Planung Personalreserve organisch in das gesamte Personalplanungssystem der Organisation integriert.

Bei der Personalplanung handelt es sich eigentlich um eine gezielte Planung erstens des Personalbedarfs und zweitens der Tätigkeiten, die zur Personalbildung, -entwicklung und -freisetzung durchgeführt werden müssen.

Die Personalplanung erfordert die Ausarbeitung der gesamten Kette der Berufs- und Qualifikationsförderung des Personals der Organisation, einschließlich der Entlassung einzelner Mitarbeiter. Das ist für jede Organisation wichtig richtige Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und mit der entsprechenden Qualifikation das Personal bereitzustellen, das zur Lösung seiner Probleme erforderlich ist.

Zur Personalplanung gehört zunächst die Planung des Personalbedarfs, d.h. Vorhersage von Situationen, die in der Zukunft in Bezug auf das Personal auftreten können.

Es geht zunächst darum, die Situation in der Organisation zu analysieren und die Perspektiven für ihre Entwicklung zu ermitteln, auf deren Grundlage eine Personalplanung möglich wird. Die Personalplanung ermöglicht es Ihnen, im Voraus eine Strategie für die Beförderung, Entlassung und Ersetzung von Mitarbeitern entsprechend den Zielen und Vorgaben der Organisation zu entwickeln. Im Rahmen der Personalplanung wird auch eine Personalreserveplanung zur Besetzung von Führungspositionen durchgeführt.

Ziel der Personalreserveplanung ist es, persönliche Beförderungen, deren Ablauf und begleitende Aktivitäten vorherzusagen. Die Arbeit mit dem Reservat wird für kurze (1–2 Jahre) und lange (5–10 Jahre) Zeiträume geplant und durchgeführt.

Durch die Personalreserveplanung bzw. die Analyse des Reservebedarfs wird eine systematische Untersuchung und Identifizierung möglich Personalwesen Unternehmen, gezielte Förderung der vielversprechendsten Mitarbeiter sowie rechtzeitige Umsetzung zusätzlicher Maßnahmen zur Deckung des Personalbedarfs (externe Rekrutierung).

Bei der Planung einer Personalreserve werden zunächst alle Schlüsselpositionen identifiziert, die einen besonderen Einfluss auf die Aktivitäten der Organisation haben. Dabei handelt es sich in der Regel nicht nur um das obere Management, sondern auch um das mittlere und untere Management. Für eine Organisation ist es wichtig zu wissen, wer diese Positionen besetzt, da der Beitrag dieser Mitarbeiter zur Erreichung der Organisationsziele sehr hoch ist. Die Anzahl und konkrete Zusammensetzung der Schlüsselpositionen hängt von der Größe und den Besonderheiten der Organisation ab.

Bei der Planung einer Personalreserve muss nicht nur festgelegt werden, welche Positionen heute für die Organisation von entscheidender Bedeutung sind, sondern auch, wie ihre Liste in einem Jahr, zwei oder fünf Jahren aussehen wird. Das Management muss sich vorstellen, wie sich die Organisation in den kommenden Jahren verändern wird. In den meisten Fällen ist es unmöglich, die zukünftige Personalstruktur genau zu bestimmen, aber es ist möglich, das Ausmaß der Geschäftsausweitung vorherzusagen und somit zu bestimmen, welche Positionen für den Betrieb des Unternehmens besonders wichtig sein werden.

Bei der Planung einer Personalreserve ist Folgendes zu ermitteln:

der Grad der tatsächlichen Verfügbarkeit von Reserven für bestimmte Positionen;

der Sättigungsgrad der Reserve für jede bestimmte Position oder Gruppe identischer Positionen, mit anderen Worten, wie viele Kandidaten aus der Reserve es für jede Position oder ihre Gruppe gibt.

Das Ergebnis dieser Arbeit ist die Ermittlung des aktuellen und zukünftigen Reservebedarfs der Organisation.

Unter Berücksichtigung der kurz- und langfristigen Prognose des Personalbedarfs wird die optimale quantitative Zusammensetzung der Reserve geplant. Sie wird beeinflusst durch die Entstehung zusätzlicher Führungspositionen, die Bildung von mit der Pensionierung verbundenen offenen Stellen, Personalabbau, das Vorhandensein einer bereits gebildeten Reserve und die Intensität des Ausscheidens von Arbeitnehmern aus verschiedenen Gründen aus ihrer Zusammensetzung. Die Höhe der Reserve hängt auch von der Bereitschaft der Personen ab, freie Stellen zu besetzen.

Laut Experten sollte es mindestens doppelt so viele Reservisten wie potenzielle Stellen geben, da immer die Möglichkeit besteht, dass jemand kündigt, neue Stellen frei werden und neue Geschäftsausrichtungen entstehen. Darüber hinaus haben Kandidaten für die gleiche Position in der Regel anderes Niveau Ausbildung: Jemand kann in sechs Monaten befördert werden, während andere noch zwei bis drei Jahre lang ausgebildet werden müssen.

Die optimale Anzahl an Personalreserven berechnet sich wie folgt:

der kurz- oder längerfristige Bedarf des Unternehmens an Führungspersonal (bis zu fünf Jahren) wird ermittelt;

die tatsächliche Anzahl der aktuell ausgebildeten Reserven jeder Stufe wird ermittelt, unabhängig davon, wo der eine oder andere in der Reserve eingeschriebene Mitarbeiter ausgebildet wurde;

der ungefähre Prozentsatz des Ausscheidens einzelner Arbeitnehmer aus der Personalreserve wird beispielsweise aufgrund der Nichtabsolvierung eines individuellen Schulungsprogramms, im Zusammenhang mit dem Ausscheiden in eine andere Region usw. ermittelt;

Es wird die Anzahl der durch Veränderungen in der Führungsstruktur frei werdenden Führungskräfte ermittelt, die für Führungstätigkeiten in anderen Bereichen eingesetzt werden können.

Alle diese Fragen werden vor der Bildung der Personalreserve geklärt und während der gesamten Arbeitszeit mit ihr angepasst.

So verhalten sich HR-Mitarbeiter quantitative Analyse Personaleinsatz zu einem bestimmten Zeitpunkt und ermitteln mögliche Veränderungen in der Reserve. Abhängig von den gewonnenen Daten wird die optimale quantitative Zusammensetzung der Personalreserve ermittelt.

Zur Personalreserveplanung gehört nicht nur die Ermittlung des potenziellen Personalbedarfs der Organisation, sondern auch die Analyse der Struktur der aktuell vorhandenen Reserve.

4. Grundsätze und Ablauf der Bildung einer Personalreserve.

Grundsätze der Bildung und Quellen der Personalreserve:

1) Der Grundsatz der Relevanz der Reserve – der Bedarf zur Besetzung von Stellen muss real sein.

2) Der Grundsatz der Übereinstimmung des Kandidaten mit der Position und der Art der Reserve – Anforderungen an die Qualifikationen des Kandidaten bei der Tätigkeit in einer bestimmten Position.

3) Das Prinzip der Aussichten des Kandidaten – Fokus auf berufliche Entwicklung, Bildungsanforderungen, Altersgrenze, Dienstzeit in der Position und Karrieredynamik im Allgemeinen, Gesundheitszustand.

Bei der Auswahl von Kandidaten für die Reserve für bestimmte Positionen ist nicht nur Folgendes zu berücksichtigen Allgemeine Anforderungen, aber auch berufliche Anforderungen, die der Leiter einer bestimmten Abteilung, eines Dienstes, einer Werkstatt, eines Standorts usw. erfüllen muss, sowie die spezifischen Anforderungen an die Persönlichkeit des Kandidaten, basierend auf einer Analyse der Situation in der Abteilung, des Typs Unternehmenskultur usw. .

Quellen der Personalreserve für Führungspositionen können sein:

leitende Angestellte des Apparats, Tochtergesellschaften Aktiengesellschaften und Unternehmen;

Chef- und führende Spezialisten;

Fachkräfte, die über eine entsprechende Ausbildung verfügen und sich in Produktionstätigkeiten bewährt haben;

junge Fachkräfte, die ein Praktikum erfolgreich abgeschlossen haben.

Die erste Ebene der Personalreserve besteht aus allen Fachkräften des Unternehmens, die nächste Ebene aus stellvertretenden Führungskräften verschiedener Ränge. Die Hauptreserve besteht aus Managern verschiedener Ränge.

Um mit der Personalreserve vollständig arbeiten zu können, ist es notwendig, eine Personalreserveordnung zu entwickeln, die die Grundprinzipien und das Verfahren zur Bildung der Reserve sowie die Aufgaben der für die Bildung der Personalreserve verantwortlichen Beamten festlegt. Es ist auch ratsam, in diesem Dokument die Fragen der Organisation der Arbeit mit der Personalreserve, des Verfahrens zur Auffüllung der Personalreserve und der Änderung der quantitativen und qualitativen Zusammensetzung der Reservisten zu reflektieren. Um ein vollständiges Bild über den aktuellen Stand der Arbeit mit der Personalreserve zu erhalten, ist die Bereitstellung eines Meldesystems für verantwortliche Beamte erforderlich (Entwicklung und Genehmigung von Meldeformularen, Festlegung der Häufigkeit der Meldungsabgabe, Festlegung des Kreises der Verantwortlichen). deren Aufbereitung und Zusammenfassung).

Der Prozess der Bildung einer Personalreserve.

Der Prozess der Reservebildung und -arbeit umfasst mehrere Phasen.

In der ersten Phase wird eine Prognose für die kurz- und langfristige Entwicklung der Hauptrichtungen der Aktivitäten der Organisation sowie Änderungen ihrer Organisations- und Managementstruktur erstellt.

