مدیریت بازاریابی.

هر شرکت (بنگاه) به اثربخشی فعالیت های خود علاقه مند است.

فرآیند مدیریت بازاریابی شامل موارد زیر است:

تجزیه و تحلیل فرصت های بازار، انتخاب بازارهای هدف، توسعه آمیخته بازاریابی، اجرای فعالیت های بازاریابی.

یک نقطه شروع فعالیت های بازاریابی، تجزیه و تحلیل فرصت های بازار، در حالی که تجزیه و تحلیل محیط بازاریابیو بازارهای مختلف بسیار دقیق. فرصت های بازار را می توان با کار با شبکه توسعه پیشنهاد محصول (خدمات) بازار و توجه به حوزه های جدید (جذاب) فعالیت پیدا کرد.

هر فرصت بازار از نظر انطباق با اهداف و منابع شرکت مهم است. برای اطمینان از جذابیت یک فرصت بازار، ارزیابی کامل تقاضای فعلی و آتی و سپس تقسیم بندی بازار (در صورت لزوم) ضروری است.

شرکت باید یک بازار یا بخش جذاب را انتخاب کند. در این مورد، شرکت باید موقعیت در بازار هدف انتخابی خدمات برند رقیب را مطالعه کند. سپس باید تصمیم بگیرید که با چه نوع پیشنهاد محصول (خدمات) وارد این بازار شوید، شرکت با تصمیم به ورود به بازار، آمیخته بازاریابی ایجاد می کند.

آمیخته بازاریابی - MIX

این مجموعه ای از عوامل بازاریابی متغیر قابل کنترل است که یک شرکت می تواند از مجموع آنها برای تأثیرگذاری بر تقاضا، عرضه محصول (خدمات) خود استفاده کند.

آمیخته بازاریابی MICS شامل:

پیشنهاد محصول (خدمات)؛

روش های توزیع؛

روش های تشویقی

روش‌های تشویقی انواع فعالیت‌های یک شرکت برای انتشار اطلاعات در مورد شایستگی پیشنهاد محصول (خدمت) و ترغیب مصرف‌کنندگان هدف به خرید هستند.

برای دستیابی به اهداف توسعه آمیخته بازاریابی، ایجاد یک سیستم اطلاعات بازاریابی برای یک شرکت مهم است. برنامه ریزی بازاریابی را انجام دهید، خدمات بازاریابی را سازماندهی کنید و کنترل بازاریابی را ایجاد کنید.

سیستم برنامه ریزی بازاریابی شامل برنامه ریزی استراتژیک و جاری بازاریابی است. سیستم برنامه ریزی استراتژیکهدف آن ایجاد شرکتی است که در آن محصولاتی وجود داشته باشد که در مراحل مختلف چرخه زندگی هستند. به عنوان بخشی از سیستم برنامه ریزی بازاریابی، برنامه های بلند مدت و سالانه برای هر یک از صنایع یا محصولات تدوین می شود.

از این نمودار، رابطه بین سیستم بازاریابی و تابع برنامه ریزی در سازمان قابل مشاهده است.

برنامه ریزی استراتژیک فرآیند مدیریت ایجاد و حفظ یک همسویی استراتژیک بین اهداف، قابلیت ها و برنامه های برنامه ریزی یک شرکت است.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شامل تدوین برنامه شرکت، شکل دادن وظایف و اهداف آن بر اساس تجزیه و تحلیل سبد اقتصادی شرکت و همچنین برنامه ریزی بلندمدت برای رشد سازمان است.

اهداف شرکت می تواند بلند مدت و کوتاه مدت باشد.

اهداف بلندمدت به حداکثر رساندن فروش است:

تضمین رهبری از نظر شاخص های کیفیت؛

حفظ رهبری از نظر شاخص های کیفیت.

اهداف کوتاه مدت:

حداکثر کردن سود جاری؛

بقا در شرایط بازار؛

حفظ وضع موجود

همه واحدهای تجاری استراتژیک را می توان بر اساس سهم بازار تقسیم کرد:

4 نوع محصول استراتژیک اقتصادی (SHP) وجود دارد:

گاو شیری؛

نوزاد؛

سگ در آخور.

ستاره محصولی است که سهم بازار بالایی را در یک صنعت به سرعت در حال رشد تضمین می کند و دارای موقعیت پیشرو در بازار است که درآمد قابل توجهی ایجاد می کند. با این حال، برای چنین محصولی، باید پول خرج کنید تا مزیت خود را در بازار حفظ کنید.

یک گاو نقدی نسبت بالایی از یک صنعت تثبیت شده (صنعت پیر) است. سود بالایی به همراه دارد، هزینه حفظ رهبری ناچیز است.

کودک مشکل بخش پایینی از یک صنعت به سرعت در حال رشد است، تزریق های مالی مورد نیاز است، زیرا می توان به یک ستاره یا سگ در آخور تبدیل شد.

سگ در آخور محصولی است که سهم کمی در یک صنعت با رشد کند یا تثبیت شده دارد. هیچ سودی وجود ندارد، اما برای نگهداری آن نیاز به پول است.

در عمل بازار، 3 نوع استراتژی برای اجرای فعالیت های شرکت های کشاورزی وجود دارد:

استراتژی توسعه تهاجمی و کسب سهم بازار؛

استراتژی دفاعی، یعنی استراتژی حفظ سهم بازار موجود

استراتژی عقب نشینی، کاهش سهم بازار.

پس از تدوین برنامه های استراتژیک کلی، هر تولیدی برنامه های بازاریابی خود را توسعه می دهد: برای کالاها، مارک ها، بازارها. وقتی طراحی شد برنامه استراتژیک، در توسعه آن، برنامه-برنامه فعالیت های بازاریابی تهیه می شود.

هنگام برنامه ریزی فعالیت های بازاریابی، وظایف زیر حل می شود:

کالاها (خدمات) بسته به بخش های انتخابی متمایز می شوند. برنامه ریزی جامع استراتژی های بازار انجام می شود.

تعیین حجم و شرایط تامین مالی؛

ارتباط برنامه ها توسط بازارها، بخش ها، بخش ها و شعبه ها.

طرح برنامه فعالیت بازاریابی بر اساس طرح زیر ارائه می شود:

بخش های اصلی برنامه بازاریابی

مونتاژ معیارها؛

بیانیه وضعیت فعلی بازاریابی؛

فهرست خطرات و فرصت ها؛

فهرست وظایف و مشکلات؛

بیانیه استراتژی های بازاریابی، برنامه عمل؛

دستور بودجه و کنترل

وضعیت فعلی بازاریابی به شرح زیر است:

ماهیت بازار هدف؛

موقعیت شرکت در این بازار؛

پیشنهادات اصلی در بازار کالاها و خدمات رقبا؛

رقبا و رفتار آنها

خطرات و فرصت ها عوارضی هستند که در جریان فعالیت های یک شرکت به دلیل روند نامطلوب بازار به وجود می آیند.

فرصت ها بهبود وضعیت بازار به نفع محصولات شرکت است.

وظایف و مشکلات: بازاریاب با مطالعه خطر و فرصت محصول، دامنه مشکلات در حال ظهور را محدود می کند:

افزایش سهم بازار؛

افزایش سودآوری؛

برنده شدن مصرف کنندگان جدید

حتما یک استراتژی با در نظر گرفتن بازار هدف ایجاد کنید.

انتخاب بازار هدف:

پرداختن به موضوع تمرکز تلاش ها بر روی یک بخش از بازار یا به طور همزمان.

مجموعه ای از اقدامات بازاریابی برای محصول در این بازار در حال توسعه است.

سطح هزینه های بازاریابی را تعیین می کند.

هزینه ها بر اساس اندازه بودجه محاسبه شده برای فعالیت های بازاریابی تعیین می شود. بودجه در واقع یک پیش بینی سود و زیان است. دریافتی از پیش بینی تعداد واحدهای فروخته شده و قیمت آنها محاسبه می شود. مخارج در بودجه به اقلام مخارج هزینه های تولید، فروش و ترویج کالاها تعمیم می یابد. تفاوت درآمد و هزینه در سود است.

روش کنترل:

بخش "طرح بازار" نحوه کنترل هزینه ها و همچنین کنترل همه چیزهای برجسته را تعیین می کند. همه چیز با سه ماهه، ماه و همچنین هزینه بودجه برای فعالیت های بازاریابی و منابع لازم امضا می شود.

سازماندهی بازاریابی در شرکت.

بر اساس ساختار مدیریتی برای دستیابی به اهداف بازاریابی، سه عامل ضروری است:

استراتژی مناسب را انتخاب کنید؛

داشتن ساختار سازمانی؛

عملکرد این ساختار را بهبود بخشد.

ساختار سازمانی خدمات بازاریابی- این مجموعه ای از خدمات و بخش ها است که شامل کارکنان خدمات و بخش هایی است که این یا آن کار را بر روی فعالیت های بازاریابی انجام می دهند.

هر شرکتی بخش های بازاریابی را ایجاد می کند، به گونه ای که به بهترین نحو در دستیابی به اهداف شرکت کمک می کند. خدمات سازمانیبازاریابی می تواند توسط سازمان ها، محصولات، بازارها و شاخص ها یا بر اساس منطقه ساخته شود.

ساختار سازمانی خدمات بازاریابیبه نظر می رسد:

بازاریابی خودروهای تقاضای بازار

مزیت: تقسیم کار مدیریتی، انعطاف پذیری زیاد با طیف کمی از محصولات، اما ارائه نوآوری از طریق آن دشوار است.

برای شرکت های تولید کننده تعداد زیادی ازمحصولات متنوع، ساختار محصول محور به طور گسترده ای اعمال می شود. در این ساختار، مدیر محصول کل آمیخته بازاریابی آن محصول را هماهنگ می کند. این ساختار زمانی موثر است که عادات خرید توسط محصول تعیین می شود و برای همه دسته های خریداران مشابه است.

ساختار خدمات بازاریابی برای کالاها:

اگر بتوان تفاوت‌های عادات را به گروه‌هایی از مصرف‌کنندگان دسته‌بندی کرد، می‌توان آنها را به عنوان بازارهای جداگانه در نظر گرفت.

برای شرکت‌هایی که کالاها را در بازارهایی می‌فروشند که نیازهایشان برای کالاها متفاوت است، می‌توان یک ساختار خدماتی معطوف به بازارها و خریداران را اعمال کرد. سپس:

اغلب، برای محصولات فنی پیچیده، از ساختار جهت گیری توسط توابع و محصولات استفاده می شود:

کنترل بازاریابی

ابزارهای کنترلی

کنترل به عنوان آماده سازی کمی و کیفی و ارزیابی تصمیمات مدیریت عملیاتی و استراتژیک، تجزیه و تحلیل درک می شود. فعالیت اقتصادی.

