Juda keng tarqalgan strategik o'zgarishlardan biri bu tashkiliy tuzilmaning o'zgarishi. Ta'kidlanganidek, tashkiliy tuzilma, strategik menejmentda ko'rib chiqilganidek, tashkilotning strategiyasi va maqsadlaridan qat'i nazar, mustaqil ravishda mavjud bo'lgan narsa emas. Strategik boshqaruv uchun tashkiliy tuzilma strategiyani amalga oshirishni ta'minlashning muhim vositalaridan biri hisoblanadi. Shu munosabat bilan strategiyani amalga oshirish jarayonida uni baholash ham, tanlash ham, birinchi navbatda, tashkiliy tuzilmaning tashkilot maqsadlariga erishishga hissa qo'shishi bilan belgilanadi. Shuning uchun uni tanlash yoki o'zgartirish jarayoni quyidagi sxema bo'yicha qurilgan:

tashkilotda bajariladigan vazifa va funksiyalarning qaysi biri strategiyani amalga oshirish uchun hal qiluvchi ahamiyatga ega ekanligi va bu vazifa va funksiyalar ularni amalga oshirishda yangi va o‘ziga xos yondashuvni qay darajada talab qilishi aniq bo‘ladi;

belgilangan strategik vazifalar va funksiyalar bilan tashkilotda bajariladigan muntazam funksiyalar o‘rtasida bog‘liqlik o‘rnatiladi. Bunda vazifa bo'limlar o'rtasida aloqalarni o'rnatish emas, balki strategiyaning alohida qismlari o'rtasida aloqalarni o'rnatishdir;

strategik muhim vazifalar va funksiyalardan kelib chiqqan holda tashkilotning tarkibiy bo'linmalari shakllantiriladi;

har bir tarkibiy bo‘linmaning qarorlar qabul qilishdagi mustaqillik darajasi va xo‘jalik yurituvchi subyektning tarkibiy bo‘linmalari faoliyatiga oid qarorlar qabul qilinadigan ierarxiya darajalari;

biznes bo'linmalari o'rtasida tashkiliy aloqalar o'rnatiladi, bu ularning tashkiliy ierarxiyadagi o'rnini belgilashni, menejerlar va biznes bo'linmalari vakillari o'rtasidagi aloqa shakllari va usullarini, shuningdek, umumiy tashkiliy strategiyani ishlab chiqishda ishtirok etish darajasi va shaklini aniqlashni o'z ichiga oladi. .

Strategik o'zgarishlarni amalga oshirish usullari va uslublari.??

Tashkilotda o'zgarishlarni amalga oshirish tanlangan strategiyani amalga oshirish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratishga olib keladi. O'zgarish o'z-o'zidan maqsad emas. O'zgarishlarning zarurati va darajasi tashkilotning strategiyani samarali amalga oshirishga qanchalik tayyorligiga bog'liq. Haqiqatan ham hech qanday o'zgartirish talab qilinmaydigan holatlar mavjud, ammo strategiyani amalga oshirish juda chuqur o'zgarishlarni talab qiladigan holatlar ham mavjud. Ehtiyojni belgilovchilarning holatiga va asosiy omillarning o'zgarish darajasiga, sanoat, tashkilot, mahsulot va bozor holatiga qarab, ma'lum bir to'liqlik bilan ajralib turadigan beshta barqaror o'zgarishlar turini ajratish mumkin.

Tashkilotni qayta qurish tashkilotdagi tub o'zgarishlarni o'z ichiga oladi, bu uning missiyasi va tashkiliy madaniyatiga ta'sir qiladi. Ushbu turdagi o'zgarishlar tashkilot o'z sohasini o'zgartirganda va shunga mos ravishda uning mahsuloti va bozordagi o'rni o'zgarganda sodir bo'lishi mumkin. Tashkilot qayta tuzilganda, strategiyani amalga oshirishda eng katta qiyinchiliklar paydo bo'ladi. Yangi yaratish uchun ish tashkiliy madaniyat. Texnologik sohada ham, mehnat resurslari sohasida ham juda katta o‘zgarishlar ro‘y bermoqda.

Tashkilotni tubdan o'zgartirish strategiyani amalga oshirish bosqichida amalga oshiriladi, agar tashkilot sanoatni o'zgartirmasa, lekin shu bilan birga, masalan, shunga o'xshash tashkilot bilan qo'shilishi natijasida yuzaga kelgan tub o'zgarishlar. Bunday holda, birlashma turli madaniyatlar, yangi mahsulotlar va yangi bozorlarning paydo bo'lishi kuchli ichki o'zgarishlarni, ayniqsa tashkiliy tuzilmani talab qiladi.

Mo''tadil transformatsiya tashkilot bozorga yangi mahsulotni taqdim etganda va unga mijozlarni jalb qilishga harakat qilganda sodir bo'ladi. Bunday holda, o'zgarishlar ta'sir qiladi ishlab chiqarish jarayoni, shuningdek, marketing, ayniqsa, yangi mahsulotga e'tiborni jalb qilish bilan bog'liq bo'lgan qismda.

Odatdagi o'zgarishlar tashkilot mahsulotiga qiziqishni saqlab qolish uchun marketing sohasida o'zgarishlar kiritishni o'z ichiga oladi. Ushbu o'zgarishlar unchalik muhim emas va ularning amalga oshirilishi butun tashkilot faoliyatiga kam ta'sir qiladi.

Tashkilotning o'zgarmas ko'rsatkichlari u bir xil strategiyani izchil amalga oshirganda yuzaga keladi. Bunday holda, strategiyani amalga oshirish bosqichida hech qanday o'zgarishlar talab qilinmaydi, chunki muayyan sharoitlarda tashkilot to'plangan tajriba asosida yaxshi natijalarga erishishi mumkin. Biroq, bu yondashuv bilan tashqi muhitdagi mumkin bo'lgan nomaqbul o'zgarishlarni diqqat bilan kuzatib borish juda muhimdir.

Strategik o'zgarishlar, agar to'g'ri amalga oshirilsa, tizimli xarakterga ega. Shunday qilib, ular tashkilotning barcha jabhalariga ta'sir qiladi. Biroq, biz strategik o'zgarishlarni amalga oshirishda asosiy bo'lgan tashkilotning ikkita bo'limini ajratib ko'rsatishimiz mumkin. Birinchi bo'lim - tashkiliy tuzilma, ikkinchisi - tashkiliy madaniyat.

Tashkiliy tuzilmani qayta qurish ("qayta injiniring") va

strategiyaga muvofiq biznes_jarayonlari.

Biznes-jarayon - bu ishga xos qoidalarga muvofiq ma'lum resurslar to'plami tomonidan ishlab chiqarilgan kirish ob'ektlari / ma'lumotlaridan foydalanish mumkin bo'lgan ma'lum bir chiqish ob'ektlari / ma'lumotlar to'plamini ishlab chiqarish uchun yaxlit, o'zini o'zi ta'minlaydigan funktsiya.

Reinjiniring - bu kompaniya faoliyatini yaxshilashga erishish uchun biznes jarayonlarini qayta qurish (qayta loyihalash).

Maslahatchilar ishini bajarish jarayonida quyidagi vazifalar hal etiladi:

1. Yaratilish mavjud model mijozning biznes jarayonlari.

2. Mavjud jarayonlarni tahlil qilish va ularni optimallashtirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish.

3. Mijoz biznes jarayonlarining yangi modelini yaratish.

4. Biznes jarayonlarining yangi modelini joriy etish.

Kompaniyaning biznes-jarayonlarini reinjiniring qilish quyidagi bosqichlardan iborat:

1. Tayyorgarlik bosqichi. Kompaniya so'rovi

1.1. Mijozning biznes jarayonlarini aniqlash, ish tarkibi va hajmini baholash.

Ushbu bosqichda mijozning asosiy biznes-jarayonlari ro'yxati aniqlanadi (kompaniya menejerlari va xodimlarini so'roq qilish va intervyu olish, hujjatlar bilan ishlash, SWOT tahlili, tashkiliy tuzilmaning diagnostikasi).

Loyihaning maqsadlari aniqlanadi. Ishning tarkibi va hajmi ularning tavsifi va mijoz bilan tahlili asosida baholanadi.

1.2. Biznes jarayonlarini baholash mezonlari tizimini ishlab chiqish.

Ga muvofiq texnik topshiriq Mavjud va kelajakdagi biznes jarayonlarining samaradorligini baholash mezonlari (jarayonni umuman yakunlash vaqti, avtomatlashtirish darajasi, xarajatlar, funktsiyalar soni) ishlab chiqilmoqda.

1.3. Mijozning biznes jarayonlarini reinjiniring qilish loyihasini tayyorlash.

Ish bosqichlari ishlab chiqilgan va mijoz bilan kelishilgan va kalendar rejasi kompaniyaning biznes jarayonlarini reinjiniringni amalga oshirish.

Korporativ madaniyat samarali amalga oshirishning kaliti sifatida

Strategiyalar.

Korporativ madaniyat- tashqi muhitga moslashish va ichki integratsiya jarayonida tashkilot tomonidan qo'lga kiritilgan, o'z samaradorligini ko'rsatgan va tashkilot a'zolarining ko'pchiligi tomonidan qo'llaniladigan xatti-harakatlar modellari to'plami. Korporativ madaniyatning tarkibiy qismlari quyidagilardan iborat:

• qabul qilingan rahbarlik tizimi;
• nizolarni hal qilish uslublari;
• joriy aloqa tizimi;
• shaxsning tashkilotdagi mavqei;
• qabul qilingan belgilar: shiorlar, tashkiliy tabular, marosimlar

Har bir tashkilot o'z ish joyidagi xodimlarining kundalik xatti-harakatlarini tartibga soluvchi o'z qoidalari va qoidalarini ishlab chiqadi, o'z faoliyatini o'z xodimlari uchun muhim bo'lgan qadriyatlarga muvofiq amalga oshiradi. Tashkiliy madaniyatlarni yaratishda mamlakatning ijtimoiy ideallari va madaniy an'analarini hisobga olish kerak. Bundan tashqari, tashkilot xodimlari tomonidan qadriyatlarni to'liqroq tushunish va o'zlashtirish uchun tashkilot ichidagi korporativ qadriyatlarning turli xil namoyon bo'lishini ta'minlash muhimdir. Tashkilot a'zolari tomonidan ushbu qadriyatlarni bosqichma-bosqich qabul qilish ularga barqarorlik va tashkilot rivojlanishida katta muvaffaqiyatlarga erishish imkonini beradi. Ularga rioya qilish ma'muriyat tomonidan tegishli mukofotlar yoki ko'tarilishlar bilan rag'batlantiriladi. Yangi kelganlar ushbu xatti-harakatlar qoidalarini o'rganmaguncha, ular jamoaning to'liq huquqli a'zosi bo'lolmaydilar.

M. Suxorukova o'zining "Qadriyatlar tashkilot madaniyatining asosiy elementi sifatida" maqolasida korporativ qadriyatlar mavjudligining uchta asosiy shaklini belgilaydi:

1) ideallar - rahbariyat tomonidan ishlab chiqilgan va u tomonidan baham ko'rilgan tashkilot faoliyatining turli ko'rinishlari va sohalarida mukammallik haqidagi umumlashtirilgan g'oyalar;

2) tashkilot ichidagi xodimlarning faoliyati va xulq-atvorida ushbu ideallarning timsolidir;

3) tashkilot xodimlarining shaxsiy motivatsion tuzilmalari, ularni o'zlarining xatti-harakatlari va faoliyatida korporativ qadriyatlar ideallarini singdirishga undash.

Korporativ madaniyat milliy yoki etnik madaniyatlar kabi vaqt o'tishi bilan rivojlanadi va o'z qadriyatlari va xulq-atvor normalarini xuddi shu tarzda rivojlantiradi. Buyruqning ma'lum modellari ba'zi tashkilotlarda qo'llab-quvvatlanadi va boshqalarda rad etiladi. Ba'zi tashkilotlar "ochiq" madaniyatni yaratadilar, unda hamma narsani shubha ostiga qo'yish va yangi g'oyalarni taklif qilish mumkin. original g'oyalar. Boshqalarida yangilik qo'llab-quvvatlanmaydi va muloqot minimal darajada saqlanadi. Ba'zi odamlar "yopiq" madaniyatga ega bo'lgan tashkilotda ishlashni yanada yoqimli deb bilishadi: odam ishga keladi, o'zining shaxsiy topshirig'ini bajaradi va ish bilan hech qanday aloqasi bo'lmagan shaxsiy hayotiga qaytadi. Ba'zi odamlar shaxsiy hayot va ish bir-biri bilan chambarchas bog'liq bo'lgan oila tipidagi tashkilotga muhtoj.

Strategiya va vazifa: korporativ madaniyat nimaga asoslanadi

Korporativ madaniyat va kompaniyaning bozordagi muvaffaqiyati
Tashkilot imidjini mustahkamlash
Mavjud va potentsial xodimlar uchun tashkilotda ishlashning jozibadorligini oshirish
Xodimlarning tashabbuskorligi va samaradorligini oshirish
Mijozlarga xizmat ko'rsatish darajasini oshirish
Ichki barqarorlikni rivojlantirish va kompaniyaning bozordagi barqarorligini oshirish
Strategik moslashuvchanlikni rivojlantirish va kompaniyaning tashqi o'zgarishlarga moslashishini yaxshilash

Rivojlanish natijasida paydo bo'ladigan tashkiliy tuzilma binoning ramkasi kabi muzlatilgan shakl emasligini tushunish muhimdir. Tashkiliy tuzilmalar rejalarga asoslanganligi sababli, rejalardagi jiddiy o'zgarishlar tuzilmaga tegishli o'zgarishlarni talab qilishi mumkin. Darhaqiqat, mavjud tashkilotlarda tashkiliy tuzilmani o'zgartirish jarayoniga qayta tashkil etish sifatida qarash kerak, chunki bu jarayon, tashkilotning barcha funktsiyalari kabi, cheksizdir. Hozirgi vaqtda muvaffaqiyatli faoliyat ko'rsatayotgan tashkilotlar muntazam ravishda o'zlarining tashkiliy tuzilmalarining muvofiqligini baholaydilar va ularni tashqi sharoitlar talabiga binoan o'zgartiradilar. Tashqi muhit talablari, o'z navbatida, rejalashtirish va nazorat qilish jarayonida aniqlanadi. Business Week jurnalining deyarli har bir soni u yoki bu nufuzli kompaniyada sodir bo'layotgan katta qayta tashkil etish haqida xabar beradi.

Va nihoyat, o'zgarish tashkiliy tuzilmadagi katta o'zgarishlar, yangi mahsulotlar va texnologiyadagi tub o'zgarishlarni o'z ichiga oladi. Bunday o'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish zarurati aniq. Ammo kamroq aniq

Faoliyat turi va ishlarning ro'yxati belgilanganidan keyin har bir ishning bajarilishini korxonaning muayyan bo'limiga topshirish kerak. Ba'zan bu korxonaning tashkiliy tuzilmasini, uning texnik xizmatlarini, bo'limlar va alohida xodimlarning ixtisoslashuvi xususiyatini o'zgartirishni talab qilishi mumkin. Bunday o'zgarishlar, agar ularni amalga oshirish uchun ob'ektiv sharoitlar mavjud bo'lsa, ta'minlanishi kerak.

