Talendifondi koolitamine on enamiku arenevate ettevõtete strateegiline prioriteet. Pädevate, koolitatud spetsialistide olemasolu, kes on valmis edutamiseks organisatsiooni võtmepositsioonidele, tagab ettevõtte personalikindluse ja kindlustunde tuleviku suhtes.

Arvestades ülesande ulatust ja keerukust, nõuab personalireservi loomise töö personalijuhilt terviklikku lähenemist ja hoolikat planeerimist. Valesti määratletud toimingute jada reserviga töötamisel või olulise etapi vahelejätmisel seab ohtu kogu töö kvaliteedi ja efektiivsuse.
Selles artiklis kirjeldatakse samm-sammult programmi ettevõtte personalireservi moodustamiseks. Seda saab võtta aluseks ja juhisena oma reservõppeprogrammi väljatöötamisel.

1. etapp. Reservõppe võtme(siht)positsioonide väljaselgitamine.

2. etapp. Reservväelaste optimaalse arvu planeerimine igale ametikohale.

3. etapp. Sihtpositsioonide profileerimine.

4. etapp(läbi). Personalireservi koolitusprogrammi infotoe ürituste ettevalmistamine ja läbiviimine.

5. etapp. Personalireservi regulatsiooni väljatöötamine.

6. etapp. Valik personalireservi (kandidaatide otsimine ja hindamine)

7. etapp. Reservväelaste väljaõpe (professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamise programmi rakendamine).

8. etapp. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

9. etapp. Edasise töö planeerimine reserviga.

Vaatame iga etappi üksikasjalikumalt.

1. etapp. Reservi ettevalmistamise võtme(siht)positsioonide kindlaksmääramine.

Tegevused:

1. Organisatsiooni struktuuri analüüs ja personali tabel ettevõtetele.
Eesmärk: ettevõtte struktuuriüksuste personalitaseme määramine.
Tähtis: reservi koostamisel tuleb planeerida reservväelaste kõrgematele ametikohtadele määramise korral tekkivate vabade ametikohtade täitmine. Organisatsioon ei tohiks lasta tekkida personali "tühimeid", eriti kui tegemist on kitsaste spetsialistide ja haruldaste ametitega, mille esindajaid on välisturult raske leida.

2. Ettevõtte praeguse juhtkonna vanuseanalüüs.
Eesmärk: reservi koostamise kiireloomulisuse seisukohalt kõige kriitilisemate juhikohtade väljaselgitamine (pensioniealised või eelpensioniealised juhid)

3. Juhtivate ametikohtade ekspertanalüüs ettevõtte kõrgema juhtkonna poolt.
Eesmärk: tuvastada kõrgeima prioriteediga juhtivad ametikohad, arvestades nende panust äritulemustesse ja väljavaateid ametikohalt vabanemiseks.

Ametikohtade ekspertanalüüsi kriteeriumid (näide):
- Panus ettevõtte äritulemuste saavutamisse.
- Väljavaade vabaneda (väike väljavaade - ametikohta ei ole plaanis järgmise 3-5 aasta jooksul vabastada (töötajate pensionile jäämine, edutamine või rotatsioon ei ole plaanis)
- Alluvate töötajate arv (asetäitjate olemasolu/puudumine, osakonna/osakonna personaliastmed). Osakondades, mis on alamehitatud, napib potentsiaalseid reservväelasi.

Eraldi tasub ära märkida juhtivad ametikohad, millele ettevõte plaanib luua perspektiivi(näiteks äri laiendamise raames uute osakondade moodustamisel). Sihtpositsioonide nimekirja koostamisel on vaja analüüsida ka reservi ettevalmistamise tähtsust ja kiireloomulisust.

Etapi tulemus: on välja selgitatud personalireservi prioriteetset moodustamist nõudvad ametikohad.

2. etapp. Reservväelaste optimaalse arvu planeerimine igale sihtpositsioonile.
Eesmärk: tagada personali turvalisus ettevõtte võtmepositsioonidel (vähendada personaliriskid seotud reservväelaste keeldumise/vallandamise/väljaviimisega).

Võttes arvesse olulisust ja selle prioriteetsust, on vaja kindlaks määrata, kui palju reservväelasi tuleb igal sihtpositsioonil välja õpetada.

Optimaalne reservväelaste arv positsioonile on 2-3 inimest. Ühelt poolt “kinnitab” see sihtpositsiooni reservväelase kaotamise ohu vastu (kompaniist lahkumise või reservõppekavast väljalangemise tõttu). Teisalt tekitab mitme kandidaadi olemasolu ühele ametikohale kompetentse personalipoliitikaga terve konkurentsi reservväelaste vahel, suurendades nende motivatsiooni enesearenguks (teema on kuidas ennetada negatiivsed tagajärjed koha konkurss väärib eraldi arutelu).

Kaks ühes?
Mõnel juhul võib üks reservväelane olla potentsiaalne kandidaat mitmele ametikohale korraga. See on võimalik, kui tegemist on ametikohtadega, mis nõuavad sarnast äri ja professionaalsed pädevused(Näiteks, Pearaamatupidaja ja boss finantsosakond). Selliseid juhtumeid tuleks aga pidada pigem eranditeks kui reegliks, need tekivad sageli reservväelaste nappusest teatud ametikohtadele. Sel juhul ei ole soovitatav kasutada “universaalsete” reservväelaste poliitikat, kuna see suurendab personaliriske ja vähendab töötajate sihipärase väljaõppe efektiivsust. Seistes silmitsi olukorraga, kus reservi kandidaate napib sisetöötajad, on soovitav korraldada potentsiaalsete reservväelaste otsing tööturul.

