معرفی

برنامه ریزی استراتژیک یکی از کارکردهای مدیریتی است که فرآیند انتخاب اهداف سازمانی و راه های دستیابی به آنها در بازارهای رقابتی است.
برنامه ریزی استراتژیک چارچوبی را برای همه فراهم می کند تصمیمات مدیریتی. بنابراین، بیشتر شرکت ها و سازمان ها به طور فزاینده ای بر تولید متمرکز هستند برنامه های استراتژیکتوسعه.
برنامه ریزی استراتژیک توسعه یک استراتژی با استفاده از یک رویه رسمی است که در مراحل، روش ها، تکنیک های اجرا مشخص شده و با هدف ساختن مدلی از آینده و همچنین برنامه ای برای انتقال به این مدل است.
توسعه یک برنامه استراتژیک آخرین دستاورد در مدیریت سازمانی است. یکی از ابزارهای بسیار هوشمند و گران قیمت در مدیریت به طور کلی.
برنامه های استراتژیک باید به گونه ای طراحی شوند که نه تنها در طول زمان منسجم باقی بمانند، بلکه انعطاف پذیر نیز باقی بمانند. برنامه استراتژیک کلی باید به عنوان برنامه ای در نظر گرفته شود که فعالیت های شرکت را در یک دوره زمانی طولانی هدایت می کند و به دلیل تغییرات مداوم کسب و کار و محیط اجتماعی، منوط به تعدیل های مداوم است.
برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود موفقیت را تضمین نمی کند و سازمانی که برنامه ریزی استراتژیک انجام می دهد ممکن است به دلیل شکست در سازمان، انگیزه و کنترل شکست بخورد. با این حال، برنامه ریزی رسمی می تواند تعدادی از عوامل مساعد قابل توجه برای سازماندهی فعالیت های شرکت های متوسط ​​و کوچک ایجاد کند.
با پیش‌بینی همه چیزهایی که در بالا در مورد وضعیت واقعی کشورمان نوشته شده است، می‌توان اشاره کرد که برنامه‌ریزی استراتژیک به طور فزاینده‌ای مرتبط می‌شود. شرکت های روسی، که هم بین خود و هم با شرکت های خارجی وارد رقابت شدیدی می شوند.

برنامه ریزی استراتژیک به عنوان وسیله ای برای دستیابی به یک هدف.

برنامه ریزی استراتژیک مجموعه ای از اقدامات و تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت است که منجر به توسعه استراتژی های خاصی می شود که برای کمک به سازمان در دستیابی به اهداف خود طراحی شده اند. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ابزاری است که به تصمیم گیری های مدیریتی کمک می کند. وظیفه آن تضمین نوآوری و تغییر در سازمان به میزان کافی است.
چهار نوع اصلی از فعالیت های مدیریت در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد:

تخصیص منابع، عمدتاً محدود، مانند منابع مالی، استعدادهای مدیریتی، تخصص های فنی.
سازگاری با محیط خارجی (کلیه اقدامات دارای ماهیت استراتژیک که رابطه شرکت با محیط خود را بهبود می بخشد. در اینجا لازم است شناسایی شود. گزینه های ممکنو اطمینان حاصل شود که استراتژی به طور موثر با شرایط محیطی سازگار است.

هماهنگی داخلی (هماهنگی فعالیت های استراتژیک برای انعکاس نقاط قوت و ضعف شرکت به منظور دستیابی به یکپارچگی موثر عملیات داخلی).
آگاهی از استراتژی های سازمانی (اجرای توسعه سیستماتیک تفکر مدیران با ایجاد سازمانی که بتواند از اشتباهات استراتژیک گذشته درس بگیرد، یعنی توانایی یادگیری از تجربه).

این فرآیند شامل تخصیص منابع سازمانی کمیاب، مانند بودجه، استعدادهای کمیاب مدیریت و تخصص فن آوری است.

سازگاری با محیط خارجی.

انطباق کلیه اقدامات دارای ماهیت استراتژیک را پوشش می دهد که رابطه یک شرکت با محیط خود را بهبود می بخشد. کسب‌وکارها باید با فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی سازگار شوند، گزینه‌های مناسب را شناسایی کنند و اطمینان حاصل کنند که استراتژی به طور مؤثر با شرایط محیطی سازگار است.

هماهنگی داخلی

شامل هماهنگی است فعالیت های استراتژیکترسیم نقاط قوت و ضعف شرکت به منظور دستیابی به یکپارچگی موثر عملیات داخلی. اطمینان از عملیات داخلی کارآمد یک شرکت بخشی جدایی ناپذیر از فعالیت های مدیریت است.

درک استراتژی های سازمانی

این فعالیت شامل توسعه سیستماتیک تفکر مدیران با ایجاد یک سازمان سازمانی است که می تواند از تصمیمات استراتژیک گذشته درس بگیرد. توانایی یادگیری از تجربه به یک شرکت اجازه می دهد تا جهت استراتژیک خود را به درستی تنظیم کند و حرفه ای بودن را در این زمینه افزایش دهد. مدیریت استراتژیک. نقش مدیر ارشد فراتر از آغاز فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است، بلکه شامل اجرا، یکپارچه سازی و ارزیابی فرآیند نیز می شود.
برنامه ریزی استراتژیک ممکن است شامل فعالیت های زیر باشد 1:
1. توسعه قابلیت های جدید شرکت.
2. گسترش ظرفیت تولید;
3. تغییر مشخصات شرکت - "تنوع"
4. تغییر اساسی در تکنولوژی.
بنابراین، برنامه ریزی استراتژیک در خدمت تعیین اهداف سازمان است.
اهداف استراتژیک اهداف فعالیت های سازمان هستند که تا پایان چرخه استراتژیک - 1.5-3 سال به دست می آیند. آنها در 4 منطقه نصب می شوند:
1) درآمد؛
2) کار با مشتریان؛
3) نیازها و رفاه کارکنان.
4) مسئولیت اجتماعی

ماهیت استراتژی.

مفهوم "برنامه ریزی" شامل تعریف اهداف و راه های دستیابی به آنها است. در غرب، برنامه ریزی سازمانی در زمینه های مهمی مانند فروش، مالی، تولید و تدارکات انجام می شود. البته در عین حال، همه طرح های خصوصی به هم مرتبط هستند. توسعه یک برنامه استراتژیک مبتنی بر تجزیه و تحلیل چشم انداز توسعه سازمان تحت مفروضات خاصی در مورد تغییر است. محیط خارجیکه در آن فعالیت می کند.
استراتژی یک برنامه دقیق، جامع و جامع است. این باید از دیدگاه کل شرکت توسعه داده شود تا فرد. برنامه استراتژیک باید با تحقیقات و شواهد گسترده پشتیبانی شود. بنابراین، جمع آوری و تجزیه و تحلیل مداوم حجم عظیمی از اطلاعات در مورد بخش های اقتصاد ملی، بازار، رقابت و غیره ضروری است.
مدل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در شکل 1 ارائه شده است.