Sie legen die qualitativen, quantitativen und strukturellen Aspekte der Reserve fest:

Änderungen zur Verbesserung der Struktur der Leitungsgremien;

die Entstehung neuer Spaltungen;

Personalfluktuation in Positionen und offenen Stellen;

ungefähre Entfernung aus der Reserve.

In der zweiten Phase eine spezifische Jobstruktur Reservieren. Es empfiehlt sich, es für alle Führungspositionen des Unternehmens und seiner Bereiche zu schaffen, insbesondere für Schlüsselpositionen (wenn ein Unternehmen aus seinen Mitarbeitern kein Team zukünftiger Führungskräfte bilden kann, ist dies ein Zeichen seiner Schwäche). Die Struktur der Reserve gliedert sich in drei Führungsebenen – höhere, mittlere und untere – gemäß der genehmigten Nomenklatur der Positionen.

In der dritten Stufe wird die optimale Anzahl an Reserven ermittelt unter Berücksichtigung von:

die tatsächliche Anzahl geschulter Manager auf jeder Ebene;

Prognose des kurz- und langfristigen Bedarfs an Führungspersonal aufgrund von Veränderungen und Verbesserungen im Führungsapparat, der Entstehung zusätzlicher Verwaltungsstellen und Personalabbau;

die Anzahl potenzieller Vakanzen im Zusammenhang mit dem Ruhestand;

erwartete Entsorgung aus verschiedenen Gründen aus der Reserve.

Dadurch wird die Höhe des aktuellen und zukünftigen Reservebedarfs ermittelt. Für jede Position in der Reserve ist es ratsam, mindestens zwei Kandidaten zu haben (der zweite ist immer notwendig, um Unfälle zu vermeiden und die Verbesserung des ersten zu fördern). Allerdings ist es schwierig, mit einer großen Reserve zu arbeiten, und die geringe Wahrscheinlichkeit, in eine Position berufen zu werden, verringert die Motivation.

In der vierten Phase werden eine Reihe von Anforderungen an die Kandidaten erstellt. Diese Anforderungen werden in grundlegende, durch die Besonderheiten der Organisation bestimmte (Kompetenz, persönliche Qualitäten, Fähigkeiten) und zusätzliche Anforderungen unterteilt. Zu den weiteren Anforderungen gehören häufig eine Mindestgesamterfahrung, Erfahrung als Führungs- oder Fachkraft in relevanten Abteilungen (Forschung, Zentrale etc.) sowie in temporären Projektgruppen. Manchmal sprechen wir über den Gesundheitszustand, das Vorhandensein unternehmerischer Praxis. Der Mitarbeiter muss über alle gestellten Anforderungen informiert werden.

In der fünften Phase erfolgt die Suche nach Kandidaten durch das Studium von Fragebögen, Merkmalen, Zertifizierungsergebnissen, Gesprächen und laufenden Beobachtungen, wobei die Übereinstimmung der Kandidaten mit den Anforderungen der Position (Arbeitsplatz), ihre persönlichen Wünsche und objektiven Neigungen dazu berücksichtigt werden Managementtätigkeiten. Gleichzeitig muss berücksichtigt werden, dass nicht jeder eine Führungspersönlichkeit sein kann, keine Angst vor „Flecken“ in seiner Biografie haben und die familiären Umstände berücksichtigen. Um Mitarbeiter mit hohem Wachstums- und Aufstiegspotenzial zu identifizieren, ist ein spezielles Programm erforderlich, das sich nicht durch den aktuellen Vorbereitungsgrad, sondern durch die Chancen in der Zukunft auszeichnet langfristig unter Berücksichtigung von Alter, Bildung, persönlichen Qualitäten und Interesse. Zu den vielversprechenden Mitarbeitern zählen Personen, die an einer beruflichen Weiterentwicklung interessiert sind und mit einer Wahrscheinlichkeit von mehr als 0,5 in Führungspositionen berufen werden können; Dann wird festgestellt, wer von ihnen große Chancen hat, eine Führungskraft zu werden, und die Daten des Mitarbeiters werden sorgfältig untersucht – zuerst der Fragebogen, dann der Rest.

In der sechsten Stufe erfolgt die Auswahl der in die Reserve aufgenommenen Personen (mit Abschluss entsprechender Vereinbarungen). Die Entscheidung wird in der Regel nach einem Vorstellungsgespräch getroffen, das den Wunsch, in einer Führungsposition zu arbeiten, die Fähigkeit, seine Arbeit zu planen, Probleme in kurzer Zeit zu lösen, Bereitschaft, Qualifikationen usw. zum Ausdruck bringt. Für dominante Persönlichkeiten hat der Aufstieg in die Reserve eine große motivierende Bedeutung.

In der Praxis werden folgende Auswahlgrundsätze beachtet:

Übereinstimmung des Kandidaten mit der Art der Reserve und der Position sowie den allgemeinen und beruflichen Anforderungen;

„Offenheit“ der Liste, Aufnahme der größtmöglichen Anzahl fähiger Personen in die Reserve;

Ausschluss von Privilegien und Mäzenatentum;

Perspektiven (erfordert die Festlegung einer Altersgrenze für bestimmte Kategorien von Positionen oder die Berücksichtigung der verbleibenden Zeit bis zum Rentenalter und des Gesundheitszustands, die Bestimmung der erforderlichen Beschäftigungsdauer in einer Position und das Vorhandensein von Innovationspotenzial).

Das Alter der Kandidaten für die Reserve hängt von der Position ab. Gemäß der inländischen Praxis umfasst die Reserve Männer unter 45 Jahren und Frauen unter 40 Jahren (in der Regel für Positionen im mittleren Management – ​​bis zu 30 Jahre). In den USA beträgt sie für mittlere Führungskräfte 25–30 Jahre, maximal 35 Jahre. Eine Regelung des Alters eines Managers ist dort erforderlich, wo es ohne einen wettbewerbsorientierten Auswahlmechanismus schwierig ist, klare Kriterien für die effektive Leistung und die von einem Mitarbeiter geforderten Ergebnisse festzulegen.

Bei der Einschreibung in die Reserve wird zunächst berücksichtigt, wie eine Person mit der aktuellen Arbeit zurechtkommt (die Kontrolle erfolgt durch unmittelbare Vorgesetzte und basiert auf einem individuellen Arbeitsplan). Für Führungskräfte geht es um den Grad der Erreichung der Ziele der Organisation oder Einheit; für Spezialisten - über Sorgfalt, kreative Herangehensweise, Komplexität und Aktualität der Aufgaben.

Die siebte Stufe der Reservebildung besteht in der Beurteilung der fachlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen der Bewerber sowie ihrer Eignung für die Stelle. Es ist nicht hinnehmbar, Personen, die für Führungsaufgaben ungeeignet sind, in die Reserve aufzunehmen. Das Auswahlverfahren für die Reserve muss geregelt und mit den Nominierungs- und Berufungsverfahren abgestimmt sein. Manchmal empfiehlt es sich, dies in Form eines Wettbewerbs durchzuführen.

Die Beurteilung erfolgt in Form einer Prüfung, eines Vorstellungsgesprächs oder einer Expertenbeurteilung anhand des durchschnittlichen Ausprägungsgrades der geforderten Eigenschaften.

Die achte Stufe der Bildung einer Reserve ist die Entscheidung der ersten Person, einen Mitarbeiter in ihre Zusammensetzung aufzunehmen.

Der Ausschluss aus dem Reservat erfolgt durch ihn unter Berücksichtigung von Alter, Gesundheitszustand und unbefriedigenden Ergebnissen während seines Aufenthalts im Reservat. Daher wird die Reserve regelmäßig überprüft und aktualisiert. Dies erfolgt in der Regel auf Basis einer Analyse seiner Zusammensetzung und Personalausstattung im vierten Quartal.

Bei der endgültigen Entscheidung wird Folgendes berücksichtigt:

berufliche Merkmale der Fächer;

Meinungen direkter Vorgesetzter und Kollegen;

Grad des Interesses am Verbleib in der Rücklage;

persönliches, berufliches und innovatives Potenzial;

die Wahrscheinlichkeit von offenen Stellen;

Art der Vorbereitung;

Einhaltung der allgemeinen und fachlichen Anforderungen der künftigen Stelle;

Aussichten (verbleibende Zeit bis zur Rente);

Leistungskennzahl;

Fähigkeit zu lernen;

Vorhandensein der notwendigen Geschäftsqualitäten.

Fasst man die Ergebnisse bei der Bildung einer Personalreserve zusammen, so lassen sich die Vorteile berücksichtigen:

wirtschaftlicher Nutzen (keine Notwendigkeit, Geld für die Suche und Schulung eines neuen Mitarbeiters auszugeben);

Zeitersparnis (freie Stellen schnellstmöglich besetzen);

hochqualifiziertes Personal (der Mitarbeiter wird aus seinen Reihen genommen und nach seinem eigenen Umschulungsprogramm geschult);

Unterstützung und Förderung ihrer Mitarbeiter – Personalwertpolitik (funktioniert auch als Motivationsfaktor: Mitarbeiter möchten ein Unternehmen nicht verlassen, in dem konkrete Karriereperspektiven erkennbar sind);

sanftere Anpassung des Mitarbeiters an das Team (der Mitarbeiter ändert sich nicht, nur sein Status ändert sich);

Der Mitarbeiter ist auf das Unternehmen „zugeschnitten“, kennt die Richtlinien und Besonderheiten der Beziehungen gut und passt sich schneller an eine neue Position an.

Zeit- und Geldaufwand für Personalauswahl und -schulung;

die Arbeitsbelastung für ausgewählte Mitarbeiter steigt (sie müssen wie gewohnt arbeiten und trotzdem lernen).

