Efremov V.S., Xanikov I.A.

Iqtisodiy tizimlarning rivojlanish tarixi bir nechta inqiloblarni ko'rgan va biz hozir ulardan biriga kirmoqdamiz. Yangi davr boshqacha nomlanadi, ular yangi texnologiyalar va boshqaruv usullari haqida gapirishadi. Hech qachon raqobatdosh ustunlikni topish vazifasi bunchalik keskin bo'lmagan - giperraqobat tushunchasining o'zi raqobatdosh munosabatlarning kuchayishi dinamikasi haqida gapiradi. Bu aniq bo'ldi raqobatdosh ustunlik yaqin kelajak - bu bilim va ma'lumot. Ammo bu resursni qanday aniqlash, uni qanday ishlab chiqish va ishlatish kerak? Strategik rejalashtirish va boshqaruv tizimi qanday o'zgarmoqda? Mavjud tahlil usullari qanchalik qo'llanilishi mumkin, ularni rivojlantirish va yangilarini shakllantirishga qanday yondashuvlarni aniqlash mumkin?

kabi toifalarda fikr yuritishga iqtisodchilar odatlangan Xo'jalik ishi va xo'jalik sub'ekti, ikkinchisini tashkilot, ya'ni shaxslarning jamoaviy, maqsadli faoliyati shakli sifatida tushunadi. Shu bilan birga, biz an'anaviy ravishda tashkilotda o'ziga xos "yangi sifat" mavjudligini tan olamiz, bu tashkilotning o'zini uni tashkil etuvchi odamlardan ajratib ko'rsatishda va uni yangi mustaqil shaxs sifatida tan olishda ifodalanadi. uning tabiati qurilgan struktura elementlarining sinergiyasining mohiyatini tushunishda yotadi.

Har qanday tashkilot mavjudligining eng muhim maqsadlari bu faoliyatning uzluksizligi (to'xtovsizligi) va progressiv rivojlanishdir. Tijorat tashkiloti uchun uchinchi muhim maqsad iqtisodiy foyda yoki tijorat samarasini olishdir. Strategiyani "etarlicha uzoq tarixiy vaqt oralig'ida tashkilotning muayyan va barqaror xulq-atvorini belgilaydigan harakat yo'nalishi" deb tushunish. tijorat tashkiloti raqobat muhitida faoliyat yuritib, o'z oldiga barqaror raqobatdosh ustunlikni ta'minlashning asosiy vazifasini qo'yadi, undan foydalanish tashkilotning uzoq muddatli va samarali mavjudligi va rivojlanishining kaliti bo'ladi.

O'tgan asrning 50-yillari o'rtalarida paydo bo'lgan strategik menejmentning umumiy menejment fanidan ajralishini aniqlagan bunday raqobatdosh ustunlik uchun asoslarni topish vazifasi edi.

Atrof-muhit o'zgarishining nisbatan past sur'atlari, cheklangan ma'lumotlar va diskret taqsimlangan omillarga kirish - tabiiy resurslar, yangi ehtiyojlar va bozorlar, arzon ishchi kuchi va kapital, yangi texnologiyalar va boshqalar. - eng muhim vazifalar qatoriga tashqi muhitni to'liq tahlil qilish, uning o'zgarishlarini prognoz qilish va tashkilotni unga eng yaxshi (samaradorlik nuqtai nazaridan) muvofiq ravishda loyihalash.

Bunday sharoitda "rejalashtirish maktabi" rivojlandi. U uzoq muddatli prognozlash va rejalashtirish uchun kompaniyaga ichki parametrlarning tashqi muhit o'zgaruvchilari bilan maksimal muvofiqligiga erishish va shu bilan raqobatdosh ustunlikka ega bo'lish imkonini beradigan strategiyani ishlab chiqish uchun murakkab hisob-kitob va tahliliy apparatdan foydalangan. Bu uzoq muddatli shakllanishning "ta'rifiy" yondashuvi deb ataladi strategik reja, ko'p jihatdan hisob-kitoblarda ishlatiladigan ma'lumotlarning reprezentativligi, izchilligi, bir xilligi, solishtirilishi va aniqligiga bog'liq.

60-yillarda tashkilotlarning kengayishi tashqi muhit tomonidan tashkilotlarga bosimning kuchayishiga olib keldi. Tashqi omillarning o'zgaruvchanligi shu darajaga yetdiki, unga dastlabki rejani o'zgartirish orqali moslashish shunchaki samarasiz bo'ladi. Keyin ta'kidlanganidek, tashkilot doimiy ravishda tashqi va ichki sharoitlarga mos ravishda qabul qiladigan ko'plab "kichik" qarorlar "sinov va xato" refleksiv usuli orqali ma'lum bir harakat yo'nalishini, ya'ni strategiyani shakllantiradi. Ushbu yondashuv "mantiqiy inkrementalizm" deb nomlangan. Asosiy tanqidlar orasida menejerlar tomonidan oqilona maqsadlarni belgilashga etarlicha e'tibor berilmasligi, tashkilotning tashqi muhitdagi o'zgarishlar dinamikasini "o'rganish" sur'atida mumkin bo'lgan kechikish va "sinov va xato" usulining juda yuqori narxi. .

Tashkilotlarni diversifikatsiya qilish, ommaviy marketing va global talab sharoitida miqyosdagi iqtisodlarni kapitallashtirish asosida yanada o'sishi portfelni rejalashtirish modellari asosida qurilgan. Biroq, 70-yillardagi makroiqtisodiy beqarorlik (neft inqirozi, foiz stavkalarining ko'tarilishi va boshqalar) mavjud uzoq muddatli prognozlash usullarining nomukammalligini va ularning beqaror muhitda qabul qilinishi mumkin emasligini ochib berdi, bu modellarning obro'sizlanishiga yordam berdi.

Strategik tahlil modellarini yanada rivojlantirish uzoq muddatli prognozlarga emas, balki raqobat tahlili va strategik joylashuvga asoslangan edi. Endi strategiya jarayoni ilgari strategik tahlilda umuman hisobga olinmagan, masalan, kompaniyaning kattaligi va raqobatchilar soni kabi omillarga asoslanadi. Bu kompaniyaning jozibador sohada to'g'ri joylashishi tufayli raqobatdosh ustunlikni qo'lga kiritish va undan foydalanishni nazariy jihatdan asoslash imkonini berdi. Ushbu yondashuvlarning kamchiliklari orasida tahlilning statik xususiyati, uning ichki imkoniyatlariga emas, balki tashkilotning atrof-muhitiga haddan tashqari e'tibor qaratilishi; raqobatga, lekin hamkorlikka emas.

Shunday qilib, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik menejment maktablarining rivojlanishi atrof-muhitda sodir bo'lgan o'zgarishlarni kuzatib bordi, bu jamiyatning ishlab chiqaruvchi kuchlariga ham, demak, raqobatdosh ustunlik omillariga ham, raqobatbardosh munosabatlarning mohiyatiga ham ta'sir qildi. ya'ni bunday rivojlanishning o'zi "refleksiv" modelga muvofiq sodir bo'lgan.

Shu sababli, bugungi kunda strategik tahlilga yangi qarashning dolzarbligi, ayniqsa, globallashuv nomlaridan biri bo'lgan biznesning butun falsafasini o'zgartirishga olib keladigan muhitdagi yangi tub o'zgarishlar natijasida yaqqol namoyon bo'ldi.

Resurslarning keng mavjudligi biznesning tashqi sharoitlaridan foydalanishda raqobatdosh ustunlikka erishishni imkonsiz qildi. Rivojlangan va rivojlanayotgan mamlakatlar iqtisodiyotining ortib borayotgan o'zaro kirib borishi va o'zaro bog'liqligi (har qanday kombinatsiyada) nafaqat savdoda, balki, eng muhimi, butun to'lov balansida - nafaqat tovar bozorlarida, balki oddiy ko'z bilan ham seziladi. balki ishlab chiqarish omillari uchun ham xalqaro tus oldi. Mehnatning xalqaro ixtisoslashuvi va ishlab chiqarish va texnologik zanjirlarni taqsimlash va natijada iste'mol qiymatini shakllantirishning global mexanizmini yaratish biznes va siyosatning yanada uyg'unlashuviga yordam beradi.

Milliy kapitalning bosqichma-bosqich birlashishi natijasida yuzaga keladigan yagona global kapital bozori savdo maydonchalari, unda to'g'ridan-to'g'ri arbitraj uchun kamroq va kamroq imkoniyat bor, har kimni dunyoning narigi tomonidagi voqealar garoviga aylantiradi. Shunday qilib, retseptiv, aks ettiruvchi va strategik joylashishni aniqlash metodologiyalariga asoslangan strategik rejalarni ishlab chiqish uchun zarur bo'lgan atrof-muhitni monitoring qilish vazifasi sezilarli darajada murakkablashdi - o'xshash, o'xshash va hatto turli bozorlarda ishlaydigan, o'xshash tajribaga ega yoki bo'lmagan dunyodagi barcha kompaniyalar. , potentsial raqobatchilar sifatida ko'rib chiqilishi mumkin va kerak. Milliy bozorlarning ochilishi ularga istalgan vaqtda to'g'ridan-to'g'ri raqobatdosh o'zaro munosabatlarga kirishish imkonini beradi.

Global imkoniyatlarning to'liq to'plami ham mavjud, ammo o'zgaruvchan muhitda tashkilotlarning langar qiladigan joyi yo'q. Atrof-muhitni, raqobatchilarni tahlil qilish, uning o'zgarishini va vaziyat dinamikasini bashorat qilish va olingan ma'lumotlarga asoslanib, imkoniyatlardan foydalanishdan tijorat samarasini olish uchun tashkilot qurish mafkurasi nihoyat o'z ahamiyatini yo'qotmoqda. Shu sababli, raqobatbardosh ustunlikka erishish uchun tashkilotlar tobora ko'proq ichkariga qarab, o'zlarida biznes maydonini qurishlari mumkin bo'lgan qobiliyatlarni aniqlashga harakat qilmoqdalar. Bunday tahlil va rejalashtirish modellari resurslar, qobiliyat va malakalar maktabi tomonidan 10 yildan ortiq vaqt davomida ishlab chiqilgan.

Bunday muammoni shakllantirishning dolzarbligi strategik rejalashtirishning klassik maktablari 90-yillarning ba'zi biznes hodisalarining mavjudligini tushuntirib bera olmasligi bilan bog'liq. Masalan, Wal-Mart so'nggi yigirma yil ichida o'z raqobatchilaridan ikki baravar ko'p rentabellikka ega; Amerikaning Southwest Airlines aviakompaniyasining daromadi barqaror o'sish tendentsiyasini ko'rsatdi, shu bilan birga butun sanoatning yo'qotishlari taxminan 10 milliard dollarni tashkil etdi (1990 yildan 1993 yilgacha); Nucor Steelning qimmatli qog'ozlari 1980 va 1990 yillar davomida barqaror o'sdi, ko'pchilik po'lat ishlab chiqaruvchilar esa barqarorlashdi yoki pasayishdi. Ro'yxatga olingan uchta kompaniya iqtisodiyotning an'anaviy tarmoqlarida etuk bozor sharoitida faoliyat yuritadi va shu bilan birga, ichki omillarning rivojlanishi tufayli etakchi o'rinlarni egallashga muvaffaq bo'ldi. Bunday omillarni aniqlash va ulardan foydalanish vazifalari kompetensiyalar va qobiliyatlar haqidagi g‘oyalar inkubatoriga aylangan resurslarga asoslangan strategik tahlil va boshqaruvni ishlab chiqishda o‘z aksini topdi.

Ta'kidlanishicha, yangi strategiya maktabining kamchiligi - har tomonlama, ammo olib tashlanishi - yoshning nisbatan yoshligi, analitik modellarning yetarli darajada ishlab chiqilmaganiga sabab bo'lmoqda. Quyida ko'rsatib o'tilganidek, uning izdoshlari o'rtasidagi zamonaviy munozaralar kontseptual va terminologik apparatlar va umumiy tushunchalar doirasidan tashqariga chiqmaydi, shuningdek, faqat tahlil metodologiyasini shakllantirishga yondashuvlar. ishonamanki yanada rivojlantirish Yangi strategiya maktabi ushbu muammoni hal qiladi, xususan, quyida uslubiy bo'shliqni to'ldirish uchun ba'zi g'oyalarni taqdim etishga harakat qilinadi.

Bundan tashqari, ko'pincha tashkilotning ichki parametrlarini tahlil qilishda raqobatdosh ustunlikni shakllantirishda atrof-muhitning ahamiyati e'tiborga olinmasligi ta'kidlanadi. Quyida biz hech bo'lmaganda ushbu sohadagi ba'zi ishlarga nisbatan bunday sharhlarning nomuvofiqligini ko'rsatamiz.

Strategik tahlil va menejmentning ushbu sohasining rivojlanish tarixini taqdim etishdan oldin, ba'zi mualliflar beshinchi maktabning paydo bo'lishini ta'kidlashlarini ta'kidlash kerak. Sanoatda postindustrializmning yangi voqeliklari bilan shartlangan rivojlangan mamlakatlar, bu maktab raqobatga emas, balki biznesning mavjudligi, rivojlanishi va gullab-yashnashining asosi sifatida hamkorlikka tayanadi. Shu bilan birga, raqobatchilar o'rtasidagi bunday hamkorlikning eng samarali tashkil etilishi aynan ishtirokchi tashkilotlarning qobiliyatlari va malakalarining bir-birini to'ldirishiga asoslanadi. Shuning uchun, yaratilayotgan hamkorlik yoki ittifoq doirasida ularning optimal konfiguratsiyasiga erishish uchun vakolat va qobiliyatlarni qanday aniqlashni o'rganish ayniqsa muhimdir.

Tarixiy jihatdan adabiyotda turli atamalar o‘xshash tushunchalarga – kuchli tomonlar, malakalar, malakalar, qobiliyatlar, tashkiliy bilimlar, ko‘rinmas aktivlarga nisbatan teng qo‘llaniladi. Masalan, Kennet Endryu tashkilot ustunlik qiladigan faoliyat turini aniqlash uchun "o'ziga xos kompetensiya" atamasidan foydalanadi. Praxalad va Hamel ushbu strategik menejment maktabining keyingi rivojlanishini ko'p jihatdan belgilab bergan asosiy ishida "asosiy kompetensiya" atamasi ko'nikma va texnologiyalar to'plamini, tashkilot tomonidan tasodifiy to'plangan bilim va tajriba massasini belgilash uchun foydalanadilar. muvaffaqiyatli raqobat uchun asos bo'ladi. . Ba'zi ishlar "kompaniyani jamoaviy o'rganish" muhimligini ta'kidlash uchun "qobiliyat" yoki "asosiy qobiliyat" atamalarini o'rganish jarayonlarining o'ziga xos dinamikasiga murojaat qilish uchun ishlatadi. Bu atamalarning barchasi tashkilotning raqobatdosh ustunligining potentsial manbasi bo'lgan noyob qobiliyatlari, bilimlari va o'rnatilgan xulq-atvor modellarini bildirishi bilan o'xshashdir.