کنترل یک ابزار مدیریت سازمانی با هدف کسب سود است.

سازماندهی کنترل در تولید فرصت های بهتری را برای همه بخش ها برای خودکنترلی، تجزیه و تحلیل نتایج و پیش بینی توسعه پارامترهای لازم ایجاد می کند. اساس کنترل یک تکنیک اطلاعاتی است، بنابراین باید به صورت برنامه ریزی شده و روشمند انجام شود. در عمل، کنترل با کمک پرسشنامه های خاصی انجام می شود که امکان انجام فرآیند کنترل را فراهم می کند. به عنوان مثال، کنترل بازاریابی حوزه اطلاعاتی فعالیت در یک شرکت.

کنترل حوزه های اطلاعات زیر را تجزیه و تحلیل می کند:

شرایط چارچوب اقتصادی (اخبار سیاسی و اقتصادی، رشد جمعیت، شاخص هزینه زندگی، هزینه های ارتقاء).

مشاهده روندهای کیفیت (تقاضا برای کالاها و خدمات مصرفی، آگاهی از محیط زیست، درک کیفیت، تغییر ارزش ها، نگرش نسبت به اوقات فراغت).

اطلاعات در مورد محصول (خدمات) و علامت تجاری آن - توسعه عمومی بازار، توسعه بودجه مصرف کننده، قیمت نهایی برای فروش کالا (خدمات).

توزیع محصولات (خدمات) بر اساس نوع، جهت، محدوده؛

مشاهده رقبا - محصولات جدید (خدمات)، تغییر در استراتژی، تغییرات کمی در فروش (خدمات)، گسترش دایره مشتریان.

یکی از ابزارهای کنترل، تحلیل است.

هزینه تجزیه و تحلیل می شود، این از اهمیت زیادی برخوردار است، زیرا. موفقیت در بازاریابی محصولات (خدمات) تا حد زیادی به آن بستگی دارد. یک نکته مهم نیز تجزیه و تحلیل حجم فروش است، در حالی که انجام آن به صورت ماهانه و رفع وقفه در فروش مطلوب است. تغییر در ساختار نیازهای مشتری، حجم فروش بر اساس بازارها (سرزمین ها)، جهت ها.

کنترل استراتژیک و عملیاتی

وظیفه کنترل استراتژیک تشخیص تغییرات در پتانسیل شرکت از قبل و اتخاذ اقدامات متقابل است.

هدف از کنترل عملیاتی نظارت بر سودآوری و کارایی تولید است. نکته اصلی در اینجا برنامه ریزی مشتری است. کنترل بر برنامه ریزی مشتریان می تواند از طریق گزارش های عملیاتی در مورد مشتریان انجام شود که باید در گروه های بزرگ ترکیب شوند.

همچنین لازم است عواملی مانند: رقابت در بازار برای محصولات (خدمات)، انواع محصولات (خدمات) در نظر گرفته و تجزیه و تحلیل شود. طرح کنترل باید تمام جنبه های مهم فعالیت های بازاریابی شرکت، به ویژه جنبه های حوزه فروش را پوشش دهد.

طرح کنترل فروش در شرکت:

همه جهت ها (اطلاعات، روش شناسی و تجزیه و تحلیل) با هم سیستم روش شناختی سازماندهی کنترل در شرکت را تشکیل می دهند.

ویژگی های فعالیت های بازاریابی در ATP

کارکردهای اصلی خدمات بازاریابی و آن ساختار سازمانی.

وظایف اصلی خدمات بازاریابی عبارتند از:

مطالعه جامع سیستماتیک وضعیت نیازهای مشتریان و جمعیت در خدمات حمل و نقلشرکت آه

تهیه پیش بینی های بلند مدت و کوتاه مدت برای خدمات؛

تعیین خدمات حمل و نقل لازم با در نظر گرفتن نیازهای مشتریان و جمعیت (تدوین و توجیه لیست خدمات ارائه شده).

تجزیه و تحلیل رقبا؛

ارزیابی قابلیت های ATP (وضعیت پست، وجود یک ترکیب خاص)؛

شفاف سازی اهداف بلند مدت و فعلی شرکت؛

توسعه استراتژی های بازاریابی (برای خدمات، ارتقای فروش، قیمت ها)؛

توسعه انواع و جهت های جدید فعالیت.

به منظور اجرای وظایف پیش روی شرکت، به عنوان یک قاعده، یک ساختار مدیریت تخصصی ایجاد می شود، یعنی. خدمات بازاریابی در حال حاضر سرویس بازاریابی ATP به شکل زیر در حال ایجاد است.

ساختار معمولی یک سرویس بازاریابی

هنگام ایجاد یک سرویس بازاریابی، بخشی از عملکرد سایر بخش ها مانند: خدمات تجاری، برنامه ریزی و خدمات اقتصادی، عملیاتی در یک ساختار جدید توزیع می شود.

ساختار جدید شروع به انجام عملکردهای زیر می کند.

اگرچه ایجاد یک سرویس بازاریابی مستلزم مشارکت است منابع کارو هزینه های نقدی، با این حال، تجربه خارجیاثربخشی عملکرد چنین خدماتی را در بزرگترین ATP ثابت کرد.

برنامه ریزی فعالیت ATP

تصمیمات استراتژیک در برنامه ریزی فعالیت های ATP.

در شرایط ناپایداری و کاهش حجم ترافیک، بسیاری از ATPها علاوه بر فعالیت اصلی خود، شروع به تولید انواع دیگر کار و خدمات برای کسب درآمد کردند. در چنین شرایطی، رهبری ATP قبل از هر چیز با این سوال روبرو می شود:

چه فعالیت هایی باید انجام و اجرا شود؛

در کدام بازارها و بخش های بازار کار (خدمات) باید انجام شود.

کدام سیاست قیمت گذاریباید توسط اجرای کار (خدمات) هدایت شود.

نحوه فروش یک کار (خدمات) در یک بخش خاص؛

نحوه تشکیل افکار عمومیدر مورد این شرکت

برای پاسخ به این سوالات است که برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های ATP انجام می شود.

شکل گیری استراتژی اقتصادی شرکت مبتنی بر مطالعه دقیق موارد زیر است:

ارزیابی قابلیت های منابع ATP و موقعیت آن در بازار؛

تعریف هدف جهانی استراتژی اقتصادی برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی ATP;

تعیین استراتژی اقتصادی ATP.

ترکیبی از راه ها، تکنیک ها، روش های مختلف برای دستیابی به اهداف استراتژیک در شرایط بی ثباتی محیطی.

استراتژی اقتصادی ATP باید عمدتا شامل ابزار اقتصادیدستیابی به اهدافی که همه شرکت کنندگان در فرآیند را تشویق می کند تا وظایف خود را با علاقه انجام دهند. بنابراین، نیاز فوری در چارچوب ATP برای یافتن و تخصیص مناطق تجاری استراتژیک به منظور دستیابی مؤثرتر به اهداف شرکت وجود دارد.

برای بازار کالاها و خدمات برای مقاصد صنعتی، موارد زیر می توانند به عنوان یک منطقه استراتژیک برای مدیریت SZH عمل کنند: صنایع، کشاورزی، مجموعه ای از شرکت های صنایع مشابه و متفاوت که نیازهای آنها را برای انواع خاصی از خدمات حمل و نقل برآورده می کند. هنگام ارائه خدمات به بازار مصرف، بخش‌های جداگانه بازار یا ترکیبی از این بخش‌ها می‌توانند به عنوان SZH عمل کنند.

فعالیت های ATP را می توان هم در یک SZH و هم در مجموعه آنها انجام داد. همچنین امکان ترکیب کار در بازار خدمات حمل و نقل برای بازار مصرف و برای بازار کالاهای سرمایه ای وجود دارد.

برای شرکت های حمل و نقل موتوری SZH می تواند:

سازمان حمل و نقل کالا و مسافر در ارتباطات شهری و برون شهری؛

سازمان حمل و نقل کالا و مسافر در ارتباطات بین المللی و بین شهری.

سازمان نگهداری و تعمیر وسایل نقلیه برای سازمان های شخص ثالث؛

سازمان کنترل ابزاری شرایط فنیماشین ها؛

سازماندهی تجهیزات بارگیری برای دفن زباله، سوخت گیری، تنظیم وسایل نقلیه؛

سازماندهی پارکینگ های پولی برای وسایل نورد بر اساس تجاری؛

ایجاد سایر صنایع که از نظر فنی با فعالیت های ATP مرتبط نیستند.

هنگام تخصیص SZH، پارامترهای مهم زیر برای آنها کار می شود:

چشم انداز رشد در تولید و فروش خدمات حمل و نقل؛

چشم انداز سودآوری تولید در SZH خاص؛

سطح احتمالی بی ثباتی محیط خارجی، که در آن چشم انداز برنامه ریزی شده برای رشد فروش و سودآوری قطعیت خود را از دست می دهد و ممکن است به طور قابل توجهی از برنامه ریزی منحرف شود.

عوامل اصلی مخالفت موفقیت آمیز با یک رقیب، اجازه می دهد تا به سطح مورد نیاز از رقابت کارها (خدمات) دست یابیم.

این پارامترها در یک توالی مشخص کار می کنند.

فرآیند شناسایی SZH با شناسایی نیازهای بالقوه، مصرف کنندگان احتمالی کارهای (خدمات) حمل و نقل آغاز می شود. بر اساس نیازهای شناسایی شده، راهکارهای فناورانه ATP مربوط به تولید این خدمات بررسی می شود. سپس، یک نوع مشتری احتمالی پیش‌بینی می‌شود که می‌توانند این خدمات را با قیمت‌های رضایت‌بخش ATP خریداری کنند. منطقه خدمات جغرافیایی تعیین می شود که بیشترین بخش از مشتریان بالقوه در آن قرار دارد. تجزیه و تحلیل عوامل کار بر روی این SZH به شما امکان می دهد تصمیم بگیرید که آیا تسلط بر آن منطقی است یا خیر.

کار بر روی توسعه SZH از طریق توسعه اقدامات خاص انجام می شود، یعنی. برای هر SBA، چندین فعالیت جایگزین در حال انجام شکل می گیرد که امکان تسلط بر SBA را فراهم می کند. برای هر رویداد، لازم است: منابع برای اجرای آن، و همچنین پارامترهای فنی، اقتصادی و اجتماعی مورد انتظار تعیین شود. از بین چندین گزینه ممکن، ارجح ترین گزینه انتخاب می شود که امکان دستیابی به هدف تعیین شده با حداکثر تأثیر را فراهم می کند. بر اساس گزینه انتخاب شده، طرحی برای توسعه پایه تولید و فنی (PTB) ATP در حال توسعه است.

