Najčešći oblici integracije su korporativna udruženja koja nastaju spajanjem, te tzv. „meka“ udruženja u obliku poduzetničkih saveza i mreža.

Korporativna udruženja

Glavni razlozi koji izazivaju potrebu za spajanjem i stvaranjem korporativnih udruženja su:

Globalizacija i popratni rast veličine poduzeća na tržištu, stvaraju prepreke za samostalan rad male firme;

Sprečavanje, spajanjem, radnji konkurenata usmjerenih na preuzimanje određene tvrtke;

Obrambena reakcija poduzeća kada prijetnja proizlazi s tržišta (smanjenje obujma prodaje ili prirode potražnje).

Financijske i industrijske grupe (FIG)

FIG predstavljaju vrsta korporativnog udruženja, u kojem sudjeluju poduzeća i organizacije povezane imovinskim, financijskim, proizvodnim, tehnološkim i upravljačkim odnosima. U našoj zemlji formiranje financijskih industrijskih grupa provodi se na zakonodavnoj i pravnoj osnovi i ima za cilj: koncentraciju investicijskih sredstava na prioritetna područja gospodarski razvoj, ubrzanje znanstvenog i tehnološkog napretka, povećanje izvoznog potencijala i konkurentnosti proizvoda domaćih poduzeća, provođenje progresivnih strukturnih promjena u industriji zemlje, stvaranje racionalnih tehnoloških i kooperantskih veza u tržišnom gospodarstvu, razvoj konkurentnog gospodarskog okruženja.

Djelovanje u Ruska Federacija Financijske industrijske grupe provode velike investicijske projekte, suzbijaju pad proizvodnje i pridonose monetarnoj stabilizaciji. Osim toga, financijske industrijske grupe nadoknađuju mehanizme međusektorske preraspodjele resursa koji su nedostajali u razdoblju perestrojke i stvaraju stvarne uvjete za pouzdanu opskrbu i prodaju koja zadovoljava zahtjeve kvalitete. Spajanje poduzeća i organizacija u grupu jača vanjske ekonomske pozicije na svjetskim tržištima, gdje su mnoge transnacionalne korporacije najčešće organizirane kao financijsko-industrijsko-trgovački kompleksi sa snažnim potencijalom.

Poduzetničke mreže i savezi

Važan oblik integracije poduzeća je poduzetničke mreže i savezi(također se nazivaju savezi, partnerstva, poslovne mreže), ujedinjujući organizacije različitih veličina i oblika vlasništva. Ovo je prilično stabilna, fleksibilna struktura koja omogućuje organizacijama da koordiniraju svoje akcije i povećaju svoju konkurentnost. U mrežnim savezima dolazi do pomaka naglaska s razmatranja poduzeća kao neovisne gospodarske jedinice koja oblikuje svoju razvojnu strategiju temeljenu na koordinaciji unutarnjih resursa sa stanjem vanjskog okruženja, na analizu sustava međusobno povezanih poduzeća kao jedinstvenog tržišta. entitet. U interesu razvoja mreže, partneri mogu mobilizirati i dijeliti resurse koji pripadaju pojedinačne organizacije. Prilikom oblikovanja strategije upravljanja svaka se organizacija suočava s činjenicom da, s jedne strane, neke resurse i aktivnosti, koji se obično smatraju internim, ona praktički ne može kontrolirati; u isto vrijeme, resursi i aktivnosti koje smo prethodno smatrali vanjskima zapravo čine sastavni dio same organizacije i podložni su njezinu utjecaju i kontroli. Tako je aktivnost svakog sudionika integrirana u mrežu i definirana njome kao holistički entitet. Ukoliko se ovi uvjeti prekrše, sindikat se raspušta, što se često susreće u praksi međuorganizacijskih odnosa.

Osobito velike koristi imaju poduzetničke unije društava udruženih u klasteri(u prijevodu s engleskog ovo je "skupina, grozd, koncentracija, grm") na određenim teritorijima koji im pružaju određene konkurentska prednost(primjerice potrebna infrastruktura, komunikacije i telekomunikacije, opremljeni proizvodni prostori itd.). U tu svrhu mogu se koristiti velike industrijske zone koje se nalaze u gradovima ili drugim administrativno-teritorijalnim jedinicama i imaju slobodne kapacitete zbog restrukturiranja domaćeg gospodarstva. Tu je korisno stvarati klastere tvrtki u kojima se od samog početka može koncentrirati kritična masa profesionalnosti, umjetnosti, infrastrukturne podrške i informacijskih odnosa između tvrtki u određenom polju (području) djelatnosti. Takva područja koja udružuju poduzeća u sindikate mogu uključivati: proizvodnju predmeta za kućanstvo; razne industrije vezane uz zdravstvo, proizvodnju proizvoda za kućanstvo itd. Kako inozemna iskustva pokazuju, kada se formira klaster, sve industrije u njemu počinju se međusobno podržavati, povećava se slobodna razmjena informacija i ubrzava širenje novih ideja i proizvoda kroz kanale dobavljača i potrošača koji imaju kontakte s brojni konkurenti.

Virtualna korporacija

Jedan od najnovijih organizacijskih oblika je virtualna korporacija, koja je mreža neovisnih tvrtki (dobavljača, kupaca, pa čak i bivših konkurenata) stvorenih na privremenoj osnovi, ujedinjenih suvremeni informacijski sustavi u svrhu međusobnog korištenja resursa, smanjenja troškova i širenja tržišnih mogućnosti. Tehnološki temelj virtualne korporacije čine informacijske mreže koje pomažu ujedinjavanju i implementaciji fleksibilnih partnerstava putem “elektroničkih” kontakata.

Glavni uvjeti učinkovito upravljanje virtualna korporacija postaje: samouvjerenost ljudi jedni drugima kao snažan faktor u razvoju poslovanja, kompetencija sudionika i stvaranje neformalnih timovi od kvalificiranih stručnjaka, formiranje općeg misije.

Prema mnogim vodećim stručnjacima za menadžment, razvoj mrežnog povezivanja između organizacija može rezultirati revizijom tradicionalnih granica poduzeća, budući da je uz visok stupanj suradnje teško odrediti gdje jedna tvrtka završava, a druga počinje.

U ruskom gospodarstvu postoji tendencija širenja opsega industrijske integracije. Industrijska integracija odvija se u nekoliko smjerova:

♦ povećanje sudjelovanja u kapitalu poduzeća kako bi se osigurala puna kontrola;

♦ širenje opsega integracijskih procesa u srednjim i velikim poduzećima;

♦ jačanje procesa horizontalne i konglomeratne integracije.

Vrlo je teško jednoznačno ocijeniti integracijske procese u industriji. S jedne strane, integracija omogućuje prevladavanje ograničenja nametnutih institucionalnim i konkurentskim okruženjem. Industrijska integracija daje jače vanjske poticaje za razvoj monopolista i otklanjanje uskih grla (u tehnološkom pogledu) u industrijskoj suradnji.

S druge strane, to dovodi do niza problema. Troškovi "hvatanja" u industriji mogu biti:

♦ transferne cijene (s integracijom odozgo), kršenje interesa dioničara i regija;

♦ nizak interes za očuvanje resursa sirovina (s integracijom odozdo);

♦ pogoršanje uvjeta natjecanja;

♦ istiskivanje dioničara iz zarobljenih poduzeća, koristeći stečajne postupke kako za oduzimanje tako i za povećanje njihovog udjela u kapitalu.

Dakle, u ruskom gospodarstvu postoji tendencija širenja opsega industrijske integracije. Otkup udjela partnera u tehnološkom lancu bila je prilično uobičajena praksa u razdoblju masovne privatizacije. Poduzeća koja provode aktivnu strategiju suočavaju se sa zadatkom osiguravanja kvalitete proizvoda dobavljača i kontrole njihovih cijena. Sudjelovanje poduzeća u financijskoj i industrijskoj grupi, kao i sudjelovanje u njegovom kapitalu ruskih banaka i strane tvrtke izravno je povezan s razmjerom poslovanja i tipičniji je za velika poduzeća. Zauzimanje dominantnih poduzeća samo po sebi potiče potrošače njihovih proizvoda da odaberu istu agresivnu strategiju kako se ne bi našli u ovisnim uvjetima opskrbe ili prodaje. Posljedica zarobljavanja i smjene top-menadžera često je primjetan „odmak“ zarobljenog poduzeća prema provedbi aktivne strategije reforme poslovanja i provedbi mjera tehnološke preopreme.

