuidas me räägime, olulisem kui sõnad, mida me ütleme. Tuleb tagada, et edastamisel kasutatavad mitteverbaalsed sümbolid vastaksid edastatavale sõnumile.

4. Halb tagasiside. Mõned sõnumid ei vaja tagasisidet, kuid infovahetuse tõhustamiseks peaks see olema kahesuunaline. Tagasiside on oluline, kuna see võimaldab kindlaks teha, kas adressaadile saabunud sõnumit tõlgendatakse tõesti selles mõttes, nagu see algselt oli. Tõhusa suhtluse takistuseks võib olla nii halvasti väljakujunenud tagasiside kui ka selle puudumine.

5. Suutmatus kuulata. Tõhus suhtlus on võimalik siis, kui inimene on sõnumite saatmisel ja vastuvõtmisel võrdselt täpne. Peate oskama kuulata. Paljud inimesed arvavad, et kuulamine on lihtsalt rahulik olemine ja teisel inimesel rääkida laskmine, kuid see on vaid osa tähelepaneliku ja keskendunud kuulamise protsessist. Oluline on kuulda konkreetseid küsitavaid küsimusi. Faktide tajumisest ei piisa – tuleb kuulata tundeid.Faktide ja tunnete kuulamine on sõnumi täielik kuulamine, avardades seeläbi olukorra mõistmise võimet.

5.2 Organisatsioonilised takistused

Lisaks inimestevahelistele kontaktidele tuleb teadvustada takistusi organisatsioonilises suhtluses. Suhtlemine organisatsioonides on ebatäiuslik. Tegevuse peamine tagajärg olemasolevad süsteemid kommunikatsioon seisneb selles, et sõnumeid muudetakse või muudetakse süsteemi läbides. See tähendab, et sõnumi lõplik saaja saab midagi erinevat sellest, mis algselt saadeti, ja see nullib suhtlusprotsessi eesmärgi.

5.2.1 Ruum

Lünk tähendab "sõnumi aspektide kustutamist" ja see on tingitud asjaolust, et adressaat ei suuda sõnumi sisu tervikuna tajuda ja saab või jätab vahele ainult selle, mida ta suudab tabada. Lünkade põhjuseks võib olla ka side ülekoormus, millest tuleb juttu hiljem, kuna mõnda sõnumit ei saa ülekoormuse tõttu töödelda. Tühik võib olla tahtlik, kui teatud teabeplokid kustutatakse, kui need läbivad organisatsiooni teatud segmente. Lüngad ülesvoolu kommunikatsioonis on kõige ilmsemad, kuna suur hulk suure hulga inimeste ja hierarhia madalamatel tasanditel asuvate osakondade sõnumeid. Lüngad tekivad, kui side filtreeritakse ülespoole. Tahtlike lünkade puhul on ülioluline teada teatud tüüpi teabe väljajätmise kriteeriume. Võib esineda lünki detailide kärpimises ja sõnumi olemuse ülespoole edastamises. See on muidugi ideaalne, kuid praktiliselt kättesaamatu, kuna osa sõnumi sisust jäetakse tavaliselt vahele.

5.2.2 Moonutused

Moonutamine tähendab sõnumite tähenduse muutmist, kui need läbivad organisatsiooni. Eelnevast diskussioonist taju üle on selge, et inimesed tajuvad tahtlikult või tahtmatult selektiivselt seda, mida nad sõnumitena saavad. Kuna erinevad isikud on sõnumite saatmise ja vastuvõtmise eri punktides, on sõnumite tähendus märkimisväärselt lahjenenud kontekstis, milles edastamine toimub. Tähenduskriteeriumid paljudes ristumispunktides erinevad erinevate isiklike ja töö kvalifikatsioon ja erinevad vaatenurgad, tulenevalt suhtleja positsioonist organisatsioonis.

Horisontaalse suhtluse moonutamine ilmneb ilmselt organisatsiooniüksuste eesmärkide ja väärtuste erinevuste tõttu. Valimislüngad ja moonutused või "kodeerimine" ei ole organisatsioonidele omased. Neid esineb kõigis kommunikatsioonisüsteemides, alates perekonnast kuni ühiskonnani tervikuna. Kuid organisatsioonide jaoks on neil eluliselt tähtis tähtsust sest organisatsioonid sõltuvad otsuste tegemisel täpsest suhtlusest.

5.2.3 Ülekoormused

Kommunikatsiooni ülekoormuse probleem on organisatsioonides levinum kui teistes. sotsiaalsed moodustised. Ülekoormus põhjustab lünki ja aitab kaasa moonutustele. See kuulub ka dubleerimisele ja hüvitamisele. Ülekoormusolukorras on kompensatsioonid kohanduvad ja halvasti kohanevad. Lüngad ja moonutused on halvasti kohanduvad. Kuid see on normaalne olukord.