برنامه توسعه PTB شامل عناصر زیر است:

سازماندهی مشاغل جدید یا انواع تولید برای تولید خدمات یا کار صنعتی.

انحلال یا بازسازی مشاغل موجود به دلیل کاهش یا عدم تقاضا برای آنها در بازار.

توسعه اقدامات سازمانی و فنی برای بهبود کیفیت و رقابت پذیری کارهای صنعتی و خدمات برنامه ریزی شده برای انتشار.

فرآیند تخصیص SZH:

استفاده از رویکردهای SZH در برنامه ریزی فعالیت های ATP به شما امکان می دهد برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های ATP را بهبود بخشید.

برنامه ریزی چشم انداز شرکت

برنامه ریزی بلند مدت بر اساس یک طرح تجاری (B-P) تعیین می شود.

طرح کسب و کار تعریف می کند:

موضوع فعالیت پیشنهادی؛

ماهیت این فعالیت در بازار خدمات حمل و نقل؛

برنامه ریزی برای پیش بینی فعالیت های شرکت با شاخص های اصلی مالی و اقتصادی.

طرح کسب و کار، به عنوان یک قاعده، ایجاد جدید و سازماندهی مجدد شرکت های موجود، اجرای اقدامات سازمانی را در نظر می گیرد. به طور معمول، یک طرح تجاری 10-20 صفحه است.

ماهیت فعالیت پیشنهادی؛

اطلاعات تکنولوژیکی؛

اطلاعات در مورد ساختار سازمانی و پرسنل شرکت؛

اطلاعات مالی و اقتصادی، حقوقی و سایر اطلاعات لازم برای سرمایه گذاران درگیر در پروژه.

خلاصه ای از بخش های طرح تجاری و قوانین تهیه آنها.

مقدمه (خلاصه): اهداف شرکت، خدمات ارائه شده به مشتریان، پرسنل درگیر در ایجاد خدمات، نحوه ارائه خدمات را ارائه می دهد. شرح مختصری ازشرایط بازار در بخش هدف انتخاب شده، تقاضا برای خدمات و رقبای اصلی، پایه های تولیدی و مالی شرکت.

اهداف اصلی ATP می تواند به شرح زیر باشد:

افزایش سطح سود؛

بهبود کیفیت خدمات؛

طیف گسترده ای از خدمات حمل و نقل را به مشتریان ارائه می دهد.

افزایش رقابت پذیری شرکت

خلاصه برآوردی از تقاضای مورد انتظار برای خدمات در حال حاضر و در آینده نزدیک با در نظر گرفتن روندهای بازار ارائه می دهد. گروه هایی از مصرف کنندگان اصلی خدمات نشان داده شده است. رقبای اصلی و عواملی که به آنها مزیت خاصی می بخشد به تفصیل شرح داده شده است. درآمد حاصل از ارائه خدمات مورد انتظار و سطح سود مورد انتظار را برای شکستن تولید نشان می دهد. بخش به پایان می رسد مقدار مورد نیازسرمایه گذاری های مالی با تقسیم آنها به سرمایه گذاری های خود و مالی سرمایه گذاران.

• 1 بخش طرح کسب و کاربا شرح صنعت شرکت و فعالیت های آن شروع می شود. این بخش شرحی از شرکت و بخش بازاری که برای آن فعالیت می کند ارائه می دهد. محل شرکت از نظر کارایی تجاری و تامین منافع ملی نشان داده شده است. بهره برداری از مراکز حمل و نقل، فاصله با مشتریان و غیره؛
• 2 بخش طرح تجاری "شرح خدمات ارائه شده". خدمات جدیدی را که شرکت قرار است ارائه دهد به تفصیل شرح می دهد.
• 3 بخش "بازارها و وضعیت رقابت". این بخش بخش بازار بازار را ارائه می دهد، ظرفیت آن، چشم انداز فروش را توصیف می کند، توانایی شرکت را برای فروش خدمات خود در این بازار ثابت می کند. لیستی از مشتریان اصلی که شرکت قرار است با آنها کار کند و لیستی از رقبای اصلی با شرح دقیق انواع خدمات، مزایای شرکت ما نسبت به رقبا. ATP با تابعیت دپارتمان مشخص می شود.

روش های اصلی مبارزه، روش های قیمت هستند. آنها تغییری در تعرفه های حمل و نقل انجام شده در شرکت در مقایسه با تعرفه های مورد استفاده رقبا ارائه می دهند.

شرکت با روش های غیر قیمتی، فعالیت های خود را در جهت بهبود کیفیت حمل و نقل، تبلیغات و آموزش های پیشرفته هدایت می کند. برای ارزیابی سطح رقابت ATP از شاخص هایی استفاده می شود که هم کمی و هم کیفی هستند.

مثال: نسبت عرضه و تقاضا برای خدمات، کیفیت خدمات حمل و نقل به مشتریان، ناوگان ویژه، مطابقت با برنامه های تحویل محموله.

شاخص های ATP شامل سطح سودآوری آن، تعداد انواع حمل و نقل، سطح توسعه FTB، کمیت و کیفیت ترکیب تسهیلات حمل و نقل است. تجزیه و تحلیل همه این شاخص ها به ما امکان می دهد موقعیت شرکت را در بازار مشخص کنیم، سهم این شرکت را با سایرین در بازار خدمات حمل و نقل تعیین کنیم و حوزه اصلی رقابت را برای این شرکت تعیین کنیم.

این بخش همچنین به اختصار سیاست های دنبال شده توسط رقبا را توصیف می کند. این بخش با پیش بینی عرضه و تقاضا بر اساس روندهای فعلی بازار و منطق انتخاب یک استراتژی بازاریابی برای یک شرکت مشخص به پایان می رسد.

برنامه ی بازاریابی.

شروع با توصیف همراه با جزئیاتبازاریابی استراتژیک. اگر رقابت قوی باشد، شرکت سیاست موقعیت یابی را برای به دست آوردن سهم بازار مشخصی دنبال می کند. در قلب توسعه یافته است سیاست بازاریابیهمیشه تعریفی از نوع خدماتی که شرکت به بازار ارائه می دهد وجود دارد، برنامه ای برای تولید و بازاریابی خدمات ارائه می شود، تعرفه های حمل و نقل، ارتقای فروش برنامه ریزی شده تعیین می شود. بودجه بازاریابی تهیه می شود، سپس رابطه بین شرایط بازاریابی در یک بازار معین و رشد ارائه خدمات توسط این شرکت مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.

طرح بازاریابی سازماندهی و برنامه ریزی فعالیت های بازاریابی را از طریق تشکیل ساختار خاصی از خدمات بازاریابی منعکس می کند، موضوعات توزیع عملکردی در خدمات بازاریابی و روش های نظارت بر اجرا و اجرای طرح بازاریابی مورد بحث قرار می گیرد.

طرح بازاریابی لزوماً بررسی دقیق موضوع تعرفه های حمل و نقل را پیش بینی می کند. در عین حال، قیمت گذاری اغلب بر اساس درک مشتری از تعرفه، مقررات دولتی و همچنین تأثیر تعرفه ها بر سایر فعالان بازار هدایت می شود.

استراتژی های حداکثر سازی سود را می توان دنبال کرد، به عنوان مثال. افزایش تعرفه ها در عین حصول اطمینان از کیفیت بالای حمل و نقل نوع جدیدخدمات، در صورتی که تقاضای کافی برای آنها وجود داشته باشد و کیفیت بالامشتریان را جذب می کند. چنین سیاستی برای مدتی برای حفظ انحصار. به منظور گسترش سهم بازار برای خدمات حمل و نقل موجود، می توان تعرفه های کمتری نسبت به رقبا داشت تا از حجم سود برد. اگر شرکتی انحصارگر نباشد، می‌تواند قیمت‌ها را با تمرکز بر رقبای اصلی این بازار تعیین کند.

انتخاب روش شناسی (عوامل):

برنامه ریزی سهم بازار فروش؛

سهم بازار کنترل شده توسط شرکت؛

سطح رقابت در بازار؛

دوره بازگشت سرمایه گذاری های سرمایه ای

در یک طرح کسب و کار، تعرفه های پروژه معمولا برای هر نوع خدمات ارائه می شود.

تضمین کیفیت.

کیفیت خدمات حمل و نقل و حمل و نقل در ATP به بیشترین توجه نیاز دارد و بنابراین در طرح تجاری منعکس می شود. ابتدا ویژگی های کیفیت خدمات حمل و نقل ارائه شده و روند تغییر آنها برای مشتریان آورده شده است.

استراتژی های کیفیت را می توان بر تلاش برای اطمینان از تحویل کالا متمرکز کرد: "در زمان مقرر"، تحویل "در به در"، امنیت بالای حمل و نقل، ارائه خدمات اضافی، حداکثر قابلیت اطمینان تحویل.

بخش 5 "تولید خدمات".

در این بخش اطلاعات دقیقی در مورد ارائه خدمات از نظر فناوری و سازماندهی تولید ارائه می شود. این بخش شاخص های حجم را مشخص می کند برنامه تولید(حمل و نقل مسافر به هزار نفر، بار به تن و ...) و با امکانات ظرفیت تولید بنگاه مقایسه می شود. در عین حال، نکاتی مانند مکان شرکت نسبت به مشتری، در دسترس بودن تجهیزات برای پارکینگ و نگهداری خودروها، در دسترس بودن وسایل نورد بر اساس نوع و برند، ضروری برای اطمینان از اجرای محدوده برنامه ریزی شده کار، مورد تاکید قرار می گیرد.

معمولاً براساس نتایج مقایسه شاخص‌های توسعه پیش‌بینی‌شده و قابلیت‌های فنی لازم برای آنها (برای اجرای آنها) با قابلیت‌های فنی واقعی موجود، فهرستی از تجهیزات اضافی لازم برای سازه‌ها و وسایل نورد تهیه می‌شود. لیست تجهیزات، وسایل نورد لازم و تجهیزات به صورت جدولی تهیه شده است.

در زمینه تولید هم بحث تولید نیروی انسانی مطرح است نیروی کار(آموزش و بازآموزی با توجه به سطوح و صلاحیت های کارکنان شرکت)؛ ساختار سازمانی مدیریت با شرحی از توزیع مسئولیت ها بر اساس عملکردها و بخش ها، سطح صلاحیت پرسنل مدیریت نشان داده شده است.

بخش 6 "طرح مالی شرکت در طرح تجاری".