Nakon Drugog svjetskog rata u sv razvijene zemlje Na Zapadu se pojavio i razvio sustav integracije globalizacije svjetskog kapitala. Sjedinjene Američke Države ojačale su svoju gospodarsku i vojnu moć. Proširuje se državna intervencija u gospodarstvu (razvoj državne vojne industrije, nacionalizacija niza poduzeća i industrija, izgradnja infrastrukture, kreditna i porezna politika, “politika rasta”) uz istovremenu brigu o “efektivnoj potražnji” - u duhu neokejnezijanizam.

U 50-ima dolazi do gospodarskog oporavka (“ekonomsko čudo” u Italiji, Njemačkoj i drugim zemljama). Dolazi do promjene u strukturi gospodarstva povezane sa znanstveno-tehnološkom revolucijom (STR). Počinju integracijski procesi u Europi, olakšani Rimskim ugovorom 1957. godine.

U 60-ima Na općoj pozadini dolazi do brzog rasta japanskog gospodarstva, koje već duže vrijeme postaje svjetski standard za kvalitetu proizvoda na temelju najnovijih dostignuća znanstvenog i tehnološkog napretka. Jedna od glavnih komponenti uspjeha Japana s pravom se smatra akumulacijom i integracijom svjetskih znanstvenih i tehničkih resursa. To će se očitovati u "kupovanju ideja" (uključujući i one koje nisu tražene) diljem svijeta.

Strukturalni ekonomska kriza 70-ih - ranih 80-ih, naftna kriza 1973., stagflacija pokazala je neučinkovitost neokeynesijanskih metoda regulacije gospodarstva. Tijekom tog razdoblja došlo je do kolapsa monetarnog sustava Bretton Woodsa. Istodobno počinje nova etapa znanstveno-tehnološke revolucije (kompjutorska revolucija, prijelaz na tehnologije koje štede energiju i resurse, ozelenjavanje proizvodnje). Pojavljuju se novi oblici marketinga i menadžmenta.

U 80-ima formira se neokonzervativni ekonomski koncept (na temelju libertarijanskih teorija F. Hayeka i L. Misesa). Na formiranje neokonzervativnih osjećaja u društvu utjecali su ekonomisti monetarne škole (M. Friedman, M. Parkin) i teorije ponude (A. Laffer, M. Feldstein). Svjetsko društvo je ušlo u postindustrijsku fazu, razvoj društva je postao proizvod društvenog kompromisa svih klasa i društvene grupe. Organizacije s mješovitim oblicima vlasništva i dionička društva počela su se širiti u velikim razmjerima. Tijekom tog razdoblja tržište je postalo reguliranije. Razvijen je ugovorni sustav odnosi (proizvođač - kupac na veliko). Istovremeno se u Svijetu odvijaju procesi personifikacije političke moći.

U 90-ima Dolazi do velike internacionalizacije proizvodnje i cjelokupnog društvenog života. To je uglavnom zbog stvaranja transnacionalnih korporacija (TNC).

Tijekom tog razdoblja došlo je do porasta integracijskih pojava kao što su regionalni međudržavni ekonomski sustavi stvoreni da osiguraju slobodno kretanje roba i kapitala. Slobodno kretanje robe i kapitala osigurava značajno smanjenje proizvodnog i prodajnog ciklusa i neproizvodnih troškova. Najveći regionalni međudržavni gospodarski sustavi danas su:

♦ u Europi - EU (25 zemalja 2005. od Austrije do Estonije);

♦ u Sjevernoj Americi - NAFTA (Kanada, SAD i Meksiko);

♦ u Južnoj Americi - MERCOSUR (Brazil, Argentina, Paragvaj, Urugvaj);

♦ u pacifičkoj regiji - APEC (21 država 2005. od Vijetnama do Novog Zelanda).

Početkom 21.st. “Liderski dres” u integracijskim procesima ponovno se seli u jugoistočnu Aziju. Kina svijetu pokazuje najbolje primjere integracije stranih ulaganja i svjetskih znanstvenih i tehnoloških dostignuća s nacionalnom resursnom bazom (sirovine, radna snaga itd.). Rezultat su najveće stope gospodarskog razvoja u svijetu. U tim procesima značajnu ulogu imale su tzv. posebne gospodarske zone kao vrsta slobodnih gospodarskih zona.

Dakle, globalni trendovi integracijskih procesa u menadžmentu danas su povezani kako s razvojem regionalnih međudržavnih ekonomski sustavi, te udruživanjem najboljih svjetskih resursa (prije svega znanstvenih i tehničkih) unutar pojedinih država.

65. Osnovne funkcije i principi menadžmenta.

Načela upravljanja- to su polazišta teorije menadžmenta, temeljna pravila djelovanja u ovom području za menadžment organizacije.

Osnovna načela menadžmenta uključuju sljedeće.

Znanost u kombinaciji s elementima umjetnosti.

Vodeće načelo menadžmenta je načelo optimalne kombinacije centralizacije i decentralizacije u upravljanju. Načelo kombiniranja centralizacije i decentralizacije pretpostavlja vještu upotrebu jedinstvo zapovijedanja I kolegijalnost u upravljanju.

Jedinstvo zapovijedanja - Time se rukovoditelju daje pravo da samostalno rješava pitanja iz svoje nadležnosti, uz osobnu odgovornost za dodijeljeno područje rada. Kolegijalnost uključuje razvoj zajedničke odluke na temelju mišljenja menadžera različite razine, kao i mišljenja izvršitelja pojedinih odluka.

Suština načelo hijerarhije i Povratne informacije sastoji se u stvaranju strukture upravljanja na više razina, kada su primarne upravljačke veze podređene sljedećoj razini upravljanja itd.

Načelo planiranja sastoji se u utvrđivanju glavnih pravaca i razmjera razvoja organizacije.

Načelo spajanja prava, dužnosti i odgovornosti pretpostavlja da je svaki podređeni dužan izvršavati zadatke koji su mu dodijeljeni i povremeno izvještavati o njihovoj provedbi.

Načelo dosljednosti. Svi koraci upravljanja provode se po strogo definiranom redoslijedu, kako vremenski tako i prostorno. Na primjer, ne možete prvo donijeti odluku, a zatim shvatiti situaciju.

U nekim slučajevima mogu se provesti operacije upravljanja ciklički oni. ponavljati u određenim intervalima (npr. kontrola, izrada računovodstvenih izvješća).

Načelo motivacije sastoji se u korištenju motiva ljudskog ponašanja u praksi upravljanja njegovim aktivnostima.

Najvažniji princip upravljanja u suvremenoj proizvodnji je načelo demokratizacije upravljanja.

Bit svake svrhovite aktivnosti, uključujući upravljanje, očituje se u funkcije(latinski functio - dužnost, opseg djelatnosti, svrha, uloga).

Funkcija upravljanja je vrsta upravljačke aktivnosti usmjerene na rješavanje određenog problema upravljanja, koja se provodi posebnim tehnikama i metodama.

Među glavnim karakteristikama upravljačkih funkcija su:

§ homogenost sadržaja poslova koji se obavljaju u okviru jedne upravljačke funkcije;

§ ciljna usmjerenost ovih radova;

§ zaseban skup obavljenih zadataka.

Isticati se su česti I specifično(posebne) funkcije. Prve se smatraju funkcijama koje su obvezne za izvršenje u bilo kojem organizacijski sustav, drugi - kao funkcije koje odražavaju specifičnosti određenog organizacijskog sustava.

Odnos općih funkcija, koji ilustrira sadržaj procesa upravljanja, prikazan je na slici. 65.1.

Riža. 65.1.Odnos opće funkcije upravljanje

Specifične funkcije upravljanja uključuju marketing, upravljanje osobljem, upravljanje proizvodnjom, tehnološki proces, financije itd.

Planiranje- ovo je vrsta aktivnosti upravljanja povezana s izradom planova za organizaciju i njezine komponente. Planovi sadrže popis onoga što treba učiniti, određuju slijed, sredstva i vrijeme potrebno za postizanje ciljeva.

Za učinkovit rad menadžeri postavljaju specifične, mjerljive, relevantne, poticajne, vidljive ciljeve za organizaciju za određeno vremensko razdoblje. Razvijanje učinkovitih ciljeva jača poticaje, postavlja jasne smjernice za aktivnosti i stvara jasnu sliku očekivanih rezultata.

Organski sastavni dio planiranje uključuje pripremu dugoročnih i srednjoročnih prognoza koje pokazuju moguće smjerove budućeg razvoja organizacije, razmatrane u bliskoj interakciji s njezinom okolinom. Predviđanja za budućnost čine osnovu strateških planova, koji odražavaju najvažnije veze za svaku organizaciju između ciljeva, resursa i sposobnosti. okoliš. Sa svoje strane, strateški planovičine osnovu tekućih planova uz pomoć kojih se organizira rad poduzeća.