Etapi tulemus: määrati igale sihtpositsioonile optimaalne reservväelaste arv.

3. etapp. Sihtpositsioonide profileerimine.
Võtmepositsioonide analüüsi läbiviimine ja kompetentsikaardi (positsiooniprofiili) koostamine.
Eesmärk: määrata kindlaks põhinõuded professionaalsetele ja ärilistele omadustele, teadmistele ja oskustele, mis peavad olema töötajal teatud ametikohal edu saavutamiseks.
Lisaks: määrake reservi kandidaatide valimisel täiendavad kriteeriumid (vanus, töökogemus jne)

Teabeallikad:
- Töökirjeldus positsioonidele sihtida;
- allüksuste määrused ja äriplaanid;
- Intervjuude tulemused TOP juhtkonna ja sihtpositsioonide omanikega.

Etapi tulemus: Iga sihtpositsiooni kohta on koostatud profiil, mis sisaldab nimekirja edukaks ametikoha täitjaks vajalikest olulisematest kompetentsidest (ametialane ja äriline).

4. etapp(läbi). Personalireservi koolitusprogrammi infotoe ürituste ettevalmistamine ja läbiviimine.

Üks levinumaid vigu personalireservi programmi elluviimisel on see, et seda arendab ja arutab väga kitsas ring inimesi (reeglina ettevõtte juhtkond + personaliosakonna esindajad) ning jõuab töötajateni valmis kujul. selline "ülalt-alla" innovatsioon, täitmiseks kohustuslik. See põhjustab enamikus töötajates loomuliku kaitsereaktsiooni ja vähendab oluliselt programmi tõhusust.

Sellega seoses on vaja järgida kolm lihtsat põhimõtet uue projekti väljatöötamise ja selle elluviimise käigus:

Informeerimine. Oluline on, et töötajad oleksid teadlikud talendikogumi koolitusprogrammi väljatöötamisest, käivitamisest ja toimimisest. Esiteks peavad nad välja selgitama programmi eesmärgid, mõistma, kuidas see võib olla kasulik ettevõttele tervikuna ja igale töötajale isiklikult. Töötajate ebapiisav teave uuenduse kohta võib tekitada negatiivseid kuulujutte, hirme ja viia selleni, et mõned töötajad ei nõustu reservprogrammiga.

Kaasamine. Vältimaks valeideede ja ootuste esilekerkimist reservõppeprogrammist, on lisaks teavitamisele vajalik kaasata sihikindlalt personali projekti arutamisse, anda võimalus programmi kohta avalikult oma arvamust avaldada, küsimusi esitada ja teha. ettepanekuid.

Suurenenud tähtsus. Ettevõtte tippjuhtide ja mitteformaalsete juhtide osalemine teabeüritustel võib oluliselt suurendada programmi olulisust ja rõhutada selle tähtsust organisatsiooni jaoks. On juhtumeid, kui teabeürituste läbiviimine usaldati personaliosakonna tavalisele töötajale, kuna arvati, et see on üsna lihtne ülesanne. Firma töötajad ei võtnud aga tõsiselt sõnu saate olulisuse kohta inimese huulilt, kelle silmis polnud piisavat autoriteeti. Programmi rakendamine viibis oluliselt, kuna lisaaega kulus korduvate koosolekute läbiviimisele ettevõtte kõrgema juhtkonna osavõtul.

Tegevused:

1. Personalireservi projekti kohta infomaterjalide koostamine.
Eesmärk: reservõppeprogrammi teavitamine selle töö kõigil etappidel.
Töötajate jaoks on oluline kasutada erinevaid teabeallikaid:
- Kohtumised töötajatega – töötajatega isiklike kohtumiste pidamine, personalireservi koolitusprogrammi eesmärkidest ja eesmärkidest teavitamine.
- Trükimaterjalid – trükised ettevõtte ajalehes/teadetetahvlis, infovoldikud.
- Elektroonilised materjalid – infolehed sisse lülitatud e-mail, kuulutused ettevõtte veebisaidil/ looming spetsiaalne sektsioon siseveebisaidil.

2. Programmi infotoe plaani väljatöötamine.
Esimene aste– ettevalmistav (1-2 kuud enne programmi käivitamist). Töötajate teavitamine programmi rakendamise eesmärkidest ja eesmärkidest, selle eelistest ettevõttele ja töötajatele. Ülesandeks on kujundada töötajate seas ühine arusaam programmi olulisusest, ületada võimalik vastupanu ja skeptilisus uuenduste suhtes, teavitades töötajaid õigeaegselt ja täielikult.

Teine faas– peamine (programmi käivitamine ja selle toimimine). Töötajate teavitamine programmi edenemisest. Eesmärk on hoida töötajate tähelepanu programmile ning välistada negatiivsete kuulujuttude ja väärarusaamade teke.

Kolmas etapp– lõplik (perioodi programmi tulemused). Personali teavitamine programmi tulemustest, selles osalejate saavutustest (parimad mentorid, parimad reservväelased), reservväelaste määramisest ja programmi edasisest tööst. Eesmärk on tõsta esile programmi tulemuslikkust ning rõhutada eesmärkide ja eesmärkide vastavust saadud tulemustele.

Tähtis! Programmi teabetoetust tuleb teostada selle rakendamise kõigil etappidel.

