Sistema de producción Toyota (TPS)

EN década de 1930 Toyota Motor Corporation fabrica principalmente camiones simples. Al principio, se trataba de coches de baja calidad con tecnología de fabricación primitiva (por ejemplo, los paneles de la carrocería se clavaban al bastidor con un martillo). Toyota no estuvo entre las empresas exitosas.

En la década de 1930, los ejecutivos de Toyota leyeron Today and Tomorrow (1926) de Henry Ford y viajaron a Estados Unidos, a las fábricas de Ford y GM, para estudiar las líneas de montaje. El sistema transportador, los telares de precisión y la idea de economías de escala se probaron en fábricas que fabricaban telares.

Ya antes de la Segunda Guerra Mundial, Toyota se dio cuenta de que el mercado japonés era demasiado pequeño y la demanda demasiado heterogénea para apostar por una producción en masa, rentable en Estados Unidos. La línea de producción de automóviles de Estados Unidos podía producir 9.000 unidades por mes, mientras que Toyota producía sólo 900 vehículos por mes, es decir, la productividad de Ford era 10 veces mayor. Los directivos de Toyota se dieron cuenta de que, para que la empresa siguiera existiendo, la idea de producción en masa debía adaptarse al mercado japonés. ¿Pero cómo hacer eso?

Masa producción Ford fue diseñado para producir un número limitado de modelos en grandes cantidades. Por eso todos los Modelo T eran negros. Toyota necesitaba producir muchos modelos diferentes en pequeños lotes en la misma línea de montaje. Las demandas de los consumidores en el muy limitado mercado automovilístico japonés eran demasiado variadas como para crear una línea de montaje separada para cada modelo.

Ford nadaba en dinero, tenía a su disposición un enorme mercado americano e internacional. toyota no tenia fondos y ella trabajó para un país pequeño. Con recursos y capital muy modestos, Toyota tuvo que acelerar al máximo el flujo de caja (desde el momento en que se recibió el pedido hasta la venta del producto).

Ford tenía un establecido sistema de suministros Toyota no lo hace. Toyota no podía esconderse detrás de un gran volumen y economías de escala como Ford. Necesitaba adaptar el proceso de producción a diferentes condiciones y al mismo tiempo lograr Alta calidad, bajo coste, corto tiempo de desarrollo y máxima flexibilidad.

Cuando Eiji Toyoda y sus gerentes realizaron un viaje de estudios de 12 semanas a fábricas estadounidenses en la década de 1950, pensaron que se sorprenderían del progreso en la producción.

Para su sorpresa, descubrieron que la tecnología de producción en masa había cambiado poco desde la década de 1930. Un sistema de producción así tenía muchas desventajas. Vieron que se utilizan equipos voluminosos para producir grandes lotes de productos, y que las piezas mismas permanecen inactivas durante mucho tiempo, esperando ser enviadas al siguiente sitio, donde, después del procesamiento, la historia se repetirá. Se dieron cuenta de que la inconsistencia de las distintas etapas del proceso conduce a la acumulación de enormes reservas de componentes. Vieron que el equipo era caro y que la notoria eficiencia de bajar el precio de una unidad obligaba a los trabajadores a vigilar el buen funcionamiento del equipo.

Después de familiarizarse con el sistema tradicional de recompensas económicas, se dieron cuenta de que los gerentes que lograban producir el mayor número de piezas, sin dejar que las máquinas y los trabajadores se detuvieran, recibían bonificaciones en efectivo, aunque su trabajo conducía a una sobreproducción, defectos que, en lotes enormes. de piezas acabadas, pasó desapercibida durante mucho tiempo y un flujo muy desigual. Los lugares de trabajo estaban en desorden y nadie seguía su condición. Los montacargas iban y venían, moviendo montañas de piezas de un lugar a otro. Las fábricas parecían almacenes, no plantas de fabricación. Por decirlo suavemente, lo que vieron no les causó mucha impresión. Se dieron cuenta de que podían competir con semejante oponente.

Cuando Eiji Toyoda regresó, invitó al gerente de la fábrica, Taiichi Ohno, a su oficina y colocó un nueva tarea: Mejorar el proceso de fabricación de Toyota para mantenerse al día con los niveles de productividad de Ford.

EN década de 1950 Ohno fue a producción, que conocía como la palma de su mano, y Comenzó a cambiar las reglas del juego.. Comenzó sus innumerables redadas en las fábricas de Toyota, introduciendo constantemente los principios de jidoka y flujo de una pieza. Pasaron muchos años antes de que lograra crear gradualmente un nuevo sistema de producción: el Sistema de Producción Toyota. Por supuesto, en su creación no sólo participaron Ono y su equipo.

Además de las lecciones de Henry Ford, el TPS tomó prestadas muchas otras ideas de Estados Unidos. Uno de los más importantes fue el concepto de atracción, que se basa en el principio del americano supermercados. En cualquier buen supermercado, las existencias de productos en los estantes se reponen a medida que los clientes los desarman, es decir, a medida que se consumen. En el taller, esto significa que la producción o reabastecimiento de piezas en la Etapa 1 debe llevarse a cabo ya que la siguiente Etapa 2 consume casi todo el stock de piezas fabricadas en la Etapa 1 (es decir, solo hay un pequeño stock de reserva). izquierda). En TPS, el siguiente lote de piezas de la Etapa 1 se solicita sólo cuando el número de piezas utilizadas en la Etapa 2 se ha reducido a un mínimo predeterminado, llamado "kanban". Señala a la etapa anterior que es momento de reponer el stock de piezas. Resulta que las piezas se "sacan" a lo largo de la cadena, desde las etapas finales del ciclo de producción hasta las iniciales.

Sin un sistema pull, el justo a tiempo, uno de los dos componentes más importantes del TPS, es imposible.

Además, Toyota estaba entusiasmada con las enseñanzas del pionero estadounidense de la calidad Edward Deming. Impartió seminarios en Japón sobre calidad y productividad y enseñó que en cualquier sistema empresarial, la primera prioridad de todos los empleados de la organización es la satisfacción y anticipación de los deseos del consumidor. Amplió el concepto de "consumidor" para incluir no sólo al consumidor externo, sino también al interno. Cualquier persona y cualquier etapa. proceso de producción Se debe considerar como un consumidor al que se le debe proporcionar todo lo necesario y en el momento adecuado. Así nació el principio de Deming "el siguiente proceso es tu cliente". Este es uno de los principios más importantes del concepto justo a tiempo. Este principio significa que el proceso anterior siempre debe hacer lo que requiere el siguiente proceso. De lo contrario, el sistema justo a tiempo y pull no funcionará.

Además, Deming dotó a los japoneses de un enfoque sistemático para la resolución de problemas conocido como ciclo de Deming o ciclo PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). Este enfoque se ha convertido en la piedra angular de la mejora continua. En japonés, la mejora continua es kaizen. Esta palabra denota un proceso de gradual pero mejora continua, permitiéndole eliminar cualquier desperdicio que incremente los costos sin crear valor agregado. De hecho, kaizen significa "cambio para mejor" y puede referirse tanto a cambios importantes como a pequeños cambios incrementales. Las empresas occidentales prefieren apostar por una innovación que permita hacer una revolución única, y la mejora constante y gradual es su punto débil. Por eso, cuando se forma a empresarios occidentales, se hace hincapié en cambios pequeños y graduales. A veces, las transformaciones radicales y significativas se denominan con la palabra kaikaku (o kairyo). Kaizen enseña cómo trabajar eficazmente en grupos pequeños, resolver problemas, describir y mejorar procesos, recopilar y analizar datos y trabajar en equipo. Kaizen asume que una decisión o propuesta debe provenir de los trabajadores y requiere que cualquier decisión se implemente antes de una discusión abierta y un consenso. Kaizen es toda una filosofía que implica la búsqueda de la excelencia y es la base de TPS.

EN década de 1960 TPS convertido en detalle sistema desarrollado, que podría aplicarse a cualquier tipo de negocio y a cualquier proceso.

Componentes principalesTPS convertirse en:

el concepto de "justo a tiempo" (JIT, "justo a tiempo");

jidoka: calidad de incorporación, autonomización (automatización inteligente), protección contra errores incorporada.

Herramientas TPS incluye lo siguiente elementos(métodos):

determinación del valor del producto futuro;

construir un flujo de valor;

Estandarización;

visualización;

Mantenimiento Total de Equipos (TPM);

cambio rápido (SMED);

organización racional de los lugares de trabajo (5S);

protección contra errores - jidoka (poka-yoke);

gestión de la calidad total (TQM);

mejora continua - kaizen.

Estos elementos forman la base 14 principios que conforman el enfoque Toyota. Los principios se agrupan en cuatro categorías:

filosofía del largo plazo;

el proceso correcto produce los resultados correctos (estamos hablando de utilizar varias herramientas TPS);

agregar valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios;

La resolución continua de problemas fundamentales estimula el aprendizaje continuo.

Principio 1. Tomar decisiones de gestión con una perspectiva a largo plazo, incluso si perjudica los objetivos financieros a corto plazo..

utilizar el sistema y enfoques estratégicos al establecer objetivos, y todas las decisiones operativas deben estar sujetas a este enfoque. Reconozca su lugar en la historia de la empresa e intente llevarla a un nivel superior. Trabajar en la organización, mejorarla y reconstruirla, avanzando hacia el objetivo principal, que es más importante que obtener ganancias. Una comprensión conceptual del propio propósito es la base de todos los demás principios.

Su principal tarea es crear valor para el consumidor, la sociedad y la economía. A la hora de evaluar cualquier tipo de actividad en una empresa, hay que plantearse si soluciona este problema.

Sé responsable. Esfuérzate por controlar tu destino. Cree en tus fortalezas y habilidades. Asume la responsabilidad de lo que haces, mantén y mejora las habilidades que te permitan producir valor agregado.

principio 2. Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas.

Rediseñar el proceso para crear un flujo continuo que agregue valor de manera efectiva. Minimizar el tiempo que el trabajo inacabado está sin movimiento.

