INTRODUCCIÓN

La relevancia del tema elegido: Consultoría de gestión para resolver una situación desfavorable que surgió en la gestión de empresas municipales (usando el ejemplo de la empresa municipal GDDK "Rodnik") se debe al hecho de que las actividades de consultoría se encuentran entre las pocas industrias con alto tasas de crecimiento (el crecimiento medio anual durante muchos años no ha caído por debajo del 10%). Y aunque las tasas de crecimiento y tendencias en el desarrollo de la consultoría de gestión corresponden a las globales, en términos absolutos (volumen de actividades de consultoría, número de personas empleadas en consultoría de gestión) y relativos (relación consultor-mano de obra, ingresos por consultor) Rusia todavía está notablemente por detrás de este proceso en comparación con los países de Europa occidental.

Actualmente, el país no cuenta con un concepto y no ha desarrollado una política para el desarrollo de consultorías de gestión para resolver situaciones desfavorables que se presentan en la gestión de las empresas municipales. El desarrollo de la consultoría de gestión ha identificado un nuevo problema, insuficientemente desarrollado no sólo en la teoría nacional sino también en la extranjera: un cambio en la esencia y el surgimiento de una variedad de relaciones entre interconsultores.

objetivo del trabajo

Tema de estudio

Objeto de estudio

CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA CONSULTORÍA DE GESTIÓN

Métodos de consultoría de gestión.

El asesoramiento se considera desde el punto de vista de enfoques funcionales y profesionales. 1. Desde un punto de vista enfoque funcional, la consultoría es un tipo de actividad encaminada a brindar asistencia al cliente, teniendo en cuenta sus intereses. Al mismo tiempo, el consultor no es responsable de cómo el cliente utiliza su servicio, es decir, la responsabilidad no es del consultor, sino del cliente. 2. Desde una posición enfoque profesional, la consultoría es un servicio de consultoría por contrato que brinda servicios a los clientes desde la perspectiva de personas especialmente capacitadas y calificadas que ayudan a identificar problemas de gestión, analizarlos, hacer recomendaciones para resolver estos problemas y, si es necesario, facilitar la implementación de estas decisiones.
Meta -> Situación -> Problema -> Decisión (el proceso de implementación, no el hecho de la adopción). Según la definición de la Federación Europea de Asociaciones de Consultores Económicos y de Gestión FEACO, la consultoría de gestión consiste en proporcionar asesoramiento y asistencia independientes en cuestiones de gestión, incluida la identificación y evaluación de problemas y oportunidades, recomendando medidas adecuadas y ayudando en su implementación.

Componentes de la consultoría: proceso, experiencia, servicio, método. Características de la asesoría: 1. Profesionalismo. Conocimiento de la situación de gestión. Disponibilidad experiencia práctica su permiso. Poseer habilidades para compartir experiencias, identificar problemas, buscar información, analizar situaciones, comunicarse con las personas, planificar cambios y superar la resistencia al cambio. 2. Deliberación. El consultor no tiene derecho a tomar decisiones, solo recomienda lo que se puede hacer para resolver la situación. 3. Independencia. Financiero, tener cuenta propia y el desinterés del consultor por cómo el cliente utiliza sus consejos. Administrativo, falta de comunicación y subordinación. Político. Emocional, de familia y amistades.

Con el inicio de las reformas de mercado en la economía rusa, apareció una nueva industria: los servicios empresariales. Los servicios empresariales son actividades que llevan a cabo la regulación macro y microeconómica y mantienen proporciones óptimas de la economía, participan en el mantenimiento de la producción básica y de infraestructura, así como de la administración pública. El servicio comercial es profesional y siempre pagado. La demanda de servicios empresariales aparece a medida que se desarrolla la economía y su papel está determinado por el hecho de que crean la base para el crecimiento del bienestar y la satisfacción social de las personas (en otras palabras, ayudan a las personas).

Ir a funciones servicios de negocios incluyen: 1. Formación de los componentes del sistema de control. (Sistemas de RRHH, tecnología, logística, etc.)2. Realizar el mantenimiento continuo de los procesos de gestión (legal, auditoría y otros soportes de proyectos). 3. Prestación de servicios de consultoría. 4. Creación, difusión, implementación de innovaciones de gestión.

La importancia de los servicios empresariales es que: 1. Crean condiciones para el funcionamiento eficaz de nuestra economía. 2. Contribuir a la formación y estrecha interacción de todos los elementos del complejo de infraestructura. 3. Libera a las organizaciones de la necesidad de crear unidades de servicios adicionales y contratar personal adicional. Por regla general, los servicios empresariales se prestan simultáneamente para varios tipos de actividades, una de las cuales es dominante. Los servicios empresariales requieren regulaciones diferentes, desde la implementación gratuita (consultoría) hasta la concesión de licencias obligatorias (auditoría), la atestación, la certificación y la acreditación. La mayoría de las empresas de servicios empresariales brindan asesoramiento en su área de especialización. 1. Los servicios de consultoría forman parte de los servicios empresariales. 2. La consultoría de gestión es uno de los tipos de servicios de consultoría.

La consultoría de gestión es uno de los métodos para desarrollar el sistema de gestión de las organizaciones (empresas, empresas), así como uno de los métodos para crear y desarrollar sistemas sociales. En su sentido más amplio, la consultoría de gestión es el proceso de aplicación a los sistemas sociales. tecnologías sociales. Las tecnologías sociales representan el orden de las etapas de interacción entre el innovador (en particular, el consultor de gestión) y el sistema social. En cada una de estas etapas, el innovador utiliza un determinado conjunto de herramientas de gestión. Al mismo tiempo, hay una serie de normas y requisitos que las actividades del innovador deben cumplir para que el proceso de innovación se desarrolle sin destrucción y sin degradación del sistema social en desarrollo.

Toda la variedad de tecnologías sociales utilizadas en la consultoría de gestión se puede dividir en dos tipos:

1. Consulta de recomendación: consta de las siguientes etapas:
un estudio exhaustivo de la situación del cliente, comparación de la situación del cliente con análogos, desarrollo de recomendaciones basadas en teorías, métodos y clasificadores utilizados por esta empresa consultora, redacción de un informe que contenga estas recomendaciones y presentación del informe al cliente. El asesoramiento consultivo consiste en recomendaciones cuidadosamente pensadas, equilibradas y sistematizadas. Las empresas consultoras más conocidas que operan en la modalidad de consultoría consultiva incluyen, etc.

2. Consultoría de procesos: pretende no tanto desarrollar recomendaciones, sino cambiar el estado del sistema de gestión y el sistema de actividades de la organización del cliente. Por lo tanto, incluyendo todas las etapas enumeradas para la consultoría de recomendación, la consultoría de procesos las complementa con diversas formas activas de trabajo con propietarios, altos directivos, gerentes y especialistas del cliente. Las formas activas de trabajo son de dos tipos: a) apoyo a largo plazo de las actividades de la empresa del cliente, hasta la sustitución temporal de los empleados del cliente por especialistas de la empresa consultora, que por ejemplo capacitar a los empleados de los clientes para que trabajen de una manera nueva; b) diversas formas de juego, que tienen la ventaja de que los cambios en el sistema de control y el sistema de actividad se producen mucho más rápido (en una o dos semanas).