5. etapp. Personalireservi reguleerivate eeskirjade väljatöötamine.

Tegevused:
1. Personalireservi määruse eelnõu koostamine.
Paljud personalijuhid esitavad küsimuse: „Milleks üldse määrust luua? Kas ilma selleta saab hakkama?

Esiteks aitab personalireservi säte struktureerida programmi etappe, dokumenteerida programmis osalejate vastutusvaldkondi ning selgelt määratleda nende õigused ja kohustused. Lisaks saab olukord olema oluline allikas teave personalile personalireservi koolitusprogrammi eesmärkide, eesmärkide ja toimimismehhanismi kohta.

Teiseks rõhutab ametikoht, mis on ettevõtte ametlik dokument, personalireservi olulisust ettevõtte jaoks ja juhtkonna uuenduste kavatsuste tõsidust. Juhtkonna kavatsuste dokumenteerimine tõstab paljude töötajate jaoks automaatselt projekti staatust, mida on kasulik meeles pidada.

2. Personalireservi määruse eelnõu kooskõlastamine osakonnajuhatajatega.
Praeguses etapis on väga oluline kaasata ettevõtte juhtkond personalireservi reguleerivate eeskirjade vormistamise ja kokkuleppimise protsessi. See mitte ainult ei aita kaasa väärtuslike täienduste saamisele juhtide ametikohale, vaid kaob ka "ülevalt poolt pealesurutud" otsuse mõju.

3. Ametikoha kinnitamine ettevõtte tippjuhtkonna poolt.
Pärast seda, kui määrus on läbinud juhtimistasandi heakskiidu, omandab see ettevõtte ametliku dokumendi staatuse.

6. etapp. Personalireservi valimine (kandidaatide otsimine ja hindamine).

Kandidaatide esitamine reservi saab läbi viia vähemalt kolmel viisil:
1. Töötaja nimetamine tema vahetu juhi poolt;
2. Töötaja nimetamine kõrgema juhi poolt (ühe või mitme organisatsiooni tasandi kaudu);
3.Töötaja enesemääramine.

Töötajad, kelle kandidatuur on kuulutatud reservi arvamiseks, läbivad standardiseeritud valikumenetluse, mille eesmärk on selgitada välja töötaja juhtimispotentsiaal ja tema valmisolek koolitusprogrammi läbimiseks. Soovitav on valik läbi viia kahes etapis:

Esialgne valik. Kandidaadi formaalne vastavus personalireservi võtmise nõuetele (kasutatud kriteeriumide näide):

Reservi kandidaadi vanus
- Kõigile: vähemalt 25-aastane.
- naistele: mitte rohkem kui 50 aastat.
- Meestele: mitte rohkem kui 55 aastat vana.

Töökogemus ettevõttes
- Vähemalt 3 aastat.
Läbitud/ebaõnnestunud

Sihtpositsioonide olemasolu ettevõttes , mille jaoks on vajalik personalireserv (töötaja ärivaldkonnast)
Jah ei

Puudumine distsiplinaarkaristused töö ajal (viimase 3 organisatsioonis töötamise aasta jooksul)
Jah ei

Töötajate tulemuslikkus perioodi kohta (eelmine + jooksev aasta)
Tootlikkus on kõrge/kasvav;
jõudlus on keskmine;
Toimivus on madal/langev.
Tööalased saavutused: jah/ei.

Peamine valik. Juhipotentsiaali (kutse- ja äriomadused) hindamine toimub vastavalt iga ametikoha jaoks koostatud ametikoha profiilile.

Näide hinnatud äri (ettevõtte) kompetentsidest:
- Ettevõtlusest arusaamine;
- Töö planeerimise ja organiseerimise oskus;
- Oskus infot analüüsida ja teha teadlikke otsuseid;
- juhiomadused, võime luua suhteid;
- Tulemuste poole püüdlemine ja vastutustunne;
- Avatus uuele ja soov areneda.

Hindamismeetodid: hindamiskeskus, töötulemuste analüüs, juhtumitestid, pädevusvestlused, testimine (professionaalne, isiklik).

Lisateabe allikad : töötaja kolleegide, juhi, alluvate (kui neid on) eksperthinnang 360 kraadi meetodil.

Tulemusena Selles etapis koostatakse personalireservi arvatavate kandidaatide lõplik nimekiri.

Etapp 7. Reservväelaste väljaõpe(professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamise programmi rakendamine)

Tegevused:
1. Reservväelaste üldise arenguprogrammi väljatöötamine.
Eesmärk: reservväelaste juhtimispädevuste arendamine kõikidele sihtpositsioonidele.
Antud juhul räägime kõikidele reservväelastele ühise juhtide väljaõppe programmi koostamisest, mis hõlmab rühmaõppe vorme (väljaõpped, seminarid, meistriklassid jne), mille eesmärk on arendada universaalseid juhtimispädevusi, mis on olulised mis tahes juhi ametikohal. ettevõtted.

Näide enamlevinud koolitusmoodulitest talendikogumi arendamise programmides:

Juhtimisoskuste põhioskuste arendamine
- “4 juhi funktsiooni: planeerimine, organiseerimine, kontroll, delegeerimine”;
- „Juhtimisotsuste tegemise oskused“;
- “alluvate motiveerimine”;
- ja jne.

Juhtimismõtlemise arendamine
- "Süsteemmõtlemise oskused";
- “Finants mittefinantsjuhtidele”;
- « Loov mõtlemineäris";
- ja jne.