Cree un flujo de productos o información y establezca conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema se identifique de inmediato.

Este flujo debe pasar a formar parte de la cultura organizacional, comprensible para todos. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.

Principio 3. Utilice el sistema pull para evitar la sobreproducción.

Asegúrate de que el consumidor interno que acepta tu trabajo obtenga lo que necesita, en tiempo correcto y en la cantidad adecuada. El principio básico es que con un sistema justo a tiempo, los artículos sólo deben reponerse a medida que se consumen, minimizando el WIP y el almacenamiento. Mantenga una pequeña cantidad de artículos en stock y reponga estas existencias a medida que el cliente las vaya tomando.

Sea receptivo a las fluctuaciones diarias en la demanda de los consumidores, que proporcionan más información que los sistemas informáticos y los gráficos. Esto ayudará a evitar pérdidas por la acumulación de exceso de existencias.

Principio 4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme.(heijunsh):trabaja como una tortuga, no como una liebre.

Eliminar el desperdicio es sólo una de las tres condiciones para el éxito fabricación ajustada. Eliminar la sobrecarga de personas y equipos y suavizar los calendarios de producción desiguales son igualmente importantes. Esto a menudo no se entiende en las empresas que intentan aplicar los principios de la fabricación ajustada, trabajando en una distribución uniforme de la carga en todos los procesos relacionados con la producción y el servicio. Esta es una alternativa a la alternancia de prisas y tiempos de inactividad típicos de la producción en masa.

Principio 5. Hacer que detener la producción para resolver problemas sea parte de la cultura de producción si la calidad lo requiere..

La calidad al consumidor determina su propuesta de valor. Usa todo lo disponible métodos modernos seguro de calidad.

Construya equipos que puedan reconocer problemas por sí solos y detenerse cuando los detecten. Desarrollar un sistema visual para notificar al líder del equipo y a los miembros del equipo cuando una máquina o proceso necesita su atención. Jidoka (máquinas con elementos de la inteligencia humana): la base para "integrar" la calidad.

Asegúrese de que la organización cuente con un sistema de soporte para resolver rápidamente los problemas y tomar medidas correctivas.

El principio de detener o ralentizar el proceso debe garantizar que la calidad requerida se obtenga “a la primera” y convertirse en parte integral de la cultura productiva de la empresa. Esto aumentará la productividad de los procesos a largo plazo.

Principio 6. Las tareas estándar son la base para la mejora continua y la delegación de autoridad a los empleados..

Utilice métodos de trabajo estables y reproducibles, esto hará que el resultado sea más predecible, aumentará la coherencia del trabajo y el resultado será más uniforme. Esta es la base del flujo y la atracción.

Capture el conocimiento del proceso acumulado al estandarizar las mejores prácticas actuales. No obstaculizar la expresión creativa encaminada a elevar el nivel; consolidar lo logrado con un nuevo estándar. Luego, la experiencia adquirida por un empleado se puede transferir al que lo reemplazará.

Principio 7. Utilice el control visual para que ningún problema pase desapercibido.

Utilice ayudas visuales sencillas para ayudar a los empleados a identificar rápidamente dónde cumplen con el estándar y dónde se desvían de él.

No utilice un monitor de computadora si distrae al trabajador del área de trabajo.

Construir sistemas simples control visual en los lugares de trabajo para ayudar a mantener el flujo y el estiramiento.

Mantenga los informes lo más breves posible en una sola hoja, incluso cuando se trata de decisiones financieras importantes.

Principio 8. Utilice únicamente tecnología confiable y probada.

La tecnología está diseñada para ayudar a las personas, no para reemplazarlas. A menudo vale la pena realizar el proceso manualmente antes de introducir hardware adicional.

Las nuevas tecnologías suelen ser poco fiables y difíciles de estandarizar, lo que pone en peligro el flujo. En lugar de tecnología no probada, es mejor utilizar un proceso probado y conocido.

Antes de entrar nueva tecnología y el equipo debe probarse en condiciones reales.

Rechace o cambie la tecnología que vaya en contra de su cultura, que pueda romper la estabilidad, la confiabilidad o la previsibilidad.

Aún así, anime a su gente a mantenerse al día con las nuevas tecnologías cuando se trata de encontrar nuevas formas. Implemente rápidamente tecnologías probadas que hayan sido probadas y mejoren el flujo.

Principio 9. Cultivar líderes que conozcan a fondo su negocio, profesen la filosofía de la empresa y puedan enseñarla a otros..

Es mejor educar a sus líderes que comprarlos fuera de la empresa.

El líder no sólo debe realizar las tareas que se le asignan y tener habilidades para comunicarse con las personas. Debe profesar la filosofía de la empresa y dar un ejemplo personal de actitud hacia los negocios.

Un buen líder debe conocer el día a día como la palma de su mano, sólo así podrá convertirse en un verdadero maestro de la filosofía de la empresa.

Principio 10. Formar personas extraordinarias y formar equipos que sigan la filosofía de la empresa.

Construir una cultura laboral sólida y sostenible con valores y creencias duraderos que sean compartidos y aceptados por todos.

Formar personas y equipos de trabajo extraordinarios para actuar según una filosofía corporativa que entregue resultados excepcionales. Trabajar incansablemente para fortalecer la cultura productiva.

Forme equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad y mejorar el flujo resolviendo problemas técnicos complejos. Dotar a las personas de las herramientas para mejorar la empresa.

Formar incansablemente a las personas para que trabajen en equipo. meta común. Todo el mundo debería aprender a trabajar en equipo.

Principio 11.Respete a sus socios y proveedores, desafíelos y ayúdelos a mejorar.

Respete a sus socios y proveedores, trátelos como participantes iguales en una causa común.

Crear condiciones para los socios que estimulen su crecimiento y desarrollo. Entonces entenderán que son valorados. Dales tareas desafiantes y ayúdalos a resolverlas.

Principio 12. Para comprender la situación, debes ver todo con tus propios ojos (genchi genbutsu).

A la hora de resolver problemas y mejorar procesos, es necesario ver lo que sucede con sus propios ojos y verificar personalmente los datos, y no teorizar escuchando a otras personas o mirando el monitor de una computadora.

Sus pensamientos y razonamientos deben basarse en datos que usted mismo haya verificado.

Incluso los representantes de la alta dirección de la empresa y los jefes de departamento deben ver el problema con sus propios ojos, sólo así la comprensión de la situación será genuina y no superficial.

Principio 13. Tomar una decisión lentamente, en base al consenso, sopesando todo opciones posibles; implementarlo, no lo dudes(no mawashi).

No tome una decisión firme sobre un curso de acción hasta que haya sopesado todas las alternativas. Cuando hayas decidido a dónde ir, sigue sin demora el camino elegido, pero ten cuidado.

Nemawashi - es un proceso de discusión colaborativa de problemas y posibles soluciones en el que todos participan. Su tarea es recopilar todas las ideas y desarrollar un consenso sobre hacia dónde ir a continuación. Aunque este proceso lleva bastante tiempo, ayuda a realizar una búsqueda más amplia de soluciones y preparar las condiciones para la pronta implementación de la decisión.

Principio 14. Conviértase en una estructura de aprendizaje a través de una introspección incesante(hansei) y mejora continua(kaizen).

Una vez que el proceso se haya estabilizado, utilice herramientas de mejora continua para identificar las causas fundamentales de las ineficiencias y tomar medidas. Cree un proceso que casi no requiera inventario. Esto identificará el tiempo y los recursos perdidos. Cuando las pérdidas son obvias para todos, pueden eliminarse mediante la mejora continua (kaizen).

Proteja la base de conocimiento sobre la organización de su empresa, no permita rotación de personal, seguir la promoción gradual de los empleados y la preservación de la experiencia acumulada.

Al finalizar las etapas principales y todo el trabajo, haga un análisis (hansei) de sus defectos y hable abiertamente sobre ellos. Desarrollar medidas para evitar la repetición de errores.

En lugar de reinventar la rueda al empezar Nuevo trabajo o cuando llegue un nuevo gerente, aprenda a estandarizar las mejores prácticas.

Según muchos expertos, la esencia de la manufactura esbelta no es copiar las herramientas de Toyota diseñadas para un proceso de producción particular. La fabricación ajustada significa que es necesario desarrollar los principios de funcionamiento de una organización en particular y adherirse a ellos, creando efectivamente valor agregado para los consumidores y la sociedad. Sin embargo, es posible señalar pasos generales en este camino.

Para creando manufactura esbelta en una empresa en particular, es necesario realizar lo siguiente Pasos:

Determinar el valor del producto.

Determine el flujo de valor de este producto.

Asegurar el flujo continuo del flujo de valor del producto de acuerdo con el takt time.

Crear un sistema pull para el control de producción.

Utilice kaizen para eliminar permanentemente el desperdicio, reducir los volúmenes de lotes, reducir el tamaño de los supermercados y ampliar la distribución del flujo continuo.

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1. sistema de producción Toyota - Sistema de producción Toyota-TPS

TPS está enfocado a la eliminación total de pérdidas y se basa en dos principios:

El principio "justo a tiempo", cuando las piezas necesarias para el montaje están en la línea de producción exactamente en el momento adecuado y en la cantidad estrictamente necesaria, utilizando los medios de transmisión de información "kanban";

El principio de autonomía (automatización con un elemento de inteligencia).

Para minimizar el inventario productos terminados El sistema de producción de Toyota se centra principalmente en la producción basada en pedidos. Por eso se utiliza un sistema "pull", en el que los procesos posteriores se refieren a los anteriores para tomar los productos necesarios.

El plan de producción, que indica los modelos de coche necesarios, su cantidad y plazo de producción, se envía a la línea de montaje final. Luego se invierte el método de transferencia de material. Para obtener unidades para montaje final, la línea de montaje final se refiere a la línea de montaje de unidades con el nombre y número de unidades estrictamente necesario y sus fechas de entrega. De esta manera, el proceso de producción pasa de la etapa productos terminados al departamento de materias primas. Cada eslabón de la cadena del proceso justo a tiempo está conectado y sincronizado con los demás.