Métodos de consultoría de gestión.

1. Trabajo individual con altos funcionarios de la organización (en forma de coaching (capacitación) o consultoría de asesoramiento). Este método de trabajo es típico tanto para la recomendación como para la consultoría procesal.

2. Juegos y seminarios reflexivos, durante los cuales directivos clave y especialistas de la organización (firma, empresa) participan en el diseño del siguiente paso en el desarrollo del sistema de gestión y del sistema de actividades. Uno de los tipos de juegos reflexivos utilizados en la consultoría de gestión es el “modelado en vivo de la actividad colectiva”. Los juegos reflexivos se utilizan activamente en la consultoría de procesos del tipo b). Depurar el sistema de gestión “en modo manual”, cuando un equipo de consultores trabaja durante mucho tiempo con la alta dirección, gerentes y especialistas de la empresa, acompañando cada acción de gestión e instruyendo en detalle a los especialistas y gerentes clave sobre nuevos estándares operativos y métodos de trabajo. . En este modo, un equipo de consultores puede crear nuevo sistema flujo de documentos, recopilación de información de marketing y gestión, implementación programas de computador, contribuyendo a una mayor eficiencia de la gestión, etc. Este método es típico de la consultoría de procesos del tipo a). Elaboración y redacción de recomendaciones. Los consultores de recomendaciones desarrollan y escriben sus recomendaciones basándose en un análisis exhaustivo de la situación del cliente y situaciones similares que han ocurrido en el pasado. Los consultores de procesos desarrollan y escriben recomendaciones basadas principalmente en los resultados del trabajo en vivo (en juegos reflexivos o en el proceso de métodos individuales y grupales de trabajo con los empleados de la organización).

La actividad de consultoría es un campo servicios profesionales. El carácter pericial de dicha asistencia implica que se realiza a petición del gestor interesado y tiene carácter consultivo. El consultor ayuda, facilita, desarrolla, forma, etc. El consultor no toma decisiones, prepara y calcula alternativas. Toda la responsabilidad de la toma de decisiones recae en el responsable de la organización. Las ventajas de la consultoría sobre la formación residen en un enfoque específicamente individualizado y "por etapas". El consultor desarrolla y entrega sólo lo que, en su opinión, es necesario para una organización determinada en una situación determinada. La consultoría de gestión conecta la ciencia de la gestión con la práctica de la gestión: si las organizaciones de investigación y diseño ofrecen recomendaciones estándar, entonces el consultor de gestión las "vincula" a las características específicas de la organización cliente.

La ventaja de los consultores de gestión sobre los gerentes es la independencia y la imparcialidad de opiniones, una perspectiva más amplia. Disponen de amplia información en una amplia variedad de áreas de la gestión y la economía (debido a la menor carga de trabajo con los problemas de gestión actuales), y están enfocados a estudiar ampliamente el problema y transferir la experiencia de otras organizaciones (esto se refiere principalmente a consultores externos). La consultoría de gestión es realizada por especialistas en diversos campos: abogados, economistas, especialistas en marketing, analistas, psicólogos y sociólogos.

Uno de los tipos de consultoría nuevos y más prometedores en nuestro mercado es la subcontratación y la “contratación de directores”. La subcontratación se basa en la transferencia total o parcial de funciones rutinarias de una empresa (por ejemplo, contabilidad, cálculo de impuestos, gestión de personal, etc.) a una empresa consultora para concentrar sus propios esfuerzos en la solución de problemas estratégicos clave. La “contratación de directores” se utiliza cuando hay ausencia temporal de la gerencia o despido reciente. Desarrollo organizacional y trabajos de oficina o administración, aunque sean ciertos tipos consultoría, la clasificamos como consultoría de gestión.

Servicios como la gestión de finanzas corporativas y la contabilidad de gestión también son relativamente nuevos y muy relevantes durante la transición a los estándares occidentales de gestión de recursos financieros. El objetivo principal de la creación de un sistema de informes de gestión es proporcionar a los directores de empresas la información oportuna y necesaria para tomar decisiones de gestión eficaces. La implementación de casi todos los servicios se basa en un análisis de los flujos financieros existentes y esperados de la empresa.

Los métodos de consultoría de gestión se dividen en 1) consultoría de proyectos; 2) consulta de proceso.

La diferencia entre ellos es la organización de la división del trabajo entre el consultor y el cliente en el proceso de realización de tareas específicas. Al consultar un proyecto, el consultor hace un diagnóstico y desarrolla propuestas para mejorar la gestión (elabora un proyecto para mejorar la gestión, pero no participa en el proceso de implementación de sus propuestas. El consultor actúa como un diseñador, que se distingue por su independencia relativamente alta del cliente.

Al consultar el proceso, el diagnóstico lo realiza el consultor junto con el cliente. En este caso, el consultor se compromete a formar a los empleados del cliente en el uso de métodos de diagnóstico y resolución de problemas, y el cliente se compromete a desarrollar, utilizando estos métodos, propuestas para mejorar la gestión. Es recomendable recurrir a consultores de diseño a la hora de elaborar procedimientos de gestión, descripciones de trabajo, otros proyectos. Los especialistas en consultoría de procesos se utilizan mejor cuando se desarrollan grandes problemas complejos cuando surgen serias dificultades de implementación. La elección del método de consultoría también depende del nivel de gestión en el que se resuelve el problema.

Los métodos de consultoría de gestión se dividen en:

Son comunes- Provienen de la gestión y, por tanto, son idénticos a los métodos de gestión. 1. Dialéctica. 2. Lógico. 3. Empírico.

Local o especial 1. Métodos aspecto técnico, permitiendo servicios de consultoría para analizar información, estudiar la situación, buscar problemas y desarrollar alternativas de solución. Entre estos métodos, los métodos de redacción de informes y encuestas son los más utilizados.

2. Los métodos del aspecto humano se implementan en el sistema de consultoría de relaciones con el cliente y se basan en la psicología.

En cuanto a los métodos, se pueden distinguir las siguientes formas de asesoramiento: experto, proceso y formación.

El modelo se selecciona en función del problema a resolver, las características de la organización cliente y las cualidades de los consultores (habilidades, experiencia, cualidades personales).

Consultoría experta. El propio cliente realiza la tarea y el consultor especialista actúa como experto. La desventaja de este modelo es que el consultor desarrolla una recomendación sin realizar un análisis independiente de la situación. Los cambios los implementa, nuevamente, el propio cliente. Es recomendable utilizar el modelo cuando sea necesario obtener conocimientos sobre procedimientos estándar y estándares.

Consultoría Educativa. El consultor no sólo recopila ideas y analiza soluciones, sino que también prepara el terreno para su surgimiento proporcionando al cliente información teórica y práctica relevante en forma de conferencias, capacitaciones, juegos de negocios, situaciones específicas (“casos”), etc. El cliente formula una solicitud de formación, programas y formas de formación, grupos de formación.

Consultoría de procesos. Los consultores en todas las etapas del proyecto interactúan activamente con el cliente, animándolo a expresar sus ideas, consideraciones, propuestas, compararlas críticamente con ideas propuestas desde el exterior y, con la ayuda de consultores, analizar problemas y desarrollar soluciones. Al mismo tiempo, el papel de los consultores es recopilar estas ideas externas e internas, evaluar las soluciones obtenidas en el proceso de trabajo conjunto con el cliente e incorporarlas a un sistema de recomendaciones. Este enfoque es el más eficaz.