Juhi isiklik efektiivsus
- "Tõhus suhtlemisoskus";
- “Meeskonnatöö oskused”;
- “Meeskonna juhtimine” jne;

Tavaliselt programm üldtreening on planeeritud 1 aastaks ja viiakse ellu sisekoolituskeskuse sees (sisekoolitajate poolt), või väliskoolitusfirmade kaasamisel (või mõlema meetodi kombinatsioonis).

2. Areng individuaalne programm väljaõpe igale reservväelasele (individuaalne arengukava).
Eesmärk: tagada reservväelase väljaõpe sihtpositsiooni nõuetele vastavaks, arvestades tema individuaalseid omadusi, tugevaid ja nõrku külgi.

Igale reservväelasele individuaalse arengukava koostamine (tavaliselt 1 aastaks), mis kombineerib erinevaid meetodeid erialaste ja ärilised omadused, vajalik selleks edukas töö sihtasendis. Peamiste arendusmeetodite hulgas tuleks märkida:

Areng töökohal – uute kogemuste saamine peamist tootmistegevust katkestamata;

Arendusülesanded – töötaja juhtimispädevuste arendamisele suunatud tööprobleemide lahendamine;

Arendusprojektides osalemine – reservväelaste ja teiste töötajate hulgast projektirühmade moodustamine tootmiseesmärkide saavutamiseks ja reservväelaste juhtimispotentsiaali arendamiseks;

Ajutised asendused – uue juhtimiskogemuse saamine, kui reservväelane täidab ajutiselt kõrgema juhi ülesandeid;

Teiste kogemustest õppimine (töö mentoriga) – vajalike kogemuste saamine kogenuma kolleegi või juhi käest ühistöös;
ja jne.

3. Igale reservväelasele mentori määramine kogenumate kolleegide/kõrgema juhi hulgast.
Selles etapis lahendamist vajav ülesanne on luua tõhus süsteem mentorite endi motiveerimine oma ülesandeid täitma.

Valikud:
– regulaarne boonus mentorluse eest (kuu/kvartal);
– nende mentorite julgustamine, kelle reservväelased näitasid pärast arenguprogrammi läbimist (või vahehindamise käigus) parimaid väljaõppetulemusi.

Vajadusel kasulik viia läbi sisekoolitusi mentoritele kogemuste edasiandmise ja reservväelaste arengule kaasaaitamise oskused.

4. Reservväelaste väljaõppe tulemuslikkuse jälgimine.
Reservväelaste ja nende mentorite regulaarsete vahekohtumiste läbiviimine personaliteenistuse töötajatega, et hinnata arengu edenemist. Vajadusel reservväelase individuaalse arengukava õigeaegne korrigeerimine.

Etapi tulemus: reservväelaste nõutavate pädevuste arendamine.

8. etapp. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

1. Läbiviimine terviklik hindamine reservväelaste väljaõppe kvaliteet.
Hindamisjuhised:

Tootmistulemuste hindamine – kuidas muutus väljaõppe tulemuste põhjal reservväelase tööviljakus ja tulemuslikkus (tõus/vähenes/jäi muutumatuks);

Üldkoolitusprogrammi ja individuaalsete arengukavade täitmise tulemuste hindamine – kui palju on paranenud reservväelase kutse- ja juhtimisomadused võrreldes esialgsete hindamisnäitajatega (valiku käigus);

Tulemuste hindamine projektitöö – milliseid tulemusi saavutati arendusprojektide elluviimise tulemusena, määrates kindlaks reservväelase panuse tulemuse saavutamisse.

Hindamismeetodid:
- Reservväelase tootmistulemuste ja saavutuste analüüs;
- Kviitung tagasisidet reservväelase mentorilt;
- Reservväelase ümberhindamine (vt 6. etapi lõik „Põhivalik“);
- Projekti tegevuste tulemuste analüüs.

2. Reservväelaste väljaõppeprogrammi tulemuste kokkuvõte.
Reservväelaste väljaõppe kvaliteedi hindamise tulemuste põhjal otsustatakse:

- Edukate reservväelaste julgustamine kes näitasid töötulemuste tõusu ning professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arengutaseme tõusu.

- Reservist välja arvamine töötajad, kes on näidanud töötulemuste langust ja/või edusammude puudumist professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamisel.

Etapi tulemus: vabade juhikohtade täitmiseks on tuvastatud kõrge valmisolekuga reservväelased.

9. etapp. Edasise töö planeerimine personalireserv.

1. Kui ettevõttes on avatud sihtotstarbelisi vabu töökohti, kaalutakse asendajakandidaate edukate reservväelaste hulgast.

2. Reservväelase kohanemistegevuse planeerimine ja korraldamine uuele ametikohale asumisel.
- Kohanemisplaani koostamine uus positsioon;
- Reservväelasele kõrgemate juhtide hulgast mentori määramine kohanemis-/katseajaks vajaliku toe pakkumiseks.

3. Kui reservõppekava lõppedes ei ole vabu sihtkohti, kavandada meetmed perspektiivikate töötajate hoidmiseks ettevõttes.

Milleks?
Reservväelased, kes on edukalt läbinud väljaõppeprogrammi ja täiendanud oma professionaalne tase, sageli "kasvavad välja" oma praegusest positsioonist. See asjaolu ja vähene karjääriredel võivad töötaja motivatsiooni tõsiselt vähendada ja äärmisel juhul sundida nad ettevõttest lahkuma ja otsima rohkem võimalusi. paljutõotav töö. Selle riski minimeerimiseks on kasulik kavandada programm reservväelaste organisatsioonis hoidmiseks.