شکل 1. مدل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شامل مراحل زیر است:
الف) تعریف مأموریت یک شرکت - تعیین معنای یک شرکت موجود، هدف، نقش و جایگاه آن در اقتصاد بازار؛
ب) تدوین اهداف و مقاصد. اهداف و مقاصد باید منعکس کننده سطحی باشد که فعالیت های خدمات مشتری باید به آن انجام شود. آنها باید برای افرادی که در شرکت کار می کنند انگیزه ایجاد کنند.
ج) ارزیابی و تجزیه و تحلیل محیط خارجی - مطالعه دو جزء آن: محیط کلان و محیط بلافصل شرکت. این تجزیه و تحلیل شامل مطالعه تأثیر مؤلفه هایی مانند: وضعیت اقتصاد، مقررات قانونی، سیاست، خریداران، تأمین کنندگان است.
تجزیه و تحلیل محیط خارجی به دستیابی به نتایج مهم کمک می کند. این به سازمان زمان می‌دهد تا فرصت‌ها را پیش‌بینی کند، زمانی را برای برنامه‌ریزی برای تهدیدات احتمالی و زمانی را برای توسعه استراتژی‌هایی که می‌تواند تهدیدهای قبلی را به هر فرصت سودآوری تبدیل کند، می‌دهد.
از نظر ارزیابی این تهدیدها و فرصت ها، نقش تحلیل محیطی در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک اساساً پاسخ به سه سؤال خاص است:
1. شرکت الان کجاست؟
2. بنا به گفته مدیریت ارشد، شرکت در آینده باید در کجا واقع شود؟
3. مدیریت باید چه کاری انجام دهد تا شرکت از موقعیتی که اکنون در آن قرار دارد به موقعیتی که مدیریت می خواهد باشد، حرکت کند؟
تهدیدها و فرصت های پیش روی یک شرکت را به طور کلی می توان به هفت حوزه تقسیم کرد (شکل 2).

د) ارزیابی و تجزیه و تحلیل محیط داخلی - مطالعه ای که به ما امکان می دهد آن قابلیت ها و پتانسیل های داخلی را تعیین کنیم که یک شرکت می تواند در رقابت در روند دستیابی به اهداف خود روی آنها حساب کند. در زمینه های زیر مورد مطالعه قرار می گیرد: تحقیق و توسعه. تولید؛ بازار یابی؛
ه) توسعه و تجزیه و تحلیل جایگزین های استراتژیک. در مورد چگونگی دستیابی شرکت به اهداف و تحقق ماموریت شرکت تصمیم گیری می کند.
این شرکت چهار جایگزین استراتژیک در اختیار دارد - رشد محدود، رشد، انقباض و ترکیبی از این گزینه ها.
رشد محدود
جایگزین استراتژیک که بیشتر سازمان ها دنبال می کنند رشد محدود است. استراتژی رشد محدود با تعیین اهداف بر اساس آنچه به دست آمده است، با توجه به تورم مشخص می شود. استراتژی رشد محدود در صنایع بالغ با فناوری استاتیک زمانی استفاده می شود که سازمان به طور کلی از موقعیت خود راضی باشد.
ارتفاع
استراتژی رشد با افزایش قابل توجه سالانه سطح اهداف کوتاه مدت و بلند مدت بالاتر از سطح سال قبل اجرا می شود. یک استراتژی رشد در صنایع پویا با فناوری های به سرعت در حال تغییر استفاده می شود.
کاهش
جایگزینی که کمتر توسط مدیران انتخاب می شود و اغلب به عنوان آخرین راه حل از آن یاد می شود، استراتژی کوچک سازی است. به عنوان بخشی از جایگزین کاهش، ممکن است چندین گزینه وجود داشته باشد:
1. انحلال.
2. بریدن اضافی.
3.کاهش و تغییر جهت.
ترکیبی
استراتژی ترکیب همه جایگزین ها به احتمال زیاد توسط شرکت های بزرگی که در چندین صنعت فعال هستند دنبال می شود. استراتژی ترکیبی ترکیبی از هر یک از سه استراتژی ذکر شده است.
بر انتخاب استراتژیکفعالیت های انجام شده توسط مدیران تحت تأثیر عوامل مختلفی قرار می گیرد. در اینجا به برخی از آنها اشاره می کنیم:
1. ریسک
2. آگاهی از استراتژی های گذشته
3. واکنش به مالکان
4. عامل زمان
تعریف ماموریت و اهداف توسط مدیریت عالی سازمان و اجرای آنها توسط مدیران و مجریان در تمامی سطوح انجام می شود.
روابط متقابل عناصر انتخاب استراتژیک برای درک پیچیدگی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و نیاز به ایجاد یک سیستم مدیریت استراتژیک برای سازمان که به آن کمک می کند تا بر این مشکلات غلبه کند، اهمیت زیادی دارد.
ماهیت پویای سازمان ها، بکارگیری یک مدل خاص از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک را دشوار می کند، اما هنگام توسعه یک مدل خاص، می توان بر شکل کلی آن تمرکز کرد.
همچنین مراحلی از برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد که عبارتند از:

ارزیابی استراتژی فعلی؛
تجزیه و تحلیل سبد محصولات؛
انتخاب استراتژی؛
ارزیابی استراتژی انتخاب شده؛
توسعه یک برنامه استراتژیک؛
توسعه یک سیستم طرح کسب و کار

انواع برنامه ریزی استراتژیک.

برنامه ریزی بلند مدت (چشم انداز).. از آنجایی که برنامه‌ها از آینده تا حال توسعه می‌یابند، برنامه‌هایی برای بیشتر طراحی شده‌اند کوتاه مدت، تبدیل شدن بخشی جدایی ناپذیرامیدوار کننده برنامه های بلند مدت منعکس کننده اهداف بلند مدت و یک استراتژی کلی اقدام است. استراتژی های جایگزین در حال توسعه در طرح گنجانده نشده است، اما در برنامه های ویژه مندرج در پیوست ها منعکس شده است. برنامه‌های بلندمدت شامل شاخص‌ها و پیشنهادهایی است که در شاخص‌های عمومی، اغلب مالی، منعکس می‌شوند. برنامه های بلند مدت برای یک دوره 5 تا 10 ساله تدوین می شود.
برنامه ریزی میان مدت.آنها بر اساس تقاضای واقعی برای محصولات سازمان، تغییر در ویژگی های آن در آینده نزدیک، تجدید ساختار فناوری تولید، محدودیت های مالی، شرایط بازار، خطر از دست دادن شریک و غیره هستند. برنامه های میان مدت برای یک دوره تدوین می شود. از 1 تا 5 سال
برنامه ریزی کوتاه مدت.این برنامه ریزی یک دوره چند هفته یا ماه را در بر می گیرد. هدف آن تنظیم استفاده جاری از منابع است و از طریق تهیه برنامه های تقویمی برای تولید و کنترل بر آن، مدیریت موجودی ها و وام های دریافتی اجرا می شود.
برنامه ریزی عملیاتی.وظیفه برنامه ریزی عملیاتی شامل نظارت بر بارگیری روزانه تجهیزات، ترتیب عملیات، محل قرارگیری کارگران و غیره است.
بنابراین، برنامه ریزی استراتژیک جزء مهمی از مدیریت سازمانی است که مبتنی بر توسعه اهداف بلند مدت و روش های دستیابی به آنها است. در عین حال، شرکت در حال توسعه انواع مختلفی از برنامه های استراتژیک است که باید به هم مرتبط باشند.

اصول برنامه ریزی استراتژیک.

برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر تعدادی اصول است. 3
اصل اول برنامه ریزی استراتژیک: برنامه ریزی استراتژیک در شرکت به صورت از بالا به پایین انجام می شود، یعنی مهم ترین جهت گیری های استراتژی شرکت، اهداف برنامه های استراتژیک بخش ها را تعیین می کند.
اصل دوم برنامه ریزی استراتژیک: استراتژی شرکت با مهمترین دستورالعمل ها و اهداف توسعه آن همسو است.
اصل سوم برنامه ریزی استراتژیک: برنامه های راهبردی ادارات به گونه ای تدوین می شوند که با استراتژی سازمانی شرکت مطابقت داشته باشد و اجرای آنها با هدف دستیابی به شاخص های هدف توسعه آن است.
اصل چهارم برنامه ریزی استراتژیک: پلان استراتژیک بخش، مبنای تهیه پیش نویس بودجه بخش است که باید در جهت دستیابی به اهداف معینی برای سال آینده باشد.
اصل پنجم برنامه ریزی استراتژیک: پیشرفت در اجرای استراتژی شرکت و برنامه های استراتژیک بخش به طور منظم نظارت می شود. بر اساس نظارت، می توان تصمیم گرفت تا جنبه های خاصی از اسناد استراتژیک را روشن کند.
بنابراین، هنگام توسعه یک استراتژی، یک شرکت باید با اصول بالا هدایت شود.