El proceso de consultoría se entiende como una serie secuencial de acciones y actividades realizadas a través de las actividades conjuntas del consultor y el cliente para lograr cambios positivos dentro de la organización del cliente y resolver sus problemas.

El proceso de consulta pasa por 3 etapas:

1. Etapa de precontrato. El cliente establece la existencia de un problema y la necesidad de involucrar a consultores para solucionarlo, quienes, con base en los resultados de los diagnósticos preliminares, hacen una oferta al cliente sobre la tarea. Esta etapa finaliza con la celebración de un contrato. Su propósito es asegurar la unidad en la comprensión de la esencia del proyecto de consultoría por parte del cliente y el consultor.

2. Contrato. Consta de varias etapas (diagnóstico, desarrollo de soluciones, implementación de soluciones), que a su vez incluyen procedimientos. El objetivo de la etapa de contrato es determinar resultados específicos y áreas de trabajo, para asegurar el desarrollo e implementación de soluciones a los problemas.

3. Post-contrato. (Final) Salida del consultor.

La identificación de etapas en el proceso de consulta proporciona una base estructurada para la toma de decisiones, comunicaciones coordinadas, organización motivada del proyecto y resultados tangibles. Todo esto ayuda a reducir la imprevisibilidad, es decir. el resultado es un proyecto bien gestionado.

Los consultores utilizan muchas técnicas para completar eficazmente una tarea de consultoría.

Se entiende por método de consultoría un esquema general (plan de acción), formado a partir de la experiencia generalizada de consultas efectivas de este tipo, que permite desarrollar un programa de acción adecuado.

Existe la siguiente clasificación de métodos de asesoramiento que ayuda a implementar búsqueda rápida, selección y utilización efectiva de los métodos más adecuados al problema de la organización y modelo de consultoría:

1. Métodos para resolver el contenido de los problemas.1.1. Métodos de diagnóstico. 1.1.1. Métodos de recogida de información: encuestas, entrevistas, cuestionarios, valoraciones de expertos. 1.1.2. Métodos de procesamiento de información: clasificación de datos, análisis de problemas, comparación.

1.2. Métodos para resolver problemas. 1.2.1. Métodos para identificar problemas: un árbol de objetivos utilizando evaluaciones de expertos, métodos para evaluar las prioridades de los problemas (análisis experto y lógico), un método para construir un gráfico de problemas. 1.2.2. Métodos para desarrollar y evaluar decisiones: métodos para desarrollar soluciones alternativas, métodos para seleccionar soluciones alternativas, métodos para analizar la calidad de las decisiones tomadas, métodos de trabajo en grupo.

1.3. Métodos de implementación. 1.3.1. Métodos de prueba experimentales: trabajo en grupo, juegos de negocios. 1.3.2. Métodos para transferir resultados a condiciones reales: métodos para formar grupos de trabajo, métodos para realizar reuniones de problemas.

2. Métodos de trabajo con clientes. 2.1. Métodos de selección de los roles de consultor y cliente. 2.2. Métodos de colaboración y ayuda al cliente a realizar cambios. 2.2.1. Métodos de enseñanza y formación del personal de la organización cliente. 2.2.2. Métodos de desarrollo potencial creativo directivos de la organización cliente. 2.2.3. Métodos para aumentar la motivación del personal y de los directivos para el cambio: métodos de persuasión, métodos de utilización de sentimientos de tensión y ansiedad, métodos de recompensa y castigo, etc.

Existen varias técnicas de consultoría (un conjunto de directivas que indican el curso de acción y los métodos para lograr las metas): 1. Especializado (para condiciones especiales).2. Universal (para todo tipo de organizaciones, independientemente de la industria, forma de propiedad).

La consultoría es un proceso bastante complejo de múltiples etapas que tiene un comienzo (la primera reunión entre el consultor y el cliente) y un final (generalmente la implementación del proyecto de cambio planificado). Entre estos dos puntos, el proceso de asesoramiento se divide en varias etapas. La literatura describe de tres a diez etapas de este tipo, pero la mayoría de las veces el proceso de asesoramiento consta de cinco etapas principales.

Conocimiento: establecimiento de primeros contactos con el cliente, diagnóstico preliminar del problema, planificación del encargo de consultoría, preparación de propuestas al cliente sobre la metodología para realizar el encargo; celebrar un contrato de trabajos de consultoría;

Diagnóstico: análisis del problema surgido, determinación del objetivo principal que se debe lograr al solucionarlo, recopilación Información necesaria, su análisis, poniendo en conocimiento del cliente los resultados de esta etapa de trabajo (retroalimentación);

Planificación de acciones: desarrollo de opciones de solución y selección de la óptima; desarrollar propuestas para el cliente, planificar acciones para implementar cambios;

Implementación: brindar asistencia en la implementación de cambios, ajustar las propuestas en función de la experiencia adquirida en su implementación, capacitar al cliente en los métodos de trabajo en las condiciones de los cambios;

Finalización: evaluar la efectividad de las actividades realizadas, planificar las actividades del cliente una vez finalizado el contrato de consultoría; finalización del proyecto.

Por supuesto, este modelo universal debe aplicarse teniendo en cuenta las características específicas de las tareas de consultoría individuales, pero es necesario comprender el contenido general de las actividades de consultoría de gestión. Por lo tanto, cuando se resuelven problemas relativamente simples, no se requiere un diagnóstico detallado del problema y luego esta etapa se combina con la planificación. También sucede que en la etapa final de un encargo de consultoría no es posible obtener un resultado positivo de los cambios planificados y luego hay que empezar de nuevo, buscando algún nuevo enfoque para resolver el problema.

Es fácil ver que todo el proceso de consultoría de gestión es una de las opciones para las actividades de gestión en general, ya que incluye aspectos de planificación, organización y control.

Gestión general y estratégica, incluido el estilo de gestión;

Gestión financiera, incluido el análisis de inversiones;

Gestión de marketing, incluido asesoramiento especial para empresas comerciales;

Gestión de recursos humanos, incluido el reclutamiento y selección de personal, motivación y remuneración, relaciones entre la dirección y los empleados;

Cuestiones de gestión de la calidad total, la denominada TQM (gestión de la calidad total);

Asesoramiento psicológico especial.

Pero, dado que en la consulta sobre cualquiera de estos problemas se aplica el modelo general indicado anteriormente, consideremos brevemente el contenido de cada una de sus etapas.

El conocimiento es la etapa inicial del trabajo de un consultor con un cliente, en la que se establecen los primeros contactos, se discuten los problemas que han surgido en la organización del cliente, se describen las opciones de asistencia del consultor, sobre la base de un análisis preliminar del problema, un Se elabora un plan para un proyecto de consultoría y se concluye un contrato para la prestación de servicios de consultoría.