Darhaqiqat, tashkilotning ichki imkoniyatlari raqobatdosh ustunlikning muhim tarkibiy qismi ekanligi haqidagi g'oya o'z-o'zidan yangilik emas va uni quyidagilardan topish mumkin. dastlabki asarlar"ko'rsatma" maktabi.

1957 yilda Selznik o'zining "Ma'muriyatda etakchilik" kitobi bilan buni ta'kidlagan birinchi mualliflardan biri bo'ldi. ichki omillar xodimlar yoki to'plangan tajriba kabi tashkilotlar siyosatni amalga oshirishda muvaffaqiyatga erishish ehtimolini aniqlaydi. Biznesda o'tmish hozirgi zamonni belgilaydi, ya'ni tashkilot o'zining rivojlanish jarayonida ma'lum bir "belgi"ni rivojlantiradi, u "o'ziga xos kompetentsiya" deb ataydi, bu "maxsus qobiliyatlar va cheklovlar" qatorida namoyon bo'ladi. vaqt o'tishi bilan shakllanadigan, tashkilotning muayyan strategiyalarni shakllantirish va ularga rioya qilish vakolatiga ta'sir qiluvchi institutsional tizim. Shu bilan birga, faoliyatning bir turida ishlatilishi mumkin bo'lgan bunday o'ziga xos kompetentsiya to'xtatuvchi rol o'ynashi va boshqasida "o'ziga xos qobiliyatsizlik" ga aylanishi mumkin; muallifning fikriga ko'ra, boshqaruv san'ati aynan shu qobiliyatda yotadi. tashkilotning o'z vazifasi va strategiyasiga muvofiqligi to'g'risida to'g'ri fikrni shakllantirish. Misol tariqasida, biz qayiq va yaxtalarni individual ishlab chiqarish ustaxonasini ko'rib chiqamiz, uning rahbariyati arzon narxlardagi tezyurar qayiqlarni ommaviy ishlab chiqarishni boshlashga qaror qiladi. Tashkilotning tarixi va madaniyati yangi muammolarga mos kelmagani uchun korxona muvaffaqiyatsizlikka uchradi. Shunday qilib, Selznik xulosa qiladi, ichki ta'sir ijtimoiy omillar kompaniya bozor holatidan kam emas, balki muhimroqdir.

Ushbu xulosa o'sha yillarda biznes strategiyasi bo'yicha ko'plab ishlarga jiddiy ta'sir ko'rsatdi, ularda strategiyani ishlab chiqish va yangi imkoniyatlarni izlashni amalga oshirishning ichki qobiliyatisiz tasavvur qilib bo'lmaydi, deb ta'kidlay boshladilar. qabul qilingan qarorlar, yoki hech bo'lmaganda ularni sotib olish ehtimoli. Shunday qilib, Ansoff o'zining "Korporativ strategiya" kitobida kompaniyaning o'zi uchun ham, raqobatchilar uchun ham qiyosiy tahlil o'tkazish va ularni aniqlash uchun muntazam ravishda tuzilishi kerak bo'lgan "vakolatlilik tarmog'i" deb ataladigan ko'nikmalar va resurslarning shablonlari ro'yxatini taklif qiladi. ma'lum bir bozordagi raqobatchilarning nisbiy kuchi. Ushbu analitik model strategik qarorlarni, ayniqsa biznesni diversifikatsiya qilish bo'yicha asoslash imkonini berdi.

Tashkiliy imkoniyatlar va tashqi atrof-muhit omillarini bog'lash imkoniyatlarini chuqurroq izlash Garvard biznes maktabining Learned, Kristensen kabi mashhur mualliflarining asarlarida tasvirlangan o'ziga xos vakolatlar va mavjud imkoniyatlarning o'zaro bog'liqligidan raqobatdosh ustunlikni olish kontseptsiyasida amalga oshirildi. Endryu va Gut (Learned, Christensen, Andrews and Gut). Guth) 1960-yillarda. Ularning bir qator nashrlari kompaniyaning kuchli, zaif tomonlari, tashqi imkoniyatlar va tahdidlarni strategik tahlil qilishning taniqli modelining paydo bo'lishiga olib keldi.

1970-yillarning boshlarida strategik menejmentning ushbu sohasidagi rivojlanishi sezilarli darajada sekinlashdi. Buning sabablaridan biri kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini amaliy baholashning qiyinligi edi. Kompaniyaning imkoniyatlarini o'rganishda Stivenson shuni aniqladiki, bitta kompaniyadagi menejerlar kamdan-kam hollarda o'zlarining kuchli va zaif tomonlari to'g'risida kelishib olishadi; xususan, ierarxiyaning yuqori darajadagi menejerlari kuchli tomonlarini ortiqcha baholaydilar, o'rta va quyi boshqaruv rahbarlari esa ko'proq pessimistikdir. va kuchli va zaif tomonlarini aniqlashning noyob usullari ekspert bahosiga asoslanadi.

Boshqa tomondan, strategik rejalashtirishning asoslari shubha ostiga olindi. 1985 yilda Garvard Business Review jurnali Robert Xeysning nashrini nashr etdi, unda muallif o'sha paytdagi strategiyani ishlab chiqish amaliyotini qattiq tanqid qildi, u maqsadlarni belgilashdan boshlandi va shundan keyingina maqsadlarga qanday erishishni aniqlash muammosini hal qildi. “Rejalar tuzib, keyin ularni amalga oshirish yo‘llarini izlamaslik kerak; Buning o‘rniga imkoniyatlar yaratish va ulardan foydalanish rejalarini osonlashtirish zarur”.

Bundan tashqari, Xiroyuko Itami o'zining "Ko'rinmas aktivlarni harakatga keltirish" kitobida, shuningdek, qurilishni rivojlantirish zarurligini ta'kidladi. kuchli tomonlari kompaniyaning ah yoki "ko'rinmas aktivlar" deb ataladigan narsa, ular kompaniyaning daromad olish potentsialiga ega bo'lgan, ammo balansda ko'rsatilmagan atributlari sifatida tavsiflanadi, masalan: obro', brend, texnik bilim va tajriba, mijozlarning sodiqligi. Muallif, ayniqsa, ko'zga ko'rinmas aktivlar tomonidan shakllantiriladigan raqobatdosh ustunlik manbaining mustahkamligini ta'kidladi.

Shunday qilib, ushbu mualliflar uchun strategik tahlil muqarrar ravishda kompaniyaning ichki imkoniyatlari va resurslarini hisobga olishdan boshlandi. Ushbu yondashuv 80-yillarda boshlangan strategik rejalashtirish va boshqaruv resurs maktabining rivojlanishida to'liqroq namoyon bo'ldi.

Ushbu mualliflar guruhi uchun markaziy nazariy asos bozorda imtiyozli mavqega erishish, ya'ni barqaror raqobat ustunligiga erishish uchun foydalaniladigan ixtisoslashgan resurslarning o'zaro bog'liqligi sifatida tashkilot tushunchasi edi. Kompaniyaning rivojlanishi, bu holda, uning resurs imkoniyatlarini egallash, rivojlantirish va kengaytirishning doimiy jarayoni bo'lib, har bir kompaniyaning rivojlanish yo'nalishi qat'iy individual bo'lganligi sababli, kompaniyalar uchun mavjud resurslar har xil. Shunday qilib, har bir kompaniyaning strategiyasi mavjud resurslar to'plamidan foydalanishga qaratilgan. Shunday qilib, tashkilotning tarixi, tajribasi, xarakteri va madaniyati, kuchli va qobiliyatlari strategiyani shakllantirishga ta'sir qiluvchi va uning muvaffaqiyatini belgilaydigan omillardir.

Ushbu kontseptsiya biznesning strategik bo'linmalari darajasida ham, korporativ boshqaruv darajasida ham qo'llaniladi. Alohida biznes bo'linmalari darajasida raqobatdosh ustunlik kompaniyaga xos bo'lgan noyob resurslar va imkoniyatlardan kelib chiqadi, uni raqobatchilar osonlikcha ko'chirib olish yoki sotib olish mumkin emas. Korporativ darajada resurslar va imkoniyatlar to'plamidan foydalanish mumkin har xil turlari bir qator yakuniy mahsulotlarni ishlab chiqarish bo'yicha faoliyat. Shunday qilib, korporativ strategiyaning muvaffaqiyati resurslar va imkoniyatlarni to'plash va ularni biznes bo'linmalarini yaratish rejimida bozor sharoitlariga mos ravishda ishlatishga asoslanadi.

Natijada, kompaniyaning atributlari, imkoniyatlari va resurslari o'zgaruvchan atrof-muhit o'zgaruvchilari va bozor talablaridan ko'ra ham biznes, ham korporativ strategiya uchun ishonchliroq langarga aylanadi.

Umuman olganda, tashkilotning rivojlanish strategiyasi biznesni "jamiyat tomonidan talab qilinadigan foydalanish qiymatlarini yaratish va sotish orqali ma'lum bir tijorat foyda olishga qaratilgan inson faoliyatining maqsadga muvofiq usuli sifatida" rivojlanishini kuzatishi kerak. Biznesning tizimli funktsiyasi tijorat samarasini olish uchun ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish uchun atrof-muhitdagi mavjud imkoniyatlarni o'zgartirish bo'lganligi sababli, tashkilotning rivojlanishi makrokosmosda uning funktsional foydaliligini shakllantirish imkoniyatlarini amalga oshirishga asoslangan bo'lishi kerak.

Tashkilotning mavjudligi uning makrokosmosdagi funktsiyasiga bo'lgan talab bilan belgilanadi. Biroq, bu funktsiyani faqat tashkilotni makrotizimning elementi sifatida tasavvur qilish orqali tushunish va baholash mumkin. Ushbu pozitsiyalardan kelib chiqadigan bo'lsak, strategik rejalashtirishning klassik nazariyalarining tektosentrik paradigmasi tashkilotni odamlarning maqsadga muvofiq jamoaviy faoliyati shakli sifatida saqlab qolish muhimligini ta'kidlaydi, zamonaviy boshqaruv nazariyotchilari va amaliyotchilari oldida turgan vazifalarga javob berishni to'xtatadi.

Ichki tuzilishning murakkabligiga qaramasdan zamonaviy tashkilot, uning saqlanib qolishi saqlanib qolishi bilan bog'liq emas belgilangan tartib, lekin tizim funktsiyasining bajarilishi va rivojlanishi bilan, chunki "har bir buyurtma ijodiy emas, balki faqat maqsadga muvofiq bo'lgan narsadir". Tashkilotning mavjudligi va rivojlanishining strategik masalalarini ajratish uchun maxsus "tashkilot ichidagi, uning tashqi muhiti, sanoat va boshqa sohadagi munosabatlar tizimi" bo'lgan biznes tizimi tushunchasini kiritish tavsiya etiladi. bozor." Biznes tizimi tushunchasining kiritilishi va uning tushunchasi bilan bir qatorda qo‘llanilishi iqtisodiy tizim analitik urg'uni o'zgartirishga majbur qiladi. Agar iqtisodiy tizim samaradorligining maqsadi va mezoni moddiy ne'matlarni ishlab chiqarish, taqsimlash, ayirboshlash va iste'mol qilish jarayonlari orqali ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish bo'lsa, xo'jalik tizimining maqsadi tijorat samarasini olishdir. Ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish esa faqat vosita, lekin maqsad emas va aynan shu pozitsiyalardan kelib chiqib, xo‘jalik yuritish tizimida moddiy ne’matlarni ishlab chiqarish, taqsimlash, ayirboshlash va iste’mol qilishning bir xil jarayonlari ko‘rib chiqiladi.

Umuman olganda, biznes tizimi bir nechta tashkilotlarni birlashtirishi mumkin, chunki har bir alohida tashkilotning faoliyati ijro mantig'iga mos keladi va biznes tizimi kontekstida butun biznesning tizim funktsiyasining elementi bo'ladi. Bu holatda tahlil qilish aniq bo'ladi muhit Har bir alohida tashkilot amaliy bo'lmaydi, chunki asosiy e'tibor butun biznes tizimining muhitiga, ya'ni biznes maydoniga o'tadi. Biznes maydoni modeli rasmda ko'rsatilgan. 1.

Guruch. 1. Biznes maydoni modeli

Ushbu maqolada metodologiyani yanada rivojlantirish uchun biz biznes tizimining chegaralari tashkilot chegaralariga to'g'ri kelishini, ya'ni alohida tashkilot biznesning tizim funktsiyasini tashuvchisi ekanligini taxmin qilamiz. Biznes tizimidagi tashkilotlararo hamkorlik masalalari, iste'mol qiymati zanjirlarini integratsiyalash muammolari tasodifiy emas: asosiy ohanglar biznes tizimini funktsional tahlil qilish uchun asos yaratadi, bu esa murakkablashib borishi bilan faqat o'zini namoyon qiladi. qoidalari quyida keltirilgan analitik modellarni o‘zlashtirib, yangi prognozlarga ega bo‘lish.

Tashkilot funktsiyasining mazmuni va uni amalga oshirish samaradorligi tashkilotning ichki sharoitlarida belgilanadi, ular ishlab chiqarish, texnologik, moliyaviy, iqtisodiy, ijtimoiy-madaniy, tashkiliy, texnik va ma'muriy sharoitlar to'plamidir. Ichki sharoitlarni modellashtirish keyingi tahlil uchun asosiy asos bo'lib xizmat qiladi. Tashqi sharoitlar (iqtisodiy, siyosiy va huquqiy, ijtimoiy-madaniy, texnologik) bilan birgalikda ular tashkilot uchun mavjud bo'lgan resurslar to'plamini, shuningdek uning biznes jarayonlarining shakli va mazmunini aniqlaydi, buning natijasida ijtimoiy ehtiyojlarni qondiradigan mahsulot paydo bo'ladi. ehtiyojlari (2-rasmga qarang).

Guruch. 2. Tashkilotning ichki sharoitlari

Resurslarni tasniflash sifat asosida amalga oshiriladi. Moliyaviy, jismoniy, insoniy va tashkiliy resurslarni taqsimlang. Moliyaviy resurslarga o'z va qarz kapitali, taqsimlanmagan foyda kiradi; jismoniy resurslarga asosiy vositalar kiradi: ko'char va ko'chmas mulk, binolar va inshootlar, mashina va uskunalar; inson resurslari bilim, tajriba, malaka, xulosa chiqarish va tavakkal qilish qobiliyatidan iborat; Tashkilot resurslari nafaqat tarix, obro', o'rnatilgan munosabatlar, ishonch, balki ichki tashkiliy madaniyatdir.

Shuningdek, biz biznes-jarayonlarga nisbatan “imkoniyatlar” atamasidan foydalanishni taklif qilamiz. Biznes jarayonlarini modellashtirish menejment fanining mustaqil sohasi bo'lib, uning usullari asosan dizayn tizimlaridan olingan ishlab chiqarish korxonalari. Biznes-jarayon vizual tarzda ma'lum bir protsedura sifatida ifodalanishi mumkin, uni tashkil etish va boshqarish zarur resurslarni jalb qilgan holda dastlabki ob'ektdan ma'lum bir natija olish imkonini beradi (masalan, 3-rasmga qarang).