روش های برنامه ریزی استراتژیک

دو روش اصلی برنامه ریزی وجود دارد - تعادلو هنجاری 4

روش ترازنامهمجموعه‌ای از تکنیک‌ها، راه‌های شناسایی و تضمین نسبت‌ها و ارتباطات از طریق ایجاد تعادل‌های به هم پیوسته است. این روش در نظر گرفته شده است تا حجم و ساختار نیازهای اجتماعی را با منابع مادی، نیروی کار و مالی پیوند دهد و همه بخش‌ها و شاخص‌های برنامه را اعم از اقتصادی و هماهنگ کند. توسعه اجتماعی. استفاده از این روش به ما امکان می دهد تا نسبت مواد طبیعی و هزینه را در توسعه اقتصادی شناسایی و به هم پیوند دهیم.

روش هنجاریبر اساس تعریف و اعمال قوانین و مقررات. هنجارها و استانداردها برای مجموعه معینی از شاخص ها به هم مرتبط هستند. هنجاریک معیار مبتنی بر علمی از هزینه لازم منابع برای تولید یک واحد محصول با کیفیت معین است. استاندارد- این یک رابطه علمی مبتنی بر نسبت است، ساده ترین بیان کمی روابط اجتماعی-اقتصادی، که دو مقدار را شامل می شود: مصرف مواد در واحد تولید و محصولات مصرفی سرانه. تمام استانداردهای مورد استفاده در برنامه ریزی باید مترقی و واقع بینانه باشد و دستاوردهای پیشرفت علمی و فنی، محدودیت های سازمانی، فناوری و اجتماعی-اقتصادی یک دوره خاص را در نظر بگیرد.

مزایا و معایب برنامه ریزی استراتژیک.

مزیت اصلی برنامه ریزی استراتژیک تا حد زیادی اعتبار شاخص های برنامه ریزی شده و احتمال بیشتر اجرای سناریوهای برنامه ریزی شده برای توسعه رویدادها است.
نرخ کنونی تغییر در اقتصاد آنقدر زیاد است که به نظر می رسد برنامه ریزی استراتژیک تنها راه برای پیش بینی رسمی مشکلات و فرصت های آینده باشد. این ابزار برای مدیریت ارشد شرکت برای ایجاد یک برنامه بلند مدت فراهم می کند، زمینه تصمیم گیری را فراهم می کند، به کاهش ریسک در تصمیم گیری کمک می کند و یکپارچگی اهداف و مقاصد کلیه بخش های ساختاری و مدیران اجرایی را تضمین می کند. شرکت.
در عملکرد مدیریت شرکت داخلی، برنامه ریزی استراتژیک به ندرت مورد استفاده قرار می گیرد. با این حال، در صنعت کشورهای توسعه یافته به جای استثنا، به یک قاعده تبدیل می شود. ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک: باید با برنامه های فعلی تکمیل شود. برنامه های استراتژیک سالانه در جلسات مدیریت ارشد شرکت تدوین می شود. جزئیات سالانه برنامه استراتژیک به طور همزمان با توسعه برنامه مالی سالانه (بودجه) انجام می شود. اکثر شرکت های غربی معتقدند که مکانیسم های برنامه ریزی استراتژیک باید بهبود یابد.
برنامه ریزی استراتژیک در کنار مزایای آشکار، دارای معایبی است که دامنه کاربرد آن را محدود می کند و همگانی بودن آن را در حل مشکلات اقتصادی سلب می کند.
معایب و توانایی های محدود برنامه ریزی استراتژیک: برنامه ریزی استراتژیک به دلیل ماهیت خود نمی تواند و نمی تواند توصیف دقیقی از تصویر آینده ارائه دهد. آنچه می تواند ارائه دهد توصیف کیفی وضعیتی است که شرکت باید در آینده برای آن تلاش کند، چه موقعیتی می تواند و باید در بازار و تجارت اشغال کند تا به این سوال اصلی پاسخ دهد - آیا شرکت در آن زنده خواهد ماند یا خیر. رقابت؛ برنامه ریزی استراتژیک الگوریتم مشخصی برای طراحی و اجرای برنامه ندارد. نظریه توصیفی آن به یک فلسفه یا ایدئولوژی خاص انجام تجارت خلاصه می شود. بنابراین، ابزارهای خاص تا حد زیادی به ویژگی های شخصی یک مدیر خاص بستگی دارد و به طور کلی، برنامه ریزی استراتژیک همزیستی از شهود و هنر مدیریت عالی، توانایی مدیر برای هدایت شرکت به سمت اهداف استراتژیک است. اهداف برنامه ریزی استراتژیک از طریق عوامل زیر حاصل می شود: حرفه ای بودن و خلاقیت بالای کارکنان. ارتباط نزدیک سازمان با محیط خارجی؛ به روز رسانی محصول؛ بهبود سازمان تولید، کار و مدیریت؛ اجرای طرح های جاری؛ گنجاندن کلیه کارکنان شرکت در اجرای اهداف و مقاصد شرکت. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک برای اجرای آن
و غیره.................

اساس برنامه ریزی استراتژیک مفهوم استراتژی است. منعکس کننده اهداف اصلی شرکت مانند گسترش سهم بازار، افزایش سود و انجام تحقیقات علمی و فنی پیشرفته است که رقابت پذیری بالا را تضمین می کند.

برنامه ریزی استراتژیک یکی از کارکردهای مدیریت است که فرآیند انتخاب اهداف سازمان و راه های دستیابی به آنهاست. برنامه ریزی استراتژیک پایه و اساس تمام تصمیمات مدیریتی را فراهم می کند؛ کارکردهای سازمان، انگیزش و کنترل بر توسعه برنامه های استراتژیک متمرکز است.

روش‌شناسی، تکنیک‌ها و فناوری برنامه‌ریزی استراتژیک - علم برنامه‌ریزی استراتژیک که نزدیک‌ترین به آن است فعالیت های عملی، و برای اجرای دستاوردهای علوم دیگر فراخوانده می شود. سیستم روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک مبنای علمی برای توسعه سیستمی از پیش بینی ها، پروژه ها، برنامه ها و طرح ها است.

برنامه ریزی استراتژیک ابزاری است که به کمک آن سیستمی از اهداف برای عملکرد شرکت ها شکل می گیرد و تلاش های کل تیم سازمانی برای دستیابی به آن ترکیب می شود.

تفاوت بین برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی، بلندمدت و بلند مدت در محدوده زمانی محدود است. به عنوان مثال، برنامه ریزی عملیاتی برای یک دوره از یک روز تا یک ماه توسعه یافته است. در اینجا، فعالیت ها با هدف اطمینان از انسجام و سازگاری در کار همه بخش های شرکت برای تولید محصولات رقابتی با کیفیت و حجم معین انجام می شود. امیدوار کننده برنامه ریزی - برنامه ریزیبرای یک دوره 10-20 ساله، یک پیش بینی بلند مدت، یعنی توسعه شرکت در آینده را فراهم می کند. برنامه ریزی بلند مدت فرآیندی است که توسط رهبران سازمانی برای تعیین اهداف چند ساله (معمولاً 5-3 ساله) برای شرکت انجام می شود. به طور کلی می توان به این نکته اشاره کرد که اگر برنامه ریزی بلندمدت تاکید اصلی بر تعیین اهداف شرکت باشد، برنامه ریزی استراتژیک مناسب ترین راه ها را برای دستیابی به این اهداف تعیین می کند.