Üks ummikute olukorras kasutatav vahend on järjekord. See meetod seisneb sõnumite järjestamises vastavalt vastuvõtuajale või mõnele muule sarnasele kriteeriumile. Järjestus võib olla nii positiivne kui ka negatiivsed tagajärjed. Kui kasutatakse vale prioriteedisüsteemi, võivad vähemtähtsad sõnumid aktiveeruda enne neid, mis on adressaadile tegelikult palju olulisemad. Samal ajal võimaldab järjekord adressaatidel sõnumitega kaasata, kui need saabuvad, jätmata neid üldise ülekoormuse tõttu järelevalveta.

Filtreerimisprotsess, mis tähendab sõnumite tähtsuse järjekorda seadmist, on järjekorra kasulik modifikatsioon. Siin on kriitiliseks teguriks prioriteetide olemus. Paljud organisatsioonid kasutavad modifitseeritud sortimissüsteemi, mis võimaldab kõige olulisematel sõnumitel süsteemi siseneda, kui on aru saadud, et organisatsioon saab võtta asjakohaseid meetmeid. Vähemtähtsaid sõnumeid võetakse vastu siis, kui aega lubab. Eelistada tuleks sellist filtreerimissüsteemi. Alati on küsimus selles, mis on filtreerimisreegel.

Kõik käsitletud probleemid tulenevad sellest, et organisatsioonides edastatav informatsioon vajab tõlgendamist. Materjali rohkusest tingitud äärmise ülekoormuse korral muutub tõlgendusprotsess ebaefektiivseks. Järjekord ja filtreerimine on mõeldud sõnumite sortimiseks prioriteedi järgi. Igasugune eelnevalt paika pandud prioriteetide süsteem tähendab, et sõnumite tõlgendamine toimub juba nii, et tunnistatakse mõned sõnumid teistest olulisemateks. Seega toimub tõlgendamine sõltumata sellest, kas prioriteedid olid eelnevalt paika pandud või sõnumite vastuvõtmisel.

6. Sidevõrgud

Seoses eeltooduga on juhi ülesanne minimeerida info tähenduse kadumist ja moonutust selle liikumisel läbi sidevõrkude.

Mõiste "kommunikatsioonivõrk" on suhtluses väga oluline teema. Sidevõrk– suhtlusprotsessis teatud viisil infovoogude toel osalevate isikute sidemed. See hõlmab sõnumite voogu kahe või enama inimese vahel, keskendub organisatsioonis välja töötatud voogudele, mitte sellele, kas sõnumi tähendust oli võimalik edasi anda, kuid see võib mõjutada sõnumite vahelise lõhe vähenemist või suurenemist. teadmised saadetud ja vastu võetud. Võrk koosneb tavaliselt linkidest.

Kõigist organisatsioonilistest omadustest on kommunikatsioon eksperimentaalseks uurimiseks kõige sobivam ja seda saab uurida laboris. Uuriti peamisi töörühmade liikmete omavahelisi suhtlusvõrgustikke (joonis 2).

Juhtvõrk nõuab, et iga perifeerias olev inimene saadaks oma side jaoturisse. See viitab hierarhiale, kuna perifeerias olevad inimesed ei saa üksteisele sõnumeid saata; sõlmpunkti ülesanne on koordineerida.

"Ratta" võrgus saab iga grupi liige suhelda mis tahes suunas, ilma prioriteetideta. "Ühise kanali" süsteem võimaldab kõigil suhelda kõigiga.

Joonis 2. Sidevõrkude peamised vormid.

Korduvad uuringud on tunnistanud parim süsteem"rool", kui kriteeriumiks on eemaldamise efektiivsuse kasutamine õige otsus. Teised tüübid võivad muutuda sama tõhusaks, kui nad loovad hierarhia, kuid see võtab aega, mille jooksul tõhusus väheneb. Mida keerulisem ülesanne, seda rohkem aega kulub sidevõrgu struktureerimiseks. Nende tulemuste tähtsus meie eesmärkidel seisneb selles, et olenemata sellest, kas side on vertikaalne või horisontaalne, ilmneb ikkagi hierarhiline muster. Vertikaalses olukorras on hierarhia juba olemas, kuigi formaalset hierarhiat võib muuta "pädevuse jõud" või isiklik külgetõmme. Horisontaalses olukorras tekib kindlasti hierarhia. Suhtlemine eksisteerib organisatsioonilise struktuuri alusel; kuid see aitab kaasa ka selle arengule.

Organisatsiooni nii formaalsete kui ka mitteametlike suhtlusvõrgustike efektiivsuse määrab see, kui kiiresti juhtimisinfo adressaadini jõuab ja kui palju see pärast suhtluskanalite läbimist oma adekvaatsuse säilitab.

Eduka suhtlemise kümme käsku.

1. Enne suhtlust määratlege selgelt sõnumisse lisatavad ideed.

2. Analüüsige iga suhtluse tegelikku eesmärki.

3. Analüüsige mistahes suhtluses kogu füüsilist ja inimkeskkonda.

4. Kommunikatsiooni planeerimisel konsulteeri teistega.

5. Pöörake suurt tähelepanu intonatsioonile ja sõnumi põhisisule.

6. Kasutage ära võimalusi, kui need esitatakse, et lisada sõnumisse midagi kasulikku ja väärtuslikku selle adressaadile või adressaadile.