Este sistema funciona muy bien, pero en Occidente se ha convertido solo en la base para la formación de un nuevo concepto: la producción ajustada, un enfoque innovador de la gestión y la gestión de la calidad que garantiza la competitividad a largo plazo sin inversiones de capital importantes.

Con la aplicación de este sistema, AvtoVAZ mejorará significativamente su productividad y rendimiento económico.

La esencia de la manufactura esbelta es la eliminación de actividades que toman tiempo pero que no crean valor, así como la formación de condiciones bajo las cuales las actividades (procesos) restantes que crean valor se alinean en un flujo continuo impulsado por el consumidor.

A menudo se critican los métodos de gestión modernos "occidentales", que en la mayoría de los casos es el resultado de intentos de aplicar métodos sin conocer las condiciones necesarias para su funcionamiento, lo que no permite tanto la elección correcta como la adaptación adecuada a condiciones específicas. Esto no sólo ocurre en Rusia.

Las principales características de la producción ajustada.

1. La empresa es como una gran familia. Se debe comenzar por construir un sistema de relaciones en Toyota, que se ha convertido en un factor clave de éxito en la implementación de las ideas de Ono.

Veamos un ejemplo:

Toyota necesitaba despedir a una cuarta parte de los trabajadores, los sindicatos se opusieron categóricamente y luego se llegó a un acuerdo que formó la base de la relación entre trabajadores y empleadores en muchas empresas de Japón y convirtió a los trabajadores en muchos sentidos en miembros plenos de la empresa. , que se convirtió, en esencia, en una gran familia:

* Toyota despide a una cuarta parte de los trabajadores

* El resto de empleados reciben una garantía laboral de por vida con derecho a disfrutar de todos los beneficios: vivienda, casas de vacaciones,...

* El pago por el trabajo se vuelve constante, crece con la experiencia y se le suman bonificaciones por ganancias.

* La empresa puede esperar que la mayoría de los empleados permanezcan en ella mientras dure el trabajo.

* Los empleados aceptan realizar varias obras necesarios para la empresa y contribuir a la realización de los intereses de la empresa iniciando mejoras.

El salario del empleado pasó a formar parte de costes fijos y aumentando con el tiempo. Por tanto, era necesario aprovechar al máximo sus capacidades. Es decir, era rentable organizar la producción de tal manera que se aprovechara al máximo la creciente experiencia de los trabajadores. También tenía sentido invertir en formación, ya que los nuevos conocimientos y habilidades permanecían en la empresa.

* Por supuesto, el sistema de empleo vitalicio no es aplicable en Rusia, pero AvtoVAZ debe tomar como base la idea general, ya que se obtuvieron resultados positivos bastante específicos.

Como resultado, la empresa recibió empleados que estaban bastante interesados ​​​​en el éxito de la empresa (es decir, el problema de la motivación estaba prácticamente resuelto) con una sensación de seguridad, dispuestos a buscar de forma proactiva oportunidades para mejorar el desempeño.

La calidad del proceso de trabajo y la calidad de los productos se ha vuelto importante para cada empleado en cada etapa del trabajo.

La empresa se interesó en ampliar la gama. conocimientos profesionales y habilidades de los trabajadores.

Para la empresa ha resultado rentable invertir en la formación de sus empleados.

Se hizo posible transferir parte de la responsabilidad (derechos y obligaciones) a los niveles inferiores.

Una de las principales diferencias: a diferencia de las primeras empresas, en Toyota la responsabilidad (derechos y obligaciones) por los resultados del trabajo se extiende muy abajo en la vertical jerárquica. Y esto, por un lado, intensifica el trabajo y, por otro, estimula tanto el desarrollo del empleado como su sentido de pertenencia a una causa común.

Otra diferencia importante, que surgió tanto como resultado de la formación de equipos como de la ampliación de sus funciones, es la siguiente.

Los mejores jugadores de equipo avanzan de rango, no los especialistas excepcionales en un campo reducido.

Otro característica importante en general empresas que han emprendido el camino del Lean Production. Las actitudes hacia una carrera en una empresa de este tipo deben cambiar. Razones principales:

El salario depende principalmente de la experiencia.

Un miembro del equipo realiza cada vez más funciones, se vuelve más calificado e importante para el equipo.

El número de personal directivo está disminuyendo, parte de las funciones de los especialistas son asumidas por los trabajadores de base.

El empleado está asociado a la empresa casi de por vida.

En tales condiciones, es necesario y posible un trabajador que no esté interesado en el crecimiento vertical, sino en el crecimiento junto con el equipo, en la formación avanzada para realizar trabajos cada vez más complejos. La empresa debe brindar al empleado la oportunidad de desarrollar su potencial.

Con la introducción de Lean Production, Avtovaz obtendrá ventaja sobre otras plantas en las siguientes áreas:

La introducción de una parada obligatoria de la línea en caso de que no se corrija el defecto.

El propio equipo distribuye el trabajo dentro de la etapa asignada.

Los propios trabajadores preparan herramientas y equipos, son responsables de preparar el lugar de trabajo (limpieza, orden, presencia de lo necesario y ausencia de lo innecesario). Es decir, se elimina la necesidad de trabajadores auxiliares, ajustadores.

Cuando surgen problemas, el equipo debe intentar encontrar de forma independiente la fuente, la causa del problema y solucionarlo.

Un equipo con suficiente cualificación y experiencia debe ser plenamente responsable de la calidad de los productos que han salido de su área de responsabilidad.

De este modo, la situación y el papel de los trabajadores de base mejorarán significativamente. Se amplió tanto el alcance de los deberes como el alcance de los derechos. Aquellos. El problema de la transferencia de poderes está resuelto.

En este sentido, podemos ir directamente al segundo principio: el proceso en forma de flujo continuo contribuye a la identificación de problemas.

2. Principio2: El proceso en forma de flujo continuo ayuda a identificarproblemas

El cual se basa en los postulados:

* Rediseñar el flujo de trabajo para crear un flujo continuo que agregue valor de manera efectiva. Minimizar el tiempo que el trabajo inacabado está sin movimiento.

* Crear un flujo de producto o información y establecer vínculos entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de inmediato.

*Este hilo debería ser parte de cultura organizacional comprensible para todos. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.

Con base en los beneficios anteriores de la producción ajustada, se puede decir que el proceso de producción continua mejorará a medida que los trabajadores mejoren y organicen su trabajo.

Cabe señalar que inicialmente la tecnología de desarrollo, diseño y fabricación de un automóvil en producción en masa se distribuía entre especialistas. especialización estrecha, por lo general poco conectados entre sí y trabajaban en diferentes empresas. Como resultado, surgieron problemas de equipamiento, coordinación mutua de piezas, tecnologías, condiciones de ejecución y calidad. No se trató de un proceso único, sino de un conjunto de trabajos separados, poco coordinados entre sí, e incluso competitivos, que pusieron barreras a la difusión de las mejores soluciones, y simplemente a una mejor comprensión de las tareas.

El proceso de conexión comenzó con la integración de proveedores en un solo mecanismo, lo que permitió que la idea continuara combinando, el desarrollo y diseño de nuevos productos y el diseño de tecnologías en un solo proceso, comenzando con el diseño y terminando con la tecnología de fabricación. el producto terminado. Al mismo tiempo, fue posible tener en cuenta tanto las oportunidades como las limitaciones existentes desde el principio. Y el proceso en sí lo pone en marcha el marketing, es decir, las necesidades del cliente final.

Toyota comenzó a formar equipos compuestos por un conjunto completo de especialistas necesarios para llevar a cabo esta tarea. tarea compleja. El nivel de su formación y experiencia tenía que ser alto, ya que el coste de un error aumentó significativamente, la carga psicológica aumentó, pero también tuvieron la oportunidad desde el principio de comprender claramente la esencia de las tareas y la posibilidad de una coordinación inicial. con el trabajo de otros miembros del equipo. La ausencia de competencia interna permitió discutir e intercambiar libremente las mejores soluciones. Es posible que los miembros del equipo provengan de diferentes proveedores de la cadena, pero todos trabajaron en estrecha colaboración.

En la actualidad, esta idea, en mi opinión, ha alcanzado su punto máximo. En otras palabras, creo que mayor desarrollo producción en masa No se producirán cambios globales, pero AvtoVAZ necesita aprender de los errores de Toyota, estudiar los aspectos positivos y negativos de la producción para resolver los cuellos de botella y tomar medidas para repararlos, mejorarlos o reemplazarlos completamente por otros. Esto se aplica en particular a la tecnología y los equipos utilizados en el proceso de producción, porque, como saben, están surgiendo nuevas tecnologías que pueden aumentar la productividad, minimizar tanto el tiempo como los costos de energía,

En este sentido, podemos proceder a la consideración de otro principio.

acciones de toyota fabricación ajustada

3. Principio 8: Utilice únicamente tecnología probada y fiable

La tecnología está diseñada para ayudar a las personas, no para reemplazarlas. A menudo vale la pena realizar el proceso manualmente antes de introducir hardware adicional.

Las nuevas tecnologías suelen ser poco fiables y difíciles de estandarizar, lo que pone en peligro el flujo. En lugar de tecnología no probada, es mejor utilizar un proceso probado y conocido.

Antes de introducir nuevas tecnologías y equipos, se deben realizar pruebas de campo.

Rechace o cambie la tecnología que vaya en contra de su cultura, que pueda romper la estabilidad, la confiabilidad o la previsibilidad.

Aún así, anime a su gente a mantenerse al día con las nuevas tecnologías cuando se trata de encontrar nuevas formas. Implemente rápidamente tecnologías probadas que hayan sido probadas y mejoren el flujo.

Agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios. AvtoVAZ necesita centrar su producción en la introducción de nuevas tecnologías y equipos. Creo que la tecnología que utiliza Toyota es muy inteligente y reflexiva y nuestra producción nacional de automóviles necesita utilizar los mismos métodos que utiliza Toyota: 1) el método de nivelar la producción por volumen, conocido como "ajuste fino" de la producción utilizando el kanban". la condición más importante para minimizar la pérdida de tiempo de los trabajadores y el tiempo de inactividad del equipo.