Tuzilmalarni moslashtirish Tuzilmalarni to'liq loyihalash shakl. 2.2. Tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini o'zgartirish yo'nalishlari

Noaniqlik darajasiga qarab, tavsiya etiladi turli yondashuvlar tashkilotning ishbilarmonlik muhitidagi o'zgarishlarga moslashishini ta'minlash, o'zaro hamkorlikni yaxshilash va ishbilarmonlik muhiti holatidan xabardorlikni oshirish, tashkiliy tuzilmani o'zgartirish, strategik rejalashtirish, tadbirkorlik yondashuvidan foydalanish va boshqalar. O'zaro hamkorlik samaradorligi darajasini oshirish uchun zarur tashkilotning ichki va tashqi muhitiga ta'sir qilish, uning noaniqligini kamaytirishga harakat qilish. Bunga tashqi muhit bilan aloqada bo‘ladigan maxsus bo‘linmalar yaratish, tashqi muhit holatidan xabardorlikni oshirish, hamkorlik aloqalarini rivojlantirish, raqobatchilar bilan hamkorlik qilish, strategik ittifoqlar tuzish va hokazolar orqali erishiladi.Tashkiliy o‘zgarishlarni amalga oshirish.

Korxonaning ishlab chiqilgan investitsiya strategiyasini investitsiya faoliyatini boshqarishning tegishli tashkiliy tuzilmalari va investitsiya madaniyati tamoyillari bilan ta'minlash. Investitsion strategiyani samarali amalga oshirishning eng muhim sharti - boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi va investitsiya madaniyatidagi tegishli o'zgarishlar. Tashkiliy tuzilma va investitsiya madaniyati sohalarida ko'zda tutilgan strategik o'zgarishlar bo'lishi kerak ajralmas qismi investitsiya strategiyasining amalga oshirilishini ta'minlovchi parametrlari.

Moliya vazirligining respublika apparati tashkiliy tuzilmasining o‘zgarishi vazirlikning suveren davlatning markaziy iqtisodiy bo‘linmalaridan biri sifatidagi maqomidan kelib chiqadigan yangi vazifa va funksiyalari bilan bog‘liq bo‘lib, u tub iqtisodiy faoliyatni amalga oshirishda muhim rol o‘ynaydi. islohot.

Rejadagi va rejadan tashqari foydani taqsimlash va foydalanish masalalari, yaratish va. Maxsus e'tibor aylanma mablag'larni tashkil etishga, ratsionning o'ziga xos xususiyatlariga va magistral gaz quvurlarida ularning aylanishini tezlashtirishga to'lanadi. Naqd pulsiz hisob-kitoblarni tashkil etishning asosiy tamoyillari, tovar-moddiy boyliklarni kreditlash turlari, daromadlar va xarajatlarning hisob-kitob balansini tuzish va birlashmaning moliyaviy faoliyatini tahlil qilish usullari keltirilgan. Ikkinchi nashr (1-nashr - 974) iqtisodiy rag'batlantirish fondlarini yangi usulda yaratish va ulardan foydalanish masalalarini qamrab oladi, tashkiliy tuzilmadagi o'zgarishlar va SSSR Gaz sanoati vazirligida umumiy boshqaruv sxemasini joriy etishni aks ettiradi.

Ilmiy-texnika ishlab chiqarishga SAPRni joriy etish natijasida ilmiy-texnikaviy bo‘limlarning tashkiliy tuzilmasi va funksiyalarida yuzaga kelishi mumkin bo‘lgan o‘zgarishlarni o‘rganish quyidagilarni ko‘rsatdi.

Tashkiliy boshqaruv tuzilmalaridagi o'zgarishlar korxonalarni qayta qurishga ham, yangi tuzilmalarni yaratish va mavjud tuzilmalar o'rtasida mas'uliyatni qayta taqsimlash orqali ichki boshqaruv tuzilmasini o'zgartirishga ham tegishli.

Tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini o‘zgartirish doirasida yangi bo‘limlar va xizmatlar – marketing, tashqi iqtisodiy faoliyat, moliya bo‘limi tashkil etilmoqda, shuningdek, mavjud bo‘lgan funksional vazifalarni mavjud tuzilmalar o‘rtasida qayta taqsimlanmoqda. Biroq, tashkiliy tuzilmadagi o'zgarishlar, yuqorida aytib o'tilganidek, korxona strategiyasi bilan belgilanishi kerak va o'z-o'zidan amalga oshirilmaydi. Shu bilan birga, Rossiya korxonalari diversifikatsiya, integratsiya va yangi bozorlarni rivojlantirish kabi strategik sohalarda faol ishtirok etmoqda. Shu bilan birga, faoliyatning real iqtisodiy jarayonlarni tahlil qilish, ularning oqibatlarini bashorat qilish, iqtisodiy harakatlarning muqobil variantlarini ishlab chiqish va baholash kabi jihatlari yetarli darajada rivojlanmagan. Bu ko'p jihatdan strategik ishning maxsus ma'lumotlari, maxsus usullari va usullari zarurligi bilan bog'liq.

Barcha islohot loyihalari Gazprom guruhining tashkiliy tuzilmasida ustuvor o'zgarishlarni nazarda tutadi. Shu bilan birga, Guruh tomonidan ishlab chiqarilgan gazning ulgurji narxlarini davlat tomonidan tartibga solish u yoki bu darajada uzoq vaqt davomida saqlanishi kerak. Narxlarni tartibga solishni magistral transport tizimidan chiqish punktlaridan unga kirish nuqtalariga o‘tkazish, ya’ni qazib oluvchi korxonalarning narxlarini tartibga solishga o‘tish rejalashtirilmoqda. Shuni ta'kidlash kerakki, barcha holatlarda ulgurji narxlarni tartibga solishning kombinatsiyasi barcha gaz egalari uchun gaz tashish xizmatlari uchun yagona tarifni belgilash bilan ko'zda tutilgan.

Tashkiliy tuzilmada yana o‘zgarishlar bo‘lib, tizim joriy etilmoqda

Nizomga o'zgartirishlarni rasmiylashtirish uchun asos direktorning tashkilot nomi to'g'risidagi buyrug'i hisoblanadi. O'zgartirishlar to'g'risidagi buyruq, funktsiyalarni qayta taqsimlash, olib tashlash yoki qo'shish zarur bo'lganda, tashkiliy tuzilmani, Sifat maqsadlarini va ularning bo'lim ko'rsatkichlarini va boshqalarni o'zgartirganda chiqariladi.

Buning uchun tashkiliy tuzilmani o'zgartirish

Ta'lim darajasi - agar tashkilot etarlicha yuqori malakali xodimlarga ega bo'lsa, unda hatto chiziqli tuzilmada biz boshqaruv darajalari sonini minimallashtiradigan darajada tekis tashkiliy tuzilmalarni yaratishimiz mumkin. Bu menejerning nazorat zonasini kengaytirish imkoniyati bilan bog'liq bo'ladi. Agar xodimlar yomon tayyorgarlikka ega bo'lsa va boshqaruvning tez-tez aralashuvi, nazorati va yordami talab etilsa, unda yuqori tashkiliy tuzilmadan foydalanish tavsiya etiladi. Albatta, ko'proq o'qitilgan xodimlar moslashuvchan (moslashuvchan) tuzilmalarda samarali ishlashlari mumkin va loyiha va matritsa variantlaridan foydalanish mumkin. Xodimlarning malaka darajasini hisobga olgan holda tashkiliy tuzilmani chiziqli tuzilmadan matritsaga o'zgartirish usullaridan biri funktsional tashkilotni joriy etish, uning doirasida etarli miqdordagi mutaxassislarni tayyorlash va keyin moslashishga o'tish bo'lishi mumkin. tuzilmalar. Tashkiliy o'zgartirishning ushbu yo'li bir vaqtning o'zida qayta tashkil etish va kadrlar tayyorlashni amalga oshirishda qo'llanilishi mumkin.

Vaziyatning rivojlanishi muqarrar ravishda inqirozga olib keladi, bu ikkita mumkin bo'lgan natijani taklif qiladi: 1) tashkiliy tuzilmani o'zgartirish (optimallashtirish). bu loyiha yoki tashkilotni yo'q qilish) 2) tashkilotning maqsadlarini o'zgartirish va natijada loyihalarni o'zgartirish (haqiqiy mavjud resurslar bilan ta'minlangan) va ular uchun yangi tarkibiy modelni yaratish.

Zamonaviy dunyo - bu keskin o'zgarishlar, tashkiliy tuzilmalardagi keng ko'lamli o'zgarishlar, iqtisodiy va ijtimoiy tizimlar va institutlarning yaratilishi va qulashi dunyosi.

Kompaniya rahbariyatining iste'molchiga yo'naltirilgan strategiyani qabul qilish to'g'risidagi qarori (39-rasm) tashkiliy tuzilmaning tegishli o'zgarishiga olib keladi (12-bobga qarang).

Tashkiliy tuzilmalardagi o'zgarishlar kompaniyaning yuqori rahbariyatining global strategik qarorlari bilan bog'liq. Global strategik qarorlar yangi ishlab chiqarish quvvatlarini qayerda rivojlantirishni, faoliyatning qaysi sohalarida investitsiyalarni ko'paytirishni, biznesning ma'lum bir sohasida tadbirkorlikni qaerdan boshlashni va qanday mahsulotlarni ishlab chiqarishni, resurslarni qayerdan olishni, yangi tashqi bozorlarga qanday kirib borishni belgilaydi. va boshqalar.

Bunday sharoitda markazlashgan boshqaruvdan tarkibiy bo‘linmalarning huquq va majburiyatlarini kengaytirishga o‘tish muhim vazifalardan biriga aylandi. umumiy hodisalar bozor mamlakatlari iqtisodiy hayotida. Bu, o'z navbatida, tashkiliy boshqaruv tuzilmalari va umuman kompaniya ichidagi boshqaruvning o'zgarishiga olib keldi. dan ketish

1. ODUni rivojlantirish konsepsiyasini ishlab chiqish. Tashqi va ichki o'zgaruvchilarning (o'ziga xos tashkiliy komponentlar) OSUni takomillashtirish strategiyasi va taktikasiga ta'sirini tahlil qilish

Boshqaruv tuzilmasi deganda bir butun sifatida tashkilotning ishlashi va rivojlanishini ta'minlaydigan bir-biri bilan uzviy bog'langan elementlarning tartiblangan to'plami tushuniladi. OSU, shuningdek, boshqaruv faoliyatini bo'linish va hamkorlik qilish shakli sifatida belgilanadi, uning doirasida boshqaruv jarayoni belgilangan vazifalarni hal qilish va ko'zlangan maqsadlarga erishishga qaratilgan tegishli funktsiyalarga muvofiq amalga oshiriladi. Ushbu lavozimlardan boshqaruv tuzilmasi funktsional majburiyatlarni, huquq va majburiyatlarni optimal taqsimlash tizimi, uni tashkil etuvchi boshqaruv organlari va ularda ishlaydigan odamlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning tartibi va shakllari shaklida taqdim etiladi.

Boshqaruv tuzilmasi elementlari o'rtasidagi munosabatlar odatda gorizontal va vertikalga bo'lingan ulanishlar orqali ta'minlanadi. Birinchilari muvofiqlashtirish xarakteriga ega va bir darajali. Ikkinchisi - bo'ysunish munosabati. Ularga bo‘lgan ehtiyoj boshqaruv tizimi ierarxik tuzilganida, ya’ni boshqaruvning har xil darajalari mavjud bo‘lganda, ularning har biri o‘z maqsadlarini ko‘zlaganda paydo bo‘ladi.

Ikki darajali tuzilma bilan boshqaruvning yuqori darajalari (butun tashkilotni boshqarish) va quyi darajalar (ijrochilarning ishini bevosita nazorat qiluvchi menejerlar) yaratiladi. OSUda uch yoki undan ortiq darajalar bilan o'rta qatlam deb ataladigan qatlam hosil bo'ladi, bu esa o'z navbatida bir necha darajadan iborat bo'lishi mumkin.

Tashkilotning boshqaruv tuzilmasi chiziqli va funktsional aloqalarni ajratib turadi. Birinchisi, boshqaruv qarorlarini qabul qilish va amalga oshirish bilan bog'liq munosabatlar va tarmoq menejerlari, ya'ni tashkilot yoki uning faoliyati uchun to'liq javobgar bo'lgan shaxslar o'rtasidagi ma'lumotlar oqimi. tarkibiy bo'linmalar. Funktsional bog'lanishlar ma'lum boshqaruv funktsiyalari bilan bog'liq. Shunga ko'ra, vakolatlar kabi tushuncha ishlatiladi: chiziqli xodimlar, xodimlar va funktsionallar. Tarmoq rahbarlarining vakolatlari ularga ishonib topshirilgan tashkilotlar va bo'linmalarni rivojlantirishning barcha masalalarini hal qilish, shuningdek tashkilotning boshqa a'zolari (bo'linmalari) uchun majburiy bo'lgan buyruqlar berish huquqini beradi. Xodimlarning vakolatlari rejalashtirish, tavsiya qilish, maslahat berish yoki yordam berish huquqi bilan cheklangan, ammo tashkilotning boshqa a'zolariga o'z buyruqlarini bajarishga buyruq berish emas. Agar boshqaruv apparatining ma'lum bir xodimiga qarorlar qabul qilish va odatda rahbarlar tomonidan bajariladigan harakatlarni bajarish huquqi berilsa, u funktsional vakolatlar deb ataladi.

Umumiy operatsion tizimning barcha yuqorida ko'rsatilgan tarkibiy qismlari o'rtasida murakkab o'zaro bog'liqlik munosabatlari mavjud: ularning har biridagi o'zgarishlar (aytaylik, elementlar va darajalar soni, ulanishlar soni va tabiati va xodimlarning vakolatlari) barchasini qayta ko'rib chiqishni talab qiladi. boshqalar. Shunday qilib, agar tashkilot rahbariyati ODUga yangi organni, masalan, marketing bo'limi (funktsiyalarini ilgari hech kim bajarmagan) kiritishga qaror qilsa, bir vaqtning o'zida quyidagi savollarga javob berish kerak: qanday vazifalar yangi bo'lim hal qiladimi? u bevosita kimga bo'ysunadi? Tashkilotning qaysi organlari va bo'linmalari unga kerakli ma'lumotlarni taqdim etadi? Yangi xizmat qanday ierarxik darajalarda taqdim etiladi? Yangi bo'lim xodimlariga qanday vakolatlar berilgan? Yangi bo'lim va boshqa bo'limlar o'rtasida qanday aloqa shakllarini yo'lga qo'yish kerak?

Operatsion tizimda elementlar va darajalar sonining ko'payishi muqarrar ravishda boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonida yuzaga keladigan ulanishlar soni va murakkabligining bir necha marta oshishiga olib keladi; Buning oqibati ko'pincha boshqaruv jarayonining sekinlashishi bo'lib, bu zamonaviy sharoitda tashkilot boshqaruvi faoliyati sifatining yomonlashishi bilan bir xil.

Boshqaruv tuzilmasi uchun uning boshqaruv uchun asosiy ahamiyatini aks ettiruvchi ko'plab talablar mavjud. Ular OSUni shakllantirish tamoyillarida hisobga olinadi, uning rivojlanishi islohotlardan oldingi davrda mahalliy mualliflarning ko'plab asarlariga bag'ishlangan. Ushbu tamoyillarning asosiylarini quyidagicha shakllantirish mumkin.

1. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi birinchi navbatda tashkilotning maqsad va vazifalarini aks ettirishi, shuning uchun ishlab chiqarish va uning ehtiyojlariga bo'ysunishi kerak.

2. Boshqaruv organlari va alohida ishchilar o'rtasida mehnatning ijodiy xarakterini va normal ish yukini, shuningdek, to'g'ri ixtisoslashuvni ta'minlaydigan maqbul mehnat taqsimoti ta'minlanishi kerak.