Esta es, por tanto, la etapa de preparación y planificación. Su importancia radica en el hecho de que en esta etapa se sientan las bases para todo el trabajo posterior, se forma su concepto básico y se forman ciertas relaciones entre el consultor y el cliente, lo que tiene un impacto decisivo en todas las etapas posteriores del trabajo. Por supuesto, es posible una situación en la que las partes contratantes no llegan a un acuerdo y el contrato no se firma, ya que el cliente puede recibir ofertas de varias empresas competidoras que prestan servicios de consultoría a la vez.

El diagnóstico del problema es la segunda etapa del proceso de asesoramiento. Después de un análisis exhaustivo del problema, el cliente y el consultor determinan conjuntamente los objetivos del proyecto. Establecen qué acciones se deben tomar, predicen los posibles resultados de los cambios propuestos, tienen en cuenta los recursos que se necesitarán para implementar el proyecto y descubren cuáles serán los próximos cambios: técnicos, organizativos, informativos o psicológicos.

Si el problema resulta complejo, es decir Al incluir todos los aspectos enumerados de las actividades de la organización, queda claro cuál de ellos es el más importante. Aquí es especialmente necesario, para cualquier tipo de problema que haya surgido, prever las consecuencias psicológicas de los cambios propuestos, en particular tener en cuenta la actitud del personal ante estos cambios: ¿se realizará su necesidad o será necesario? será necesario recurrir a convencer a la gente.

El resultado de esta etapa es el desarrollo de una organización de trabajo para preparar propuestas sobre formas de resolver los problemas considerados. En esta etapa, es posible que ya surjan algunos esbozos de decisiones futuras, que finalmente se formarán en la siguiente tercera etapa.

Esta etapa de recopilación y análisis de información es una de las más importantes en el proceso de asesoramiento. Desafortunadamente, a menudo en esta etapa no se presta la debida atención al análisis de los hechos: por un lado, no se puede permitir la recopilación de información redundante para no atascarse en ella, y por otro lado, es necesario recopilar toda la información que realmente determina la calidad de las decisiones futuras. También hay que tener en cuenta que, al recopilar información específica y hablar con la gente, el consultor ya influye en la organización del cliente en una determinada dirección y da cierto impulso a sus cambios.

Planificación de acciones. Esta etapa tiene como objetivo identificar formas específicas de resolver el problema; Por lo general, implica analizar varias opciones de solución, seleccionar la más adecuada, desarrollar cuidadosamente un plan para las acciones específicas apropiadas y comunicar estas propuestas al cliente para que tome la decisión final sobre los cambios. Al elegir opcion optima decisión, es importante negarse a planificar cambios menores o inútiles y Atención especial prestar atención a la viabilidad y el realismo del curso de acción propuesto. En el plan de acción propuesto, no es menos importante separar las pautas estratégicas principales de las secundarias de las formas tácticas de implementar la estrategia.

La implementación es la cuarta etapa del proceso de consultoría. Esta es una prueba seria de la viabilidad de las propuestas desarrolladas. En esta etapa el proyecto de consultoría se hace realidad. Aquí puede contener suposiciones incorrectas y errores. La resistencia real de los empleados puede ser mayor de lo previsto durante las etapas de diagnóstico y planificación, lo que puede requerir ajustes a los planes originales. Dado que, como se señaló, ninguna decisión de gestión puede ser ideal o absoluta, en esta etapa es necesario monitorear continuamente los cambios que se están llevando a cabo y monitorearlos. En este punto, la mayoría de las veces surgen desacuerdos entre el cliente y el cliente. Por lo tanto, los consultores profesionales y experimentados prefieren participar en el proceso de implementación de cambios.

Sin embargo, como muestra la práctica de la consultoría profesional, muchos proyectos de consultoría no prevén la participación de un consultor en el proceso de implementación y finalizan con un informe que contiene una lista de las actividades propuestas.

A menudo, el cliente expresa el deseo de llevar a cabo la etapa de implementación de forma independiente sin la presencia de un consultor, pero a menudo resulta que el cliente sobreestima sus capacidades. Esta posición está asociada a la creencia infundada de que existen proyectos supuestamente ideales que pueden funcionar por sí solos. En realidad, siempre existe una distancia entre el proyecto y la realidad, lo que dificulta bastante la etapa de implementación.

La finalización es la quinta y última etapa del proceso de consultoría, que implica la evaluación del trabajo del consultor tanto por parte del cliente como de la empresa consultora. Aquí es donde se regula su relación. Si el cliente muestra interés, se concluye un acuerdo para una mayor cooperación. Una vez finalizadas estas actuaciones, el proyecto de consultoría se considera finalizado.

Consultoría es un término utilizado en práctica moderna para denotar actividades destinadas a identificar y desarrollar propuestas y programas con el objetivo de racionalizar y optimizar el funcionamiento de la empresa, ayudando a la dirección y a los gerentes en el proceso de toma de decisiones competentes Goncharuk V.A. Consultoría de marketing. - M.: Delo, 2011. - 39 p..

La gama de problemas que resuelve la consultoría es muy amplia, además, la especialización de las empresas que prestan servicios de consultoría puede ser diferente: desde una estrecha, limitada a un área de servicios de consultoría, hasta la más amplia, que cubre toda la gama de servicios. en un área determinada. En consecuencia, cada especialista que trabaja en este campo le da al concepto de consultoría su propio significado, determinado por la dirección de actividad de una empresa en particular.

El surgimiento del término y el desarrollo de la dirección "consultoría de gestión" comenzaron con la identificación de dos enfoques principales de consultoría. El primero adopta una visión funcional amplia del asesoramiento. Fritz Stehle lo define de esta manera: “Por proceso de consulta entiendo cualquier forma de asistencia con respecto al contenido, proceso o estructura de una tarea o serie de tareas en la que el consultor no es él mismo responsable de llevar a cabo la tarea, pero ayuda. quienes son responsables de ello”.

El segundo enfoque considera el asesoramiento como un servicio profesional especial e identifica una serie de características que debe tener. Según Larry Greiner y Robert Metzger, “La consultoría de gestión es un servicio de asesoramiento por contrato que proporciona servicios a las organizaciones a través de personas especialmente capacitadas y cualificadas que ayudan a la organización cliente a identificar problemas de gestión, analizarlos, hacer recomendaciones para resolverlos y facilitar, si es necesario. , la implementación de decisiones”. Estos dos enfoques pueden considerarse complementarios Makham K. Consultoría de gestión. - M.: MPZ, 2008. - 288 págs. En particular, la Federación Europea de Asociaciones de Consultores Económicos y de Gestión (FEACO) da la siguiente definición: “La consultoría de gestión consiste en proporcionar asesoramiento y asistencia independientes en cuestiones de gestión, incluida la definición y evaluación de problemas y/u oportunidades, recomendación de medidas apropiadas y asistencia en su implementación” Goncharuk V.A. Consultoría de marketing. - M.: Delo, 2011. - 40 p..

La Asociación Estadounidense de Consultores Económicos y de Gestión (ACME) y el Instituto de Consultores de Gestión (IMC) se adhieren a la misma definición.

El origen de la consultoría de gestión fue causado por la búsqueda constante por parte de los empresarios de nuevos medios para aumentar la eficiencia de la producción, los intentos de los especialistas en gestión de encontrar una aplicación comercial para sus habilidades y la lógica del desarrollo de la ciencia y la práctica organizacional.