Učinkovitost planiranja ovisi o poštivanju njegovih načela.

Načelo jedinstva. Planirane aktivnosti bilo kojeg dijela organizacije povezane su s planiranim aktivnostima cijele organizacije. Svi planovi razvijeni u organizaciji međusobno su povezani sustav.

Načelo participacije. Proces planiranja mora uključivati ​​one na koje on izravno utječe. Sudionici planiranih aktivnosti stječu dublja znanja o različitim aspektima života organizacije; imaju nove motive za učinkovit rad ako planovi organizacije postanu njihovi osobni planovi.

Načelo kontinuiteta. Proces planiranja u organizacijama mora biti kontinuiran. To diktiraju takve objektivne okolnosti kao što su neizvjesnost i promjenjivost vanjskog okruženja. Treba uzeti u obzir i stalne promjene u percepciji organizacije o njezinim unutarnjim sposobnostima.

Načelo fleksibilnosti. Planovi bi trebali biti sastavljeni na takav način da se mogu ažurirati u vezi s promjenjivim uvjetima aktivnosti organizacije.

Načelo točnosti. Svaki plan mora biti sastavljen sa stupnjem točnosti koji će omogućiti njegovu provedbu.

Postizanje željenih rezultata zahtijeva detaljnu izradu planova za konkretne akcije, tj. određivanje što, tko, kada, gdje i u kojoj količini je potrebno za rješavanje danog problema. Ovakva razrada planova omogućuje procjenu praktične mogućnosti rješavanja problema i pronalaženje boljeg i učinkovitijeg načina za postizanje željenog rezultata. Pritom je potrebno osigurati međusobnu povezanost planiranih aktivnosti, odrediti njihov prioritet, rokove provedbe i potrebna sredstva.

Organizacija(organizacija) kao upravljačka funkcija zahtijeva od menadžera da tečno vlada analitičkim vještinama. Zadatak ove funkcije je formiranje strukture poduzeća, kao i osiguranje svega što je potrebno za normalan rad - osoblje, materijal, oprema, prostor, u gotovini itd. Nakon izrade plana zadatak je stvoriti stvarne uvjete za postizanje zacrtanih ciljeva.

Organizirati znači podijeliti cjelinu na dijelove i delegirati provedbu općeg zadatka upravljanja nižim razinama raspodjelom odgovornosti, ovlasti i uspostavljanjem odnosa između različite vrste djela U tu svrhu moraju biti jasno definirana prava, dužnosti i odgovornosti ustrojstvenih jedinica i pojedinaca. To se postiže razvijanjem odredbi o strukturne podjele i upute koje definiraju interne propise, granice djelatnosti svake jedinice i zaposlenika organizacije.

Sredstvo za postizanje normalnih odnosa između razina upravljanja je delegiranje ovlasti.

Delegacija znači prijenos zadataka i ovlasti odozgo prema dolje na osobu ili grupu koja prihvaća odgovornost za njihovu provedbu. Svrhe delegiranja:

Ø rasteretiti više menadžere, osloboditi ih tekućeg posla i stvarati najbolji uvjeti rješavati strateške i dugoročne probleme upravljanja;

Ø povećati učinkovitost nižih razina;

Ø aktivirati ljudski faktor, tj. zainteresirati zaposlenike što je više moguće za opće zadatke poduzeća.

Analiza promjena koje se događaju u tržišnom gospodarstvu pokazuje da se mnoge organizacije udaljavaju od funkcionalnog principa građenja struktura, reducirajući tzv. vertikalu (hijerarhiju), upravljanje i delegiranje ovlasti odozgo prema dolje. U strukturu se uvode nove poveznice, uključujući i one vezane uz potrebu proučavanja tržišta i razvoja strategije razvoja organizacije.

Jednako važna zadaća funkcije organizacije je stvaranje uvjeta za formiranje kulture unutar organizacije koju karakterizira visoka osjetljivost na promjene, znanstveni i tehnološki napredak, zajedničke vrijednosti za cijelu organizaciju. Ovdje je glavna stvar rad s osobljem; razvoj strateškog i ekonomskog razmišljanja u glavama menadžera; podrška poduzetničkim zaposlenicima koji su skloni kreativnosti, inovativnosti i ne boje se riskirati i preuzeti odgovornost za rješavanje problema poduzeća.

Niti jedan zadatak neće biti uspješno riješen kvalitetno i uz minimalne troškove ako ljudi nisu zainteresirani za to. To dovodi do još jedne važne funkcije upravljanja - motivacijski.

Cilj motivacija - stvarati poticaje zaposleniku za rad i poticati ga na rad s punom predanošću. Ponašanje ljudi određeno je mnogim motivima. Motiv je nešto što tjera osobu da djeluje na određeni način. Motiv se nalazi unutar osobe, ima osobni karakter, ovisi o različitim vanjskim i unutarnjim čimbenicima u odnosu na njega.

Unutarnji porivi koji tjeraju ljude da djeluju na određeni način temelje se na njihovim potrebama. Prema teoriji američkog sociologa A. Maslowa, sve ljudske potrebe mogu se podijeliti u pet skupina. Hijerarhija potreba (prema Maslowu) i načini njihovog zadovoljenja prikazani su na slici 6.2.

Maslowljev model ima piramidalni model, jer što je viša razina potreba u hijerarhiji, to manje ljudi postaju pravi motivi ponašanja. Nezadovoljene potrebe motiviraju ljude na djelovanje; zadovoljni ljudi više ne motiviraju ljude. U isto vrijeme, potrebe koje se nalaze bliže bazi piramide zahtijevaju prvo zadovoljenje. Potrebe više razine aktivnije motiviraju osobu na djelovanje nakon što su potrebe niže razine u velikoj mjeri zadovoljene.

Riža. 65.2 . Maslowljeva hijerarhija potreba

Zadaća menadžera je poznavati ljude, promatrati ih kako bi utvrdili koje ih aktivne potrebe pokreću.

Pojam "moral" usko je povezan s motivacijom, koja manifestira odnos osobe prema radu u poduzeću. Čimbenici kao što su pravednost, priznanje zasluga, povratne informacije i uključenost u kolektivni proces značajno utječu na moralnu klimu tima. Zaposlenik koji je dobrog morala često je veseo, odan i pun entuzijazma, a to u konačnici određuje uspješnost poduzeća. Stoga menadžer koji želi poboljšati moral nastoji pronaći načine kako motivirati ljude da rade s entuzijazmom i maksimalno učinkovito, što je iznimno važno za postizanje uspjeha.

Kontrolirati- To je funkcija upravljanja čija je zadaća kvantitativno i kvalitativno procijeniti i evidentirati rezultate poduzeća. Glavni alati za obavljanje ove funkcije su promatranje, provjera svih aspekata aktivnosti, računovodstvo i analiza. Istovremeno, kontrola treba biti pravovremena i jednostavna. Potonje je posebno važno za mala poduzeća.

Upravljačka kontrola kao jedan od glavnih alata za razvoj politike i donošenje odluka osigurava neometano funkcioniranje organizacije kako bi se postigla predviđena cilja, kao u dugoročno, te u poslovima operativnog upravljanja. Sadržaj kontrolne funkcije uključuje:

Ø prikupljanje, obrada i analiza informacija o stvarnim rezultatima aktivnosti svih odjela;

Ø uspoređujući ih s planiranim pokazateljima;

Ø utvrđivanje odstupanja i analiza njihovih uzroka;

Ø razvoj mjera za donošenje hitnih odluka u vezi s operativnim aktivnostima određene jedinice organizacije.

Razlikuju se sljedeće glavne vrste kontrole:

§ prethodna kontrola, koja se provodi prije stvarnog početka rada (procjena kvalifikacija osoblja, izrada standarda u vezi s materijalna sredstva, proračun, itd.);

§ trenutna kontrola koje se provode tijekom procesa rada. Najčešće su objekt kontrole zaposlenici, a sama kontrola je prerogativ njihovog neposrednog rukovoditelja. Tekuća kontrola za upravljački aparat igra ulogu povratne informacije;

§ završna kontrola pomaže menadžmentu organizacije da spriječi buduće pogreške pri planiranju rada.

U kontroli upravljanja koriste se sljedeće vrste standarda: prirodni, troškovni, kapitalni, prihodovni, programski, nematerijalni, ciljni.

Kontroling (od engleskog control - upravljanje, regulacija, kontrola) novi je koncept upravljanja generiran praksom suvremenog menadžmenta.