3. Boshqaruv tuzilmasini shakllantirish har bir xodim va boshqaruv organining vakolat va majburiyatlarini belgilash, ular o‘rtasida vertikal va gorizontal aloqalar tizimini o‘rnatish bilan bog‘liq bo‘lishi kerak.

4. Bir tomondan, funksiya va mas’uliyat, ikkinchi tomondan, vakolat va mas’uliyat o‘rtasida izchillikni saqlash zarur, uning buzilishi butun boshqaruv tizimining disfunktsiyasiga olib keladi.

5. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi tashkilotning ijtimoiy-madaniy muhitiga mos keladigan tarzda ishlab chiqilgan bo'lib, u markazlashtirish darajasi va tafsiloti, vakolat va mas'uliyatning taqsimlanishi, mustaqillik darajasi va ko'lami bo'yicha qarorlar qabul qilishga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. rahbarlar va menejerlarni nazorat qilish. Amalda bu shuni anglatadiki, boshqa ijtimoiy-madaniy sharoitlarda muvaffaqiyatli ishlaydigan boshqaruv tuzilmalarini ko'r-ko'rona nusxalashga urinishlar istalgan natijani kafolatlamaydi.

Ushbu tamoyillarni amalga oshirish boshqaruv tuzilmasini shakllantirishda (yoki qayta qurishda) operatsion tizimga ta'sir qiluvchi ko'plab turli omillarni hisobga olish zarurligini anglatadi.

Boshqaruv tuzilmasining mumkin bo'lgan konturlari va parametrlarini "belgilaydigan" asosiy omil - bu tashkilotning o'zi. Ma'lumki, tashkilotlar ko'p jihatdan farqlanadi. Belorussiya va Rossiyadagi tashkilotlarning xilma-xilligi boshqaruv tuzilmalarini qurishga yondashuvlarning ko'pligini oldindan belgilab beradi. Ushbu yondashuvlar tijorat va notijorat tashkilotlarda, katta, o'rta va kichik, hayot tsiklining turli bosqichlarida joylashgan, mehnat taqsimoti va ixtisoslashuvining turli darajalariga ega, uni kooperatsiyalash va avtomatlashtirish, ierarxik va "tekis" va hokazolarda farqlanadi. yoqilgan. Ko'rinib turibdiki, yirik korxonalarning boshqaruv tuzilmasi zarur bo'lganidan ancha murakkab kichik kompaniya, bu erda barcha boshqaruv funktsiyalari ba'zan tashkilotning bir yoki ikkita a'zosi (odatda menejer va buxgalter) qo'lida to'planadi, bu erda, shunga ko'ra, rasmiy tuzilmaviy parametrlarni loyihalashning hojati yo'q. Tashkilotning o'sishi va shuning uchun boshqaruv ishlari hajmining oshishi bilan mehnat taqsimoti rivojlanadi va ixtisoslashtirilgan bo'linmalar shakllanadi (masalan, xodimlarni boshqarish, ishlab chiqarish, moliya, innovatsiyalar va boshqalar), ularning muvofiqlashtirilgan ishi muvofiqlashtirish va nazoratni talab qiladi. . Rollar, munosabatlar, vakolatlar va darajalar aniq belgilangan rasmiy boshqaruv tuzilmasini yaratish zaruratga aylanadi.

Boshqaruv tuzilmasi va tashkilotning hayot tsiklining bosqichlari o'rtasidagi bog'liqlikka e'tibor berish muhimdir, bu, afsuski, boshqaruv tuzilmalarini takomillashtirish muammosini hal qiladigan dizaynerlar va mutaxassislar tomonidan ko'pincha unutiladi. Tashkilotning boshlang'ich bosqichida menejment ko'pincha tadbirkorning o'zi tomonidan amalga oshiriladi. O'sish bosqichida menejerlar o'rtasida funktsional mehnat taqsimoti mavjud. Yetuklik bosqichida markazsizlashtirish tendentsiyasi ko'pincha boshqaruv tuzilmasida amalga oshiriladi. Retsessiya bosqichida odatda ishlab chiqarishdagi o'zgarishlarning ehtiyojlari va tendentsiyalariga muvofiq boshqaruv tuzilmasini takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqiladi. Nihoyat, tashkilotning mavjudligini tugatish bosqichida boshqaruv tuzilmasi butunlay yo'q qilinadi (agar kompaniya tugatilgan bo'lsa) yoki uni qayta tashkil etish sodir bo'ladi (bu kompaniya sotib olinishi yoki boshqa kompaniya tomonidan o'zlashtirilishi bilanoq, boshqaruv tuzilmasini moslashtirish u joylashgan hayot tsiklining bosqichi).

Boshqaruv tuzilmasining shakllanishiga korxonalar faoliyatining tashkiliy shakllarining o'zgarishi ta'sir ko'rsatadi. Shunday qilib, kompaniya har qanday assotsiatsiya, masalan, assotsiatsiya, konsern va boshqalar tarkibiga kirganda, qayta taqsimlash sodir bo'ladi. boshqaruv funktsiyalari(ba'zi funktsiyalar, tabiiyki, markazlashtirilgan), shuning uchun kompaniyaning boshqaruv tuzilmasi ham o'zgarmoqda. Bu muvofiqlashtirish funktsiyalarini kuchaytirish va tarmoqqa kiritilgan boshqa kompaniyalarning boshqaruv tizimlariga moslashish zarurati bilan bog'liq.

Boshqaruv tuzilmalarini shakllantirishning muhim omili korxonadagi rivojlanish darajasidir axborot texnologiyalari. "Elektron razvedka" ni markazsizlashtirishning umumiy tendentsiyasi, ya'ni ularning sonining ko'payishi. shaxsiy kompyuterlar bir vaqtning o'zida korxona darajasida mahalliy tarmoqlardan foydalanishni kengaytirish bilan birga, o'rta va quyi darajadagi bir qator funktsiyalar uchun ish hajmini yo'q qilish yoki kamaytirishga olib keladi. Mahalliy tarmoqlardan foydalanishning to'g'ridan-to'g'ri natijasi korxonada boshqaruv darajalari sonini qisqartirish bilan menejerlarni nazorat qilish sohasini kengaytirish bo'lishi mumkin.

Shunday qilib, korxonani boshqarish tadbirkorlikning quyidagi asosiy tamoyillarini qo'llash asosida amalga oshiriladi:

Faoliyatni erkin tanlash;

Amalga oshirishda ixtiyoriylik asosida ishtirok etish tadbirkorlik faoliyati mulk va mablag'lar yuridik shaxslar va fuqarolar;

Faoliyat dasturini mustaqil shakllantirish va ishlab chiqarilayotgan mahsulot yetkazib beruvchilar va iste’molchilarni tanlash, qonun hujjatlariga muvofiq narxlarni belgilash;

Ishchilarni bepul yollash;

Foydalanish qonun hujjatlarida taqiqlanmagan yoki cheklanmagan moddiy-texnikaviy, moliyaviy, mehnat, tabiiy va boshqa turdagi resurslarni jalb qilish va ulardan foydalanish;

Depozitga qo'ygandan keyin qolgan foydani bepul tasarruf etish qonun bilan belgilanadi to'lovlar;

Tadbirkor tomonidan mustaqil amalga oshirish tashqi iqtisodiy faoliyat.

Korxonaning tashkiliy tuzilmasini loyihalash muayyan iqtisodiy faoliyatning o'ziga xos xususiyatlarini, ushbu faoliyatni amalga oshirish shartlarini va uning strategik yo'nalishini hisobga olgan holda uning asosiy xususiyatlarini aniqlashni o'z ichiga oladi. Tashkiliy tuzilmani loyihalashda uni tanlashga ta'sir qiluvchi asosiy omillarni uch guruhga bo'lish mumkin: ichki, umumiy va maxsus omillar.

TO ichki omillar quyidagilarni o'z ichiga oladi: tuzilmaning asosiy xususiyatlari (uning murakkabligi, rasmiylashtirilishi va markazlashtirilishi), boshqaruv doirasi va nazorat qilish me'yorlari, shuningdek, nazorat doirasi sifatida belgilanadi.

Umumiy (tashqi) omillarga quyidagilar kiradi: korxonaning maqsadlari va strategiyasi, mahsulot yoki xizmat turi (ularni ishlab chiqarish texnologiyasi turi), tashqi muhit, tashkilotning hajmi va barqarorligi (o'zgaruvchan, barqaror) va boshqa omillar. muayyan korxonaning iqtisodiy faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini belgilaydigan. Tashqi muhitni hisobga olishda uning korxona faoliyati natijalariga ta'sir etuvchi asosiy omillari hisobga olinadi.

Maxsus omillarni hisobga olish kerak: hokimiyat va nazorat (shu jumladan, menejerlarning o'z bo'limlari manfaatlariga bo'lgan g'amxo'rliklari, eng yuqori pog'onadagi hokimiyat omili) va axborot jarayonlarini kompyuterlashtirish, shuningdek, umuman boshqaruv kommunikatsiyalarini amalga oshirish. Hokimiyat va aniqlanayotgan tuzilma o'rtasidagi munosabatni baholashda shuni hisobga olish kerakki, unda hokimiyatni saqlash osonroq bo'lgan tuzilma (ishni tashkil etish) yanada oqilona va jozibador. Boshqaruvni kompyuterlashtirish va aloqalarni tashkil etish darajasi moslashuvchan tuzilmalarni tanlash imkoniyati uchun old shartlar va zarur shart-sharoitlarni yaratadi.

2. Operatsion tizimni o‘rganish variantini shakllantirish: mavjud operatsion tizim funksiyalariga o‘zgartirishlar ro‘yxatini tuzish, operatsion tizimga o‘zgartirishlar kiritish dasturini ishlab chiqish.

Tashkiliy tuzilmani aniqlash (ko'pincha tashkiliy dizayn deb ataladi) maqsadlarga (vazifalar) erishish uchun aniq ishlarni muhandislik qilish, foydalaniladigan texnologiyalar va ularni bajarish uchun zarur bo'lgan xodimlarning malakasini hisobga olgan holda ishlab chiqilgan ishlarni (ishlarni) funktsional guruhlash bilan bevosita bog'liq. . Aniqlashdan keyin texnologik sxema ish muayyan biznes va umuman korxonada maqsadlarga erishish uchun faoliyatni umumiy muvofiqlashtirish uchun funktsional mehnat guruhlari va boshqaruv darajalari o'rtasidagi tashkiliy munosabatlarni belgilaydi. Tashkiliy tuzilmani loyihalash bosqichma-bosqich amalga oshiriladi.

Birinchi bosqichda tashkilotda olib boriladigan ishlar uning faoliyatining eng muhim yo'nalishlariga muvofiq bo'linadi. Ushbu bosqichda tegishli ravishda liniya va shtab-kvartira bo'linmalariga qaysi faoliyat turlari belgilanishi kerakligi to'g'risida qaror qabul qilinadi.

Ikkinchi bosqichda boshqaruvning turli darajadagi tashkiliy vakolatlari belgilanadi va bu vakolatlarning turli lavozimlar bo'yicha munosabatlari o'rnatiladi. Buyruqlar zanjiri shakllantiriladi va boshqaruv boshqaruvning ortiqcha yuklanishiga yo'l qo'ymaslik uchun ixtisoslashgan (yo'nalish menejerlari).

Uchinchi bosqichda ular tuzadilar ish majburiyatlari boshqaruvning barcha darajalari uchun vazifalar va funktsiyalar majmui sifatida amalga oshirish aniq menejerlarga (lavozimlarga) yuklanadi. Zarur bo'lganda, ishni to'g'ridan-to'g'ri bajaruvchilar uchun aniq vazifalar ishlab chiqiladi, ular qoniqarli bajarilishi uchun javobgardir. Rasmiylashtirish taqdim etiladi qabul qilingan qarorlar korxonaning tashkiliy tuzilmasini shakllantirish bo'yicha.

Tashkiliy tuzilmalar tashkiliy maqsadlarga erishishni ta'minlash uchun yaratilgan, shuning uchun ushbu maqsadlardagi sezilarli o'zgarishlar tuzilmadagi tegishli o'zgarishlarni talab qiladi. Keyingi rivojlanish Tashkilotning tuzilishi tashqi muhitdagi o'zgarishlar mazmuniga va tashkilot ichida amalga oshirilayotgan o'zgarishlarga qarab, uni takomillashtirish yoki yangi dizayn orqali amalga oshirilishi mumkin.

Tashkilot maqsadlarining o'zgarishi bilan bog'liq boshqaruv tuzilmalarining o'zgarishi asosan ikki guruh omillar bilan belgilanadi.

Birinchidan, tegishli maqsadli bozorlarda raqobatdosh ustunliklarni shakllantirish va (yoki) saqlab qolish zarurligini aks ettiruvchi omillar, shuningdek, ilmiy-texnika taraqqiyotining rivojlanishi va uning natijalaridan tashkilot samaradorligini oshirish uchun foydalanish imkoniyatlari.

Ikkinchidan, tuzilmalarning o'zini takomillashtirishning mumkin bo'lgan (amaliyot tomonidan sinovdan o'tgan) shakllari va usullari. Bunday imkoniyatlarga quyidagilar kiradi:

Ichki zaxiralar, shu jumladan markazsizlashtirish va vakolatlarni quyi bo'g'inlarga berish orqali tuzilmalarni takomillashtirish. Chiziqli tuzilmalar bir vaqtning o'zida (qoida tariqasida) funktsiyalarni birlashtirish va bitta ierarxik darajada bo'linishlarni qisqartirish bilan boshqaruv darajalari sonini qisqartirish orqali tekisroq tuzilmalarga aylanmoqda;

Mexanik tuzilmalarni moslashtirilganlar bilan almashtirish. Bunday o'tish tuzilmalarni qayta tashkil etishning eng radikal shaklidir, ammo buning uchun jamoaga ega kuchli rahbar kerak;

Mexanik tuzilma doirasida moslashuvchan tuzilmalarning turli shakllarini integratsiyalash (yaratish), masalan, venchur innovatsiya bo'limlari, biznes markazlari, brigada tuzilmalari, loyiha guruhlari va boshqalarni yaratish orqali;

Konglomerat tuzilmalarini yaratish. Bunday holda, yuqori boshqaruv faqat moliyani saqlab qoladi. Aksariyat konglomeratlar tashqi qo'shilish orqali vujudga keladi;

Kelajak tuzilmalarini shakllantirish (modulli va atomistik tashkilotlar), ommaviy iqtisodiyotga umumiy e'tiborni ta'minlash, bir vaqtning o'zida individual buyurtma berish va individual iste'molchiga xizmat ko'rsatishga qaratilgan nostandart mahsulotlarni ishlab chiqarish va chiqarishga imkon beradi. Ushbu tuzilmalarni joriy etish ishlab chiqarishni tashkil etishning sanoat bosqichidan axborot bosqichiga o'tish davrida amalga oshirilishi mumkin.

3. Siz ishlayotgan tashkilotning xususiyatlari. Zamonaviy sharoitda korxonangizning operatsion tizimiga ta'sir qiluvchi tashqi va ichki o'zgaruvchilarni tahlil qilish va operatsion tizimni o'zgartirish kontseptsiyasini shakllantirish.

Krupskiy nomidagi zig‘ir zavodi 1955 yilda ishga tushirilgan. Belarus Respublikasi Prezidentining 1995 yil 14 fevraldagi 63-sonli zig'irni qayta ishlash korxonalarini korporativlashtirish to'g'risidagi farmoniga muvofiq, Minsk viloyat ijroiya qo'mitasining qarori asosida (1-son bayonnomaning 6-sonli ko'chirmasi). 1995 yil 26 iyundagi yig'ilishning 6-soni) Minsk mintaqaviy davlat mulkining 1995 yil 8 avgustdagi 50-son va 1995 yil 21 dekabrdagi 85-son buyrug'i bilan zig'ir zavodi ochiq aktsiyadorlik jamiyatiga aylantirildi " Lenok". Zavod 14889 ming rubllik 141798 dona aksiya chiqardi.