Hoy en día, muchas organizaciones sin fines de lucro utilizan fácilmente los servicios de consultores de gestión, pero los primeros clientes fueron empresarios. Se vieron obligados a hacerlo por la competencia, que requiere una búsqueda constante de nuevas reservas de eficiencia.

Al principio, los directores de empresas intentaron aprovechar oportunidades obvias y "cercanas", principalmente financieras (ahorros, aumento de ganancias mediante el aumento de precios o reducción de costos).

Como estaban agotados, se hizo una transición a la actualización de equipos, tecnología y soluciones de diseño. Luego llegó el turno de los cambios en el surtido, la sustitución de productos manufacturados en una carrera por satisfacer la demanda o adelantarse a ella. Se trata casi de los últimos recursos de gestión. ¿Por qué está pasando esto? El gerente generalmente acepta rápidamente que la reducción de costos, y a veces de precios, le dará un aumento en las ganancias directamente o mediante un aumento en la facturación general.

Con equipamiento y tecnología es algo más difícil: atraer más mano de obra a veces resulta más barato, es necesario dominar nuevas máquinas, etc.

Las innovaciones en el surtido van acompañadas de riesgos y tal reorientación requiere demasiados cambios preliminares y posteriores. Cuando se trata de mejorar la gestión, puede resultar difícil para un directivo aceptar que resuelve peor sus problemas por sí solo que con la participación de “alguien externo”.

Además, un cambio de dirección suele implicar un cambio en el comportamiento, actitudes y métodos de trabajo del líder personalmente. Y esta es quizás la parte más conservadora de todo el sistema organizacional, especialmente considerando la venerable edad de muchos directores y la persistencia de tradiciones de excesiva centralización y autoritarismo. Y un consultor de gestión no puede mostrarle claramente al cliente la relación directa entre los resultados de su trabajo y las ganancias, como lo hacen los consultores financieros, de innovación técnica o de marketing. Solo en últimos años respetamos conceptos tales como beneficio gerencial, motivación del personal, gestión estratégica. Y, sin embargo, los directores de fábrica y los ejecutivos de los bancos se ponen en contacto con asesores de gestión y firman los contratos correspondientes.

Al mismo tiempo, por regla general, los clientes no conocen de antemano los beneficios reales de dicha cooperación. Los consultores deberían ofrecerles sus servicios y ellos decidirán cómo aprovechar estas oportunidades.

¿Qué ofrecieron las primeras consultoras que aparecieron en los años 20? En general, se acepta que los consultores de gestión de la “primera ola” son ex empresarios, líderes, gerentes que han logrado el éxito en el campo empresarial y se jubilaron por motivos personales Goncharuk V.A. Consultoría de marketing. - M.: Delo, 2011. - 47 p..

Habiendo permanecido suficientemente activos, comenzaron a ofrecer su experiencia en gestión y resolución de problemas organizacionales a directivos más jóvenes. Al principio, esto dio resultados positivos, pero a medida que el ritmo se aceleró desarrollo Social Se ha hecho evidente una paradoja: los ex directivos recomiendan hacer hoy lo mismo que ayer.

Mientras tanto, la experiencia más valiosa se vuelve obsoleta y, aunque, por supuesto, queda algo de “sabiduría universal” y “lecciones de vida”, esto ya no es suficiente. Como resultado, la “primera ola” comenzó a declinar, pero no desapareció por completo.

Existen muchas definiciones de consultoría de gestión. Hay dos enfoques principales para el asesoramiento.

El primero adopta una visión funcional amplia del asesoramiento. Fritz Steele lo define de esta manera: “Por proceso de consulta entiendo cualquier forma de asistencia con respecto al contenido, proceso o estructura de una tarea o serie de tareas en la que el consultor no es él mismo responsable de llevar a cabo la tarea, pero ayuda. quienes son responsables de ello”.

El segundo enfoque considera el asesoramiento como un servicio profesional especial e identifica una serie de características que debe tener. Según Larry Greiner y Robert Metzger, “La consultoría de gestión es un servicio de asesoramiento por contrato que proporciona servicios a organizaciones a través de personas especialmente capacitadas y calificadas que ayudan a la organización cliente a identificar problemas de gestión, analizarlos, hacer recomendaciones para resolverlos y ayudar, si es necesario. necesario, implementación de decisiones”. Estos dos enfoques pueden considerarse complementarios.

En particular, la Federación Europea de Asociaciones de Consultores Económicos y de Gestión (FEACO) da la siguiente definición: “La consultoría de gestión consiste en proporcionar asesoramiento y asistencia independientes en cuestiones de gestión, incluida la identificación y evaluación de problemas y/u oportunidades, recomendando medidas apropiadas y ayudando a en su implementación." La Asociación Estadounidense de Consultores Económicos y de Gestión (ACME) y el Instituto de Consultores de Gestión (IMC) se adhieren a la misma definición.

Para divulgar completamente el concepto de actividades de consultoría, consideramos apropiado analizar los cambios en las formulaciones existentes de consultoría de gestión (Apéndice 1) y los cambios en los principios básicos de las actividades de consultoría (Apéndice 2). Si a principios de la década de 1980. sólo contenían principios relativos caracteristicas profesionales servicios de consultoría, luego, a medida que avanzamos hacia economía de mercado se complementaron con características de consultoría como actividad empresarial.

El análisis de las formulaciones presentadas no da ninguna razón para tomar ninguna de ellas como modelo, ya que cada una de ellas capta sólo un determinado aspecto de la actividad de consultoría. Por tanto, la simbiosis de formulaciones de las actividades de consultoría como una forma específica de actividad puede proporcionar una definición más completa y sistemática.

Ofrecemos la siguiente definición de actividades de consultoría.

La consultoría de gestión es un tipo de actividad intelectual. actividad profesional, en el que un consultor cualificado proporciona asesoramiento objetivo e independiente para facilitar la gestión exitosa de la organización cliente.

Los teóricos occidentales de la consultoría de gestión identifican los siguientes rasgos característicos de la consultoría de gestión.

En primer lugar, los consultores proporcionan ayuda profesional ejecutivos. Los consultores experimentados trabajan en muchas organizaciones y aprenden a utilizar su experiencia para ayudar a clientes nuevos y antiguos en una variedad de situaciones. En consecuencia, son capaces de reconocer tendencias comunes y causas comunes de problemas. Además, los consultores profesionales monitorean constantemente la literatura sobre problemas de gestión y el desarrollo de teorías de métodos y sistemas de gestión, así como la situación del mercado. Por tanto, actúan como vínculo entre la teoría y la práctica de la gestión.

En segundo lugar, los consultores dan principalmente consejos. Esto significa que son sólo asesores y no tienen poder directo para decidir sobre cambios e implementarlos. Los consultores son responsables de la calidad y la integridad del asesoramiento. Los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aceptación del asesoramiento.

Y en tercer lugar, el asesoramiento es un servicio independiente. El consultor evalúa la situación, ofrece recomendaciones sobre qué hacer al cliente, sin pensar en cómo esto podría afectar sus propios intereses. El consultor debe tener los siguientes tipos de independencia: financiera, administrativa, política, emocional. Todo esto impone altas exigencias a la calidad y eficiencia de los servicios de consultoría y hace que se centren en los intereses del cliente.

