Tirkizne organizacije ruše stereotipe u području upravljanja osobljem. HR je pokušao dokučiti po čemu se razlikuju od tipičnih tvrtki.

Iz članka ćete naučiti:

Korisni alati za HR

Što su tirkizne organizacije

Tirkizne tvrtke su žive organizacije ili tvrtke budućnosti, u kojima je sve drugačije od uobičajenih tvrtki u Rusiji. Ne prakticiraju rigidan stil vođenja, već coaching i samoupravljanje; umjesto KPI-ja koriste se vrijednosti i ciljevi.

U tirkiznim organizacijama nema mjesta za lijene i neizvršne zaposlenike koji rade isključivo pod pritiskom. U pravilu, njihovo osoblje uključuje kreativni stručnjaci, koji nisu inspirirani socijalnim paketom, već zanimljivim zadacima i neograničenim mogućnostima razvoja.

Neki ljudi iz ljudskih resursa smatraju da je ovakav pristup sustavu upravljanja posljedica nevoljkosti ulaženja u procese i gubljenja vremena na zaposlenike, drugi su uvjereni da je ideja utopijska jer, po njihovom mišljenju, zaposlenici u načelu ne mogu dobro raditi bez odgovarajuću kontrolu od strane uprave. No, takve organizacije uspješno djeluju, razvijaju se i njihov broj se postupno povećava.

Tirkizna organizacijska načela

Načela tirkizne organizacije još uvijek izazivaju žestoku raspravu među skepticima.

Da bismo razumjeli zašto se neki ljudi prema kompanijama budućnosti odnose s dozom ironije, moramo razmotriti osnovna načela na kojima se temelje odnosi unutar njih. Možemo razlikovati “tri stupa” - evolucijski cilj, integritet i samoupravljanje.

Evolucijski cilj

Evolucijska svrha se očituje u tome da poduzeće ne radi na zadacima koji nisu nužni za postizanje konkretnih rezultata, čak i ako može ostvariti prihod. Djelovanje zaposlenika i menadžmenta usmjereno je isključivo na postizanje cilja koji je bio temelj za stvaranje organizacije. Ako se u tvrtki pojavi zaposlenik koji ne dijeli zajedničke ideje, on se ne uklapa, jer ne nailazi na podršku svojih kolega.

Integritet

Svaki zaposlenik u tirkiznoj organizaciji doživljava se kao individua, a ne kao sredstvo za postizanje ciljeva. Uzimaju se u obzir njegove želje, težnje i osjećaji. Tvrtke se često ne pridržavaju rasporeda, planova i ne odvajaju osobni život od posla. U njima je bitan čovjek, a ne “kotačić” u sustavu uz pomoć kojeg se može povećati profitabilnost. Kolege su uvijek spremne pomoći ako netko ima problema, bez obzira na posao ili obitelj.

Samostalno upravljanje

Zaposlenici imaju pravo donositi odluke bez rasprave s kolegama ili menadžerima. Znaju da će za to morati snositi odgovornost. Unatoč tome, kažnjavanje je isključeno u tirkiznim organizacijama, ali zaposlenici češće krive sebe za pogreške, pa se trude ne pogriješiti.

Alati za samoupravljanje u tirkiznoj organizaciji

Tirkizne organizacije drže se Agile ideologije koja odražava kompanijsku kulturu, sustav vrijednosti, principe i način razmišljanja. Prema njoj, jasan raspored rada od ideje do rezultata manje je učinkovit od sposobnosti mijenjanja algoritma i generiranja ideja u procesu rješavanja problema.

Povećana fleksibilnost upravljačkog sustava omogućuje:

• postići slobodu od korporativne vrijednosti - ljudi više rade nego vremena posvećuju formalnostima;
• usaditi želju za razvojem- zaposlenici se osjećaju važnima, pa se trude profesionalno rasti;
• ojačati timski duh- unutar tima se formiraju jaki timovi čiji članovi mogu razmjenjivati ​​iskustva, probleme, ideje;
• odabrati optimalnu količinu posla- Agile ideologija ne prihvaća poslove užurbanosti, pa se zaposlenicima ne dodjeljuje više zadataka nego što ih mogu obaviti.

Za implementaciju Agile filozofije u praksi tirkizne tvrtke koriste Scrum, Kanban i druge alate koji objašnjavaju kako raditi. Istodobno, vlasnici poduzeća i menadžeri ne pokušavaju napisati algoritam radnji, već samo sastavljaju grubi plan, koju svaki zaposlenik slobodno razumije na svoj način.

Ološ

Scrum (framework) je predložak koji vam omogućuje da samostalno birate načine za postizanje svojih ciljeva, mijenjate pravila kako biste puštali i poboljšavali proizvode na temelju potreba tržišta. Fokus je na višefunkcionalnosti. U klasičnom poduzeću postoje funkcionalni odjeli: marketing, pravni odjel, prodaja, kadrovska služba, informatika itd. Kao dio tima, predstavnici odjela kreiraju proizvod od početka do kraja, a praktički ne rade s dokumentacijom.

Važno! U tirkiznim organizacijama nema šefova kao takvih, odnosno oni se ne miješaju u radne procese i odnose među kolegama. Njihove uloge igraju voditelji, mentori, koji su u svakom trenutku spremni započeti s izvršavanjem zadataka zajedno s drugima.

Kanban

Kanban je metoda rada kojom se vizualizira i unapređuje cijeli proces rada. Kanban se možda ne može klasificirati kao agilni alat, ali vam omogućuje da ga koristite na nove načine. rad. Ne postoje stroga pravila, postoje samo osnovni principi: vremenski okviri, Mršavo, smanjenje zadataka i vizualizacija.

U tirkiznim organizacijama koje prakticiraju Kanban, veliki cilj podijeljen je na globalne zadatke i faze provedbe, koji se bilježe na samoljepljivim ceduljicama i stavljaju zadanim redoslijedom na zid ili posebnu ploču. Zaposlenici završe neke poslove i tek onda počnu druge.

Holakracija

Osnova holakracije je razgranata struktura organizacije, koja se sastoji od ugniježđenih i neizravno susjednih krugova. Ako su u klasičnom poduzeću strukturne jedinice dužne koordinirati akcije s višim menadžmentom, u holakraciji svatko ima pravo donositi odluke i upravljati proračunom u okviru svog cilja.

Značajke rada s osobljem u tirkiznim organizacijama

Zapošljavanje i odabir osoblja

U izgradnji timova, vrijednosti zaposlenika su važne, a tek onda profesionalna kvaliteta. Menadžeri i redovni zaposlenici posvećuju povećanu pozornost usklađivanju vrijednosti kandidata vrijednosti tvrtke u fazi selekcije, tijekom adaptacije i procesa rada.

Prilagodba i obuka osoblja

U tirkiznim organizacijama svi novi zaposlenik prilagođava kulturi. Tijekom tog razdoblja, HR pokušava razumjeti kakve su njegove vrijednosti u usporedbi s vrijednostima tvrtke. Specijalist prolazi obuku, uključujući metode upravljanja: Scrum, Kanban, Holacracy ili druge. Glavna prilagodba događa se u timu koji je za to zainteresiran.

Razred radna aktivnost zaposlenici

Koristi se nestandardni sustav ocjenjivanja. Timovi raspravljaju o procesu rada na redovnim sastancima, gdje se svi susreću Povratne informacije, prepoznaje zone rasta. Učinak zaposlenika ne ocjenjuje se periodičnim certificiranjem - to radi tim od 5-9 ljudi svaki dan. Ako je zaposlenik neučinkovit, to se odmah primijeti.

Preseljenje zaposlenika

Samoorganiziranje ljudi u tirkiznim tvrtkama očituje se u upravljanju sastavom tima, koji zapošljava i otpušta radnike. Često se funkcije ljudskih resursa u potpunosti prenose na obične stručnjake. Ako se zaposlenik želi pridružiti drugom timu, o tome pregovara sa zainteresiranim stranama.

Pravila odnosa između rukovoditelja i podređenih u tirkiznim organizacijama

U tvrtkama koje prakticiraju Agile nema mjesta sukobima i spletkama. U njima se nitko ni s kim ne svađa. Menadžeri se praktički ne miješaju u posao podređenih, već samo nježno usmjeravaju zaposlenike ako primijete da imaju poteškoća s izvršavanjem zadataka.