برنامه ریزی استراتژیک جایگزین برنامه ریزی بلندمدت شده است. مزیت آن این بود که فضای فعالیت یک سازمان یا بنگاه گسترده تر شده است، زیرا در کنار عناصر محیط داخلی که اشکال سنتی برنامه ریزی بر آن استوار است، برنامه ریزی استراتژیک شامل جنبه هایی مانند عوامل اقتصادی، سیاسی و اجتماعی می شود. نیازهای مشتری و اقدامات رقبا، تغییرات علمی و فناوری و غیره.

در فرآیند توسعه برنامه ریزی استراتژیک، تعداد زیادی روش و مدل ایجاد شده است تحلیل استراتژیک، راه های رسمی حل مشکلات. در حال حاضر برنامه ریزی استراتژیک جای خود را در بین وظایف مدیریت باز کرده و از بسیاری جهات محتوای جدیدی به دست آورده است.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

مراحل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک. ویژگی های اساسی برنامه ریزی استراتژیک تفاوت بین مدیریت استراتژیک و مدیریت تاکتیکی و عملیاتی. مفهوم و انواع اصلی اهداف. استراتژی و اهداف. ابزارهایی برای تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و داخلی.

ارائه، اضافه شده در 2016/01/05


مفاهیم مدیریت استراتژیک، تحول نظریه های آن، مشخصاتو اصول مراحل مدیریت استراتژیک مفهوم برنامه ریزی استراتژیک، کارکردها و ساختار آن. مزایا و معایب برنامه ریزی استراتژیک.

کار دوره، اضافه شده در 10/11/2010


مفهوم و اهداف اصلی مطالعه مدیریت استراتژیک، هدف و مراحل اجرای آن در شرکت. ویژگی ها و اصول مدل کلاسیک ADL/LC تحلیل و برنامه ریزی استراتژیک. مراحل بلوغ صنعت و فرصت های کار در آن.

تست، اضافه شده در 11/15/2009


مفهوم، ماهیت، انواع، وظایف، کارکردها، اصول، اشیاء و روش های برنامه ریزی. مفهوم برنامه ریزی استراتژیک، اهداف و مراحل و همچنین ویژگی های کاربرد آن در زمینههای مختلففعالیت های شرکت، پیشنهاداتی برای بهبود آن.

کار دوره، اضافه شده 03/05/2010


ماهیت، اصول و روش های برنامه ریزی. شرح مختصری ازتحلیل شاخص های فنی و اقتصادی و برنامه ریزی استراتژیک OJSC Commash. انتخاب جهت اولویتبرنامه ریزی استراتژیک بر اساس روش تحلیل سلسله مراتبی.

کار دوره، اضافه شده 03/01/2012


بهبود سیستم برنامه ریزی استراتژیک. مدل ها و روش های مدیریت استراتژیک و مدیریت پروژه. طبقه بندی و رتبه بندی مشکلات در پروژه برای بهبود سیستم برنامه ریزی استراتژیک Technical Equipment LLC.

کار دوره، اضافه شده در 2015/01/14


موضوع برنامه ریزی استراتژیک؛ مدرسه مدیریت استراتژیک ظهور مدیریت استراتژیک به عنوان یک حوزه تحقیقاتی مستقل و عملکرد مدیریتی. تعاریف، مراحل اصلی فرآیند مدیریت استراتژیک.

کار دوره، اضافه شده در 2010/01/16


رویکردهای اساسی برای برنامه ریزی و پیش بینی استراتژیک. ویژگی های سازمانی و اقتصادی شرکت Yandex. مشکلات سیستم مدیریت استراتژیک شرکت. افزایش کارایی برنامه ریزی استراتژیک در شرکت.

پایان نامه، اضافه شده در 2018/01/31

معرفی

من. برنامه ریزی به عنوان تابعی از مدیریت سازمانی (مبانی برنامه ریزی استراتژیک)

II. روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک

نتیجه

معرفی

در پایان دهه 1960، وضعیت اقتصادی در بسیاری از صنایع کشورهای توسعه یافتهبه طور قابل توجهی تغییر کرده است. با افزایش بحران و رقابت بین المللیپیش‌بینی‌های مبتنی بر برون‌یابی به طور فزاینده‌ای با ارقام واقعی متفاوت شدند، با معمول‌ترین پدیده، تعیین اهداف خوش‌بینانه که با نتایج واقعی مطابقت نداشتند. مدیریت ارشد شرکت معمولاً تصور می کرد که نتایج عملیاتی در آینده بهبود می یابد، اما اغلب شرکت به نتایج عملیاتی برنامه ریزی شده دست نمی یافت. بنابراین، مشخص شد که برنامه ریزی بلندمدت در یک محیط خارجی در حال تغییر پویا و رقابت شدید کار نمی کند. تبلور عناصر اساسی مفهوم برنامه ریزی استراتژیک تا حد زیادی با جستجوی راه هایی برای غلبه بر محدودیت های سیستم برنامه ریزی بلندمدت مرتبط است که به وضوح در عدم قطعیت پارامترهای توسعه کلی اقتصادی تجلی می یابد. سیستم برنامه ریزی استراتژیک فرض نمی کند که آینده لزوما باید بهتر از گذشته باشد و این فرض که امکان مطالعه آینده با برون یابی وجود دارد رد می شود. در واقع، تفاوت اصلی بین برنامه ریزی برون یابی بلندمدت و برنامه ریزی استراتژیک در درک متفاوت مدیران از نقش عوامل بیرونی نهفته است. در خط مقدم برنامه ریزی استراتژیک، تجزیه و تحلیل توانایی های داخلی سازمان و نیروهای رقابتی بیرونی و جستجوی راه هایی برای استفاده از فرصت های بیرونی با در نظر گرفتن ویژگی های سازمان است. بنابراین می توان گفت که هدف از برنامه ریزی استراتژیک بهبود واکنش شرکت به پویایی بازار و رفتار رقبا است.

من. برنامه ریزی به عنوان تابعی از مدیریت سازمانی (مبانی برنامه ریزی استراتژیک)

1.مفهوم برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی فرآیند تعیین اهداف، استراتژی ها و همچنین اقداماتی برای دستیابی به آنها در یک دوره زمانی معین بر اساس فرضیات در مورد شرایط احتمالی آینده برای اجرای برنامه است.

برنامه ریزی استراتژیک یکی از کارکردهای مدیریت است که فرآیند انتخاب اهداف سازمان و راه های دستیابی به آنهاست. برنامه ریزی استراتژیک پایه و اساس تمام تصمیمات مدیریتی را فراهم می کند؛ کارکردهای سازمان، انگیزش و کنترل بر توسعه برنامه های استراتژیک متمرکز است. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک پویا چتری است که همه در زیر آن توابع مدیریتبدون بهره گیری از برنامه ریزی استراتژیک، سازمان ها به عنوان یک کل و افراد از یک روش روشن برای ارزیابی هدف و جهت شرکت شرکت محروم خواهند شد. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک چارچوبی را برای مدیریت اعضای سازمان فراهم می کند. با پیش‌بینی همه چیزهایی که در بالا در مورد واقعیت‌های وضعیت کشور ما نوشته شده است، می‌توان اشاره کرد که برنامه‌ریزی استراتژیک به طور فزاینده‌ای برای شرکت‌های روسی مرتبط می‌شود، که هم در بین خود و هم با شرکت‌های خارجی وارد رقابت شدیدی می‌شوند.