7. Jälgi pidevalt suhtluse toimimist.

8. Loo suhtlemine mitte ainult tänaseks, vaid ka homseks.

9. Veenduge, et paigalduse aktid ei oleks sõnadega vastuolus.

10. Õppige teisi kuulama.

7. Suhtlemise parandamine organisatsioonides

7.1 "Kaugtöö".

Enamiku jaoks satub kontor asukohta, mille me ise valime. Kaasaegne juht on võime töötada kõikjal, muutes teie kontori mobiilseks. Kaasaskantavad tööjaamad, arvutid, "sülearvutid" – kõik see on muutnud kontori infosüsteemid ligipääsetavamaks, odavamaks ja töötundlikumaks peaaegu kõikjalt.

Kaasaskantavad arvutitööjaamad on liikuvuse piirangutest üle saanud. Nüüd pole vaja kõiki töötajaid korraga ühte kohta koondada. Kontor võib olla kõikjal - kodus ( kaugtöö), kliendi juures, hotellis, rongis ja isegi lennukis – kus iganes töötaja on.

Elektroonilised sidevahendid, mille kaudu ettevõtte töötajad saavad peakontoriga ühendust võtta, suurendavad büroopindade mobiilsust, võimaldades inimestel paikneda peaaegu kõikjal, kogudes, salvestades ja edastades vajalikku teavet.

Uusimad elektron-optilise side vahendid võimaldasid teksti ja pildi kombineerimist ning ärikohtumiste ja konverentside läbiviimist.

Telekonverents tähendab aja ja raha kokkuhoidu, mis kulub ärireisidele või kallite hoonete ja rajatiste hooldamisele. Seetõttu suureneb oluliselt ka siiani traditsiooniliselt peetavate konverentside ja koosolekute efektiivsus.

Me kõik teame, kuidas telefoni kasutada ja teame, et nüüd pole vaja minna teise kontorisse, et kirjutada või dikteerida kirja, lugeda kirjavahetust või midagi kaustast leida. Tööd ei seostata enam mingit töölauda läbiva paberivooga, see on seotud ainult konkreetse töötajaga. Seetõttu saab ta oma aega organiseerida nii, nagu talle sobib, määrates kindlaks, millal ja kus seda või teist tööd teha.

Kõik need tegurid selgitavad vajadust ettevõtte peakontoris sekretäri või administraatori järele, kes "piiramist hoiaks". Kui 1960ndatel sai juht või sekretär sisetelefoni teel suhelda kõigi kontori kontoritega, siis kes 90ndatel vaidleks vastu, et juht ei saa olla kontorist kilomeetrite kaugusel ja jätkata organisatsiooni tööd?

7.2 Infotehnoloogia

Kaasaegsete tehnoloogiate kasutamine on suunatud "paberivabade" töömeetodite kasutuselevõtule. Levinud on eksiarvamus, et juhid veedavad suurema osa oma tööajast ärikohtumistel ja telefonivestlustel.

Koos arenguga moodne tehnoloogia ja selle rakendamine büroo töös, me ei säilita teavet ainult elektroonilisel või digitaalsel kujul, vaid säilitame ka paberkoopiaid. Seega kahekordistub salvestatava info hulk, massiivsete kaustadega metallkapp on samas kohas! "Paberivaba" töö ajastu on alles ees. Inimeste vastupanu 100% elektroonilise kontorikeskkonna kasutuselevõtule jätkub. Tõepoolest, kogu teabe kõvakettale salvestamine ei päästa teid sissetulevast paberimajandusest. Tehnoloogia pole veel jõudnud tasemele, mida me tahaksime. Arvame, et teame, mida tahame, kuid tehnoloogia ei suuda veel täielikult meie vajadusi rahuldada.

Infotehnoloogia positiivne pool. Infotehnoloogia võimaldab meil saavutada järgmisi eesmärke:

1. Vähendage teabe saamiseks kuluvat aega (st minimeerige teabe saamisel tekkinud viivitusi selle võimaliku kättesaamatuse, posti, valele aadressile saatmise või lihtsalt ettevõtte puhkuse tõttu).

2. Likvideerige üleliigsed ja korduvad tööd (ebavajalikud ülesanded nagu ümbertrükkimine ja tüütu dokumentide sorteerimine ja otsimine).

3. Optimeerige kasutamist inimressursid(arutlemist, initsiatiivi, hindamist nõudvate ülesannete puhul).

Infotehnoloogia täiustamine võib nii kommunikatsiooni tõhusust tõsta kui ka vähendada.

Seetõttu jaoks tõhus kasutamine tehnilisi edusamme tuleb hoida tõhusa suhtluse reeglid:

1. Tehke kindlaks, milline teave on kiireloomuline.

2. Millist teavet tuleks kopeerida või edastada ja kellele.

3. Kellele ja millist teavet tuleks saada.

4. Määrake elektrooniliste ja muude dokumentide hävitamise sagedus.

5. Määrake igale suhtlusliigile reageerimise ajastus.

6. Ärge ületage sõnumi maksimaalset suurust.