Ako nešto treba regulirati, upravitelj sastavlja niz pravila i propisa čije se odstupanje ne smatra neposluhom i upravitelj ga ne kažnjava. Svatko je slobodan postupati kako mu odgovara. Glavna stvar je da zaposlenik postigne postavljeni cilj i ne krši korporativna kultura i psihološku klimu.

U pravilu, gorljivim agresorima koji ne dijele ciljeve i vrijednosti, djeluju u vlastitom interesu, brzo se oprašta. Ako osoba ne želi napustiti tirkiznu organizaciju, upravitelj može ponuditi "kompenzaciju" kako bi se izbjegli sukobi.

U Agileu nema konkurencije za mjesto ili veću plaću, pa nema spletkarenja usmjerenih na preživljavanje radnika. Obično sami zaposlenici nisu zainteresirani biti dio tima u koji se više ne uklapaju. Radni odnosi prestaje sporazumom stranaka ili na inicijativu radnika.

Čitajte u časopisu HR Director. Na temelju 7 načela odnosa moći ćete razumjeti koju liniju ponašanja odabrati i kako se slagati s podređenima.

U nekim našim granama velika banka uprava je smijenjena. I ne samo on, nego i planovi prodaje. Od riječi "apsolutno". Sva operativna pitanja, uključujući Odgovornosti na poslu, zapošljavanje, raspodjela bonusa i sve ostalo odlučuje se kolektivno.

Neki će reći da je to besmislica, “festival neposluha” i anarhije. Pa, da, mnogi od nas spremni su biti zupčanici, redovito prebacujući papiriće s poziva na poziv. Bez preuzimanja odgovornosti za konačan rezultat. No, nije uzalud anarhija nekoć nazivana majkom reda. Jer ovaj vic je samo dio vica.

Zapravo, principe izgradnje organizacije budućnosti opisao je u svom radu Frederic Laloux relativno nedavno. Međutim, neke su organizacije već prihvatile takozvanu "tirkiznu organizaciju" u službu. Sberbank nije bila iznimka. Svima je poznato da je German Oskarovich jedan od pobornika mnogih inovativnih ideja.

Dakle, koja je glavna ideja tirkizne boje?

Polazimo od činjenice da svi u radnom timu imaju jednaka prava. Nema gazde. Sva organizacijska pitanja, kao što sam već rekao, rješavamo kolektivno. Shodno tome, svi snose odgovornost. Za uspjehe i pogreške.

Ali najvažnije je da u tirkiznoj organizaciji zaposlenici budu sretni. Ili bolje rečeno – SRETNO.
I svoju sreću moraju nositi i prenositi svojim klijentima. Dijelite bez škrtarenja.

Kao što razumijete, profit je u ovom slučaju nusproizvod. Nastaje sam od sebe, kroz uzročno-posljedičnu vezu, sretan klijent ne samo da će opet doći, već će dovesti i sve svoje prijatelje.

Jasno je da nema ni planova prodaje.

Ovo načelo tirkizne organizacije uvedeno je prije gotovo godinu dana u pet OSB Srednjoruske banke Sberbank of Russia. Sve se nalaze u gradu Balashikha u blizini Moskve i izvana se ne razlikuju mnogo od običnih poslovnica Sberbanke.
Sve je u "punjenju".

Na primjer, kako funkcionira zapošljavanje?
U nekadašnjem uredu voditelja odjela (koji je postao trener) napravljena je soba za sastanke. Podnositelj zahtjeva dolazi tamo. I svi članovi tima mogu (i trebaju) sudjelovati u intervjuu.

Na vlastitoj koži nam je pokazano kako se to radi. Nekoliko stresnih intervjua u kojima sam čak i ja imao priliku sudjelovati.
Iskreno govoreći, nije bilo lako.

Ali ovo nije kraj. Najuspješniji kandidati pozvani su na opći sastanak (koji se održava jednom tjedno) i s njima se komunicira. Nakon toga ga ispraćaju i unutar tima odlučuju koji je od kandidata najprikladniji, s kim će biti najugodnije i ugodnije raditi rame uz rame.
Ne zaboravimo ono glavno – posao treba donositi sreću!

Ili podjela bonusa. Ako se u standardnom KPI sustavu jednostavno izračuna npr. tko je više nazvao, tko je više prodao ili tko je dobio više pozitivnih ocjena u knjizi pritužbi i prijedloga.

Nije tako u tirkiznoj organizaciji. Nitko neće brojati pozive koji nisu donijeli rezultate. Ili pohvalne recenzije koje su napisali prijatelji zaposlenika po dogovoru. I svi razumiju da je u svakom slučaju činjenica prodaje ukupnost napora cijelog tima.
Stoga se stvarni doprinos svakog zaposlenika ukupnom uspjehu također utvrđuje kolektivno, a ne privatno.

Naravno, nisu svi spremni za tirkiznu boju. Uostalom, naš mentalitet, obrazovanje i obuka u pravokutnim učionicama često su se svodili na praćenje i praćenje naredbi i uputa. Neće se svatko moći prilagoditi i preuzeti odgovornost za svoj posao.
Ali vjerujem u našu mladost.

Usporedite li uobičajeni korporativni pristup izgradnji tima koristeći komande i tirkiz, razlika se može usporediti s pingvinom. Dok gazi pod kontrolom svog gazde na obali, spor je i nespretan. Ali čim skoči u vodu, odmah dobiva slobodu, okretnost i brzinu.

Ovakav pristup omogućuje svakom zaposleniku da se osjeća kao dio cjelokupnog poslovanja. Tako su sami djelatnici s dušom stvorili dječji kutak.
Počelo je kada je jedan od njih u ured doveo psa koji se ljulja. I ostali su odmah podržali ideju.

Ovaj bi izraz trebao biti uključen u epigraf.

Usput, takav dizajn uredskog uređenja interijera dopušten je u Sberbank samo za tirkizne.

Htjeli biste raditi bez šefa?

Što su tirkizne tvrtke?

Zašto je postojala potreba za njima?

Izgledi za stvaranje tirkiznih tvrtki u Rusiji.

Uredski radnici daju otkaz uspješnu karijeru i odlaze u Gou, učitelji postaju privatni učitelji, a zavarivači postaju "muževi na sat vremena". Situaciju ne mogu spasiti impresivni bonusi, atraktivan socijalni paket, reorganizacija i trening team buildinga.

Rad na daljinu i fleksibilan raspored sve češće nalaze u opisima poslova. Samo obećanje slobode može namamiti dobre stručnjake u ured. Ali menadžeri nisu spremni odreći se potpune kontrole.

Frederic Laloux, bivši partner u McKinseyju, u knjizi « » pronašli odgovor na pitanje što zaposlenik 21. stoljeća želi.

Evolucija organizacija

Što više mogućnosti, to više slobode u odabiru tvrtke. Osoba se ne boji napustiti svoje poznato mjesto i isprobati nešto novo. Za tu privilegiju mlađa generacija spremna je žrtvovati svoju plaću: otići u tvrtku koja plaća manje, ali ima globalni cilj.

Lalu je identificirao sedam faza kroz koje su prošle organizacije širom svijeta. Posljednjih pet postoji i danas.

Reaktivni ili infracrveni stupanj. Prije sto tisuća godina ljudi su živjeli u malim skupinama od nekoliko desetaka ljudi. Nije bilo podjele odgovornosti niti hijerarhije unutar grupe — svi su bili uključeni u sakupljanje. Nije bilo potrebe za vođom.

U plemenima su se pojavili posrednici između duhova i ljudi - šamani ili vođe. Oni su donosili odluke i mogli su uz pomoć rituala spasiti osobu od gnjeva duhova. Šamani su imali određeni stupanj moći, ali u ovoj fazi nije bilo organizacije – šamani nisu bili odgovorni za podjelu rada u plemenu.

Impulsivna ili crvena faza. Prije deset tisuća godina plemena su se počela međusobno boriti. Pojavili su se vođe grupe. Poraženi i zarobljeni neprijatelji postajali su robovi – povjeravane su im dužnosti koje pripadnici pobjedničkog plemena nisu željeli obavljati. Tako se pojavila prva podjela rada.