مفهوم "برنامه ریزی" شامل تعریف اهداف و راه های دستیابی به آنها است. در غرب، برنامه ریزی سازمانی در زمینه های مهمی مانند فروش، مالی، تولید و تدارکات انجام می شود. البته در عین حال، همه طرح های خصوصی به هم مرتبط هستند.

توسعه یک برنامه استراتژیک مبتنی بر تجزیه و تحلیل چشم انداز توسعه سازمان تحت مفروضات خاصی در مورد تغییرات در محیط خارجی که در آن فعالیت می کند است. مهمترین عنصر این تحلیل، تعیین موقعیت سازمان در رقابت برای بازارهای محصولاتش است. بر اساس این تحلیل، اهداف توسعه سازمان شکل می گیرد، واحدهای کسب و کار استراتژیک شکل می گیرد و راهبردهای دستیابی به آنها انتخاب می شود.

الزامات یک برنامه استراتژیک

چندین پیام کلیدی مرتبط با استراتژی باید توسط مدیریت ارشد درک شده و مهمتر از آن پذیرفته شود. اول از همه، استراتژی بیشتر توسط مدیریت ارشد تدوین و تدوین می شود، اما اجرای آن مستلزم مشارکت تمام سطوح مدیریتی است. برنامه استراتژیک باید با تحقیقات و شواهد گسترده پشتیبانی شود. برای رقابت موثر در دنیای تجارت امروز، یک شرکت باید به طور مداوم جمع آوری و تجزیه و تحلیل کند مقدار زیادیاطلاعات در مورد صنعت، رقابت و عوامل دیگر.

برنامه استراتژیک به شرکت اطمینان و فردیت می دهد که به آن امکان می دهد انواع خاصی از کارگران را جذب کند و در عین حال انواع دیگری از کارگران را جذب نکند. این طرح راه را برای یک کسب و کار باز می کند تا کارکنان خود را راهنمایی کند، کارمندان جدید جذب کند و به فروش محصولات یا خدمات کمک کند.

در نهایت، برنامه‌های استراتژیک باید طوری طراحی شوند که نه تنها در دوره‌های زمانی طولانی منسجم باقی بمانند، بلکه به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند تا امکان اصلاح و جهت‌گیری مجدد را در صورت لزوم فراهم کنند. برنامه راهبردی کلی باید به عنوان برنامه ای در نظر گرفته شود که فعالیت های شرکت را در یک دوره زمانی طولانی هدایت می کند و تشخیص می دهد که محیط تجاری و اجتماعی متضاد و دائماً در حال تغییر، تعدیل های مداوم را اجتناب ناپذیر می کند.

استراتژی یک برنامه دقیق، جامع و جامع است. این باید از دیدگاه کل شرکت توسعه داده شود تا فرد. به ندرت پیش می آید که بنیانگذار یک شرکت بتواند برنامه های شخصی را با استراتژی های سازمانی ترکیب کند. استراتژی شامل توسعه اقدامات و برنامه های معقول برای دستیابی به اهداف مورد نظر است که باید پتانسیل علمی و فنی شرکت و نیازهای تولید و فروش آن را در نظر گرفت. برنامه استراتژیک باید با تحقیقات و شواهد گسترده پشتیبانی شود. بنابراین، جمع آوری و تجزیه و تحلیل مداوم حجم عظیمی از اطلاعات در مورد صنایع ضروری است اقتصاد ملی، بازار، رقابت و غیره علاوه بر این، یک برنامه استراتژیک به شرکت حس هویت می دهد که به آن اجازه می دهد انواع خاصی از کارمندان را جذب کند و به فروش محصولات یا خدمات کمک کند. برنامه های استراتژیک باید به گونه ای طراحی شوند که نه تنها در طول زمان منسجم باقی بمانند، بلکه انعطاف پذیر نیز باقی بمانند. برنامه استراتژیک کلی باید به عنوان برنامه ای در نظر گرفته شود که فعالیت های شرکت را در یک دوره زمانی طولانی هدایت می کند و به دلیل تغییرات مداوم کسب و کار و محیط اجتماعی، منوط به تعدیل های مداوم است.

برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود موفقیت را تضمین نمی کند و سازمانی که برنامه ریزی استراتژیک انجام می دهد ممکن است به دلیل شکست در سازمان، انگیزه و کنترل شکست بخورد. با این حال، برنامه ریزی رسمی می تواند تعدادی از عوامل مساعد قابل توجه برای سازماندهی فعالیت های سازمانی ایجاد کند. دانستن آنچه که سازمان می خواهد به آن دست یابد به روشن شدن مناسب ترین مسیرهای عمل کمک می کند. مدیریت با اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی آگاهانه و سیستماتیک، خطر تصمیم گیری نادرست را به دلیل اطلاعات نادرست یا غیرقابل اعتماد در مورد توانایی های سازمان یا وضعیت بیرونی کاهش می دهد. بنابراین، برنامه ریزی به ایجاد وحدت کمک می کند هدف مشترکدر داخل سازمان

2.فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ابزاری است که به تصمیم گیری های مدیریتی کمک می کند. وظیفه آن تضمین نوآوری و تغییر در سازمان به میزان کافی است.

هر مدیری باید ایده ای از نحوه اجرای برنامه ریزی استراتژیک داشته باشد (شکل 1).

برنج. 1. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک.

ماموریت سازمان

فرآیند برنامه ریزی در یک شرکت با تعیین اهداف اولیه توسعه و فعالیت های آن شروع می شود که توسعه آن بر اساس اهداف ماموریت بسیاری از شرکت ها است (شکل 1). در اصل، اهداف مأموریت یا اهداف استراتژیک اصلی، چشم اندازی از آنچه شرکت باید باشد یا برای چه چیزی باید تلاش کند است. آنها باید منعکس کننده منافع همه گروه های نفوذ (سهامداران، مدیران، کارکنان و کارگران، تامین کنندگان، بانک ها، سازمان های دولتی، دولت های محلی، سازمان های عمومیو غیره.). اهداف ماموریت باید بر اهمیت اجتماعی شرکت تأکید داشته و به عنوان وسیله ای برای تحکیم و ایجاد انگیزه در کارکنان شرکت عمل کند. منافع ذینفعان و سازمان ها (گروه های نفوذ) نیز در هنگام توسعه اهداف اولیه شرکت در نظر گرفته می شود.

اهداف اولیه از طریق یک فیلتر سه گانه فیلتر می شوند: منابع موجود در داخل و خارج از کشور، محیط زیست، و قابلیت ها و عملکرد داخلی شرکت. دو فیلتر آخر اساساً تحلیل موقعیتی هستند. نتایج تحلیل موقعیتی اغلب در بخشی از برنامه بازاریابی به نام تحلیل SWOT خلاصه می شود. نتایج تحلیل موقعیتی همچنین شامل مفروضاتی در مورد شرایط آتی فعالیت های سازمان و همچنین برآوردهای پیش بینی شده تقاضای مورد انتظار در بازارهای بالقوه برای دوره اعتبار طرح بازاریابی است. بر اساس این مفروضات و برآوردها، اهداف در بخش‌های بعدی برنامه بازاریابی تعیین می‌شوند. فعالیت های بازاریابی، استراتژی ها انتخاب می شوند و برنامه های بازاریابی تدوین می شوند.

برنج. 2. توسعه اهداف برای شرکت

اهداف سازمانی

اهداف سازمانی (در سطح شرکت) نقاط پایانی بیانیه مأموریت یک سازمان هستند که سازمان در جهت رسیدن به آن تلاش می کند.

اهداف کلی شرکت به دو دسته تقسیم می شوند:

عمومی (جهانی)، توسعه یافته برای شرکت به طور کلی:

الف) منعکس کننده مفهوم شرکت؛

ب) برای بلند مدت طراحی شده است.