Krupskiy tumanidagi "Lenok" OAJ vazirlik tasarrufida Qishloq xo'jaligi va Belarus Respublikasining oziq-ovqatlari, mulkchilik shakli - kommunal.

"Lenok" OAJ qishloqdagi 8 gektar maydonga ega bitta sanoat maydonchasida joylashgan. Lenok, Krupskiy tumani, Krupki shahridan 12 km uzoqlikda, Moskva-Brest avtomobil yo'lining 672 km. Maydonning janubiy tomonida 300 metr masofada turar-joy maydoni, shimoliy tomonida Brest-Moskva avtomagistrali, zavod va qishloq o'rtasida suv havzasi, boshqa taraflarida zavod joylashgan. oʻrmon bilan oʻralgan.

Korxonaning geografik joylashuvi xomashyo va yuklarni to'g'ridan-to'g'ri yaqin hududlar hududidan ham, Belarus Respublikasi va boshqa MDH mamlakatlari hududidan avtomobil va temir yo'l orqali etkazib berish imkonini beradi.

Zavodning bosh rejasi uchastkalarning o‘zaro texnologik bog‘lanishi va transport vositalari bilan bog‘lanishiga muvofiq ishlab chiqilgan.

Texnik holat texnologik uskunalar qoniqarli. 2007 yil 1 yanvar holatiga asosiy vositalarning eskirish darajasi 75,5% ni tashkil etadi. Zavodning taxminiy quvvati yiliga 4 ming tonna zig'ir trastini tashkil etadi. Yagona qator. Hozirda zavod uch smenada ishlamoqda.

Zavodda zig‘ir yetishtirish va zig‘ir yetishtiruvchi fermer xo‘jaliklariga zig‘ir yetishtirishda yordam berish uchun o‘zining mexanizatsiyalashgan otryadi mavjud.

2006 yilda "Lenok" OAJ xomashyo zonasiga Borisov tumanidagi 6 ta qishloq xo'jaligi korxonasi va Krupskiy tumanidagi 6 ta qishloq xo'jaligi korxonasi kirdi, ular 822 gektar maydonda tolali zig'ir yetishtirdilar. Zig‘ir zavodining mexanizatsiyalashgan otryadi 788 gektar maydonda zig‘ir yetishtirdi.

2007 yilda “Lenok” OAJ jamoasi oldiga korxonani sifatli xomashyo bilan ta’minlash bo‘yicha katta vazifa qo‘yildi. “Lenok” OAJ xomashyo zonasida zig‘irning umumiy ekin maydoni 1770 gektarni tashkil etadi, shu jumladan zig‘ir zavodining mexanizatsiyalashgan otryadiga zig‘ir yetishtirish va ishonchga topshirish vazifasi yuklatilgan. Yuqori sifatli 1120 gektar maydondan.

Mexaniklashtirilgan otryadning jihozlari: traktorlar - 14 dona, rulonli yuk ko'taruvchi - 4 dona, pulluklar - 6 dona, kultivator - 6 dona, AKSh agregati - 4 dona, tosh yig'ish agregati - 1 dona, seyalka - 5 dona, lenta o'ragich - 7 dona. , pres ko'targich - 11 dona, zig'ir urchitgich - 2 dona, tirkama - 16 dona, silliq rulolar - 1 dona.

ta'minlashda asosiy e'tibor ishlab chiqarish quvvati 2007 yilda zavodda zig'irdan tayyorlangan mahsulotlar zig'irni rulon yig'ish texnologiyasi bo'yicha ishlab chiqariladi, u ekin maydonlarining 98 foizida joriy etiladi.

Zavodning asosiy mahsulotlari uzun zig'ir tolasi va kalta zig'ir tolasidir. Uzoq zig'ir tolasi matolarni tayyorlash uchun ishlatiladi. O'simlik tolalarining barcha turlaridan zig'ir eng katta miqdordagi tsellyulozani o'z ichiga oladi, shuning uchun undan tayyorlanadi tabiiy tola Zig'ir mato katta quvvat, elastiklik va chidamlilik bilan ajralib turadi. Zig'ir matosidan tikilgan kiyim odamlarning jismoniy va hissiy holatiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi, salomatlikni saqlashga yordam beradi va tananing turli kasalliklarga chidamliligini oshiradi.

3.1-jadvaldagi ma'lumotlar asosida. “Lenok” OAJning 2006-2007 yillardagi 10 oylik faoliyatini tahlil qilaylik.

3.1-jadval - 2006-2007 yillardagi 10 oylik "Lenok" OAJ faoliyatining tahlili.

2007 yilning 10 oyi davomida "Lenok" OAJ ishlab chiqarish hajmi 10 oyga nisbatan. 2006 yil 62 million rublga kamaydi. joriy narxlarda va 80 million rublga. taqqoslanadigan narxlarda. 2007 yilning 10 oyi davomida "Lenok" OAJning tovarlar, mahsulotlar, ishlar, xizmatlarni sotishdan tushgan daromadi 10 oyga nisbatan. 2006 yil 158 million rublga kamaydi, sotilgan mahsulot tannarxi esa 343 million rublga oshdi. Sotilgan mahsulot tannarxining sotishdan tushgan tushumdan oshib ketishi 2006-2007 yillardagi 10 oy davomida "Lenok" OAJ tomonidan olib borildi. sotishdan zarar ko'rgan (mos ravishda 9 million rubl va 510 million rubl). Tahlil qilingan ikki davr uchun sotilgan mahsulotlarning rentabelligi salbiy qiymatga ega bo'ldi va 10 oyga nisbatan kamaydi. 2006 yil 57,7% ga. 10 oy ichida 2006 yil "Lenok" OAJ 10 oy davomida sof foyda yo'q edi. 2007 yilda sof zarar 284 million rublni tashkil etdi. Yuqoridagi ma'lumotlar yomonlashuvni ko'rsatadi moliyaviy holat tahlil qilingan korxona.

"Lenok" OAJning debitorlik qarzlarini 255 million rublga qisqartirish. 10 oyga nisbatan 2006 yil tashkilotning xaridorlarga nisbatan oqilona kredit siyosatini yoki ba'zi xaridorlarning to'lov qobiliyatini ko'rsatadi. "Lenok" OAJ mahsulotlarni jo'natish hajmini oshirishi mumkin, keyin debitorlik qarzlari ko'payadi. "Lenok" OAJning kreditorlik qarzi 428 million rublga oshdi. 10 oyga nisbatan 2006. Tahlil qilinayotgan ikki davr uchun "Lenok" OAJning kreditorlik qarzi debitorlik qarzidan (2006 yil 10 oyi uchun 1,4 baravarga, 2007 yil 10 oyi uchun 5 baravarga) oshib ketdi, bu ham korxonaning beqaror moliyaviy ahvolidan dalolat beradi.

"Lenok" OAJ xodimlarining o'rtacha soni 10 oyga nisbatan. 2006 yil 2 kishiga ko'paydi, PPP soni o'zgarmadi va 93 kishini tashkil etdi. Ishlab chiqarish hajmining qisqarishi va korxona xodimlari sonining ko'payishi hisobiga mehnat unumdorligi 0,7 million rublga kamaydi. Agar mehnat unumdorligining o'sish sur'ati o'rtacha ish haqining o'sish sur'atlaridan yuqori bo'lsa, tashkilotning samarali ishlashi mumkin. "Lenok" OAJ o'rtacha ish haqining o'sishi (107,2%), mehnat unumdorligining o'sishidan (92,3%) oshib ketishi uchun noqulay tendentsiyaga ega. Qo'rg'oshin koeffitsienti 0,86 (0,923 / 1,072).

2007 yil 1 noyabr holatiga ko'ra "Lenok" OAJ xodimlari soni 117 kishini tashkil etdi.

"Lenok" OAJni boshqarish korxona direktori tomonidan amalga oshiriladi, u 5 yilga mo'ljallangan strategik rejalarni, ishlab chiqarish va texnik faoliyatning choraklik va oylik rejalarini tasdiqlaydi, shartnoma shartnomalari bo'yicha yoki iqtisodiy usulda kapital qurilish va asosiy vositalarni rekonstruktsiya qilishni amalga oshiradi. , tasdiqlaydi va o'zgartiradi texnologik jarayonlar ishlab chiqarish, agar ular mahsulot sifatini yaxshilashga, standartlarga rioya qilgan holda xarajatlarni kamaytirishga qaratilgan bo'lsa va texnik xususiyatlar; parcha ishlarini o'rnatadi yoki vaqt to'lovi ishchilarning ayrim guruhlari uchun mehnat; korxona tuzilmasi va xarajatlarini tasdiqlaydi. Pul resurslaridan foydalanish samaradorligini bevosita nazorat qilish, taqsimlash Pul bank hisobvaraqlariga kelib tushgan holda, direktor ham pul oqimi tahlilini amalga oshiradi.

"Lenok" OAJ xodimlarining funktsiyalari va majburiyatlari 3.2-jadvalda keltirilgan.

3.2-jadval - "Lenok" OAJ xodimlarining funktsiyalari va majburiyatlari

"Lenok" OAJ boshqaruv tizimi quyidagicha ko'rinadi (3.1-rasm).

Har qanday tashkilotning kuchli va zaif tomonlari bor. Biz kuchli va tuzilishini aniqlashga imkon beruvchi tahlilni o'tkazamiz zaif tomonlari tashkilotimiz, shuningdek, potentsial imkoniyatlar va tahdidlar. Bunga menejerlar taqqoslashlari kerakligi sababli erishiladi ichki kuchlar va bozor ularga beradigan imkoniyatlar bilan ularning tashkilotining zaif tomonlari. Muvofiqlik sifatiga asoslanib, tashkilot o'z biznesini qaysi yo'nalishda rivojlantirishi kerakligi to'g'risida xulosa chiqariladi va natijada resurslarni segmentlar o'rtasida taqsimlash aniqlanadi.

Guruch. 3.1 "Lenok" OAJ boshqaruv tizimi

3.3-jadval - Korxonaning ichki muhiti omillarining tahlili

Tashqi muhit omillari, asosiy tahdid va imkoniyatlar tahlili.

Tashqi muhitni tahlil qilishda ular o'rganadilar: joriy strategiyaga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan o'zgarishlar, xavf omillari va tanlangan strategiya uchun imkoniyatlar. Ayni paytda ular quyidagi savollarga javob izlaydilar: Bugungi kunda tashkilot qayerda? Kelajakda qayerda bo'lishi kerak? Buning uchun nima qilish kerak? «Lenok» OAJning tashqi muhitini tahlil qilaylik (3.4-jadval).

3.4-jadval - Korxonaning ekologik omillarini tahlil qilish

"Lenok" OAJ ishini, shuningdek, joriy boshqaruv tizimini o'rganib chiqib, korxonaning kuchli va zaif tomonlarini o'rganishga yordam beradigan tahlilni o'tkazgandan so'ng, biz tashkilotda juda kichik mahsulot assortimentiga ega degan xulosaga keldik. chekka hududlarda savdo bozori sust rivojlanganligi sababli, boshqaruv tizimini qayta ishlab chiqish kerak.

4. Mavjud OTMSga zarur o'zgartirishlar kiritish bo'yicha takliflar

"Lenok" OAJ ekanligini hisobga olsak moliyaviy ahvol cheklangan, muhim xarajatlarni talab qilmaydigan harakatlardan boshlash kerak. Odatda bu tashkiliy va boshqaruv xarakterli chora-tadbirlar bo'lib, ular maqsadli amalga oshirilishi bilan korxonaga marketing va savdo xizmati samaradorligini sezilarli darajada oshirishga imkon beradi. "Lenok" OAJ boshqaruv tizimini tahlil qilish asosida shuni ta'kidlash kerakki, u tashkilotning ehtiyojlari va maqsadlarini qondirmaydi (mahsulotlarning juda kichik assortimenti, mumkin bo'lgan bozorlarni yomon qamrab olish, shuningdek, sotish hajmining past o'sishi) , buning natijasida tuzilmani takomillashtirish kerak. Ushbu muammolarni hal qilish uchun biz joriy qilishni taklif qilamiz xodimlar jadvali hududni rivojlantirish bo'yicha bitta menejer va ikkala menejerni tijorat direktoriga bo'ysundirish, ya'ni tashkilotda tijorat bo'limini yaratish. Bu kompaniyaga bozor o‘zgarishlariga tezroq javob berishga, boshqa hududlardagi bozor ulushini oshirishga va mahsulot assortimenti yetishmasligi muammosini hal qilishga imkon beradi. Shuningdek, xodimlar sonini qisqartirish uchun kadrlar inspektori lavozimini qisqartirish va vakolatlarni kotib-kotibga berish kerak.

Ushbu o'zgarishlar uchun yangi shtat jadvali tasdiqlanishi kerak (4.1-jadval), unda ish yurituvchi kotibga qo'shimcha ravishda kadrlar inspektori vazifalari yuklanadi va shuning uchun rasmiy ish haqi, shuningdek, yangi tashkil etilgan tijorat bo'limi to'g'risidagi nizomni ishlab chiqdi va ish tavsifi hududni rivojlantirish bo'yicha menejer.

4.1-jadval - 01.01.2007 yildan beri "Lenok" OAJ xodimlari

4.2-jadval - 01.11.2007 yildan boshlab xodimlarga qo'shilish

4.3-jadval - "Lenok" OAJ korxonasining taklif etilayotgan xodimlari

Shtat jadvalidan ko'rinib turibdiki, yangi menejer lavozimini joriy etish va xodim (kotib-kotib) uchun ish haqini oshirish tashkilot uchun ish haqi xarajatlarining 255 ming rubl miqdorida oshishiga olib keladi. (39310,5 ming rubl - 39055,5 ming rubl). Biroq, shu bilan birga, ushbu qayta tashkil etish xarajatlari oqlanadi, chunki bu qaror kompaniyaga mahsulot assortimenti bilan bog'liq mavjud muammolarni hal qilishga yordam beradi va yuqori ish haqi ko'proq narsaga turtki bo'ladi. samarali ish xodimlar, bu ko'rsatilayotgan xizmatlar sifatini yaxshilashga ta'sir qiladi va buning natijasida kompaniya yanada samarali savdoga ega bo'ladi va mijozlar talabini qondiradi. Shunday qilib, ushbu yechim tashkilotga o'z maqsadlariga erishishga yordam beradi.Yangi shtat jadvalini joriy qilish orqali biz tashkiliy tuzilmani quyidagi tarzda qayta quramiz (4.1-rasm).

Guruch. 4.1 "Lenok" OAJning taklif etilayotgan tashkiliy tuzilmasi

Mavjud boshqaruv tizimi qayta tashkil etilgandan so'ng tizimni qayta ko'rib chiqish, ya'ni korxonaning ichki muhiti omillarini tahlil qilish (4.4-jadval) va korxonani boshqarish tizimining samaradorligini tekshirish kerak. 4.4-jadvaldan ko'rinib turibdiki, korxonadagi o'zgarishlar korxona ichki muhitining iste'molchilar talabini qondirish, mahsulot turlarini kengaytirish, boshqaruv va menejerlarning malakasi kabi omillariga ijobiy ta'sir ko'rsatdi.

Qayta tashkil etilgan tuzilmadan ko'rinib turibdiki, yangi joriy etilgan menejer lavozimi aniq mahsulotga yo'naltiriladi, bu esa, o'z navbatida, muammoni hal qilishga - assortiment tanqisligini bartaraf etishga va sotish bozorini kengaytirishga olib kelishi kerak.