Tizimli ko'rinishda biznes jarayoni cheksiz miqdordagi qo'shimchalarga ega bo'lishi mumkin. Mavhumlikning eng yuqori darajasida ushbu model biznes tizimining tizimli funktsiyasini butun sifatida aks ettirganini ko'rish oson. Tafsilotlarni mantiqiy ravishda oshirish elementar bo'linmas ishlarga olib keladi. "Iqtidor"ni har qanday darajadagi biznes jarayoni deb atash mumkin. Strategik rejalashtirish maktablarida shakllangan "qobiliyat" tushunchasining semantik mazmuni uni biznes jarayoni sifatida tushunishga zid emas. Shu bilan birga, taklif etilayotgan identifikatsiya bizga ushbu tahlil maqsadlarida tashkilotlar va biznes jarayonlarini modellashtirish uchun mavjud vositalarning eng keng doirasini ishlatishga imkon beradi.

Guruch. 3. Biznes jarayonining axborot tasviri

Shunday qilib, tashkilot juda ko'p imkoniyatlarga ega bo'lib, ularni tasniflash alohida vazifaga aylanadi. Ushbu vazifani soddalashtirish uchun siz Amerika Sifat Assotsiatsiyasi tomonidan taklif qilingan biznes-jarayonlarni tasniflash modelidan foydalanishingiz mumkin (4-rasmga qarang). Ushbu tasnifga muvofiq, barcha biznes jarayonlari funktsionaldir, ya'ni biznes tizimining mazmunini va uning funktsiyasini bajarish tartibini bevosita shakllantiradi yoki tarkibiy, ya'ni biznes tizimining infratuzilmasini saqlash va rivojlantirishga qaratilgan. uning haqiqiy mavjudligini ta'minlash.

Muayyan tarzda tuzilgan biznes tizimini tashkil etuvchi biznes jarayonlar (imkoniyatlar)ning ketma-ket-parallel bajarilishi natijasida biznes sohasida mavjud imkoniyatlar mavjud ehtiyojlarni qondirish uchun ishlatiladi. Bunday tizimni va uning elementlarini qanday joylashtirish, tashkil etish va boshqarish bo'yicha bilim "vakolatlilik" ni tashkil qiladi (2-rasm).

Guruch. 4. Biznes jarayonlarining tasnifi

Umuman olganda, “kompetentlik” tushunchasi ikki ma’noga ega bo‘lishi mumkin: 1) qonun, ustav yoki boshqa hujjat bilan muayyan organ yoki mansabdor shaxsga berilgan vakolatlar doirasi va 2) muayyan sohadagi bilim, tajriba. Ikkinchi asosiy ma'noga asoslanib, biz "kompetentlik" maxsus xususiyat ekanligini aniqlaymiz axborot resursi Belgilangan maqsadlarga erishish uchun resurslarni va biznes jarayonlarini (tashkiliy qobiliyatlarni) tashkil etish va boshqarish bo'yicha tajriba, bilim va ko'nikmalarni o'z ichiga oladi, ularning tashuvchisi individual yoki jamoaviy xodimlardir. Vakolatlar, shuningdek, qobiliyatlar ierarxiyasiga va ularning "nazorati" ostidagi resurslarning ustuvorligiga muvofiq ierarxiya bilan tavsiflanadi.

Tashkilotning imkoniyatlaridan foydalanish yakuniy mahsulotga ularning uyushgan o'zaro ta'siri natijasida paydo bo'ladigan foydalanish qiymatining ma'lum bir ulushini qo'shishga olib keladi. Umuman olganda, biznesni umumiy foydalanish qiymatini ishlab chiqarish jarayoni sifatida, etkazib beruvchilar bozorida sotib olingan ba'zi foydalanish qiymatlarini iste'mol qilish, ularni o'zgartirish va yangi foydalanish qiymatini qo'shish ketma-ketligi sifatida ifodalanishi mumkin. mahsulot qobig'iga o'ralgan yakuniy foydalanish qiymatini jamiyatda amalga oshirish. Bu biznes tizimining ichki imkoniyatlarini iste'molchi tomonidan idrok etish imkonini beruvchi mahsulotning "interfeysi" (5-rasmga qarang).

Guruch. 5. Kompaniyaning bozor taklifi sifatida mahsulotning tuzilishi

Vakolatlar, o'z navbatida, ichki bilimlarning bir turi sifatida iste'molchining, shuningdek, tadqiqot natijalariga ko'ra, menejerlarning o'zlarini bevosita idrok etishlari mumkin emas. Ular ishlab chiqarishda qobiliyat va resurslardan foydalanish samaradorligi va yakuniy mahsulotning foydalanish qiymatida bilvosita ifodasini topadilar tashkiliy tizim muayyan konfiguratsiya bilan.

Asosiy kompetensiya - bu eng katta foydalanish qiymatini yaratish bilan bog'liq bo'lgan yuqori darajadagi kompetentsiya bo'lib, u boshqa vakolatlar va qobiliyatlardan foydalanishni tashkil etish va boshqarishga imkon beradigan, shu bilan qo'shimcha foydalanish qiymatini yaratishga imkon beradigan jamoaviy bilimdir.

Asosiy kompetentsiya tomonidan yaratilgan foydalanish qiymatining qo'shimchaligi uning sinergik xususiyatini ochib beradi (6-rasmga qarang). Shu bilan birga, amalda imkoniyatlar va mahsulotlar o'lchovlaridan tashqarida mavjud bo'lgan asosiy kompetentsiya bozor ehtiyojlaridan kelib chiqmaydi - ma'lum darajada universal bo'lib, u bir qator bozorlarga kirishni ("kalit" bo'lib) ta'minlashga qodir. bir-biridan juda farq qiladi.

Asosiy kompetentsiyaning bunday xususiyatlarini Praalad va Hamel qayd etgan. Ular tom ma'noda, "asosiy kompetensiya uchta asosiy xususiyatga ega: ... birinchidan, u keng bozorlarga potentsial kirishni ta'minlaydi, ikkinchidan, xaridor tomonidan qabul qilingan yakuniy mahsulotga sezilarli foydalanish qiymatini qo'shadi, uchinchidan, u Raqobatchining asosiy malakasini nusxalash uchun katta xarajat va kuch talab etiladi. Turli mualliflar asosiy kompetentsiyaning boshqa xususiyatlarini taklif qilishgan. Bugungi kunga qadar sakkizta muhim xususiyat aniqlangan.

Guruch. 6. Asosiy kompetensiya modeli

Birinchidan, asosiy kompetensiyalar o‘z mohiyatiga ko‘ra murakkabdir. U resurslar va qobiliyatlar to'plamidan kelib chiqadi, uni aniqlash juda qiyin, u ko'rinmas. Muayyan asosiy kompetentsiya faqat u mavjud bo'lgan biznes tizimi doirasida qo'llanilishi mumkin, ya'ni u faqat ma'lum resurslar va imkoniyatlar konfiguratsiyasiga xosdir. Kompetentsiya, boshqa tashkiliy aktivlardan farqli o'laroq, foydalanishdan eskirmaydi. Aksincha, va bir qator mualliflar buni asosiy deb ta'kidladilar strategik ustunlik, bu kompetentsiyaga asoslangan raqobatdosh ustunlikni shakllantirishda paydo bo'ladi, u rivojlanadi, sifati yaxshilanadi, undan foydalanish samaradorligi sezilarli darajada oshadi - bu tashkilotning eng aşınmaya bardoshli va uzoq muddatli aktividir. Shu bilan birga, asosiy kompetentsiya takrorlanmaydi, ya'ni uni to'g'ridan-to'g'ri ko'chirib bo'lmaydi yoki raqobatchilar tomonidan qo'llanilmaydi va uni almashtirib bo'lmaydi - uni boshqa kompetentsiya bilan almashtirib bo'lmaydi. Tashkilotning asosiy kompetensiyasi, ko'pincha, dastlab raqobatchilarga qaraganda yaxshiroq rivojlangan va mijozlarga yo'naltirilgan (ta'rifi bo'yicha). Va nihoyat, asosiy kompetensiya boshqa kompetensiyalar va qobiliyatlar to‘plamini o‘z ichiga olganligi sababli ularni o‘zaro mustahkamlash uchun foydalanish mumkin.

Asosiy kompetentsiya ichki biznes sharoitlari va chorrahasida yotadi iste'molchilarning afzalliklari, bu foydalanish qiymatining maksimal ulushini olish bog'liq bo'lgan bilimdir. Barqaror raqobatdosh ustunlikni qo'lga kiritish uchun asos bo'lgan asosiy vakolatlarni rivojlantirish orqali qo'shimcha iste'mol qiymatini oshirishdir. Mahsulotning yuqori foydalanish qiymati strategiyalarning ikkita asosiy turini amalga oshirish uchun ishlatilishi mumkin - farqlash va xarajatlar yetakchiligi. Bu shuni ko'rsatadiki, asosiy kompetentsiya raqobatda mahsulotning xususiyatlari bilan bog'liq bo'lgan sifat ustunligiga ham, kuchli moliyaviy holat bilan bog'liq bo'lgan miqdoriy ustunlikka ham ega bo'lish imkoniyatini beradi. Bundan tashqari, bu iste'mol va sanoat bozorlarida uning namoyon bo'lish imkoniyatlarini ta'minlaydigan asosiy kompetentsiyaning universal tabiati haqida ilgari aytilgan xulosaga qaytadi.

Ushbu xulosani keyinroq ko'rib chiqish uchun qoldirib, shuni ta'kidlaymizki, bu holda vakolatlarni tahlil qilish sifat va miqdoriy tomonlarni qamrab olishi kerak, ya'ni nafaqat iste'molchi va bozor afzalliklari, balki asosiy kompetentsiya yo'lida rivojlanishning moliyaviy parametrlari, ya'ni. birinchi taxminiy sifatida qo'shimcha xarajatlar va foyda ulushi.

Asosiy kompetentsiyani strategik tahlil qilishning maqsadi strategik rejani shakllantirish uchun yangi asosni taklif qilish, uning amalga oshirilishi barqaror raqobatdosh ustunlikning paydo bo'lishiga (saqlanishiga) olib keladi, shuningdek, ushbu potentsialni baholashdir. nuqtai nazardan rejalashtirish moliyaviy holat va umuman tashkilot yoki biznes tizimining imkoniyatlari.

Belgilangan maqsad bir nechta vazifalarga bo'linadi. Avvalo, biznes tizimiga xos bo'lgan mavjud resurslar, imkoniyatlar va vakolatlar o'rtasidagi munosabatlar va o'zaro bog'liqliklarning ichki tuzilishini modellashtirish kerak. Umuman olganda, bu quyidagicha amalga oshiriladi.

Tashkilotning biznes jarayonlarini modellashtirish jarayonida mahsulotni yaratishda ishtirok etuvchi imkoniyatlar va resurslar hamda ularning yakuniy foydalanish qiymatiga qo‘shgan hissasi aniqlanadi. Tovarning idrok etilgan xususiyatlarining iste'molchi uchun ahamiyati va ustuvorligi nuqtai nazaridan foydalanish qiymatining sifat tarkibi va xizmatlarni sotish to'g'ridan-to'g'ri so'rov jarayonida aniqlanadi. Kompetentlar majmuasini dastlabki aniqlash biznes tizimining ishlashi bilan tanishish jarayonida amalga oshiriladi va boshqaruv xodimlari bilan hamkorlikda ekspert baholash usuli bilan quriladi.

Qaysi biznes jarayonlari (qobiliyatlari) xaridorning foydalanish qiymatining ustuvor qismining maksimal ulushini yaratishini va bunga qanday resurslar jalb qilinishini aniqlash muhimdir. Shu tarzda tartiblangan qobiliyatlar va resurslarning operativ va bozorga bog'liq kombinatsiyalari qatoridan bilvosita mavjud vakolatlar ierarxiyasi aniqlanadi va shunga mos ravishda asosiy vakolat "sifat" ning maksimal ulushini yaratishni tashkil etish va boshqarish sifatida aniqlanadi. ehtiyojlarning ko'pchiligiga mos keladigan foydalanish qiymati.

Agar mahsulot bozorda etakchi o'rinni egallamasa va vazifa mavjud asosiy kompetentsiyani aniq aniqlash emas, balki tashqi tomondan olinishi yoki biznes tizimida rivojlanishi kerak bo'lgan maqsadli vakolatni aniqlashdir. , so'ngra turli kompaniyalarning raqobatdosh bozor takliflarining mavjud takliflari qatorini, shuningdek iste'molchilarning xohish-istaklarini tahlil qilish natijalariga ko'ra maqsadli bozorni qondirish uchun zarur bo'lgan resurslar va qobiliyatlarning faraziy tuzilishi va ierarxiyasi quriladi (xarajatlarni kamaytirish uchun). va moslashish vaqti, iloji boricha mavjud tuzilma asosida), maqsadli vakolatlar va asosiy vakolatlar aniqlanadi.

Texnik jihatdan, bunday "hisoblagich" tahlilini o'tkazish vazifasi birlamchi ma'lumotlarni tahlil qilish va sintetik matritsalar bo'yicha natijalarni olish natijasida olingan ikkilamchi ma'lumotlar bilan relyatsion matritsalar to'plamini ketma-ket to'ldirish orqali hal qilinadi. Shu sababli, ishning ushbu bosqichini amalga oshirish uchun standart texnik va originaldan iborat tegishli axborot texnologiyalari vositalarining tegishli moddiy-texnik bazasi talab qilinadi. dasturiy mahsulot. Matritsalar kataklarida boshqaruv vektorlarining tashkilotning qobiliyatlari, resurslari va vakolatlari o'rtasidagi bog'liqlik darajasi yoki kuchi ketma-ket ko'rsatilgan, shuning uchun dasturiy vositani yaratish kaliti tegishli analitik koeffitsientlarni integralga qayta hisoblash uchun matematik apparatdir. sintetik ko'rsatkichlar.

Tahlilning ushbu bosqichi natijalari har bir kishi uchun zarur bo'lgan rivojlanish darajasini va boshqaruv jarayoniga jalb qilishni ko'rsatadigan vakolatlarning (mavjud va maqsadli) qo'llab-quvvatlovchi ierarxiyasidir.

Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, ikkinchi bosqichda to'g'ridan-to'g'ri harakatlar rejasi tuziladi, uning moliyaviy parametrlari vakolatlar, qobiliyatlar va resurslar bazasini shakllantirish yoki qayta tashkil etish va kiruvchi moliyaviy mablag'larni ko'paytirish uchun zarur xarajatlar asosida hisoblanadi. tahlilning dastlabki bosqichlarida aniqlangan ehtiyojlar to'plamiga ega bo'lgan maqsadli segment qiymati bo'yicha bozor ulushini kengaytirish natijasida bashorat qilingan oqimlar. Strategik rejani shakllantirishning ushbu bosqichi amalga oshiriladi umumiy usullar, adabiyotda keng yoritilgan va shuning uchun ushbu maqolaning doirasiga kirmaydi.