ج) تعیین مسیرهای اصلی برنامه های توسعه شرکت؛

د) باید به وضوح فرموله شده و به منابع مرتبط باشد.

ه) رتبه بندی اهداف بر اساس اولویت.

اهداف خاص در چارچوب اهداف کلی برای فعالیت های اصلی در هر بخش تولید شرکت توسعه می یابد و در شاخص های کمی و کیفی (سودآوری، نرخ بازده) بیان می شود.

اهداف کل شرکت بر اساس ماموریت کلی سازمان و ارزش ها و اهداف تعریف شده ای که مدیریت ارشد بر آنها تمرکز دارد، تدوین و ایجاد می شود. برای کمک واقعی به موفقیت یک سازمان، اهداف باید دارای تعدادی ویژگی باشند.

اهداف باید مشخص و قابل اندازه گیری باشد. مدیریت با بیان اهداف خود با عبارات خاص و قابل اندازه گیری، چارچوب روشنی از مرجع برای تصمیم گیری های بعدی و ارزیابی پیشرفت ایجاد می کند.

افق پیش بینی خاص یکی دیگر از ویژگی های اهداف موثر است. اهداف معمولاً برای دوره های زمانی طولانی یا کوتاه تعیین می شوند. یک هدف بلند مدت دارای افق برنامه ریزی تقریباً پنج ساله است. یک هدف کوتاه مدت در بیشتر موارد نشان دهنده یکی از برنامه های سازمان است که باید ظرف یک سال تکمیل شود. اهداف میان مدت افق برنامه ریزی یک تا پنج ساله دارند.

هدف باید قابل دستیابی باشد تا اثربخشی سازمان بهبود یابد.

موثر بودن، اهداف متعددسازمان ها باید متقابلاً حامی باشند - یعنی اقدامات و تصمیمات لازم برای دستیابی به یک هدف نباید مانع دستیابی به اهداف دیگر شود.

اهداف تنها در صورتی بخشی معنادار از فرآیند مدیریت استراتژیک خواهند بود که مدیریت ارشد آنها را به درستی تعریف کند، سپس به طور مؤثر آنها را نهادینه کند، با آنها ارتباط برقرار کند و اجرای آنها را در سراسر سازمان تشویق کند. فرآیند مدیریت استراتژیک تا حدی موفق خواهد بود که مدیریت ارشد در تعیین اهداف مشارکت داشته باشد و تا حدی که این اهداف ارزش های مدیریت و واقعیت های شرکت را منعکس کنند.

ارزیابی و تحلیل محیط خارجی

ارزیابی و تجزیه و تحلیل محیطی فرآیندی است که توسط آن برنامه ریزان استراتژیک عوامل خارجی سازمان را برای تعیین فرصت ها و تهدیدات برای شرکت نظارت می کنند.

مدیریت کسب و کار پس از تعیین مأموریت و اهداف خود، مرحله تشخیصی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک را آغاز می کند. در این مسیر، اولین قدم مطالعه محیط خارجی است:

· ارزیابی تغییرات موثر بر جنبه های مختلف استراتژی فعلی؛

· شناسایی عواملی که تهدیدی برای استراتژی فعلی شرکت هستند.

· کنترل و تجزیه و تحلیل فعالیت های رقبا؛

· شناسایی عواملی که فرصت های بیشتری را برای دستیابی به اهداف کل شرکت با تعدیل برنامه ها ایجاد می کنند.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی به کنترل عوامل خارجی برای شرکت، به دست آوردن نتایج مهم (زمان توسعه یک سیستم) کمک می کند هشدار زودهنگامزمان برای پیش‌بینی تهدیدات احتمالی، زمان پیش‌بینی فرصت‌ها، زمان ایجاد برنامه‌های احتمالی و زمان برای توسعه استراتژی‌ها). برای انجام این کار، باید دریابید که سازمان کجاست، کجا باید در آینده باشد و مدیریت برای رسیدن به این هدف چه کاری باید انجام دهد. تهدیدها و فرصت هایی که یک شرکت با آن مواجه است را می توان به هفت حوزه تقسیم کرد:

.فشارهای اقتصادی. برخی از عوامل اقتصادی محیطباید دائماً تشخیص و ارزیابی شود، زیرا وضعیت اقتصاد بر اهداف شرکت تأثیر می گذارد. اینها نرخ تورم، تراز پرداخت های بین المللی، سطح اشتغال و غیره هستند. هر یک از آنها می تواند یا یک تهدید باشد یا فرصت جدیدبرای شرکت

.عوامل سیاسی. مشارکت فعال شرکت‌های تجاری در فرآیند سیاسی، نشان‌دهنده اهمیت آن است سیاست عمومیبرای سازمان، بنابراین، دولت باید نظارت کند اسناد نظارتیمقامات محلی، مقامات دولتی ایالتی و فدرال.

.عوامل بازار محیط بازار یک تهدید دائمی برای شرکت است. عوامل موثر بر موفقیت و شکست یک سازمان عبارتند از توزیع درآمد جمعیت، سطح رقابت در صنعت، تغییر شرایط جمعیتی و سهولت نفوذ در بازار.

.عوامل تکنولوژیکی تجزیه و تحلیل محیط فناوری حداقل ممکن است تغییرات در فناوری تولید، استفاده از رایانه در طراحی و تحویل کالاها و خدمات یا پیشرفت در فناوری ارتباطات را در نظر بگیرد. رئیس هر شرکتی باید اطمینان حاصل کند که در معرض آن قرار نمی گیرد شوک آینده از بین بردن سازمان

.عوامل رقابت هر سازمانی باید اقدامات رقبای خود را بررسی کند: تجزیه و تحلیل اهداف آینده و ارزیابی استراتژی فعلی رقبا، بررسی پیش نیازها در مورد رقبا و صنعتی که شرکت در آن فعالیت می کند، مطالعه عمیق نقاط قوت و نقاط ضعف رقبا

.عوامل رفتار اجتماعی این عوامل شامل تغییر نگرش ها، انتظارات و آداب جامعه (نقش کارآفرینی، نقش زنان و اقلیت ها در جامعه، جنبش مصرف کننده) است.

.عوامل بین المللی مدیریت شرکت‌هایی که در سطح بین‌المللی فعالیت می‌کنند باید تغییرات را در این محیط گسترده‌تر به‌طور مستمر ارزیابی و نظارت کنند.

بنابراین، تجزیه و تحلیل محیط خارجی به سازمان اجازه می دهد تا فهرستی از تهدیدها و فرصت هایی که در آن محیط با آن مواجه است ایجاد کند. برای برنامه ریزی موفق، مدیریت باید نه تنها از مشکلات مهم بیرونی، بلکه از قابلیت ها و کاستی های بالقوه داخلی سازمان نیز درک کاملی داشته باشد.

بررسی نقاط قوت و ضعف مدیریت

برای انتخاب موفقیت آمیز یک استراتژی، لازم است مشخص شود که آیا شرکت دارای استراتژی است یا خیر نیروهای داخلیبرای استفاده از فرصت های بیرونی و همچنین شناسایی فرصت های داخلی طرف های ضعیف، که می تواند مشکلات مرتبط با خطرات خارجی را پیچیده کند. پنج منطقه داخلی بررسی شده است:

1.بازاریابی نوعی فعالیت انسانی است که هدف آن ارضای نیازها و خواسته ها از طریق مبادله است (به گفته کاتلر).

سهم بازار و رقابت؛

تنوع و کیفیت طیف محصولات؛

آمار جمعیتی (از نظر کالاها و خدمات)؛

تحقیق و توسعه بازارها و محصولات جدید؛

خدمات پیش فروش و پس از فروش؛

سود (باید وجود داشته باشد - در غیر این صورت هیچ نکته ای وجود ندارد).