4.4-jadval - Korxonaning ichki muhiti omillarining tahlili (o'zgarishlardan keyin)

Shuningdek, savdo bo'limi tashkil etildi, bu bizga sotish va sotib olish faoliyati bilan bog'liq barcha muammolarni tezroq hal qilish imkonini beradi. Ushbu o'zgarishlar kompaniyaga sotish hajmini oshirish, ko'rsatilayotgan xizmatlar sifatini oshirish va bozorga yangi mahsulotlarni ilgari surish va bozor ulushini oshirish kabi maqsadlariga erishish imkonini beradi.

Tashkiliy tuzilmani takomillashtirish samaradorligini hisoblash uchun biz P tashkilotining mutlaq sifat ko'rsatkichini quyidagi formula yordamida baholaymiz:

bu erda k - integral baholashga kiritilgan ko'rsatkichlar soni;

Va i - ko'rsatkichning muhimlik koeffitsientining qiymati;

X i - tashkilotning i-sifat xarakteristikasining raqamli qiymati.

Shu tarzda topilgan tashkilotning mutlaq sifatini integral baholash rasmiy va norasmiy ko'rsatkichlarni o'z ichiga olgan birlashtirilgan ko'rsatkich bo'ladi.

1. 3.3-jadvaldan foydalanib, korxonadagi o'zgarishlardan oldin korxonaning ichki muhiti omillari asosida P tashkilotining mutlaq sifat ko'rsatkichini baholaymiz:

Biz P = 2,4 ni olamiz.

2. 4.4-jadvaldan foydalanib, korxonadagi o'zgarishlardan keyin korxonaning ichki muhiti omillari asosida P tashkilotining mutlaq sifat ko'rsatkichini baholaymiz:

Biz P = 2.79 ekanligini topamiz.

3. 3.4-jadvaldan foydalanib, korxonaning tashqi muhit omillari asosida P tashkilotining mutlaq sifat ko'rsatkichini baholaymiz:

Biz P = 3.33 ekanligini topamiz.

Korxonadagi o'zgarishlar pirovardida korxonaning ichki muhitining quyidagi omillariga ta'sir qildi: mahsulot assortimenti, mijozlar talabini qondirish, shuningdek menejerlarning malakasi va qobiliyatlari. Shunga ko'ra, tashkilotning mutlaq sifat ko'rsatkichini baholash ortdi. U 2,4 dan 2,79 gacha ko'tarildi.

ADABIYOT

1. Ackoff R. Korporatsiyaning kelajagini rejalashtirish. - M.: Taraqqiyot, 2001. - 246 b.

2. Vixanskiy O. S. Strategik boshqaruv: Darslik. - M .: Moskva davlat universiteti nashriyoti, 2001. - 512 p.

3. Volkogonova O. D., Zub A. T. Strategik boshqaruv: Darslik. - M.: Forum: Infra-M, 2004. - 256 b.

4. Goncharov V.I. Texnologiya va asboblar samarali boshqaruv korxona. - Mn.: Milliy tadqiqot universiteti, 2000. - 160 b.

5. Kabushkin N.I. Menejment asoslari: Darslik. qo'llanma - Mn.: Yangi bilim, 2002. - 336 b.

6. Kruglov M.I.Kompaniyaning strategik boshqaruvi. Universitetlar uchun darslik. - M .: Rus biznes adabiyoti, 1998. - 768 b.

7. Muxin V.I.Boshqaruv tizimlarini tadqiq qilish: Boshqarish tizimlarini tahlil qilish va sintez qilish.: Darslik. universitetlar uchun qo'llanma. - M .: Imtihon, 2002. - 383 b.

8. Prokopchuk L. O. Strategik boshqaruv. - M.: "Marketing" axborot-tadbiq markazi, 2004. - 510 b.

9. Rumyantseva Z. P. Umumiy boshqaruv tashkilot. Nazariya va amaliyot darslik. - M .: Infra-M, 2001. - 304 b.

10. Strategik boshqaruv. Panov A.I., Korobeinikov I.O. - M.: Oldin, 2004. - 285 b.

11. Natijalar bo'yicha boshqarish. Timo Santalainen, Eero Vouti, Pertti Porenne, Jouko X. Nissenen. - M.: Taraqqiyot, Univers, 2003. - 318 b.

12. Fatxutdinov R. A. Innovatsion menejment. Universitetlar uchun darslik - M.: OAJ "Biznes maktabi", "Intel-Sintez", 2004. - 600 b.

Tashkiliy tuzilmalardagi o'zgarishlarni boshqarish xususiyatlarini ochib berishdan oldin, ularning asosiy turlarining xususiyatlarini eslaylik.

Hozirgi vaqtda tashkiliy boshqaruv tuzilmalarining quyidagi turlari eng keng tarqalgan:

• 1) chiziqli (byurokratik);
• 2) funksional;
• 3) bo'linish:

oziq-ovqat;

mintaqaviy;

iste'molchiga yo'naltirilgan tuzilmalar; biznes bo'linmalari bo'lgan tuzilmalar; tadbirkorlik bo'linmalari va o'zaro faoliyat guruhlari bo'lgan tuzilmalar;

4) markazlashtirilgan:

iqtisodiy funktsiyalar markazlashtirilgan tuzilmalar; ishlab chiqarish xarajatlarini boshqarish tuzilmalari;

5) adaptiv (organik):

dizayn;

matritsa;

6) birlashtirilgan (aralash).

Chiziqli (byurokratik) tashkiliy tuzilma bilan xarakterlanadi:

bo'limlar va boshqaruv darajalari o'rtasida aniq mehnat taqsimoti;

boshqaruv darajalarining qat'iy ierarxiyasi;

ishlab chiqarish, moliyaviy, marketing va kadrlar masalalarini hal qilish uchun rahbarlarning buyruq va shaxsiy javobgarlik birligining yuqori darajasi;

korxona xodimlarining o'z vazifalarini bir xilda bajarilishini ta'minlaydigan o'zaro bog'liq qoidalar va standartlar tizimining mavjudligi.

Chiziqli (byurokratik) tuzilmalar qo'llaniladi:

tashkilotlarda mutlaq buyruq birligi tamoyillarini amalga oshirish, qat'iy mehnat intizomiga rioya qilish, xodimlar uchun yagona me'yorlar va xulq-atvor qoidalarini shakllantirish zarur bo'lganda, uzoq muddatli manfaatdor yuqori malakali menejerlarning etarli soni mavjud bo'lmaganda. ushbu korxonada ishlash;

kichik korxonalarda va yuqori texnologik ixtisoslashuvga ega bo'lgan 300 kishigacha bo'lgan korxonalarda.

Chiziqli boshqaruv tuzilmalarining afzalliklari quyidagilardan iborat:

• 1) buyruqlar birligi tamoyilini amalga oshirish imkoniyati - har bir xodim faqat bitta yuqori boshqaruvchiga bo'ysunadi;
• 2) boshqaruvning har bir darajasida menejerlarni tanlashning nisbatan soddaligi (faoliyatni deyarli mutlaq tartibga solish mavjud bo'lganda, menejerning shaxsiy fazilatlari alohida ahamiyatga ega emas);
• 3) boshqaruv qarorlarini amalga oshirishda yuqori intizom.

Uning asosiy kamchiliklari quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• 1) korxona xodimlarining xulq-atvorining tashabbuskorligi va mustaqilligini kamaytiradigan ko'plab normalar va qoidalar;
• 2) boshqaruv darajalarining ko'pligi (to'rtdan ortiq) bilan boshqaruv qarorlarini qabul qilish va amalga oshirish jarayoni uzaytiriladi va tashqi muhitdagi o'zgarishlarga munosabat yomonlashadi;
• 3) boshqaruvdagi haddan tashqari qattiqlik;
• 4) gorizontal ulanishlarning tarqoqligi ishlab chiqarish tizimlari korxonalar;
• 5) birinchi menejerning ishlab chiqarish, texnologik, moliyaviy, marketing va resurs muammolarini hal qilishda yuqori darajadagi professional kompetentsiyaga ega bo'lishi zarurati;
• 6) tashkilot rahbariyatining barcha funktsional vazifalarini hal qilishda vakolat va mas'uliyat tufayli birinchi menejerlarning haddan tashqari yuklanishi.

Funktsional tuzilma boshqaruv (4.1-rasm) boshqaruv apparatini alohida bo'linmalarga bo'linishni nazarda tutadi, ularning har biri o'ziga xos vazifa va mas'uliyatga ega. Bu yuqori darajadagi menejerlarning funktsiyalarini ularning o'rinbosarlari (xizmatlari) o'rtasida taqsimlash va shu bilan korxona direktori faoliyatining mehnat zichligini kamaytirish imkonini beradi. Tashkilotning tashkiliy tuzilmasini shakllantirishda, qoida tariqasida, menejmentning asosiy funktsiyalari uchun xizmatlar yaratiladi: ishlab chiqarish, moliya, marketing va xodimlar. O'z navbatida, bu xizmatlar, agar kerak bo'lsa, ularni tashkil etuvchi funktsional birliklarga bo'linishi mumkin (masalan, marketing xizmati birliklarga: mahsulotni rejalashtirish, mahsulotni taqsimlash, marketing tadqiqotlari, sotish va boshqalar). Menejer ishlab chiqarish sohalarini asosan funktsional xizmatlar va bo'linmalar orqali boshqaradi.

Guruch. 4.1.

Kichik turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarish bilan shug'ullanadigan, barqaror ekologik sharoitda ishlaydigan va faoliyat ko'rsatishi uchun cheklangan miqdordagi standart boshqaruv vazifalarini hal qilishni talab qiladigan tashkilotlarda funktsional tuzilmadan foydalanish tavsiya etiladi.

Ushbu tuzilmaning afzalliklari uning ishlatilishi bilan:

• 1) yuqori darajadagi menejer faoliyatining mehnat zichligi kamayadi;
• 2) boshqaruv funktsiyalarining takrorlanishi kamayadi;
• 3) boshqaruv faoliyatini muvofiqlashtirish takomillashtirildi;
• 4) funktsional boshqaruv xizmatlari rahbarlarini tanlashning nisbatan soddaligiga erishiladi;
• 5) xodimlarning ishbilarmonlik va kasbiy ixtisoslashuvi rag'batlantiriladi.

Shu bilan birga, ushbu tuzilma:

• 1) buyruqlar birligi tamoyilini buzsa;
• 2) kelishilgan boshqaruv qarorlarini qabul qilish va amalga oshirishda qiyinchiliklar paydo bo'lishiga yordam beradi;
• 3) yirik tashkilotlarda boshqaruvchidan to to'g'ridan-to'g'ri ijrochigacha bo'lgan buyruq zanjiri juda uzun bo'lib qoladi;
• 4) boshqaruv ma'lumotlarini uzatishda aralashuvlar va uni talqin qilishdagi farqlar paydo bo'lishiga yordam beradi.

Chiziqli-funktsional (kombinatsiyalangan) boshqaruv tuzilmasi (4.2-rasm) byurokratik va funksional boshqaruv tuzilmasidagi bir qator kamchiliklarni bartaraf etish, xususan, buyruqlar birligi darajasini oshirish, buyruqbozlik zanjirini qisqartirish va boshqaruvning bir qator kamchiliklarini bartaraf etish imkonini beradi. boshqaruv ma'lumotlarini uzatishdagi aralashuvni bartaraf etish.

Guruch. 4.2.

Chiziqli-funktsional boshqaruv tuzilmalaridan foydalanish tajribasi shuni ko'rsatdiki, ular boshqaruv apparati asosan muntazam, tez-tez takrorlanadigan va kamdan-kam yangilanadigan vazifalar va funktsiyalarni bajaradigan joylarda samaraliroq bo'ladi. Uning ishlashining buzilishi rahbarlarning mas'uliyati va vakolatlari o'rtasida nomuvofiqlik mavjud bo'lgan sharoitlarda kuzatiladi. turli darajalar boshqaruv, yuqori darajadagi menejerlar va ularning o'rinbosarlari uchun nazorat qilish standartlari oshib ketgan, asossiz ma'lumotlar oqimlari shakllangan, ishlab chiqarishni operativ boshqarish haddan tashqari markazlashtirilgan, bo'limlar ishining o'ziga xos xususiyatlari hisobga olinmagan, boshqaruv organlari faoliyatini tartibga soluvchi hujjatlar mavjud emas. tuzilmaviy birliklar.

Divizion tuzilma tashkilotni tovarlar va xizmatlar turlariga, iste'molchilar guruhlariga yoki geografik hududlarga muvofiq elementlar va bloklarga bo'linishni o'z ichiga oladi.

Mahsulot tuzilishi bilan (4.3-rasm) har qanday mahsulotni ishlab chiqarish va sotish vakolati bitta menejerga o'tkaziladi.

Guruch. 4.3.

Mahsulotni boshqarish strukturasining afzalliklari quyidagilardan iborat:

• 1) mahsulotni ishlab chiqarish va sotish uchun mas'ul shaxsning aniq ta'rifi;
• 2) tashqi o'zgarishlarga tez javob berish;
• 3) mahsulotni ishlab chiqarish va sotishda buyruqlar birligi;
• 4) tashkilotning boshlang'ich bo'linmalarining vakolatlarini kengaytirish, ularning tadbirkorlik funktsiyasini rivojlantirish uchun shart-sharoitlarni yaratish.

Kamchiliklarga bir xil funktsiyalarning (buxgalteriya hisobi va sotish) takrorlanishi tufayli boshqaruv xarajatlari hajmining oshishi kiradi.

Iste'molchiga yo'naltirilgan tuzilma (4.4-rasm) iste'molchilarning qoniqish darajasini oshirishga yordam beradi.

Guruch. 4.4.

Strukturaning afzalliklari va kamchiliklari mahsulot tuzilishiga o'xshaydi.

Mintaqaviy tuzilma (4.5-rasm) tashkilot faoliyati yirik geografik hududlar va hududlarni qamrab olgan hollarda qo'llaniladi.

Guruch. 4.5.

Korxona bo'linmalari bilan tashkiliy boshqaruv tuzilmalari (4.6 va 4.7-rasmlar) har bir korxona bo'linmasida mahsulot ishlab chiqarish natijasi uchun javobgarlikni belgilashni nazarda tutuvchi tuzilmalarning bir variantidir:

O'zgarishlarni boshqarish 149

raqobatbardoshligi uchun, tovar aylanmasi hajmi uchun, foyda uchun, uning biznes birligi doirasida xarajatlar darajasi uchun;

mahsulotni ishlab chiqarish yoki sotib olish o'rtasida tanlov qilish uchun; orqasida strategik tahlil, strategiyani amalga oshirish, strategiyani bo'limda aniqlashtirish uchun.

Tashkiliy boshqaruv tuzilmalari tashkilotning boshlang'ich bo'linmalarida tadbirkorlik funktsiyasini shakllantirishga hissa qo'shish, uning darajasini oshirish uchun mo'ljallangan. innovatsion faoliyat tashkiliy muammolarni hal qilishda mustaqillik.

Guruch. 4.6.

Biznes bo'linmalarida o'zaro faoliyat guruhlarni yaratish g'oyasi ixtisoslashtirilgan funktsiyalarni birlashtirish, bitta funktsiya ichidagi kichik jarayonlarni bitta jarayonga birlashtirish, ikkita yoki bir nechta funktsiyalarni bitta jarayonga birlashtirish, shuningdek mavjudligi sababli vazifalarni birlashtirish imkoniyati bilan bog'liq holda paydo bo'ldi. tegishli kompetentsiyaga va yuqori o'z-o'zini hurmat qilishga ega bo'lgan yuqori malakali mutaxassislar, yuqori ehtiyojlarni rag'batlantirish tizimi. Bunday ishchilar nafaqat maxsus bilimlarga, balki universal bilim va ko'nikmalar majmuasiga ham ega. Shu sababli, xodimga nafaqat ixtisoslashtirilgan shaxsiy vazifalarni hal qilish doirasidagi jarayonning bir qismi uchun, balki butun jarayon uchun ham vakolat va javobgarlikni berish mumkin bo'ladi.