7. Töötage välja koosoleku reeglid.

Organisatsioonisisest suhtlust saab parandada, luues infovoogu reguleerivaid tagasisidesüsteeme, võttes juhtimismeetmeid üles- ja allavoolu suhtluse edendamiseks, juurutades soovituste kogumise süsteeme, trükkides organisatsioonisiseseks kasutamiseks mõeldud teabematerjali ja rakendades kaasaegse infotehnoloogia edusamme.

Järeldus

Niisiis, teabe ja suhtluse tähtsus praegune etapp suureneb pidevalt. Aeg ja tehnoloogiline areng dikteerivad oma reeglid, millega tuleb nõustuda.

Teadmised ja oskus kõiki suhtlustehnikaid õigesti kasutada aitavad juhil jõuda lähemale juhtimise põhiülesande – kasumi teenimisele – lahendamisele.

Kommunikatsiooniprotsess tagab juhimõju rakendamise käigus info liikumise ja muudab selle tänu tagasisidele interaktsiooniks, mis parandab oluliselt juhtimise kvaliteeti.

Suhtlemisprotsess igas organisatsioonis on segane, seda keeruliseks põhjustavad individuaalsed eripärad, eelarvamused ja võimete erinevused, aga ka organisatsiooni omadused, nagu hierarhia või spetsialiseerumine. Kommunikatsioon on aga teiste organisatsioonisiseste protsesside keskmes: võim, juhtimine ja otsuste tegemine.

Suhtlemisprotsessi tulemuslikkus sõltub sellest, kas juht arvestab suhtlusprotsessis olemasolevaid barjääre. Selleks, et saada ettevõtte eeskujulikuks "näoks", on vaja oma käitumist parandada kommunikatsiooniprotsessid ning oskust analüüsida informatsiooni, kasutada sobivaimaid suhtlusviise, tunda kõiki tugevaid külgi ja nõrgad küljed iga suhtlusprotsessides kasutatav tehnika.

Siiski "täiuslik" sidesüsteem pole veel loodud ja võib-olla kunagi ei looda. Loomulikult otsustab iga organisatsioon ise, milliseid suhtluskanaleid oma eesmärkide tõhusaks saavutamiseks kasutada.

Bibliograafiline loetelu

1. Baigot S.A., Efimchik E.E. Juhtimise alused – 2. väljaanne. - Minsk: Informpress LLC, 2000.

2. Vesnin V.R. Juhtimine: Õpetus diagrammides. - M.: Valged päkapikud, 1999.

3. Vesnin V.R. Juhtimine: Õpik. - M .: TK Velby, kirjastus Prospekt, 2004.

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: Õpik. - 4. väljaanne - M.: Majandusteadlane, 2005.

5. Zverintsev A.B. Kommunikatsioonijuhtimine PR. - Peterburi: Sojuz, 1997.

6. Kabushkin N.I. Juhtimise alused: õpik. – 5. väljaanne. - Minsk: uued teadmised, 2002.

7. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. – M.: Delo, 2004.

8. Pocheptsov G. Suhtlemise teooria ja praktika. – M.: Keskus, 1998.

9. Simon G.A., Smithburg D.W., Thompson V.A. Juhtimine organisatsioonides: Abbr. per. inglise keelest. - M.: Majandus, 1995.

10. Shapiro S.A. Organisatsiooniline suhtlus eesmärgiga tõhus töö ettevõtted: Haridus- ja praktiline juhend - M .: GrossMedia: ROSBUH, 2007.

11. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik. / Toim. JA MINA. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1997.

Nesterov A.K. Organisatsiooni maine // Nesterovide entsüklopeedia

Organisatsiooni maine kujunemine allutab selle käitumise nendele väärtustele, mis peegeldavad ärikultuuri organisatsioon ja eristavad tunnused, mis eristavad seda konkurentidest.

Organisatsiooni maine struktuur

- see on ettevõtte kompleksne omadus, sealhulgas ostjate, klientide, tarnijate, konkurentide ettekujutus sellest organisatsioonist ja selle toodetest turul, samuti selle loojate, omanike ja töötajate nägemus organisatsioonist.

Seetõttu peab organisatsiooni käitumine olema allutatud organisatsiooni positiivse maine hoidmisele, mille määrab huvitatud gruppide suhtumine sellesse. Seega peegeldab organisatsiooni maine kindlat arvamust organisatsiooni omaduste, eeliste või puuduste kohta konkreetses turusegmendis.

Organisatsiooni maine juhtimine taotleb eesmärki säilitada see arvamus vormis, mis on organisatsiooni juhtkonna ja omanike huvides.

Maine koostisosad mõjutavad erinevalt nii organisatsiooni ennast kui ka organisatsiooni tegevust. Maine kujundamise osana on juhtimismõju rakenduspunktid järgmised:

• organisatsiooni maine ja positsioon turul,
• esimese isiku autoriteet
• organisatsiooni maine turul,
• organisatsioonikultuur.

Kes rahakoti varastas, varastas ainult prügi

Aga see, kes varastab mu au igaveseks,

Rikkus tõenäoliselt ei maitse,

Minult kõigest ilmajätmine.

William Shakespeare. Othello

Tuhandeaastane maine võib sõltuda ühe tunni käitumisest.