Eine weitere versteckte Nuance besteht darin, dass es bei der Bildung einer Reserve zu Widerstand seitens der Abteilungsleiter und anderer Mitarbeiter kommen kann, für deren Stellen sich neue Kandidaten bewerben. Sie fürchten um ihren Platz und könnten den Prozess sabotieren.

Die Bildung einer Personalreserve ist für jede Organisation sinnvoll, am sinnvollsten ist sie jedoch in Unternehmen mit hoher Personalfluktuation. Insbesondere Unternehmen Einzelhandel, Wo Verkaufspersonaländert sich recht schnell. Solche Unternehmen sind gezwungen, über eine seriöse Personalvermittlungsabteilung zu verfügen oder sich ständig an Personalvermittlungsagenturen zu wenden. Durch das Anlegen und Organisieren einer Personalreserve können Sie bei der Personalauswahl sparen.

In Unternehmen mit stabileren Personalsystem Stellen werden seltener frei, und es besteht kein großer Bedarf an Personalreserven.

Für welche Unternehmen ist die Personalreserve relevant:

für Unternehmen mit engen Branchenaktivitäten, bei denen Fachkräfte Gold wert sind und es einen deutlichen Unterschied zur Arbeit in Unternehmen gibt

Für Einzelhandelsunternehmen, wo es eine hohe Fluktuation und ein schnelles Wachstum der Positionen gibt,

für Unternehmen in einer Phase schnellen Wachstums, wenn sie es benötigen kurze Zeit viele Spezialisten.

Je nach Bedarf des Unternehmens unterscheiden sich die Besonderheiten der Bildung einer Personalreserve:

die Zusammenarbeit mit spezialisierten Bildungseinrichtungen oder die Förderung potenzieller Mitarbeiter. Geeignet für ein Unternehmen mit einer engen Spezifität. Maßnahmen: Unternehmensvertreter wählen aus den Studenten aus und überwachen sie dann während der Ausbildung (Leistung, spezifische oder vertiefende Themen werden hinzugefügt) und nach Abschluss Bildungseinrichtung Kandidaten werden sofort für eine Stelle im Unternehmen angenommen – die Ausbildung erfolgt nicht individuell;

Zusammenarbeit mit gewöhnlichen Spezialisten. Geeignet für den Einzelhandel und schnell wachsende Unternehmen. Maßnahmen: Überwachung der Arbeit des Mitarbeiters, Identifizierung von Potenzialen, Bewertung von Risiken, Durchführung von Auswahlveranstaltungen mit beruflicher Weiterbildung zur Beförderung (maximal zum operativen Manager oder mittleren Manager) oder Praktikum in einer neuen Position unter der Aufsicht eines Mentors und basierend auf den Ergebnissen , Versetzung oder Verweigerung der Übersetzung – die Ausbildung ist nicht individuell;

Zusammenarbeit mit hochqualifizierten Spezialisten. Geeignet für stabile Unternehmen, sowohl mit einer langfristig engen Spezifität, als auch für schnell wachsende Unternehmen für mittlere Führungskräfte. Maßnahmen: Schulung im Mentoring, Entwicklung von Managementkompetenzen, Unterstützung von Initiativen, um künftig bei einer Vakanz eine Übernahme in eine Führungsposition zu ermöglichen – individuelle Schulung.“

Die Ausbildung der Personalreserve erfolgt zielgerichtet, systematisch und geplant. Die Organisation dieser Arbeit zielt darauf ab, eine qualitativ hochwertige und intensive Ausbildung jeder Fachkraft für eine selbständige Tätigkeit auf einem neuen, höheren Niveau sicherzustellen.

Unterschiede in der Struktur und Zusammensetzung der Reserve sowie der anfänglichen Vorbereitung der Arbeitnehmer bestimmen den Grundsatz einer individuellen Vorgehensweise bei der Auswahl von Arbeitsformen und -methoden, deren Reihenfolge und Dauer.

Die Arbeit mit den in die Reserve aufgenommenen Mitarbeitern erfolgt nach einem Plan, der konkrete Maßnahmen zum Erwerb der erforderlichen theoretischen, wirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, zum tiefen Verständnis der Art der Arbeit und zur Entwicklung der Führungskompetenzen und -fähigkeiten des Mitarbeiters auf der Ebene von vorsieht moderne Anforderungen.

Das System dieser Arbeit umfasst:

• Studium im System der Führungskräftefortbildung mit und ohne Produktionsunterbrechung;
• Praktikum in einer Stelle, für die Sie in der Reserve eingeschrieben sind;
• vorübergehende Vertretung abwesender Führungskräfte für die Zeit ihrer Geschäftsreisen und Urlaube;
• Reisen zu anderen Organisationen, um positive Erfahrungen zu sammeln;
• Teilnahme an Lehrtätigkeiten im Fortbildungssystem;
• Teilnahme an Inspektionen der Produktionsaktivitäten von Organisationen und ihren Abteilungen;
• Mitwirkung bei der Vorbereitung und Durchführung von Konferenzen, Seminaren und Tagungen.

Ziel der Personalreserveplanung ist es, persönliche Beförderungen, deren Ablauf und begleitende Aktivitäten vorherzusagen. Es erfordert die Ausarbeitung der gesamten Kette von Beförderungen, Versetzungen und Entlassungen bestimmter Mitarbeiter. Grundlage für die Planung einer Personalreserve für den Aufstieg in Führungspositionen einer Organisation ist eine detaillierte Abrechnung der Führungspositionen, auch der in naher Zukunft vakanten Positionen, und die Erstellung einer Kandidatenliste für die Besetzung jeder Position. Personalreservepläne können in Form von Ersatzplänen erstellt werden, die je nach den Merkmalen und Traditionen verschiedener Organisationen unterschiedliche Formen haben.

In inländischen Organisationen wurde eine spezielle Expertenliste entwickelt, mit deren Hilfe Kandidaten für die Bildung eines Personalreserveplans für Führungskräfte ausgewählt werden.

Betrachten Sie zum Beispiel das Expertenblatt des Managers I.I. Ivanova.

EXPERTENLISTE

Diese Umfrage wird durchgeführt, um eine Reserve an Führungskräften zu bilden. Die zuverlässigste Beurteilung eines Kandidaten können die Personen vornehmen, die direkt mit ihm zusammenarbeiten. Wir bitten Sie, Ihre Meinung über den Kandidaten in der Reserve für eine Führungsposition zu äußern.

Bewerten Sie die Person, deren Nachname in der Tabellenspalte angegeben ist, anhand der in den Tabellenzeilen angegebenen Parameter. Geben Sie dazu in der Schnittpunktzelle der Spalte [Vollständiger Name. Geben Sie in der Zeile „Kandidat“ und in der Zeile des entsprechenden Parameters eine Bewertung (von 1 bis 7) ein, die Ihrer Meinung nach den Grad der Ausprägung widerspiegelt diesen Parameter dieser Kandidat.

Legende:

1 Punkt - diese Qualität praktisch nicht vorhanden, 7 Punkte - die Qualität kommt maximal zum Ausdruck.

In der Tabelle In Abb. 7.7 zeigt die Anforderungen an die Position eines Abteilungsleiters der Organisation, anhand derer Kandidaten ausgewählt werden, die in die Reserve aufgenommen werden sollen. Ein Beispiel für einen Plan für die Arbeit mit einer Reserve von Führungspersonal einer Organisation ist in der Tabelle aufgeführt. 7.8.

Tabelle 7.7

Anforderungen an die Position des Abteilungsleiters

Struktur des Arbeitsplans mit der Reserve des Führungspersonals

ABSCHNITTE DES PLANS FÜR DIE ARBEIT MIT DER MANAGEMENTPERSONALRESERVE UND DEREN INHALT

Tabelle 7.8

Personalreservepläne können in Form von Ersatzplänen erstellt werden, die je nach den Merkmalen und Traditionen verschiedener Organisationen unterschiedliche Formen haben. Vertretungsprogramme sind Varianten von Organisationsstrukturentwicklungsprogrammen, die sich an bestimmte Personen mit unterschiedlichen Prioritäten richten. Individuell orientierte Vertretungsregelungen basieren auf Standard-Vertretungsregelungen. Sie werden von den Personalverwaltungsdiensten unter entwickelt organisatorische Struktur und stellen eine Variante des konzeptionellen Modells der Jobrotation dar.

Wir verfügen über umfangreiche Erfahrung im Umgang mit Personalreserven in inländischen Organisationen. Schauen wir uns an, wie es in Russland durchgeführt wird.

Die Hauptkriterien bei der Auswahl von Kandidaten für die Reserve sind:

• angemessenes Bildungs- und Ausbildungsniveau;
• Erfahrung in der praktischen Arbeit mit Menschen;
• organisatorische Fähigkeiten;
• persönliche Qualitäten;
• Gesundheitszustand, Alter.

Die Bildungsquellen der Personalreserve sind: qualifizierte Fachkräfte; stellvertretende Abteilungsleiter; Basisführer; zertifizierte Fachkräfte, die als Arbeiter in der Produktion beschäftigt sind.