این بخش از طرح تجاری منعکس کننده پیش بینی سود و زیان، پروژه توزیع جریان نقدی است. معمولاً برای 3-5 سال تدوین می شود اما در سال 1 و 2 به صورت فصلی تدوین می شود. اگر پروژه قصد دارد وام های کلان را جذب کند، برنامه پرداخت وام نیز تهیه می شود. درآمد حاصل از فعالیت های شرکت بر حسب نوع (حمل و نقل، سایر خدمات) و درآمد حاصل از سایر موارد فعالیت های مالی. بخش طرح کسب و کار با ترازنامه درآمد و دریافتی ها و هزینه های پروژه به پایان می رسد. این به عنوان مبنایی برای اثبات سودآوری پروژه عمل می کند.

علاوه بر این، به طور خلاصه طرح مالیاغلب فهرست کاملی از منابع خارجی جذب شده و همچنین شرایط و روش بازگشت بهره وام، سود سرمایه سرمایه گذاری شده و شرایط بازپرداخت کامل بدهی وام ارائه می شود.

طرح کسب و کار ابزاری برای مطالعه واضح برنامه های توسعه یک شرکت در شرایط بازار و در صورت لزوم جذب سرمایه گذاری اضافی است.

بازاریابی در فعالیت های بین المللی

اصطلاح بازاریابی بین المللی (MM) در فعالیت های شرکت هایی استفاده می شود که فعالیت های خود را به کشورهای خارجی گسترش می دهند. ویژگی متمایزشرکت های بین المللی وجود شعبه های تولیدی کنترل شده و شرکت های تابعهدر کشورهای دیگر با تمرکز یا بر تولید محصولات برای یک بازار خارجی خاص، یا بر تامین مواد اولیه شرکت مادر؛ استفاده از همکاری های فناورانه و تخصصی سازی شرکت های کنترل شده. کنترل و هماهنگی فعالیت های شعب و شرکت های تابعه.

ویژگی های سازماندهی فعالیت های بازاریابی در مقیاس بین المللی این است که شرکت مادر استراتژی های بازار، انواع و حجم محصولات و خدمات انجام شده توسط شرکت های وابسته خارجی را تعیین می کند.

MM یک رویکرد خاص برای ساخت است راه حل های تولیداز نقطه نظر رضایت بهتر مصرف کنندگان بازار محلی. بر اساس فعالیت های بازاریابی شرکت در خارج از کشور، معاملات تجاری بین المللی منعقد می شود.

شرکت های بین المللی

شرکت‌های بین‌المللی شکل خاصی از سازماندهی فعالیت اقتصادی هستند که مبتنی بر همکاری کارکنان بسیاری از شرکت‌ها در شرکت‌های مختلف است که با یک انگیزه برای ابزار تولید متحد می‌شوند.

چنین فعالیت هایی در درجه اول با هدف تقویت مزیت های رقابتی در بازار جهانی انجام می شود. تا سال 1990، 35000 شرکت بین المللی با 148000 شعبه و شرکت تابعه در خارج از کشور وجود داشت. بزرگ‌ترین شرکت‌های بین‌المللی به عنوان امپراتوری‌های اقتصادی تجسم یافتند، که در آنها تمرکز بالایی از سرمایه وجود داشت و تولید در مقیاس بین‌المللی سازماندهی شد. این فراملی شدن شرکت ها نتیجه گسترش شدید تولید و بازاریابی خارجی است. سازماندهی چنین شرکت هایی یا بر اساس گنجاندن شرکت های خارجی در یک زنجیره مشترک یا بر اساس تخصص دقیق است.

قطعات و قطعات با تخصص دقیق در کشورهای مختلف تولید و مونتاژ در کشورهای فروشنده انجام می شود. منظور و محتوای بازاریابی در چنین شرکتی، تعیین اهداف و توسعه فعالیت های علمی، فنی، تولیدی و بازاریابی شرکت است که با هدف تضمین سود بر اساس الزامات بازار گسترده صورت می گیرد.

یعنی بازاریابی بین المللی به عنوان یک کارکرد مدیریتی خاص ذاتی شرکت های بین المللی در نظر گرفته می شود. بازاریابی بین المللی از هر وسیله ای برای ایجاد شرایط مطلوب برای شرکت خود در بازارها استفاده می کند. تمام فعالیت های بازاریابان شرکت های فراملی با هدف حداکثر استفاده از منابع تولید، تولید محصولات با پارامترهای اقتصادی و فنی معین در مقیاس بین المللی است.

یعنی هدف بازاریابی بین المللی جهت گیری تولید به سمت تولید کالاهای خاص برای همه یا چند بازار است. توجیه ایجاد کالا برای بازارهای خاص در برنامه بازاریابی منعکس شده است که مبنای برنامه ریزی تولید برای هر محصول در بخش تولیدشرکت مادر و به عنوان یک مرکز سود عمل می کند.

مدیریت شاخص پزشکی بازاریابی

تغییر در تقاضا به اندازه کافی تأثیر قوی بر فعالیت های بازاریابی در سیستم سازمانی دارد.

اگر تقاضای بیش از حد را در نظر بگیریم، بازاریابی زدایی با آن استفاده می شود. به عبارت دیگر مدیریت بازاریابی تأثیری است بر سطح و ماهیت تقاضا و بر توزیع آن در طول زمان.

مدیریت تقاضا یعنی مدیریت مشتری. تقاضا برای محصولات این شرکت از دو گروه مصرف کنندگان است: جدید و مشتریان معمولی. تئوری و عمل بازاریابی سنتی بر جذب مشتریان جدید و فروش محصولات و خدمات شما به آنها متمرکز شده است. امروز وضعیت تغییر کرده است. بازاریابی مدرنهدف آن نه تنها جذب مشتریان جدید، بلکه حفظ روابط خوب با مشتریان فعلی Baldin K.V. مبانی نظریپذیرش - پذیرفته شدن تصمیمات مدیریتی/ K. V. Baldin, S. N. Vorobyov.

M.: MODEK، 2005. - P.50..

مدیریت بازاریابی به این ترتیب شامل تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل فعالیت هایی با هدف ایجاد، تقویت و حفظ مبادلات سودمند با خریداران هدف به منظور دستیابی به سطوح لازم از فروش، سود و سهم بازار است.

مدیر بازاریابی در شرکت، مقامی است که در ایجاد و گسترش تقاضا برای محصولات یا خدمات شرکت، مشکلات کاهش تقاضا نقش دارد.

این شرکت ایده ای از سطح مورد نیاز تقاضا برای کالاها و خدمات خود ایجاد می کند. مدیر بازاریابی مسئولیت اجرای برنامه ها را بر عهده دارد.

فرآیند مدیریت بازاریابی شامل: تجزیه و تحلیل فرصت های بازار; تحقیقات بازاریابی؛ محیط بازاریابی؛ بازارهای مصرف فردی؛ بازارهای سازمانی؛ انتخاب بازارهای هدف؛ تعیین حجم تقاضا؛ تقسیم بندی بازار؛ جایگاه محصول در بازار؛ توسعه آمیخته بازاریابی؛ توسعه محصول؛ تعیین قیمت کالا؛ روش های توزیع کالا؛ تبلیغ کالا در بازار؛ اجرای فعالیت های بازاریابی؛ برنامه ریزی و کنترل فعالیت های بازاریابی

سازماندهی فعالیت های بازاریابی در شرکت شامل: ایجاد (بهبود) ساختار سازمانی مدیریت بازاریابی؛ انتخاب متخصصان بازاریابی با صلاحیت مناسب؛ ایجاد شرایط برای کار موثرکارکنان خدمات بازاریابی (سازمان مشاغل، ارائه اطلاعات، تجهیزات اداری و غیره)؛ سازمان تعامل موثرخدمات بازاریابی با سایر خدمات سازمان.

ساختار سازمانی مدیریت بازاریابی.

انعطاف پذیری ساختارهای مدیریتی و همچنین توانایی پاسخگویی به موقع به تغییرات بازار - شرایط لازمسازگاری سازمان با واقعیت های جدید زندگی. سازمان های کوچکی که محصولات جدید را در محیطی به سرعت در حال تغییر توسعه می دهند از ساختارهای چابک استفاده می کنند. سازمان های بزرگی که در بازارهای با ثبات تر فعالیت می کنند، اغلب از ساختارهای متمرکز تری برای اطمینان از یکپارچگی بیشتر استفاده می کنند.

اصول اساسی ایجاد ساختارهای سازمانی مدیریت بازاریابی را در نظر بگیرید.

ساختار سازمانی مدیریت بازاریابی در یک شرکت بر اساس ابعاد زیر ساخته شده است: عملکردها، مناطق جغرافیایی فعالیت، محصولات (کالاها) و بازارهای مصرف. بر اساس موارد گفته شده، اصول زیر برای سازماندهی واحدهای بازاریابی متمایز می شود: سازمان عملکردی، سازمان جغرافیایی، سازماندهی محصول، سازماندهی بازار و ترکیبات مختلف این اصول - شکل 1.3.

شکل 1.3 - طرح ساختار سازمانی مدیریت بازاریابی

بیایید نگاهی به این انواع در زیر بیاندازیم.

سازماندهی عملکردی بازاریابی ساده ترین است، اما اثربخشی آن با افزایش دامنه محصولات تولیدی و گسترش تعداد بازارها کاهش می یابد. این نکته به این دلیل است که در سازمان عملکردی هیچ شخصی (به جز رئیس بخش بازاریابی که علاوه بر مشکلات بازاریابی، باید بسیاری از مسائل دیگر را نیز حل کند) مسئول بازاریابی تک تک محصولات به طور کلی یا فعالیت های بازاریابی در بازارهای خاص نیست.

سازمان جغرافیایی - ساختار سازمانی مدیریت بازاریابی که در آن متخصصان بازاریابی، مدیران فروش، به مناطق جغرافیایی جداگانه گروه بندی می شوند. چنین سازمانی به بازاریابان این امکان را می دهد که در محدوده خدمات زندگی کنند، مشتریان خود را به خوبی بشناسند و با کمترین زمان و هزینه سفر به نحو احسن کار کنند.

سازمان محصول/کالا یک ساختار سازمانی برای مدیریت بازاریابی است که در آن مدیر محصول مسئول توسعه و اجرای استراتژی ها و برنامه های بازاریابی مستمر برای یک محصول یا گروهی از محصولات خاص است که دارای کارکنان زیردستی است که تمام کارهای لازم را انجام می دهند. این محصولتوابع بازاریابی

سازمان بازار بازاریابی - ساختار سازمانی مدیریت بازاریابی، که در آن مدیران بازارهای فردی مسئولیت توسعه و اجرای استراتژی ها و برنامه های فعالیت های بازاریابی در بازارهای خاص را بر عهده دارند.