Para evitar grandes variaciones en el número de piezas necesarias en todas las etapas de producción, así como en las obtenidas de proveedores externos, es necesario minimizar las fluctuaciones en la producción de productos en la línea de montaje final. Por lo tanto, deben salir de la línea de montaje lotes mínimos de cada modelo de automóvil, logrando el ideal de producción y entrega de piezas. Es decir, se ensamblarán distintos tipos de coches uno a uno según la producción diaria de cada tipo. La línea de montaje también recibirá las piezas necesarias en pequeños lotes desde los sitios previos.

El problema más difícil para garantizar una producción nivelada es la configuración y el cambio de equipos para reducir el tiempo de producción.

2) Para el funcionamiento sin problemas del sistema JIT, el 100% de los productos sin defectos deben entregarse a los sitios de producción posteriores y este flujo debe ser continuo. Debería introducirse un control de calidad automático.

En general, la aplicación de los principios y herramientas de la fabricación ajustada permitirá a AvtoVAZ lograr un aumento significativo en la eficiencia de las actividades principales de la empresa: reducir el tiempo de diseño, fabricación y entrega de nuevos productos al mercado; crecimiento de la productividad laboral, aumento de la rotación de recursos, reducción del nivel de trabajo en curso e inventario, reducción del espacio de producción y costos de transporte / almacenamiento; mejorar la calidad de los productos y aumentar la competitividad sin importantes inversiones de capital. Además de las ventajas anteriores, la organización matricial-modular del proceso tecnológico implica la asignación en la estructura del TPS de centros de trabajo funcional (u objetivamente) lógica y estructuralmente completos, que son celdas cerradas para el procesamiento grupal de piezas y complejos robóticos (en la terminología de la ingeniería de sistemas - actuadores / MD), que funcionan como módulos autónomos según sus propios programas de control y brindan la posibilidad de procesamiento completo de piezas en una sola instalación.

Cambio rápido de equipos: el principio del TPS, que permitirá reducir muchas horas de cambio de matrices a unos pocos minutos.

3) El sistema SMED le permitirá responder rápidamente a los cambios en la demanda de los consumidores, reducir el tiempo del ciclo de producción pasando a pequeños lotes de producción y lograr la eliminación de la sobreproducción.

Se consideran los 8 métodos principales del sistema SMED utilizados para reducir el tiempo de cambio para cada una de estas funciones:

Método 1: separación de operaciones de configuración internas y externas. Se debe definir claramente cuáles de las operaciones de configuración deben realizarse con la máquina parada (configuración interna o IED) y cuáles se pueden realizar con la máquina en funcionamiento (configuración externa o OED).

Método 2: convertir acciones internas en externas.

Método 3: estandarización de la función, no de la forma. Estandarizar la forma y las dimensiones de las matrices puede reducir significativamente los tiempos de preparación. Sin embargo, la estandarización del formulario requiere costes importantes. Por otro lado, la estandarización de una función sólo requiere la homogeneidad de las piezas necesarias para las operaciones de configuración.

Método 4: uso de abrazaderas funcionales o eliminación completa de sujetadores.

Método 5: uso de accesorios. Algunos de los retrasos asociados con los ajustes de configuración internos se pueden eliminar utilizando accesorios estándar. Cuando se mecaniza una pieza de trabajo fijada en un dispositivo, la siguiente pieza de trabajo se coloca en el segundo dispositivo. Cuando se completa el procesamiento de la primera pieza de trabajo, el segundo accesorio se coloca fácilmente en la máquina para su procesamiento.

Método 6: el uso de operaciones paralelas.

Método 7: eliminación de ajustes. Normalmente, los ajustes y las pruebas ocupan entre el 50 y el 70 % del tiempo de configuración interna. Eliminarlos supone un increíble ahorro de tiempo.

Método 8: mecanización. Aunque el reemplazo de pequeños cortadores, accesorios, matrices y accesorios no es un problema, la mecanización a menudo es esencial para uso efectivo grandes sellos, moldes de fundición y prensa. Se debe considerar la mecanización cuando se han hecho todos los esfuerzos posibles para mejorar el proceso de cambio en las formas descritas anteriormente.

Detrás largos años De los varios cientos de mejoras de SMED, las mejoras más impactantes de Avtovaz estarán en:

Clara separación entre ajuste interno y externo;

Posibilidad de conversión completa de configuración interna a externa;

Eliminación de ajustes;

Fijación sin tornillos.

Estos métodos pueden reducir el tiempo de instalación aproximadamente 20 veces en comparación con el tiempo inicial.

4) Autonomización - Autonomización - Preautomatización - Automatización con un elemento de inteligencia o teniendo en cuenta el factor humano

La terminación automática de un curso anormal de un proceso de producción (por ejemplo, detener una línea de producción o una máquina) para evitar la producción de productos defectuosos o la sobreproducción significa la instalación de dispositivos en la línea que podrían evitar la aparición masiva o falla. del equipo.

La palabra "autonomización" ("jidoka") debe entenderse como la organización y control autónomo sobre la violación del proceso de procesamiento. En las fábricas de Toyota, casi todas las máquinas herramienta están equipadas con dispositivos de parada automática, lo que permite evitar defectos en la producción en masa y apagar el equipo en caso de avería. La llamada "protección contra manipulación negligente o inepta" es uno de los dispositivos que previene defectos de funcionamiento. Si hay alguna desviación de la norma en la línea, el trabajador detiene toda la línea presionando un botón. El tablero expreso en el sistema Toyota desempeña un importante papel de control visual. Si un trabajador necesita ayuda para eliminar un retraso en el trabajo, enciende la luz amarilla en el marcador. Si necesita detener la línea para solucionar un problema, enciende la luz roja. Por tanto, un operador puede atender a varias máquinas. Si las máquinas se reparan sin informar a los gerentes, nunca se lograrán mejoras y los costos no disminuirán. Detener la máquina en caso de problemas hace que todos sean conscientes de ello. Las mejoras sólo son posibles cuando existe una comprensión clara del problema. Para cualquier máquina, la distinción entre flujo de trabajo normal y anormal debe ser clara, y las medidas para evitar fallos repetidos deben ser incondicionales. En un sistema autónomo, el "control visual", o "control por señales", ayuda a identificar deficiencias de producción.

En general, la automatización es un mecanismo que permitirá a la planta AvtoVAZ detectar de forma autónoma desviaciones en el proceso de producción.

Este es uno de los principios básicos del Sistema de Producción Toyota - TPS. La fuente del concepto fue una autoimpulsada. telar Toyota Sakiti. Su invento estaba equipado con un dispositivo que detenía automáticamente la máquina tan pronto como el hilo se rompía o se acababa. En otras palabras, la máquina pudo reaccionar en situaciones de emergencia.

5) Andon: un dispositivo para la inspección visual del área de producción, que advertirá a los trabajadores sobre defectos, mal funcionamiento del equipo u otros problemas mediante señales luminosas, sonoras y similares. El sistema TPS se convertirá en una herramienta importante en el sistema de producción de Avtovaz.

Esta es una medida del desempeño de la línea de producción, colocada muy por encima de la línea y proporcionando un medio de control visual. Las lámparas de señal funcionan de la siguiente manera. Durante el transcurso normal del proceso de trabajo, la señal verde está encendida. Cuando un trabajador necesita ajustar algo en la línea y pedir ayuda, enciende la señal amarilla. Si es necesario cerrar la línea para solucionar la falla, la luz roja se enciende. Los trabajadores no deben tener miedo de detener la línea de producción para restablecer completamente el curso normal del proceso.

Baka-yoke - Baka-yoke - Infalibilidad - Protección contra un tonto.

Para eliminar completamente los defectos, las herramientas y los equipos deben modernizarse equipándolos con baka-eke, dispositivos de prevención de defectos. Que también se convertirá en una herramienta importante en el sistema de producción de AvtoVAZ.

Aquí hay unos ejemplos:

Si hay un error en el flujo de trabajo, la pieza no se ajustará a la herramienta.

Si se encuentra un defecto en la pieza, la máquina no se enciende.

Si hay un error en el flujo de trabajo, la máquina no comenzará a procesar la pieza.

Si hay errores en el flujo de trabajo o si se omite una de las operaciones, las correcciones se realizan automáticamente y el procesamiento continúa.

La presencia de violaciones por más de primeras etapas comprobarse posteriormente para evitar defectos.

Si se omite una operación, la siguiente etapa no comenzará.

6) Control visual - Gestión por señales - Control visual - Gestión por vista

Hablamos de visualización, visibilidad de los métodos de control a través de marcadores, pantallas, tarjetas, señales adecuadas en líneas, máquinas y equipos.

Conclusión

La industria automotriz es una de las más industrias principales economía nacional y por lo tanto dando características generales A nivel de producción de automóviles, se puede observar que en términos de los principales parámetros (grado de automatización, coeficientes de utilización de la capacidad y trabajo por turnos de los equipos, etc.), ocupa una posición de liderazgo entre otras ramas de la ingeniería. Aunque en comparación con la industria automovilística extranjera, en muchos aspectos estamos muy por detrás.

Los automóviles japoneses siempre han sido famosos por su increíble calidad de piezas, ensamblaje, rico equipamiento, especificaciones técnicas. No en vano los fabricantes de automóviles del "País del Sol Naciente" ubican sus fábricas en Europa y América, que no están separadas por empresas automotrices; incluso en estas regiones hay una demanda estable de Toyota y muchas otras marcas de automóviles japoneses. .

La industria automovilística rusa debería aprender mucho de la experiencia de Japón, concretamente centrarse en a largo plazo, el rechazo de la especialización estrecha, el desarrollo universal del empleado y el empleo estable asociado a dicho desarrollo, la rotación del personal dentro de la empresa, la formación en el proceso de trabajo, el avance hacia la meta, es necesario utilizar probado por la experiencia tecnología de producción, introducir nuevas capacidades y, en general, actualizar todo el sistema de producción, etc. Todo esto es necesario para toda empresa que quiera no sólo tener éxito, sino al menos existir.