Asoslangan strategik rejalashtirish ketma-ketligi asosiy kompetensiyalar Yuqorida tavsiflangan tashkilot rasmda kengaytirilgan holda taqdim etilgan. 7.

Guruch. 7. Asosiy kompetensiyalarni tahlil qilishning umumiy sxemasi

Strategik rejalashtirish biznes tizimining tashqi va ichki sharoitlariga muvofiq amalga oshiriladigan tashkilot vakolatlarini tartiblash natijalariga asoslanadi. Ya'ni, strategik maqsadni belgilash, kompetensiyalar maktabi mantiqiga muvofiq, mavjud kompetentsiyalardan kelib chiqadi.

Tashkilotning "asosiy vakolatlari" ni aniqlash uchun asos sifatida Praalad va Hamel tomonidan ushbu hodisaga berilgan xususiyatlardan kelib chiqib, biz asosiy vakolatlar tovarlar va xizmatlarning aksariyat xususiyatlarini qamrab oladigan vakolatlarni o'z ichiga olishi kerak degan xulosaga kelishimiz mumkin. tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan (8-rasmga qarang).

Guruch. 8 Asosiy vakolatlar tovarlar va xizmatlarning eng ko'p soni va xilma-xilligi manbai sifatida

Shu sababli, ko'rib chiqilayotgan barcha tashkiliy vakolatlar to'plami orasida asosiylari asosiy bo'lmaganlardan ular bo'yicha tovarlar va xizmatlarning xususiyatlarini yopish darajasi (ya'ni miqdori va kuchi) bilan farqlanadi.

Vakolatlar tashkilotning imkoniyatlaridan kelib chiqadi. Imkoniyatlar tashkilot ixtiyoridagi resurslar orqali amalga oshiriladi. Zarur resurslar tovarlar va xizmatlarning iste'mol xususiyatlari bilan belgilanadi.

Shunday qilib, 1-rasmda keltirilgan analitik zanjir qurilgan. 9:

Guruch. 9. Asosiy kompetensiyalarni tahlil qilish ketma-ketligi

Misol tariqasida, kompyuter telefoniya tizimlarini ishlab chiqish va joriy etish bilan shug'ullanadigan Forte-IT kompaniyasining asosiy vakolatlari tahlili o'tkazildi. apparat Dialogik.

Umuman olganda, kompyuter telefoniya tizimlarini telefon liniyasi va kompyuterning integratsiyasiga asoslangan xizmat ko'rsatish dasturlari sifatida tavsiflash mumkin, bu esa kiruvchi telefon qo'ng'iroqlarini kompyuter yordamida ma'lum bir tarzda qayta ishlash imkonini beradi. kabi mahsulotlar kompyuter telefoniya texnologiyalari asosida Axborot tizimlari, ovozli pochta, qo‘ng‘iroqlarni boshqa raqamga yo‘naltirish, avtonazoratchi, xabar berish tizimlari, masofaviy ovoz berish, telelotereyalar, aloqa kanalidan foydalanish uchun hisob-kitoblarni avtomatlashtirish va boshqalar.

Kompaniya aloqa operatorlari va korporativ mijozlar uchun keng ko'lamli echimlarni taklif etadi. Mahsulot dasturiy-apparat majmuasi bo'lib, u, qoida tariqasida, kalit taslim asosida shakllantiriladi va mijozga beriladi (korporativ buyurtma bo'lsa, kichik va o'rta tizimlar) yoki o'rnatish xizmatlari ko'rsatiladi. kompaniya mutaxassislari tomonidan mijozda (telekom operatori, yirik loyihalar) alohida shaklda va boshqa mavjud tizimlar bilan integratsiyalashgan holda.

Yetkazib berilgandan so'ng, mijozga kafolat muddati davomida tizimga sotuvdan keyingi texnik xizmat ko'rsatiladi, shuningdek, shartnoma asosida tizimlarning funktsional imkoniyatlarini kengaytirish va kengaytirish bo'yicha xizmatlar ko'rsatiladi.

Korporativ mijozlar uchun tizimlar past qo'shilgan qiymatga va yuqori o'ziga xos tranzaksiya xarajatlariga ega bo'lishini darhol bron qilish kerak. Bunday tizimlar ushbu bozorda mavjud bo'lish uchun zarur mahsulot hisoblanadi, ammo bu segment kompaniya uchun maqsadli segment emas. Shunday qilib, tahlil vazifasi allaqachon strategik rejalashtirish uchun asos sifatida Forte IT kompaniyasining asosiy vakolatlarini aniqlashga qaratilgan edi. mavjud biznes aloqa operatorlari uchun kompyuter telefoniya tizimlarini ishlab chiqarish va sotish uchun.

Hozirgi vaqtda telekommunikatsiya operatorlari uchun quyidagi mahsulotlar qatori ishlab chiqilgan bo'lib, jadvalda keltirilgan. 1.

Kompaniyaning mahsulot liniyasi haqida ma'lumotni to'ldirish uchun shuni ta'kidlash kerakki, korporativ mijozlarning barcha tizimlari IntelleScript platformasida qurilgan, bu erda mijozning funksionallik talablariga muvofiq har qanday kompyuter telefoniya ilovasini yaratish mumkin: qiziqish yechimi mijozga mavjud funktsional bloklardan yaratilgan.

1-jadval
Telekommunikatsiya operatorlari uchun mahsulot liniyasi

Umuman olganda, har bir dastur turi uchun, asosan, ikkita yechim mavjud - sof apparat va dasturiy-apparat. Uskuna yechimlari bozori AT&T, Ericsson, Motorola va boshqalar kabi gigantlarni o'z ichiga oladi. Bular, aytish mumkinki, an'anaviy echimlar - yopiq arxitekturali tizimlar va yuqori narx, bir necha marta, ba'zan bir necha martalik kattalikdagi, narxidan yuqori. dasturiy ta'minot va apparat tizimlari.

Eng so'nggi - zamonaviy yutuqlar kompyuter texnologiyasi- IBM-mos keluvchi kompyuter (“oddiy” yoki sanoat konfiguratsiyasi), Dialogic kompyuter telefoniya kartasi va dasturiy ta'minot. Bunday tizimlarning narxi sezilarli darajada past bo'ladi, amalga oshirish muddati qisqaradi, bitta ishlab chiqaruvchining platalaridan foydalanish tufayli standartlar birlashtiriladi, shu bilan birga, dasturiy ta'minot to'plamidan foydalanish tufayli nosozlik bo'yicha talablar oshadi. tizimlarning tolerantligi, ayniqsa pullik xizmatlar ko'rsatuvchi aloqa operatorlari sohalarida.

Kompaniya xodimlari va uning mijozlari vakillari bilan o'tkazilgan bir qator suhbatlar davomida kompaniya mahsulotlarining xususiyatlariga qo'yiladigan asosiy asosiy talablar aniqlandi va ularni ikki darajali detallashtirish amalga oshirildi. Natijalar jadvalda keltirilgan. 2. Kelajakda kompaniyaning tijorat taklifidan foydalanish qiymatining ushbu batafsil tuzilmasi iste'molchi tomonidan idrok etilgan mahsulotning yakuniy xususiyatini qanday ichki komponentlar va qanday nisbatlarda tashkil etishini, qanday qobiliyatlar, resurslar va malakalar va strategik reja faoliyatini yanada aniqroq yo'naltirishga yordam beradigan ushbu komponentlarni ishlab chiqarishda qanchalik ishtirok etayotganligi.

jadval 2
Mahsulotlarning iste'mol xususiyatlarini va foydalanish qiymatining tuzilishini aniqlash

Ko'p o'lchovli qiyosiy tahlil usulidan foydalangan holda, asosiy xususiyatlar aloqa operatorlari uchun muhimlik tartibida tartiblangan. Bu usul bir qator omillarni tartiblash imkonini beradi, ularning har birini to'g'ridan-to'g'ri aniqlash mumkin emas. Inson miyasi odatda bir vaqtning o'zida uch yoki to'rtdan ortiq miqdoriy bo'lmagan omillarning nisbiy ahamiyati haqida aniq xulosalar chiqarishga qodir emas. Shuning uchun bunday muammoni hal qilish uchun ikkita omil kombinatsiyasining to'liq to'plamini baholashga asoslangan usul qo'llaniladi (10-rasmga qarang).

Ikki omilning kombinatsiyasini solishtirish matritsasida (10-rasm) eng muhimi belgilanadi (baholash ekspert usuli yordamida amalga oshiriladi), so'ngra har bir omil uchun olingan "ballar" soni hisoblab chiqiladi va shartlarga muvofiq. olingan ballar, muhimlik darajasiga ko'ra omillar ierarxiyasi shakllanadi: ball qanchalik baland bo'lsa, mulk shunchalik muhimdir. Agar bir nechta omillar bir xil miqdordagi ball to'plagan bo'lsa, ular boshlang'ichga muvofiq tartiblanadi ekspert xulosasi matritsada belgilangan ularning ahamiyati haqida.

Forte-IT mahsulotlarining xossalari bo'yicha bunday reyting natijalari rasmda keltirilgan. o'n bir.

Shu bilan birga, biznesning ichki sharoitlarini tahlil qilish, kompaniyaning resurslari, qobiliyatlari va vakolatlarini aniqlash bo'yicha ishlar olib borildi (12-rasmdagi ro'yxat va tavsifga qarang). Ular o'rtasidagi munosabatlar juftlashgan munosabatlarning uchta guruhi uchun baholandi:

• 1 guruh- munosabatlar (xususiyatlar, resurslar);
• 2-guruh- munosabatlar (resurslar, qobiliyatlar);
• 3 guruh- munosabatlar (qobiliyatlar, malakalar).

Agar o'tib ketsa X = (x1, x2, x3, ... , xn) orqali tovarlar va xizmatlarning ko'plab xususiyatlarini belgilash Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- ko'plab manbalar orqali Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- ko'p qobiliyatlar va orqali C = (c1, c2, c3, ..., cl)- kompetentsiyalar to'plami, keyin o'rnatilgan munosabatlar guruhlari mos ravishda matritsalar bilan belgilanishi mumkin; (XY), (YZ), (ZC).

Forte-IT kompaniyasi bilan ko'rib chiqilayotgan misol uchun, aniq munosabatlar 13-rasmda keltirilgan matritsalar bilan belgilanadi (strelkalar ta'sir vektorlarini ko'rsatadi, matritsa hujayralari besh balli shkala bo'yicha ta'sir darajasining miqdoriy baholarini o'z ichiga oladi). Matritsa qismida (YZ) jarayonni amalga oshirishda resurslarni jalb qilish darajasi va shunga mos ravishda qobiliyatning sifat darajasining muayyan resursga bog'liqligi ko'rsatilgan. Xuddi shunday matritsaning pastki qismida (ZC) qobiliyatlarning ekspert usuli bilan aniqlangan har bir kompetentsiyaga bog'liqlik darajasi ("boshqarilishi") ko'rsatilgan. Munosabat (XY) mahsulotning individual xususiyatlarida har bir resursning "amalga oshirilish" darajasini va shunga mos ravishda xususiyatlarning tegishli resurslar sifatiga bog'liqlik darajasini ko'rsatadi.

Guruch. 10. Ko'p o'lchovli qiyosiy tahlilni o'tkazish shakli

Forte-IT kompaniyasining tovarlari va xizmatlarining xususiyatlari uning vakolatlari bilan qanday bog'liqligini aniqlash uchun, ya'ni. (XC) munosabatini olish uchun biz munosabatni ketma-ket yopishni bajaramiz (XY) munosabat bo'yicha (ZC) oddiy kompozitsion qoida yordamida. Ammo uni shakllantirishdan oldin, shuni yodda tutingki, har bir z elementi bir xil x elementi tomonidan elementning o'zini qanday tutishiga qarab farqlanadi. y. Boshqacha aytganda, munosabatlarni o'rnatish (XZ) munosabatlarga asoslanadi (XY) Va (YZ), tovarlar va xizmatlarning xususiyatlari turli xil resurslar bilan qanday aniqlanishini va resurslar, o'z navbatida, kompaniya imkoniyatlarini amalga oshirishda ishtirok etishini solishtirish kerak. Shunday qilib, eng aniq miqdoriy aniqlash Mahsulotning har bir xususiyatini shakllantirishga ma'lum bir qobiliyatning ta'siri samaradorligini ushbu qobiliyatni amalga oshirishda resurslardan foydalanish darajasining "amalga oshirish" darajasi bilan og'irlikdagi o'rtacha og'irlikdagi qiymatini hisoblash orqali erishish mumkin. bu resurslar mahsulotning har bir o'ziga xos xususiyatida.

Ya'ni, kompozitsiya qoidasi quyidagicha ko'rinadi:

(1)

Ushbu kompozitsion qoida yordamida olingan munosabat (XZ) mos keladigan matritsa bilan tavsiflanadi (14-rasm, qiymatlar butun sonlarga yaxlitlangan).

Tuzilish qoidasi (1) xuddi shunday yangi olingan munosabatning yopilishini topish uchun qo'llaniladi (XZ) munosabat bo'yicha (ZC) va munosabat ta'riflari (XC)(15-rasm, qiymatlar butun sonlarga yaxlitlangan).

Shunday qilib, tahlilning ushbu bosqichida mahsulotning xususiyatlari kompaniya xodimlari uchun umumiy yoki individual ravishda mavjud bo'lgan bilim, ko'nikma va tajriba sifatiga, ya'ni vakolatlarga qanchalik bog'liqligi to'g'risida ma'lumotlar olingan. Yuqorida aytib o'tilganidek, asosiy vakolatlar kompaniya tomonidan taklif qilinadigan tovarlar va xizmatlarning foydalanish qiymatini shakllantirishda eng ko'p ishtirok etadigan eng yuqori darajadagi vakolatlardir.

Guruch. 11. Mahsulot xossalarini ahamiyati bo'yicha tartiblash

Mahsulotning har bir xususiyati (foydalanish qiymati strukturasining elementi) yakuniy iste'molchi uchun har xil vaznga ega ekanligini hisobga olish kerak. Ya'ni, vakolatlar ierarxiyasini qurish uchun, rasmda ko'rsatilgan mahsulot xususiyatlariga qo'yiladigan talablar ierarxiyasi bilan tortilgan munosabatlar matritsasi (XC) ustunlarida o'rtacha og'irlikdagi qiymatlarni topish kerak. 11, bu erda pastroq integral ball vakolatlar ierarxiyasi darajasining pasayishiga to'g'ri keladi (natija uchun 16-rasmga qarang).