Programm võib sisaldada järgmist säilitamise meetodid(olenevalt võimalustest ja personalipoliitika ettevõtted):

Laiendus funktsionaalsed kohustused töötaja, laiendades oma vastutusala ja otsuste tegemise taset (võimalusel lisades mõned juhtimisfunktsioonid, näiteks vastutustundliku projekti juhtimine);
- palgalisa;
- Täiendavate sotsiaaltoetuste võimaldamine;
- Juhtide ajutiste asendamiste korraldamine (puhkuse, komandeeringu, haiguse jne ajal);
- Võimalust saada mentoriks vähemkogenud töötajatele;
ja jne.

Igal juhul tuleb kinnipidamisviiside valikul arvestada ka töötajate individuaalsed vajadused (näiteks mõnele töötajale on olulisem materiaalne komponent, teistele aga ettevõttes kõrgema staatuse saamine jne)

1 -1

Lühidalt võib etapid esitada järgmiselt.

1. Vajaduste väljaselgitamine ja spetsialistide kompetentside mudeli koostamine, kelle jaoks HKT moodustatakse.
2. Taotluste ja soovituste kogumine Kõrgõzstani Vabariigis.
3. Kandidaatide hindamine olemasolevate kriteeriumide alusel.
4. Kõrgõzstani Vabariigi moodustamine.
5. Kõrgõzstani Vabariigi osalejate ettevalmistamine ja koolitamine.
6. Ametikohale nimetamise ettevalmistamise edenemise hindamine, komisjoni koosseisu kohandamine.
7. Ametisse määramine.

Kõrgõzstani Vabariigi korralduse põhimõtted

CD korraldamise eest vastutavad tavaliselt järgmised: struktuuriüksused organisatsioonid, nii sisemised Hariduskeskus, hindamiskeskus, personaliarendusosakond või personaliosakond. Nende osakondade spetsialistid valivad töömeetodid ja annavad neile normatiivse “kaalu”, kinnitades need juhataja korraldusel.

Kõige sagedamini tegelevad personalispetsialistid juhtimiskomitee loomisega, kuna juhtivatele kohtadele värbamisprotseduurid on tavaliselt keerulised ja tulemust on raske ennustada. Juhtidele juhtimiskomitee loomisega saavad nad võimaluse vältida stressirohke olukordi, samuti säilitada ettevõttes väljakujunenud juhtimiskäsitlused. Seega toimub töötajate vertikaalne liikumine.

Vähem levinud, kuid siiski kohatud, on teist tüüpi CR-i moodustumine - horisontaalne. Sel juhul koguvad CI eest vastutavad isikud andmeid töötajate kohta, kes ei taotle edutamist, kuid on huvitatud oma tegevuse tüübi muutmisest.

Personalireserviga töötamise vormid

CI sisemise värbamise ja moodustamise eesmärgid on:

• Töötajate sisemise potentsiaali väljaselgitamine (sertifitseerimise, hindamise, intervjuude, keskastmejuhtide konsultatsioonide kaudu)
• Kõrgõzstani Vabariigis osalevate spetsialistide arendamine, väljaõpe, ümberõpe, täiendõpe - et nad omandaksid puuduvad pädevused
• Soovitaval ametikohal või ametikohal vajalike kompetentside omandamise hindamine, valmisolek üleminekuks.

Lisaks saab Kirgiisi Vabariiki täiendada välistest allikatest. Selleks esitatakse tööotsingu saitidel esitletud spetsialistide valiku CV, mille kandidaadid saadavad iseseisvalt, osalevad erialastel konverentsidel ja seminaridel, erialarühmades sotsiaalvõrgustikes— ja leides väärilised kandidaadid, pöördub ta nende poole pakkumisega liituda Kõrgõzstani Vabariigiga. Kahjuks on praktikas välise allika efektiivsus madal, sest õige spetsialist tõenäoliselt ei oota vaba töökoha avanemist. Süstemaatilise töö korral võib selline taktika aga tuua häid tulemusi (kõrgtehnoloogiaettevõtted kasutavad seda sageli, moodustades haruldaste spetsialistide kogumi, keda võib tulevikus vaja minna).

Millised seadused reguleerivad ettevõttes töötamist personalireserviga?

Kõrgõzstani Vabariigi loomisega seoses võib see nii olla.

Töö personalireservi väljaõppega on sihipärane, süsteemne ja planeeritud. Selle töö korralduse eesmärk on tagada iga spetsialisti kvaliteetne ja intensiivne väljaõpe iseseisvaks tegevuseks uuel, kõrgemal tasemel.

Erinevused reservi struktuuris ja koosseisus, samuti töötajate esialgne valmisolek määravad individuaalse lähenemise põhimõtte töövormide ja -meetodite, nende järjestuse ja kestuse valimisel.

Töö reservi kuuluvate spetsialistidega toimub plaani järgi, mis näeb ette konkreetsed meetmed vajalike teoreetiliste, majanduslike ja juhtimisalaste teadmiste omandamiseks, töö olemuse sügavaks valdamiseks ning spetsialisti juhtimisoskuste arendamiseks reservi tasemel. kaasaegsed nõuded.