Bibliografía

1) Jeffery K. Liker. "DAO Toyota 14 principios de gestión de la empresa líder en el mundo". libro 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? identificación=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

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Taiichi Ono habla de los treinta años de historia de la creación del método de producción japonés, el sistema de producción que ha permitido a Toyota convertirse en líder no sólo en Japón, sino en todo el mundo. Originario de la industria automovilística en una situación de mercado muy desfavorable, hoy en día el Sistema de Producción Toyota se utiliza ampliamente en muchas otras industrias manufactureras.

Taiichi Ohno. Sistema de producción Toyota: alejándose de la producción en masa. - Moscú:, 2008. - 194 p.

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Prefacio. El concepto del Sistema de Producción Toyota es mejorar la eficiencia de la producción eliminando cuidadosa y consistentemente el desperdicio. Este concepto, junto con la idea de respeto por el ser humano, está en el corazón del Sistema de Producción Toyota.

Como regla general, las pérdidas aparecen cuando intentamos producir un tipo de producto en grandes volúmenes. Como resultado, los costos aumentan. Será mucho más económico producir un producto a la vez. El primer método es el sistema de producción de Ford y el último es el sistema de producción de Toyota. Los fabricantes ya no pueden basar la producción únicamente en planes de arriba hacia abajo y luego distribuir o "empujar" el producto al mercado. Ahora los consumidores "sacan" del surtido propuesto los productos que necesitan en la cantidad requerida y en el momento adecuado.

El sistema de producción de múltiples etapas utilizado en muchos procesos de fabricación incluye métodos tanto de "empuje" como de "tracción". Ambos metodos tienen sus ventajas y desventajas. La elección de uno u otro método y su aplicación efectiva dependen de la filosofía y creatividad de los responsables de producción. El sistema de producción de Toyota se basa en el método pull. Para comprender su tremendo éxito, es necesario comprender la filosofía detrás de él, sin centrarse en aspectos individuales de este sistema, como el kanban.

Capítulo 1

La crisis del petróleo en el otoño de 1973, seguida de una crisis económica, Influencia negativa para el desarrollo empresarial. Se hizo evidente que las empresas ya no podían prosperar utilizando los métodos tradicionales. sistema americano producción en masa que ha funcionado tan bien durante tanto tiempo. Los tiempos han cambiado. El objetivo principal del sistema de producción de Toyota era producir una amplia gama de modelos de automóviles en pequeños lotes.

El sistema de producción de Toyota se basa en dos principios: justo a tiempo, autonomía o automatización asistida por inteligencia. La forma tradicional de producción era suministrar materiales del proceso anterior al siguiente. Entonces traté de pensar en pasar materiales en la dirección opuesta. El proceso de producción posterior al final del flujo solo necesita piezas buenas del proceso anterior en la cantidad adecuada y en el momento adecuado. ¿No sería lógico en este caso producir en el proceso anterior sólo aquellas piezas necesarias? En cuanto a las interacciones entre múltiples procesos, ¿no es suficiente tener claro cuánto, qué y cuándo? A este medio de comunicación lo llamaremos "kanban" (tarjeta, puntero).

La preferencia de Toyota por la autonomización es por máquinas que puedan manejar errores por sí solas o "independientes" con una automatización simple. En todas las plantas de la empresa, la mayoría de los equipos están equipados con diversos mecanismos de seguridad, sistemas de parada precisos, dispositivos de cambio rápido y dispositivos de "protección contra tontos" (baka-yoke) o, más suavemente, "protección contra errores" (poka- yugo).

Decidí cambiar la organización del trabajo, de modo que un operador sea responsable de varias máquinas en lugar de una, y de sus diferentes tipos. En otras palabras, el primer paso fue introducir el flujo de trabajo en el taller de maquinaria. Combiné varias máquinas en una sola cadena tecnológica dentro de una misma área. Esto contrastaba radicalmente con el sistema tradicional, en el que se fabricaban grandes lotes de piezas idénticas en una zona de producción y luego se transportaban a otra.

Si se requiere producir alguna pieza en la cantidad de 1000 piezas por mes, es necesario producir 40 piezas por día en 25 días. A continuación, debemos calcular claramente la productividad diaria. Si la jornada laboral es de 480 minutos, se deberá producir una pieza cada 12 minutos aproximadamente. Estos cálculos formaron la base del concepto. nivelación de producción.

El peor tipo de pérdida en los negocios es la sobreproducción. Nuestros antepasados ​​cultivaban arroz como alimento y lo almacenaban en caso de desastres naturales. Es evidente que la industria moderna también comparte esta mentalidad. Los empresarios temen no poder resistir la competencia sin ciertas reservas de materias primas, productos semiacabados y productos terminados. Sin embargo, esa acumulación ya no es práctica. Una sociedad industrial debe utilizar el sentido común para comprar lo que necesita, cuándo lo necesita y cuánto necesita.

Capítulo 2. DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA

Cuando te enfrentes a un problema, intenta plantearte cinco veces seguidas la pregunta: “¿Por qué sucedió esto?” Imagina, por ejemplo, que tu coche dejara de funcionar:

1. ¿Por qué se detuvo el auto? Porque hubo una sobrecarga y se voló la mecha.
2. ¿Por qué hubo una sobrecarga? Porque el rodamiento estaba mal lubricado.
3. ¿Por qué estaba mal lubricado el rodamiento? Porque la bomba de lubricación no funcionaba bien.
4. ¿Por qué no funcionó bien? Porque el pistón está desgastado y flojo.
5. ¿Por qué está desgastado el pistón? Porque no pusieron filtro y se metieron virutas de metal en el pistón.

Cinco repeticiones de la pregunta "¿Por qué?" le ayudará a comprender la causa raíz del problema y resolverlo. Si no pasa por todo el ciclo de preguntas, entonces puede decidir que simplemente reemplazar el fusible o el pistón de la bomba es suficiente. Luego, unos meses más tarde, volverá a surgir el mismo problema con el coche.

Un paso preliminar para utilizar el Sistema de Producción Toyota es identificar completamente el desperdicio: sobreproducción, esperas, transporte innecesario, pasos de procesamiento innecesarios, exceso de inventario, movimientos innecesarios, productos defectuosos.

"Todo empieza en la fábrica". El más productivo para mí en cuanto a la cantidad de vital. información importante en gestión, es el tiempo que paso en la fábrica, no en la oficina del vicepresidente.

Cada planta de Toyota Motor Company, así como nuestras plantas cooperantes que utilizan el Sistema de Producción Toyota, implementan cuidadosamente la gestión visual. Sobre cada lugar de trabajo cuelga una hoja de operaciones estándar. Cuando el trabajador levanta la cabeza, aparece ante sus ojos un andon (un marcador electrónico que muestra el estado de las cosas en la línea de producción), que refleja inmediatamente todos los problemas detectados en la línea, su ubicación y naturaleza. Además, los contenedores con piezas llevadas a la línea están equipados con kanbans, una especie de símbolo visual del sistema de producción de Toyota.

En los últimos 40 años, desde que me pidieron por primera vez que desarrollara una hoja de procedimientos operativos estándar para una fábrica textil, poco ha cambiado. Articula claramente los tres elementos de una operación estándar: tiempo de ciclo, secuencia de operaciones, existencias estándar.

En un ciclo de producción que involucra a cuatro o cinco personas, las piezas pasan de un trabajador a otro como si fueran un testigo de relevo. Si el trabajador que realiza el proceso posterior se retrasa, el trabajador del apartado anterior le ayuda a montar la máquina. Cuando el trabajo en la obra mejora, el trabajador de la sección anterior pasa inmediatamente el testigo (el trabajo ya ha comenzado) al trabajador de la sección siguiente y regresa a su lugar original.

La idea del kanban la saqué de los supermercados estadounidenses. Un supermercado es un lugar donde un consumidor puede conseguir, en primer lugar, lo que necesita, en segundo lugar, en el momento adecuado y, en tercer lugar, en la cantidad adecuada. Los empleados de los supermercados deben asegurarse de que los consumidores puedan comprar lo que necesitan en cualquier momento. En comparación con los métodos comerciales tradicionales, los supermercados son más racionales. Desde el punto de vista del vendedor, no se produce ninguna pérdida de tiempo de trabajo cuando se ofrecen artículos no vendidos. El comprador no necesita preocuparse por la necesidad de comprar algo en reserva.

El proceso tecnológico posterior (consumidor) se refiere al proceso anterior (supermercado) para obtener las piezas (bienes) necesarias en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. El proceso anterior produce inmediatamente piezas nuevas para reemplazar las enviadas al consumidor (repone los estantes). En 1953 aplicamos este sistema en el taller mecánico de la sede central. El principal método de gestión del sistema de producción de Toyota es el kanban (Figura 1).

Arroz. 1. Kanban de muestra

Según la primera regla del Kanban, las piezas ingresan al proceso posterior al anterior en la cantidad especificada en el Kanban. Para el proceso anterior, esto supone eliminar el cronograma de producción que se ha cumplido durante tanto tiempo. A los trabajadores les resulta psicológicamente difícil aceptar y acostumbrarse a la idea de que la simple producción del mayor número posible de piezas ha dejado de ser su tarea principal. El deseo de producir sólo la cantidad de productos requeridos por el proceso posterior significa cambios más frecuentes.

El sistema Toyota y Kanban no son lo mismo. El Sistema de Producción Toyota es un método de producción y el sistema Kanban es una forma de organizarla.

Se necesitaron diez años para implementar el sistema kanban en Toyota Motor Company. Durante este período, el líder de Toyota era un hombre muy previsor que, sin más, me dio carta blanca para llevar a cabo este experimento. Y cuando casi obligué a los capataces de la fábrica a profundizar en el funcionamiento del sistema kanban, el director de la empresa, mi jefe, recibió muchas quejas. La gente decía que este tipo de cosas estaban haciendo una tontería, que había que pararlas. Probablemente, en ocasiones el líder se metió en una situación difícil, pero aun así, aparentemente, siguió creyéndome y no me ordenó que me detuviera, por lo que le estoy muy agradecido.