Guruch. 12. Kompaniyaning resurslari, qobiliyatlari va malakalari

Guruch. 13. Ichki ish sharoitlari o'rtasidagi munosabatlarning uch guruhi

Ushbu oxirgi matritsa mahsulotning foydalanish qiymatini unga qo'yiladigan talablar ierarxiyasi sifatida tushungan holda tashkilotning asosiy vakolatlari haqida aniq xulosa chiqarishga imkon beradi. Bu kompetensiyalar muhimligining kamayishi tartibida: “tashkiliy qobiliyatlar”, “odamlar malakasi” va “maxsus dasturlash”.

Kompaniyaning faoliyatini va kompyuter telefoniya tizimlari bozorining xususiyatlarini har tomonlama o'rganib chiqqandan so'ng olingan ma'lumotlar ajablanarli emas. Umuman olganda, biznesda tashkilotchilik qobiliyati asosiy omil ekanligi va bu sohada ma'lum bilim va tajribaga ega bo'lmasa, mahsulotning tashqi ko'rinishi so'roq ostida ekanligi haqida bahslashish qiyin. Forte-IT uchun tashkilot masalasi ishlab chiqarish jarayoni ayniqsa keskin - mahsulotni yaratish umumiy va maxsus dasturlash ko'nikmalarini talab qiladi, individual dasturchilar yaratilayotgan mahsulotning ma'lum bloklariga ixtisoslashgan, ularning ba'zilari mavjud emas. doimiy ish, lekin ma'lum funktsiyalarni bajarish uchun kerak bo'lganda ishtirok etadilar. Tashkilot qilish qobiliyati kompaniyaning deyarli barcha imkoniyatlarining ishlashiga bog'liq.

Guruch. 14. Qobiliyatlarning mahsulot xossalarini shakllantirishga ta'siri

Guruch. 15. Kompetensiyalarning mahsulot xossalarini shakllantirishga ta'siri

Guruch. 16. Kompetensiyalar ierarxiyasi

Odamlar bilan ishlash qobiliyati, ikkinchi eng muhim kompetentsiya nafaqat shakllanish bilan bog'liq samarali jamoa. Bu kompetentsiya professional kadrlar tayyorlash, o‘z ishlab chiqarish kompetensiyalari bazasini rivojlantirish, tajriba almashish va malaka oshirishda ham namoyon bo‘ladi. Foydali shartnomalar bo'yicha muzokaralar olib borish qobiliyati to'liq ushbu malakaga bog'liq. Axir, kompyuter telefoniya tizimlari bozorining o'ziga xos xususiyati sanoat yoki o'rtacha bozor narxlari ko'rsatkichlarining deyarli to'liq yo'qligi. Xuddi shu funksionallikni aloqa operatori, yuqorida aytib o'tilganidek, kamida ikkita usulda olishi mumkin - apparat yechimi va dasturiy-apparat yechimi; bundan tashqari, dasturiy-apparat yechimlari toifasida o'nlab kompaniyalar takliflari bo'lishi mumkin, bir buyurtmaga yetishi mumkin bo'lgan narxdagi farqlar. Shu bilan birga, juda past narx har doim ham ish sifatining pastligini aks ettirmaydi, lekin ko'pincha kompaniya rahbariyatining ambitsiyalari hajmini aks ettiradi. Shu sababli, narx oralig'ini oldindan bilish juda muhim, uning pastki chegarasi arzonligi bilan xaridorni qo'rqitmaydi va yuqori chegara yangi xizmatni joriy etish uchun xaridor tomonidan belgilangan byudjetdan yuqori bo'lmaydi. .

Yuqorida sanab o'tilgan ikkita vakolatni kalit deb atash mumkin. Aynan mana shu kompetensiyalar Forte IT-ni raqobatchilardan ajratib turadi; kompaniyaning raqobatdosh ustunligi, albatta, ularning rivojlanish darajasiga bog'liq.

Va nihoyat, faqat uchinchi o'rinda maxsus dasturlash bo'yicha kompetentsiya. Va haqiqatan ham, bu o'ziga xos tarzda "o'tish davri" vakolatidir. Bir tomondan, mahsulot funktsiyalarining maksimal soni bevosita unga bog'liq bo'lib, sanoat iste'mol bozorida bir tovarni boshqasiga afzal ko'rish uchun asos bo'ladi. Biroq, bu kompetentsiyada raqobat darajasi pasayadi, chunki har qanday kompaniya u yoki bu darajada kompyuter telefoniya kartalarini maxsus dasturlash bo'yicha ko'nikmalarga ega bo'lishi (rivojlanishi yoki egallashi) mumkin. Ushbu kompetentsiyaning o'ziga xosligi allaqachon yuqorida aytib o'tilgan Dialogik kengashlarga asoslangan standartlarni birlashtirish bilan cheklangan. Shu sababli, ushbu dasturlash sohasidagi mutaxassislar mehnat bozorida umumiy dasturlash bo'yicha mutaxassislarga qaraganda kamroq tarqalgan bo'lsa-da, ular noyob bilimlarning tashuvchisi emas. Adolat uchun shuni ta'kidlash kerakki, kompyuter telefoniya platalarining haqiqiy tajribali dasturchilari ko'p emas va ularning barchasi o'z mutaxassisligi bo'yicha ish joylariga ega. Shu sababli, ushbu bozorga yangi kelgan odam o'z dasturchilar jamoasini o'qitishga vaqt sarflashi yoki boshqa kompaniyalardan mutaxassislarni jalb qilish bilan shug'ullanishi kerak.

Bozor bilimi muhim malaka emasligi ajablanarli bo'lishi mumkin. Bu ushbu bozorning o'ziga xos xususiyatlarini ochib beradi, ya'ni har qanday tahliliy materiallar, umumlashtirilgan ma'lumotlar, statistika va boshqalarning virtual yo'qligi. Bozor bilimi raqobatchilarning faoliyati va Rossiya va chet eldagi aloqa operatorlarining shaxsiy aloqalar orqali tarqatiladigan yangi xizmatlari haqidagi ma'lumotlarga to'g'ri keladi. Shuning uchun, bu erda bozorni bilishdan ko'ra, "odamlar bilan ishlash qobiliyati" muhimroqdir. Va nihoyat, iqtisod, moliya va qonunchilik haqidagi bilim butun sanoat bo'yicha shunchalik umumiyki, uni raqobatdosh ustunlik manbalari toifasiga ham kiritish mumkin emas.

Tahlil ma'lumotlarini qabul qilish va strategik rejani shakllantirishda ular teskari mantiq printsipiga asoslanadi: asosiy va eng muhim vakolatlarning tashuvchilari aniqlanadi, qobiliyatlar (biznes jarayonlari) va ular boshqaradigan resurslar aniqlanadi va biznesning keyingi rivojlanishi bilan quriladi. aynan shu va ular bilan bevosita bog'liq bo'lgan elementlarni saqlab qolish va rivojlantirish maqsadi.

Olingan rasm har bir kompetentsiyaning muhimligini aniq aks ettiradi, shuning uchun bu bilimlarning tashuvchisi bo'lgan aniq menejerlar, tegishli qobiliyatlarni amalga oshirishda ishtirok etadigan ijrochilar va foydalanish qiymatining elementlariga aylantirilgan va yangi sifatda joriy etilgan resurslar. yakuniy mahsulot.

Shuning uchun tahlil natijasi nafaqat foydalanuvchi qiymatini yaratish nuqtai nazaridan biznes tizimining joriy konfiguratsiyasining samaradorligi to'g'risida xulosa, balki sa'y-harakatlarni eng samarali qo'llash nuqtasini aniq aniqlashdir. resurslar, qolgan sohalarning tuzilishi va reytingi.

Strategik rejani yanada shakllantirish ichki (kadrlar, moddiy-texnika bazasi, moliyaviy resurslarni jalb qilish va boshqalar) va tashqi rivojlanish (strategik ittifoqlar, qo'shilishlar va boshqalar) usullaridan foydalangan holda asosiy kompetensiyani va u bilan bog'liq qobiliyat va malakalarni mustahkamlashga asoslanadi. va sotib olishlar, hamkorliklar). Adabiyot

1. Andrews, K., (1987) Korporativ strategiya kontseptsiyasi, Irwin, Homewood, Illinoys.
2. Ansoff, H.I., (1965) Korporativ strategiya: o'sish va kengayish uchun biznes siyosatiga analitik yondashuv, McGraw-Hill, Nyu-York.
3. Ansoff, H.I., (1987) Korporativ strategiya / Edvard J. McDonnell, Rev. ed., London: Pingvin.
4. Argenti, J., (1974) Tizimli korporativ rejalashtirish, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995) Raqobat ustunligi uchun ichkariga qarash, Kempbell, A., Luchs, K.S., (1997) Asosiy kompetensiyaga asoslangan strategiya, London: International Thomson Business Press, pp. 13-29.
6. Kempbell, D., Stonehouse, G. va Xyuston, B. (1999). Biznes strategiyasi: Kirish. Oksford: Buttervort-Heinemann.
7. D'Aveni R. (1994) Hypercompetition, Nyu-York: Free Press.
8. Hayes, R.H., (1985) Strategik rejalashtirish oldinga teskari? Garvard Business Review, jild. 63, №. 6, bet. 111-119.
9. Heene, A., Sanches, R., (1997) Kompetentlikka asoslangan strategik boshqaruv, London: Jon Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Ko'rinmas aktivlarni safarbar qilish, Garvard universiteti nashriyoti.
11. Kay, J.A., (1993) Korporativ muvaffaqiyat asoslari: biznes strategiyalari qanday qilib qiymat qo'shadi. Oksford: Oksford universiteti nashriyoti.
12. Learned, E. P., Christensen, R. C., Endryu, K. R., Guth, W. D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinoys, 1965 (qayta ko'rib chiqilgan nashr 1969).
13. Levitt, T., (1983) Bozorlarning globallashuvi, Garvard Business Review, May/iyun.
14. Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Davlat boshqaruvi sharhi, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) Strategik jarayon. Yevropa nashri.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Strategiyalar, qasddan va favqulodda, Strategik boshqaruv jurnali, jild. 6, bet. 257-272.
17. Ohmae, K. (1983) Strategning aqli. Pingvin.
18. Porter, M.E. (1980) Raqobat strategiyasi: sanoat va raqobatchilarni tahlil qilish texnikasi. Nyu-York: Erkin matbuot.
19. Porter, M.E., (1985) Raqobat ustunligi, Nyu-York: Erkin matbuot.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) Korporatsiyaning asosiy vakolatlari, Garvard Business Review, jild. 68, yo'q. 3, bet. 79-91.
21. Quinn, J.B., (1978) Strategik o'zgarish: "Mantiqiy inkrementalizm", Strategik boshqaruv jurnali, 10.
22. Quinn, J.B., (1999) Strategik autsorsing: bilim imkoniyatlaridan foydalanish, Garvard Business Review, Summer, pp. 9-21.
23. Selznik, P., (1957) Ma'muriyatda etakchilik, Nyu-York: Harper.
24. Stalk G, Evans P, and Shulmann LE, (1992) Imkoniyatlar bo'yicha raqobat: Korporativ strategiyaning yangi qoidalari, Garvard Business Review, Mart / Aprel, bet. 57-69.
25. Stevenson, H.K., Korporativ kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish, Sloan Management Review, jild. 17, yo'q. 3 (1976 yil bahori), bet. 51-68.
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Kempbell, D., Purdie, T., (2000) Global va transmilliy biznes: strategiya va boshqaruv, Chichester: Wiley.
27. Sun-Tsu, urush san'ati.
28. Efremov V.S. Biznes tizimlarida strategik rejalashtirish tushunchasi. - M: "Finpres" nashriyoti, 2001 yil.

Korporativ kompetentsiya modeli nima? Ushbu muammoga vakolatlarning ma'nosini tushunishga va ulardan maqsadli maqsadlarda foydalanishga harakat qilayotgan kadrlar xizmati xodimlari va maslahatchilar duch keladi.

Asosiy shartlar

Birinchidan, atamani aniqlaylik. Korporativ kompetensiyalar xodimlarning xatti-harakatlarida namoyon bo'ladigan va muayyan mehnat majburiyatlarini bajarishni talab qiladigan kasbiy ko'nikma va bilimlar, shaxsiy munosabatlar va xususiyatlar hajmini ifodalaydi.

Kompetentsiya modeli - bu kompaniya rahbariyati tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun xodimlarga kerak bo'lgan aniq vakolatlar to'plami. Faqat ishchilar ma'lum ko'nikmalarga ega bo'lsa, siz ishonishingiz mumkin muvaffaqiyatli rivojlanish korxonalar.

Korporativ kompetentsiyalar xodimning o'zini kasbiy sohada muvaffaqiyatli amalga oshirishi uchun ega bo'lgan ko'nikma va qobiliyatlar tizimini nazarda tutadi.

Kompetentsiyaning tarkibiy qismlari

Hozirgi vaqtda ularning tarkibiy qismlari bo'lgan bir nechta ko'rsatkichlarni kiritish odatiy holdir. Korporativ vakolatlar ma'lum ko'nikmalar va qobiliyatlarni talab qiladi. Masalan, kompetensiya " samarali muloqot» bilan tavsiflanadi:

• tinglash, gapirish qobiliyati;
• ma'lumotni tuzilgan tarzda etkazish, dalillarni yaratish;
• pozitsiyani aniqlang, tekshiring;
• tushunishni rivojlantirish uchun qo'shimcha manbalardan foydalaning.

Ushbu ko'rsatkichlar sizga vazifalarni bajaradigan shaxsni tavsiflash imkonini beradi. Provayderdan tayyor modelga buyurtma berishda siz biznes va kompaniyaga ma'lum vakolatlar doirasida nima kerakligini aniq tushunishingiz kerak.

Xulq-atvor ko'rsatkichi

Korporativ vakolatlarni baholash xodimlarning xatti-harakatlaridagi ko'rsatkichlarning namoyon bo'lishi bilan bog'liq. Bu ham salbiy, ham ijobiy bo'lishi mumkin va korxona samaradorligiga jiddiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Masalan, "pozitsiyani aniqlaydi, tushunishni tekshiradi" indikatori uchun xatti-harakatlar tamoyilini tavsiflash uchun quyidagi xususiyatlardan foydalanish mumkin: savollarga monosyllabik javoblar, suhbatdoshni tinglash. Xulq-atvor ko'rsatkichlari tushunarli so'zlar bilan yoziladi oddiy odamlar. Har bir ko'rsatkich aniq va aniq formulaga ega bo'lishi kerak. Kasbiy vakolatlarni baholash natijalari bo'yicha har qanday hisobot nafaqat "nima qilish kerak", balki "qanday qilish kerak" haqida ham ma'lumotni o'z ichiga olishi kerak. Hisobotda batafsil ma'lumot bo'lmasa, yaxlit rasmni olish va sabab-oqibat munosabatlarini o'rnatish qiyin.

Qobiliyatlar turlari

Hozirgi vaqtda turli korporativ vakolatlar ajralib turadi. Masalan, boshqaruv vakolatlari - bu har bir kompaniya rahbari ega bo'lishi kerak bo'lgan boshqaruv vakolatlari. Masalan, "qaror qabul qilish", shuningdek, "ijroni boshqarish". Texnik yoki funktsional vakolatlar - bu ma'lum bir bo'limdagi faoliyat uchun zarur bo'lganlar.