Jedan od glavnih razloga za nastanak i implementaciju koncepta kontrolinga bila je potreba za sistemskom integracijom različitih aspekata upravljanja poslovnim procesima u organizacijski sustav (tj. u poduzeću, u trgovačko poduzeće, banka, orgulje kontrolira vlada i tako dalje.). Kontroling pruža metodološku i instrumentalnu osnovu za potporu (uključujući računalnu) temeljnim funkcijama upravljanja: planiranju, kontroli, računovodstvu i analizi, kao i procjeni stanja za usvajanje. upravljačke odluke.

Proces upravljanja je zatvoreni ciklus koji se sastoji od četiri faze (slika 6.3.). Za provedbu učinkovite kontrole postavljaju se standardi, tj. kriteriji za ocjenu uspješnosti poduzeća. Moraju biti usko povezani sa strateškim ciljevima, inače bi se mogao pratiti pogrešan cilj.

Riža. 65..3.Faze procesa kontrole

Da bi kontrola bila učinkovita, tj. osigurava postizanje ciljeva organizacije, mora biti u skladu sa sljedećim načelima:

§ strateška orijentacija, oni. kontrola mora odražavati i podržavati sveukupne prioritete organizacije;

§ usmjeren na rezultate, oni. kontrola treba pridonijeti ostvarenju postavljenih ciljeva i formuliranju novih ciljeva koji će osigurati opstanak organizacije u budućnosti;

§ pravovremenost, oni. potrebno:

a) odrediti najprikladniji vremenski interval praćenja, uzimajući u obzir parametre glavnog plana, brzinu promjene, kao i troškove provedbe mjerenja i diseminacije dobivenih rezultata,

b) pružiti mogućnost uklanjanja odstupanja prije nego što postanu ozbiljna;

§ fleksibilnost, oni. kontrola se mora moći prilagoditi promjenama;

§ ti samo kontrolu, što omogućuje bolje razumijevanje njegovih ciljeva i alata, a time i podršku postojeći sustav kontrola od strane osoblja organizacije (osim toga, jednostavne metode kontrole su ekonomičnije);

§ učinkovitost, oni. troškovi kontrole ne bi smjeli premašiti koristi koje ona stvara; njegova veličina mora odgovarati potrebama sustava upravljanja za analitičkim informacijama;

§ usklađenost korištena sredstva i metode kontrole kontrolirana aktivnost(predmet kontrole).

Kako bi se povećala učinkovitost kontrole i izbjegao njen negativan utjecaj na zaposlenike, stručnjaci preporučuju:

§ postaviti smislene standarde koje zaposlenici percipiraju;

§ razgovarati o očekivanim rezultatima sa zaposlenicima;

§ postaviti stroge, ali dostižne standarde;

§ izbjegavati pretjeranu kontrolu;

§ nagrada za postizanje standarda.

Dakle, kontrola je proces kojim se osigurava da organizacija postiže svoje ciljeve. Svrha kontrole je spriječiti moguća odstupanja od planiranih planova.

S funkcijom planiranja usko je povezana funkcija regulacije i koordinacije koju provode tijela upravljanja u procesu provedbe planova.

Regulacija postoji aktivnost održavanja specificiranih parametara u dinamičkom sustavu upravljanja proizvodnjom. Određen je zadaćom održavanja stanja reda, kako u podsustavu proizvodnje tako iu podsustavu upravljanja. Regulacijska funkcija određena je normativnošću: u njezinom je vidnom polju svako odstupanje od norme.

Koordinacija osigurava dosljednost djelovanja u vremenu i prostoru između upravljačkih tijela i dužnosnika, kao i između sustava u cjelini i vanjsko okruženje. Objekt koordinacijske funkcije su i upravljani i upravljački podsustav.

Koordinacija- Ovo je vrsta upravljačke aktivnosti koja osigurava neometanost i kontinuitet procesa upravljanja i međusobnu povezanost svih funkcija upravljanja. Osnovna zadaća koordinacije je postizanje dosljednosti u radu svih razina upravljanja uspostavljanjem racionalnog povezivanja i razmjenom informacija među njima.

Po svojoj prirodi aktivnosti koordinacije su:

A) preventivno - usmjereni na predviđanje problema i poteškoća;

b) eliminiranje - dizajniran za rješavanje prekida rada sustava nakon što su se dogodili;

V) reguliranje - usmjerena na očuvanje postojećeg sustava proizvodnje i upravljanja;

G) poticajno - usmjeren na poboljšanje performansi proizvodnog i upravljačkog sustava organizacije čak i u nedostatku vidljivih problema.

Koordiniranje radnji unutar malog poduzeća relativno je jednostavno, budući da su u malom timu svi zaposlenici vidljivi, a upravljanje se u pravilu odvija na razini izravne komunikacije. Teže je provesti proces koordinacije u srednjem, a još više u velikom poduzeću, ali samo jasno koordinirano djelovanje svih međusobno povezanih dijelova organizacije omogućuje postizanje uspjeha.

1. Financijsko-industrijska grupa

2. Korporacija

3. Transnacionalna korporacija

4. Držanje

5. Konzorcij

6. Konglomerat

7. Zajedničko ulaganje

8. Kartel

9. Sindikat

Promjene u organizaciji i načinu funkcioniranja poduzeća kao poslovnih subjekata uzrokovane su procesima privatizacije imovine i promjenama u sustavu upravljanja, uslijed čega je gospodarsko upravljanje odvojeno od administrativnog upravljanja, a nadzor nad provedbom temeljnih funkcija prešao na iz vladine agencije na upravljanje poduzećima.

Odobravaju se novi oblici povezivanja gospodarskih subjekata:

a) ulaskom poduzeća u vertikalne strukture (korporacijske grupe), reorganizirane iz industrijskih struktura ili nanovo stvorene;

b) na temelju formiranja horizontalnih formacija.

I u prvom i u drugom slučaju osigurana je potrebna koordinacija te organizacijska i financijska interakcija, učinkoviti sustavi tehnološki razvoj, održiva tržišna strategija, resursna podrška korporativnim financijskim institucijama.

U nastavku razmatramo glavne oblike integracije poduzeća koji se razvijaju modernim uvjetima.

1. FINANCIJSKO-INDUSTRIJSKA GRUPA

Suvremene financijske i industrijske grupe (FIG) su raznolike višenamjenske strukture nastale kao rezultat udruživanja kapitala poduzeća, financijskih i investicijskih institucija, kao i drugih organizacija s ciljem maksimiziranja dobiti, povećanja učinkovitosti proizvodnje i financijskog poslovanja, povećanja konkurentnost na domaćem i inozemnom tržištu, tržišta, tehnološke i kooperacijske veze, rast gospodarskog potencijala cijele grupacije u cjelini i svakog njezinog sudionika pojedinačno.

Razvoj financijskih industrijskih grupa u sadašnjim uvjetima na obećavajući način formiranje suvremene velike proizvodnje.

Karakteristična značajka sadašnjeg stupnja razvoja financijskih industrijskih grupa je njihova diverzificirana usmjerenost, koja im omogućuje da fleksibilno i brzo odgovore na neočekivane promjene u sve složenijem tržišnom okruženju.

Odabir prirode aktivnosti FIG-a i stupanj njegove univerzalizacije određen je ekonomskom izvedivošću, s jedne strane, i stupnjem razvoja tržišnih odnosa u zemlji, s druge strane.

Stvaranje financijskih industrijskih grupa provodi se na nekoliko načina:

1. Dobrovoljno udruživanje kapitala pojedinih sudionika i osnivanje dioničkog društva, koje je novostvorena organizacijska struktura, sa svim ekonomsko-pravnim ovlastima i pripadajućom pravno-ekonomskom odgovornošću.

2. Dobrovoljni prijenos paketa svojih dionica od strane sudionika stvorene financijsko-industrijske grupe na upravljanje jednom od članova grupe, u pravilu banci ili financijsko-kreditnoj instituciji.

3. Stjecanje udjela u drugim poduzećima, tvrtkama, organizacijama od strane jednog od članova grupe
kao rezultat toga postaju sudionici financijskih industrijskih grupa.

4. Akvizicija nije uvijek dobrovoljna i može biti organski povezana s procesima spajanja i akvizicija nekih tvrtki od strane drugih.

Financijska industrijska grupa međunarodnog tipa je struktura koja se sastoji od matičnog poduzeća i podružnica, podružnica, podružnice u drugim zemljama. Što je veći stupanj internacionalizacije kapitala financijske industrijske grupe, to ona, pod ostalim jednakim uvjetima, ima veći broj inozemnih podružnica u strukturi svoje organizacije. Karakteristično je da se u inozemstvo ne prenose samo proizvodni odjeli financijskih industrijskih grupa, već i financijske veze samih grupa, što pomaže ubrzanju financijskih transakcija grupe kao cjeline, omogućuje maksimalno korištenje lokalnih tržišnih uvjeta. učinak (promjene omjera valuta u različitim zemljama, stope inflacije, porezne olakšice itd.).