Organisationen in der Russischen Föderation haben ein bestimmtes Verfahren zur Auswahl und Einschreibung in die Personalreservegruppe entwickelt:

• Die Auswahl der Kandidaten sollte auf Wettbewerbsbasis unter Mitarbeitern unter 35 Jahren erfolgen, die sich darin bewährt haben praktische Arbeit und haben Hochschulbildung;
• die Entscheidung, Mitarbeiter in die Reservegruppe aufzunehmen, wird von einer Sonderkommission getroffen und auf Anordnung der Organisation genehmigt;
• Für jeden Mitarbeiter (Auszubildenden) wird ein Praktikumsbetreuer benannt, der die Ausarbeitung übernimmt individueller Plan Praktika gemeinsam mit einem Praktikanten;
• Betreuer von Auszubildenden, die zur Personalreservegruppe gehören, erhalten eine finanzielle Entschädigung für den erfolgreichen Abschluss der Laufbahn- und Berufsförderungsstufen des Auszubildenden;
• der Auszubildende wird eingesetzt offizielles Gehalt Das Gehalt entspricht der neuen Position, die er einnimmt, ist jedoch höher als das bisherige Gehalt, und für ihn gelten alle für diese Position vorgesehenen materiellen Anreize.

Die Aufgaben des Praktikanten und des Praktikumsbetreuers sind nachstehend aufgeführt:

in der Tabelle 7.9.

In Abb. Abbildung 7.8 zeigt ein Diagramm der Arbeitsorganisation mit der Personalreserve in einer der inländischen Organisationen.

Tabelle 7.9

Pflichten des Praktikanten und Praktikumsbetreuers

Ein individueller Entwicklungsplan ist ein Dokument, das freiwillig von einem Reservisten unter Anleitung von erstellt wird Personaldienstleistung unter Beteiligung relevanter Führungskräfte, um die für die Wahrnehmung der Aufgaben einer höheren Position erforderlichen Kompetenzen zu entwickeln. Die Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans auf der Grundlage von Kompetenzen scheint eine vielversprechende Richtung für die Abkehr vom Formalismus bei der Arbeit mit Reserven zu sein.

Ein individueller Plan basiert auf einem kompetenzbasierten Ansatz. Kompetenzen sind die Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten, persönlichen Merkmale und Arbeitsverhaltensmuster eines Mitarbeiters, die zur Erfüllung der Aufgaben einer bestimmten Position in einer bestimmten Organisation erforderlich sind. Die Analyse der Kompetenzen und die Einschätzung ihrer Verfügbarkeit bei einem Reservisten ist die Grundlage für die Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans (Selbstbildung).

Wie bekannt, Kompetenzen können funktionaler oder organisatorischer Natur sein.

• 1. Funktionale (berufliche) Kompetenzen - Hierbei handelt es sich um die spezifischen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die zur Ausführung einer bestimmten Aufgabe erforderlich sind. Zum Beispiel die Kompetenz „ Unternehmensbewertung„Mitarbeiter“ muss eine Personalfachkraft besitzen, die Kompetenz „Besitz“. Arbeitsrecht" - HR-Anwalt.
• 2. Organisationsweite bzw. unternehmensweite (Verhaltens-)Kompetenzen – Hierbei handelt es sich um Kompetenzen, die allen Mitarbeitern einer bestimmten Organisation gemeinsam sind. Die Anforderungen an das Verhalten der Mitarbeiter basieren auf dieser organisatorischen Unternehmenskultur.

Zum Beispiel über die Kompetenz „Verhandlungsgeschick“ verfügen. Dabei handelt es sich um Kenntnisse über die Phasen des Verhandlungsprozesses, die Fähigkeit, die Interessen der Teilnehmer zu ermitteln und die beste Strategie für deren Durchführung zu wählen; Fähigkeit, eine Diskussion effektiv zu leiten; Fähigkeit, Positionsverhandlungen zu diskutieren, Vorschläge zu machen und zu führen; Beherrschung von Manipulationstechniken und die Fähigkeit, ihnen zu widerstehen. Lassen Sie uns bedingte Kompetenzniveaus definieren, für die wir jeweils den Kompetenzstandard und die Kompetenzindikatoren bestimmen (Tabelle 8.2).

Kompetenzniveaus

Tabelle 8.2

Basierend auf einem Level-Ansatz und unter Verwendung verschiedener Methoden der Kompetenzbewertung werden die Ergebnisse analysiert und Schwachstellen der vom Reservisten geforderten Kompetenzen ermittelt. Als nächstes werden die Richtungen ihrer Entwicklung bestimmt. Hervorzuheben ist, dass die wichtigsten Kompetenzen Schritt für Schritt aufgebaut werden sollten. In jeder Phase sieht der individuelle Entwicklungsplan die Entwicklung von 1-2 Kompetenzen vor. Zur Entwicklung jeder Kompetenz sind 3-5 Veranstaltungen bzw. Entwicklungsmaßnahmen geplant. Um beispielsweise die Kompetenz „Verhandlungsgeschick“ zu entwickeln, können Sie Folgendes einplanen: Besuch einer thematischen Schulung, Einarbeitung in die Erfahrungen anderer Führungskräfte in diesem Bereich, Teilnahme an Verhandlungen als Assistent, Selbststudium anhand von Fachliteratur.

Anwendung

RESERVE-AKTIONSPLAN

Ziel: Steigerung des Kompetenzniveaus um „ „_20xx

bis hin zum stellvertretenden Abteilungsleiter

Kompetenzen: Planung und Organisation, Informationsanalyse, Entwicklung anderer.

Bei Entscheidungen über die Umsetzung der Reserve ist die Abhängigkeit der Beförderung von der Überwindung von Defiziten und dem Ausbildungserfolg zu beachten.

Der Personaldienst muss zusammen mit den Spitzenbeamten des Unternehmens regelmäßig die Ergebnisse der in die Personalreserve aufgenommenen Kandidaten bewerten. Gleichzeitig sollte die Machbarkeit von Maßnahmen zur Arbeit mit der Reserve im Rahmen der Geschäftsentwicklung des Unternehmens beurteilt und Änderungen an den entsprechenden Plänen vorgenommen werden.

Um die Wirksamkeit der Arbeit mit der Personalreserve zu analysieren, ist es notwendig, eine Reihe von Methoden zu verwenden quantitative Indikatoren (Effizienz der Ausbildung des Führungspersonals im Unternehmen, Fluktuation der Reserve, durchschnittliche Verweildauer in der Reserve, Bereitschaft der Reserve), unter Berücksichtigung, die eine rechtzeitige Anpassung der Ausbildung der Reservisten und deren Umbesetzung ermöglicht. Es ist wichtig zu verstehen, dass die Mitarbeiter während ihrer Zeit in der Reserve eine gründliche Ausbildung für die Führungsarbeit durchlaufen und ihr berufliches und persönliches Potenzial deutlich steigern. Und die Unfähigkeit, das Potenzial innerhalb des Unternehmens auszuschöpfen, kann einen Spezialisten dazu veranlassen, den Arbeitsplatz zu wechseln, wodurch der Aufwand (organisatorischer, finanzieller, zeitlicher usw.) für die Schulung des Mitarbeiters vergeblich ist.

Personalreserveplanung ist komplexe Aufgabe Dies erfordert ständige Aufmerksamkeit und erhebliche Ressourcen von HR-Spezialisten und der Unternehmensleitung. Die Erfahrung führender Unternehmen zeigt, dass sie keine Zeit und kein Geld scheuen, um die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu beurteilen. Dies gibt ihnen die Möglichkeit, die Mitarbeiter ihres Unternehmens so zu schulen, dass sie ihre Geschäftsziele effektiv erreichen. Solche Unternehmen sind in der Regel auf den unerwarteten Verlust wichtiger Mitarbeiter vorbereitet. Unternehmen, die Best Practices nutzen, betrachten Talententwicklung als ständiger Prozess, und nicht als Ereignis.

Das Personalreservesystem ist ein komplexes Instrument. Seine Umsetzung erfordert eine Reihe von Maßnahmen. Es ist äußerst wichtig, dass die TFR nicht nominal ist, und dafür muss das Unternehmen über Folgendes verfügen:

• - klare Profile aller Positionen;
• - Personalbewertungs-/Zertifizierungssystem (Vorschriften zur Personalzertifizierung);
• - ein System individueller Mitarbeiterentwicklungspläne;
• - Führungskräfte müssen für den Umgang mit individuellen Plänen, Zertifizierungssystemen und anderen im Unternehmen eingesetzten HR-Tools geschult werden;
• - System interner und/oder externer Schulung;
• - ein gut funktionierendes System der Einführungsschulung im Unternehmen (an dieser Stelle ist anzumerken, dass die Einführung des TFR den Schwerpunkt in der Personalpolitik des Unternehmens spürbar verschiebt; da dieses Instrument auf die Entwicklung und Förderung der eigenen, externen Mitarbeiter abzielt Kandidaten werden hauptsächlich für lineare Positionen angenommen – mit Ausnahme von Fällen, in denen hochprofessionelle Positionen Kenntnisse/Fähigkeiten erfordern, die im Unternehmen nicht verfügbar sind);
• - optional: System professionelles Niveau, Sozialpaket-Cafeteria („Profiterium“);
• - Das Unternehmen muss über eine Regelung zur Personalreserve verfügen. Dadurch wird die Transparenz des Systems gewährleistet, und dies ist eine der Grundvoraussetzungen für seine Wirksamkeit.

Die folgenden Module werden am häufigsten in Persoverwendet.

Entwicklung grundlegender Managementfähigkeiten:

• - Funktionen einer Führungskraft: Planung, Organisation, Kontrolle, Delegation;
• - Management-Entscheidungsfähigkeiten;
• - Motivation der Untergebenen.

Entwicklung des Managementdenkens:

• - Fähigkeiten zum Systemdenken;
• - kreatives Denken im Geschäft.

Persönliche Effektivität des Managers:

• - Effektive Kommunikationsfähigkeiten;
• - Teamfähigkeit;
• - Teamführung.

Ein Beispiel für die Umsetzung der Phasen des Aufbaus eines Personalreservesystems.

Stufe 1: Unterstützung durch das Management einholen.

Begründung des Änderungsbedarfs für die Spitzenmanager des Unternehmens.