در شکل خالص آن، ساختارهای سازمانی محصول و بازار مدیریت بازاریابی اعمال نمی شود. اغلب از ترکیبی از این اصول سازمانی استفاده می شود که عبارتند از: ساختارهای مدیریت بازاریابی عملکردی-محصولی، عملکردی-بازار، محصول-بازار و عملکرد-محصول-بازار.

سازمان محصول عملکردی یک ساختار سازمانی مدیریت بازاریابی است که در آن خدمات بازاریابی عملکردی یک شرکت توسعه و هماهنگی اجرای برخی اهداف و اهداف بازاریابی مشترک را برای شرکت ایجاد می کند. در عین حال، مدیر محصول مسئول توسعه و اجرای استراتژی ها و برنامه های بازاریابی برای یک محصول یا گروه خاصی از محصولات است. او همچنین برای خدمات بازاریابی عملکردی وظایف سازمانی در زمینه بازاریابی برخی محصولات را فرموله می کند و اجرای آنها را کنترل می کند. مزایای این اصل برای ایجاد ساختار سازمانی مدیریت به شرح زیر است:

1. مدیر محصول توانایی هماهنگ کردن فعالیت های مختلف در کل آمیخته بازاریابی آن محصول را دارد.

2. مدیر می تواند به سرعت به تقاضاهای بازار پاسخ دهد.

3. تمامی مدل های محصول چه با تقاضای زیاد و چه در بین خریداران محبوبیت کمتری دارند، دائماً در میدان دید مدیر قرار می گیرند.

با این حال، این نوع ساختار سازمانی دارای معایبی نیز می باشد:

1. مدیر مسئول یک محصول خاص دارای اختیاراتی نیست که به طور کامل با فعالیت های وی مطابقت داشته باشد (او، به عنوان یک قاعده، در بخش تولید فقط سیاست را در زمینه توسعه محصولات جدید، نظارت بر پیشرفت آن تا تولید تعیین می کند؛ واحدهای تحقیق و توسعه، تولید آزمایشی و تولید تابع او نیستند).

2. سازمان محصول اغلب بیش از حد انتظار نیاز دارد. مدیران برای محصولات عمده منصوب می شوند. با این حال ، به زودی مدیران در ساختار شرکت ظاهر می شوند و مسئولیت کمتری دارند محصول مهمداشتن کارکنان خود؛

3. کارمندان بخش های محصول ممکن است خطوط دوگانه ای از تابعیت داشته باشند: به سرپرستان فوری و روسای خدمات بازاریابی عملکردی.

سازماندهی بازار کارکردی

مزیت اصلی این سیستم تمرکز فعالیت های بازاریابی حول نیازهای بخش های خاص بازار است و نه حول محور تک تک محصولات که در سازمان بازاریابی محصول صورت می گیرد. معایب مشابه مضرات سازمان بازاریابی محصول عملکردی است.

سازمان کارکردی-محصولی-بازار.

این ساختار سازمانی مدیریت بازاریابی است که در آن خدمات بازاریابی عملکردی شرکت توسعه و هماهنگی اجرای برخی از اهداف و اهداف بازاریابی مشترک را برای شرکت ایجاد می کند.

انتخاب ساختار مدیریت بازاریابی به وضوح پیش نیازهای عملکرد مؤثر خدمات بازاریابی را ایجاد می کند. تخصیص صحیح مسئولیت ها بین آنها، دادن حقوق لازم و ایجاد شرایط کاری قابل قبول ضروری است. همه اینها باید توسط رئیس خدمات بازاریابی به همراه مدیریت شرکت Fedorova M. S. Development انجام شود استراتژی بازاریابیشرکت ها - م.: دانشمند جوان. 2011. - شماره 5. T.1. - S. 232 ...

واضح است که مدیران و متخصصان برجسته خدمات بازاریابی باید تعدادی از الزامات خاص تعیین شده توسط ویژگی های کار در زمینه بازاریابی را برآورده کنند. اینها عبارتند از: دانش سیستماتیک، دانش بزرگ و چشم انداز وسیع. جامعه پذیری؛ تلاش برای چیزی جدید، درجه بالایی از پویایی؛ دیپلماسی، توانایی خاموش کردن درگیری ها.

توزیع وظایف، حقوق و مسئولیت ها در سیستم مدیریت بازاریابی تنها در صورتی می تواند به صورت منطقی انجام شود که جایگاه و نقش خدمات بازاریابی در سازمان به وضوح مشخص باشد.

مکان و نقش خدمات بازاریابی در سیستم مدیریت را می توان به صورت شماتیک در شکل 1.4 نشان داد.

شکل 1.4 - مکان و نقش خدمات بازاریابی

این طرح یک ساختار سازمانی مدیریت نیست، واحدهای ساختاری خاصی از شرکت را ارائه نمی دهد، اما تنها مهمترین عملکردهای مدیریتی از نقطه نظر بازاریابی نشان داده شده است. رئیس بازاریابی و دستگاه او وضعیت محیط بازاریابی خارجی را نظارت می کنند و در درجه اول به فعالیت های رقبا توجه می کنند.

وظیفه سرویس بازاریابی این است که مسیر را بر روی مصرف کننده حفظ کند، دائماً آنچه را که او نیاز دارد نظارت کند، همچنین بر فعالیت های رقبا نظارت کند، نقاط قوت و ضعف آنها و اقدامات احتمالی بازار را تعیین کند.

بدیهی است که خدمات بازاریابی بر اجرای کلیه وظایف مهم شرکت تأثیر دارد.

بنابراین، برای مثال، در زمینه تعیین اهداف و مقاصد شرکت، تاکید بر بازار است، نه بر قابلیت های تولید، منابع عمومی شرکت با نیازهای بازار مرتبط است. شرکت کالاهایی را تولید می کند که بتوان آنها را با سود به فروش رساند و نه کالاهایی را که تولید آنها برایش آسان تر است.

هنگام تسلط بر تولید محصولات جدیدتوجه زیادی به آزمایش بازار، فروش آزمایشی کالاها، به جای آزمایش آزمایشگاهی این محصولات شده است.

بسته بندی نه تنها به عنوان وسیله ای برای حمل و نقل و محافظت از محصول، بلکه به عنوان وسیله ای برای تبلیغات و پیشبرد فروش نیز دیده می شود.

علاوه بر این، هنگام تعیین قیمت یک محصول، هزینه تعیین کننده نیست، بلکه قیمتی است که مصرف کننده حاضر به پرداخت آن است.

به طور خلاصه، باید توجه داشت که هنگام بررسی مسائل سازمانی جهت‌دهی مجدد فعالیت‌های بنگاه‌ها به سمت بازاریابی، سازماندهی خدمات بازاریابی بر اساس گسترش کارکردها و وضعیت باید آگاهانه با توجه به نیازهای بازار انجام شود.

تأکید باید بر بازار باشد، نه بر قابلیت‌های تولیدی شرکت، که کل منابع آن باید با نیازهای بازار مرتبط باشد.

توسعه روابط کالا-پول در روسیه منجر به تشکیل یک بازار اشباع از کالاها - "بازار خریدار" شده است، زمانی که عرضه از تقاضا برای اکثر گروه های محصول فراتر رود، رقابت و رقابت در فرآیند بازار توسعه می یابد. این امر شرایطی را برای استفاده فعال از رویکرد بازاریابی برای حل وظایف مدیریتی، تولیدی و فروش به منظور تقویت رقابت پذیری شرکت ایجاد می کند. حصول اطمینان از بازاریابی بهینه محصولات تولیدی مستلزم این است که تولیدکننده نسبت به درخواست ها و ترجیحات جهت گیری کند. گروه های هدفمصرف کنندگان و همچنین شکل گیری تقاضای بازار مربوطه از نظر حجم و ویژگی های کیفیت. در نتیجه، شرکت ها نیاز به ایجاد و توسعه یک سیستم مدیریت بازاریابی در شرکت برای حل تعدادی از مشکلات دارند.

بازاریابی به عنوان یک سیستم از ترکیبی از عناصر زیر تشکیل شده است: اهداف، اصول، عملکردها، روش ها، محیط داخلی و خارجی، مجموعه بازاریابی. استفاده از بازاریابی به عنوان یک سیستم کنترلی شامل یافتن راه هایی برای کاهش مستمر عناصر عدم قطعیت و ریسک در ارزیابی ها، تصمیم گیری ها و اقدامات است.

فرآیند مدیریت بازاریابی شامل مراحل زیر است:

1) تجزیه و تحلیل فرصت های بازار. هر شرکتی باید بتواند فرصت های بازار نوظهور را شناسایی کند. هیچ شرکتی نمی تواند برای همیشه به محصولات و بازارهای فعلی خود تکیه کند. یک سازمان ممکن است گهگاه یا به طور سیستماتیک به دنبال فرصت های جدید باشد. شناسایی قابلیت‌های شرکت بسیار مهم است و حتی مهم‌تر تعیین اینکه کدام یک از آنها باید توسعه یابند. فرصت بازاریابی یک شرکت، حوزه جذابی از تلاش های بازاریابی است که در آن یک شرکت خاص می تواند مزیت رقابتی کسب کند.

2) انتخاب بازارهای هدف. فرآیند شناسایی و ارزیابی فرصت‌های بازار معمولاً ایده‌های جدید زیادی ایجاد می‌کند. و وظیفه شرکت انتخاب است بهترین ایده هااز تعدادی خوب، یعنی. در انتخاب ایده های متناسب با اهداف و منابع شرکت. هر فرصتی باید از نظر اندازه و ماهیت بازار مورد بررسی قرار گیرد. این فرآیند شامل 4 مرحله است: اندازه گیری و پیش بینی تقاضا. تقسیم بندی بازار؛ انتخاب بخش های بازار هدف؛ جایگاه محصول در بازار

3) توسعه آمیخته بازاریابی. آمیخته بازاریابی مجموعه ای از متغیرهای بازاریابی قابل کنترل است که یک شرکت در تلاش برای به دست آوردن پاسخ دلخواه از بازار هدف خود به کار می گیرد. این یکی از مفاهیم اساسی بازاریابی است. آمیخته بازاریابی شامل: محصول، قیمت، روش های توزیع و تحریک است. قیمت تعیین شده توسط شرکت باید با ارزش درک شده پیشنهاد مطابقت داشته باشد، در غیر این صورت خریداران محصولات رقبا را خریداری خواهند کرد. روش های توزیع انواع فعالیت هایی هستند که یک محصول را در دسترس مصرف کنندگان هدف قرار می دهند. روش های تشویقی - انواع فعالیت های شرکت برای انتشار اطلاعات در مورد شایستگی محصول خود و ترغیب مصرف کنندگان هدف به خرید آن. تصمیم برای قرار دادن یک محصول در بازار، مبنایی برای توسعه یک آمیخته بازاریابی هدفمند است.