Selle töö süsteem hõlmab: õppetööd juhtide täiendkoolituse süsteemis tootmise katkestusega ja ilma; praktika ametikohal, mille jaoks olete reservi registreeritud; puuduvate juhtide ajutine asendamine nende töölähetuste ja puhkuse ajaks; reisid teistesse organisatsioonidesse positiivsete kogemuste uurimiseks; täiendkoolitussüsteemis õppetöös osalemine; kontrollides osalemine tootmistegevus organisatsioonid ja nende allüksused; osalemine konverentside, seminaride ja koosolekute ettevalmistamisel ja läbiviimisel.

Personalireservi planeerimise eesmärk on ennustada isiklikke ametikõrgendusi, nende järjestust ja kaasnevaid tegevusi. See nõuab konkreetsete töötajate edutamise, üleviimise ja vallandamise kogu ahela väljatöötamist.

Kodumaised organisatsioonid on välja töötanud spetsiaalse ekspertnimekirja, mille abil valitakse välja kandidaadid juhtpersonali personalireservi plaani koostamisel.

Organisatsiooni juhtimispersonali reserviga töötamise plaan sisaldab järgmisi jaotisi: juhtpersonali vajaduse määramine; juhtimispersonali valik ja uurimine; reservi omandamine, reservi läbivaatamine, kooskõlastamine ja kinnitamine; töötada juhtpersonali reserviga; kontroll juhtpersonali reservi koostamise üle; juhtivtöötajate reservi valmisoleku määramine ametikohtadele nimetamiseks.

Personalireservi plaane saab koostada asendusskeemidena, millel on erinevad vormid olenevalt erinevate organisatsioonide omadustest ja traditsioonidest. Võib öelda, et asendusskeemid on organisatsioonistruktuuri arendusskeemi variant, mis on keskendunud konkreetsetele erinevate prioriteetidega indiviididele.Individuaalselt orienteeritud asendusskeemid põhinevad standardsetel asendusskeemidel. Neid arendavad personalijuhtimise teenused organisatsiooniline struktuur ja esindavad töökohtade vaheldumise kontseptuaalse mudeli varianti.

Meil on rikkalik kogemus kodumaiste organisatsioonide personalireservidega töötamisel.

Peamised kriteeriumid kandidaatide valimisel reservi on: sobiv haridustase ja kutsekoolitus; praktilise töö kogemus inimestega; organiseerimisoskused; isikuomadused; tervislik seisund, vanus.

Personalireservi moodustamise allikad on: kvalifitseeritud spetsialistid; osakonnajuhatajate asetäitjad; rohujuuretasandi juhid; lõpetanud! tootmises töölistena tööle võetud spetsialistid. Organisatsioonid on välja töötanud kindla korra personalireservrühma valikuks ja sinna võtmiseks:

Kandidaatide valik tuleks läbi viia konkursi alusel alla 35-aastaste spetsialistide seas, kes on end positiivselt tõestanud. praktiline töö ja millel on kõrgharidus;

Otsuse töötajate reservrühmadesse arvamise kohta teeb erikomisjon ja kinnitab organisatsiooni korraldusega;

Iga töötaja (praktikant) kohta kinnitatakse praktikajuhendaja (peamine) ja praktika iga etapi juhendaja, kes koostavad igal etapil individuaalse praktikaplaani;

Personalireservrühma kuuluvate praktikantide juhid saavad rahalist hüvitist praktikandi karjääri- ja ametialase edutamise süsteemi etappide eduka läbimise eest;

Praktikant määratakse ametlik palk, mis vastab tema uuele ametikohale, kuid kõrgem kui eelmises aruandes, ning tema suhtes kehtivad kõik selle ametikoha täitmiseks ette nähtud materiaalsed stiimulid.

Personalireserv on grupp kvalifitseeritud ettevõtte töötajaid, kes on läbinud eelvaliku, eriväljaõppe ja on sisekandidaadid vabade ametikohtade täitmiseks kõrgematel juhtivatel ametikohtadel.

Juhtpositsioonide täitmisel sisemiste kandidaatidega on järgmised eelised:

Uue töötaja kohanemisaeg ametikohale väheneb (kolmandatest isikutest kandidaatide asendamisel on kohanemisperiood 3-6 kuud);

Lojaalsust ettevõttele pole vaja kujundada (lojaalsus on juba kujunenud ja see on garantii, kuna uus juht, kes ei suutnud ettevõttega kohaneda, lahkub, võttes endaga kaasa andmed ärisaladus);

Toimub “pehme” põlvkondade vahetumine ning säilib tehnoloogia ja ettevõttekultuuri järjepidevus (pole toimunud revolutsioonilisi muudatusi, mis osakonna tööd pikaks ajaks halvavad).

Vähendatakse kvalifitseeritud ettevõtte töötajate kaotust, mis on tingitud väljavaadete puudumisest kutse- ja karjäärikasvuks.

Kõigil neil eelistel on ettevõtte jaoks konkreetne materiaalne väljendus personali efektiivsuse vähenemise tõttu saamata jäänud kasumi vähenemise näol. See on põhjus, miks enamik ettevõtteid on huvitatud professionaalset kasvu oma töötajaid kõigil tasanditel ja püüdma luua personalireservi.