.امور مالی (حسابرسی و توزیع مجدد وجوه). وظیفه اصلیمدیریت مالی است پشتیبانی مالیاجرای استراتژی شرکت بهترین استراتژی ممکن است شکست بخورد اگر به اندازه کافی وجود نداشته باشد پولبرای اجرای آن

.عملیات (تولید). نوع سیستم تولید تأثیر بیشتری بر استراتژی دارد. چهار نوع وجود دارد سیستم های تولید:

الف) تولید واحد و در مقیاس کوچک، که در آن یک یا یک سری کوچک از محصولات یکسان به طور همزمان تولید می شود.

ب) تولید انبوه شامل تولید تعداد زیادی از محصولات یکسان است.

V) تولید انبوهبا تولید سری بزرگ از محصولات مشابه مشخص می شود.

د) در تولید مستمر از تجهیزات خودکاری استفاده می شود که به صورت شبانه روزی کار می کنند تا به طور مداوم همان محصول را در حجم زیاد تولید کنند.

.منابع انسانی

.فرهنگ و تصویر شرکت. فرهنگ آداب و رسوم، آداب و انتظارات غالب در یک شرکت است. تصویر تصوری است که یک شرکت با کمک کارمندان و مشتریان در افکار عمومی ایجاد می کند.

تجزیه و تحلیل و انتخاب گزینه های استراتژیک

بر اساس پایگاه داده موجود از داده های استراتژیک، پیش بینی ها و مفروضات، شرکت شروع به انتخاب جایگزین های استراتژیک برای توسعه خود می کند.

چهار نوع جایگزین وجود دارد:

· ارتفاع؛

· رشد محدود؛

· کاهش

· ترکیبی از سه گزینه قبلی در نسبت های مختلف.

استراتژی رشد رشد سالانه شاخص های کلیدی سازمان را فرض می کند. این اغلب توسط شرکت ها در بخش های پویا در حال توسعه اقتصاد ملی، با فناوری های به سرعت در حال تغییر، و همچنین شرکت هایی که به دنبال تنوع (نفوذ گسترده به حوزه های جدید فعالیت) هستند، استفاده می شود. این اتفاق می افتد که شرکت ها نمی توانند رشد سریع و کوتاه مدت را تحمل کنند و ورشکسته می شوند، بنابراین اکثر شرکت ها به استراتژی رشد محدود پایبند هستند و فعالیت های خود را با در نظر گرفتن امکانات واقعی سطح به دست آمده و تلاش های خارجی گسترش می دهند. این کم خطرترین اقدام است.

رشد محدود اهداف مانند دوره قبل به اضافه تورم تعیین شده است. صنایع ایستا با فناوری استاتیک، مدیریت تغییر و ریسک را دوست ندارد.

کاهش استراتژیک به این صورت بیان می شود که انتظار می رود عملکرد شرکت در دوره برنامه ریزی نسبت به دوره قبل کمتر باشد. این استراتژی زمانی استفاده می شود که نوبت به بازسازی بنیادی سازمان می رسد. و اگر مدیران کوته فکر سعی کنند فعالیت های سازمان را با حفظ همان رشد بازسازی کنند، نتایج معمولا منفی است.

کاهش به روش های مختلفی انجام می شود:

· انحلال کامل شرکت و ایجاد شرکت جدید به جای آن؛

· خلاص شدن از شر عناصر غیر ضروری؛

· محدود کردن دامنه شرکت و فعالیت های آن با جهت گیری مجدد همزمان (این استراتژی توسط شرکت ها انتخاب می شود اگر کارها بد پیش می رود یا لازم است درآمد را پنهان کنید).

ترکیبی از سه نوع استراتژی توسط شرکت هایی که به طور همزمان در صنایع مختلف با تکنولوژی و فناوری های مختلف فعالیت می کنند، اعمال می شود. شرایط اقتصادی.

انتخاب یک استراتژی

برای انتخاب استراتژیک موثر، مدیران ارشد باید چشم انداز روشن و مشترکی از شرکت و آینده آن داشته باشند. انتخاب استراتژیک باید قطعی و بدون ابهام باشد.

انتخاب های استراتژیک توسط مدیران تحت تأثیر عوامل مختلفی قرار می گیرد. در اینجا به برخی از آنها اشاره می کنیم:

· خطر. این یک عامل در زندگی شرکت است، اما درجه ریسک بالا می تواند شرکت را نابود کند.

· آگاهی از استراتژی های گذشته اغلب، آگاهانه یا ناآگاهانه، مدیریت تحت تأثیر جایگزین های استراتژیک گذشته است که توسط شرکت انتخاب شده است.

· واکنش به مالکان اغلب، سهامداران انعطاف مدیریت را در انتخاب یک جایگزین استراتژیک خاص محدود می کنند.

· عامل زمان می تواند به موفقیت یا شکست یک سازمان کمک کند. اجرای حتی یک ایده خوب در زمان نامناسب می تواند منجر به فروپاشی سازمان شود.

اگرچه انتخاب استراتژی کلی هم حق و هم مسئولیت مدیریت ارشد است، اما انتخاب نهایی تأثیر عمیقی بر کل سازمان دارد. بنابراین، راه حل باید در معرض تحقیق و ارزیابی دقیق باشد.

اجرای استراتژی

پس از تدوین استراتژی سازمان، مرحله اجرای آن آغاز می شود.

مراحل اصلی اجرای استراتژی عبارتند از: تاکتیک ها، سیاست ها، رویه ها و قوانین.

تاکتیک ها برنامه های اقدام کوتاه مدتی هستند که با برنامه استراتژیک همسو هستند. بر خلاف استراتژی که اغلب توسط مدیریت ارشد توسعه می یابد:

تاکتیک ها توسط مدیران میانی ایجاد می شود.

تاکتیک ها بیشتر از استراتژی ماهیت کوتاه مدت دارند.

نتایج تاکتیک ها خیلی سریعتر از نتایج استراتژی ظاهر می شود.

توسعه سیاست گام بعدی در اجرای برنامه استراتژیک است. آن شامل تنظیمات عمومیدر رابطه با اقدامات و تصمیم گیری برای تسهیل دستیابی به اهداف سازمانی. سیاست بلندمدت است. این خط مشی برای جلوگیری از انحراف از اهداف اصلی سازمان در هنگام تصمیم گیری مدیریت روزانه شکل می گیرد. راه های قابل قبولی را برای رسیدن به این اهداف نشان می دهد.

مدیریت پس از تدوین خط مشی های سازمان، رویه هایی را بر اساس تجربه تصمیم گیری قبلی تدوین می کند. این روش زمانی استفاده می شود که موقعیت به طور مکرر رخ دهد. این شامل توصیفی از اقدامات خاصی است که باید در یک موقعیت خاص انجام شود.

در جایی که فقدان کامل آزادی انتخاب مناسب باشد، مدیریت قوانینی را تدوین می کند. آنها برای اطمینان از اینکه کارکنان به طور دقیق وظایف خود را در یک موقعیت خاص انجام می دهند استفاده می شود. قوانین، بر خلاف رویه‌ای که دنباله‌ای از موقعیت‌های تکراری را توصیف می‌کند، برای یک موقعیت خاص اعمال می‌شوند.

بنابراین، استراتژی، تاکتیک ها، پیش بینی ها، قوانین، رویه ها و مفروضات، مبنایی را فراهم می کنند که فرآیند برنامه ریزی را می توان بر اساس آن انجام داد.