Buxgalteriya shkalasi

Korporativ kompetentsiya modeli o'ziga xos reyting shkalasiga ega. U daraja nomidan iborat. Kompilyatorning tasavvuriga qarab, ularni har xil deb atash mumkin: "boshlang'ich", "ilg'or", "o'rta".

Darajaning tavsifi izchil bo'lishi va rivojlanishning o'sishini ko'rsatishi kerak. Agar kompaniya darajasiz modelni tanlagan bo'lsa, unda tavsif faqat "bajaradi" yoki "qilmaydi" atamalari bilan cheklanadi. Shkalaga ilova sifatida reyting tizimini ko'rib chiqish mumkin. Qobiliyatni rivojlantirishning har bir darajasi olinadi ma'lum miqdorda ball. Masalan, darajalarni sonli ifodalar sifatida ifodalashda har bir daraja uchun bitta nuqta tanlanadi.

Kompetentsiya modellarining maqsadi

Korporativ vakolatlarni rivojlantirish xodimlar uchun ma'lum standartlarni belgilashga qaratilgan. Avvalo, biz rivojlanish uchun turtki bo'lishi mumkin bo'lgan va kompaniya uchun to'siq bo'lishi mumkin bo'lgan bilim, ko'nikma va shaxsiy fazilatlar darajasi haqida gapiramiz. Kompetentsiya modelini shaffof va ochiq formatdagi bir qator talablarni o'z ichiga olgan analog deb hisoblash mumkin. Model kompaniyaning maqsadlariga, shuningdek, bozorda mavjud bo'lgan sharoitlarga qarab o'zgarishi mumkin.

Aniqlash tamoyillari

Korporativ vakolatlarni rivojlantirish kompaniyaga o'z faoliyat sohasida ma'lum bir joyni egallashga va o'z faoliyatidan barqaror foyda olishga imkon beradi. Vakolatlar tashkilot faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda belgilanadi. Ular ularni aniqlashga imkon beradi ishbilarmonlik fazilatlari Va kasbiy malaka, kompaniya g'oyalarini hayotga tatbiq etish uchun xodimlarda bo'lishi kerak. Besh-etti turli xulq-atvor qobiliyatlari optimal hisoblanadi.

Xodimlarning korporativ vakolatlari - mijozlarga e'tibor, etakchilik, mas'uliyatli qarorlar qabul qilish qobiliyati, tashkilotda sodiqlik, jamoada ishlash qobiliyati. Xodim faqat ma'lum ko'nikma va qobiliyatlarga ega bo'lsa, o'z tashkilotiga foyda keltirishi mumkin.

Aynan shu vakolat Korporativ boshqaruv mutlaqo har qanday kompaniya ishining ajralmas qismidir.

Xulq-atvor ko'rsatkichlari orasida natijalarga yo'naltirilganlik alohida ahamiyatga ega. Katta maqsadlarni qo'yganda, rejalashtirilgan natijalarga erishish faqat xodimlarning professional vakolatlariga ega bo'lsa mumkin. Korporativ natija har bir xodimning kuchi, matonati va rejalashtirilgan natijaga erishish istagi bilan erishish mumkin.

O'z harakatlarining rejalashtirilgan natijaga erishishga bo'ysunishi, maqsadli faoliyat, harakatlarni mustaqil ravishda sozlash va nazorat qilish - bularning barchasini haqiqiy kasbiy qobiliyatlar deb atash mumkin.

Malakali xodim natijalarga erishishga xalaqit beradigan qiyinchiliklarni qanday engish kerakligini biladi. U o'z samaradorligini sarflangan kuch miqdori bilan emas, balki erishilgan natija bilan qanday baholashni biladi.

Kompetentsiyalarni olish xususiyatlari

Tashkilotning korporativ vakolatlari uchta komponentda o'qitishni o'z ichiga oladi: bilim, ko'nikma va qobiliyat.

Bilim kasb haqidagi ma'lumotni ifodalaydi. Ular so'rovlar va testlar bilan aniqlanadi va imtihonlarda sinovdan o'tkazilishi mumkin.

Ko'nikma - bu insonning ong darajasida qila oladigan ongli narsalar.

Ko'nikmalar - bu inson tomonidan intuitiv, yarim avtomatik darajada qo'llaniladigan inkor etilmaydigan ko'nikmalar. Muayyan ko'nikmalarga ega bo'lgan odam "o'yin" ni bir necha qadam oldinda o'ylab ko'rishga qodir va shuning uchun kompaniya uchun muhim xodimdir. U kompaniyaning daromadini yo'qotishiga olib keladigan jiddiy xatolarga yo'l qo'ymaydi.

Qobiliyatlar turlari

Zamonaviy korporativ kompetentsiya tizimlari turli ko'nikmalar va qobiliyatlarning kombinatsiyasidir. Agar inson haqida haqiqiy professional deb aytilsa, demak, u o'ziga xos qobiliyatlar tizimiga ega bo'lib, uni o'z faoliyati sohasida haqiqiy ustaga aylantiradi. Barkamollik insonning nafaqat o'z mahorati va qobiliyatlarini tahlil qilish, balki uning kasbiy o'sishini boshqarish, o'z oldiga yangi ijodiy vazifalarni qo'yish va ularni hal qilish yo'llarini izlash qobiliyatini ham belgilaydi.

Haqiqiy professional o'zini qanday tutishni biladi inqiroz holati, u o'z qobiliyatlarini, korporativ vakolatlarini "tuzadi". Bunday ko'nikmalarga misollar: shaxsiy, boshqaruv, professional, umumiy korporativ.

Tahlilchilar kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda kompetentsiya modelini ishlab chiqadilar. Bu jarayon kasbiy kompetensiyalar modelini shakllantirish deb ataladi. Kompaniyaning samarali ishlashi uchun u uchun ma'lum bir lavozimga nomzod bo'lishi kerak bo'lgan fazilatlar to'g'risida to'liq ma'lumotni o'z ichiga olgan individual vakolatlar tizimi tuziladi. Ushbu jarayon ish profili deb ataladi.

Bundan tashqari, xodimlar qabul qilingan profillar asosida baholanadi. Testlar va turli so'rovlar yaratiladi, amaliy holatlar ishlab chiqiladi, buning natijasida xodimlarning malakasi va bilimlari baholanadi va haqiqiy ko'rsatkichlar har bir lavozim uchun dastlab taqdim etilgan mezonlar bilan taqqoslanadi.

Malaka darajalarini baholashni o'tkazish

Ushbu baholashni o'tkazishning bir necha xil usullari mavjud. Alfavit va raqamli modellar mavjud. Eng keng tarqalgan variant - bu quyidagi ko'rsatkichlar yordamida vakolatlarni baholash:

• "0" baholash vaqtida kompetentsiyaning to'liq namoyon bo'lmasligini anglatadi;
• "1" etarli mahorat, zaif ko'nikmalarni ko'rsatadi;
• "2" minimal darajada ishlab chiqilgan ko'nikmalar mavjudligini nazarda tutadi;
• "3" ko'nikmalarning yuqori darajada namoyon bo'lishini, faoliyatda tushunish va motivatsiyani nazarda tutadi.

Menejerning lavozimiga qarab, o'ziga xos korporativ vakolatlar to'plami ishlab chiqiladi, kasbiy vakolatlar esa kamayadi. Bu umuman menejer o'z qo'l ostidagilardan professionallik darajasida past bo'ladi degani emas, balki Maxsus e'tibor etakchilik va odamlarni bir jamoaga birlashtirish qobiliyatiga e'tibor qaratadi. Menejer to'g'ri va o'z vaqtida qaror qabul qilish uchun o'zi ishlayotgan sohaning o'ziga xos xususiyatlarini tushunishi kerak.

Qobiliyatlarga misollar

Misol sifatida korporativ va professional kompetentsiyani tahlil qilaylik. Masalan, tashabbuskorlik kabi sifat korporativ kompetentsiyaning namoyonidir. Ko'pgina kompaniyalar o'z xodimlarining tashabbus ko'rsatishini orzu qiladilar. Lekin bunga qay darajada ruxsat berilgan?

Bir nuqta bu kompetentsiyaning zaif namoyon bo'lishini ko'rsatadi. Xodim o'z tashabbuslarining muhimligini biladi, lekin faqat ba'zan o'z majburiyatlari doirasida muayyan takliflarni kiritadi.

Ularga taklif qilinadigan tashabbuslar uning kasbiy faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq. U o'z rahbari tomonidan taklif qilingan innovatsion ish usullarini amalga oshirishi mumkin.

Tashabbuskorlik uchun ikki ball kuchli kompetentsiya hisoblanadi. Bunday vaziyatda xodim yangi usullar, sxemalar va ish usullarini taklif qiladi, buning natijasida ishlab chiqarish samaradorligi sezilarli darajada oshishiga ishonish mumkin.

Bunday xodim ishlab chiqarishda qo'llanilgan usullar va yondashuvlarni boyitadi, takomillashtiradi va rivojlantiradi, ularni ma'lum bir kompaniyaga moslashtirish imkoniyatlarini qidiradi. Bunday xodim tashabbus ko'rsatishga qodir, u kompaniyaga olib keladi qiziqarli fikrlar. Aks holda, menejer tomonidan taklif qilingan g'oyalar ishlab chiqilmaydi va kompaniya foyda ko'ra olmaydi.

Kimdan professional kompetentsiya Misol tariqasida "shaxmat o'yini"ni keltirish mumkin. Kompaniya xodimlari o'zlarining ijodiy va qobiliyatlarini namoyish etishlari uchun ajoyib "shaxmatchilar" bo'lishlari kerak shaxsiy fazilatlar. Bir nuqta sifatida ifodalanishi mumkin bo'lgan zaif kompetentsiya bilan xodim o'yin qoidalarini tushunadi, "raqiblari" ning kuchli va zaif tomonlarini hisobga oladi va ishdagi hamkasblarining harakatlarini tahlil qiladi. Bunday xodim optimal natijaga erishish uchun o'z mahoratini teng ravishda taqsimlash uchun etarli tajribaga ega emas.

Ushbu kompetentsiyaning ikki nuqtasi uchun xodim nozikliklardan xabardor bo'lishi va ishlab chiqarish uchun innovatsiyalarning ahamiyatini tushunishi kutiladi. Agar shaxmatchi uchun raqibni mag'lub etish uchun professional kompetentsiyalarga ega bo'lish juda muhim bo'lsa, qimmatli xodim uchun korporativ kompetentsiyalarga ega bo'lish muhimdir.

Xulosa

Mansab zinapoyasida ko'tarilayotgan xodimlarning kasbiy va korporativ vakolatlariga qo'yiladigan umumiy talablar maksimal qiymatlarga ega bo'lishi kerak. Menejer bo'lganda xususiy kompaniya ishga olishni rejalashtirayotgan xodim qanday ko'nikmalarga ega bo'lishi kerakligi so'ralganda, u birinchi navbatda mehnatsevarlikni emas, balki tashabbuskorlikni, shuningdek, o'zini rivojlantirish qobiliyatini ta'kidlaydi.

Menejmentda talab qilinadigan asosiy vakolatlardan zamonaviy biznes, biz o'z faoliyatini rejalashtirish, shuningdek, hamkasblar va bo'ysunuvchilarning ishini muvofiqlashtirish qobiliyatini ta'kidlaymiz. Faqatgina potentsial xodim maqsad va vazifalarni belgilash va ularga erishish yo'lini tanlash qobiliyatiga ega bo'lsa, korporativ kompetentsiyani rivojlantirish haqida gapirish mumkin. Xodim nafaqat vaziyatni ko'rishi, balki muammoni hal qila olishi va undan chiqish yo'lini topishi kerak.

Mutaxassis - bu o'z ishida o'z malakasi bilan bog'liq ko'nikma va qobiliyatlarni namoyish etadigan va har qanday savolga osongina javob beradigan shaxs. Masalan, sotib olish bo'yicha menejer barcha turdagi materiallar va ularning turlari, ularning asosiylari haqida ma'lumotga ega bo'lishi kerak texnik xususiyatlar, sotib olish narxi, ishlab chiqaruvchilar.

88.Tashkilotning asosiy kompetentsiyalari tushunchasi. Spot tahlilini o'tkazish metodologiyasi.

Asosiy malaka- bozor ishtirokchilarining aksariyati uchun xos bo'lmagan maxsus muammolarni hal qilish imkonini beruvchi qobiliyatlar to'plami. Asosiy vakolatlarning mavjudligi kompaniyani bozor yetakchisiga aylantiradi va uni qattiq raqobat sharoitida juda barqaror qiladi.

Asosiy malaka mezonlari:

Iste'molchilarga tegishliligi(iste'molchilar buning uchun pul to'lashga tayyor, u iste'molchining qabul qilingan qiymatining katta qismini yaratadi) O'ziga xoslik (boshqa kompaniyalar tomonidan erishish qiyin).

Yaxshilash uchun xona(yangi bozor talablari paydo bo'lganda, kompetentsiya ma'lum bir o'zgartirishdan keyin ishlatilishi mumkin).

Hamkorlik(kompetentlik bir qator hamkorlar, tashkilot va iste'molchilarning o'ziga xos o'zaro ta'siridan kelib chiqishi mumkin...).

Kompetentsiya bilimga asoslanadi(va noyob holatlar to'plamining natijasi emas).

Baholash ichki muhit firma - uning kuchli va zaif tomonlari, shuningdek, tashqi imkoniyatlar va tahdidlar odatda deyiladi SWOT tahlili. Bu kompaniyaning strategik mavqeini tezda baholash uchun ishlatish uchun qulay vositadir. SWOT tahlili shuni ta'kidlaydiki, strategiya kompaniyaning ichki imkoniyatlarini iloji boricha birlashtirishi kerak. Kuch kompaniya yaxshi bo'lgan narsa yoki unga beradigan ba'zi xususiyatlar qo'shimcha funktsiyalar. Kuch ko'nikmalar, muhim tajriba, qimmatli tashkiliy resurslar yoki raqobatbardosh qobiliyatlar, firmaga bozorda ustunlik beradigan yutuqlar (masalan, yaxshiroq mahsulot, yuqori texnologiya, mijozlarga yaxshi xizmat ko'rsatish, brendning tan olinishi)da bo'lishi mumkin. Kuch, shuningdek, kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirish uchun tajriba yoki salohiyatga ega bo'lgan sherik bilan ittifoq yoki qo'shma korxona tuzish natijasida ham paydo bo'lishi mumkin. Zaiflik- bu kompaniya faoliyati uchun muhim bo'lgan narsaning yo'qligi yoki u muvaffaqiyatsiz bo'lgan narsa (boshqalar bilan solishtirganda) yoki uni noqulay sharoitlarga soladigan narsa. Raqobatda qanchalik muhimligiga qarab, zaiflik kompaniyani zaiflashtirishi yoki zaiflashishi mumkin.