El sistema de producción de Toyota está sincronizado no sólo con todos los procesos de producción dentro de la empresa, sino también con los procesos de producción de los proveedores. Para nivelar las fluctuaciones, la cadena de montaje final de automóviles debe evitar fuertes altibajos en la producción para que el flujo funcione lo más uniformemente posible. En el Sistema de Producción Toyota, esto se denomina “nivelación de producción” o “alisación de carga”. Este enfoque reveló la necesidad de un cambio rápido de equipo.

En los años 40. Se necesitaron de dos a tres horas para reemplazar una matriz en la fábrica de Toyota. En los años 50. A medida que la nivelación de la producción se extendió por toda la empresa, los cambios comenzaron a tardar menos de una hora y luego el tiempo se redujo a 15 minutos. A finales de los años 60. no tomó más de 3 minutos.

El sistema de producción de Toyota fue diseñado originalmente para producir una amplia gama de modelos de automóviles en pequeños lotes para el consumidor japonés. Como resultado, sobre esa base, surgió gradualmente como un sistema de producción capaz de resistir la prueba de la diversificación del mercado.

Después de la crisis del petróleo de 1973, la gente empezó a tomar más en serio el sistema de producción de Toyota. Me gustaría subrayar que la razón de esto reside en la flexibilidad sin precedentes con la que el sistema se adapta a las condiciones cambiantes.

Una de las reglas del kanban dicta la condición de que el 100% de los productos se liberen sin defectos (es decir, contiene la prohibición de enviar productos defectuosos a procesos posteriores).

Los procesos de producción justo a tiempo no necesitan stock de almacén. Por lo tanto, si se producen piezas defectuosas en el proceso anterior, el trabajador del siguiente proceso se ve obligado a detener la línea de producción. Además, cada uno ve en qué momento ocurre y la pieza defectuosa vuelve al proceso anterior. Esta es una situación muy desagradable, cuyo significado es prevenir la recurrencia de tal defecto.

La falta de estandarización y racionalización genera desperdicio (en japonés significa "m en sí"), inconsistencia ("m en ra") e inoportunidad ("m en ri") en los métodos de trabajo y en la distribución del tiempo de trabajo, dando lugar a la aparición de productos defectuosos.

Debería ser responsabilidad de quienes trabajan con kanban mejorar continuamente el kanban de una manera creativa e inventiva para que no se convierta en una forma fija en ninguna etapa.

Capítulo 3. DESARROLLO FUTURO

Los acontecimientos en el mundo real no siempre se desarrollan estrictamente según lo planeado, por lo que éste debe cambiar rápidamente en respuesta a nuevas circunstancias. Si cree que el plan no debe modificarse una vez aprobado, el negocio no durará mucho. Creo que una empresa debería tener los mismos reflejos que una persona. Reflejos que le permiten responder rápida y fácilmente a pequeños cambios de plan sin tener que acudir al cerebro.

Cuanto más grande es la empresa, más necesita reflejos bien aceitados. Si un pequeño cambio en el plan solo se puede realizar con la ayuda de un comando del cerebro (por ejemplo, desarrollando un pedido y enviando modificaciones al plan por parte del departamento de control de producción), la empresa no podrá evitarlo. quemaduras” y “heridas” y perderán grandes oportunidades.

Al igual que otras empresas, Toyota desarrolla sus programas de producción. Sin embargo, el programa diario sólo se envía a la línea de montaje final. Ésta es la peculiaridad del sistema de información de Toyota. En otras empresas, se envían cronogramas para cada etapa del proceso de producción. Cuando los trabajadores en la línea de ensamblaje usan piezas cercanas a la línea para ensamblar, retiran el kanban y lo envían al proceso auxiliar. El proceso auxiliar anterior produce tantas piezas como se utilizarán en el posterior. Esto elimina la necesidad de un programa de producción especial. En los negocios, se debe evitar la sobrecarga de información. Toyota logra esto permitiendo que el propio producto proporcione información sobre sí mismo.

Las previsiones del mercado y el concepto de producción de automóviles en su conjunto imponen un cambio constante en la cantidad y los modelos de automóviles producidos. El valor del kanban es que permite que se produzcan cambios de este orden sin intervención externa, de forma automática. Si ignoramos los cambios en el mercado y no nos adaptamos a ellos a tiempo, tarde o temprano tendremos que hacer ajustes globales en el cronograma de producción.

He luchado durante mucho tiempo para implementar un sistema de producción que no es el más fácil de entender. Al recordar el camino recorrido con tanta perseverancia, creo que puedo dar un consejo con confianza: “Corrige los errores inmediatamente. Si no soluciona el error de inmediato, se perderá tiempo de trabajo más adelante".

En la manufactura, el desperdicio se refiere a todos los elementos de producción que aumentan los costos y no agregan valor, como el exceso de mano de obra, inventario y equipo. Un exceso de mano de obra, equipos y productos sólo aumenta los costos de producción y genera pérdidas indirectas. Por ejemplo, cuando hay demasiados trabajadores, hay que inventar trabajo extra para ellos, lo que conlleva un aumento en el consumo de energía y materiales. Esto se aplica a las pérdidas indirectas.

Pero la mayor pérdida es el exceso de inventario. Si hay demasiadas existencias y la fábrica no puede manejarlas, hay que construir un almacén y contratar trabajadores para llevar los productos al almacén. Cada trabajador podrá necesitar su propio carro de transporte. El almacén requerirá personal para administrar el almacén así como para monitorear el estado de los materiales almacenados. A pesar de todo esto, una cierta cantidad de productos almacenados se oxidarán y deteriorarán. Debido a esto, será necesario contratar trabajadores adicionales para ordenar los productos antes de que salgan del almacén para su uso. Los productos colocados en el almacén deben someterse a un inventario periódico. Esto requerirá trabajadores adicionales. En algún momento, algunos empleados considerarán comprar computadoras para el inventario...

Observando atentamente los procesos, podemos dividir todas las acciones de los trabajadores en pérdidas y trabajo:

• Las pérdidas son actividades repetitivas inútiles que deben eliminarse inmediatamente. Por ejemplo, tiempo de inactividad mientras se espera o se almacenan nodos.
• El trabajo se divide en dos tipos: trabajo sin valor agregado y trabajo con valor agregado.

Para evitar la sobreproducción y producir las piezas necesarias una por una, necesitamos saber cuándo se necesitan. Por tanto, es necesario determinar el paso del tiempo. Tacto- el tiempo, en minutos y segundos, que se requiere para producir una unidad de producto. El tiempo takt se determina dividiendo el conjunto de tiempo real por el número de piezas que se producirán por día.

¿El valor del equipo realmente disminuye con el tiempo? Me gustaría defender los equipos viejos. En el lenguaje de la economía empresarial, existen conceptos como "depreciación", "valor residual", "valor contable", términos artificiales que se utilizan en cálculos contables, transacciones fiscales y simplemente por conveniencia. Desafortunadamente, la gente ha olvidado que tales términos no tienen nada que ver con el verdadero valor de la máquina.

Por ejemplo, a menudo escuchamos: “El período de depreciación de esta máquina ha finalizado. Se amortizó solo y podemos tirarlo en cualquier momento sin sufrir pérdidas ”, o:“ El valor residual de este equipo es cero. ¿Por qué gastar dinero en reparaciones cuando puedes reemplazarlo por uno nuevo y más modelo moderno? Esta forma de pensar es fundamentalmente errónea.

El Sistema Toyota es un sistema integral de gestión empresarial que afecta a casi todos los aspectos de la gestión de la producción (operativa), que prevé:

• eliminación de todos los elementos innecesarios del proceso de producción para reducir los costos de producción;
• reducción de la duración del ciclo de producción, el tamaño de las existencias y los retrasos en los trabajos en curso;
• respuesta flexible a las fluctuaciones en la demanda de productos;
• garantía de calidad en todas las etapas de producción;
• activación del "factor humano".

japonés sabiduria popular dice: a) no se enriquece el que gana mucho, sino el que paga poco; b) la simplificación es el camino más seguro hacia la perfección; c) la calidad es el único valor de nueva creación, todo lo demás es un coste. El sistema Toyota encarna plenamente esta sabiduría. Sus objetivos se pueden representar como el siguiente diagrama:

Disminución de los costos de producción —> Disminución de la tasa de ganancia —> Disminución del precio de los productos —> Conquista de los mercados de ventas —> Crecimiento del volumen de ventas —> Ampliación de la escala de producción —> Aumento de la masa de ganancias.

Mejora de la estructura productiva (reestructuración de la producción). Este método está asociado con la transición a la especialización temática de los vínculos de producción. La especialización temática implica la fabricación completa de un grupo del mismo tipo de piezas del producto utilizando una variedad de procesos y operaciones en lugares de trabajo ubicados a lo largo del proceso tecnológico. Como mínimo, esta es la organización de áreas temáticas cerradas. Mejor opción - líneas de producción con una forma de organización detallada o por grupos temáticos. Este es el primer requisito previo para utilizar un sistema JIT para la gestión operativa de la producción. La posibilidad de su implementación determina de manera decisiva el alcance del sistema Toyota.

La reestructuración estructural crea las condiciones previas para la organización de una interacción precisa de unidades de producción bastante autónomas basadas en un sistema de conexiones horizontales. Las conexiones horizontales directas entre líneas de producción adyacentes garantizan la integridad del sistema de producción de la manera más racional y mantienen la continuidad y rectitud de todos los procesos. A su vez, la autonomía asegura el funcionamiento de los métodos económicos de gestión. Por ejemplo, según ciertos estándares, a los artesanos se les asignan recursos que ellos administran.