FIG-ovi imaju niz prednosti u odnosu na druge tržišne subjekte u ekonomskom i financijskom smislu:

Jača se tehnološki lanac od vađenja sirovina do izdavanja finalnih proizvoda, povećava se integracija proizvodnje;

Diverzifikacija djelatnosti daje veću stabilnost i konkurentnost u tržišnom okruženju;

Stvaraju se realni preduvjeti i mogućnosti za strukturno preustrojstvo proizvodnje;

Postoje izgledi za akumuliranje značajnog kapitala za postizanje postavljenih proizvodnih i financijskih ciljeva;

Pojavljuju se stvarne mogućnosti za manevriranje financijskim resursima unutar same financijske industrijske grupe i izvan nje, šireći opseg aktivnosti i sferu utjecaja;

Postoji preraspodjela kapitala između različitih odjela financijske industrijske grupe u skladu sa strateškim izborom grupe;

Povećava se financijska snaga grupe, njezina financijska stabilnost i sposobnost korištenja predujmljenog kapitala s maksimalnom učinkovitošću.

Organizacijska izgradnja FIG se odlikuje decentralizacijom upravljanja uz istovremeno povećanje učinkovitosti organizacijskih struktura pojedinih jedinica uključenih u grupu, jasnom raspodjelom ovlasti i odgovornosti te pouzdanim mehanizmima za donošenje usklađenih upravljačkih odluka. Uključivanjem istraživačko-razvojnih jedinica u strukturu financijskih industrijskih grupacija, te njihovim približavanjem izravnom potrošaču, smanjuje se vremenski okvir za uvođenje znanstveno-tehničkih dostignuća u proizvodnju. Zahvaljujući prisutnosti jednog marketinška služba eliminiraju se praznine u opskrbnom lancu što pridonosi bržem obrtu kapitala.

Među aktivnostima koje doprinose revitalizaciji investicijskog procesa su: velika uloga pozvan da igra:

Formiranje unutar financijske industrijske grupe investicijska društva stvorena na principu izravnog financiranja, tj. pod kapitalom vrijednosni papiri;

Stvaranje venture fondova na račun svih sudionika financijske industrijske grupe, čiji je zadatak financirati najrizičnije investicijski projekti;

Široka uporaba mehanizma za stvaranje zajedničkih, ovisnih i supsidijarnih organizacija s ciljem organskog kombiniranja financijskih resursa ne svih, već samo onih zainteresiranih i izravno povezanih s specifičnim aktivnostima članova financijske industrijske grupe.

Financijske industrijske grupe prirodni su partneri savezne izvršne vlasti u razvoju i provedbi strateške linije. Također povećavaju makroekonomsku regulaciju proizvodnje i unose stabilnost u međunarodnu gospodarsku suradnju.

2. KORPORACIJA

U praksi zemalja s razvijenim tržišnim gospodarstvom, korporacija je najčešći oblik organiziranja upravljanja velikom proizvodnjom. Ovo je organizacija ili savez organizacija stvoren da zaštiti bilo koje interese i privilegije sudionika i formira neovisnu entitet. Osnove korporativnog prava utvrđuju pravo društva da djeluje kao pravna osoba neovisno o svojim vlasnicima. Korporacija može sklapati ugovore, uzimati zajmove, davati predujmove i sl. u svoje ime, a da pojedini dioničari ne snose odgovornost za njezine postupke. Pravno neovisno postojanje korporacije potrebno je kako bi tvrtka mogla normalno funkcionirati u prisustvu velikog broja pojedinačnih dioničara.

Suvremena korporacija je u pravilu matična tvrtka, s čitavom mrežom podružnica, podružnica, podružnica, agencija i drugih poslovnih subjekata koji imaju različit pravni status i različit stupanj ekonomske i operativne samostalnosti. Stoga su oblici i metode upravljanja od temeljne važnosti za djelovanje korporacije.

Dioničari ne upravljaju izravno tvrtkom. Umjesto toga, oni to pravo delegiraju predsjedniku (CEO), ali istovremeno utječu na njegove odluke na razne načine i uglavnom svojim glasačkim pravom.

Dionice korporativnog vlasništva obično su i dionice s pravom glasa. Dioničari biraju upravni odbor koji kontrolira rad izvršnog tijela.

Jedna od najvažnijih značajki većine korporacija
je činjenica da se njihove dionice mogu slobodno kupovati i prodavati na tržištu.

Korporacije pomažu u rješavanju dva temeljna problema tržišnog gospodarstva:

1. Prikupljanje kapitala za velike investicije.

2. Diverzifikacija i raspodjela rizika.

U suvremenim uvjetima definirajući trend korporativnog upravljanja je uporaba tradicionalnih, linearno-funkcionalnih i drugih struktura, te moderni oblici, osiguravajući prijelaz s centraliziranog upravljanja na decentralizirane sustave upravljanja. Glavne značajke ovog procesa su: organizacija odjela u poduzećima prema vrsti proizvoda; uvođenje grupnih viših menadžera za koordinaciju proizvodnih i gospodarskih aktivnosti nekoliko odjela ili tvrtki; podređenost funkcionalnih tijela višem korporativnom menadžmentu.

Decentralizacija korporativne upravljačke strukture temelji se na odvajanju opće korporativne razine od proizvodne i ekonomske. Odgovornost za rezultate proizvodno-gospodarske djelatnosti i konkurentnost proizvoda dodijeljena je rukovodstvu odjela. Stvaraju se prilike za više rukovodstvo da se uključi u dugoročne prognoze, širenje vanjskih kontakata i organiziranje aktivnosti upravnog odbora.

Unutar korporacije, prava i odgovornosti su podijeljena između različitih tijela koja upravljaju marketingom, tehnički razvoj, nabava, proizvodnja i prodaja.

Jačanje primarnih proizvodnih i gospodarskih veza te postavljanje granica decentralizaciji u poduzećima uvelike se objašnjava potrebom smanjenja proizvodnih i režijskih troškova. Jačanje utjecaja višeg menadžmenta olakšavaju stroži financijski nadzor i bliska koordinacija organizacijska struktura upravljanje s procesom korporativnog planiranja proizvodnje i gospodarskih aktivnosti.

Pod utjecajem promjena koje se događaju u svjetskoj i ruskoj ekonomiji, kao i pojačane konkurencije između zemalja i kompanija, integracijski procesi postaju sve rašireniji. Koncept integracije počeo se naširoko koristiti 1950-ih i 60-ih godina, prvo da bi odražavao procese koji su se odvijali na razini međunarodnih entiteta i blokova (na primjer, integracija zemalja kapitalističkog ili socijalističkog tabora), a kasnije, pod utjecajem trenda prema općoj ekonomskoj integraciji prenesen je na razinu organizacija.

Integracija se odnosi na udruživanje napora većeg broja organizacija radi postizanja zajedničkog strateškog cilja, jačanja njihove konkurentnosti i povećanja učinkovitosti. U stručnoj literaturi postoje dvije glavne vrste integracije organizacija:

• - horizontalna, kada se udružuju napori različitih organizacija radi postizanja nekih zajedničkih ciljeva (na primjer, stvaranje udruga, zajedničkih financijske vlasti, tijela upravljanja imovinom, grupacije, formiranje financijskih i industrijskih grupa);
• - vertikalna, kada se međusobno tehnološki povezana poduzeća ujedinjuju sudjelovanjem u lancu vrijednosti (radi provođenja koordinirane politike u području cijena, marketinga, oglašavanja itd., dijele se zone upravljanja, a stalne funkcije dodjeljuju se svako poduzeće).

Uz to, u praksi spajanja i pripajanja često se izdvaja i treći tip integracije, koji je kombinacija prva dva i naziva se dijagonalna integracija.