Stufe 2. Prüfung des Personalmanagementsystems.

Durchführung einer Bewertung der HR-Prozesse des Unternehmens:

• 1. Mitarbeiterbefragungen (interne Analyse);
• 2. Vergleich mit der allgemeinen Branchenpraxis (externe Analyse).

Überprüfung der Wirksamkeit des Schulungssystems des Unternehmens.

Bewertung aller bestehenden HR-Prozesse, die durchgeführt werden sollten

in das Personalreservesystem einbezogen.

Stufe 3. Erstellung und Umsetzung der fehlenden Teile des Personalreservesystems.

• - Ein Stellenprofil, das mehrere Fragen beantworten sollte: „Welche Ergebnisse erwarten wir von einem Spezialisten?“, „Wer ist unser idealer Kandidat und wo suchen wir ihn?“, „Welchen Platz wird er in der Struktur unseres Unternehmens einnehmen?“ Wie wird er weiterkommen?“
• - Entwicklung und Implementierung eines Personalbewertungs- und Zertifizierungssystems. Dies ist die Art von Änderung, die von Mitarbeitern möglicherweise mit Vorsicht betrachtet wird.
• - System individueller Mitarbeiterentwicklungspläne, seine Regelmäßigkeit.
• - Schulung von Führungskräften.
• - Entwicklung eines Attraktionssystems externe Kandidaten zu linearen Positionen.
• - Logischer Zusammenhang der am Personalreservesystem beteiligten HR-Prozesse.
• - Die Notwendigkeit, Widersprüche zu überwachen und zu beseitigen.

Stufe 4. Messindikatoren.

Messungen einiger Indikatoren „am Eingang“.

Analyse der Prozesse im Unternehmen:

• - Personalfluktuation (getrennt auf jeder Ebene, in jeder großen Abteilung und im gesamten Unternehmen). Wir analysieren separat die Gründe für das Ausscheiden von Mitarbeitern (klassische Tools – ein Fragebogen für den ausscheidenden Mitarbeiter und ein Austrittsgespräch);
• - Kosten für die Besetzung einer offenen Stelle (getrennt für Linienpersonal, mittleres und höheres Management sowie den Durchschnitt oder gewichteten Durchschnitt für das Unternehmen);
• - Prozentsatz der Besetzung offener Stellen mit internen Kandidaten;
• - Zufriedenheit der Mitarbeiter mit Möglichkeiten zur beruflichen und beruflichen Weiterentwicklung;
• - Zeitrahmen für die Besetzung freier Stellen in Tagen (getrennt für Linienpersonal, mittleres und höheres Management sowie den Durchschnitt oder gewichteten Durchschnitt für das Unternehmen);
• - Prozentsatz der Besetzung der Besetzungstabelle (vierteljährlich oder monatlich, wir ziehen saisonbereinigte Schlussfolgerungen);
• - der Prozentsatz der Mitarbeiter, die bereit sind, das Unternehmen ihren Freunden als guten Arbeitgeber zu empfehlen;
• - Wachstumsrate des Lohnfonds in den letzten zwei bis drei Jahren (inflationsbereinigt).

Stufe 5. Implementierung eines Personalreservesystems.

Durchführung von Besprechungen, deren Zweck darin besteht, jedem Mitarbeiter das Wesentliche des IFR zu vermitteln, zu erklären, wie das System funktioniert und was es jedem Spezialisten bietet.

Bereitstellung von Informationsunterstützung.

Sammlung Rückmeldung von Mitarbeitern und deren Führungskräften.

Die Personalreserve kann nicht nur als Faktor zur Gewährleistung des stabilen Funktionierens der Organisation, sondern auch als Ressource für deren innovative Entwicklung genutzt werden. Die Definition eines solchen Ziels als Schlüsselziel verändert die Vorstellung von der Vorgehensweise bei der Organisation aller Arbeiten mit der Personalreserve völlig. Dieses Ziel beinhaltet die Entwicklung und Nutzung des Management- und intellektuellen Potenzials von Reservisten, nicht nur und nicht so sehr, um Personallücken zu schließen, sondern um Entwicklungsprobleme zu lösen, mit denen die Organisation konfrontiert ist. Reservisten sind bei richtiger Organisation ihrer Ausbildung und ihres Einsatzes durchaus in der Lage, sowohl Projekte zur Lösung solcher Probleme zu entwickeln als auch mit Unterstützung der Geschäftsleitung deren Lösung zu organisieren.

Darüber hinaus betrifft das Problem der Zielsetzung bei der Gestaltung und Führung der Arbeit mit der Personalreserve nicht nur das Thema der Organisation der Arbeit mit der Personalreserve, sondern auch die Kandidaten selbst für die Aufnahme in die Personalreserve. In der Regel ist sich jeder mehr oder weniger darüber im Klaren, dass die Bildung einer Personalreserve für eine Organisation (oder eine andere Körperschaft) notwendig ist. Wenn es jedoch um die Interessen vielversprechender Fachkräfte geht, geraten deren Ziele (subjektiver Nutzen) in Vergessenheit. Gleichzeitig ist es wichtig, dass potenziell stärkste Führungskräfte, die möglicherweise bereits bestimmte Höhen erreicht haben, an der Personalreserve teilnehmen; wir brauchen ein System klarer und eindeutiger Vorteile, die sie durch die Teilnahme am Projekt „Personalreserve“ erhalten können . Dies gilt insbesondere nicht für organisationsinterne Rücklagen, sondern für Rücklagen, die im Rahmen von Regionalmanagement- oder Bundesprogrammen gebildet werden.

Andererseits ist auch das Problem der Motivation interner Reservisten recht akut. Es kommt nicht selten vor, dass ein Mitarbeiter, der sich in der Personalreserve befindet, allein schon aufgrund seiner Aufnahme in die Personalreserve eine negative Einstellung hat. Die Aufnahme in die Personalreserve löst Begeisterung aus, da sie eine Form der Mitarbeiterförderung darstellt. Befindet sich dieser Mitarbeiter (oder ein externer Bewerber) jedoch über einen längeren Zeitraum in der Personalreserve und besteht die einzige Möglichkeit, diese Reserve zu nutzen, in der vagen Möglichkeit, in Zukunft in eine höhere Position berufen zu werden, steigt die Begeisterung für die Aufnahme Die Zurückhaltung schwindet allmählich und macht Irritation und Unglauben an die Aussichten für den beruflichen Aufstieg Platz. Anstelle von Dankbarkeit für die Aufnahme in die Personalreserve kann eine Person negative Gefühle verspüren.

Eine Form der Unterstützung und Aktivierung der Personalreserveteilnehmer, die auch eine pädagogische Wirkung hat, ist Teilnahme an Projektarbeiten. Die Beteiligung an der Lösung von Entwicklungsproblemen kann ein wirksames Instrument für die Entwicklung der Reservisten selbst sein, da sie in diesem Fall Anreize haben. Durch die Erledigung von Projektaufgaben besteht eine echte Chance, die Verfügbarkeit wichtiger Managementkompetenzen des Reservisten zu beurteilen, nicht nur die Fähigkeiten der Projektentwicklung, sondern auch deren Umsetzung.

Dadurch werden folgende Effekte erzielt:

• 1) Lösung aktueller Probleme der Unternehmensentwicklung;
• 2) Steigerung der Arbeitsmotivation der am Ausbildungsprogramm beteiligten Reservisten und Verbesserung ihrer Arbeitsmoral;
• 3) eine deutliche Steigerung der Kompetenz der Reservisten, die zur Lösung realer praktischer Managementprobleme erforderlich ist;
• 4) die Möglichkeit einer objektiven Beurteilung der Führungskompetenzen des Reservisten im Rahmen der Ausübung realer Führungstätigkeiten;
• 5) Bindung der vielversprechendsten Mitarbeiter, die das Gefühl haben, dass die Organisation sich an sie erinnert und ihre Ressourcen nutzt;
• 6) Entwicklung einer Kultur der Ergebnisorientierung in der Organisation sowie eines Verständnisses für den Wert von Expertenqualitäten wie hoher Kompetenz, analytischen und kreativen Fähigkeiten usw.;
• 7) Steigerung der Effizienz der Arbeit mit der gesamten Personalreserve (der Effekt endet nicht mit der Auswahl, Ausbildung und Ernennung in eine höhere Position).

Lassen Sie uns ein Beispiel für die Bildung einer Reserve für vertikale (Führungs-)Förderung geben (Tabelle 8.3).

Tabelle 8.3

Psychogramm, das die beruflich bedeutsamen sozialpsychologischen, intellektuellen und geschäftlichen Qualitäten des Nominierten widerspiegelt

Die Analyse des Ausdrucksgrades und der gegenseitigen Dynamik der Manifestation sowohl individueller Qualitäten als auch von Qualitätsblöcken ermöglicht es uns, Folgendes vorherzusagen:

• - der Erfolg des Bewerbers bei der Besetzung von Führungspositionen, abhängig von seiner Ebene, der Anzahl der Untergebenen und dem Grad der Verantwortung der getroffenen Entscheidungen;
• - Potenzial für berufliches Wachstum und Grenzen der Managerkompetenz;
• - effektive Wahrnehmung von Managementfunktionen im Zusammenhang mit der Lösung aktueller Verwaltungs- und Wirtschaftsaufgaben und organisatorischer Unterstützung des Unternehmensbetriebs;
• - effektive Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der strategischen Planung der Entwicklung eines Unternehmens (einer Organisation) sowie der Verwaltung von Projekten (Richtungen) auf der Grundlage der Entwicklung neuer Technologien, die die Eroberung neuer Märkte und nicht-traditioneller Ansätze auf diesem Gebiet erfordern für Marketing und Management.