Los desarrolladores del sistema Toyota distinguen cuatro etapas para acercar la estructura de la empresa al máximo. La primera etapa es la forma tecnológica de especialización de las unidades de producción. Se caracteriza por la versatilidad y al mismo tiempo rutas tecnológicas complejas, altos costos de transporte, largos tiempos de cambio de equipos, altos costos de salarios trabajadores altamente calificados. En este nivel, el sistema JIT no está implementado. forma tecnológica La especialización se utiliza cuando una empresa cumple con pedidos únicos o pequeños pedidos recurrentes.

La segunda etapa es la organización de la llamada producción distribuida en línea, que es posible cuando una empresa recibe un pedido grande. La producción distribuida adopta dos formas: a) operación alterna de varias líneas de producción de un solo tema en la fabricación de diversas modificaciones del producto; b) el trabajo de una línea multisujeto reajustable; producción de un lote de productos y reajuste de la línea para un nuevo lote. En la segunda etapa, se logran todas las ventajas de la producción en línea y se crean las condiciones para utilizar el sistema JIT. Destacamos las ventajas de las líneas de producción que son especialmente importantes para el sistema JIT: 1) el uso de un único documento de acompañamiento por lote para todas las operaciones de la línea (prototipo de tarjeta Kanban); 2) reducción de reservas de reserva a una única reserva para toda la línea; 3) minimización o exclusión completa de retrasos interoperativos.

Arroz. 1 Los componentes más importantes del sistema Toyota.

La tercera etapa es la organización de líneas multitemáticas con lanzamiento continuo. Las condiciones para ello son la minimización del tiempo o la exclusión total de los cambios, así como una distribución flexible de los trabajadores. Como resultado, se abre la posibilidad de producir pieza por pieza el mismo tipo de productos, como ocurre en los flujos grupales de múltiples sujetos. Las ventajas de tal organización del trabajo son: la ausencia de capital de trabajo en las líneas, lo que garantiza la continuidad de la producción de cada modelo del producto final y, por lo tanto, una alta flexibilidad de producción, y la ausencia de existencias de seguridad de productos. Las ventajas de la producción continua sobre la producción distribuida se ilustran en la figura. En la figura se puede ver que al organizar la producción distribuida, las líneas de apoyo funcionan rítmicamente, pero con el ritmo de trabajo máximo permitido. Además, cuando cambia la estructura de producción (la proporción cuantitativa de productos de diferentes tamaños estándar), el ritmo de las líneas cambiará y surgirá el problema de sincronizar las operaciones en las líneas. En las líneas de montaje, donde labor manual, estos no son un problema, ya que el trabajo manual es un factor de producción bastante flexible. Sin embargo, en las líneas de mecanizado esto puede causar serias dificultades.

La cuarta etapa es el acercamiento en el espacio y, si es posible, la unificación de heterogéneos. procesos tecnológicos; reducción del movimiento de transporte y el correspondiente retraso en el transporte, la creación final de los requisitos previos para la introducción de tarjetas kanban. Mover equipos dentro de la empresa y reorganizar los puestos de trabajo es un paso bastante complicado y radical. Por lo tanto, sólo se justifica si los altos directivos confían en condiciones favorables. perspectivas de mercado fabricados en grandes cantidades.

Preparación de ingeniería de producción. Se trata, en primer lugar, de garantizar un reajuste operativo de la producción y la posibilidad de trabajar en pequeños lotes o en una producción pieza por pieza. Ésta es la segunda condición necesaria para utilizar el sistema LT para la gestión operativa de la producción. Los ingenieros japoneses dividen el cambio en dos partes: interna y externa. El cambio externo se realiza fuera del equipo y se combina con su trabajo en el lote anterior. El cambio interno se realiza una vez finalizado el procesamiento del lote anterior; Se busca que su tiempo sea mínimo. Un ejemplo sorprendente es el reajuste de prensas con una fuerza de 40 a 100 te. Según los estándares nacionales, debería tomar cuatro horas, según los estándares de Toyota, cuatro minutos. Las tareas de soporte de ingeniería también incluyen agrupar productos, unificar componentes o desarrollar un sistema de módulos a partir del cual se puedan ensamblar una gran cantidad de modificaciones de productos terminados, resincronizar operaciones en flujos con cambios en el ritmo de su trabajo, organizar y equipar puestos de trabajo. para operadores de máquinas múltiples, etc. El soporte de ingeniería involucra ingenieros de mejora continua de los elementos del proceso de producción directamente en los talleres, junto con trabajadores y capataces.

Arroz. 2 Esquemas para organizar dos tipos de flujos:
a - producción distribuida de un lote de productos B;
b - lanzamiento continuo de tres tamaños estándar de productos: 1 - líneas de suministro; 2 - línea de montaje

Formación de trabajadores en general y esquema flexible para su colocación. Estas medidas tienen como objetivo abordar tarea principal- garantizar la flexibilidad de la producción, sujeto a las condiciones de uso racional de la mano de obra. Cambiando el ritmo de trabajo de las líneas de producción, la organización de la producción distribuida es imposible sin traducción permanente trabajadores a nuevos puestos de trabajo, sin cambiar la estructura de operaciones y los métodos para su implementación, sin cambiar las normas de mantenimiento de máquinas múltiples. Las condiciones indispensables para ello son la formación de trabajadores en general (operadores de máquinas múltiples), pago a tiempo su mano de obra, planificación racional de los sitios (líneas de producción).

La formación del personal para trabajar en nuevos puestos para ellos se lleva a cabo fuera del tiempo del trabajo principal, bajo la dirección de capataces. La consolidación de las habilidades de los operadores de máquinas múltiples se lleva a cabo durante la rotación del personal dentro del sitio. Rotación, es decir, cambio de puestos de trabajo, en condiciones normales se lleva a cabo según un horario predeterminado con un ciclo de dos horas (en trabajo intensivo y monótono) a dos semanas. Además de mejorar las habilidades de los trabajadores que utilizan varias máquinas, la rotación ofrece otras ventajas: cambiar de trabajo, reducir su monotonía y fatiga; alejamiento de los conceptos de trabajo "rentable" y "no rentable"; aumentar la responsabilidad por el trabajo de todo el sitio; aceleración de la transferencia de métodos racionales de trabajo por parte de los trabajadores.

Gran parte de la responsabilidad recae en los capataces. Estandarizan nuevas operaciones y revisan las normas al introducir nuevos medios o métodos de trabajo, al tiempo que mejoran la distribución de los lugares de trabajo. Para ello, el maestro debe tener las habilidades para trabajar en todos los lugares de trabajo de su sitio. Los artesanos cambian la disposición de los trabajadores y las normas de mantenimiento de múltiples máquinas con cambios en el ritmo de las líneas de producción, necesariamente teniendo en cuenta el nivel de formación de los trabajadores. Los capataces participan en el desarrollo de mapas de procesos de trabajo, que son especialmente importantes para los operadores de máquinas múltiples, capacitan a nuevos trabajadores y organizan la rotación del personal.

Es especialmente difícil proporcionar uso racional trabajadores con fluctuaciones en la producción superiores al 10%. En este caso, es necesario realizar resincronización, cambiar mapas de procesos laborales, etc. Con una reducción de la producción dentro de los mismos límites, el tiempo liberado es utilizado por los trabajadores para Mantenimiento equipamiento, aprender a trabajar en lugares de trabajo vecinos, limpiar naves industriales, participación en el trabajo de “círculos de control de calidad”. Si es necesario, adicional fuerza laboral contratado para un trabajo temporal. Los trabajadores temporales bien establecidos constituyen una reserva para contratar una plantilla permanente de trabajadores. Un aumento permanente de la productividad laboral debe crear un excedente de trabajadores, que es absorbido por el crecimiento de la producción o encaja en el marco del desgaste natural del personal.

Importancia En el consorcio Toyota se aplica una política en el ámbito de la selección de equipos instalados en el lugar de trabajo. La principal tendencia en este ámbito es la simplificación general y el abaratamiento de los equipos, lo que permite a los principales trabajadores controlarlos de forma independiente. condición técnica Contratada para dominar rápidamente las habilidades de su operación, la empresa no sufre grandes pérdidas debido a su tiempo de inactividad (que es el precio de la flexibilidad). En general, dicha política técnica, así como el hecho de que el equipo no esté sobrecargado ni en términos de uso (los trabajadores cumplen estrictamente con los estándares de producción al 100%) ni en términos de vida útil, crean condiciones en las que las fallas de emergencia en el equipo son prácticamente ausente. Esto, a su vez, crea condiciones favorables para mantener un funcionamiento rítmico uniforme de las líneas de producción.

Las líneas de producción automatizadas y automáticas, costosas y difíciles de manejar, son utilizadas con mucho cuidado y sólo cuando demuestran innegablemente su necesidad económica o social. Un ejemplo es automatización compleja utilizando un sistema de robots industriales para soldar y estampar la producción de carrocerías. El trabajo aquí se caracteriza por condiciones laborales nocivas y peligrosas, por lo que el criterio principal para la conveniencia de la automatización fue la solución de los problemas sociales. Para comodidad de los operadores de varias máquinas, se utiliza un diseño de líneas de producción no lineal, sino en forma de T. Reduce las transiciones entre equipos individuales y mejora su visibilidad. Una variante aparentemente más racional de la disposición circular de los equipos se rechaza debido a la presión psicológica que el espacio cerrado ejerce sobre el trabajador (la llamada jaula de pájaros).

"Alineación" de la producción. Es un conjunto de métodos de control mediante los cuales la producción repetitiva, basada en un principio modular, se adapta a los cambios en la demanda. Como ya se señaló, los sistemas "pull" están enfocados a trabajar con un ritmo que cambia según la demanda. Se considera que la programación de dicha producción "nivela" todo el proceso de producción de acuerdo con la demanda cambiante. Esta "alineación" se lleva a cabo en términos de volumen y gama de productos producidos. La mayor dificultad es la "nivelación" en términos de producción, que se realiza en dos etapas. En la primera etapa, se realiza un ajuste al cambio en la demanda mensual a lo largo del año. Esto se logra con la ayuda de una planificación de producción ampliada (agregada) mensual. Los planes ampliados establecen niveles de producción estándar diarios promedio en cada unidad de producción, que son la base para crear retrasos en el trabajo en curso, determinar el número requerido de trabajadores, etc. Los cálculos en la primera etapa se basan en pronósticos de demanda trimestrales y mensuales. elaborado a partir de información proveniente de organizaciones de ventas.