Proces integracije dovodi do formiranja cjelovitih cjelina iz samostalno funkcionirajućih organizacija, od kojih svaka druge organizacije i poduzeća doživljava kao dijelove jedinstvenog gospodarskog organizma. Pritom ne samo inicijativa i sposobnost uočavanja neispunjenih niša, već i sposobnost povezivanja različitih ekonomske strukture, uspostaviti jasnu, pouzdanu mrežu interakcije između poslovnih subjekata. Zbog povezanosti potencijala razna poduzeća, međusobno se nadopunjujući, stvaraju sinergijski učinak, što dovodi do povećanja učinkovitosti integracijskog obrazovanja. Evo kako o tome govori direktor tvornice Tochpribor V. I. Afanasjev: „Potrebno je da cijeli lanac bude organizacijski i ekonomski objedinjen. Recimo, postoji proizvod Ruske svemirske agencije: lansiranje, satelitske komunikacije, praćenje okoliša ili praćenje poljoprivrednih i šumskih zemljišta itd. - iz tog rezultata hranio se cijeli lanac, riješio problem nadoknade utrošenih obrtnih sredstava, dobio prihode, raspodijelio ih na karike proporcionalno njihovom doprinosu konačnom rezultatu - i na kraju svi normalno rade i normalno žive. ”

Velike integrirane strukture čine okvir gospodarstava vodećih zemalja i svjetskog gospodarstva u cjelini, osiguravajući konkurentske prednosti integracijom resursa.

U nizu zemalja razvija se horizontalna integracija u obliku nacionalnih udruga koje čine mnogo u interesu proizvođača proizvoda. Dakle, oni koncentriraju informacije, provode Marketing istraživanje, komunicirati s velikim velikim potrošačima, opskrbljivati ​​vladine agencije kvalificiranim informacijama itd. Dakle, u industriji ugljena Kuzbasa postojala je tendencija povećane vertikalne integracije, u kojoj gospodarske strukture nominalno zadržavaju ekonomsku i financijsku neovisnost, ali podređuju svoje aktivnosti ciljevima i ciljevima više organizacije. Istodobno se formiraju strukture koje omogućuju delegiranje donošenja odluka odozgo na niže razine. Primjeri takvih struktura su Kuzbassrazrezugol, Kuznetskugol, Southern Kuzbass Corporation i OJSC Kuzbassugol Coal Company.

Stvaranje vertikalno integriranih udruženja ne događa se uvijek na dobrovoljnoj osnovi. Tjumenska naftna kompanija (TNK) stekla je udio u tvrtki Yaroslavnefteorgsintez (YANOS) i značajan udio u njezinom temeljnom kapitalu kako bi ojačala svoju poziciju. Kao obrazloženje, njezin je predsjednik naveo da će u skoroj budućnosti biti samo uravnotežena, vertikalno integrirana naftne kompanije s proizvodnjom od najmanje 25 milijuna tona nafte godišnje osjetit će se tržište nafte održiv i siguran (volumen proizvodnje YANOS-a je 9,5 milijuna tona godišnje). Ostali riskiraju neopstanak u žestokoj konkurenciji.

Iskustva agroindustrijskog sektora to pokazuju vertikalna integracija, usmjeren na finalnu potražnju, povećanje konkurentnosti, tehnološku kompatibilnost svih faza kooperantske proizvodnje i sinkronizaciju nabave sirovina i materijala Gotovi proizvodi potrošaču, omogućuje brzo povećanje količine i poboljšanje kvalitete proizvoda. Horizontalna integracija u poljoprivredi osigurava suradnju između poljoprivrednih poduzeća i seljačkih (poljoprivrednih) gospodarstava. U zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima, seljačke zadruge raznih vrsta (za prodaju i preradu proizvoda, logistiku, proizvodnju i financijske usluge itd.) osiguravaju održivost poljoprivrednih gospodarstava i raspoređuju rizike.

Svaki oblik integracije ima svoje ciljeve, što je odlučujući čimbenik u organizaciji upravljanja. Stoga se prilikom stvaranja holdinga postavljaju ciljevi provedbe jedinstvene politike za sve sudionike, praćenja usklađenosti interesa, ubrzanja diverzifikacije i koncentracije resursa. Interesi tvrtki koje se udružuju mogu biti povezani s potrebom za lobiranjem, traženjem novih tržišta, provođenjem istraživanja, pomoći u logistici itd. Prilikom formiranja financijskih i industrijskih grupa postavljaju se zadaće ostvarivanja interakcije između banaka i industrije te premostiti jaz između sektora i sektora gospodarstva.

Jedan oblik integracije između velikih i malih poduzeća može biti formiranje podsustava "planetarnog tipa", u kojem su interakcije između poduzeća određene "gravitacijskim poljem" koje se javlja oko najvećeg partnera.

Upravo njegove narudžbe, zajmovi, investicije i druge vrste resursa privlače mala poduzeća u ovo područje i objašnjavaju njihovu želju za integracijom.

Često nakon ove faze integracije slijedi druga koja uključuje potpuno preuzimanje, kupnju, pa čak i prestanak samostalnog postojanja malih tvrtki. Sličan trend integracije pojavio se iu ruskom civilnom zrakoplovstvu, gdje je nakon raspada jedinstvenog državnog poduzeća Aeroflot registrirano oko 300 zrakoplovnih prijevoznika. Sada se njihov broj smanjuje zbog apsorpcije malih prijevoznika od strane većih, koji na taj način povećavaju svoju flotu zrakoplova i osvajaju nova transportna tržišta.

Zbog toga su mnogi mali i srednji prijevoznici izgubili samostalnost ili prestali postojati. Očekuje se da će se daljnja konsolidacija zračnih prijevoznika odvijati u okviru postojećih ili novih saveza. Na kraju će u Rusiji postojati četiri ili pet moćnih sindikata koji će kontrolirati većinu zračnog prometa.

Imat će velika imena, koja će ojačati pozicije sudionika u tim savezima. A budući da su tržišta već podijeljena, postojat će snažna konkurencija između ovih sindikata.

U tržišnim gospodarskim uvjetima, radi rješavanja problema s kojima se poduzeće suočava, postoji potreba za udruživanjem (integracijom) poduzeća. To je, prije svega, zbog potrebe za postizanjem financijska stabilnost poduzeća u uvjetima jake konkurencije.

Ciljevi integracije su:

1. smanjenje trajanja izrade i provedbe nova tehnologija;
2. povećanje konkurentnosti proizvoda na tržištu prodaje;
3. smanjenje troškova proizvodnje;
4. povećanje profitabilnosti i profita.

Ovisno o postavljenim ciljevima i ciljevima, poduzeća se ujedinjuju na temelju načela suradnje, ili Koncentracije.

Poduzeća surađuju, u pravilu, radi zajedničke provedbe velikih projekata, provedbe zajedničkih zadataka i koordiniranja ponašanja na tržištu prodaje proizvoda. Integracija na temelju suradnje može biti privremena ili trajna. Njegovi oblici organiziranja su kartel i konzorcij.

Kartel je oblik sindikata poduzeća koji se temelji na sporazumu koji utvrđuje uvjete obvezne za sve sudionike (tvrtke):

• prema obujmu proizvodnje;
• cijene za robu;
• udjeli (kvote) na prodajnim tržištima;
• razmjena patenata i dr.

Sudionici kartela zadržavaju pravnu i ekonomsku neovisnost. Formiranje proizvodnih proporcija i tehnološke podjele rada provode se putem tržišnih poluga (uvjeti prodaje proizvoda, uvjeti plaćanja, razina cijena itd.).

Kršenje odredbi kartelnog sporazuma kažnjava se novčanom kaznom.

Kod kartelnih sporazuma svaki sudionik samostalno kupuje sirovine i izvodi radove.

Konzorcij- ovo je jedan od oblika integracije banaka i poduzeća (tvrtki) na temelju kartelnog sporazuma za zajedničko provođenje velikih financijskih transakcija za provedbu kapitalno intenzivnih projekata u svrhu postizanja visoke dobiti.

U pravilu se radi o privremenom udruživanju sudionika za vrijeme ostvarenja određenog cilja. Sudionici konzorcija mogu biti javna i privatna poduzeća.

U konzorciju poduzeća zadržavaju potpunu samostalnost, ali su u okviru postavljenog cilja članovi konzorcija podređeni zajednički izabranom vodstvu.

Vrsta udruživanja koja se temelji na kartelnom sporazumu raširena je u području patenata i licenci.

Integracija poduzeća na principu Koncentracije Proizveden na temelju centralizacije i koncentracije kapitala.

Centralizacija je spajanje pojedinačnih kapitala (dionički ulozi u odobren kapital) u jedinstven kapital za zajedničko korištenje. U svjetskoj praksi najčešći oblik centralizacije kapitala je mehanizam obrazovanja Dionički kapital.

Glavni znak centralizacije poduzeća Njihova podređenost jednoj upravi, koja se formira ili na statutarnoj (ugovornoj) osnovi, ili u skladu s udjelom u temeljnom kapitalu, kontrolnim udjelom.

Koncentracija kapitala– to je povećanje kapitala kao rezultat akumulacije dijela dobiti za razvoj poduzeća (kapitalizacija dobiti).