Kompaniyaning ichki kuchli va zaif tomonlari aniqlangandan so'ng, ikkala ro'yxat ham diqqat bilan o'rganilishi va baholanishi kerak. Kompaniyaning ba'zi kuchli tomonlari boshqalarga qaraganda muhimroqdir, chunki ular kompaniya faoliyatida, raqobatda va strategiyasini shakllantirishda muhimroq rol o'ynaydi.

SWOT tahlili strategik balansni tuzishga juda o'xshaydi: kuchli tomonlari kompaniyaning raqobatbardosh aktivlari, zaif tomonlari esa majburiyatlardir.

SWOT tahlili(rus tilida u ba'zan SVU-tahlil deb ataladi - asosiy ko'rsatkichlarning birinchi harflari bilan) - istiqbollarni sifatli tahlil qilish, shu jumladan tavsif:

BILAN kuchli tomonlari ( S tendentsiyalar) firmalar

BILAN zaif tomonlari ( V eaknesses) kompaniyalari

IN imkoniyatlar ( O imkoniyatlar) tashqi muhit tomonidan taqdim etiladi

U momaqaldiroq ( T tahdidlar) tashqi muhit tomonidan ta'minlanadi

Kuchli va zaif tomonlar kompaniyaning ichki muhitini, imkoniyatlar va tahdidlar esa kompaniyadan tashqaridagi butun muhitni tavsiflaydi.

Amalda SWOT tahlilining bir necha xil shakllari qo'llaniladi:

1) Ekspress SWOT tahlili- eng keng tarqalgan (amalga oshirish qulayligi tufayli) sifat tahlilining turi, bu bizga tashkilotimizning qaysi kuchli tomonlari tahdidlarga qarshi kurashishga va tashqi muhit imkoniyatlaridan foydalanishga yordam berishini va qaysi zaif tomonlarimiz bizga xalaqit berishini aniqlashga imkon beradi. buni qilish. Ushbu turdagi tahlilni ba'zi biznes maktablarida ko'rsatish yoqadi, chunki uni o'tkazish sxemasi shubhasiz afzalliklarga ega: bu juda aniq va sodda. Biroq, amalda, bu texnikaning kamchiliklari bor: jadvalning barcha hujayralarining nuqtalariga faqat eng aniq omillar to'g'ri keladi va shunga qaramay, bu omillarning ba'zilari o'zaro faoliyat matritsada yo'qoladi, chunki ulardan foydalanish mumkin emas.

2) Xulosa SWOT tahlili, bu kompaniyaning joriy faoliyatini tavsiflovchi asosiy ko'rsatkichlarni taqdim etishi va kelajakdagi rivojlanish istiqbollarini ko'rsatishi kerak. Shuning uchun buni "OLDINDAN" emas, "O'RNIDA" emas, balki boshqa barcha strategik tahlil turlaridan KEYIN qilish kerak. Tahlilning ushbu shaklining afzalligi shundaki, u aniqlangan omillarga (hatto kompaniya ushbu omillar haqida ob'ektiv ma'lumotga ega bo'lmagan hollarda ham) miqdoriy baho berishga imkon beradi. Yana bir afzallik - bu (strategik tahlilning barcha turlari asosida) darhol strategiyani ishlab chiqishga o'tish va strategik maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan chora-tadbirlar majmuini ishlab chiqish. Aniq kamchilik - bu yanada murakkab tahlil protsedurasi (kompaniyaning top-menejmenti ishtirok etadigan strategik sessiyalarda, omillarni ishlab chiqish chuqurligiga qarab, 1-2 kun davom etishi mumkin).

3. Aralash SWOT tahlili tahlilning birinchi va ikkinchi shakllarini birlashtirishga urinishdir. Buning uchun birinchi navbatda kamida uchta asosiy strategik tahlil turi amalga oshiriladi (odatda STEP tahlili, Porterning "5 kuch" modeli yordamida tahlil qilish va usullardan biri yordamida ichki muhit tahlili). Keyin barcha omillar bitta jadvalga birlashtiriladi, ulardan o'zaro faoliyat matritsa hosil bo'ladi (ekspress shaklda bo'lgani kabi). Omillar odatda miqdoriy jihatdan aniqlanmaydi. Ushbu shaklning afzalligi - tahlilning chuqurligi. Kamchilik psixologik omilni o'z ichiga olishi kerak: amalda ko'pincha masala go'zal matritsa va xotirjamlikni qurish bilan tugaydi ("yaxshi, endi biz nimani kutishimiz va nimadan qo'rqishimiz kerakligini bilamiz, shuning uchun bizga boshqa hech narsa kerak emas") , yoki katta SWOT jadvaliga kiritilgan barcha omillarni unutish: faqat matritsaga kiritilgan omillar sizning ko'zingiz oldida va xotirangizda qoladi.

SWOT tahlilini o'tkazish metodologiyasi

Korxonaning kuchli va zaif tomonlarini tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlariga nisbatan baholash kompaniyaning strategik istiqbollari va ularni amalga oshirish qobiliyatiga ega ekanligini aniqlaydi. Bunday holda, engib o'tish kerak bo'lgan to'siqlar (tahdidlar) paydo bo'lishi aniq. Bu "... korxona rivojlanishini boshqarish usullarini ilgari erishilgan natijalarga, o'zlashtirilgan tovarlarga va foydalanilgan texnologiyalarga (ichki omillar) tayanishdan), tashqi bozor muhiti (tashqi omillar) tomonidan qo'yilgan cheklovlarni o'rganishga qayta yo'naltirishni anglatadi.

Birlamchi strategik tahlil matritsasini yaratish metodologiyasi atrof-muhitni ikki qismga bo'lishdan iborat - tashqi muhit va ichki (kompaniyaning o'zi), so'ngra ushbu qismlarning har biridagi voqealar - qulay va noqulay. Umuman olganda, SWOT tahlilini o'tkazish matritsani to'ldirishga to'g'ri keladi (2-rasm).

Guruch. 2. Birlamchi strategik tahlil matritsasi.

Matritsaning tegishli hujayralarida siz korxonangizning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek bozor imkoniyatlari va tahdidlarini kiritishingiz kerak:

korxonaning kuchli tomonlari- u muvaffaqiyatga erishgan narsa yoki unga qo'shimcha imkoniyatlarni taqdim etadigan ba'zi xususiyat. Kuch sizning tajribangizda, noyob resurslardan foydalanishda, ilg'or texnologiyalar va zamonaviy jihozlarning mavjudligida, yuqori malakali kadrlarda, yuqori sifatli ishlab chiqarilgan mahsulotlar, brend xabardorligi va boshqalar; -

korxonaning zaif tomonlari- bu korxonaning ishlashi uchun muhim bo'lgan biron bir omilning yo'qligi yoki boshqa kompaniyalar bilan solishtirganda amalga oshirishning hali imkoni bo'lmagan narsa, sizni noqulay ahvolga solib qo'yadi. Zaif tomonlarga misol sifatida mahsulotlarning juda tor assortimenti, kompaniyaning bozordagi yomon obro'si, moliyalashtirishning etishmasligi, xizmat ko'rsatishning past darajasi va boshqalar kiradi; -

bozor tahdidlari- yuzaga kelishi salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan hodisalar. Bozor tahdidlariga misollar: bozorga yangi raqobatchilarning kirib kelishi, soliqlarning ko'payishi, iste'molchilar didining o'zgarishi, tug'ilish darajasining pasayishi va boshqalar; -

bozor imkoniyatlari- korxona foyda olish uchun foydalanishi mumkin bo'lgan qulay sharoitlar.

Bunga misol qilib, raqobatchilaringiz mavqeining yomonlashishi, talabning keskin oshishi, mahsulotingizni ishlab chiqarishda yangi texnologiyalarning paydo bo‘lishi, aholi daromadlari darajasining oshishi va hokazolarni keltirish mumkin. SWOT tahlili nuqtai nazaridan mamlakatda mavjud bo'lgan barcha qulay sharoitlar emas, balki faqat sizning kompaniyangiz foydalanishi mumkin bo'lgan holatlar.

Muhim nuqta: bir xil omil turli korxonalar uchun ham tahdid, ham imkoniyat bo'lishi mumkin.

SWOT tahlilini o'tkazish qoidalari

1-qoida. Har bir SWOT tahlilining ko'lamini diqqat bilan aniqlang. Kompaniyalar ko'pincha o'zlarining butun biznesini qamrab olgan keng ko'lamli tahlillarni o'tkazadilar. Muayyan bozorlar yoki segmentlardagi imkoniyatlarga qiziqqan menejerlar uchun bu juda umumiy bo'lishi mumkin va unchalik foyda keltirmaydi. Masalan, SWOT tahlilini muayyan segmentga qaratish eng muhim kuchli, zaif tomonlar, imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashni ta'minlaydi.

2-qoida. SWOT elementlari o'rtasidagi farqlarni tushuning: kuchli tomonlar, zaif tomonlar, imkoniyatlar va tahdidlar. Kuchli va zaif tomonlar kompaniyaning ichki xususiyatlari va shuning uchun u tomonidan boshqarilishi mumkin. Imkoniyatlar va tahdidlar bozor muhitining xususiyatlari bilan bog'liq va tashkilotning ta'siridan tashqarida.

3-qoida. Kuchli va zaif tomonlarni faqat mijozlar shunday qabul qilsalar, shunday deb hisoblash mumkin. Tahlilga faqat eng mos keladigan kuchli va zaif tomonlarni kiritish kerak. Esda tutingki, ular raqobatchilarning takliflari asosida aniqlanishi kerak. Kuch faqat bozor tomonidan tan olingan taqdirdagina shunday deb hisoblanadi. Misol uchun, mahsulot sifati raqobatchilarning mahsulotidan yuqori bo'lsagina kuchli bo'ladi. Natijada, bunday kuchli va zaif tomonlar juda ko'p bo'lishi mumkin, shuning uchun ularning qaysi biri asosiy ekanligini aniqlash qiyin bo'ladi. Bunga yo'l qo'ymaslik uchun kuchli va zaif tomonlarni xaridorlar nazarida ularning ahamiyatiga qarab tartiblash kerak.

4-qoida. Ob'ektiv bo'ling va turli xil kirish ma'lumotlaridan foydalaning. Aniqki, keng qamrovli bozor tadqiqotlari natijalari asosida tahlil qilish har doim ham mumkin emas, lekin boshqa tomondan, uni bir kishiga ishonib bo'lmaydi, chunki u o'tkazilgan tahlil kabi aniq va chuqur bo'lmaydi. guruh muhokamasi va fikr almashish shaklida. Shuni tushunish kerakki, SWOT tahlili shunchaki menejerlarning shubhalari ro'yxati emas. U imkon qadar ob'ektiv faktlar va tadqiqot ma'lumotlariga asoslanishi kerak.

5-qoida. Uzoq yoki noaniq bayonotlardan saqlaning. Ko'pincha, SWOT tahlilining sifati ko'pchilik xaridorlar uchun hech narsani anglatmaydigan bayonotlardan aziyat chekadi. So'z qanchalik aniq bo'lsa, tahlil shunchalik foydali bo'ladi.

Muhim nuqta: Ko'pincha SWOT tahlili menejerlar tomonidan tanlangan yo'lning to'g'riligini va kompaniya potentsialining kuchini ko'rsatish uchun mo'ljallangan o'ziga xos deklarativ (yoki hisobot) vosita sifatida ko'rib chiqiladi. Garchi SWOT tahlilining asl vazifasi shiddatli raqobat sharoitida ishlaydigan kompaniyaning chuqur ichki vositasi sifatida tashqi muhitdan imkoniyatlar va tahdidlarni prognoz qilishda raqobatchilar bilan solishtirganda tashkilotning muammoli sohalarini aniqlashdir. Shu sababli, ushbu tahlil natijalari e'lon qilinmaydi umumiy yig'ilishlar va bajarilgan ishlar to'g'risida hisobot emas, balki birinchi navbatda kompaniyaning etakchi mutaxassislari tomonidan o'zaro bog'liq bo'lgan strategiyalar, raqobatbardosh choralar, biznes jarayonlarini optimallashtirish va boshqalarni ishlab chiqish uchun asosdir.

HR mutaxassislari, menejerlar va hatto oddiy xodimlarning og'zidan tobora ko'proq eshitish mumkin: "U yuqori darajadagi zarur vakolatlarga ega", "bu kamayib borayotgan kompetentsiya", "asosiy vakolatlarga asoslangan"...

Bu shuni ko'rsatadiki, Rossiyada 8-9 yil oldin birinchi marta muhokama qilingan "kompetentlik", "asosiy vakolatlar" tushunchasi (o'sha paytda "kompozitsiya kompetentsiyadan qanday farq qiladi" mavzusidagi maqolalar mashhur edi - bugungi kunda kulgili ko'rinadi). Bizning kundalik hayotimizda mustahkam o'rin olgan. Shu bilan birga, bir nechta korxonalarda yaxshi ishlab chiqilgan va samarali ishlaydigan kompetentsiya modeli mavjud. Bizning maqolamizda asosiy vakolatlarni rivojlantirishga qanday to'g'ri yondashish kerakligini aytib beramiz.

Asosiy vakolatlarning samarali modelini yaratish kompaniyaning kelajakka sakrashi uchun o'ziga xos tramplindir, chunki u HR sohasidagi barcha biznes jarayonlarini samarali boshqarish imkonini beradi.

Asosiy malaka (asosiy kompetensiya) - bu kompaniya strategiyasini ishlab chiqish uchun asos bo'lib xizmat qilish uchun mo'ljallangan kontseptsiya - birinchi navbatda, tashkilotning atributi va shundan keyingina xodimlar.

Asosiy malaka - raqobatdosh ustunliklar, xususiyatlar to'plamini ifodalaydi; asosiy bilim, muvaffaqiyat, raqobatbardoshlik va individuallikni ta'minlaydigan ma'lum bir bozor sharoitida talab qilinadigan tashkilotning qobiliyatlari, ko'nikmalari, fazilatlari (va natijada uning xodimlari).

1. Iste'molchilarga va kompaniyaga qiymat bering. Nafaqat mijozga, balki kompaniyaga ham sezilarli xarajat foyda keltiradigan ko'nikmalar to'plamini asosiy kompetensiya deb atash mumkin.
2. Ko'nikma va qobiliyatlar o'ziga xos bo'lishi kerak. Muhim va o'ziga xos vakolatlar o'rtasida farqlar mavjud. Kerakli - kompaniyaning "kuchini" ta'minlash, o'ziga xos - "yuz", joylashishni aniqlash, kompaniyaning raqobatdosh afzalliklari.
3. Asosiy vakolatlar ertangi bozorlarga o'tish imkonini berishi kerak. Asosiy vakolatlarni belgilashda menejerlar ushbu mahsulotdagi kompetentsiyani amalga oshirish uchun qanday foydalanish mumkinligini tasavvur qilishlari kerak. yangi narsa.