Za vođu je izabran najjači. Ako je na trenutak pokazao slabost, odmah je bio svrgnut. Organizacija je izgrađena impulzivno po principu: „Jači sam od tebe, uzet ću ti hranu. Ako budeš pružao otpor, ubit ću te."

Crvena faza organizacija i dalje postoji i gradi se oko vođe: u zatvorima - lopov u zakonu, u ratu - zapovjednik, u mafijaškim strukturama - vođa bande.

Konformistička, ili jantarna, pozornica. Prije šest tisuća godina počele su nastajati države i civilizacije. Jantarni svjetonazor je statičan: postoje nepokolebljivi zakoni, stvari se dijele na dobre i loše. Za vrijeme nastave djeca moraju sjediti za svojim stolovima – o tome se ne raspravlja. Kažnjava se svatko tko ustane bez dopuštenja.

Zaposlenici jantarne organizacije strogo slijede naredbe bez postavljanja nepotrebnih pitanja. Unatoč konzervativnosti jantarskih poduzeća, u njima je poteklo planiranje i nastale stabilne organizacijske strukture.

Tipične jantarne organizacije su Katolička crkva i vojska. Stroga subordinacija naglašena je odorom: nikada nećete zamijeniti biskupa sa svećenikom, ili generala s vojnikom.

Natjecateljska ili narančasta pozornica. Narančaste organizacije započele su tijekom renesanse, ojačale prije dva stoljeća i dominirale zapadnim svijetom nakon Drugog svjetskog rata.

S "narančaste" točke gledišta, svaka osoba ima pravo postići bilo koji cilj: domar može postati CEO, prosjak može postati milijunaš. Glavna stvar je pobijediti u konkurenciji: unutarnjoj među zaposlenicima i vanjskoj. Cilj poduzeća je profit.

Struktura ima jasnu hijerarhiju. Planiranje i provedba planova su odvojeni: razmišljanje se događa na vrhu, izvršenje na dnu. Menadžer donosi odluke, prenosi ih na drugu razinu i na kraju zadatak dolazi do izvršitelja niže razine. Tvrtka ima skup internih pravila.

Ako kasnite na posao, dio plaće će vam biti uskraćen. Ako ponovno zakasnite, bit ćete suspendirani s posla na jedan dan. Još jednom - dat će vam otkaz.

Najveća međunarodne tvrtke i dalje su organizirani po narančastom principu: Nike, Philippe Maurice, Coca-Cola.

Nekoliko metafora

U Competitive Orange paradigmi organizacije se opisuju kao strojevi. Pluralističke zelene organizacije koriste drugačiju metaforu – obitelj. Utemeljitelji tirkiznih organizacija govore o živom organizmu. Život se uvijek razvija prema većem integritetu, složenosti i inteligenciji. Ova metafora otvara nove horizonte.

Pluralistička ili zelena pozornica. Zelene su organizacije prvi put postale poznate na prijelazu iz 19. u 20. stoljeće. Tada su se ljudi pokušali boriti protiv nejednakosti koja je nastala nakon Industrijska revolucija, a 1960-ih su gradili komune.

Zelene organizacije osjetljive su na osjećaje i poštuju različita stajališta. Ljudi teže pravdi, jednakosti, skladu, dobrosusjedstvu i konsenzusu. Za zelene organizacije osobni odnosi unutar grupe vredniji su od rezultata, a dobrobiti za planet i čovječanstvo važnije su od osobne koristi.

Najuspješnija zelena tvrtka je Southwest Airlines. Misija tvrtke je pomoći kupcima da dođu na pravo mjesto po najnižoj mogućoj cijeni. Zemaljski djelatnici zrakoplovnih kompanija kreativno rješavaju probleme putnika.
Tvrtka ima jedno pravilo: riješiti problem putnika što je brže moguće na bilo koji način. Zahvaljujući ovakvom pristupu, tvrtka je na drugom mjestu među svim američkim zračnim prijevoznicima po broju prevezenih putnika.

Evolucijska, ili tirkizna, faza. Prve tirkizne organizacije pojavile su se prije 30 godina, kada su ljudi bili umorni od potpune kontrole upravljanja i unutarnje konkurencije. Sada je takvih tvrtki sve više.

Tirkizne organizacije uzele su najbolje od narančastih i zelenih. Narančasti su naslijedili želju za natjecanjem s vanjskim tvrtkama, a zeleni želju da budu tim.

Samostalno upravljanje

U samoupravnim timovima vođa nije Cerber, već mentor. On ne nadzire rad, već obučava i daje preporuke. Umjesto planiranja i proračuna, teal timovi prakticiraju interno savjetovanje u kojem sudjeluje cijeli tim.

Kad se ljudi bave smislenim poslom, kad imaju moć donošenja odluka i resurse za provedbu ideja, ne trebaju im huškački govori niti šef koji bi ih motivirao.

Zdravstveni radnici sami kontroliraju svoje obveze: evidentiraju pacijente, planiraju rad, raspoređuju godišnji odmor i obučavaju pridošlice. Zaposlenici tvrtke provode 40% manje vremena na brigu o pacijentima od ostalih medicinskih sestara. Pritom zaposlenici redovito ispijaju kavu s pacijentima i njihovom rodbinom, što je u drugim tvrtkama zabranjeno. Pacijenti Bürtzorga oporavljaju se duplo brže, a broj hitnih hospitalizacija manji je za trećinu.

U tirkiznim organizacijama ne postoje nazivi radnih mjesta i, sukladno tome, opis posla, a odgovornosti se preraspodjeljuju unutar grupe na radni način. Još jedna prednost tirkiznih organizacija je odsustvo dugih sastanaka.

Težnja za integritetom

Zaposlenici u tirkiznim organizacijama otvaraju se, podržavaju jedni druge interno, a istovremeno rade eksterno za opću svrhu organizacije.

Američka tvrtka Sounds True, smještena u Coloradu, teži integritetu. Producira i prodaje ezoteričnu literaturu, video zapise i vodi online seminare.

Isprva je samo šef tvrtke dolazio na posao sa psom. Danas se ni jedan sastanak ne održava bez kućnih ljubimaca. Uprava vjeruje da komunikacija s četveronožnim prijateljima umiruje i ujedinjuje kolege.

U tirkiznim organizacijama uobičajeno je propisati načela koja se tiču ​​sigurnog komunikacijskog okruženja. Ovdje se prakticiraju grupne meditacije i tečajevi koje organiziraju kolege. Zaposlenici sami biraju na kojem će seminaru sudjelovati i koje će predavanje slušati.

Razgovore za posao vode budući kolege. Oni također pomažu pridošlici da se prilagodi timu. U početku svaki zaposlenik smatra svojom dužnošću pomoći novom zaposleniku da se nosi sa zadacima.

Evolucijski cilj

Evolucijski cilj je učiniti svijet boljim mjestom. Kao što je Jobs ostavio. U tirkiznim tvrtkama strategija nastaje prirodno i ne nameće je menadžment. Svaki zaposlenik razumije što radi i zašto.

Menadžmentu profit više nije cilj, već rezultat dobrog timskog rada.

Tvrtka za proizvodnju vanjske odjeće Patagonia brine o planetu više od profita. Patagonia je implementirala program “Share Partnership” koji se temelji na principu: smanji, ponovno upotrijebi, recikliraj.

Tvrtka proizvodi odjeću koja može trajati dulje. Oštećenu odjeću moguće je vratiti u trgovinu. Tvrtka će to popraviti i prodati na eBayu. Svaka preprodana jakna trebala bi tvrtku lišiti zarade - zašto kupovati novu ako stara nije ništa lošije kvalitete, ali košta manje. Paradoks: Patagonija pokazuje fantastične stope rasta. Kupci žele biti dio globalnog cilja.

Patagonija je odustala od pakiranja termo donjeg rublja – ono se baca i zagađuje planet. Uprava je očekivala pad dobiti od 30%, ali je prodaja porasla za 25% - proizvod je lakše vidjeti bez pakiranja.