Kui on kätte jõudnud aeg mõelda ettevõtte personalireservi süsteemi loomisele:

Ettevõte kasvab ja on vaja juhte ja spetsialiste, kes suudaksid juhtida uusi osakondi ja valdkondi;

Võtme- ja juhtpersonali vananemine ning noorte perspektiivikate töötajate puudus ettevõttes, kes neid asendada suudaks;

Ettevõttes on olukord, kus perspektiivsed töötajad ei näe võimalusi isiklikuks edasiseks kasvuks ja lahkuvad ettevõttest;

Töötajate edutamise ja üleviimise reeglid on välja kujunenud spontaanselt, aegunud ja toovad kaasa levinud vead uute juhtide ametisse nimetamisel;

Kandidaatide otsimine ja valimine juhtivatele kohtadele ei toimu mitte ettevõtte arenguplaanide alusel, vaid siis, kui tekib "põlev" vaba töökoht;

Ettevõte liigub uude arenguetappi ning nõuded juhtide professionaalsusele kasvavad;

Ettevõtte juhtkonnaga liituvad inimesed, kes ei tunnista ettevõttekultuuri väljakujunenud väärtusi ja põhimõtteid;

Ettevõtte tegevus on keeruline ja nõuab kõrget kvalifikatsiooni, uute juhtide kohanemisperiood on pikk, mis suurendab ettevõttele tõsiste tagajärgedega vigade tegemise tõenäosust;

Teil on küsimus: mis on tõhusam - uute juhtide meelitamine või olemasolevate juhtide oskuste parandamine;

Tahad olla kindel „oma” tõestatud juhtimismeeskonnas, selle suutlikkuses lahendada mis tahes talle määratud ülesandeid.

Õigeaegne avastamine ja edukas ettevalmistus tulevaste juhtide kõrgetel ametikohtadel töötamine on täna konkurentsis edu kõige olulisem tegur kaasaegsed ettevõtted luua süsteem tulevaste juhtide valikuks, arendamiseks ja ümberpaigutamiseks (reserv) ning pidada selle süsteemi juhtimist strateegiliselt oluliseks ülesandeks.

Juhtimisreservi koolitussüsteem hõlmab järgmiste ülesannete lahendamist:

Juhtival ametikohal töötavate töötajate tuvastamine;

Nende töötajate ettevalmistamine juhtivateks ametikohtadeks;

Vabanenud ametikoha täitmise ja sellele uue töötaja kinnitamise tagamine.

Juhtide reserviga töötamisel eristatakse kahte rühma - reserv (alaõppijad) ja paljutõotav reserv (ressurss) - noored juhipotentsiaaliga töötajad.

Iga personalireservrühmaga töötamise algoritmil, kuigi see kattub põhietappides, on oma spetsiifika nii valikul kui ka väljatöötamisel (tabel nr 2 “Personalireserviga töötamise algoritm” näitab töö põhietappe personalireservi moodustamise ja ettevõtte "Progressive Management Technologies" pakutavate vastavate teenuste kohta).

Reserv (alaõppijad) on juhid - kandidaadid ettevõtte teatud võtmekohtade täitmiseks, kes on valmis nendel ametikohtadel praegu või lähitulevikus töötama.

Nende ettevalmistamine on keerukas mitmeetapiline protsess ja nõuab kõrgemalt juhtkonnalt, personalijuhtimisüksustelt ja osakonnajuhatajatelt märkimisväärset ajainvesteeringut.

Need ettevõtted, kes on õppinud seda protsessi juhtima, saavad aga tohutut tulu valutu põlvkondade vahetuse ja värskete vaadete juurutamise, järjepidevuse töös ja juhtimises.

Reservi ettevalmistamine on:

Tõhus vahend ettevõtte personali kasutamise optimeerimiseks, juhtpersonali valikuks ja ümberpaigutamiseks, juhtimise järjepidevuse tagamiseks ning selle alusel - kogu ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks;

Üks olulisemaid tingimusi ettevõtte edukaks pikaajaliseks toimimiseks.

Paljutõotav reserv (ressurss) on juhiomadustega noored töötajad - spetsialistid, kes saavad tulevikus ettevõttes juhtivatel kohtadel asuda.

Selle kategooria juhtimisreserviga töötamise eesmärk on tuvastada ja tugevdada nende töötajate arengut, kellel on potentsiaali mõne aasta pärast ettevõttes juhtivatel kohtadel asuda.

Potentsiaalsete noorte töötajate planeerimise ja arendamise protsess on sarnane juhtimispersonali reserviga töötamise protsessiga. Samas on ka hulk eristavad tunnused. Erinevalt juhtimispersonali reserviga töötamisest ei ole perspektiivikate töötajate koolitamine suunatud - nad on ette valmistatud mitte konkreetse ametikoha täitmiseks, vaid juhtimistööks üldiselt.

Tulevase reservi koostamisel Erilist tähelepanu antud:

Organisatsiooni tegevuse ja kultuuri spetsiifika mõistmine, ettevõttele pühendumise tunde kujundamine;

Juhtimisalaste teadmiste pidev täiendamine täiendkoolituste (seminaride) kaudu;

Töödistsipliin (sisekorraeeskirjade järgimine tööeeskirjad; raske töö; terviklikkus; täpsus);

Ärikultuuri(oskus luua meeskonnas konstruktiivseid suhteid; lojaalsus ettevõttele);

Juhtimisoskused (oskus veenda, juhtida, mõista inimesi, kaitsta meeskonna huve).

Liidriomadustega töötajate valimine on paljutõotava reserviga töötamise kõige keerulisem etapp, kuna on vaja mitte ainult hinnata töötaja hetkeseisundit, vaid ka ennustada, mis temaga mõne aasta pärast juhtub. Üha olulisemaks muutuvad psühhodiagnostika elementidega töötajate potentsiaali hindamise meetodid, mille kasutamine hindab mitte ainult juhtimisoskuste olemasolevat arengutaset, vaid ka nende arendamise potentsiaali, aga ka enda motivatsiooni taset. arengut ja juhtivatele kohtadele asumist. Üks tõhusamaid on "Hindamiskeskuse" meetod.