Jaapani vanasõna

Nagu näitab maailma tava, on ettevõtte maine üks selle haavatavamaid punkte. Iga hetk võib talle anda muserdava hoobi, mis ka kõige suuremate ja väga stabiilsete äristruktuuride puhul võib lõppeda kui mitte täieliku pankrotiga, siis turukapitalisatsiooni olulise langusega.

Mainejuhtimine on muutunud üheks olulisemaks komponendiks strateegiline planeerimine. Kindel maine aitab probleemide või kriiside korral. Professor D. Krukebergi sõnul on "kriisid nagu näidendid; põhisüžeesid pole nii palju, kõik muu on vaid modifikatsioonid. Alati on kaks tegurit: kriis mõjutab inimesi ja need muudavad tavapärast otsustusahelat."

Seetõttu tuleks planeerimisel pöörata põhitähelepanu kriisieelsele etapile. Kriisi ootamata (aga alati oodates) on vaja välja selgitada kitsaskohad, koostada võimalike kriisi ennetamise meetmete loetelu, töötada välja tegevuskava iga kriisiolukorra tüübi jaoks, määrata kriisivastase töörühma koosseis. ja juhiste komplekt igale rühmaliikmele.

Tore on teha spetsiaalsete toorikute komplekt erinevatele sihtrühmad. Ettevalmistuse esimene samm on konkreetse ettevõtte jaoks kõige olulisema sihtrühma tuvastamine. Mõiste "avalikkus" ei ole kujundlik kategooria, vaid eraldiseisvate, kõige mitmekesisemate kogukondade kogum, mille taga on elavad inimesed, igaühel oma vajadused, huvid ja eelistused. Vajalik on dialoog huvitatud gruppidega: aktsionärid, investorid, rahastajad, ettevõtte töötajad, tavalised inimesed ja aktivistid.

Soovitatav on järgmine vaatajaskonna klassifikatsioon:

• 1) sisekeskkond(ettevõtte juht, tippjuhtkond, töötajad);
• 2) väliskeskkond (äripartnerid, aktsionärid, kliendid, investorid, massimeedia, ametiasutused, elanikkond).

Esiteks on vaja ennetada paanikat – kriisis võib see kergesti viia organisatsiooni kokkuvarisemiseni. Kriisiolukorras on vaja järgida etteantud tegevuskava, mis on kohandatud tekkinud olukorrale; Töötatakse välja ettevõtte strateegia kriisist ülesaamiseks, selgitatakse välja sihtrühma läbivad infovood, jälgitakse pidevalt meediat ning määratakse lisatöötajaid, kes suhtlevad ajakirjandusega.

Liiga vähe või liiga hilja rääkimine on saatuslik viga. Avalikkus peaks hindama organisatsiooni jõupingutusi kriisist ülesaamisel. On vaja anda aru võetud meetmetest, tekkinud raskustest, edusamme. Oluline on mitte ainult kindlaks määrata, millist teavet tuleks esitada, vaid ka seda, kuidas seda tuleks teha.

Kui ettevõte viib läbi avatud välisinfopoliitikat, tekitab see lugupidamist ja loob ettevõttele soodsa kuvandi. See on kahekordselt efektiivne, kui ettevõte mitte ainult ei teavita avalikkust õnnestumistest õigeaegselt, vaid ei keeldu ka vigu kommenteerimast.

Seega tuleks muret ettevõtte maine pärast teostada kahes suunas: maine loomiseks ja tugevdamiseks, samuti oma tegevuse modelleerimiseks kriisiolukordades.

Reaktsioonikiirus kriisiolukorras omab ettevõtte mainele suurt tähtsust. Esiteks aitab see vältida ettevõtte kohta käivate valekuulutuste levikut meedias ning teiseks annab võimaluse demonstreerida organisatsiooni enda valmisolekut probleemi lahendamiseks. Moskvas kukkus 2004. aasta veebruaris Metro Cash&Carry kaupluse parklas sisse katus. Kohe järgnes firma vastus: lubati hüvitada autodele tekitatud kahjud, kontrolliti teiste parklate katuste tugevust ning hoiti ära kuuldused inimohvritest. Kiire ja operatiivne reageerimine juhtunule ei toonud kaasa maine kahjustamist, kuid näitas ettevõtte avatust ja vastutustunnet. Seega selgub, et igast kriisiolukorrast saab väärikalt välja, kui tegutseda õigeaegselt ja asjatundlikult. Nagu ka sisse inimsuhted, kriisiolukorras eeldab ettevõte maksimaalset ausust, avatust, kiiret reageerimist, au ja väärikuse demonstreerimist. Isegi kui määrdunud maine "kuivamine" toob ettevõttele kaasa suuri rahalisi kulutusi, tasub nende üle otsustada – vastasel juhul võite kõigest ilma jääda.

Maine loomine võtab aastakümneid ja halb juhtimine võib selle koheselt hävitada. Kui kriis on saabunud, tuleb selleks valmis olla ja olukorraga hakkama saada. Pealegi, hea kriis ja seal on kasvupunkt. Kriisiolukordadest väärikalt väljuvad ettevõtted saavad reeglina tõuke arenguks.