Guruch. 4.7.

O'zaro funktsional guruhlarga ega bo'lgan tashkiliy tuzilmalar an'anaviy biznes bo'linmalarini o'z ichiga olgan tuzilmalarga qaraganda muammolarni hal qilishda yuqori darajadagi avtonomiya va ijodkorlikka ega. Ushbu tuzilmalar ko'p jihatdan tashkilotning hayot tsiklining etuklik bosqichining maqsad va vazifalariga mos keladi.

Markazlashtirilgan tuzilmalar boshqaruv elementlari yaratiladi:

tabiiy ofatlar, avariyalar va falokatlarning oqibatlarini bartaraf etish;

yangi mahsulotlar yoki yangi texnologiyalarni ishlab chiqish;

to'satdan paydo bo'lgan favqulodda muammoni hal qilish;

tashkilotni iqtisodiy inqirozdan olib chiqish va h.k.

Shtab tuzilmalarida shu maqsadda shtab tashkil etilgan bo‘lib, ular unga topshiriladi. qo'shimcha funktsiyalar boshqaruv. Shtab bevosita korxona rahbariga bo'ysunadi. Shtabga topshirilgan ishlarni tugatgandan so'ng, u odatda tarqatib yuboriladi.

Shtab tuzilmasi chiziqli, funktsional, chiziqli-funktsional yoki boshqa boshqaruv tuzilmalari asosida tashkil etilishi mumkin.

Uning afzalligi yuzaga keladigan muammolarni tezda hal qilish uchun korxona salohiyatidan foydalanish samaradorligini oshirishdir.

Kamchiliklarga xodimlarning ko'rsatmalarini menejerning tezkor qarorlari bilan muvofiqlashtirish zarurati, muvofiqlashtirish qiyinligi kiradi. ishlab chiqarish faoliyati korxona bo'linmalari va shtab-kvartira dasturlari va tashkilot xodimlaridagi psixologik iqlimning buzilishi.

Guruch. 4.8.

Iqtisodiy funktsiyalarni markazlashtirilgan boshqaruv tuzilmalari va ishlab chiqarish xarajatlarini boshqarish funktsional va bo'linmali boshqaruv tuzilmalarining quyidagi kamchiliklarini bartaraf etishga imkon beradi:

boshqaruv bo'limlarining boshqaruv ob'ektlariga parallel ta'siri;

funksiyalarning tarqalishi iqtisodiy tahlil, xizmatlar (marketing, ishlab chiqarish, moliya, xodimlar) tomonidan rejalashtirish, hisobga olish va nazorat qilish;

ishning yakuniy natijalari uchun tashkiliy bo'limlarning javobgarlik chegaralarini aniqlashning qiyinligi;

iqtisodiy masalalarni hal qiluvchi xizmatlar faoliyatini muvofiqlashtirmaslik.

Iqtisodiyotni boshqarish funktsiyalarini markazlashtirilgan tuzilmalar (4.9-rasm) tashkilotda yagona tashkilotni yaratishni nazarda tutadi. iqtisodiyot bo'limi, ishlab chiqarish xarajatlarini boshqarish tuzilmasi (4.10-rasm) - xarajatlar bo'limi.

Markazlashtirilgan tuzilmalardan foydalanish tashkilotning barcha bo'linmalarini o'zining eng muhim vazifalarini tezda hal qilish uchun safarbar qilish imkonini beradi, ya'ni. tashkiliy tizimning sinergiyasini oshirish.

Guruch. 4.9.

Moslashuvchan (organik) tuzilmalar boshqaruv tizimlari tashkilotning tashqi muhitida ro‘y berayotgan o‘zgarishlarga tezkorlik bilan javob berish va yangi texnologiyani tezda joriy etish imkonini beradi. Ushbu turdagi tuzilmalarning navlari loyiha, matritsa, dastur-maqsadli, brigada va boshqaruvni tashkil etishning boshqa usullari. Eng keng tarqalganlari loyiha va matritsali tuzilmalardir.

Loyiha tuzilmasi - muayyan muammoni hal qilish uchun yaratilgan vaqtinchalik tashkilot (4.11-rasm). Bu sizga barcha sa'y-harakatlaringizni faqat ushbu muammoni hal qilishga jamlash imkonini beradi. Ish tugagandan so'ng, tarkibiy bo'linma tarqatiladi.

Loyiha menejeri loyihaning ishlab chiqarish, moliyaviy, kadrlar va marketing vazifalarini rejalashtirish, tashkil etish va nazorat qilish uchun javobgarlikni o'z ichiga olgan loyiha vakolatiga ega. Uning o'zi loyiha guruhlari uchun kadrlarni tanlash, joylashtirish va rag'batlantirish bilan shug'ullanadi.

Guruch. 4.10.

Matritsalarni boshqarish tuzilmalari bir vaqtning o'zida gorizontal va vertikal boshqaruv printsipi asosida qurilgan (4.12-rasm). U loyihani boshqarish tuzilmalari bilan to'ldiriladigan chiziqli yoki funktsional tuzilishga asoslanadi.

Matritsali boshqaruv tuzilmalari boshqaruv mehnatining taqsimlanishini nazarda tutadi: vertikal menejerlar asosan moddiy, xodimlar va moliyaviy yordam loyihalar, mehnat intizomi darajasini nazorat qilish. Loyiha menejerlari loyihani muvaffaqiyatli yakunlashga qaratilgan gorizontal boshqaruvni ta'minlaydilar. Gorizontal maqsadlarni boshqarish funktsiyalari vertikaldan ustundir.

Guruch. 4.11.

Guruch. 4.12.

Moslashuvchan boshqaruv tuzilmalarining afzalliklari quyidagilardan iborat:

• 1) samarali foydalanish kadrlar salohiyati;
• 2) tashkilotning atrof-muhit omillarining o'zgarishiga tezda moslashish qobiliyati;
• 3) dasturiy maqsadli va muammoli boshqaruvni amalga oshirish imkoniyati.

Ularning kamchiliklari quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• 1) vertikal va gorizontal kuchlar tizimining murakkabligi;
• 2) birlamchi ishlab chiqarish birliklari tarkibining o'zgaruvchanligi;
• 3) o'zgaruvchan loyihalar tufayli ishlab chiqarish vazifalarining parchalanishi.

Bu xodimlardan ishning mazmuni va murakkabligini o'zgartirishga doimo tayyor bo'lishni talab qiladi.

G'arb va mahalliy ekspertlarning fikriga ko'ra, zamonaviy sharoitda boshqaruv tuzilmalarini takomillashtirish bo'yicha tashkilot hayotiy tsiklining barcha bosqichlari uchun umumiy yo'nalishlar quyidagilar bo'lishi kerak:

ishlab chiqarish bo'linmalari va boshqaruv organlarining bozorga yo'naltirilishi;

xo'jalik funktsiyalarini markazlashtirish va ishlab chiqarish tannarxini kamaytirish uchun mas'uliyatni oshirish orqali boshqaruv tuzilmalarining paydo bo'lishi va sinergiyasini kuchaytirish;

vakolatlarni aniq belgilash va boshqaruv ishini optimallashtirish; barcha tarkibiy bo'linmalarning mehnat natijalarini monitoring qilish tizimlarini takomillashtirish.

Tashkilotning hayotiy tsiklining tegishli bosqichida ma'lum bir tuzilmadan foydalanishning oqilonaligini aniqlashda strukturaning tashkilot hayotining ushbu bosqichining maqsadlari, vazifalari va xususiyatlariga mos kelishini ta'minlash zarurligini hisobga olish kerak.

Tashkilotning hayot tsikli bosqichlarining xususiyatlarini turli tashkiliy boshqaruv tuzilmalarining xususiyatlari bilan birlashtirish tug'ilish bosqichi norasmiy va chiziqli boshqaruv tuzilmalariga, o'sish bosqichi - chiziqli-funktsional tuzilishga, etuklik bosqichiga eng mos kelishini ko'rsatadi. - yassi (bo'linma) tashkiliy boshqaruv tuzilmalari; qarish bosqichida barcha bo'limlar va xizmatlar faoliyatining birligi va bir yo'nalishliligini ta'minlash uchun shtat tuzilmalari, markazlashtirilgan iqtisodiy funktsiyalarga ega tuzilmalar va chiziqli boshqaruv tuzilmalaridan foydalanish kerak.

Zamonaviy korporatsiyalar tashkilotlararo integratsiyadir. Ular tashqi muhitga birgalikda qarshi turish uchun yaratilgan. Tashkilotlararo integratsiya a'zo tashkilotlar uchun o'ziga xos himoya qobig'i bo'lib xizmat qiladi. Integratsiyalar korporativ sub'ektlarning tashkiliy-huquqiy shaklini belgilaydi. Eng keng tarqalganlari: konsern, konglomerat, konsorsium, sindikat, hovuz, trast, assotsiatsiya va strategik alyans. Keling, ularning asosiy xususiyatlarini eslaylik.

Xavotir - moliyaviy va boshqaruv funktsiyalari, ilmiy-texnikaviy va kadrlar siyosati, narxlarni belgilash va ishlab chiqarish quvvatlaridan foydalanish asosiy kompaniya (odatda xolding kompaniyasi) qo'lida markazlashtirilgan mustaqil tashkilotlar birlashma shakli. Konsern tarkibiga kiruvchi tashkilotlar umumiy ishlab chiqarish hamjamiyati bilan ajralib turadi.

Konglomerat - iqtisodiy faoliyatning turli sohalarida tashkilotlar tarmog'ini birlashtirish. Moliya, buxgalteriya hisobi va biznesni rejalashtirish bosh tashkilotning nazorati ostida.

Konsortsium - buyurtmalar olish va ularni birgalikda bajarish uchun birgalikda kurashish uchun tuzilgan iqtisodiy mustaqil tashkilotlarning vaqtinchalik ittifoqi. Faqatgina biznes-rejalashtirish bosh kompaniya tomonidan boshqariladi.

Sindikat - shaklida tashkil etilgan umumiy savdo ofisi orqali savdoni tashkil etish maqsadida o‘xshash sanoat korxonalari birlashmasi. aktsiyadorlik jamiyati yoki sindikat ishtirokchilarining har biri bilan shartnoma tuzadigan mas'uliyati cheklangan jamiyat. Marketing va biznesni rejalashtirish markazlashgan boshqaruvga bo'ysunadi.

Pul shaklidagi tashkilotlararo integratsiyaning asosiy xususiyati foydani kompaniya tarkibiga kiradigan tashkilotlar o'rtasida taqsimlash usulidir: barcha ishtirokchilarning foydalari umumiy fondga tushadi va ular o'rtasida belgilangan tartibda taqsimlanadi. shartnoma.

Ishonch - tashkilotlarning huquqiy, ishlab chiqarish va tijorat mustaqilligini yo'qotadigan yagona ishlab chiqarish majmuasiga birlashishi. Shu bilan birga, barcha boshqaruv funktsiyalari markazlashtirilgan (ishlab chiqarishni boshqarish, moliya, marketing, moddiy va inson resurslari).

Kartel - turli masalalar bo'yicha bir-biri bilan shartnoma tuzadigan bir tarmoq tashkilotlari uyushmasi tijorat faoliyati: narxlar, sotish bozorlari, ishlab chiqarish va sotish hajmlari, assortiment, patent almashinuvi, mehnat shartlari haqida ish kuchi va hokazo. Kartel shartnomasini tuzgan tashkilotlar huquqiy, moliyaviy, ishlab chiqarish va tijorat mustaqilligini saqlab qoladilar. Ko'pgina mamlakatlarning monopoliyaga qarshi qonunlariga ko'ra, kartel kelishuvlari taqiqlangan.

Uyushma - har qanday boshqaruv funktsiyalarida tashkilotlarning mustaqilligini buzmagan holda ixtiyoriy birlashma. Faqat axborotni boshqarish markazlashtirilgan.

Strategik ittifoq- tijorat maqsadlariga erishish uchun hamkorlik to'g'risidagi bitim. Strategik alyans yuridik shaxs emas.

Tashkiliy-huquqiy xususiyatlarni tahlil qilish tashkilotlarning hayotiy tsiklida quyidagi tashkilotlararo integratsiyalardan foydalanishning maqsadga muvofiqligi to'g'risida xulosa chiqarishga imkon beradi:

tug'ilish bosqichida - hovuz, ishonch;

o'sish bosqichida - konglomerat, sindikat, hovuz, ishonch;

etuklik bosqichida - konsorsium, assotsiatsiya, strategik ittifoq;

qarish bosqichida - konsern, konsorsium, sindikat.

Kartel bitimlariga kelsak, ular tashkilot hayotining barcha bosqichlarida maqsadga muvofiqdir.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshlashdan oldin ular ishlab chiqilgan. Asosiy maqsad tashkiliy dizayn tashkilot xizmatlari va bo'linmalari maqsadlarining butun tashkilot maqsadlari bilan maksimal darajada yaqinlashishini ta'minlashdir. Tashkiliy dizayn tizimli yondashuvga asoslanadi, bu holda tizimni o'zaro bog'liq elementlar to'plamiga bo'lish, har bir elementni alohida tahlil qilish va takomillashtirish, so'ngra tizimning paydo bo'lishi va sinergiyasini oshirish uchun takomillashtirilgan elementlarni birlashtirish kiradi. Tashkiliy tadqiqotlarning asosini tashkiliy xususiyatlarni o'rganish, tashkilotni loyihalashning asosini esa tashkiliy boshqaruv samaradorligini oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirish texnologiyasini tahlil qilish va aniqlash tashkil etadi.

yilda ishlab chiqilgan tashkiliy dizayn metodologiyasi misolida tashkiliy dizayn bosqichlari Davlat universiteti nazorat qilish haqida yuqorida aytib o'tilgan. Shuning uchun, bu erda biz faqat tashkiliy dizaynning asosi ekanligini ta'kidlaymiz tizimli yondashuv, uning tuzilishi boshqaruv tizimining barcha elementlari o'zaro bog'liqligini va ishlab chiqarish tizimi bilan bog'liqligini hisobga olishi kerak; har qanday elementning o'zgarishi ishlab chiqarish va boshqarish tizimlari elementlarining o'zgarishiga olib keladi. Ushbu tizimlar elementlari o'rtasidagi munosabatlarni loyihalashda, shuningdek, ekologik omillarni, ularning iqtisodiy, bozor, siyosiy va boshqa omillarga bog'liqligini, yuqori darajadagi tizimlarning ishlash holatini hisobga olish kerak.

Tashkiliy tuzilmalarni loyihalashda quyidagi tamoyillarga amal qilish kerak:

tashkilot tuzilmasining majburiy yuridik kuchi;

strategik masalalarning taktik masalalardan ustunligini ta'minlash;

strukturaning tashqi muhitga moslashishini ta'minlash;

struktura tarkibiy qismlarining mumkin bo'lgan minimal sonini ta'minlash;

strukturaning moslashuvchanligini ta'minlash;

xavfsizlik optimal daraja tashkiliy boshqaruv tuzilmasining ixtisoslashuvi, unifikatsiyasi, mutanosibligi, to‘g‘ridan-to‘g‘riligi va tartibga solinishi.