El objetivo final del asesoramiento es ayudar al cliente a realizar cambios progresivos en su organización. El consultor ayuda a identificar y resolver problemas técnicos específicos mientras aborda problemas humanos y aspectos del cambio organizacional.

La principal tarea de la consultoría es identificar y encontrar formas de resolver los problemas existentes. Los servicios de consultoría se brindan tanto en forma de consultas únicas como en forma de proyectos de consultoría. Hay muchas divisiones del proceso de consultoría en etapas (, , , etc.). Cualquier proyecto de consultoría incluye las siguientes etapas principales:

· diagnóstico (identificación de problemas);

· desarrollo de soluciones;

· implementación de soluciones.

Posadsky A.P. señala ] que el proceso de consultoría, además de la etapa de proyecto, incluye etapas de preproyecto y postproyecto. El paso principal de la etapa de anteproyecto es el reconocimiento por parte del cliente de que tiene un problema que le gustaría resolver con la ayuda de consultores. Este reconocimiento es el resultado de un proceso bidireccional: por un lado, la conciencia del cliente de la existencia de un problema como tal, por el otro, la formación por parte del directivo del deseo de confiar el desarrollo de una solución al problema a consultores. Normalmente, un cliente selecciona competitivamente entre varias propuestas la que mejor se adapta a él en términos de calidad y precio y luego firma un contrato con el consultor de su elección.

La etapa posterior al proyecto consiste en analizar los cambios que han ocurrido en la organización del cliente, resolviendo problemas relacionados con la posible expansión del proyecto en relación con nuevos problemas, ya sea identificados durante la implementación del proyecto o que surjan como resultado de la organización que alcanza un nuevo estado como resultado del proyecto. Esta etapa también incluye la final. cálculos financieros cliente con un consultor y autoanálisis de las actividades del consultor para comprender la experiencia adquirida para su uso en otros proyectos.

Un proyecto de consultoría puede durar desde varios días hasta varios meses. Al resolver problemas, se utiliza un enfoque integrado, que tiene en cuenta la interconexión de varios aspectos de las actividades de la empresa. Para lograr la máxima eficiencia en la implementación de proyectos de consultoría, se crea un equipo de proyecto, que incluye expertos en diversas áreas temáticas y gerentes que gestionan el progreso del proyecto. Al tomar decisiones, diagnosticar problemas y hacer recomendaciones, los métodos organizativos se utilizan ampliamente. trabajo en equipo equipos de proyecto.

La tarea principal proyecto de consultoría es lograr el máximo Alta calidad resolviendo el problema cumpliendo con las limitaciones financieras y de tiempo. La consultoría de procesos es un método para desarrollar y cambiar organizaciones. El propósito de utilizar este método es aumentar la productividad y/o mejorar el clima psicológico en la organización, lo que se logra con la participación de un consultor externo e independiente. La atención se centra no sólo en resolver los problemas actuales de la organización, sino también en adquirir las habilidades para analizar, evaluar y resolver los problemas de los clientes. En este sentido, el consultor debe realizar dos tareas: por un lado, monitorear la solución de los problemas existentes, por el otro, mostrar formas para que la organización resuelva de forma independiente los problemas urgentes en el futuro. El grado de participación del cliente en un proyecto de consultoría varía según el tipo de servicios de consultoría. Comparando el tiempo dedicado por el personal del cliente y los resultados del trabajo del consultor, es posible determinar el grado requerido de participación del personal en las actividades del consultor.

La eficacia del trabajo del consultor será mínima si el cliente no participa en absoluto en él. Además, esta eficiencia aumenta a medida que aumenta la participación del cliente y después de alcanzar el punto óptimo, la eficiencia comienza a caer, por lo tanto, el cliente comienza a hacer su trabajo para el consultor. Por supuesto, la curva de este gráfico cambiará dependiendo del tipo de problemas que se estén resolviendo, de la etapa o fase del proyecto de consultoría y, por supuesto, del tipo de servicios de consultoría en sí.

En la consultoría experta, el cliente proporciona información al consultor, controla sus actividades, asimila sus recomendaciones y acepta las adecuadas. las decisiones de gestión. En un proceso de proceso, el cliente, además de lo anterior, participa en el desarrollo de recomendaciones y, en un proceso de capacitación, el personal del cliente dedica tiempo adicional a sesiones de entrenamiento. En proyectos específicos o en sus distintas etapas, se pueden utilizar combinaciones de los tres tipos de consultoría enumerados, y luego se convierte en consultoría de procesos expertos, capacitación de procesos, capacitación de expertos, etc. El trabajo del consultor comienza con el hecho de que alguna condición se reconoce como insatisfactoria y existe la posibilidad de corregirla. Dicho trabajo finaliza cuando se ha producido un cambio en esta condición que pueda considerarse una mejora. El trabajo del consultor implica interacción. varios tipos actividad empresarial, afecta los aspectos tecnológicos, económicos, financieros, legales, psicosociológicos, políticos y otros de las actividades de la organización. Todos los cambios concebidos e implementados con la ayuda de un consultor deberían mejorar la calidad de la gestión y aumentar la eficiencia de la organización.

Existen varias tareas de consultoría típicas según la calidad o el nivel de la situación que enfrenta la organización cliente:

· la tarea de corregir una situación que ha empeorado;

· una tarea para mejorar una situación que ya existe;

· la tarea de crear una situación completamente nueva.

También cabe señalar dos aspectos de posibles cambios en la organización del cliente:

· aspecto técnico, relacionado con la naturaleza del problema de gestión o comercial que enfrenta el cliente; el consultor encuentra formas de analizarlo y solucionarlo;

· el lado humano, es decir. la relación entre consultor y cliente, la reacción de las personas de la organización del cliente ante los cambios; el consultor ayuda a planificar e implementar estas relaciones.

La consultoría eficaz muestra cómo abordar estos dos aspectos del cambio en una organización. Estos problemas están interconectados y el consultor debe entenderlo. "El cambio es el objetivo de la consultoría de gestión. Si diferentes formas de tareas de consultoría tienen las mismas características generales, entonces ayuda a planificar e implementar cambios en las organizaciones clientes".

Las características de los cambios son las siguientes:

· ¿hasta qué punto es importante su aprobación por parte del personal para su implementación exitosa?

· qué tan profundo es el impacto de los cambios en la empresa;

· qué tan preparada está la empresa para los cambios.

Los servicios de consultoría de gestión aparecieron más tarde que servicios similares en el ámbito del marketing, la publicidad, la política técnica, etc. Este fue un fenómeno natural, porque Al principio, la competencia utiliza las fuentes más obvias y de acción rápida para aumentar la eficiencia. Las oportunidades gerenciales están asociadas con comportamiento humano, y una persona es una parte relativamente inercial de la producción. A pesar de esto, la consultoría de gestión es uno de los productos más populares en la realidad moderna. Dependiendo del contenido y nivel de complejidad de la situación en la que se encuentra la empresa del cliente, se invita a un consultor a resolver tres tipos de problemas:

Para corregir la situación actual en la empresa (tarea de corrección),

Para mejorar la situación existente (tarea de mejora),

Formar una situación completamente nueva (tarea de creación).