Pokazatelji koncentracije dobiti su:

1. Broj zaposlenih;
2. obujam proizvodnje;
3. vlasnički udio u odabranom sektoru industrije;
4. ljestvica prodaje.

Granice koncentracije ograničene su, s jedne strane, mogućnostima smanjenja jediničnih troškova proizvodnje i distribucije, as druge strane antimonopolskim zakonodavstvom (zaštita prava potrošača).

Postoje tri glavne vrste koncentracije:

1. vodoravno;
2. okomito;
3. diversifikacija.

Horizontalna koncentracija je koncentracija iste vrste sredstava za proizvodnju (npr. obrada metala) iz jednog velikog poduzeća.

Vertikalna koncentracija je udruga unutar Korporacije Za sve uzastopne faze proizvodnje (od vađenja sirovina do prodaje gotovih proizvoda), pogledajte n/a.

Odnosno, korporacija je dioničko društvo koje kombinira aktivnosti nekoliko tvrtki radi postizanja zajedničkih ciljeva ili zaštite privilegija. Kao pravna osoba odgovorna je za dugove i poreze za sva poduzeća koja su u njenom sastavu u obliku specijaliziranih organizacija i poduzeća.

Diversifikacija- ovo je prodor velikih poduzeća u područja neobična za njih struktura proizvodnje druge industrije (na primjer, proizvodnja piva; proizvodnja namještaja). Diverzifikacija se aktivno širi u svjetskoj praksi, što je zbog sljedećih razloga:

• ograničeni kapacitet tržišta za specijalizirane proizvode;
• smanjenje rizika poslovanja širenjem i preraspodjelom izvora dobiti poduzeća;
• sposobnost nadoknade gubitaka tijekom razdoblja strukturnih promjena, obnove proizvoda, tržišnih fluktuacija jedne industrijske skupine proizvoda zbog visoke profitabilnosti druge industrijske skupine proizvoda;
• sposobnost fleksibilnog manevriranja investicijama za pojedina područja razvoja proizvodnje.

Osnovni organizacijski oblici spajanja poduzeća na temelju koncentracije su Sindikat, trust, koncern, udruga .

Sindikat - ovo je udruženje poduzeća s ciljem centralizacije funkcija pružanja resursa i marketinga (prodaja proizvoda) na temelju dogovora o uvjetima, sudionici sindikata zadržavaju svoj pravni status, ali gube komercijalnu održivost.

Koncentracijom prodaje proizvoda u pojedinačna tijela, sindikat ima priliku regulirati uvjete prodaje na tržištu (damping). Centralizacija funkcija opskrbe sirovinama omogućuje smanjenje troškova kupnjom na veliko.

Povjerenje - ovo je kombinacija poduzeća u kojima postoji jaka centralizacija upravljanja. U tom slučaju sudionici potpuno gube svoju komercijalnu neovisnost. Stvaranje trusta znači prijenos zakonskih prava na vlasnika kontrolnog udjela u dionicama (ili posebnog certifikata trusta).

To znači, za razliku od drugih vrsta udruživanja u povjerenju Jedan vlasnik(entitet).

U suvremenim uvjetima trustovi mogu biti industrijski (klasični) ili međuindustrijski. U potonjem slučaju radi se o tvornicama.

Zaklade horizontalne (industrijske) i vertikalne (međuindustrijske) strukture, uz proizvodne komplekse, mogu uključivati ​​trgovačka i uslužna poduzeća.

Ali trustovi su rijetko rašireni u svjetskoj praksi.

Najčešći organizacijski oblik poslovnog udruživanja je koncern.

Zabrinutost - Riječ je o obliku ugovornih velikih udruga, najčešće monopolskog tipa. U Rusiji se koncerni stvaraju na temelju velikih državnih poduzeća i udruženja.

Koncern uključuje istraživačke i proizvodne udruge, proizvodne tvrtke, trgovinu i prodaju te financijske organizacije(banke). Koncerni imaju određenu otpornost na fluktuacije tržišnih uvjeta i sposobni su profitabilno koncentrirati i redistribuirati investicijske resurse. Poduzeća uključena u koncern zadržavaju svoju pravnu samostalnost. Koncern može nastati ili na temelju odnosa ovisnosti pojedinih poduzeća o matici (koncern podređenosti), ili kao savez ravnopravnih partnerskih poduzeća pod jedinstvenim vodstvom (koncern podjednakosti).

Jedinstvena financijska kontrola u koncernu dopunjena je centralizacijom funkcionalno upravljanje: prvenstveno opskrba, proizvodnja, marketing.

Na moderna pozornica Druga manifestacija koncentracije proizvodnje i kapitala je formacija Međunarodne brige, Koji se dijele na Transnacionalno(u vlasništvu jedne zemlje) i Multinacionalna(s međudržavnom raspodjelom temeljnog kapitala).

3 skupine međunarodnih korporacija:

1. u vezi s vađenjem i preradom goriva i energetskih resursa;
2. kemijske brige kako bi se osigurala sveobuhvatna obrada petrokemijskih proizvoda;
3. poduzeća s detaljnom specijalizacijom koja su dio međunarodnih subjekata.

Učinkovitost djelovanja koncerna uvelike ovisi o organizacijskom i ekonomskom mehanizmu upravljanja njime. Razvoj takvog mehanizma je Ozbiljan problem Budući da očitovanje centripetalnih ili centrifugalnih sila u aktivnostima koncerna ovisi o njegovom rješenju.

Holding društva. Karakterizira ih kontrola nad drugim društvima, bilo kroz vlasništvo nad njihovim dionicama i novčanim kapitalom, bilo kroz pravo imenovanja direktora kontrolnih društava.

Iako poduzeća uključena u holding udruženje ostaju neovisna, Držanje(zbog kontrolnog udjela) može utjecati na njihove ekonomske i komercijalne odluke, može centralizirati i redistribuirati financijska sredstva sudionika, ako je to zbog potrebe i opće koristi.

Gospodarsko udruženje(sindikat, zaklada) je ugovorno udruženje organizacija i poduzeća stvoreno radi zajedničkog ostvarivanja jedne ili više proizvodnih i gospodarskih funkcija. Sudjelovanje u udruženju poduzeću nameće manje stroga ograničenja nego u koncernu. Članovi udruge mogu stupiti u druga ugovorna udruživanja poduzeća bez sporazuma s drugim sudionicima.

Osim toga, radi zaštite građana u svim sferama društvenog života, Društvena udruženja, koji uključuje razne dobrotvorne organizacije ili mješovite proizvodne, gospodarske i društvene asocijacije.

Poduzeća se također mogu udruživati ​​u regionalne sindikate.

Dakle, glavni ciljevi udruživanja poduzeća su postizanje financijske stabilnosti kroz:

1) smanjenje trajanja stvaranja i implementacije nove tehnologije, zbog povećanja mogućnosti ulaganja.

Pod utjecajem promjena koje se događaju u svjetskoj i ruskoj ekonomiji, kao i pojačane konkurencije između zemalja i kompanija, integracijski procesi postaju sve rašireniji. Koncept integracija počeo se naširoko koristiti 1950-ih i 60-ih godina, prvo za odražavanje procesa koji se odvijaju na razini međuetničkih formacija i blokova (na primjer, integracija zemalja kapitalističkog ili socijalističkog tabora), a kasnije, pod utjecajem trenda prema opće ekonomske integracije, prenesena je na razinu organizacija. To se tumači kao udruživanje napora većeg broja organizacija radi postizanja zajedničkog strateškog cilja, jačanje njihove konkurentnosti i povećanje učinkovitosti.

Vrste integracije

U stručnoj literaturi postoje dvije glavne vrste integracije organizacija:

horizontalno, kada se napori različitih organizacija kombiniraju radi postizanja zajedničkih ciljeva (na primjer, stvaranje udruga, općih financijskih tijela, tijela za upravljanje imovinom, grupacija, formiranje financijskih i industrijskih grupa);

okomito, kada se poduzeća koja su međusobno tehnološki povezana ujedinjuju sudjelovanjem u lancu vrijednosti (radi provođenja koordinirane politike u području cijena, marketinga, oglašavanja i dr., dijele se zone upravljanja, a svakoj se dodjeljuju stalne funkcije poduzeće).

Uz to, u praksi spajanja i pripajanja često se izdvaja i treći tip integracije, koji je kombinacija prva dva i naziva se tzv. dijagonalna integracija.