Für die Arbeit mit Reserven sind in der Organisation folgende Unterlagen erforderlich:„Regelungen zur Arbeit mit der Führungspersonalreserve“, „Regelungen zur Wettbewerbskommission zur Bildung einer Führungspersonalreserve“ und deren Protokolle. Weitere regulatorische Dokumente: „Programm und Aktionsplan für die Arbeit mit der Reserve für das nächste Jahr“; Liste der Führungspersonalreserven; Personalakten von Reservisten.

Um die Legitimität und Kontrollierbarkeit der Prozesse der unterstützenden Arbeit mit der Personalreserve zu gewährleisten, werden Methoden zur Beurteilung der fachlichen, geschäftlichen und persönlichen Qualitäten (Kompetenzen) von Reservisten erstellt und genehmigt. Bei Bedarf erstellt das Unternehmen Regelungen zum Praktikum.

Im Prozess der Unterstützung der Technologie der Arbeit mit der Personalreserve werden typische Mängel in der Arbeit mit der Personalreserve aufgedeckt und wissen, welche Sie die Arbeit optimieren und verbessern können.

Zusätzlich zu dem angedeuteten möglichen Formalismus beim Organisieren individuelle Entwicklung Reservisten gibt es möglicherweise kein System für die Ausbildung verschiedener Kategorien von Reservisten. Der Mangel an Analyse der Veränderungen, die in auftreten Arbeitstätigkeit Reservisten auf der Grundlage der Umsetzung individueller Entwicklungspläne. Die Entwicklung der Personalreserve wird durch die Starrheit der Reservezusammensetzung und das Fehlen von Szenarien zur Aufrechterhaltung einer hohen Motivation der Reservisten zur Entwicklung von Führungsfähigkeiten erschwert. In einigen Fällen werden Reservisten nicht für bestimmte Positionen ausgebildet.

Möglicherweise liegt ein Verstoß gegen die Ausbildungsmethodik vor – das Fehlen einer speziellen Ausbildung für Personaldienstleiter in diesem Bereich der Arbeit mit Führungskräften. Die nächste Gefahr besteht im Verlust der Führungsrolle der Personaldienstleiter in der gesamten Arbeit mit der Reserve und der verdeckten, verschlossenen Art bei der Diskussion über Kandidaten für die Reserve. Mangelndes Verständnis für das Wesen der Personalentwicklung führt zu mangelnder Arbeit mit Kandidaten für die Reserve, mit jungen Mitarbeitern, die Entwicklungspotenzial haben.

Verstöße in organisatorischen Angelegenheiten äußern sich im Fehlen eines Personalregisters der Organisation, für dessen Ersatz eine Reserve gebildet wird, Regelungen zur Besetzung von Führungspositionen und Plänen zur beruflichen Weiterentwicklung in der Organisation. Die Inkompetenz der Organisatoren der Personalreserve verletzt die Motivation ihrer Teilnehmer, wenn die Führung der Organisation der Ansicht ist, dass die Aufnahme in die Reserve eine Möglichkeit darstellt, die Mitarbeiter zusätzlich unter Druck zu setzen, um sie zu noch intensiverer Arbeit zu zwingen.

Heutzutage gibt es auch eine Korruptionskomponente bei der Aufnahme in die Personalreserve, die Bedingungen für das Eindringen in besondere Positionen in der Organisationshierarchie schafft, wenn die „benötigten“ Kandidaten, sogenannte Fallschirmjäger, in die Reserve aufgenommen werden.

Bei der Behebung von Defiziten im Umgang mit Reserven kommt den Spezialisten im Bereich Personalmanagement eine wichtige Rolle zu. Von ihrem wissenschaftlichen Ansatz und ihrer Kunst hängt es ab, ob es ihnen gelingt, das Potenzial talentierter und vielversprechender Manager zum Wohle der Organisation auszuschöpfen.

Die Unterstützung der Arbeit mit der Personalreserve beinhaltet eine rechtliche Komponente, da die Einstellung, Entlassung und jede Bewegung innerhalb der Organisation darauf basiert Arbeitsgesetzbuch RF und Schöpfung normatives Dokument zur Regelung der Bildung und Funktionsweise der Personalreserve (Tabelle 8.4). Um bei dieser Tätigkeit erfolgreich zu sein, sind außerdem folgende Grundvoraussetzungen wichtig:

• - Unterstützung bei der Arbeit mit der Personalreserve durch das Top-Management des Unternehmens;
• - Reservisten motivieren, zu lernen und hohe Ergebnisse zu erzielen;
• - Berücksichtigung der Besonderheiten der Unternehmenskultur und etablierter Managementpraktiken bei der Auswahl von Formen und Methoden der Ausbildung von Kandidaten für Führungspositionen.

Tabelle 8.4

Regulierungsdokument, das die Bildung und Funktionsweise der Personalreserve regelt

Beispiel für eine Regelung der Personalreserve zur Besetzung vakanter Stellen

• 1. Allgemeine Bestimmungen
• 1.1. Diese Verordnung legt die Struktur der Personalreserve für Ersatz fest offene Posten(im Folgenden Personalreserve genannt), das Verfahren zu seiner Bildung und Aufrechterhaltung, allgemeine Grundsätze Auswahl der Kandidaten für die Aufnahme in die Personalreserve, Formen der Arbeit mit der Personalreserve.
• 1.2. Die Personalreserve wird zur Besetzung vakanter Stellen im Unternehmen gebildet.
• 1.3. Die Bildung einer Personalreserve erfolgt zu folgenden Zwecken:
  • - rechtzeitige Besetzung freier Stellen durch Personen, die die Qualifikationsvoraussetzungen für die zu besetzende Stelle erfüllen;
  • - Förderung einer gesteigerten Professionalität und Aktivität;
  • - Periodenverkürzung professionelle Anpassung bei Ernennung zu einer vakanten Stelle;
  • - Verbesserung der Personalauswahl und -vermittlung;
  • - Verbesserung der Arbeitsqualität von Spezialisten.
• 1.4. Die Bildung einer Personalreserve basiert auf den Grundsätzen:
  • - Kompetenz und Professionalität der in die Reserve aufgenommenen Personen;
  • - freiwillige Aufnahme in die Reserve;
  • - Einheitlichkeit der Grundvoraussetzungen für Nominierungskandidaten.
• 2. Das Verfahren zur Bildung und Aufrechterhaltung einer Personalreserve
• 2.1. Die Personalreserve wird im Personaldienst (Personalverwaltungsdienst) und seinen Strukturbereichen gebildet und unterhalten.
• 2.2. Die Personalreserve wird durch für die Personalarbeit zuständige Fachkräfte gepflegt.
• 2.3. Die Personalreserve wird bis zum Jahr 20xx gebildet und genehmigt.

Die Personalreserve zur Besetzung vakanter Führungs- und Hauptpositionen wird auf Anordnung des Generaldirektors genehmigt.

Die Personalreserve zur Besetzung vakanter Führungs-, Senior- und Junior-Positionen wird vom Abteilungsleiter genehmigt

(gegeben oder Dienst) bis „ „_20xx, der Abteilung vorgelegt

Personal zur Erstellung einer konsolidierten Liste der in die Personalreserve aufgenommenen Personen zur Besetzung vakanter Stellen.

• 2.4. Die Liste der Personalreserven wird in Form einer Tabelle erstellt.
• 2.5. In die Personalreserve können Fachkräfte aufgenommen werden, die den Qualifikationsvoraussetzungen entsprechen und über die erforderlichen fachlichen, betriebswirtschaftlichen und persönlichen Eigenschaften verfügen.

Die Aufnahme in die Personalreserve erfolgt mit schriftlicher Zustimmung.

• 2.6. Gründe für die Aufnahme in die Personalreserve sind:
  • - Empfehlung der Zertifizierungskommission;
  • - Empfehlung des Leiters, Stellvertreters.
• 2.7. Jedes Jahr führen die Abteilungsleiter eine Analyse der Personalreserve durch und bewerten die Aktivitäten jeder in die Personalreserve aufgenommenen Person.
• 3. Formen der Arbeit mit Personen, die in der Personalreserve enthalten sind
• 3.1. Formen der Arbeit mit Personen der Personalreserve sind:
  • - berufliche Umschulung, Fortbildung in Bildungsinstitutionen Berufsausbildung;
  • - Praktikum;
  • - vorübergehende Besetzung einer Stelle (während der Abwesenheit eines Arbeitnehmers, der diese Stelle dauerhaft besetzt);
  • - Vorbereitung von Projekten, Berichten;
  • - andere Formen.
• 3.2. Verantwortlich für die Organisation der Arbeit mit Personen der Personalreserve sind HR-Spezialisten und Leiter relevanter Strukturbereiche.

Was bedeutet Personalreserve?

Die Personalreserve (CR) ist in zwei Typen unterteilt – externe und interne. In der Regel handelt es sich dabei um eine Gruppe von Personen, die für eine beliebige Position in der Organisation vorab ausgewählt wurden, meist für Positionen im mittleren oder oberen Management. Fachkräfte werden besonders sorgfältig beurteilt und die für die Erfüllung ihrer Aufgaben erforderlichen persönlichen, fachlichen und geschäftlichen Qualitäten ermittelt.

Externe Personalreserve besteht aus Lebensläufen von Kandidaten, die die Anforderungen erfüllen und daher jederzeit zur Besetzung einer vakanten Stelle eingeladen werden können. Der Hauptnachteil der Datenbank besteht darin, dass sie veraltet, weil die Leute wachsen, sich weiterentwickeln, Arbeit finden und Ihre Vorschläge nicht mehr benötigen.