Tashkiliy dizayn - bu ijrochilardan juda yuqori professional malaka talab qiladigan katta hajmli ish.

Ma'lumki, boshqaruv funktsiyalari mehnatni taqsimlash va ixtisoslashtirish, maqsadli ta'sirlarni farqlash natijasidir. Boshqaruv funktsiyalari aniq maqsadga erishishga qaratilgan. Boshqaruv funktsiyasi ishlab chiqarish va ularni boshqarish jarayonida odamlarning aloqalari va munosabatlariga maqsadli ta'sir ko'rsatishning yo'nalishlari yoki bosqichlarini ifodalovchi faoliyatning maxsus turi sifatida belgilanadi. Boshqaruv funktsiyalari tizimi - bu tashkilotning ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatining muayyan ob'ektiga maqsadli ta'sir ko'rsatadigan boshqaruv sub'ekti tomonidan amalga oshiriladigan vaqt va makonda o'zaro bog'liq bo'lgan tadbirlar majmui.

Boshqaruv funktsiyalariga quyidagilar kiradi: ishlab chiqarishni ilmiy-texnik jihatdan tayyorlashni boshqarish; asosiy ishlab chiqarishni boshqarish; yordamchi va xizmat ko'rsatish ishlab chiqarishni boshqarish, xodimlarni boshqarish, boshqaruv moliyaviy faoliyat, marketing menejmenti, sotib olishni boshqarish, menejment strategik rivojlanish va hokazo.

Tahlil qilishda funktsiyalarning quyidagi xususiyatlaridan kelib chiqish odatiy holdir:

funktsiya har doim alohida vazifa bo'lib, u xodimning aniq belgilangan nazariy bilim va maxsus amaliy ko'nikmalarga ega bo'lishi zarurligini oldindan belgilab beradi;

ma'lum bir rasmiy burch faqat bitta xodimga yoki bir nechta shaxslarga tegishli bo'lishi mumkin, bu ham shunga o'xshash ish hajmiga, ham funktsiyaning o'ziga xos xususiyatiga bog'liq bo'ladi, chunki ikkinchisida turli darajadagi bo'linish va hamkorlik bo'lishi mumkin. amalga oshirish;

funktsiya har doim aniq maqsadga bo'ysunishi kerak, bu esa, o'z navbatida, aniq (afzalroq o'lchanadigan) yakuniy natijaga qarab erishilgan (yoki erishilmagan) deb hisoblanishi mumkin, bu ularning muvofiqligini baholash uchun real imkoniyat beradi;

berilgan maqsadga yaqinlashishning ob'ektiv ko'rsatkichi sifatida natijaga bir vaqtning o'zida emas, bir marta emas, tasodifan emas, balki doimiy ravishda, funktsiyani bajarishning butun davri davomida erishilishi kerak.

Tahlil qilinayotgan funktsiyalarning ushbu xususiyatlarga muvofiqligi ma'lum boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asosdir.

Tashkiliy dizaynning muhim elementi - bu tashkiliy boshqaruv tuzilmasi ierarxiyasini o'rganish. Tashkilotning ierarxiyasi - bu boshqaruv darajalari soni. Tashkilotdagi boshqaruv darajasi yuqori yoki quyi joylashgan qismlar bilan majburiy muvofiqlashtirilmagan holda mustaqil qarorlar qabul qilinishi mumkin bo'lgan qism deb hisoblanadi. Agar chiziqli ulanishlar amalda amalga oshirilsa, funktsional birliklar boshqaruv darajalari soniga kiritilishi mumkin.

Boshqaruv darajalari soni tashkilotning qavatlar sonini belgilaydi va qobiliyat bilan chambarchas bog'liq samarali amalga oshirish tashkilotdagi chiziqli va funktsional aloqalar. Bu bog'lanishlar qabul qilingan qarorlarni muvofiqlashtirish nuqtai nazaridan ko'rib chiqiladi.

Barcha menejerlar ma'lum rollarni bajaradilar va ma'lum funktsiyalarni bajaradilar, ammo bu ko'p sonli menejerlar degani emas yirik kompaniya bir xil ish bilan band. Menejerlar va bo'ysunuvchilarning ishi o'rtasidagi aniq farqlarni ta'minlash uchun etarlicha katta tashkilotlar odatda shunday katta hajmdagi boshqaruv ishlariga ega bo'lib, ularni bo'lish kerak. Boshqaruv mehnatini taqsimlash shakllaridan biri gorizontaldir: alohida bo'limlar boshlig'iga aniq rahbarlarni joylashtirish. Ishlab chiqarish ishlari uchun gorizontal mehnat taqsimotida bo'lgani kabi, gorizontal bo'lingan boshqaruv ishlari ham tashkilot o'z faoliyatida muvaffaqiyatga erishish uchun muvofiqlashtirilishi kerak.

Ba'zi menejerlar boshqa menejerlarning ishini muvofiqlashtirish uchun vaqt sarflashlari kerak, ular oxir-oqibat boshqaruvchi bo'lmagan xodimlar - jismoniy mahsulot ishlab chiqaradigan yoki xizmatlar ko'rsatadigan odamlarning ishini muvofiqlashtiruvchi menejer darajasiga tushmaguncha. Mehnat taqsimotining bunday vertikal joylashishi boshqaruv darajalariga olib keladi. Odatda tashkilotda bitta menejer boshqalarga nisbatan qayerda turishini aniqlash mumkin. Bu ish nomi orqali amalga oshiriladi.

Nazorat darajalari yoki vertikal bo'linish mehnat ierarxik tartibda qurilgan kuch darajalaridan iborat. Menejmentning necha darajali bo'lishidan qat'i nazar, menejerlar an'anaviy ravishda uchta toifaga bo'linadi: texnik, boshqaruv va institutsional darajadagi menejerlar.

Texnik darajadagi menejerlar, birinchi navbatda, mahsulot yoki xizmatlarni ishlab chiqarishni to'xtatmasdan samarali operatsiyalarni ta'minlash uchun zarur bo'lgan kundalik operatsiyalar va tadbirlar bilan shug'ullanadilar. Boshqaruv darajasidagi rahbarlar asosan tashkilot ichidagi tartibga solish va muvofiqlashtirish bilan shug'ullanadilar. Institutsional darajadagi menejerlar asosan uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqish, maqsadlarni shakllantirish, tashkilotni turli xil o'zgarishlarga moslashtirish, tashkilot va tashkilot o'rtasidagi munosabatlarni boshqarish bilan shug'ullanadilar. tashqi muhit, shuningdek, tashkilot mavjud va faoliyat yuritadigan jamiyat.

Eng ko'p qo'llaniladigan usul - bu menejerlarni quyi, o'rta va yuqori boshqaruv darajalariga bo'lishdir. Boshqaruv ierarxiyasi vertikal differentsiatsiya deb ataladi.

Vertikal farqlash hokimiyatning ierarxiya darajasiga ko'ra taqsimlanishini nazarda tutadi, ya'ni. darajasi qanchalik baland bo'lsa, kuch miqdori shunchalik ko'p bo'ladi.

Shuni esda tutish kerakki, boshqalar bilan teng shartlar"Qavatlar soni" tashkilotning umumiy samaradorligiga teskari proportsionaldir: qachon katta miqdorda tashkilotda yuqoridan pastgacha va teskari yo'nalishda uzatiladigan ma'lumotlarning sezilarli darajada buzilishi xavfi mavjud.

Vertikal murakkablikni oshirish, ya'ni. Boshqaruv darajalari sonining ko'payishi tashkilotda muvofiqlashtirish muammolarining kuchayishiga olib keladi. Tashkilotda boshqaruv darajasi qanchalik ko'p bo'lsa, tashkilotning harakatchanligi shunchalik past bo'ladi.

Boshqaruv darajalarini loyihalashda boshqaruv me'yori sifatida tushuniladigan nazorat doirasini, bitta rahbarga bo'ysunishi mumkin bo'lgan, jismoniy va aqliy imkoniyatlar chegaralari bilan chegaralangan xodimlarning o'rtacha sonini aniqlash muhim ahamiyatga ega. ma'lumotlar bitta menejerga tegishli.

Ierarxiya darajalari soni muammosi bo'ysunuvchilar sonini cheklash muammosi bilan bog'liq. Shu bilan birga, bir muammoni hal qilish boshqa muammoni hal qilishga xalaqit beradi. Ular bir-biriga qarama-qarshi bo'lganga o'xshaydi. Bir menejerga bo'ysunuvchilar soni qancha kam bo'lsa, tashkilotdagi boshqaruv darajalari soni shunchalik ko'p bo'ladi.

Tashkilotning o'sishi davrida nazorat oralig'i tomonidan qo'yiladigan cheklovlar, agar uning tashkiliy o'zgaruvchilari o'zgarmasa, uning rahbariyatini ierarxiya darajalari sonini doimiy ravishda oshirishga majbur qiladi. Tashkilotning vertikal o'sishi ma'lum kamchiliklarga ega, bu oxir-oqibat uning faoliyatining umumiy samaradorligini pasayishiga olib keladi. Ushbu muammoni hal qilishga urinishlar nazoratning ikki turini aniqlashga olib keldi - tor va keng.

Nazoratning tor doirasi har bir menejerga bo'ysunuvchilarning minimal soni bilan tavsiflanadi. Natijada, tashkilotning quyi bo'g'inlarini yuqori bo'g'inlar bilan bog'lash uchun ierarxik darajalar soni ortadi. Qo'l ostidagilar kamroq bo'lsa, menejer o'z ishini nazorat qilishni osonlashtiradi, shuning uchun u buni yaxshiroq qilish imkoniyatiga ega. Kamroq bo'ysunuvchilar bilan ma'lumot almashish tezroq bo'lishi mumkin. Ammo oz sonli xodimlarni nazorat qilish yukiga tushgan menejer ularning bevosita ishiga aralashish istagiga ega bo'lishi mumkin.

Keng nazorat oralig'i tor nazorat doirasiga qarama-qarshi xususiyatlarga ega: har bir rahbarga bo'ysunuvchilarning mumkin bo'lgan maksimal soni va ierarxiya darajalarining minimal soni. Odamlarni shu tarzda guruhlash muhim afzalliklarga ega. Ko'pgina bo'ysunuvchilarga ega bo'lgan menejer barchani ish bilan yuklash uchun o'z vakolatlarini topshirishga majbur. Vakolat berishning o'zi ijobiy faktdir. O'z qo'l ostidagilarga ishni bajarish huquqini berib, menejer ular buni engishlariga ishonch hosil qilishi kerak va shuning uchun ko'pincha bu holatda kuchli va malakali jamoa tanlanadi.

Tashkilotni loyihalashda odamlar va ish qandaydir printsip bo'yicha yoki qandaydir mezonlarga asoslanib guruhlanadi. Guruhlashtirish jarayonida bir rahbarlik ostida qancha odam yoki ish joyini to'g'ridan-to'g'ri samarali guruhlash mumkinligi to'g'risida qaror qabul qilinishi kerak bo'lgan nuqta keladi. Tashkilotda har bir menejer vaqt, bilim va ko'nikmalar, shuningdek, etarli darajada samaradorlik bilan qabul qilishi mumkin bo'lgan qarorlarning maksimal soni bilan cheklangan.

Agar arifmetik progressiyada bo'ysunuvchilar soni oshsa, boshqaruvchi va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi potentsial mumkin bo'lgan shaxslararo munosabatlar soni geometrik progressiyada ortadi. Bu menejerning uch turdagi shaxslararo aloqalar bilan shug'ullanishi sababli sodir bo'ladi: to'g'ridan-to'g'ri ikki tomonlama; to'g'ridan-to'g'ri ko'plik; ikkalasining kombinatsiyasi. "Nazorat oralig'i" atamasi "bir boshqaruvchi ostidagi jamoaning hajmi" ni anglatadi.

Nazorat doirasini belgilashda ular vakolatlarni topshirishning quyidagi tamoyillariga amal qiladilar:

erkinlikni cheklash tamoyili, mustaqil qarorlar qabul qilish erkinligi chegaralarini ta'minlash;

O'zgarishlarni boshqarish 163

samarali nazoratni tashkil etish tamoyili; vakolatlarning rahbar hokimiyatiga muvofiqligi tamoyili. Agar vakolatlar rahbarning vakolatlarining real imkoniyatlarini amalga oshirishga imkon bermasa, tashkilotning rivojlanish faoliyati samaradorligi pasayadi. Agar vakolat rahbarning vakolatidan kengroq bo'lsa, lavozim salohiyati to'liq amalga oshirilmaydi;

shaxsiy javobgarlik printsipi; boshqaruv malakasi printsipi; chiziqli ierarxik ulanishlarni cheklash printsipi; qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilishda ijrochilarni jalb qilish tamoyili.

Nazorat doirasiga turli omillar ta'sir qiladi, ularning asosiylari:

ishning murakkabligi, funktsiyalarning o'xshashligi, vazifalarning xilma-xilligi; ishning hududiy uzoqligi, ish joylarining joylashishi; talab qilinadigan hamkorlik darajasi; zaruriyat operativ rejalashtirish ish; bo'ysunuvchilar bilan shaxsiy aloqalarga bo'lgan ehtiyoj darajasi. Nazorat muddatini aniqlash uchun turli xil tavsiyalar mavjud:

bitta menejer boshqarishi mumkin bo'lgan bo'ysunuvchilarning o'rtacha soni boshqaruv darajasiga qarab uchdan olti kishigacha (I. Gamilton);

boshqaruvning yuqori darajasida bo'ysunuvchilarning ideal soni besh-olti kishini tashkil qiladi, quyi bo'g'inda esa 12 kishiga yetishi mumkin, agar bu 12 kishi boshqalarning ishini nazorat qilmasa (L. Urvik); uchdan besh kishigacha (maksimal - 11) (N.A. Simon); mumkin bo'lgan bo'ysunuvchilar soni munosabatlarning umumiy soniga bog'liq. Agar ikkita bo'ysunuvchi bo'lsa, unda munosabatlar soni 6, agar besh bo'lsa, u holda 100, oltita bo'lsa, u holda 222. Bo'ysunuvchilarning maksimal soni beshdan oshmasligi kerak (V.A. Greikunas).

SSSR Mehnat ilmiy-tadqiqot instituti ishlab chiqarish turi, ishlab chiqarilgan mahsulotlarning murakkabligi kabi omillarni kiritdi:

oddiy mahsulotlar uchun, ommaviy ishlab chiqarishda yuqori boshqaruv darajasining nazorat diapazoni besh kishi, seriyali ishlab chiqarish- to'rtta, bitta ishlab chiqarishda - uch kishi; ommaviy ishlab chiqarishda boshqaruvning quyi darajasi uchun - 11 kishi, seriyali ishlab chiqarishda - to'qqiz kishi, bitta ishlab chiqarishda - etti kishi;

murakkab mahsulotlar uchun ommaviy ishlab chiqarishda yuqori boshqaruv darajasining nazorat diapazoni olti kishi, seriyali ishlab chiqarishda - besh, bitta ishlab chiqarishda - to'rt kishi; ommaviy ishlab chiqarishda boshqaruvning quyi darajasi uchun - 15 kishi, seriyali ishlab chiqarishda - 13 kishi, yagona ishlab chiqarishda - 11 kishi.