En los tres casos, la interacción entre el cliente y el consultor comienza con el hecho de que el cliente y el consultor reconocen alguna condición, alguna situación o algunos indicadores del desempeño de la empresa como insatisfactorios y existe la oportunidad de cambiarlos en mejor lado con la ayuda de consejos y recomendaciones de un consultor. Y por lo tanto, como complemento de la interacción, todos los cambios en la empresa propuestos por un consultor independiente deberían ayudar a mejorar la calidad de la gestión de la empresa del cliente, mejorar la gestión de las áreas funcionales de la empresa y los procesos en la empresa. EN vista general Los objetivos de la consultoría de gestión son los siguientes:

Mayor facturación y rentabilidad, mayor valor de la empresa,

Creación ventajas competitivas en el mercado de clientes, mercado de proveedores, mercado laboral,

Incrementar la manejabilidad de la empresa, reducir el costo de la energía gerencial de los gerentes,

Asegurar la calidad requerida de productos y servicios, reduciendo costos, eliminando retrasos,

Mejorar la interacción dentro de la empresa, aumentar la coordinación de acciones de departamentos y empleados,

Incrementar la actividad y fidelización del personal, fortaleciendo la disciplina de desempeño,

Desarrollo competencias clave, mejorando las habilidades directivas de directivos y empleados.

Los servicios de consultoría de gestión tienen un carácter específico:

Como resultado, no se producen productos materiales que puedan medirse mediante indicadores mecánicos y/o fisicoquímicos.

La creación de un servicio y su consumo se produce inmediatamente en el mismo lugar y al mismo tiempo,

Las empresas consultoras tienen contacto directo con los consumidores, lo que crea requisitos adicionales para su funcionamiento.

Como cualquier otro producto, los servicios de consultoría de gestión tienen su propio ciclo de vida: etapas de diseño y desarrollo, pruebas, lanzamiento al mercado, crecimiento, madurez, saturación y declive. Este proceso también tiene una dimensión temporal, ya que algunos servicios se vuelven obsoletos y necesitan ser reemplazados, y otros servicios surgen y necesitan ser introducidos. Las características esenciales de la consultoría de gestión se manifiestan en los métodos o tipos especiales de su implementación. Por tanto, la clasificación de los servicios de consultoría es necesaria para identificar cada nuevo tipo de consultoría y gestionar el proceso de consultoría. Habiendo generalizado la clasificación de tipos de consultoría de gestión dada en la literatura y complementándola con la experiencia de brindarla, pudimos identificar las siguientes características generales de la clasificación (Tabla 1):

Tabla 1 – Tipos de consultoría de gestión

Las características sistemáticas dadas a cada tipo de consultoría de gestión permiten comparar sus capacidades y evaluar su eficacia en relación con otras. Al evaluar la proporción de tipos de consultoría de gestión en la práctica empresarial, se pueden observar las tendencias de estas observaciones a lo largo del tiempo, lo que permite realizar los ajustes adecuados al desarrollo de las actividades de consultoría.

Es difícil evaluar la calidad de los servicios de consultoría de gestión, porque el cliente no sólo percibe el resultado del servicio, sino que se convierte en cómplice de su prestación. Y el único requisito para los servicios de consultoría, así como para cualquier otra transacción realizada por organizaciones, por parte de la ley, es que se presten de conformidad con la ley. Federación Rusa(en el sector bancario de la economía deben proporcionarse de acuerdo con Código Civil RF, la ley "Sobre bancos y actividades bancarias", etc.).

Las dificultades para evaluar la calidad de los servicios de consultoría determinan la necesidad de garantías especiales de su calidad y, en primer lugar, estándares para las actividades de consultoría. Al considerar la calidad de un servicio de consultoría, también se evalúa el área temática, el contenido de la recomendación, la metodología y el servicio en la prestación del servicio de consultoría. Al mismo tiempo, cabe señalar que la calidad de los servicios de consultoría depende directamente del grado de desarrollo del negocio de consultoría y de los principios de su implementación por períodos de desarrollo. Puede rastrear el desarrollo de los principios para la realización de actividades de consultoría utilizando los datos de la Tabla 2.

Tabla 2 – Desarrollo de principios de consultoría de gestión

Con base en esto, en la literatura científica se propone utilizar diversos parámetros de evaluación para describir formalmente la calidad de un servicio de consultoría. Habiendo resumido la experiencia acumulada en la prestación de servicios de consultoría y evaluando su calidad, consideramos necesario utilizar el siguiente conjunto de indicadores de calidad de los servicios de consultoría (Tabla 3). Por lo tanto, para ganar reconocimiento y tener demanda en el mercado, una empresa consultora debe cuidar constantemente su confiabilidad, responsabilidad y, lo más importante, su competencia. Los especialistas en consultoría deben ser, ante todo, excelentes expertos en procesos de negocio, analistas competentes y buenos pronosticadores, además de tener una opinión propia, relativamente libre y objetiva, y poder ejercer una influencia autorizada sobre los clientes.

Puede confirmar la presencia de los indicadores de calidad enumerados de los servicios de consultoría de la siguiente manera:

1. Demostración del resultado futuro:

1.1. Mostrar resultados de pedidos similares (informes de muestra, historias de éxito de clientes).

Tabla 3 – Indicadores de calidad de los servicios de consultoría de gestión

1.2. Imitación del resultado futuro para el Cliente (identificación de indicadores clave de gestión y financieros y económicos que se pueden lograr como resultado de la compra del servicio).

1.3. Demostración de beneficios futuros por la compra del servicio.

2. Materialización del servicio:

2.1. El resultado de la cooperación se materializa parcialmente (folletos en seminarios, documentación adjunta sobre la implementación de proyectos, un informe en papel sobre los resultados de la consultoría).

2.2. Los artículos y consumibles relacionados se proporcionan como complemento o regalo (curso de vídeo o audio).

3. Evidencia física de la calidad de los recursos involucrados en el trabajo:

3.1. Diplomas de los empleados (número de especialistas certificados, candidatos y doctores en ciencias formados en el extranjero, etc.).

3.2. Lo último en equipamiento.

3.3. Calidad de los materiales utilizados (reconocimientos y premios internacionales).

3.4. Acuerdos oficiales con socios.

3.5. Licencias y certificados de empresa en determinadas áreas de trabajo.

4. Evaluación externa de la calidad del trabajo por parte de terceros:

4.1. Premios de empresa en concursos.

4.2. Membresía en asociaciones, clubes, etc.

4.3. Confirmación de la cooperación con empresas que tradicionalmente tienen los requisitos de calidad más estrictos.

4.4. Reseñas y cartas de acción de gracias Clientela.

4.5. Participación de la dirección/empleados en consejos de expertos, congresos científicos, mesas redondas sobre el tema (publicaciones, fotografías, etc.), etc.

5. Demostración del control de calidad al Cliente:

5.1. Implementación de estándares internos de la empresa y “expresarlos” a los clientes.

5.2. Memo al cliente para control de calidad independiente.

5.3. Implantación de un sistema de gestión de la calidad.

6. Modelar el proceso, clarificar el procedimiento de cooperación, garantizando la eficiencia:

6.1. Prestación de servicios por etapas, la oportunidad para que el cliente rechace una mayor cooperación en algún momento.