Pokušavajući promijeniti svijet, a ne zaraditi više novca, tirkizne organizacije pobjeđuju, koliko god to apsurdno zvučalo. Svrha tvrtke proizlazi iz osobne potrebe i podudara se s potrebama kupaca.

Tirkizni vodič

Tirkizne organizacije osuđene su na propast ako investitori i članovi odbora ne dijele inovativnu viziju. U razdobljima rasta mogu ih podnijeti, ali su uvijek spremni “zaštititi” organizaciju tradicionalnim metodama kontrole.

Eckart Winzen osnovao je malu tvrtku za informatičko savjetovanje, BCS-O, u Nizozemskoj 1973. godine. U sljedeća dva desetljeća izrasta u tvrtku s do 10 tisuća zaposlenih, sa maloprodajna mjesta u 18 zemalja Europe, Azije i Južne Amerike.

U početku organizacija nije imala sjedište i središnji ured, sastojao se od samoupravnih timova. Nakon što je Philips stekao kontrolni udio, BBC je postao tradicionalno poduzeće.

Šef tirkizne organizacije zadržava samo jednu odgovornost tradicionalnog šefa - predstavljati tvrtku prema vanjskom svijetu. Ponekad kupci, dobavljači i regulatori žele razgovarati samo s "bitnom linijom".

Istodobno, voditelj evolucijske organizacije ima novu funkciju - stvoriti i poduprijeti mogućnost korištenja evolucijskih metoda.

U francuskoj ljevaonici bakra Favi nestala je bušilica iz skladišta. Umjesto brave, stavili su obavijest: "Glupo je ukrasti bušilicu ako je svaki radnik može ponijeti kući na dan." Sutradan je bušilica vraćena.

Tirkizni model samo dobiva zamah. Stoga morate biti spremni na činjenicu da će drugi metode smatrati čudnim, čak i glupim. Prijateljska atmosfera privući će dobre stručnjake u tvrtku i izdvojiti je od konkurenata na tržištu.
Sve najbolje

Tirkizna organizacija izgleda utopistički i još nije previše uvjerljiva. Nemoguće je reći da budućnost leži u njoj. Ali tvrtke ovog tipa sve se više pojavljuju na tržištu i pokazuju dobri rezultati. Ugodnije je i učinkovitije raditi u prijateljskom timu sa zajedničkim ciljem, bez krute hijerarhije.

Ne morate promijeniti svoje društvo iz jantarne ili narančaste u tirkiznu ako vam se ne sviđa. Ali možete iskoristiti prednosti organiziranja budućnosti i približiti se savršenstvu.

Objasnite zaposlenicima što je interno savjetovanje.Kolege moraju prepoznati da svatko od njih može donositi odluke u dogovoru sa dionicima i onima s iskustvom i znanjem.

Razgovarajte o prihvatljivom mehanizmu rješavanja sukoba. Razgovarajte unaprijed o tome kako odlučiti konfliktne situacije u timu prije nego dođe do svađe.

Formulirajte pravila za sigurno komunikacijsko okruženje Nepoštovanje kolega i ogovaranje su kazne.

Razviti postupak za uključivanje pridošlica. Kad čovjek dođe na novo mjesto, teško mu je. Čak i ako je profesionalac u svom području, neće moći pokazati svoje talente dok se ne prilagodi momčadi. Dodijelite mentora-vodiča. On će vam reći kome se možete obratiti za pomoć, gdje se nalaze Potrebni dokumenti i reći vam o pravilima tvrtke.

Preskočite formalnosti. Ako niste banka ili Vladina agencija, nemojte tjerati zaposlenike da nose odijela svaki dan. Uklonite pravilo da morate odslužiti sate na poslu ako je posao dovršen. Izbjegavajte dosadne sastanke. Držite ih rjeđe i neka svatko kaže svoje mišljenje.

Podsjetite se na svrhu tvrtke. Što više zaposlenici čuju za svrhu tvrtke, to više osjećaju potrebu da je slijede. Tehnika "Prazna stolica" će vam pomoći. Na kraju ili tijekom sastanka, netko sjedi na praznoj stolici, simbolizirajući evolucijsku svrhu, i razmišlja o pitanju: "Je li ovaj sastanak služio svrsi organizacije?"

Važna pitanja

Možemo li stvoriti organizacije oslobođene politikanstva, birokracije i unutarnjih sukoba? Organizacije u kojima zaposlenici nisu stalno pod stresom, ogorčeni ili gorko apatični. Tvrtke u kojima su "na vrhu" ne ističu se važan pogled, dok “ispod” rade robijaški. Puno ovisi o vašem odgovoru!

Citat iz knjige ""

Odakle tirkizne tvrtke?

Ova evolucijska paradigma pojavila se kao odgovor na potrebe društva. Ljudi ne žele dobiti jednostavan proizvod ili uslugu, žele vidjeti dodatnu vrijednost, dodatno značenje iza toga, žele doživjeti emociju. Posao 21. stoljeća to stvara. Eklatantan primjer je Starbucks, čiji cilj nije prodavati kavu, već biti platforma za odnose među ljudima. Ugodno piće je objekt oko kojeg se gradi komunikacija.

Za tvrtke je važno pružiti dodatno značenje i kupcima i zaposlenicima te izgraditi korporativnu kulturu. Neki su to već shvatili, drugi su u fazi osvještavanja, a za treće će doći kasnije.

Istina, ne može svatko stvoriti jedan živi organizam. Možda je ovo priča o poduzetnicima, a ne o gospodarstvenicima. Cilj potonjih je zarada. Ovdje sada. Poduzetnici nastoje vlastito poslovanje ispuniti smislom, transformirati ga iz izolirane jedinice u dio društva, utjecati na sudbine ljudi, omogućiti im da se otvore i promijene živote.

Tri stupa: povjerenje, odgovornost i motivacija

Odgovornost je važna pri stvaranju takvog sustava. Ako je čovjeku dana sloboda, on mora biti pouzdan i nužno uključen. Zaposleniku trebamo prenijeti poruku: “Vjerujem ti. Znam da možeš više. Želim da znaš više o svojoj kompetenciji od mene. Učinite nešto cool tako da svi ljudi, svi sudionici u ekosustavu oko vas imaju koristi: vaši klijenti, vaši susjedi po stolu, dioničari.” Najbolje što tvrtka može dati ljudima je mogućnost da ostvare svoj intelektualni i osobni potencijal.

Tim tirkizne tvrtke – tko su oni?

Na primjer, u Adventumu (objašnjava Artem Agabekov, suosnivač agencije) jedna osoba od 32. Veliku pozornost posvećujemo osobnim karakteristikama: tko je, s kojim zahtjevom je došao. Naučili smo iz vlastitog iskustva da će 2% vremena uloženog u regrutiranje pravih ljudi uštedjeti 98% vremena koje se moglo potrošiti na popravljanje situacije. Sada podnositelju zahtjeva dajemo tjedan dana za probnu vožnju. Osoba ima priliku pogledati nas i pokazati se, tako da je naš izbor u odnosu jedni na druge svjestan. A ako se poklopimo, onda ćemo - kao u dobrom braku - živjeti zajedno sretno do kraja života i imat ćemo divnu djecu. Ako uzmete osobu s različitim vrijednostima, to je kao da tijelu date transfuziju krvi krive vrste.

Ljudi sa zahtjevima za suradnju, sukreiranje, stvaranje, koji dolaze u tvrtku, nastavljaju rasti. Nitko ne dolazi spreman "od početka do kraja". Tvrtka služi kao mjesto moći gdje osoba može otkriti svoj talent. I postati ono što je mogao postati. Tvrtka ga ne bi trebala vidjeti onakvim kakav je sada u ovom trenutku, već ga vidjeti kao budućnost. Tvrtka pomaže osobi postati i osjetiti okus pobjede. Tako da on kaže: “Vau! Uspio sam!" Zadatak osobe je ući na prava vrata, a zadatak tvrtke je pustiti je unutra.
Ako ste pokazali loš ukus i napravili neidentičan izbor

To se događa u životu i karijeri. Nije strašno, samo se trebate ne bojati otići na vrijeme. Nema smisla mučiti osobu koja je shvatila da je izabrala krivi put. Nema potrebe nikoga vući za uši: i njega usporavate - možda bi mogao pronaći nešto drugo za raditi i biti uspješan? - i posuđujete od onih koji su spremni biti u toku. zlatno pravilo: zaposliti na duže vrijeme, brzo otpustiti. I sami griješimo, naravno. Dajemo drugu, treću, desetu priliku. Ali ako kopate dublje, ovo nije ljubaznost, već kukavičluk. Tvrtka se boji preuzeti dodatnu odgovornost i shvaća da treba tražiti novu osobu za tu poziciju.