4) اجرای فعالیت های بازاریابی. کار تجزیه و تحلیل فرصت های بازار، انتخاب بازارهای هدف، توسعه آمیخته بازاریابی و اجرای آن نیازمند سیستم های مدیریت بازاریابی است.

در فرآیند فعالیت های بازاریابی، مناسب ترین بازار و مصرف کننده و نحوه مدیریت آنها انتخاب می شود. با شناخت بازار و مصرف کنندگان به عنوان اهداف مدیریت، باید در نظر داشت که آنها تا حد زیادی فعالیت های شرکت را مدیریت می کنند. بنابراین، مشروع است که بازاریابی را هم به عنوان یک سیستم کنترل کننده و هم یک سیستم کنترل شده در نظر بگیریم.

هدف اصلی مدیریت فعالیت های بازاریابی در یک شرکت، اطمینان از حداکثر کارایی در مدیریت بازاریابی و از طریق آن، کارایی عملکرد کل شرکت است. اگر سازماندهی مدیریت، از جمله مدیریت بازاریابی، مؤثر باشد، در جریان فعالیت های شرکت، شاخص هایی مانند سود، حجم فروش و سهم بازار بهبود می یابد.

مدیریت بازاریابی با هدف حل مشکلات شرکت و سازماندهی عملکرد سیستماتیک کل است سیستم تولیدیک فرآیند حلقوی پیچیده است (شکل 4 را ببینید).

تامین کنندگان منابع را در اختیار شرکت قرار می دهند. کارایی تامین مواد اولیه یک شرکت بستگی به این دارد که بازارهای محصولات نهایی تا چه حد شناخته شده باشند و اصول بازاریابی را با موفقیت در هنگام برقراری روابط خود با تامین کنندگان به کار ببندند.

رقبا به طور فعال بر فعالیت شرکت تأثیر می گذارند. تولیدکنندگان به منظور پیشی گرفتن از رقبا، به نوبه خود کیفیت محصول را بهبود می بخشند، قیمت ها را کاهش می دهند.

مدیریت بازاریابی فعالیتی هدفمند برای تنظیم موقعیت شرکت در بازار از طریق برنامه ریزی، سازماندهی، حسابداری، کنترل، اجرای هر مرحله از رفتار موقعیتی و فعالیتی شرکت با در نظر گرفتن تأثیر الگوهای توسعه فضای بازار است. محیط رقابتیبرای دستیابی به سودآوری و کارایی موضوع در بازار.

سیستم مدیریت بازاریابی، اشغال جایگاه مشخصی در سیستم مشترکبازاریابی، شامل تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، کنترل بر اجرای فعالیت هایی است که برای ایجاد، تقویت و حفظ روابط در حل مشکلات خاص سازمان طراحی شده است، این امر کسب سود، افزایش فروش، افزایش سهم بازار است.

فعالیت بازار شرکت در چارچوب یک ساختار گسترده - "سیستم بازاریابی" انجام می شود. سیستم مدیریت بازاریابی شامل تعداد قابل توجهی از عناصر است که بر روش ها و نتایج شرکت در بازار تأثیر می گذارد.

وظیفه اصلی سیستم مدیریت بازاریابی اطمینان از تولید کالاهایی است که از نظر بازارهای هدف جذاب باشند. موفقیت همچنین به اقدامات واسطه ها، رقبا و مخاطبین مختلف بستگی دارد که در شکل 1 نشان داده شده است. 4.

سیستم مدیریت بازاریابی در یک شرکت یک مشکل پیچیده چند وجهی است که حل آن بدون یک رویکرد یکپارچه غیرممکن است. انعطاف پذیر بودن و بسیار پویا بودن، سیستم بازاریابیحتی یک شرکت کوچک شامل عوامل خارجی و داخلی است که باید هنگام تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت در نظر گرفته شود.

پول خام

آگاه کردن. آگاه کردن

آگاه کردن. آگاه کردن.

اطلاعات اطلاعاتی

برنج. 4. سیستم مدیریت بازاریابی.

سؤالات مربوط به جنبه های مختلف فعالیت بازاریابی یک شرکت سیستماتیک می شود، با در نظر گرفتن تأثیر عوامل تشکیل دهنده بازار از محیط خارجی، وضعیت صنعت، جذابیت و پتانسیل بازار، نیروهای اصلی رقابت، ارزیابی موقعیت های بازار و پایان دادن به استراتژی و سازماندهی فعالیت های بازاریابی شرکت.

مدیریت بازاریابی است فعالیت سازمانیبا هدف مطالعه نیازهای مصرف کنندگان و روانشناسی آنها. این شامل تجزیه و تحلیل و پیش بینی رفتار رقبا، توسعه و ارتقای کالاها و خدمات رقابتی جدید، مدیریت سیستم است. روابط تجاریبا تامین کنندگان و واسطه ها در کانال های ارتقای محصول و سیستم قیمت گذاری آنها با ایجاد کنترل بر فرآیندهای مدیریت بازاریابی.

هدف اصلی فرآیند مدیریت بازاریابی این است که اطمینان حاصل شود که رویه هایی که باعث تحریک بازار می شوند به دقت دنبال می شوند. کارآفرینان، سازمان ها و کشورهایی که در مدیریت بازاریابی سرآمد هستند، پیشرو خواهند بود اقتصاد بازار. مدیریت بازاریابی رقابتی و متفکرانه، کسب و کارها را وادار به عملکرد بهتر می کند. مدیریت کارآمدبازاریابی نه تنها به عملکرد شرکت کمک می کند، بلکه به طور قابل توجهی بر رفاه کل جامعه ای که کسب و کار در آن فعالیت می کند تأثیر می گذارد.

تمرکز اولیه باید بر رفع نیازهای مشتریان و حفظ رابطه بلندمدت بین سازمان و مشتری باشد. برای اینکه در شرایط بازار از رقبا پیشی بگیرید، باید بدانید بازار چیست، چه کسی بر روی آن کار می کند، چگونه کار می کند، چه نیازهایی دارد. به عبارت دیگر، نقش بازاریابی در مطبوعات اصلاح اقتصاد روسیه اساساً مهم است.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

سازماندهی فعالیت های بازاریابی در شرکت. تجزیه و تحلیل فعالیت های فروش LLC "Argo". توسعه یک برنامه اقدام بازاریابی. اقداماتی برای بهبود کار با مصرف کنندگان. ویژگی های عملکردی خدمات بازاریابی شرکت.

مقاله ترم، اضافه شده 12/13/2009


ماهیت فعالیت بازاریابی و مفهوم آن. سازماندهی و برنامه ریزی فعالیت های بازاریابی در شرکت. توسعه پیشنهادهایی برای بهبود کارایی مدیریت فعالیت های بازاریابی (به عنوان مثال شرکت LLC "VKD Media").

پایان نامه، اضافه شده 12/06/2014


مفهوم و ماهیت فعالیت های بازاریابی. مطالعه برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل فعالیت های بازاریابی در شرکت. ویژگی های عمومی OOO "Supermarket Albion" توسعه توصیه هایی برای بهبود کار با مصرف کنندگان.

پایان نامه، اضافه شده در 2015/07/08


ذات و اهداف استراتژیکفعالیت های بازاریابی تجزیه و تحلیل تأثیر بازاریابی بر عملکرد شرکت، فعالیت های تبلیغاتی برای ترویج محصول. مفاهیم مدیریت فعالیت بازاریابی و افزایش کارایی آن.

مقاله ترم، اضافه شده 04/02/2011


سازماندهی فعالیت های بازاریابی در شرایط بازار. وضعیت فعلی و چشم انداز توسعه بازار کتاب جمهوری قزاقستان. تجزیه و تحلیل مدیریت فعالیت های بازاریابی در شرکت، بهبود سیاست بازاریابی و قیمت گذاری آن.

پایان نامه، اضافه شده در 2015/10/27


سازماندهی فعالیت های بازاریابی در شرکت LLC "Koti". تجزیه و تحلیل فعالیت های بازاریابی شرکت. تجزیه و تحلیل SWOT نقاط قوت و نقاط ضعفشرکت ها ارزیابی فرآیند برنامه ریزی بازاریابی. اقداماتی برای بهبود کار با مصرف کنندگان.

مقاله ترم، اضافه شده در 2012/03/28


اطلاعات عمومی در مورد شرکت "Transline". سازماندهی و برنامه ریزی فعالیت های بازاریابی. سیاست بازار، قیمت گذاری و خدمات سازمانی. سازمان فروش و توزیع. توصیه هایی برای بهبود فعالیت های بازاریابی.

مقاله ترم، اضافه شده 06/09/2010

یک بخش بازار متشکل از مصرف کنندگانی است که به همان شیوه به مجموعه ای از مشوق های بازاریابی پاسخ می دهند.

مصرف کنندگانی که قوی ترین دارو را بدون توجه به قیمت انتخاب می کنند، بخشی از بازار را تشکیل می دهند. در بخش دیگری کسانی خواهند بود که به قیمت توجه می کنند. بعید است که همه مصرف کنندگان یک مارک داروی مسکن را انتخاب کنند. بنابراین، شرکت ها محتاطانه تلاش خود را بر روی برآوردن نیازهای خاص یک یا چند بخش بازار متمرکز می کنند. برای ارزیابی جذابیت هر یک از آنها به عنوان یک فرصت بازاریابی، لازم است تمام بخش های بازار هدف را مشخص کرد، آنها را بر اساس ویژگی های مختلف توصیف کرد.

انتخاب بخش های بازار هدفیک شرکت ممکن است تصمیم بگیرد که وارد یک یا چند بخش از یک بازار خاص شود. فرض کنید بازار مسکن را می توان با توجه به شدت تقاضای مصرف کننده به سه قسمت (تسکین سریع، بلندمدت و تدریجی) و با توجه به سن مصرف کنندگان (جوانان، میانسالان، سالمندان) به سه گروه تقسیم کرد. با مقایسه شدت نیازها و سن مصرف کنندگان، 9 بخش بازار قابل تشخیص است. این شرکت راه های مختلفی برای ورود به این بازار دارد.

روی یک بخش واحد تمرکز کنید.یک شرکت ممکن است تصمیم بگیرد که فقط به یک بخش از بازار خدمات ارائه دهد، مثلاً یک مسکن طولانی اثر را به گروهی از افراد میانسال ارائه دهد.

جهت گیری نیازهای خریدیک شرکت می تواند روی برآورده کردن یک نیاز مشتری متمرکز باشد. این می تواند تولید یک داروی طولانی اثر برای همه انواع مشتریان باشد. ممکن است شرکت تصمیم به تولید بگیرد همهانواع مسکن های مورد نیاز برای یک گروه مصرف کننده خاص این جهت گیری به سمت بخش هایی است که با همان سن مشخص می شوند.