Referenz: manchmal besteht die externe Personalreserve aus Spezialisten, die von Zeit zu Zeit an Projekten teilnehmen und bestimmte Aufgaben übernehmen.

Interne Personalreserve- bereits beschäftigte Mitarbeiter, die über ein hohes Karrierepotenzial und Managementfähigkeiten verfügen. In der Regel handelt es sich dabei um langjährige Spezialisten, die es geschafft haben, sich zu etablieren und ihre Zuverlässigkeit unter Beweis zu stellen.

Tisch. Vergleichsmerkmale interne und externe Quellen der Personalauswahl

Die interne Reserve umfasst:

• hochprofessionelle Mitarbeiter mit einzigartigem Wissen, führungsfähig sowie berufliche Entwicklung in horizontaler Richtung (Bestand an Schlüsselspezialisten);
• Untergebene, die vertikales Wachstum nachweisen können (Verwaltungspersonal);
• geschulte Führungskräfte, die sofort mit ihrer Tätigkeit beginnen können (Betriebspersonal);
• potenzielle Führungskräfte (strategischer Talentpool).

Der Prozess der Bildung einer internen Personalreserve dauert mindestens 2 Jahre und muss daher ab dem Tag der Gründung der Organisation begonnen werden. Beobachten Sie alle Mitarbeiter sorgfältig, machen Sie sich Notizen, um gegebenenfalls einen Spezialisten hinzuzuziehen.

In kleinen Unternehmen wird selten ein Personalreservesystem geschaffen. In der Regel werden Mitarbeiter von Position zu Position versetzt oder Verwandte, Freunde oder Bekannte in das Unternehmen aufgenommen, wobei Formalitäten – Bewertung, Tests usw. – vermieden werden. Es ist zu beachten, dass dies manchmal zu schwerwiegenden Problemen bis hin zur Schließung des Unternehmens führen kann.

Ziele und Zielsetzungen der Reservebildung

Die Hauptaufgabe der Kirgisischen Republik besteht in der Verbesserung und Stabilisierung Finanzlage Organisationen. Durch „Ersatz“-Mitarbeiter ist das Unternehmen vor unvorhergesehenen Situationen aufgrund des Fehlens wichtiger Fachkräfte geschützt. Die Geschäftsprozesse laufen wie gewohnt ab, die Kunden sind mit der Zusammenarbeit zufrieden und die Unternehmensrentabilität sinkt nicht.

Die Bildung einer Personalreserve einer Organisation ist auch erforderlich, um andere Ziele des Managements zu erreichen. Normalerweise versuchen sie mithilfe der „Ersatz“-Datenbank:

• die Anzahl der Fehler bei der Personalauswahl und -vermittlung reduzieren;
• bewerten Sie das Personal angemessen und langsam;
• den Bedarf an Mitarbeitern vorhersagen;
• dem Unternehmen eine Reserve an effektiven Spezialisten zur Verfügung stellen, die wissen, wie das Geschäft gemäß der genehmigten Strategie entwickelt werden kann;
• talentierte Manager binden und motivieren;
• Reduzierung der Kosten für die Rekrutierung und Anpassung von Personal;
• einen positiven Ruf bewahren.

Ziele, Ziele, gewünschte Ergebnisse, Mechanismen zur Entwicklung von Reservisten usw. in die Verordnung über die Bildung einer Personalreserve aufzunehmen. Notieren Sie die Reihenfolge jeder Phase, um die Arbeit der Manager, die an der Bildung einer Personalreserve beteiligt sind, zu reduzieren und zu erleichtern.

Beispiel einer Verordnung

Die Bildung einer Personalreserve (HRR) einer Organisation erfolgt unter Beteiligung der Geschäftsleitung. Wir empfehlen, den Grundsatz der Offenheit und Transparenz einzuhalten. Das heißt, verheimlichen Sie anderen Mitarbeitern nicht, dass sie mit der Auswahl von Spezialisten in der Kirgisischen Republik begonnen haben. Es ist möglich, dass sich einige bewähren, um eine Beförderung zu erreichen.

Wenn nicht genügend Ressourcen für die Erstellung einer CD vorhanden sind, ziehen Sie externe Spezialisten hinzu Personalagenturen die einen Teil der Aufgaben selbst übernehmen oder die Arbeiten schlüsselfertig fertigstellen. Halten Sie sich an den vorgegebenen Algorithmus und achten Sie darauf, dass kein einziger vielversprechender Mitarbeiter übersehen wird.

Stufe Nr. 1. Bestimmen Sie Ihren Reservebedarf

Die erste Phase ist die wichtigste, daher müssen Sie sie so verantwortungsvoll wie möglich angehen. Wenn Sie nicht auf die Nuancen achten, wird der FCR-Prozess länger und teurer.

Bevor Sie mit der Erstellung einer Reserve beginnen, ermitteln Sie Folgendes:

• strategische und taktische Personalanfragen;
• der aktuelle Zustand der Kirgisischen Republik, der Grad der Vorbereitung der Mitarbeiter;
• prozentualer Rückgang der Zahl der „Reserve“-Mitarbeiter in den letzten Jahren;
• die Anzahl der freigestellten Verwaltungseinheiten, die sich in anderen Abteilungen verwirklichen können;
• Positionen, von denen Fachkräfte versetzt werden können;
• Verantwortliche für die Zusammenarbeit mit der Kirgisischen Republik, Personalvermittlung.

Bestimmen Sie, wie viel Geld für die Bildung einer Personalreserve ausgegeben werden kann, und koordinieren Sie dies mit Finanzdirektor. Wenn das Budget begrenzt ist, ist es sinnvoll, sich für die Entwicklung bereits beschäftigter Mitarbeiter zu engagieren und keine externen Spezialisten für die Kirgisische Republik auszuwählen.

Stufe Nr. 2. Wählen Sie Mitarbeiter für die Reserve aus

Die Rekrutierung von Mitarbeitern nimmt viel Zeit in Anspruch, da in dieser Phase komplexe Arbeiten durchgeführt werden, die aus ergänzenden Verfahren bestehen. Wenn mehrere Führungskräfte am CI arbeiten, grenzen Sie die Verantwortlichkeiten ab und legen Sie Auswahlkriterien fest.

Im Allgemeinen müssen Sie bei der Auswahl eines „Ersatzpools“ Folgendes tun:

• sich mit Informationen aus den Personalakten, Lebensläufen und Autobiografien der Mitarbeiter vertraut machen;
• ein Gespräch mit Reservisten führen;
• Situationen simulieren, die realen Arbeitsbedingungen ähneln, eine Person beobachten;
• die Arbeitsergebnisse über einen bestimmten Zeitraum bewerten;
• Analysieren Sie, ob die Qualitäten des Mitarbeiters den Anforderungen für die Stelle entsprechen.

Das Hauptziel, das erreicht werden muss, besteht darin, möglichst viele Informationen über jeden Mitarbeiter, seine persönlichen, beruflichen und persönlichen Daten zu sammeln Geschäftsqualitäten, Fähigkeiten. Erstellen Sie eine Karte mit Anforderungen und Kriterien, damit Sie bei der Arbeit mit Kandidaten für die Kirgisische Republik keine wichtigen Details verpassen.

Voraussetzungen für Kandidaten für die Aufnahme in die Kirgisische Republik:

Beispiel herunterladen

Ermitteln Sie bei der Auswahl eines Talentpools die Motive potenzieller Mitarbeiter, ihre Ziele und Werte. Tauchen Sie nicht in das Studium unnötiger Fakten und des Privatlebens ein, denn diese Informationen haben keine große Bedeutung, aber ihre Analyse nimmt Ihre Zeit in Anspruch.

Stufe Nr. 3. Erstellen Sie eine Personalreserveliste

Nachdem Sie die Kandidaten beurteilt und miteinander verglichen haben, erstellen Sie eine vorläufige Liste der „Reserven“. Teilen Sie es in 2 Teile. Die erste umfasst Arbeitnehmer, die der operativen Einheit zugeordnet sind, d.h. Schlüsselpositionen jetzt oder in naher Zukunft zu besetzen. Die zweite Gruppe umfasst diejenigen, die die strategische Reserve bilden werden. In der Regel handelt es sich dabei um junge Mitarbeiter mit Führungsqualitäten, die nach und nach Erfahrungen sammeln.

Beachten Sie bei der Zusammenstellung einer Reservistenliste folgende Regeln:

• Bestimmen Sie die zu ersetzenden Positionen gemäß der Nomenklatur der Positionen und Besetzungstisch unter Berücksichtigung der Hierarchie;
• Geben Sie persönliche Informationen zu jeder Stabseinheit an.
• den Zeitpunkt der Einschreibung in der Kirgisischen Republik aufzeichnen;
• Beachten Sie die Ergebnisse der Qualitätsbewertung, notieren Sie Vorschläge und Empfehlungen zur Selbstverbesserung und Mitarbeiterentwicklung.

Legen Sie im Voraus eine Personalreserve für mehrere Jahre an. Legen Sie die Liste einem leitenden Manager zur Prüfung vor – er hat das Recht, einige Personen zu streichen, wenn sie seiner Meinung nach die erforderlichen Kriterien nicht erfüllen. Da die Liste veraltet ist, muss sie aktualisiert werden. Aussteiger entfernen und Neuzugänge hinzufügen.

Wichtig! Bereiten Sie bei der Einschreibung qualifizierter Reservisten einen Antrag auf Nominierung für eine Stelle vor, falls diese vakant wird. Senden Sie das Dokument zur Genehmigung an den Direktor.