Proces integracije dovodi do formiranja cjelovitih cjelina iz samostalno funkcionirajućih organizacija, od kojih svaka druge organizacije i poduzeća doživljava kao dijelove jedinstvenog gospodarskog organizma. Pritom je od posebne vrijednosti ne samo inicijativa i sposobnost sagledavanja neispunjenih niša, već i sposobnost povezivanja različitih gospodarskih struktura i uspostavljanja jasne, pouzdane mreže interakcije između poslovnih subjekata. Spajanjem potencijala različitih poduzeća koja se međusobno nadopunjuju stvara se sinergijski učinak koji dovodi do povećanja učinkovitosti integracijskog obrazovanja. Evo kako o tome govori direktor tvornice Tochpribor V. I. Afanasjev: „Potrebno je da cijeli lanac bude organizacijski i ekonomski objedinjen. Recimo, postoji proizvod Ruske svemirske agencije: lansiranje, satelitske komunikacije, praćenje okoliša ili praćenje poljoprivrednih i šumskih zemljišta itd. – iz tog rezultata se nahranio cijeli lanac, riješio problem povrata utrošenog obrtnog kapitala, dobio prihode, raspodijelio među karikama proporcionalno njihovom doprinosu konačnom rezultatu – i na kraju svi rade normalno i žive normalno.”

Velike integrirane strukture čine okvir gospodarstava vodećih zemalja i svjetskog gospodarstva u cjelini, osiguravajući konkurentske prednosti integracijom resursa. U nastavku donosimo nekoliko primjera integracijskih formacija u svijetu i kod nas.

U nizu zemalja razvija se horizontalna integracija u obliku nacionalne udruge, koji čine mnogo u interesu proizvođača proizvoda. Tako koncentriraju informacije, provode marketinška istraživanja, komuniciraju s velikim velikim potrošačima, opskrbljuju vladine agencije kvalificiranim informacijama itd. U Europi su, primjerice, nacionalna udruženja proizvođača proizvoda alatnih strojeva iz zemalja EU-a osnovala European Sesimo Association sa sjedištem u Bruxellesu. Uključuje povjerenstva za standardizaciju, unificiranje i razvoj jedinstvenih zahtjeva za zapadno tržište. Osim toga, Ravnateljstvo udruge zastupa i štiti interese nacionalnih udruga u strukturama EU.

Naša zemlja također ima mnogo primjera vertikalne i horizontalne integracije poduzeća i organizacija u različitim sektorima gospodarstva.

Dakle, u industriji ugljena Kuzbasa postoji tendencija rasta vertikalna integracija, u kojem gospodarske strukture nominalno zadržavaju gospodarsku i financijsku neovisnost, ali svoje aktivnosti podređuju ciljevima i ciljevima više organizacije. Istodobno se formiraju strukture koje omogućuju delegiranje donošenja odluka odozgo na niže razine. Primjeri takvih struktura su Kuzbassrazrezugol, Kuznetskugol, Southern Kuzbass Corporation i OJSC Coal Company Kuzbassugol (ECO, 2000., br. 2, str. 22).

Stvaranje vertikalno integriranih udruženja ne događa se uvijek na dobrovoljnoj osnovi. Evo jedan primjer. Tjumenska naftna kompanija (TNK) stekla je udio u tvrtki Yaroslavnefteorgsintez (YANOS) i značajan udio u njezinom temeljnom kapitalu kako bi ojačala svoju poziciju. Kao obrazloženje, njen predsjednik je naveo da će se u bliskoj budućnosti samo uravnotežene, vertikalno integrirane naftne kompanije s proizvodnjom od najmanje 25 milijuna tona nafte godišnje osjećati stabilno i sigurno na tržištu nafte (volumen proizvodnje tvrtke YANOS je 9,5 milijuna tona godišnje). Ostali riskiraju da ne prežive u oštroj konkurenciji (Nafta i kapital, 2000., br. 6, str. 42-43).

Iskustvo agroindustrijskog sektora pokazuje da vertikalna integracija, usmjerena na konačnu potražnju, povećanje konkurentnosti, tehnološku kompatibilnost svih faza kooperativne proizvodnje i sinkronizaciju opskrbe potrošača sirovinama i gotovim proizvodima, omogućuje brzo povećanje količine i poboljšati kvalitetu proizvoda. Primjer: OJSC "Omsk Bacon", moderna holding kompanija koja uključuje najveću tvornicu stočne hrane, tvornicu za preradu mesa, tri tvornice za preradu mesa u Omsku, sedam robnih marki i bankarske strukture. Godine 1998., kao rezultat suradnje, obujam prodaje iznosio je 600 milijuna rubalja.

Horizontalna integracija u poljoprivredi osigurava suradnju između poljoprivrednih poduzeća i seljačkih (poljoprivrednih) gospodarstava. U zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima, seljačke zadruge raznih vrsta (za prodaju i preradu proizvoda, logistiku, proizvodnju i financijske usluge itd.) osiguravaju održivost poljoprivrednih gospodarstava i raspoređuju rizike.

Ima primjera i u poljoprivredi mješovita, horizontalno-vertikalna integracija. Tako je JSC Kolos u regiji Perm ujedinio 28 proizvodne zadruge: za proizvodnju biljnih i stočarskih proizvoda, za preradu poljoprivrednih sirovina, održavanje, građevinarstvo, opskrba, trgovina, proizvodnja robe i pružanje usluga stanovništvu (Krylatykh E. N. Suradnja proizvođača // ECO, 2000, br. 2, str. 133-134).

Svaki oblik integracije ima svoje ciljeve, što je odlučujući čimbenik u organizaciji upravljanja. Dakle, prilikom stvaranja držanje postavljaju se ciljevi vođenja jedinstvene politike za sve sudionike, praćenja usklađenosti interesa, ubrzanja diversifikacije i koncentracije resursa. Interesi poduzeća koja se formiraju udruga, mogu biti povezani s potrebom za lobiranjem, traženjem novih tržišta, provođenjem istraživanja, pomoći u logistici itd. Prilikom formiranja financijskih i industrijskih grupa postavljaju se zadaće ostvariti potrebnu interakciju između banaka i industrije te premostiti jaz između sektora i industrije gospodarstva.

Jedan oblik integracije između velikih i malih poduzeća može biti formiranje podsustava "planetarnog tipa", u kojem su interakcije između poduzeća određene "gravitacijskim poljem" koje se javlja oko najvećeg partnera. Upravo njegove narudžbe, zajmovi, investicije i druge vrste resursa privlače mala poduzeća u ovo područje i objašnjavaju njihovu želju za integracijom. Često, međutim, nakon ove faze integracije slijedi druga, koja uključuje potpuno pripajanje, kupnju, pa čak i prestanak samostalnog postojanja malih poduzeća.

Navedimo primjer iz civilnog zrakoplovstva. U proteklih pet godina engleski zračni prijevoznik British Airways sklopio je niz partnerskih ugovora s američkim zračnim prijevoznicima te je pojačao napore u preuzimanju raznih stranih i domaćih kompanija, otkupljujući njihove udjele. Zbog toga su mnogi mali i srednji prijevoznici na Zapadu izgubili samostalnost ili prestali postojati. Očekuje se da će se daljnja konsolidacija zračnih prijevoznika odvijati u okviru postojećih ili novih saveza. Na kraju će, prema riječima čelnika British Airwaysa K. Marshalla, u svijetu postojati četiri ili pet moćnih sindikata koji će kontrolirati najveći dio zračnog prometa. Imat će velika imena, koja će ojačati pozicije sudionika u tim savezima. A budući da su tržišta već podijeljena, postojat će snažna konkurencija između ovih sindikata.

Sličan trend integracije pojavio se iu ruskom civilnom zrakoplovstvu, gdje je nakon raspada jedinstvenog državnog poduzeća Aeroflot registrirano oko 300 zrakoplovnih prijevoznika. Sada se njihov broj smanjuje zbog apsorpcije malih prijevoznika od strane većih, koji tako povećavaju svoju flotu zrakoplova i osvajaju nova transportna tržišta (Ekspert, 27. travnja 1998., br. 16, str. 56-57).

Istraživanje provedeno od strane Interresorskog analitički centar u različitim regijama Ruske Federacije, otkrio je jasan trend integracije u razvoju velikih i malih poduzeća. Posebno je izražen tamo gdje proizvodnja i financijski pokazatelji postaju sve gori. Menadžeri takvih poduzeća smatraju da je integracija s dobavljačima sirovina i komponenti, s proizvođačima sličnih proizvoda (radi koordinacije prodajne politike), s financijskim institucijama uvjet za izlazak iz krizne situacije.

Najprivlačnije organizacijski oblici integracijom smatraju se korporativna udruženja nastala kao rezultat spajanja i formiranja financijskih i industrijskih grupa, te tzv. „meka“ udruženja u obliku poslovni sindikati i mreže.