Illustreeriv juhtum leidis aset 1993. aastal Diet Pepsit tootva Pepsico Corporationiga. Televisioonis oli teade, et plekkpurk"DP"-ga leiti meditsiiniline süstal ja seetõttu soovitatakse klientidel enne joogi joomist purgi sisu klaasi valada.

Vaatamata sellele, et ettevõte – kaubamärgi omanik – sattus pahatahtliku meedia tähelepanu keskpunkti ja sattus katastroofilist olukorda, ei võtnud ta toodet müügilt tagasi, vaid töötas välja selge ja läbimõeldud avatud suhtluse strateegia, ülesanne need kuulujutud ümber lükata. Ostjaid oli vaja veenda toote kvaliteedis ja selle taara töökindluses, kuhu see villitakse.

On ilmselge, et isegi kui mõnest pangast süstal leiti, lasub juhtunu vahetu süü tundmatul villijafirmal. Kuid tarbija silmis on süüdi ikkagi kaubamärgi omanik.

Tõestamaks, et üheski tehases ei saanud konteinerisse sattuda võõrkehi, näidati USA televisioonis dokumentaalvideot toote valmistamisest ja villimisest ning videot Pepsico presidendi pöördumisest klientide poole. . Juhtide ja ajakirjanike vahel toimus pressikonverents, kus põhirõhk oli madala kalorsusega Pepsi absoluutsel ohutusel janu kustutamisel.

Kõigi nende kallite meetmete tulemusena kasvas joogi müügimaht kordades ning ettevõtte aktsiate hinnad jäid suhteliselt stabiilseks. Kriisijärgse uuringu tulemuste kohaselt märkis 94% ostjatest, et ettevõte on nende usaldust ja kaastunnet väärt. Juhtidel õnnestus negatiivset olukorda edasiseks kasvuks ja arenguks ära kasutada.

Ülaltoodud on näited kriisiolukordadest, millega ettevõtted oma tegevuse käigus kokku puutuvad. Ükski neist pole selliste olukordade eest kaitstud. Seetõttu on väga oluline, kuidas ettevõte tekkinud raskustega toime tuleb. Kui ta teeb seda väärikalt, parandatakse mainekahju ja mõnel juhul võib ettevõtte maine isegi tugevneda. Ülemaailmse mainega autokontsernide jaoks on pikka aega olnud hea reegel, et vea tuvastamisel tuleb tagasi kutsuda terved autopartiid. Ettevõtete selline tegevus suurendab ainult tarbijate austust ja usaldust. Tootja vea kompenseerib vastastikune tegude õilsus ja see ei mõjuta negatiivselt tema mainet.

Rahalises mõttes maine kriisiolukorrad(sealhulgas informatiivsetest põhjustest põhjustatud) viisid mõnikord muljetavaldavate tulemusteni. 1999. aasta lõpus Bretagne'i rannikul toimunud naftareostus läks Exxon Valdezile maksma umbes 13 miljardit dollarit, kusjuures otsesed kahjud ei ulatunud rohkem kui kümnendikuni. Perrie pidi 1999. aastal kulutama umbes 263 miljonit dollarit, et vältida paanika tagajärgi, mille põhjustasid kuuldused tema toote saastumisest Belgias.

Iga kriis on protsess, mis toimub mitmes etapis, seega on kriisivastase võitluse peamine idee maine juhtimine on valmistuda probleemide lahendamiseks ammu enne nende algust.

Kokkuvõtteks tooksin ühe õpikunäite. Eelmise Prantsuse-Preisi sõja alguse ööl magas preislaste kindralstaabi ülem von Moltke seenior. Ta äratati ja talle teatati rünnakust. "Plaan on kummuti kolmandas sahtlis," ütles von Moltke külili keerates ja vaikselt magama jäädes.

Ettevõtte maine -- immateriaalne hüve, mis on hinnang isiku (nii füüsilisele kui ka juriidilisele) tegevusele tema seisukohast ärilised omadused Kaasaegne majandussõnastik.

Organisatsiooni äriline maine on üks võtmetegureid, mis mõjutab vastaspoolte positiivse (mõnikord ka negatiivse) suhtumise kujunemist ettevõtte tegevusse. See moodustub mõju tulemusena erinevaid valdkondi avalik elu: majanduslik, poliitiline, juriidiline, sotsiaalne, vaimne jne. Ärialane maine võib toimida kahes vastupidises suunas: olla nii positiivne kui ka negatiivne. Positiivne on seotud positiivsete emotsioonide, kindlustunde, usalduse, prestiižiga seoses organisatsiooni tegevusega klientidevahelise koostöö tulemusena. Ettevõtte äriline maine määrab suurel määral ka suutlikkust kaasata raha, otsida strateegilisi investoreid ja partnereid ning luua suhteid ametiasutustega. Negatiivne ärimaine näitab negatiivset olukorda, mis on tekkinud massiteadvuses usaldamatuse, ebastabiilsuse ja muude tegurite tõttu.