Kako znate kada je vrijeme da kažete "zbogom"? Mislim da je prvo zvono ako shvatite da više ne postoji susmjer između vaših vektora. U tom trenutku čovjek se prestaje razvijati i više ne možete ostati njegovo mjesto moći.

Tirkizna komunikacija

Važno je ne zahtijevati od ljudi da ostvare svoj potencijal, već im dati svaku priliku. Ako inteligentan i divan kandidat završi u crvenom društvu, velika je šansa da će ga tamo slomiti, ali čuti u tirkiznom. U crvenoj tvrtki interne interakcije izgrađene su na kulturi moći i straha. Ovo stanje je poznato našem narodu: dugo smo živjeli s kmetstvom, onda je bila revolucija, onda se pojavio Staljin i počeo je Drugi svjetski rat.

“Učim od tebe onoliko koliko i ti učiš od mene.”

U živahnom društvu nema vike, nema diktature. Sama konstatacija problema zvuči drugačije, ne u obliku nekakve direktive, već kao razmišljanje, često zajedničko. Teško mogu zamisliti osobu koja bi se nakon rada u živoj tvrtki poželjela vratiti u neživu.

vanzemaljci

Ako uspijemo pronaći pionire, mislio sam, oni će razmijeniti ideje, znajući da nisu sami. Naprotiv, bili su oduševljeni saznanjem da nisu jedini koji dovode u pitanje tradicionalne metode upravljanja. Sve su te organizacije poput izvanzemaljaca izoliranih jedna od druge s nadnaravnim sposobnostima.

Lider u tirkiznoj tvrtki

A to je, usput, najteži zadatak za voditelja. Prvo što trebate je da sami sebi odgovorite na pitanje “zašto?”. Drugi je dogovoriti se s ljudima i prenijeti im glavnu ideju tako da razumiju. Ne kažem da biste trebali uzeti boju i pisati velikim slovima po zidu – ne.

Ciljevi i vrijednosti su u zraku i uhvaćeni su na razini senzacije. Posao vođe je upravljati njima. Ako želite vanjsku izvedbu, unutar tvrtke mora postojati visoka frekvencija i napetost, aura visokih postignuća, tok.

Tirkizne tvrtke u Rusiji i njihova budućnost

zapadne tirkizne tvrtke holactic i njihova imena su svima na usnama: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market i deseci drugih.

Holakracija - odnosno upravljanje bez hijerarhije i menadžera - riječ je koja se u ruskom jeziku gotovo uopće ne koristi, jer nam ni njezino značenje ni njezina suština još nisu jasni, a još manje implementirani.

Tirkizne tvrtke su relevantne za Rusiju kao nikada do sada. Da, naša je zemlja uvijek bila “crvena”, da, imamo mnogo problema. Ali upravo oni mijenjaju ljude: vidiš da ako ne radiš preko svojih snaga i mogućnosti, čeka te karta u jednom smjeru, živjet ćeš nepotpun život, neopterećen smislom i dobrobiti.

Unutarnje želje ljudi, pomnožene promjenama koncepta poslovanja u društvu, postat će osnova selekcije. Bit će tirkiznih tvrtki i tvrtki drugačijeg tipa. Ali prvi će zauzeti svoje mjesto na vrhu hranidbenog lanca. Gdje god postoji kreativnost, oslobađaju se kreativnost i ljudski talenti, više je slobode i dodane vrijednosti, što znači veći tržišni udio, više financija, marži i svega što sa sobom nosi.

Vjerujem da će tvrtke koje će na kraju pobijediti one koje izvlače ljudski genij.

Radni prostor

Uredske zgrade često su jednolični i bezdušni prostori. Kažu nam: "Ovo je posao u kojem se morate ponašati na određene, prihvatljive načine." Zašto ne biste od samog početka svoj posao učinili šarenim, gostoljubivim, ugodnim i neobičnim mjestom?

Kako ruske tirkizne tvrtke rade bez šefova?

"Da nije bilo tirkizne strategije, tvrtka najvjerojatnije ne bi uopće postojala", kaže osnivač trgovački lanci“VkusVill” i “Izbenka” Andrej Krivenko. U sedam godina stvorio je mrežu od nule, koja je prošle godine donijela 5,6 milijardi rubalja. prihod i 278 milijuna rubalja. dobiti, prema SPARK-u.
Koga ne treba zaposliti?

Loš kandidat je kronična cmizdravica, uvijek nezadovoljan, za sve krivi druge, ne želi preuzeti odgovornost, nepošten je i ne vjeruje nikome. Loš kandidat čeka da mu se kaže što da radi. Najgori kandidat je netko tko je nefleksibilan i netko tko kaže: "To nije moj posao."

Još jedan primjer. Boris Dyakonov, dok je još bio predsjednik uprave Bank24.ru, pokušao je u svoj tim uvesti načela holakracije - decentralizacije, u kojoj svaki zaposlenik ima pravo donositi važne odluke.
U jesen 2014. Središnja banka oduzela je licencu Bank24.ru. Prema regulatoru, „trenutni organizacijski sustav banke unutarnja kontrola u području suzbijanja legalizacije (pranja) imovinske koristi stečene kaznenim djelom i financiranja terorizma nije spriječio uključenost kreditne institucije u servisiranje sive ekonomije.”

Međutim, to nije spriječilo Borisa Dyakonova da postane "Bankar godine" prema Banki.ru. “Nakon oduzimanja licence, vlasnici i top menadžment banke obično napuštaju propalu kreditnu instituciju, odakle su izvučene milijarde. Sve to nije bio slučaj u Bank24.ru. Naprotiv, u trenutku oduzimanja licence kreditnoj instituciji, iznos imovine premašivao je obveze prema vjerovnicima za 1 milijardu rubalja", objašnjen je tada izbor Glavni urednik Banki.ru Natalija Romanova.

Sada se Dyakonov razvija zajedno sa svojim timom i korporacijom Otkritie novi projekt, banka za poduzetnike “Tochka” (zapošljava više od 600 ljudi). Prema Borisu, dobrobiti holakracije najbolje su se pokazale u teškim vremenima: zaposlenici su ostajali do kasno, unatoč kašnjenju plaća; donirali osobni novac za organiziranje distribucije SMS poruka klijentima itd.

“Zhenya je uvijek bio za otvorenost. Ne bi mogla stvarati pod drugim uvjetima”, kaže marketinška djelatnica tvrtke Ekaterina Fedorova o voditeljici mreže Baby Cluba. Mreža ima više od 200 franšiznih klubova za razvoj talenata djece predškolske dobi. U društvo za upravljanje Radi 40 ljudi i nema jasno strukturirane hijerarhije. 80% zaposlenika komunicira izravno s osnivačima tvrtke, Evgenijom i Jurijem Belonoščenko. "Nemamo koncept 'menadžer je tako rekao, pa je to potrebno', ako je nekome od članova tima neugodno zbog bilo koje odluke, može pristupiti Yuri ili Zhenyi i razgovarati o situaciji", uvjerava Fedorova.

Jurij Belonoščenko kaže da tvrtka ima 67 novih projekata u razvoju - svaki zaposlenik može preuzeti njihovu implementaciju. “Uspjeh se može postići samo ako tvrtki pristupite s pozicije vlasnika”, kaže Yuri.