Hindamistulemuste alusel viiakse läbi reservi arvamine ning iga reservväelase kohta individuaalsed plaanid areng:

Õpilaste grupile - karjääriarengu plaani koostamine ja need oskused, mida on vaja täiendavalt omandada, et asuda ametikohale, millele ta üliõpilaseks kinnitati.

Tulevase reservi rühma jaoks - plaan peaks olema suunatud üldise taseme tõstmisele juhi kvalifikatsioon, ja hõlmavad: rotatsiooni, iseseisvat teoreetiline koolitus, koolitus.

Soovitav on teha kokkuvõte kõigi reservväelaste enamlevinud väljaõppevajadustest ja lülitada need üldõppekavasse ( ettevõtete koolitused, seminarid).

Personalireservi kuuluvate töötajate arendamise korraldamise ja kontrollimisega peaks tegelema juhtimisüksus inimressursside abil. Personalireservi arendamise tulemuste jälgimiseks kasutatakse perioodilist hindamist. Hindamise põhirõhk on reservväelaste juhtimisteadmiste ja -oskuste taseme edenemise hindamisel, s.o. kuidas töötaja oma potentsiaali arendab. Tänasel ametikohal töötulemused on väga olulised põhiõpingute edenemise hindamisel, samas kui paljulubava reservi jaoks on neid arvestatud vaid kui Lisainformatsioon reservväelase iseloomustamine (atesteerimisel arvestatakse rohkem töötulemuste hindamist).

Eduhindamise tulemused võimaldavad teha muudatusi töötaja arengukavas või otsustada tema edasise juhtiva ametikoha ettevalmistamise mõttetuse kohta.

Juhtimispotentsiaaliga noorte töötajatega töötamise süsteem on oluline tegur parandada ettevõtte juhtimistõhusust ja peab järgima strateegilised eesmärgid selle areng.

Ettevõtte "Progressive Management Technologies" töötajatel on ainulaadsed meetodid ja kogemused praktilise rakendamise personalireserviga töötamise kohta ning on valmis aitama ettevõtete juhte ja personalijuhte antud ettevõtte personalireservi moodustamise ja arendamisega seotud probleemide lahendamisel.

6. Personaliplaneerimise tunnused ettevõttes.

Personali planeerimine toimub nii organisatsiooni kui ka selle personali huvides. Organisatsiooni jaoks on oluline õige aeg, õiges kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga, lahendamiseks vajaliku personaliga tootmisülesanded, saavutades oma eesmärgid. Personaliplaneerimine peaks looma tingimused kõrgema tootlikkuse ja tööga rahulolu motiveerimiseks. Inimesi köidavad eelkõige need töökohad, kus on loodud tingimused nende võimete arendamiseks ning tagatud kõrge ja pidev töötasu. Personaliplaneerimise üks ülesandeid on organisatsiooni kõigi töötajate huvidega arvestamine. Tuleb meeles pidada, et personaliplaneerimine on tõhus, kui see on integreeritud üldine protsess organisatsiooni planeerimine. Personaliplaneerimine peaks vastama järgmistele küsimustele:

Kui palju töötajaid, mis kvalifikatsiooniga, millal ja kus neid vaja läheb?

Kuidas me saame meelitada õigeid töötajaid ja vähendada koondatud töötajaid ilma sotsiaalset kahju tekitamata?

Kuidas saaks personali paremini ära kasutada vastavalt nende võimetele?

Riis. 1. Personaliplaneerimise koht personalijuhtimissüsteemis organisatsioonis.

Kuidas tagada personali areng uute oskustööde tegemiseks ja teadmiste hoidmiseks vastavalt tootmisnõuetele?

Millised kulud on planeeritud personaliüritused?

Personaliplaneerimise eesmärgid ja eesmärgid saab kokku võtta joonisel fig. 2.

Ajastamine mängib olulist rolli, kuna see võimaldab arvutada tootmiseks kuluvat aega valmistooted vastavalt olemasolevatele tellimustele toorme saadavuse, väljast ostetud materjalide ja pooleliolevate tööde alusel.

Sihtmärk ajakava koostamine– hankida täpne ja täielik projekti ajakava, võttes arvesse tööd, selle kestust ja vajalikke ressursse, mis on projekti teostamise aluseks.

Planeerimisülesannetes on iga töö (operatsiooni) puhul märgitud selle valmistamise kestus ja ressurss, mida selle tegemiseks kasutada (konkreetne masin, agregaat, seadmed). Sellistes ülesannetes kasutatavad ressursid on korduvkasutatavad. Iga ressursi kohta on märgitud selle süsteemi jõudmise aeg (tööpinkide puhul on see tavaliselt planeerimise alguse aeg või näiteks aeg, millal masin peale remonti tööle hakkas) ja sisestatud ressursi hulk süsteemi (tööpinkide puhul on see sama tüüpi masinate arv). Ajastamisprobleemi vastuvõetav lahendus on lahendus (vastuvõetav töögraafik), mille puhul tehakse järgmist:

· tehnoloogilised tingimused,

· ressursitingimused,

· ressurssi ei saa kasutada mitu tööd korraga,

· töö kulutab katkematult selle teostamiseks vajalikku ressurssi.

On vaja koostada teostatav ajakava, mille jaoks on ressursitingimused täidetud “parimal” viisil.