نگهداری از بخش های نامرتبطممکن است شرکت تصمیم به خدمت بگیرد مقداریبخش هایی از بازار که به طور ضعیفی به هم مرتبط هستند زیرا هر یک فرصت جذابی را برای شرکت ارائه می دهد.

پوشش کل بازاریک شرکت ممکن است تصمیم بگیرد که طیف کاملی از مسکن‌ها را برای خدمت به تمام بخش‌های بازار تولید کند.

هنگام خروج به بازار جدیداکثر شرکت ها با ارائه خدمات به یک بخش شروع می کنند و در صورت موفقیت آمیز بودن، به تدریج به سایر بخش ها گسترش می یابند. توالی توسعه بخش های بازار باید به دقت فکر و برنامه ریزی شود. مثال خوببرنامه ریزی برای ورود به بازار و تصاحب موقعیت مسلط بر آن، فعالیت شرکت های ژاپنی است. آنها وارد بخش نادیده گرفته شده بازار می شوند، نامی برای خود دست و پا می کنند و سپس فعالیت های خود را به بخش های دیگر گسترش می دهند. آنها با استفاده از این "کلید طلایی" بازاریابی، سهم عظیمی از بازار جهانی خودرو، تجهیزات ویدئویی، دوربین، ساعت و سایر کالاها را به خود اختصاص دادند.

شرکت های بزرگ برای پوشش کامل بازار تلاش می کنند. یک مثال شرکت جنرال موتورز است که خودروهایی را «برای هر کیف پول، هر هدف و هر شخصی» تولید می کند. این شرکت، به عنوان یک قاعده، با پیشنهادات مختلف به بخش‌های مختلف بازار متوسل می‌شود، در غیر این صورت خطر سبقت گرفتن توسط شرکت‌های دیگر در بخش‌های خاص را دارد.

قرار دادن محصول در بازار.فرض کنید که در بازار مسکن، یک شرکت تصمیم می گیرد روی «مصرف کنندگان فعال مسن تر» تمرکز کند. او باید تمام محصولات مشابه ارائه شده در یک بخش خاص را شناسایی کند. در عین حال، باید مشخص شود که مصرف کنندگانی که این بخش را تشکیل می دهند دقیقاً چه چیزی از مسکن ها می خواهند. باید به وضوح دانست که برندهای موجود در عملکرد خود چه تفاوتی با یکدیگر دارند، قیمت آنها چقدر است. اگر مسکنی دقیقاً مشابه مسکن موجود در بازار عرضه شود، دلیلی برای خرید آن از سوی مصرف کنندگان وجود نخواهد داشت.

هر محصول مجموعه ای از خواص است که توسط مصرف کننده درک می شود. آسپرین مارک دار به عنوان یک عامل سریع الاثر اما "سخت" برای معده در نظر گرفته می شود و تیلنول یک عامل کندتر اما ملایم تر در نظر گرفته می شود. یک راه برای درک اینکه چرا مصرف کنندگان این محصول را می خرند و راه دیگری را نمی خرند، مقایسه ویژگی های اصلی آنها است که انتخاب را تعیین می کند. نتایج مقایسه را می توان به عنوان یک طرح موقعیت یابی محصول نشان داد.

حتی در مختصات نرمی - اثربخشی عمل می تواند منعکس شود، به عنوان مثال، در مقیاس پنج نقطه، نظر مصرف کنندگان. مهم است که موقعیت برندها را بر اساس ادراک مصرف کنندگان ارزیابی کنیم و نه بر اساس ویژگی های واقعی آنها.

با مقایسه موقعیت کالاها و ترجیحات مصرف کننده، اختلافات آشکار می شود. اگر مغایرتی وجود داشته باشد، مصرف کنندگان مایل به خرید مسکنی هستند که به عقیده آنها ملایمت و اثربخشی را ترکیب می کند که در داروهای موجود ذاتی نیست. لازم است دارویی با ترکیبی از خواص مطلوب به آنها ارائه شود و شرکت موفق خواهد بود.

می توانید تصمیم بگیرید که از این ویژگی استفاده کنید. موفقیت به دو چیز نیاز دارد. ابتدا شرکت باید بتواند محصولی تولید کند که مشتریان آن را نرم و موثر بدانند. دوم، باید بتواند کالا را با قیمتی که بازار حاضر است برای آن بپردازد عرضه کند. در صورت تحقق هر دو شرط، شرکت می تواند منافع بازار را به خوبی تامین کند و به سود برسد. منطقه ای از نیاز خرید برآورده نشده را شناسایی می کند و سعی می کند آن را برآورده کند.

اگر شرکت نتواند از فرصت استفاده کند، ممکن است تصمیم بگیرد که موقعیت محصول خود را بر اساس هر یک از خواص آن که تعداد زیادی از مصرف کنندگان معتقدند مهم، مطلوب و در داروهای دیگر بیان نشده است، قرار دهد.

موقعیت یابی در بازار- این امر ارائه یک محصول با جایگاه کاملاً متمایز و مطلوب در بازار و در ذهن مصرف کنندگان هدف است.

توسعه آمیخته بازاریابی

شرکت پس از تصمیم گیری در مورد موقعیت محصول خود، اقدام به برنامه ریزی جزئیات آمیخته بازاریابی می کند. آمیخته بازاریابی یکی از مفاهیم اصلی است سیستم مدرنبازار یابی.

آمیخته بازاریابیمجموعه ای از متغیرهای بازاریابی قابل کنترل که یک شرکت به صورت ترکیبی از آنها برای ایجاد پاسخ دلخواه از بازار هدف خود استفاده می کند.

آمیخته بازاریابی هر کاری است که یک شرکت می تواند انجام دهد تا بر تقاضا برای محصول خود تأثیر بگذارد. فرصت های متعددی را می توان در چهار گروه اصلی دسته بندی کرد: محصول، قیمت، روش های توزیع و تبلیغات.

تولید - محصولمجموعه ای از «محصولات و خدمات» است که شرکت به بازار هدف ارائه می کند. به عنوان مثال، یک مسکن جدید می‌تواند یک «خوب» به شکل 50 قرص سفید در یک بطری سفید با درپوش مقاوم برای کودکان، ماندگاری سه ساله، نام تجاری Aveline و ضمانت بازگشت وجه در صورت نارضایتی مشتری باشد.

قیمت- مقدار پولی که مصرف کنندگان باید برای دریافت کالا بپردازند. این شرکت قیمت های خرده فروشی و عمده فروشی، قیمت های ترجیحی و تخفیف، فروش به صورت اعتباری را ارائه می دهد. قیمت تعیین شده توسط شرکت باید با ارزش درک شده پیشنهاد مطابقت داشته باشد، در غیر این صورت خریداران محصولات رقبا را خریداری خواهند کرد.

روش های توزیع- انواع فعالیت هایی که از طریق آنها محصول در دسترس مصرف کنندگان هدف قرار می گیرد. بنابراین، این شرکت عمده فروشان و خرده فروشان را انتخاب می کند، آنها را متقاعد می کند که توجه بیشتری به محصول داشته باشند و از نمایش خوب آن مراقبت کنند، بر نگهداری موجودی خود نظارت می کند و حمل و نقل و انبارداری کارآمد را تضمین می کند.

روش های تشویقی- انواع فعالیت های شرکت به منظور انتشار اطلاعات در مورد شایستگی محصول و متقاعد کردن مصرف کنندگان به خرید آن. این شرکت برای تبلیغات پرداخت می کند، فروشندگان را استخدام می کند، محصول را از طریق رویدادهای ویژه تبلیغ می کند، تبلیغ آن را سازماندهی می کند.

سازماندهی فعالیت های بازاریابی

سیستم برنامه ریزی بازاریابیهر شرکتی باید به آینده نگاه کند تا مشخص باشد به کجا می‌خواهد برود و چگونه به آنجا برسد. نمی توان موضوع را به شانس واگذار کرد. این شرکت برای مدل سازی آینده خود از دو سیستم به طور همزمان استفاده می کند: برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی بازاریابی.

برنامه ریزی استراتژیکبر این اساس است که هر شرکتی دارای چندین حوزه فعالیت است (مثلاً تولید عطر و لوازم آرایشی، تولید تجهیزات سالن های زیبایی و تولید گچ) که هر کدام را می توان با چندین محصول معرفی کرد. با این حال، همه حوزه های فعالیت و همه محصولات به یک اندازه جذاب نیستند. برخی از صنایع در حال رشد هستند، برخی دیگر در همان سطح تثبیت شده اند و برخی دیگر در حال کاهش هستند. اگر همه صنایع به طور همزمان در حال افول بودند، شرکت با مشکل جدی مواجه می شد. این شرکت برای حفظ رشد خود باید تولیدات نویدبخش جدیدی را توسعه دهد و محصولات جدیدی ارائه دهد.

برنامه ریزی بازاریابی- این توسعه برنامه ها برای هر تولید یا محصول فردی شرکت است. این بدان معناست که تصمیم استراتژیک در مورد همه صنایع قبلاً گرفته شده است. اکنون برای هر یک از آنها باید یک برنامه بازاریابی دقیق تهیه کنید. بیایید بگوییم که یک تولید کننده شامپو تصمیم می گیرد به ارائه شامپوی مارک خود به بازار ادامه دهد، زیرا پتانسیل رشد فروش بسیار زیاد است. در این حالت، شرکت یک برنامه بازاریابی ایجاد می کند که برای ایجاد رشد مطلوب طراحی شده است.

این شرکت در حال توسعه دو برنامه بلند مدت و کوتاه مدت است. ابتدا یک برنامه بلند مدت برای سه تا پنج سال یا بیشتر تهیه می شود. ویژگی‌های عوامل و نیروهای اصلی را که بر بازار شامپو در دوره آتی تأثیر می‌گذارند، تشریح می‌کند، اهداف و روش‌های استراتژیک اصلی را برای به دست آوردن سهم بازار مورد نظر تعریف می‌کند. اندازه سود برنامه ریزی شده و هزینه های لازم نشان داده شده است. هر سال (اغلب در صورت لزوم) این طرح بررسی و تنظیم می شود تا شرکت همیشه یک برنامه معتبر برای آینده داشته باشد.

سپس یک برنامه برای یک سال یا بیشتر تدوین می شود کوتاه مدت، اما نه کمتر از مدت دوره عملیاتی. این معمولاً نسخه توسعه یافته برنامه سه ساله برای اولین سال اجرای آن است. برنامه سالانه وضعیت فعلی بازاریابی را توصیف می کند، تهدیدها و فرصت های موجود، اهداف و مشکلات مربوط به این محصول را فهرست می کند، استراتژی بازاریابی برای سال و برنامه اقدام را ترسیم می کند. بودجه را تنظیم کنید، به عنوان مثال میزان اعتبارات برآورد شده را مشخص کنید، روش کنترل را تعیین کنید. این طرح مبنایی برای هماهنگی انواع فعالیت ها - تولیدی، بازاریابی، مالی می شود.