Asosiy vakolatlar modelini yaratish sizga quyidagilarga imkon beradi:

• kadrlarni rivojlantirish tizimini bog'lash strategik maqsadlar kompaniyalar;
• turli jihatlarni bir-biri bilan muvofiqlashtirish kadrlar ishi va ularning uzluksizligini ta'minlash (yangi mutaxassislarni tanlash, xodimlarni baholash, rivojlanish dasturlari, martaba rejalashtirish va boshqalar);
• kompaniyaning barcha darajadagi xodimlardagi maqsadlari va qadriyatlari vakolatlari orqali "kaskad";
• qurish uchun asos oling korporativ vositalar baholash, rivojlantirish, xodimlarni jalb qilish.

Asosiy kompetentsiya modeli kompaniyada haqiqatan ham ishlashi uchun kadrlar bo'limi asosiy vakolatlarni ishlab chiqishi va kompaniya xodimlarini ularning ish natijalari bilan tanishtirishi etarli emas (ko'pincha shunday bo'ladi). Uni shakllantirishda butun boshqaruv jamoasi ishtirok etishi kerak, shuning uchun guruh ish formatidan foydalanish kerak - masalan, "Boshqaruv sessiyasi". "Boshqaruv sessiyasi" davomida menejment jamoasi birgalikda, aqliy hujumdan foydalangan holda guruhda ishlash orqali tashkilotning vakolatlarini, so'ngra kompaniya xodimlarining ierarxik darajalari vakolatlarini rivojlantiradilar.

"Boshqaruv sessiyasi" jarayonni boshqaradigan va u tashkil etilgan maqsadlarga erishishni ta'minlaydigan moderatorning mavjudligini nazarda tutadi (aks holda "Boshqaruv sessiyasi" noaniq natija bilan ishlab chiqarish yig'ilishiga yoki undan ham kamroq rasmiy tadbirga aylanishi mumkin. ).

Moderator harakatlar ketma-ketligini belgilaydi, natijalarni umumlashtiradi va jamoa faoliyatini konstruktiv yo'nalishda boshqaradi.

“Boshqaruv seansi” jarayonining umumiy diagrammasi quyida bayon qilinganidek:

1. Kompaniyaning strategik ustuvor yo'nalishlarini aniqlash.

2. Kompaniyaning asosiy vakolatlarini (KC) aniqlash.

3. QCni aniqlash uchun xodimlarning ierarxik darajalarini taqsimlash.

4. Har bir darajadagi xodimlar uchun QC (topshiriqlarni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan bilim, ko'nikma va shaxsiy xususiyatlar) aniqlash.

5. Xodimlarning har bir darajasi uchun har bir malakaga ahamiyat (“vazn”) berish (“muvaffaqiyat profili”)

Diagramma shuni ko'rsatadiki, asosiy kompetentsiya modeli uchun asos kompaniyaning strategik ustuvor yo'nalishlari hisoblanadi - ular asosida tashkilotning vakolatlari belgilanadi. Bundan tashqari, tashkilotning vakolatlari turli ierarxik darajalardagi asosiy kompetentsiyalarda - va oxir-oqibat, aniq lavozimlar va mutaxassisliklar darajasida namoyon bo'ladi.

Asosiy vakolatlarni o'zlari belgilashdan tashqari, har bir lavozim uchun zarur bo'lgan darajasini aniqlashingiz kerak (kadrlar bo'limi ushbu bosqichda tafsilotlarni olishi mumkin). Turli xodimlar uchun bir xil malakaning talab qilinadigan darajasi har xil bo'ladi - top-menejerga yuqori darajadagi malaka kerak bo'lganda, chiziqli menejer/mutaxassisga asosiy talab qilinishi mumkin.

Qobiliyat darajasi shkalasi quyidagicha ko'rinishi mumkin:

Mana asosiy kompetentlik modeliga misol:

N kompaniyasi uchun strategik ustuvorliklari quyidagilardan iborat:

• kompaniyalar guruhini rivojlantirish;
• mijoz biznesini rivojlantirish;
• biznesni tahlil qilish strategiyalarini ishlab chiqish;
• inson resurslarini strategik boshqarish;
• strategik risklarni boshqarish;
• sifat nazorati;
• huquqiy qo'llab-quvvatlash strategiyasini ishlab chiqish;
• brend yaratish va kompaniyani ilgari surish;
• marketing va sotish strategiyasini yaratish;
• sinergiyadan maksimal darajada foydalanish nuqtai nazaridan kompaniyalar guruhida moliyaviy boshqaruv;
• kompaniyani axborot bilan ta'minlash.

Ushbu ustuvorliklardan kelib chiqib, kompaniyaning asosiy vakolatlari modeliga aylantirilgan ko'nikmalar, qobiliyatlar, qobiliyatlar, bilimlar va texnologiyalar ro'yxati tuzildi.

Kalit kompetensiyalar, xarakterli xodimlar kompaniyalar N:

Mavjud "kompetentlik" va "kompetentlik" atamalari bir-birini biroz takrorlaydi.

Kompaniyaning malakasi - bu kompaniyaning raqobatchilar darajasida professional bo'lishiga olib keladigan xususiyatlar to'plami. Kompetentsiya individual kompetensiyalardan iborat bo‘lib, asosan raqobatbardosh va yetakchi texnologiyalarga asoslanadi. Kompetentsiyalarning har biri umumiy kompetentsiyaning elementidir.

“Kompetensiya” atamasi 1982 yilda V.Makelvill tomonidan kiritilgan. Makkelvilning fikriga ko'ra, kompetentsiya - bu ma'lum bir shaxs bilim va tajribaga ega bo'lgan bir qator muammolar, faoliyat sohasi; vakolatlar, huquqlar va majburiyatlar majmui rasmiy, jamoat tashkiloti.

Korxona kompetensiyasi (biznes kompetensiyasi) - bu kompaniyaga muayyan vazifalar va vaziyatlarni samarali hal qilishni ta'minlaydigan o'zaro bog'liq ko'nikmalar, qobiliyatlar va texnologiyalar to'plami. Korxonaning standart kompetentsiyasi - bu kompaniyaga bozorning ma'lum bir segmenti uchun xos bo'lgan muammolarni hal qilish va operatsion jarayonlarni standart sifatida qabul qilingan darajada amalga oshirish imkonini beradigan afzalliklar, texnologiyalar, qobiliyatlar, bilim va ko'nikmalar to'plami.

Raqobatchilarning ko'pchiligi standart kompetentsiyalarga ega bo'lganligi sababli, standart vakolatlarning etishmasligi kompaniyaning bozordan tezda yo'qolishiga olib keladi. Ko'pgina standart vakolatlar litsenziyalar va sertifikatlar bilan tasdiqlangan. Ba'zida kompetentsiyalar noto'g'ri kompaniya resurslari deb ataladi.

Shaxsiy (individual) kompetentsiya ham mavjud - bu jismoniy shaxs (xodim) tomonidan o'qitish va/yoki o'qish jarayonida olingan va mustahkamlangan shaxsiy xususiyatlar to'plami. mehnat faoliyati, har bir lavozim uchun zarur bo'lgan bilim, ko'nikma va malakalar to'plami.

Shaxsiy vakolatlar ob'ektlari - xodimlar, lavozimlar. Xodimlarning bunday vakolatlari (asosiy malaka, yumshoq ko'nikmalar), qoida tariqasida, kompaniyaning asosiy vakolatlari, biznes strategiyasi va ularni amalga oshirishni ta'minlaydigan biznes jarayonlarining mantiqiy natijasidir.

Shaxsiy vakolatlar modellarini ishlab chiqish NDT bo'limlari va ularning pudratchilari tomonidan amalga oshiriladi. Bizning saytimiz shaxsiy vakolatlarni hisobga olmaydi.

Kompaniyaning asosiy vakolatlari

Muvaffaqiyatli raqobatlashish uchun kompaniyaning barcha vakolatlarini shakllantirish va asosiylarini ajratib ko'rsatish kerak.

Kompaniyaning asosiy (o'ziga xos, asosiy, istisno, asosiy, o'ziga xos, biznes kompetentsiyasi) ("kompaniyaning muhim muvaffaqiyat omili", KFU atamasi) ham qo'llaniladi - bunday kompetentsiya, uning mavjudligi kompaniyaga muammolarni hal qilishga imkon beradi. boshqa bozor ishtirokchilarining imkoniyatlaridan tashqarida bo'lgan muammolar sanoatda yangi faoliyat standartini o'rnatadi va shu bilan egasiga raqobatdosh ustunlikni beradi.

G. Hamel va S.K. Bundan tashqari, kompaniyani uning tarkibiy bo'linmalari to'plami sifatida emas, balki kompaniyaga o'z iste'molchilariga ma'lum qadriyatlarni taqdim etishga imkon beradigan asosiy vakolatlar - ko'nikmalar, qobiliyatlar, texnologiyalarning kombinatsiyasi sifatida qabul qilish kerak.

Asosiy kompetensiya - bu kompaniyaning strategik salohiyati. Kompaniyani operativ boshqarish (biznesni samarali olib borish qobiliyati) potentsialdan foydalanish usulidir.

Asosiy kompetentsiya belgilari: iste'molchilar uchun ahamiyati, olingan qiymatning ko'pchiligi kabi kompetentsiya uchun to'lashga tayyorligi; o'zgartirish va yangi bozor talablariga moslashish qobiliyati; o'ziga xoslik, past ehtimollik raqobatchilar tomonidan takrorlash; tasodifga emas, bilimga asoslangan; bir nechta faoliyat yoki mahsulotlar bilan bog'lanish; dolzarbligi, bozor va kompaniyaning strategik intilishlariga muvofiqligi; yangi asosiy kompetensiyalarni yaratish uchun hamkorlik qilish imkoniyati; aniqlik, aniq talqin qilish uchun kompetentsiyani shakllantirishning qulayligi.

Asosiy vakolatlar quyidagilar bo'lishi mumkin:

Bozor ehtiyojlarini bilish va bu bilimlarni muntazam ravishda olish qobiliyati;
bozorga zarur bo'lgan takliflarni amalda qo'llash qobiliyati;
asosiy vakolatlaringizni doimiy ravishda oshirish va rivojlantirish qobiliyati.

Asosiy malaka mezonlari:

Iste'molchilarga tegishlilik (iste'molchilar buning uchun pul to'lashga tayyor; u iste'molchining qabul qilingan qiymatining katta qismini yaratadi).
O'ziga xoslik (boshqa kompaniyalar tomonidan erishish qiyin).
Yaxshilash imkoniyati (bozorning yangi talablari paydo bo'lganda, ma'lum bir modifikatsiyadan so'ng kompetentsiyadan foydalanish mumkin).
Hamkorlik (kompetentlik bir qator hamkorlar, tashkilot va iste'molchilarning o'ziga xos o'zaro ta'siridan kelib chiqishi mumkin...).
Kompetentsiya bilimga asoslanadi (va noyob holatlarning natijasi emas).

Raqobat kuchaygan sari kelajakda raqobat maydoniga aylanadigan muammolarni (vaziyatlarni) hal qilishda etakchilik qobiliyatlari ustunlik qiladi.

Etakchi kompetentsiya kelajakda kompaniyaning etakchiligini ta'minlaydi; bu tegishli ish bilan noyob savdo taklifini yaratishga olib keladigan va kompaniyaga ustuvorlik va yangi segmentga kirishni ta'minlaydigan zarur shartlarning mavjudligi:

Tegishli harakatlar bilan asosiy kompetentsiya noyob mahsulotlarni yaratishga olib keladi, kompaniyaga yangi bozorlarga chiqishda ustunlik va qattiq raqobat maydoniga aylanadigan muammolarni hal qilishda muhim afzalliklarni beradi.

Raqobat muhitida kompaniyalar raqobatdosh ustunlikni saqlab qolish uchun asosiy vakolatlarni himoya qilishga intiladi.

Asosiy kompetensiyani o‘z vaqtida tushunish bozorda uzoq muddatli yetakchilikka yo‘l ochadi va erishilgan yetakchilik, o‘z navbatida, asosiy kompetensiyaga sa’y-harakatlarni yo‘naltirishni talab qiladi.

Asosiy kompetensiyalarni qayta ko'rib chiqish bo'yicha darslik misollari yaxshi ma'lum.

Honda bir vaqtlar "mototsikl ishlab chiqarish" ning asosiy vakolatini "dvigatellar ishlab chiqarish" bilan almashtirgan. ichki yonish”, bugungi kunda butun dunyo biladigan aynan Hondaga aylandi.

SKF "prokat podshipniklarini ishlab chiqarish qobiliyati" ning asosiy kompetensiyasini "ideal sferik shakldagi ob'ektlarni ishlab chiqarish qobiliyati" bilan almashtirib, ulardan audio va video yozish texnologiyasida, nozik mexanika va optikada foydalanish uchun yangi imkoniyatlar ochdi. boshqa tarmoqlar.

Kompaniyaning asosiy vakolatlarini aniqlash usullaridan biri bu asosiy mijozlarni, ularning ehtiyojlarining tabiatini va ushbu ehtiyojlarni qondirishda kompaniyaning rolini aniqlashdir. Ushbu usul mijozga yo'naltirilgan kompaniyaga "Mijozlarning ehtiyojlarini qondirish uchun bugun va ertaga nima qilishimiz kerak?" Degan savolga javob berishga imkon beradi. Biroq, ba'zida bu yondashuv kompaniyaning o'ziga xos vakolatini aniqlashni imkonsiz qiladi (masalan, Sony o'z mahsulotlari bilan bozor ehtiyojlaridan ancha oldinda).

O'ziga xos kompetentsiyani aniqlash faqat kuchli tomonlarni tahlil qilish emas; bu biznes egasining boshqaruv intuitsiyasini talab qiladi. Vakolatlilik bayonoti aniq, ammo uzoq vaqt davomida dolzarb bo'lib qolishi uchun etarlicha umumiy bo'lishi kerak.

Qobiliyatlarga misollar:

Keng mahsulotni tarqatish tarmog'ining mavjudligi.
Malakali kadrlarni jalb qilish.
Samarali axborot tizimining mavjudligi.
Ixtirolarni birlashtirish va ratsionalizatorlik takliflari patentlar shaklida.
Yuqori quvvatdan foydalanish.
Mahsulot sifatini oshirish (nuqsonli xarajatlarni kamaytirish).
Iste'molchiga yaqin bo'lgan samarali texnik yordam va xizmat ko'rsatish tizimini yaratish.
Samarali reklama yaratish qobiliyati.
Mijozlarni samarali ushlab turish qobiliyati.
Mahsulotlarni g'oyadan sanoat ishlab chiqarishiga tezda o'tkazish qobiliyati.
O'zgaruvchan bozor sharoitlariga tezda javob berish qobiliyati.

Malaka darajalari:

1. Yuzaki daraja - instrumental bilim va ko'nikmalar.
2. O'rta ko'nikmalar darajasi - ijtimoiy, muloqot qobiliyatlari.
3. Normativ va qiymat darajasi - professional muhitda xatti-harakatlar standartlari.
4. Asosiy daraja - shaxsiy xususiyatlar, motivlar, o'z-o'zini hurmat qilish.