6.2. Prescribir detalladamente el procedimiento de interacción y registrarlo en documentos.

6.3. Posibilidad de reembolso si la calidad no es satisfactoria.

La disponibilidad de los indicadores considerados de la calidad de los servicios de consultoría se puede garantizar analizando y teniendo en cuenta los factores que influyen en su calidad. Los servicios que puede ofrecer una empresa de consultoría dependen de una amplia variedad de factores externos e internos. Factores externos- Estos son factores que están fuera de la empresa consultora y contribuyen a la formación de la calidad de los servicios. Los principales son los requisitos del mercado (cliente), la competencia, la situación económica del mercado, la situación política, etc. Los factores internos incluyen aquellos que dependen de las actividades de la propia empresa consultora y afectan su capacidad para brindar servicios de calidad adecuada.

Básicamente, todos los factores, tanto internos como externos, están estrechamente interconectados y todos afectan la calidad de los servicios de consultoría. Al mismo tiempo, solo se pueden controlar y gestionar los factores internos, por lo que nos detendremos en su estudio con más detalle. Para identificar los factores internos que influyen en la calidad de los servicios de consultoría en el sector bancario de la economía, realizamos una encuesta mediante un cuestionario. Los cuestionarios fueron completados por empleados de bancos ubicados en la región de Oryol y que utilizan en sus actividades la práctica de recurrir a consultores (Rosselkhozbank, Lanta-Bank, Trust Bank, VTB 24, etc.).

Como resultado de la encuesta se obtuvo la siguiente información. La objetividad, complejidad, comunicación, confianza, competencia y eficacia de los servicios de consultoría, que caracterizan la calidad del servicio al cliente, dependen de las calificaciones de los consultores, de su experiencia en este campo del conocimiento, de la relación de los consultores con los clientes, de los métodos. utilizado por el consultor.

Como muestra una encuesta entre los encuestados, están más dispuestos a escuchar a los consultores si tienen educación más alta y experiencia en sector bancario actividades. Los clientes se hacen una impresión preliminar sobre la posible calidad de los servicios basándose en un análisis de la lista de precios de la empresa consultora. Existe la opinión de que cuanto más altos sean los precios, más asistencia calificada se puede esperar de los consultores. Donde crisis financiera en la economía global obliga a los bancos a ahorrar dinero para reducir costos, lo que dificulta atraer especialistas altamente calificados que brinden servicios de consultoría de alta calidad. Características de calidad de los servicios de consultoría como relevancia, eficiencia, confiabilidad, cientificidad, complejidad, flexibilidad y eficiencia se garantizan mediante el uso de tecnologías modernas. tecnologías de la información. Desde la seguridad de los consultores medios tecnicos depende de la posibilidad de que utilicen tecnologías de la información, con la ayuda de las cuales pueden brindar consultas en lo antes posible Con de la máxima calidad. Como mostró la encuesta, no todos los consultores cuentan con el equipo necesario y no siempre cumple con los requisitos modernos. La mayoría de los problemas surgen con software. Además, la mayoría de los consultores no cuentan actualmente con instrumentos portátiles ni equipo de laboratorio.

Para trabajo eficiente Los consultores deben estar cómodos. lugar de trabajo, preferiblemente en una habitación separada, sin embargo, como muestra la práctica, los consultores suelen tener un espacio limitado y se encuentran en una habitación con otros empleados. La encuesta mostró que el 61% de los consultores trabajan en una sala con otros especialistas de hasta 3 personas y el 23% en una oficina de hasta 6 personas. Casi todos los consultores no cuentan con una oficina para recibir visitantes. También hay problemas con la disponibilidad de locales para eventos grupales.

A partir del estudio de la experiencia de las organizaciones consultoras y de las investigaciones realizadas, hemos identificado los principales factores internos que influyen en el volumen y la calidad de los servicios de consultoría, que se presentan esquemáticamente en la Figura 1. Los factores internos son numerosos y conviene clasificarlos en grupos:

1. Factores logísticos a través de la implementación nueva tecnología, tecnologías, etc. crear la base material para la producción de servicios de consultoría competitivos.

2. Factores organizacionales están asociados con la mejora de la organización de la producción y el trabajo, el aumento de la disciplina de producción y la responsabilidad por la calidad de los servicios, asegurando la cultura de producción y el nivel adecuado de calificación del personal, introduciendo un sistema de gestión de la calidad y su certificación y otras medidas organizativas.

3. Fuerzas económicas están determinados por los costos de organizar la prestación de servicios de consultoría, los costos de asegurar el nivel requerido de su calidad, la política de precios y el sistema de incentivos económicos para el personal. Los factores socio-psicológicos influyen significativamente en la creación de un clima socio-psicológico saludable en el equipo. condiciones normales para el trabajo, educación del personal con espíritu de devoción y orgullo por su empresa, incentivos morales para los empleados por una actitud concienzuda en el trabajo.

4. Factores de marketing Influir en la capacidad de determinar la posición de una empresa consultora en el mercado y en la mente de los consumidores.

Al estudiar la influencia de estos factores en las actividades de las empresas consultoras, conviene recordar que en cada etapa de su desarrollo el grado de influencia de estos factores no es el mismo. Por lo tanto, los servicios relevantes de las empresas de consultoría deben clasificar los factores internos por grado de influencia y dar preferencia a aquellos que tienen el mayor impacto en la calidad de los servicios de consultoría. Esto le permitirá gestionar la calidad del producto a menores costos y de manera más efectiva. Los factores identificados nos permiten determinar las condiciones para incrementar el volumen y la calidad de los servicios de consultoría:

Figura 1 – Factores internos que influyen en el volumen y la calidad de los servicios de consultoría

Organización de marketing de servicios de consultoría;

Creación recursos humanos consultores, proporcionándoles un nivel decente salarios, organización de formación avanzada;

Equipar los centros de información y consultoría con modernos equipos informáticos, fotocopiadores y de presentación, el software necesario y bases de datos actualizadas, organizar el acceso a Internet;

Equipar los centros de información y consulta con instrumentos de campo portátiles y equipos de laboratorio que permitan determinar rápidamente los parámetros. procesos tecnológicos y brindar asesoramiento más informado en la industria bancaria;

Proporcionar centros de asesoramiento. vehículos para organizar el trabajo móvil y operativo;

Metodológico, organizativo y Soporte de información consultores.

La creación de estas condiciones en Rusia es posible con una amplia Acercamiento sistematico a la organización de la consultoría de gestión en particular y de toda consultoría en general. Por lo tanto, teniendo en cuenta la comunidad de metas y objetivos, todas las formaciones del sistema requieren estándares metodológicos, Soporte de información, programas de formación y formación avanzada del personal, apoyo técnico Equipos compatibles, intercambio de experiencias. Estas funciones pueden implementarse más eficazmente de manera centralizada, diferenciando el nivel de tareas y distribuyéndolas entre las autoridades federales y nivel regional, así como a través del intercambio interregional. Esto eliminará la duplicación de acciones, lo que implica un uso irracional de material y recursos laborales. Con acciones conjuntas encaminadas a resolver problemas típicos comunes, se elimina la subestimación de factores por información y conocimientos incompletos, y la unión de esfuerzos y cooperación da un efecto sinérgico que será utilizado y replicado en otros territorios.

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