En la segunda etapa se realiza la adaptación a los cambios diarios de la demanda durante el mes. Aquí, el sistema "kanban" desempeña el papel principal en la gestión operativa de la producción, implementando el principio de "nivelar" la producción, tanto en términos de volumen como de alcance. La base de la planificación operativa es el cronograma para ensamblar diversas modificaciones de productos en la línea de ensamblaje principal, elaborado sobre la base de los pedidos diarios de las organizaciones de ventas (realizados en 2 días). El sistema asegura el trabajo rítmico de otros departamentos de producción y proveedores, y todos los cambios que ocurren se producen debido a la transición a un nuevo ritmo de producción. La "nivelación" de la producción en esta etapa implica dos indicadores: la producción total promedio de productos terminados por día y la producción promedio de cada modificación individual del producto. La “nivelación” en la segunda etapa sólo se permite dentro del +10% del volumen de producción, el sistema de producción no está preparado para grandes volúmenes en el corto plazo.

Por lo tanto, los cronogramas de producción diarios que reflejan la demanda de ventas diaria solo se generan para la línea de ensamblaje principal. Para otros eslabones de producción, como mecanizado, fundición o estampado, solo se determina el volumen de producción mensual estimado que se requerirá para soportar la línea de ensamblaje principal. Sobre la base de estas métricas predeterminadas, los gerentes de planta pueden ubicar mejor a los trabajadores para el mes en curso y planificar el uso de otros recursos de producción a su disposición.

Arroz. 3 Esquema de "nivelación" del volumen de producción en el sistema Toyota

Al ensamblar los vagones en el transportador principal, los trabajadores reciben las cantidades necesarias de los componentes necesarios que se fabrican en los sitios de producción anteriores. Estas secciones, a su vez, producen exactamente tanto producto como el que les “retiró” la asamblea. Por tanto, para cualquier etapa tecnológica previa al montaje final, no es necesario elaborar con antelación un programa de producción diario. En otras palabras, el sistema de "nivelación" que utiliza el sistema de información kanban funciona de tal manera que las órdenes de producción "se mueven" desde el final del proceso de producción, de la siguiente etapa tecnológica a la anterior. Las propias tarjetas kanban con la información disponible sobre el tema de la mano de obra se pueden utilizar en áreas como elementos de una tarea diaria por turno.

Gestión operativa basada en el concepto LT. Se basa en "sacar" la cantidad requerida de productos del eslabón de producción anterior cuando sean necesarios. Sus objetivos son minimizar stocks y atrasos de todo tipo, el volumen de trabajo en curso, la duración del ciclo productivo; asegurar la "nivelación" de la producción, es decir, una combinación de métodos en línea con cambios bastante frecuentes en el rango y volumen de producción. Tenga en cuenta que el sistema "pull" de LT es, en esencia, sólo un medio de liquidación de stocks, igualmente eficaz para su uso tanto en el ámbito interno de la producción como en el ámbito de las relaciones exteriores de las empresas (en los canales de suministro y distribución). Las diferencias se relacionan únicamente con la complejidad de implementar el sistema LT: en ambiente interno Es más fácil para una empresa hacer esto que para una externa. Fue desarrollado originalmente por Toyota para fines de uso dentro de la producción. Al mismo tiempo, el sistema LT aún no se ha considerado como un concepto que abre nuevas posibilidades para regular la producción. productos comercializables según las fluctuaciones de la demanda. Esta posibilidad se ha vuelto extremadamente relevante en el futuro. Inicialmente, el sistema LT tenía un objetivo local: eliminar las reservas de producción, liberando parte capital de trabajo para el desarrollo de la producción.

La idea principal del sistema LT es eliminar stocks organizando los suministros en la cadena tecnológica de tal forma que los materiales lleguen en el volumen requerido, al lugar especificado justo a tiempo. Gracias a la sincronización de los suministros con las necesidades de los mismos, marcadas por el cronograma de producción, las divisiones trabajan "sobre ruedas" sin stocks de seguridad y con una rotación mínima. Con el desarrollo de la modernidad tecnologías de la información y redes de telecomunicaciones, el intercambio de información entre proveedores y consumidores se ha convertido en una herramienta asequible y rentable que permite a las empresas gestionar eficazmente el inventario (y los pedidos) no sólo en el campo de producción propia sino también en adquisiciones y distribución.

Como ya se señaló, el sistema LT tiene un inconveniente importante: cuando la demanda fluctúa por encima del ± 10% del plan agregado, el sistema comienza a fallar. Para compensar las fluctuaciones de la demanda, es necesario utilizar reservas de seguridad, lo que contradice la ideología JIT y reduce la eficacia de su uso. Por lo tanto, es una práctica generalizada compartir el sistema Kanban con otros sistemas modernos. sistemas de información, Por ejemplo, sistema MRP. En gran medida, esta desventaja del "kanban" se elimina en el sistema ORT.

Gestión de Calidad Total. Este es uno de los más importantes condiciones necesarias funcionamiento normal del sistema JIT. El aseguramiento de la calidad prioritario se basa en los siguientes principios:

• La responsabilidad por la calidad del producto se transfiere "hacia abajo" a staff de producción quien lo produce y lo pasa "de mano en mano". No se crean servicios de control especiales;
• se da prioridad a los métodos de control preventivo y regulación de los parámetros de producción;
• la “visibilidad de la calidad” se garantiza debido al hecho de que el cliente o comprador puede familiarizarse no sólo con la calidad del producto terminado, sino también con el proceso de su fabricación;
• el trabajador está obligado a detener toda la cadena tecnológica en caso de matrimonio que no pueda corregir en el acto;
• uso generalizado de medios de control automático;
• Lucha universal por la calidad. Implicación de todo el personal de la empresa en ella, desde los trabajadores hasta el director;
• Actitud seria hacia la limpieza y el orden en el lugar de trabajo.

Lograr la calidad mediante la utilización óptima del inventario

Cuando piensas en Toyota, piensas en calidad de clase mundial. Entonces, ¿a qué se debe el éxito de Toyota? Un concepto muy simple llamado Sistema de Producción Toyota (TPS).

Veamos cómo empezó todo. Una delegación de funcionarios de Toyota visitó las plantas de automóviles de Michigan propiedad de Ford Motor Company, líder mundial en la fabricación de automóviles en ese momento. La delegación, sin embargo, no quedó impresionada por lo que vio: se descubrió que un gran número de las reservas simplemente no se están utilizando. Los representantes de Toyota también se sorprendieron por el hecho de que el flujo de trabajo entre las divisiones de la empresa difería día a día, lo que indicaba un uso subóptimo de los recursos. ¡Así se identificó el potencial de automatización en Ford! Esta afirmación de ninguna manera niega la contribución de Henry Ford a la automatización de la industria automotriz, solo refleja la falta de atención prestada a la gestión adecuada de inventario.

La misma delegación visitó un supermercado estadounidense llamado Piggly Wiggly y la visita les causó una gran impresión. Descubrieron que en el supermercado, la reposición y reestructuración del inventario se llevaba a cabo después de que se vendía el inventario existente. Esto obligó a Toyota a repensar seriamente sus prácticas de gestión de inventario.

La delegación regresó a Japón y aplicó los conocimientos adquiridos en Piggly Wiggly al proceso de automatización. Redujeron el número de reservas al mínimo, tras lo cual las reservas comenzaron a reorganizarse en función de su consumo. Este principio sentó las bases para el sistema de gestión de inventario justo a tiempo.

La filosofía de gestión, construida sobre la base de las mejores prácticas, ha dado lugar a sistema toyota producción. TPS integra la gestión de la producción y la logística, así como la interacción entre el cliente y el proveedor. Hay dos principios fundamentales en los que se basa el TPS. El primero se llama "Jidoka", que significa "automatización utilizando la inteligencia humana". Cuando ocurre un problema en un transportador, los operadores están autorizados a detener toda la línea de producción. Esto se hace para evitar la producción de productos defectuosos. La segunda es la noción de justo a tiempo. El sistema TPS se construyó sobre los principios a los que se adhirió el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda. Fueron desarrollados entre 1948 y 1975 por un equipo de Toyota que incluía a Eiji Toyoda, Shigeo Shingo y Taiichi Ohno.

Tres "M" en TPS: Muri, Mura y Muda:

¿Qué es Muri? La traducción literal de Muri es sobrecargada. El proceso debe programarse para proporcionar el máximo rendimiento, sin "muri" ni sobrecarga.

¿Qué es Mura? Un proceso diseñado para producir lo que necesitas sin ningún tipo de desviación o "mura".

¿Qué es mudá? Lógicamente, cualquier inconsistencia o estrés en el proceso generará desperdicios o “muda” que deben ser eliminados.

Los conceptos de Muri, Mura y Muda son tan simples pero tan profundos y tan críticos de entender que no sorprende que Toyota sea ahora sinónimo de calidad.

El requisito último para cualquier proceso es la reducción o eliminación de residuos. El TPS habla de 7 tipos de pérdidas (Muda). Se manifiestan en sobreproducción, movimientos innecesarios, esperas, transporte excesivo, procesamiento adicional innecesario o creación de características innecesarias por parte del cliente, pérdidas excesivas y corrección de defectos. La eliminación de pérdidas es el núcleo del sistema TPS. La aplicación de este concepto a Toyota ha resultado en costos más bajos y tiempos de rotación de inventario reducidos. Ésta es la razón por la que Toyota se ha convertido en una de las diez empresas más importantes del mundo.

Los beneficios generados por la empresa aumentan constantemente y en 2007 Toyota finalmente ocupó una posición de liderazgo en el ranking de fabricantes de automóviles en términos de volumen de producción. El libro de Jeffrey Liker "Tao Toyota" detalla el sistema TPS.