Varljiva sloboda

Uredski zaposlenici u VkusVillu slobodniji su od mnogih freelancera: ne postoji raspored rada kao takav, zaposlenici dolaze u ured i napuštaju ga kada im odgovara. “Neki su ljudi navikli raditi rano ujutro, dok drugi vole spavati – zašto silovati ljude?” - kaže Andrej. Prodavači u trgovinama, naravno, ne mogu si priuštiti slobodan raspored - sami se s kolegama dogovaraju tko i kada počinje raditi. Glavna stvar je ispuniti korporativna obećanja, analogna uobičajenim KPI-jevima, ali zaposlenici ih postavljaju jedni drugima. Svaki zaposlenik daje obećanja svom "kupcu" unutar tvrtke: skladištar i utovarivač obećavaju prodavačima isporuku u trgovinu određena količina robe, dostavna služba obećava distribucijskom centru isporuku svih narudžbi na vrijeme itd. Tvrtka posluje prirodni odabir: oni koji sustavno ne ispunjavaju svoja obećanja gube "kupca" - trgovina može odbiti raditi s ovim utovarivačem. Izgubivši sve „mušterije“, zaposlenik gubi prihode i mjesto u tvrtki.

Prihodi zaposlenika ovise o kvaliteti ispunjenja obećanja. “Svaki zaposlenik je poduzetnik unutar jedne velike tvrtke. Ako loše radi svoj posao, ne ostvaruje profit”, objašnjava Andrey. Na primjer, prodavači uopće nemaju fiksnu stopu: njihov cjelokupni prihod ovisi o obujmu prodaje. Ako trgovina iz objektivnih razloga ne pokaže tražene rezultate (na primjer, loša lokacija), postavlja se mali popravak.

Osnivač trgovačkih lanaca “VkusVill” i “Izbenka” Andrey Krivenko

Ovakav pristup ne odgovara svima. “Reći će vam da sve ovisi samo o vama, povećajte prihode i primajte dobru plaću. Samo menadžeri ne žele priznati činjenicu sposobnosti trčanja. U njihovom konceptu moguće je ostvariti isti prihod s prometom od 100–120 ljudi kao i s prometom od 200–230 ljudi,” žali se bivša zaposlenica VkusVilla Alena na web stranici pravda-sotrudnikov.ru. “Nema plaće, goli posao. Bit ćete pogrbljeni 12-13 sati, ali nije činjenica da ćete dobiti najmanje tisuću rubalja dnevno. Totalni pakao i bez nagrada." “Ukinuli su minimalnu plaću - prije sam znao da ćeš sigurno dobiti 1500, a sada samo 5 posto od prihoda. Ima mjesta gdje dobiju manje od 1000 po smjeni, a ovo je za 12 sati paklenog rada!” - žale se mrežni prodavači na stranicama otrude.net i orabot.xyz. Istodobno priznaju da tvrtka isplaćuje "bijele" plaće na vrijeme, au uspješnim trgovinama prihod prodavača doseže 70-90 tisuća rubalja.

Nastavlja se razmjena obećanja, rasprava o problemima i sukobima e-pošta, u instant messenger chatovima ili na generalne skupštine. Međutim, ne morate ići ni u ovo drugo. "Imamo tehnologa koji, u principu, ne dolazi na sastanke - on jednostavno razumije da će to vrijeme provesti učinkovitije obavljajući svoje izravne dužnosti", kaže Krivenko. Generalne skupštine, čak iu dobrovoljnom načinu, i dalje se održavaju ne za sve zaposlenike, već za središnji ured, kažu prodavači Izbenke i VkusVilla. Kad tvrtka zapošljava više od dvije tisuće ljudi, organiziranje demokratskih institucija nije lak zadatak.

U Tochki postoji analogija Vkusvilovljevih obećanja - interna korporativna očekivanja. Tako su, primjerice, u odjelu korisničke podrške ukinuli uobičajene planove broja primljenih poziva. “Sve se to može lako simulirati: kako bi dobio više prihvaćenih zahtjeva, operater može stalno prebacivati ​​klijenta na svoje kolege,” dijeli Dyakonov.​

Međusobno povezani odjeli na generalnim sastancima govore što očekuju od kolega: primjerice, da bi odjel prodaje mogao učinkovito raditi, programeri moraju do kraja mjeseca “završiti” novu verziju Internet banke. “To je kao u obitelji: žena misli da bi muž trebao kuhati doručak svako jutro, ali mu to ne govori: kao da to mora sam smisliti. Muž, naravno, ne radi ništa, žena je uvrijeđena. Ako ovo pitanje iznesete na raspravu, život postaje lakši i ugodniji”, kaže Dyakonov

Bivši predsjednik uprave Bank24.ru Boris Dyakonov Nakon što su dobili slobodu od naredbi odozgo, zaposlenici često počinju raditi učinkovitije. “Odvjetnici su tradicionalno najbirokratskiji ljudi u tvrtki: tjeraju klijenta da uvijek iznova dolazi u ured kako bi potpisao gomilu dokumenata, čak i ako znaju da neki ljudi to možda neće moći izdržati i otići u drugu banku . Ali ako odvjetnici rade zajedno s prodavačima, oni stvarno pokušavaju smanjiti bol klijenta", uvjerava šef Tochke.

Tvrtke bez hijerarhijska struktura s lirskim nazivom “tirkiz” nije menadžerska utopija i nije socijalizam u jednom uredu. Ovo je novi trend.

“Mogu doći na posao u bilo koje vrijeme, nemamo šefove, samo mentore. Stoga je prikladno kombinirati posao sa svojim omiljenim hobijem. Ispada da ste sami svoj gazda. Udobno. Sviđa mi se", kaže Svetlana, stručnjakinja za Tinkoff banku. U Tinkoff se preselila nakon uredskog posla i vjeruje da se više neće moći vratiti u “klasičnu” radnu atmosferu. “Čini se da je to sada moderno, ali meni to nije važno. Sve dok se osjećam ugodno, radim ovdje”, kaže ona. Danas ima još 12 klijenata na istom području.

4 ere poslovnog upravljanja

Sam pojam "tirkizna tvrtka" postao je popularan nakon objavljivanja knjige Federica Lalouxa "Otkrivanje organizacija budućnosti". U njemu Lalu dijeli postojeće sustave poslovno upravljanje u 4 "era":

• “Crveni” je konzervativni sustav upravljanja koji se oslanja na jednog vođu koji diktira pravila rada.

• “Orange” je sustav uobičajen u korporacijama izgrađen na principima natjecanja, nagrade i kazne. Stroga hijerarhija sustava ne negira mobilnost karijere i ideje odozdo.

• “Green” je sustav u kojem naglasak nije na rezultatima i koristima, već na osobnim odnosima unutar grupe koji su vrjedniji od rezultata.

• “Turquoise” je sustav nastao iz mješavine uspješnih “narančastih” i propalih “zelenih” sustava. Samoupravljanje, integritet i evolucijska svrha tri su glavna stupa teal tvrtki.

U Rusiji je "tirkizni" smjer postao popularan nakon što je ideju o takvom upravljanju iznio šef Sberbanke, German Gref, i čak pokušao uvesti "tirkizne" principe u nekoliko podružnica banke. Međutim, banka se ne žuri podijeliti rezultate takve provedbe.

Neke tvrtke izgradile su svoje poslovanje na “tirkiznim” principima i prije nego što je sam pojam “tirkiz” uveden u masovnu svijest. Na primjer, Baby Club mreža centara za razvoj djece u početku je imala horizontalnu strukturu.

“Samo kad je postalo moderno da nas zovu “tirkizno”, pokazalo se da smo već bili takvi”, kaže osnivač i direktor “Baby Cluba” Jurij Belonoščenko. - Odnos je izgrađen prema shemi ne "menadžer - podređeni", već "jedan tim", gdje svatko ima svoja područja odgovornosti, a ostali vas podržavaju u tome. Jesti zajednički ciljevi i planove. Postoje strateške sjednice na kojima svi zaposlenici raspravljaju o planovima i ciljevima tvrtke, kao i svaki timski igrač pojedinačno. Svaki član tima može utjecati na odluku. Svačije mišljenje je važno.”