Vastavalt kehtivad õigusaktid, on ettevõtte firmaväärtus ettevõtte ostuhinna ja varade bilansilise väärtuse vahe, millest on maha arvatud kohustuste summa. Kui ettevõtte aktsiad on börsil noteeritud, mõõdetakse mainekahju aktsiahinna odavnemisega, mis on tingitud aktsionäride ja potentsiaalsete investorite usalduse vähenemisest ettevõtte vastu. Appraiser.ru.

Organisatsiooni üks olulisemaid funktsioone, mis määrab ettevõtte edukuse, on nende tegurite reguleerimine, mis mõjutavad otseselt organisatsiooni nii seest kui väljast. Kõige olulisemad komponendid äriline maine on:

Ettevõtte toodete ja teenuste kvaliteet

Pildi atraktiivsus, juhi kuvand

Isiksuse tugevus, juhi karisma

Eetika suhetes välispartneritega - kohustuste täitmine, vastutus, krediidiajalugu, korralikkus, avatus

Eetika sisemiste partneritega suhtlemisel ( ettevõtte juhtimine) - juhtide vastutus aktsionäride ees, enamusaktsionäride vastutus vähemusaktsionäride ees, äritegevuse rahaline läbipaistvus

Ettevõtte avalikkus

Tippjuhtide maine

Ettevõtte finantsseisund, finantsnäitajate dünaamika

Ettevõtte kohta info kättesaadavus, info avatus

Ettevõtte positsioon turuosa järgi, turuosa dünaamika

Firma kuulsus.

Olulisemad selle tegevuse käigus lahendatavad ülesanded on positiivse kuvandi kujundamine, usalduslike suhete saavutamine partnerite, tarbijate ja tarnijatega ning, mis ehk kõige olulisem, kõrge maine loomine, mis toimiks ettevõtte ja tuua konkreetseid tulemusi.

On mitmeid funktsioone, mis aitavad saavutada organisatsiooni positiivset mainet:

Esiteks: olemasoleva personali professionaalsuse tõstmine ja kvalifitseeritud töötajate ettevõttesse meelitamine.

Teiseks: suhete tugevdamine praeguste klientidega ja uute ligimeelitamine, kui neil tuleb valida funktsionaalselt sarnaste kaupade või teenuste vahel.

Kolmandaks: positsioonide tugevdamine turul.

Organisatsiooni ärilise maine kujunemist mõjutavate tegurite skeem:

Ajakirja "Personalijuhtimine" (N3 2005) artikkel: "Äri maine kui üks olulisemaid strateegilised eelised firma." T.Solomanidina, S.Rezontov, V.Novik

Raske on leida ettevõtet, millel oleks mainekaitse ja tulemuslikkuse parandamise programm nii sise- kui välispublikule. Üheks takistuseks mainehaldussüsteemi ülesehitamisel on üheselt mõistetava terminoloogia puudumine. Paljud raskused tulenevad mõistete "maine" ja "image" ekslikust segamisest.

Kolledži teadlased ärijuhtimine Lõuna-Florida Ülikool (USA) tuvastas aastatel 2000–2003 avaldatud raamatutes ja artiklites 49 algset ettevõtte maine avaldust. Analüüs näitas, et vaatamata tõlgenduste näilisele mitmekesisusele võib kõik saadaolevad tõlgendused jagada kolme rühma, mis määratlevad maine järgmiselt:

Üldine teadlikkus ettevõtte tegevusest, mis ei nõua süvaanalüüsi ja hindamist;

Teatud teadmised, mis on saadud sihtgruppide otsesel kaasamisel ettevõtte olukorra hindamisse – tuginedes enda kogemustele või kolmandate isikute ekspertide arvamustele;

Immateriaalne objekt, millel on väärtuse väljendus, st tegelikult on finants- või majanduslik vara.

Selline klassifikatsioon võimaldab sõnastada kolm põhimääratlust, mis võimaldavad mõisteid selgelt eraldada ja hallatavat objekti tuvastada.

Ettevõtte kuvand on stabiilne emotsionaalselt värviline kuvand, mis kujuneb sihtrühmade peas organisatsiooni kohta käiva info tajumise tulemusena.

Ettevõtte maine on kollektiivne arvamus ettevõtte kohta, mis kujuneb aja jooksul sihtrühmade peas, tuginedes eksperthinnangule ettevõtte tegevuse majanduslike, sotsiaalsete ja keskkonnaaspektide kohta.

Mainekapital on maine kui ettevõtte immateriaalse vara rahaline väärtus.

Ettevõtete mitmekülgsed visuaalsed ja verbaalsed omadused aitavad sellega kliente kurssi viia ja võrrelda organisatsiooni iseloomulikke jooni selle tegevusega. Nende funktsioonide hulka kuuluvad logo, loosung, kujundus, värv, ettevõtte visiitkaardid, kirjaplank, ettevõtte ümbrik, faksivorm, reklaamitrükk, ettevõtte veebisaidi kujundus, kaubamärgiga rõivad – kõik, mida tavaliselt nimetatakse korporatiivne identiteet ettevõtted. Need on vahendid ettevõtte objektiivseks positsioneerimiseks turul, mida saab näha, katsuda, kuulda, mõnikord nuusutada, ühesõnaga tunda.