Bewerbungsformular für Kandidaten für die Personalreserve

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Schulung und Umschulung von Bewerbern

Nachdem Sie offensichtlich ungeeignete Mitarbeiter ausgesondert und vielversprechende Spezialisten in den Talentpool aufgenommen haben, beginnen Sie mit der Zusammenarbeit mit denjenigen, die grundsätzlich für die Position geeignet sind, aber eine zusätzliche Schulung benötigen. Wählen Sie unter Berücksichtigung ihres Budgets das beste Programm für sie aus.

Üblicherweise kommen folgende Methoden zum Einsatz:

Das Ausbildungsprogramm richtet sich nach den aktuellen Erfahrungen und Kenntnissen des Reservisten. Denken Sie bei der Auswahl darüber nach, was der Mitarbeiter entwickeln muss und ob das Programm dazu beiträgt, das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Wenn Sie eine Personalreserve zur Besetzung von Führungspositionen bilden und keine Möglichkeit zur Gewährung von Studienurlaub besteht, achten Sie auf Fernstudiengänge. Sie können die ungefähren Inhalte einiger Kurse einsehen und sich über die Besonderheiten dieser Ausbildungsform informieren.

Antworten auf häufig gestellte Fragen

1. Wer soll für die Arbeit mit der Personalreserve verantwortlich gemacht werden?

Typischerweise liegt die Verwaltung der Personalreserve einer Organisation in der Verantwortung des Leiters oder einfachen Spezialisten des Dienstes. Große Organisationen richten eine spezielle Abteilung ein. Um bei der Zusammenarbeit mit der Kirgisischen Republik Ergebnisse zu erzielen, sollten Sie unmittelbare Führungskräfte und Reservisten in diese Angelegenheit einbeziehen.

Für jede Position sollten etwa 2-3 Personen besetzt sein. Erstellen Sie eine Liste und zählen Sie die Anzahl potenzieller Jobs.

3. Wie informiert man die Mitarbeiter über die Entwicklung und Umsetzung des Programms?

Informieren Sie Ihre Mitarbeiter schriftlich oder persönlich über die geplante Schaffung einer CI. Erläutern Sie die Ziele und Vorgaben des Programms und vermitteln Sie den Mitarbeitern und der Organisation als Ganzes seine Bedeutung. Bitte beachten Sie, dass eine unzureichende Information der Mitarbeiter über die Innovation zu negativen Gerüchten und Ängsten führen kann.

4. Welche verschiedenen Möglichkeiten gibt es, Kandidaten für die Personalreserve zu nominieren?

Es gibt drei Hauptmethoden für die Nominierung: durch den direkten Vorgesetzten, durch einen Vorgesetzten und durch Selbstnominierung des Mitarbeiters.

5. Welche Probleme können bei der Arbeit mit einer Personalreserve auftreten?

Beim Arbeiten mit CD werden folgende Fehler festgestellt:

• Unter dem Druck des Personaldienstes und der Schulungsabteilung wird die Arbeit ohne angemessene Unterstützung des Managements fortgesetzt.
• Aufgrund finanzieller Einschränkungen ist die Nutzung einiger Ausbildungsbereiche für Reservisten nicht möglich;
• die Reserve für die Besetzung von Führungspositionen wird formal gebildet;
• vage Auswahlkriterien;
• Es gibt keine klaren Kriterien für die Bewertung von Reservisten.

6. Ist es möglich, eine Reserve für Kreisel vorzubereiten?

Ja, viele Unternehmen bilden Reservisten gezielt für die Besetzung von Spitzenpositionen im Unternehmen aus. Die Vorgehensweise bei der Arbeit mit ihnen unterscheidet sich dadurch, dass höhere Anforderungen an Fachkräfte gestellt werden.

7. Wie ist die weitere Arbeit mit der Personalreserve zu planen?

Entscheiden Sie nach einer positiven Beurteilung der Bereitschaft der Reservisten, was als nächstes zu tun ist, zum Beispiel:

• bei offenen Stellenangeboten sind Ersatzkandidaten aus dem Kreis der erfolgreichen Reservisten in Betracht zu ziehen;
• planen und organisieren Anpassungsmaßnahmen ;
• Wenn am Ende der Reservistenausbildung keine offenen Stellen mehr offen sind, planen Sie Maßnahmen zur Bindung vielversprechender Mitarbeiter.

Als Ergebnis der zuvor abgeschlossenen Arbeiten zur Bildung und Entwicklung einer Reserve die Ziele verwirklichen, für die die CD erstellt wurde, zusätzliche Maßnahmen entwickeln, um wertvolle Mitarbeiter zu halten. Vergessen Sie nicht, dass die Verwaltung der Personalreserven nicht nur ein formelles Verfahren ist, sondern echte Arbeit, für die Sie systematisch Zeit aufwenden müssen.

Die Ausbildung der Personalreserve erfolgt zielgerichtet, systematisch und geplant. Die Organisation dieser Arbeit zielt darauf ab, eine qualitativ hochwertige und intensive Ausbildung jeder Fachkraft für eine selbständige Tätigkeit auf einem neuen, höheren Niveau sicherzustellen.

Unterschiede in der Struktur und Zusammensetzung der Reserve sowie der anfänglichen Vorbereitung der Arbeitnehmer bestimmen den Grundsatz einer individuellen Vorgehensweise bei der Auswahl von Arbeitsformen und -methoden, deren Reihenfolge und Dauer.

Die Arbeit mit den in die Reserve aufgenommenen Fachkräften erfolgt nach einem Plan, der konkrete Maßnahmen zum Erwerb der notwendigen theoretischen, wirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, zur tiefen Beherrschung der Art der Arbeit und zur Entwicklung der Führungskompetenzen der Fachkraft auf der Ebene von vorsieht moderne Anforderungen.

Das System dieser Arbeit umfasst: Studien im System der Fortbildung für Führungskräfte mit und ohne Produktionsunterbrechung; Praktikum in einer Stelle, für die Sie in der Reserve eingeschrieben sind; vorübergehende Vertretung abwesender Führungskräfte für die Zeit ihrer Geschäftsreisen und Urlaube; Reisen zu anderen Organisationen, um positive Erfahrungen zu sammeln; Teilnahme an Lehrtätigkeiten im Fortbildungssystem; Teilnahme an Inspektionen Produktionsaktivitäten Organisationen und ihre Abteilungen; Mitwirkung bei der Vorbereitung und Durchführung von Konferenzen, Seminaren und Tagungen.

Ziel der Personalreserveplanung ist es, persönliche Beförderungen, deren Ablauf und begleitende Aktivitäten vorherzusagen. Es erfordert die Ausarbeitung der gesamten Kette von Beförderungen, Versetzungen und Entlassungen bestimmter Mitarbeiter.

Inländische Organisationen haben eine spezielle Expertenliste entwickelt, mit deren Hilfe Kandidaten bei der Erstellung eines Personalreserveplans für Führungskräfte ausgewählt werden.

Der Plan für die Arbeit mit der Führungspersonalreserve der Organisation umfasst folgende Abschnitte: Ermittlung des Bedarfs an Führungspersonal; Auswahl und Studium von Führungskräften; Erwerb der Reserve, Prüfung, Koordination und Genehmigung der Reserve; mit der Reserve des Führungspersonals arbeiten; Kontrolle über die Vorbereitung einer Reserve an Führungspersonal; Feststellung der Bereitschaft der Reserve an Führungskräften für die Besetzung von Positionen.

Personalreservepläne können in Form von Ersatzplänen erstellt werden, die je nach den Merkmalen und Traditionen verschiedener Organisationen unterschiedliche Formen haben. Wir können sagen, dass Ersatzprogramme eine Variante des Entwicklungsplans einer Organisationsstruktur sind, die sich auf bestimmte Personen mit unterschiedlichen Prioritäten konzentriert. Individuell orientierte Ersatzprogramme basieren auf Standard-Ersatzprogrammen. Sie werden von Personalmanagementdiensten für die Organisationsstruktur entwickelt und stellen eine Variante des konzeptionellen Modells der Jobrotation dar.

Wir verfügen über umfangreiche Erfahrung im Umgang mit Personalreserven in inländischen Organisationen.

Die Hauptkriterien bei der Auswahl der Kandidaten für die Reserve sind: angemessenes Bildungsniveau und Berufsausbildung; Erfahrung in der praktischen Arbeit mit Menschen; organisatorische Fähigkeiten; persönliche Qualitäten; Gesundheitszustand, Alter.

Die Bildungsquellen der Personalreserve sind: qualifizierte Fachkräfte; stellvertretende Abteilungsleiter; Basisführer; abgeschlossen! Fachkräfte, die als Arbeiter in der Produktion beschäftigt sind. Organisationen haben ein bestimmtes Verfahren für die Auswahl und Aufnahme in die Personalreservegruppe entwickelt:

Die Auswahl der Kandidaten soll wettbewerbsorientiert unter praxiserprobten und über eine höhere Ausbildung verfügenden Fachkräften unter 35 Jahren erfolgen;

Die Entscheidung über die Aufnahme von Mitarbeitern in Reservegruppen wird von einer Sonderkommission getroffen und auf Anordnung der Organisation genehmigt;

Für jeden Mitarbeiter (Azubi) wird ein Praktikumsbetreuer (Haupt) und ein Betreuer für jede Phase des Praktikums genehmigt, die für jede Phase einen individuellen Praktikumsplan erstellen;

Die Führungskräfte der Auszubildenden der Personalreservegruppe erhalten eine finanzielle Vergütung für den erfolgreichen Abschluss der Laufbahn- und Aufstiegsstufen des Auszubildenden;

Der Praktikant erhält ein offizielles Gehalt, das der von ihm besetzten neuen Position entspricht, jedoch höher ist als im vorherigen Bericht, und er unterliegt allen Arten materieller Anreize, die für diese Position vorgesehen sind.