Za druge tvrtke, "tirkizno" upravljanje postalo je prikladan alat za rješavanje problema sa smanjenjem učinkovitosti zaposlenika uz popratno širenje osoblja. Na primjer, tvrtka Vkusville službeno je izabrala "tirkizni" put (sama načela, prema riječima menadžera, uvedena su od samog osnivanja tvrtke), kada se, u pozadini brzog rasta poslovanja, suočila s problemom “zamagljivanja” radnih obaveza i odgovornosti za njih. “Kad uprava tvrtke shvati da je njihova zamisao već izrasla iz mikro, pa čak i, možda, malog poduzeća, iznenada se ispostavi da je profit prestao rasti istom brzinom ili čak počeo opadati. U tom trenutku broj zaposlenika obično već premašuje stotinu, a više rukovodstvo ne zna uvijek točno što svaki od njih radi”, prisjeća se Valery Razgulyaev, voditelj informiranja u Izbenka-Vkusville.

Ako u ovom trenutku pozovete konzultante, oni će vam ponuditi da opisuju svačija radna zaduženja, propisuju pravila za interakciju i nadziru njihovu provedbu, siguran je Valery Razgulyaev. “Nažalost, formalizacija ubija i posljednju inicijativu zaposlenika i često pridonosi otpuštanju najboljih među njima”, smatra.

U slučaju tvrtke Izbenka - Vkusville, alat za rješavanje ovog problema bilo je formiranje obećanja od strane svih zaposlenika tvrtke. “Za početak je potrebno okupiti jezgru tvrtke i shvatiti na čemu se temelji početni uspjeh i rast tvrtke. I ovdje je vrlo važno shvatiti da je sve to bilo zbog činjenice da ste svojim kupcima mogli dati nešto što su stvarno željeli dobiti. A najbolji način da to izrazite je obećanje koje ste dali klijentu i zatim ispunili. Najvjerojatnije će se pokazati da je obećanje bilo složeno, a sadrži odgovarajući trošak, brzinu odgovora na zahtjeve i ugodnu interakciju sa zaposlenicima...” objašnjava Valery Razgulyaev. Kao rezultat restrukturiranja na punim "tirkiznim tračnicama", tvrtka nema ni striktan raspored (mnogi uredski zaposlenici pojavljuju se u uredu 1-2 dana u tjednu, a zaposlenici u trgovini sami prave raspored), niti kodeks odijevanja , niti kazne i propisi. Štoviše, Vkusvill nema niti jedan proračun, unatoč razvijenoj mreži od više od 450 trgovina.

"Tirkizna" poduzeća u odnosu na ruske stvarnosti

Teorija "tirkiznog" menadžmenta je nova, i rusko tržište tek počinje puštati korijenje. “Trenutno je u tijeku aktivno “grabuljanje”, kaže poslovna psihologinja Lyudmila Boldyreva.

Prema riječima stručnjaka, postoji nekoliko glavnih točaka u kojima se "čep pojavljuje":

• Samostalno upravljanje. Jedno od načela "tirkiznih" organizacija je samoupravljanje (nema potrebe za hijerarhijom). Ovo načelo nije prikladno za sva područja poslovanja i ne za sve ljude. Za sada je većina ljudi navikla da postoji šef, a on postavlja zadatke. Za viziju sustava odgovoran je šef.

• Razina psihičke zrelosti radnika. Da bi slijedili načelo samoupravljanja, ljudi moraju imati vrlo visoku razinu psihološke zrelosti, svjesnosti, sposobnosti dobre komunikacije, pregovaranja itd. I, što je najvažnije, svi moraju imati zajedničko razumijevanje kamo tvrtka “ide " i kako.

• Broj zaposlenih. Ako je s 5 zaposlenika još uvijek moguće krenuti prema "jednom cilju" u zajedničkom razumijevanju, onda je s 500 to već teže učiniti. U svakom slučaju potrebna je kontrola. Inače je anarhija.

• Različiti poticaji za rad. Svatko dolazi na posao sa svojim vrijednostima, nekima je bitno da se realiziraju i budu dobar stručnjak, vole svoj posao, dok drugi idu samo zaraditi i to je sve.

“Tri stupa “tirkiznih” organizacija: odgovornost, povjerenje i motivacija. Dok svaki zaposlenik ne nauči preuzimati punu, 100% odgovornost za posao koji obavlja, dok ne nauči vjerovati svom kolegi i ne bojati se da će ga netko zeznuti ili prisvojiti njegove ideje za sebe, dok se ne pojavi neka vrsta motivacije za ideja, I ne zbog novca, tvrtke ne mogu postati "tirkizne", kaže Lyudmila Boldyreva.

Međutim, tvrtke koje su već dobile "tirkizno svjetlo" vjeruju da su poteškoće općenite i da nisu povezane s ruskom realnošću. “Naprotiv, u Rusiji ih je još lakše zaobići, jer smo navikli popuštati čak iu svojim osobnim ambicijama zarad trijumfa pravde. A te poteškoće povezane su s „drugom stranom medalje“, koja većini menadžera nije ni poznata, kada mnogi zaposlenici „izgaraju“ svim srcem za cilj. Koliko god to sjajno zvučalo, često dolazi do ozbiljnih sukoba kada se stavovi “gorućih” zaposlenika o ispravnosti pojedine odluke pokažu različitima. A u „tirkiznoj“ organizaciji nemoguće je odbaciti alternativnu viziju u okviru hijerarhijske paradigme „u pravu je onaj tko je gore“. Zato mnoge "tirkizne" organizacije razmišljaju o specifičnim mehanizmima za rješavanje sporova koji bi im omogućili da nastave dalje bez uništavanja općeg polja interakcije", objašnjava Valery Razgulyaev.

Postoje šanse da se "tirkizni biznis" raširi u Rusiji, kaže Jurij Belonoščenko. “Sadašnja generacija menadžera i poduzetnika ima drugačiji način razmišljanja. Ne razmišljaju ambiciozno, niti po principu “menadžer-podređeni”. Različito razmišljaju o ciljevima i strukturnim procesima. Dolazi ideologija agilnog upravljanja, Scrum, fleksibilnog upravljanja”, podsjeća. Štoviše, problemi nisu u ruskim stvarnostima, već u glavi osobe. Uostalom, postoji vrlo važna komponenta u "tirkiznom" upravljanju: vi ste odgovorni za ono što radite. Nema rupa u zakonu, nema rada “od 10 do 19”, ali postoje zadaci i ciljevi i kako ih ostvariti i kako raditi u timu. Kompleksnost je upravo prisutnost takvog razmišljanja, razmišljanja odgovorne osobe. Zatim dobijete "tirkizno upravljanje" i "tirkizno poduzeće". Ako čovjek misli drugačije, dolazi do prebacivanja odgovornosti, onda ništa neće uspjeti.

Utopija ili nova stvarnost?

“Korijeni knjige Federica Lalouxa leže u teoriji 'spiralne dinamike', koja se temelji na sustavu vrijednosti koji se odražava u ponašanju ljudi iu načelima upravljanja. Ako govorimo o poslovanju, naglasak je na samoupravnim sustavima - malim grupama koje rješavaju probleme. Za razliku od Laluova “tirkiznog” pristupa, koji je u knjizi predstavljen na zanimljiv i jednostavnim jezikom“spiralna dinamika je dublja i promišljenija teorija”, kaže Peter Strohm, potpredsjednik za razvoj u istočnoj Europi i Mediteranu na Adizes institutu.

Adizesova metodologija temelji se na osnovni princip: Organizacije, poput živih organizama, imaju vlastiti životni ciklus i pokazuju predvidljive i ponovljive manifestacije ponašanja kako rastu i stare. U svakoj fazi organizacijski razvoj Tvrtka se suočava sa specifičnim problemima. Koliko se dobro menadžment poduzeća nosi s njima, koliko uspješno provodi promjene potrebne za zdrav prijelaz iz faze u fazu, određuje konačni uspjeh ili neuspjeh ove organizacije.

Prema Peteru Strohmu, principi samoupravljanja dobro funkcioniraju u onim organizacijama čiji je uspjeh izravno povezan s inovativnim razvojem, odnosno u visokotehnološkim tvrtkama. Sam pristup je dobar za upravljanje projektima. Pritom se postavljaju mnoga pitanja o tome kako se može primijeniti u tvrtkama koje se bave operativne aktivnosti.