Hisobga olingan omillar doirasini sezilarli darajada kengaytiradigan tavsiyalar mavjud. Xususan, Amerikaning Lockheed kompaniyasi nazorat diapazonini aniqlash uchun balldan foydalanishni taklif qiladi quyidagi omillar: boshqaruvchi va unga bo'ysunuvchilarning geografik yaqinligi, boshqaruvchi tomonidan bajariladigan funktsiyalarning murakkabligi, menejer faoliyatida rejalashtirish, tartibga solish, muvofiqlashtirish va nazoratni amalga oshirish xususiyatlari. U taklif qilayotgan metodikani qo‘llash natijasida boshqaruvning yuqori bo‘g‘ini uchun nazorat doirasi uch-to‘rt kishi, o‘rta bo‘g‘in uchun – besh-sakkiz kishi, quyi bo‘g‘in uchun – 15-48 kishini tashkil etadi.

Taqdim etilgan yondashuvlar diapazoni nazorat diapazonini o'rganishda umumiy qabul qilingan usullar mavjud emasligini ko'rsatadi. Tadqiqotchi tashkilot faoliyatining xususiyatlariga va uning hayot aylanish bosqichiga mos keladiganini tanlashi kerak. Shuni esda tutish kerakki, nazorat oralig'ining oshishi menejerlarning ish yukining oshishiga olib keladi va bu, o'z navbatida, nazoratning pasayishiga, ishda o'z-o'zidan paydo bo'lishiga va boshqaruv qarorlari sifatining pasayishiga olib keladi. Va aksincha, nazorat oralig'ining qisqarishi bilan, natijada, yuksiz ish boshqaruv darajalari sonining ko'payishiga, qaror qabul qilish vaqtining ko'payishiga va ikkinchisining sifatining oshishiga olib keladi.

Menejerlarning ish yukini oshirishga quyidagilar yordam beradi:

mutaxassislarning bilim darajasi, malakasi va kasbiy mahoratini oshirish;

qarorlar qabul qilish jarayonida bo'ysunuvchilarning mustaqillik darajasini oshirish maqsadida o'qitish va o'qitish hajmini oshirish;

qo'l ostidagi xodimlarning vasiyligini olib tashlash va aloqaning tegishli darajasini tashkil etish va ma'lumotlarning etishmasligi tufayli noaniqlikni kamaytirish imkonini beradigan axborot tizimini yaratish;

tashkiliy-psixologik muhitni yaratish va hamkorlikni tashkil etish;

turli yordamchi ishlar bilan bo'ysunuvchilarning ish yukini kamaytirish, qo'l ostidagilarning o'zlari tomonidan ishni rejalashtirishni tashkil etish.

Nazorat doirasini aniqlash tashkilotning hayotiy tsiklining bosqichida ustunlik qiladigan maqsadlar kontekstida boshqaruvni markazlashtirish yoki markazsizlashtirish to'g'risidagi qarorga asoslanadi.

Markazlashtirish - qarorlar qabul qilish huquqlarining to'planishi, hokimiyatning tashkilot boshqaruvining yuqori darajasida to'planishi. Markazlashtirish - bu ierarxiya darajasining tobora ortib borayotgan soni orqali uzatilayotgan axborotning buzilishining oldini olishga qaratilgan tashkiliy tizimning reaktsiyasi. Bu tashkilotning tug'ilish va qarish bosqichlarida ko'proq qo'llaniladi.

Markazsizlashtirish - bu bir qator asosiy qarorlar uchun javobgarlikni va ushbu mas'uliyatga mos keladigan huquqlarni tashkilot boshqaruvining o'rta va quyi darajalariga o'tkazish yoki topshirish. Markazsizlashtirish tashkilotni o'sish va etuklik bosqichlarida boshqarishda qo'llaniladi.

"Markazlashtirish" va "markazsizlashtirish" tushunchalari bir-birini inkor etmaydi. Ular boshqaruv vertikallari bo'yicha huquq va majburiyatlarni taqsimlash orqali axborotni bir darajadan ikkinchi darajaga o'tkazishda buzilish muammosini hal qilish usullari bo'lib xizmat qiladi.

Markazsizlashtirishni markazlashtirish bilan bog'lamasdan ko'rib chiqish mumkin emas. U faqat markazlashtirishga nisbatan mavjud va aksincha - bu ularning dialektik birligi. Tashkilotlar doimiy ravishda markazlashtirish va markazsizlashtirish o'rtasida tanlov orqali rivojlanadi. Markazlashtirish istagi quyi bo'g'inlar ishini muvofiqlashtirish istagi, boshqaruvning quyi darajadagi jiddiy xatolarining oldini olish istagi bilan izohlanadi, buning oqibatlari butun tashkilot uchun har doim ham ko'rinmaydi va oldindan aytib bo'lmaydi. Markazsizlashtirishga qaratilgan o'zgarish ehtiyojlar, tahdidlar va imkoniyatlar birinchi bo'lib namoyon bo'ladigan darajadan tez va samarali tashabbuslar va o'zgarishlarga javob berish, shuningdek, boshqaruvning quyi bo'g'inlari rahbarlarining mas'uliyatini kengaytirish orqali ishini boyitishga yordam beradi.

Tashkiliy tuzilmaning u yoki bu shaklini tanlash ko'plab omillarga bog'liq bo'lib, ularning asosiylari:

tashkilotning hayot tsiklining bosqichiga mos keladigan maqsad va vazifalar (har qanday narxda omon qolish; qisqa muddatli foyda va jadal o'sish, raqobatbardoshlikni shakllantirish; bozorni egallash, muvozanatli o'sish, tashkilot imidjini shakllantirish; foydani saqlash va bozorni ushlab turish);

tashkilotning bozordagi mavqei (raqobatchilarning yo'qligi; raqobatchilarning paydo bo'lishi, savdo chegaralarini qayta taqsimlash; bozorda konsolidatsiya; savdo chegaralarini saqlab qolish uchun kurash);

tashkilotning rivojlanishini boshqarish siyosati (foyda ishlab chiqarishni kengaytirish uchun ishlatiladi; moliyaviy natijalarni olish uchun narxlarni oshirish; moliyaviy natijalarni yaxshilash uchun xarajatlarni kamaytirish; foyda mahsulot, xizmatlar va qo'shimcha xizmatlarni yangilashga sarflanadi);

rejalashtirish usuli (empirik rejalashtirish; uzoq muddatli rejalashtirish; ekstrapolyatsiyani rejalashtirish);

hokimiyatning dominant turi (majburiy kuch; mukofot kuchi; an'anaviy kuch; ekspert kuchi; xarizma);

etakchilik usuli (bir kishi; ozod qilinmagan shaxslarning kichik guruhi; bag'ishlangan guruh; kollegial etakchilik; an'anaga haddan tashqari bog'langan etakchilik; tajovuzkor etakchilik);

rahbar turi (innovator, opportunist, maslahatchi, sherik, birlashtiruvchi, davlat arbobi, boshqaruvchi);

tashkilotning o'zini o'zi anglashi (tashkilot, o'zida jamlangan; mahalliy ahamiyatga ega; davlat ahamiyati; ko'p millatli ahamiyatga ega; global ahamiyatga ega; o'zini qoniqtiradigan; o'zini tanqidiy);

tashkilotning xarakterli xususiyati (jangkorlik, qat'iyatlilik, moslashuvchanlik, status-kvoni saqlash, o'zgartirish qobiliyati).

Ushbu omillarni tahlil qilish tashkilotda qanday tashkiliy tuzilmani qo'llash kerakligi haqidagi savolga javob berishga imkon beradi - tekis yoki chiziqli. Shuni hisobga olish kerak:

Chunki yirik tashkilotlarni markazlashgan holda boshqarish mumkin emas katta miqdor buning uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar va natijada qaror qabul qilish jarayonining murakkabligi (optimal boshqaruvning 5-7 darajasidan oshmasligi kerak);

tekis tuzilma yuzaga kelgan muammoga eng yaqin bo'lgan va shuning uchun uni yaxshiroq biladigan menejerga qaror qabul qilish huquqini beradi;

markazsizlashtirish tashabbusni rag'batlantiradi va shaxsga o'zini tashkilot bilan tanishtirishga imkon beradi, kadrlar tayyorlashga yordam beradi yosh rahbar yuqori lavozimlarga.

Tashkilot rivojlanishi bilan uning hayotiy tsiklidagi tashkiliy inqirozlar dinamikasi quyidagi ob'ektiv shartlar bilan belgilanadi:

o'sish bosqichida chiziqli-funktsional boshqaruv tuzilmasidan foydalanish zarurati tashkilot faoliyati ko'lamining oshishi bilan bog'liq, ya'ni. chiziqli boshqaruv tuzilmasi inqirozi, ish ko'lamining oshishi bilan tashkilotning maqsad va vazifalariga mos kelmaydi, uning rivojlanishiga to'sqinlik qiladi;

Yetuklikka erishilganda, tashkilotning quyi tarkibiy bo'linmalarining mustaqilligi va tadbirkorlik ruhini rivojlantirish ob'ektiv zaruratga aylanadi. Chiziqli-funktsional tuzilmalar bo'linma boshqaruv tuzilmalari bilan almashtirilishi kerak. Hayotiy tsiklning etuklik bosqichida bo'linma tuzilmalarining evolyutsiyasi odatda quyidagi sxemaga mos keladi: ishlab chiqarish, marketing va xodimlarni boshqarish vazifalarini hal qilishda birlamchi bo'linmalarga mustaqillikni ta'minlagan holda mintaqaviy, mahsulot va iste'molchiga yo'naltirilgan bo'linma tuzilmalari - bo'linma tuzilmalari. ishlab chiqarishni, marketingni, kadrlar va o'z mablag'larini strategik va operativ boshqarish masalalarini mustaqil hal qilish huquqiga ega bo'lgan tadbirkorlik byurokratik birliklari - biznes bo'linmalari va o'zaro faoliyat guruhlari bo'lgan bo'linma tuzilmalari. Mustaqillikning kengayishi, bir tomondan, tadbirkorlik funktsiyasining faollashishiga olib kelsa, ikkinchi tomondan, nazorat va inqirozga olib keladi. demokratik uslub etakchilik, guruhlarning shakllanishi va boshlang'ich bo'linmalarning tashkilotni tark etish va shug'ullanish istagi shaxsiy biznes. Boshqacha qilib aytganda, bo'linma tuzilmalarining tashkilotning ichki muhiti faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga mos kelmasligi tufayli inqirozli vaziyat yuzaga keladi;

Bo'linma tuzilmalarining inqiroziga javob - bu boshqaruv tizimining boshqarilishi va paydo bo'lishini tiklashga qaratilgan tashkilotni qayta qurish. Bunga shtab tuzilmalari, iqtisodiy funktsiyalari markazlashtirilgan tuzilmalar, shuningdek, tashkilotni tugatish xavfi mavjud bo'lsa, chiziqli-funktsional va chiziqli boshqaruv tuzilmalaridan foydalanish orqali erishiladi.

Shunday qilib, yuqoridagilarni umumlashtirib, biz hayot tsiklining bosqichlarida quyidagi tashkiliy boshqaruv tuzilmalaridan oqilona foydalanish degan xulosaga kelishimiz mumkin:

tashkilotning tug'ilish bosqichida - norasmiy va chiziqli boshqaruv tuzilmalari;

tashkilotning o'sishi bosqichida - chiziqli-funktsional va bo'linmali boshqaruv tuzilmalari;

tashkilotning etuklik bosqichida - bo'linma tuzilmalari, tadbirkorlik bo'linmalari va o'zaro faoliyat guruhlari bo'lgan tuzilmalar, loyiha va matritsa tuzilmalari;

tashkilotning qarish bosqichida - shtab-kvartira tuzilmalari, iqtisodiy funktsiyalar markazlashtirilgan tuzilmalar, chiziqli-funktsional va chiziqli tuzilmalar.

Tashkilotning hayot tsiklining bosqichlariga qarab tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish shartlari Jadvalda keltirilgan. 4.1.

4.1-jadval.

O'zgarishlarni boshqarish 169

Jadvalning davomi. 4.1

Jadvalning oxiri. 4.1

O'zgarishlarni loyihalashda shuni esda tutish kerakki, eng keng tarqalgan sub'ektiv patologiyalar tarkibiy boshqaruv quyidagilar:

tuzilmaning funktsiyadan ustunligi - yangi birliklar quyi bo'linmalarning tashabbusini bostiradi;

bo'linmalarning avtarkiyasi - xizmatlar, bo'limlar va bo'limlarni o'z vazifalari bo'yicha tegishli bo'linmalar va umuman tashkilotning maqsad va manfaatlaridan ajratib qo'yish;

shaxsning funktsiyaga mos kelmasligi - menejerning individual qobiliyatlari unga rasmiy vazifalarni bajarishga imkon bermaydi;

byurokratiyani mutlaqlashtirish - protseduralar, buxgalteriya hisobi texnikasi, axborotni qayta ishlash usullari va xodimlarning xatti-harakatlari ustidan haddan tashqari nazorat.

Mustaqil ish uchun topshiriqlar

1-mashq. Tashkilotning o'sish bosqichiga xos bo'lgan ish sharoitlarini tavsiflang, undagi mumkin bo'lgan o'zgarishlarning sabablarini ko'rsating va ularga mos keladigan tashkiliy boshqaruv tuzilmasini loyihalashtiring.

Vazifa 2. Tashkilotning hayot tsiklining bosqichlari bo'yicha tashkiliy o'zgarishlarni oqilona boshqarish shartlarini shakllantiring va jadvalda ko'rsating.

Jadval. Tashkilotning hayot tsiklining bosqichlari bo'yicha tashkiliy o'zgarishlarni oqilona boshqarish shartlari

Vazifa 3. Sizning fikringizcha, to'g'ri javob variantini tanlang.

• 1. Tashkiliy boshqaruv tuzilmalaridagi o'zgarishlar o'z ichiga oladi:
  • a) tashkilotning ichki bozorlarini shakllantirish;
  • b) kadrlar ta'minotini yaxshilash;
  • c) inventarni minimallashtirish.
• 2. Tashkilotning ichki muhitidagi o'zgarishlar siyosatini tanlashga ta'sir qiluvchi omillar kiradi:
  • a) o'zgartirishlar tashabbuskorining vakolati;
  • b) raqobatchilarning faoliyati;
  • v) soliq siyosati.
• 3. Bosqichda chiziqli-funktsional tashkiliy boshqaruv tuzilmasi qo'llaniladi:
  • a) tashkilotning o'sishi va qarishi;
  • b) tug'ilish;
  • v) o'sish va etuklik;
  • d) etuklik.
• 4. Bosqichda bo'linmalarning tashkiliy boshqaruv tuzilmalaridan foydalaniladi:
  • a) tashkilotning etukligi;
  • b) o'sish;
  • c) tug'ilish;
  • d) qarish.
• 5. Yassi tashkiliy boshqaruv tuzilmalaridan foydalanish kerak:
  • a) tashkilot bo'linmalarining tadbirkorlik funktsiyasini faollashtirish;
  • b) tashkilot bo'linmalari harakatlarining bir yo'nalishliligini ta'minlash;
  • v) ma'muriy boshqaruv tamoyillarini amalga oshirish;
  • d) dasturiy maqsadli boshqaruvni amalga oshirish.
• 6. Menejmentning yuqori darajasi uchun Lockheed tavsiyalariga ko'ra, nazorat oralig'i:
  • a) uch-to'rt nafar xodim;
  • b) besh-olti nafar xodim;
  • v) ikki yoki uchta xodim;
  • d) yetti nafardan ko'p bo'lmagan xodimlar.
• 7. Strategik ittifoq tuzish bosqichida amalga oshirilishi kerak:
  • a) tashkilotning etukligi;
  • b) o'sish;
  • c) tug'ilish;
  • d) qarish.
• 8. Tashkilotlararo integratsiyada barcha boshqaruv funktsiyalarini markazlashtirish uchun uni yaratish kerak:
  • a) ishonch;
  • b) konsorsium;
  • c) sindikat;
  • d) assotsiatsiya.