Mida me mõtleme, kui ütleme "imago" ja "ärimaine"? Pilt on kahe suhtlusprotsessis suhtleva osapoole huvide ja vajaduste seos: see, kes mõistab kohut, ja see, kelle üle kohut mõistetakse.

Kui tuua esile erinevused ärilise maine ja maine vahel, siis esiteks tuleb öelda, et ärireputatsioon on stereotüüpide peegeldus, ärimaine subjekti (toote, ettevõtte, riigi) turukäitumise hindamise korratavus. ärimaine objekt üsna spetsiifilises suunas, see tähendab, et ärimaine areneb ühtse pildina, mis esitatakse terviku ees sihtgrupp, mis avaldub samades de omadustes, märkides, tunnustes. Näiteks kaubamärgi, ettevõtte, toote vms maine, kuid samal ajal võib see konkreetsete sihtrühmade jaoks erinevalt tajutav ja vastavalt sellele luuakse sama üksuse ärilise maine kohta erinev arvamus.

Ja pilt, vastupidi, on mitmekesine. Meie aistingud lähevad loomulikult meie taju, mis on meie mõtetes. Siin kujunebki ettevõtte kuvand. Seetõttu ei ole kuvand organisatsiooni püsiv tunnus, vaid see on tugev mulje, millel on suurepärased regulatiivsed omadused. Sellest vaatenurgast on pilt eriline mentaalne kujutlus, mis mõjutab tugevalt ja teatud viisil üksikisiku või rühma emotsioone, käitumist ja suhteid. Kuna inimestel on erinev informatsioon, erinevad kogemused ja erinevad arusaamad, ei saa ettevõttel olla ühte kuvandit.

Loomulikult on samal ajal meie hinnang selle kohta, kuidas ja mil viisil korreleerub ettevõtte maine meie vajaduste ja nõudmistega, samuti kuvandis, oluliselt emotsionaalne. Aga kuna maine ehitatakse üles ühte kindlasse ainevaldkonda, kus reaalsed faktid on suure tähtsusega, siis maines on ratsionaalsus olulisem kui kuvandis.

Ühest küljest võib öelda, et äriline maine on kuvandi ratsionaalne alus. Teisest küljest on ettevõtte maine "laiem" kui kuvand. Need kaks mõistet näivad ristuvat, neil on ühine tuum ja oma sisuelemendid. Asjaolu, et emotsionaalne hindamine mängib kuvandis suurt rolli, näitab, et mainehalduses on peamine mõjutamisviis sihtrühma emotsioonide mõjutamine.

Pilt on manipuleeriv, atraktiivne vaimne pilt, mis mõjutab emotsionaalne sfäär isik.

Kujutise põhifunktsiooniks on positiivse suhtumise kujundamine kellegi või millegi suhtes. Kujunenud positiivse suhtumise tulemusena tuleb usaldus ettevõtte vastu ning reeglina kõrged hinded ja enesekindel valik. Selline on psühholoogiline ahel, mille tekitab positiivne suhtumine. Lisaks aitab positiivne kuvand suurendada prestiiži, seega ka autoriteeti ja mõju. Samuti on positiivne kuvand oluline tegur kõrge reiting, mis on väga oluline rikkaliku teabevaliku puhul avalik tegevus. Seetõttu ütlevad ameeriklased, et "positiivne kuvand on väärt miljardeid dollareid".

Ettevõtte maine on suunatud eelkõige tarbijatele ja peegeldab ettevõtte soovi muuta nad lojaalseks ettevõttele endale ja selle toodetele. Ettevõtte kõrge maine tagab tarbijale müüdavate toodete ja (või) pakutavate teenuste kvaliteedi. Avalikkuse kindlustunne, et positiivse mainega ettevõte ei müü ebapiisava kvaliteediga toodet, väljendub kaupade müügi kiiruse ja mahu kasvus.

Nüüd on ärilise maine juhtimine ja organisatsiooni maine määratlemine kaks lahutamatut voolu. Nii nagu ühes inimeses on võimatu eristada ratsionaalset ja irratsionaalset-sensuaalset (kuna need on ühe terviku – aju elemendid), nii on võimatu loota, et ettevõtte mainehaldus ise suudab asendada ettevõtte mainehaldust, ja pahe. vastupidi. Need on kaks olulist komponenti suured ettevõtted. Mis tahes komponendi alahindamine toob kaasa asjaolu, et üldine tulemus halveneb.

Maine ja ettevõtte maine mõistete ühine nimetaja on mõiste "usaldus". Efektiivne pilt- see on pilt, mis äratab sihtrühma usaldust pildi teema suhtes. Ja tõhus ettevõtte maine on maine, mis sisendab sihtrühma usaldust ärilise maine teema vastu.

Mõjutades infotervikuga sihtrühmade emotsioone, kujuneb usalduslik kuvand ja usaldusväärne ärimaine.

Tarbija maksab kaubamärgi maine ja ärilise maine eest, keskendudes suuresti kaubamärgi ebaratsionaalsele tajumisele. Kuid kogu sellise arusaama irratsionaalsuse juures määrab kaubamärgi maine ja ärilise maine maksumus väga selgelt "brändi lisatasu".