Problemi mogu nastati i tijekom implementacije razvijenih rješenja. “Prema Adizesovoj metodologiji, da biste donijeli dobru odluku, morate biti demokrat. Za uspješno provođenje odluka- diktator. Ovakav pristup donošenju i provedbi odluka naziva se “demokracija”. Dakle, samoupravni timovi su u mogućnosti donositi odluke temeljene na demokratskim načelima. Međutim, što se tiče održavanja diktature tijekom procesa implementacije, hijerarhijski sustavi s tim se puno bolje nose”, kaže Peter Strohm.

Ako je tvrtka bila dominirana autoritarno upravljanje, neće joj biti lako odmah i potpuno postati “tirkizna”. To je isto kao preskakanje razine. Možda su takve promjene moguće u određenom odjelu, ali to će biti teško učiniti u poduzeću kao cjelini. Ako ipak organizacija odluči ići u tom smjeru, može se promijeniti poduzimanjem određenih koraka. Primjerice, one koje predlaže Adizesova metodologija, siguran je stručnjak.

Tekst: Anastasia Litvinova

Živim i radim uglavnom u Irkutsku: u dvije organizacije koje se teško mogu nazvati klasičnima. Jedan je relativno velik: otprilike, jer dolaze freelanceri, 20 ljudi s prometom od nekoliko desetaka milijuna rubalja mjesečno, a drugi je hobi koji ja i dvojica suradnika pokušavamo unovčiti.

Na Habréu postoje članci posvećeni takozvanim tirkiznim (rasprava se vodi o boji: jedni ideju razvijaju u smaragdnu, drugi se zadržavaju na žutoj, ali sve su to specifične, i članak nije o tome) organizacijama. Nazivaju se još: sinergijski, holakratski (ne brkati s ohlokratskim). Tu su i stupovi upozorenja. Ali ipak…

Evo nekoliko njih (za one koji ne znaju o čemu pričamo):

1. Zapravo, o knjizi F. Lalu
2. O svijetu u tirkiznim tonovima
3. Ljudi i organizacije budućnosti
4. Sinergetske organizacije
5. Ima i drugih...

Pa, evo ih:

• http://www.sunhydraulics.com : "Ovdje nema organizacijske sheme niti formalnih opisa poslova." organizacijska struktura ili službeni opis poslova")
• http://www.valvesoftware.com: “Kada pametnim talentiranim ljudima date slobodu da stvaraju bez straha od neuspjeha, događaju se nevjerojatne stvari.” Vidimo to svaki dan u Valveu" ("Kada dajemo pametnom i talentirani ljudi slobodu stvaranja bez straha od neuspjeha, tada se događaju nevjerojatne stvari. To vidimo u Valveu svaki dan."
• http://www.favi.com : “FAVI nudi svakom zaposleniku priliku da bude odgovoran za svoj napredak i uspjeh” (“FAVI nudi svakom zaposleniku priliku da bude odgovoran za svoj napredak i uspjeh”)

A evo i područja koja je sam F. Laloux proučavao:

1. Lijek
2. Metalurgija
3. energija
4. IT (savjetovanje, razvoj, itd.)
5. Vjerske udruge
6. Industrija hrane
7. Industrijska proizvodnja

U Rusiji, primjerice, pokušavaju primijeniti ovo iskustvo:

1. Sberbank pod vodstvom G. Grefa
2. Gumb (po vlastitom mišljenju)
3. Industrijska prodaja - organizatori tirkiznih organizacija u Irkutsku
4. Adventum - izvedbena agencija
5. Ekspedicija - “prodajna niša općeg profila”
6. Vkusville - trgovački lanac
7. Pokupo - SaaS rješenja za online trgovine
8. I opet - drugi...

Na primjer, ovako bi mogao izgledati dijagram takve organizacije:

Vrlo često takve organizacije dobivaju kritike na sljedeći način: “Tirkizne organizacije su čisto spekulativni model... vrste poslovanja navedene u članku nisu posao, već vrsta "razonode" - savjetovanje, izoterija i svakakva sranja," ali ako pogledate gornji popis, možete vidjeti da je to daleko iz slučaja.

Druga antiteza je uvijek sljedeća (citati preuzeti iz rasprava o publikacijama na temu na Internetu): “Nažalost, ovo je malo korisno u Rusiji! Nemoguće je iščupati najdublje korijene našeg birokratskog stroja! U takvu “tirkiznu tvrtku” sigurno će doći inspektor i tražiti izvješća, potvrde i sl. A onda će te kazniti!..”

Ali prije svega, ako ste upoznati trenutno zakonodavstvo RF, vjerojatno znaš da je danas čak i službeno moguće prava i obveze u Povelji opisati na potpuno drugačiji način nego prije (mislim da o tome vrijedi govoriti drugi put zasebno). Da, direktor tvrtke- još uvijek važna osoba, ali to je sve. Drugo, BO model ne zahtijeva kršenje zakona: on samo poziva na smanjenje birokratskih troškova, i to unutar tvrtke. Na primjer, tamo gdje postoji voditelj kontrole kvalitete ili čak voditelj prodaje, on nije potreban ako struktura tvrtke dopušta da se takve jedinice ne stvaraju (odličan vodič za tu temu je "Kupci za cijeli život", iako to nije u potpunosti oko BO).

Navest ću dva jednostavna primjera koji su se susreli u radnom svijetu kada se "tirkizni pristup" rodio sam od sebe:

1. Primjerice, računovođa obično podnosi izvješća, ali ih mogu podnijeti i sami osnivači (pa čak i drugi članovi udruge). Cijelo je pitanje standardizacije i odgovornosti. Ali ovo je moguće, jer već je.
2. Obuka: recimo da se programeri razvijaju u različitim smjerovima i ponekad im je potrebna pomoć "starijih drugova", ali to je uvijek slučaj - razliciti ljudi: recimo da netko bolje poznaje trikove githuba, a netko se odlično razumije u jedinično testiranje. Pitanje “naprednog usavršavanja” može se riješiti na najmanje dva načina: a) stvoriti zasebnu radnu jedinicu koja će imati ulogu nastavnika (to mogu biti tečajevi na licu mjesta, zasebni konzultant itd.) ili b) učiniti sve uz pomoć zajedničkog učenja. Opet - radi. Postoje poteškoće u ovom procesu, ali ja ću odgovoriti na ovo i druga pitanja općenito: gdje ih nema?

Ukratko, poanta je da ne bi trebali postojati jedinstveni standardi: principi da, ali ne standardi. Zapravo, koliko god čudno zvučalo, ti standardi ne postoje u tvrtkama koje se u istoj klasifikaciji nazivaju “narančaste”. Recimo Coca-Cola i IP Ivanov I.I. djeluju kao narančaste organizacije, ali hoće li se njihovi modeli podudarati kada je riječ o standardima? Na temelju iskustva - ne. Ali principi su bezuvjetni.

Da biste bolje razumjeli vrijednost BO, morate razumjeti kako se razlikuju:

1. uloga s pozicije (o tome više sljedeći put)
2. odgovornost od kazne
3. stroga hijerarhija od "mogućih decentraliziranih modela"
4. asocijacija iz tvrtke

Ali za danas ću završiti ističući još jedno očito pitanje: "zašto ovo objavljivati ​​na Habréu?"

1. Po mom dubokom uvjerenju, BO u IT sektoru, pogotovo tamo gdje mnogo ljudi radi na daljinu, bi trebao zaživjeti i već je dobro zaživio, a IT i Habr su međusobno ovisne stvari;
2. Sudeći prema početnoj analizi komentara na članke, postoji interes za BO, ali postoji i jasno nerazumijevanje mnogih točaka, pa bih sada želio odgovoriti na neka pitanja, a neka ostaviti za buduće objave;
3. Habr, između ostalog, daje izvrsne povratne informacije i pomaže u pronalaženju istomišljenika, a to nije tako malo kao što se nekome čini;
4. Pitanja je doista puno, no većina ih se može sastaviti, što znači da možemo dati barem krajnje općenite odgovore u područjima interesa;
5. Na kraju, želio bih pokazati da BO nije apstrakcija, već model provjeren u višegodišnjoj (najmanje 60 godina) prakse, koji omogućuje ne samo učinkovitiji rad, u smislu, recimo, profita, nego i zanimljiviji rad za sve sudionike.

p.s. Odakle su došla gledišta:

1. Habr (komentari)
2. organizacije