سیستم سازمان بازاریابیشرکت باید یک ساختار خدمات بازاریابی ایجاد کند که اجازه دهد کار بازاریابیبه طور کامل، از جمله برنامه ریزی. اگر شرکت بسیار کوچک باشد، تمام مسئولیت های بازاریابی را می توان به یک نفر واگذار کرد. تحقیقات بازاریابی، سازمان فروش، تبلیغات و خدمات مشتری به او سپرده خواهد شد. این شخص ممکن است به عنوان مدیر فروش، مدیر بازاریابی یا مدیر بازاریابی نامیده شود. یک شرکت بزرگ معمولاً چندین متخصص بازاریابی را استخدام می کند: فروشندگان، مدیران فروش، محققان بازاریابی، متخصصان تبلیغات، و همچنین کسانی که مسئول تولید محصولات مختلف، مدیران بخش بازار و کارکنان خدمات مشتری هستند. تمام عملکردهای بازاریابی توسط بخش بازاریابی مدیریت می شود.

بخش های بازاریابی را می توان بر اساس اصول مختلف سازماندهی کرد. هر شرکتی یک بخش بازاریابی را به گونه ای ایجاد می کند که بهترین کمک را در دستیابی به اهداف بازاریابی خود داشته باشد.

سازمان عملکردیرایج ترین طرح، سازماندهی عملکردی خدمات بازاریابی است. در این مورد، متخصصان بازاریابی عملکردهای مختلف فعالیت های بازاریابی را مدیریت می کنند. آنها به مدیر بازاریابی که کار آنها را هماهنگ می کند گزارش می دهند. به عنوان مثال، یک بخش ممکن است دارای پنج متخصص باشد: مدیر بازاریابی، مدیر تبلیغات و ترویج، مدیر فروش، مدیر تحقیقات بازاریابی و مدیر محصول جدید. علاوه بر آنها، ممکن است یک مدیر خدمات مشتری، یک مدیر خدمات برنامه ریزی بازاریابی و یک مدیر توزیع محصول نیز وجود داشته باشد.

مزیت اصلی یک سازمان عملکردی سهولت مدیریت است. اما همانطور که رشد می کنید گستره محصولو در بازارهای شرکت، این طرح کارایی خود را از دست می دهد. توسعه برنامه های خاص برای هر بازار یا محصول مجزا و همچنین هماهنگ کردن فعالیت های بازاریابی شرکت به عنوان یک کل به طور فزاینده ای دشوار می شود.

سازمان جغرافیاییدر شرکت‌هایی که در سرتاسر کشور تجارت می‌کنند، زیرمجموعه‌های فروشندگان اغلب در امتداد خطوط جغرافیایی سازماندهی می‌شوند. بخش بازاریابی شرکت شامل یک مدیر فروش ملی است. او مدیران خدمات فروش منطقه ای را که زیرمجموعه نمایندگی های فروش محلی هستند، هدایت می کند. هنگامی که از نظر جغرافیایی سازماندهی می شوند، فروشندگان در مناطقی زندگی می کنند که به آنها خدمت می کنند، مشتریان خود را بهتر می شناسند و کارآمدتر کار می کنند.

سازمان تولید کالا.شرکت هایی با طیف وسیعی از محصولات و برندهای متنوع کالا از سازمان برای تولید کالا یا برند کالا استفاده می کنند. جایگزین سازمان عملکردی نمی شود، بلکه سطح دیگری از مدیریت است. تمام تولیدات کالا توسط یک مدیر خط تولید مدیریت می شود که چندین مدیر گروه محصول به او گزارش می دهند و آنها نیز به نوبه خود به مدیران محصول مسئول تولید و فروش یک محصول خاص گزارش می دهند. هر مدیر محصول خود را توسعه می دهد برنامه های تولید، بر اجرای آنها نظارت می کند، نتایج را رصد می کند و در صورت لزوم این طرح ها را بررسی می کند.

سازمان تولید کالا در مواردی توجیه می‌شود که محصولات تولیدی بنگاه به‌طور قابل توجهی با یکدیگر تفاوت داشته باشند و یا تنوع این محصولات به قدری زیاد باشد که با یک سازمان بازاریابی کارآمد، دیگر امکان مدیریت این همه نام‌گذاری وجود ندارد.

سازماندهی بر اساس اصل تولید کالا برای اولین بار در سال 1927 توسط پراکتر و گمبل مورد استفاده قرار گرفت. صابون جدید Cameo او در بازار خوب عمل نکرد و یکی از مدیران جوان به نام نیل اچ مک‌الروی که بعداً رئیس شرکت بود، مأموریت یافت تا کاملاً روی پالایش محصول و تبلیغ آن تمرکز کند. این کار موفقیت آمیز بود و به زودی مدیران محصول دیگری در شرکت ظاهر شدند.

یک سازمان تولید کالا دارای چندین مزیت است. ابتدا مدیر محصول تمام فعالیت های بازاریابی آن محصول را هماهنگ می کند. ثانیاً او می تواند سریعتر از سایر متخصصان به مشکلاتی که در بازار ایجاد می شود پاسخ دهد. ثالثاً، برندهای کوچکتر و ثانویه کالاها نادیده گرفته نمی شوند، زیرا تولید هر یک از آنها توسط یک مدیر جداگانه قابل مدیریت است. چهارم، مدیریت محصول یک مدرسه عالی برای رهبران جوان است. در این شغل تقریباً در تمام زمینه های عملیاتی شرکت مشارکت دارند.

با این حال، این مزایا با هزینه هایی نیز همراه است. سیستم مدیریت کالا تضاد ایجاد می کند، زیرا مدیران کالا اغلب از حقوق کافی برای انجام مؤثر وظایف خود برخوردار نیستند. به عنوان کارشناسان محصول، مدیران محصول به ندرت در زمینه های کاربردی متخصص می شوند. سیستم مدیریت تولید کالا اغلب به دلیل هزینه های نیروی کار پرهزینه است. اما تجربه نشان می دهد که در شرایط بحرانی این موثرترین روش است.

سازمان برای اصل بازار. بسیاری از شرکت ها کالاها را در بازارهای مختلف می فروشند. به عنوان مثال، JSC Kuznetsk Iron and Steel Works فولاد را هم به سازمان های راه آهن و هم به شرکت های صنعتی می فروشد. مصالح ساختمانی، و خیلی های دیگر. استفاده از یک سازمان مبتنی بر بازار در مواردی که عادات خرید یا ترجیحات محصول در بازارها متفاوت است، مطلوب است.

سازماندهی بر اساس اصل بازار مشابه نظام سازماندهی تولید کالایی است. مدیر بازار در بخش بازاریابی بر فعالیت های چند مدیر بازار نظارت دارد. مدیر بازار مسئول توسعه آینده نگر و برنامه های سالانهفروش و سایر انواع فعالیت های عملکردی. مزیت اصلی این سیستم این است که شرکت کار خود را در ارتباط با نیازهای مصرف کنندگان که بخش های خاصی از بازار را تشکیل می دهند، ایجاد می کند. بسیاری از شرکت ها ساختار خود را در همین راستا بازسازی کرده اند.

سازماندهی بر اساس اصل بازار کالا.شرکت هایی که محصولات مختلف زیادی را در بازارهای مختلف به فروش می رسانند، می توانند از سیستم سازمان تولید کالا استفاده کنند که مدیران محصول را ملزم به شناخت بازارهای بسیار متفاوت می کند، یا از سیستم سازماندهی مبتنی بر بازار که در آن مدیران بازار باید با متنوع ترین بازارها آشنا باشند. کالاهای مختلفدر بازارهای آنها خریداری شده است. گزینه سوم نیز امکان پذیر است: هم مدیران محصول و هم مدیران بازار به طور همزمان کار می کنند. به چنین سازمانی، سازمان ماتریسی می گویند.

با این حال، چنین سیستم سازمانی پرهزینه است و سوالات زیادی را ایجاد می کند. در اینجا دو نمونه آورده شده است.

1. سازمان کارکنان فروش چگونه باید باشد؟ آیا برای مثال ویسکوز، نایلون و سایر الیاف باید کارکنان فروش جداگانه ای وجود داشته باشد؟ از طرف دیگر، شرکت باید فروشندگان را در بازارهای پوشاک مردانه، زنانه و لباس کودکان گروه بندی کند. یا شاید اصلاً نباید تخصص داشته باشید. کارکنان فروش?
2. چه کسی باید قیمت یک محصول خاص را در یک بازار خاص تعیین کند؟ در مثال بالا، آیا مدیر تولید نایلون باید در تعیین قیمت نایلون در همه بازارها حرف آخر را بزند؟ چه اتفاقی می افتد اگر مدیر بازار لباس مردانهآیا احساس می کنید که نایلون بدون امتیاز قیمت در این بازار موفق نخواهد شد؟

اکثر مدیران بر این باورند که معرفی سمت های جداگانه مدیران محصول و بازار تنها برای مهم ترین محصولات و بازارهای شرکت قابل توجیه است. برخی از درگیری ها یا هزینه ها اصلا خجالت نمی کشند، آنها مطمئن هستند که شایستگی های سازمان ماتریسی از آنها بیشتر است. به خصوص اگر با سیستم توسعه یافته خودگردانی تکمیل شود.

سیستم کنترل بازاریابیدر مسیر اجرای برنامه های بازاریابی، احتمالاً شگفتی های زیادی وجود دارد. شرکت باید فعالیت های انجام شده را کنترل کند تا از دستیابی به اهداف بازاریابی مطمئن شود.

سه نوع کنترل بازاریابی را می توان تشخیص داد: کنترل بر اجرای برنامه های سالانه، کنترل بر سودآوری و کنترل بر اجرای اهداف استراتژیک. وظیفه نظارت بر اجرای برنامه های سالانه اطمینان از دستیابی شرکت به تمام شاخص های مندرج در برنامه سالانه است. کنترل سودآوری شامل تجزیه و تحلیل دوره ای سودآوری واقعی برای محصولات مختلف، گروه های مصرف کننده، کانال های توزیع و حجم سفارش است. علاوه بر این، شرکت ممکن است در تحقیقات اثربخشی بازاریابی برای یافتن چگونگی بهبود اثربخشی فعالیت های مختلف بازاریابی شرکت کند. نظارت بر اجرای تاسیسات استراتژیک شامل "عقب نشینی" دوره ای لازم برای ارزیابی انتقادی از رویکرد کلی شرکت به بازار است.