ارزیابی استراتژی

ارزیابی استراتژی با مقایسه نتایج عملکرد با اهداف انجام می شود. برای مؤثر بودن، ارزیابی باید به طور سیستماتیک و مستمر به شیوه ای مناسب انجام شود و فرآیند توسعه یافته باید همه سطوح را - از بالا به پایین - پوشش دهد. پنج سوال برای ارزیابی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد:

.آیا استراتژی از نظر داخلی با قابلیت های سازمان سازگار است؟

.آیا استراتژی مستلزم درجه قابل قبولی از ریسک است؟

.آیا سازمان منابع کافی برای اجرای استراتژی دارد؟

.آیا استراتژی تهدیدها و فرصت های خارجی را در نظر می گیرد؟

.آیا این استراتژی است بهترین راهاستفاده از منابع شرکت

در عین حال، تعدادی از معیارهای کیفی (توانایی جذب مدیران عالی، تعمیق دانش بازار) و کمی (سهم بازار، سود، قیمت سهام، گردش کارکنان، غیبت) ارزیابی می شود.

ارزیابی ساختار استراتژی ساختار را تعیین می کند. بررسی اینکه آیا ساختار سازمان برای دستیابی به اهداف آن مساعد است یا خیر ضروری است. یک استراتژی جدید را نمی توان به سادگی بر ساختار اساسی سازمان تحمیل کرد.

3.انواع برنامه ریزی استراتژیک

انواع برنامه ریزی استراتژیک به شرح زیر است:

برنامه ریزی بلند مدت (چشم انداز). از آنجایی که توسعه برنامه‌ها از آینده به زمان حال می‌رود، برنامه‌هایی که برای دوره کوتاه‌تر طراحی می‌شوند، جزء لاینفک برنامه‌های بلندمدت می‌شوند. برنامه های بلند مدت منعکس کننده اهداف بلند مدت و یک استراتژی کلی اقدام است. استراتژی های جایگزین در حال توسعه در طرح گنجانده نشده است، اما در برنامه های ویژه مندرج در پیوست ها منعکس شده است. برنامه‌های بلندمدت شامل شاخص‌ها و پیشنهادهایی است که در شاخص‌های عمومی، اغلب مالی، منعکس می‌شوند. برنامه های بلند مدت برای یک دوره 5 تا 10 ساله تدوین می شود.

برنامه ریزی میان مدت. آنها بر اساس تقاضای واقعی برای محصولات سازمان، تغییر در ویژگی های آن در آینده نزدیک، تجدید ساختار فناوری تولید، محدودیت های مالی، شرایط بازار، خطر از دست دادن شریک و غیره هستند. برنامه های میان مدت برای یک دوره تدوین می شود. از 1 تا 5 سال

برنامه ریزی کوتاه مدت. این برنامه ریزی یک دوره چند هفته یا ماه را در بر می گیرد. هدف آن تنظیم استفاده جاری از منابع است و از طریق تهیه برنامه های تقویمی برای تولید و کنترل بر آن، مدیریت موجودی ها و وام های دریافتی اجرا می شود.

برنامه ریزی عملیاتی. وظیفه برنامه ریزی عملیاتی شامل نظارت بر بارگیری روزانه تجهیزات، ترتیب عملیات، محل قرارگیری کارگران و غیره است.

روش دوم برنامه ریزی استراتژیک

1.سیستم روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک

روش شناسی هر علم یک وحدت ارگانیک از جهان بینی عمومی، اصول روش شناختی عمومی، روش های علمی عمومی شناخت و روش شناسی خاص و خصوصی است.

روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک بر چهار سطح دانش استوار است:

سطح فلسفی عمومی - مجموعه ای از دیدگاه ها، دانش در مورد پدیده های جهان اطراف (فلسفه، مطالعات فرهنگی، ریاضیات، نظریه سیستم ها، نظریه سازمان، علوم سیاسی).

سطح علمی عمومی - که درک می دهد رویکردهای رایج، اصول، اشکال سازمان، سیستم ها (سایبرنتیک، نظریه سازمان، نظریه سیستم ها، مشاهده، تجزیه و تحلیل و ترکیب و غیره)؛

روش شناسی خاص علوم - دانش انبوهی را در مورد مدیریت در سیستم های اجتماعی-اقتصادی (اقتصاد کلان، حقوق، جامعه شناسی، آمار، مدیریت و غیره) تشکیل می دهد.

روش‌شناسی، فنون و فناوری برنامه‌ریزی استراتژیک، علم برنامه‌ریزی راهبردی است که نزدیک‌ترین به فعالیت‌های عملی است و برای اجرای دستاوردهای علوم دیگر طراحی شده است.

سیستم روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک مبنای علمی برای توسعه سیستمی از پیش بینی ها، پروژه ها، برنامه ها و طرح ها است.

مبنای روش شناختی برنامه ریزی استراتژیک، رویکردهای سیستمی و موقعیتی است. مطابق با رویکرد سیستماتیکهر سازمان را باید سیستمی متشکل از عناصر به هم پیوسته خاصی دانست که عملکرد آن را تضمین می کند و عناصر یک سیستم بزرگتر که عملکرد و توسعه آن را قوانین و الگوهای اقتصادی مشخصه این نوع سیستم تعیین می کند.

برای هر سازمان خاص، سیستم های مرتبه بالاتر در قالب یک محیط خاص، متشکل از نهادهای مدیریت اقتصادی و دولتی ظاهر می شوند. بازار، رقبای داخلی و خارجی، رسانه ها و زیرساخت ها.

مدل سیستمی سازمان

برنامه ریزی استراتژیک توسط سازمان ها بر اساس مفاد زیر است:

مقام اول

سازمان ها سیستم های اقتصادی-اجتماعی پیچیده ای هستند که با تعدادی ویژگی مشخص می شوند:

آ) سازمان ها برای دستیابی به اهداف معین ایجاد می شوند.

ب) در دسترس بودن برخی منابع و تبدیل آنها به کالاهای مادی؛

V) مقایسه هزینه های تولید و استفاده از کالاها با نتایج عملیات؛

ز) پیچیدگی محیط داخلی سازمان؛

د) وظایف مدیریت چند معیاره؛

ه) پویایی بیشتر فرآیندهای رخ داده در سیستم؛

و) نیاز به مدیریت سازمان که برای آن بدنه مدیریتی ویژه ای ایجاد می شود که کارکرد خاصی دارد و ساختار سازمانی. سیستمی از استانداردهای تایید شده برای نظارت بر انطباق آنها.

مقام دوم

سازمان ها سیستم های باز هستند که تحت تأثیر عوامل محیطی متعددی قرار می گیرند. بنابراین، اثربخشی یک سازمان و استراتژی آن تا حد زیادی توسط قابلیت های تطبیقی ​​آن تعیین می شود.

مقام سوم

استراتژی‌های سازمان‌ها از بسیاری جهات منحصربه‌فرد هستند، بنابراین، هیچ راه‌حل جهانی برای همه موقعیت‌ها وجود ندارد، هیچ مجموعه استانداردی از قوانین وجود ندارد، و هیچ رویه‌ای برای حل مشکلات استراتژیک وجود ندارد.

2.اصول روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک

اصول برنامه ریزی باید به عنوان یک مقوله عینی از علم برنامه ریزی درک شود که به عنوان مفهوم اساسی آغازین عمل می کند که تأثیر ترکیبی تعدادی از قوانین توسعه را به عنوان هدف برنامه ریزی بیان می کند و وظایف، جهت و ماهیت برنامه ریزی را تعیین می کند. آماده سازی، امکان انجام وظایف برنامه ریزی شده و همچنین بررسی اجرای آنها.

برنامه ریزی استراتژیک یک عنصر مرکزی از سیستم مدیریت یک جامعه و یک شرکت است و چهار مورد نیز برای آن به طور کلی مهم هستند: اصول کلیمدیریت که شامل:

.اصل وحدت اقتصاد و سیاست با اولویت سیاست. محتوای این اصل یک الزام است. بر اساس آن، پیش بینی ها برنامه های استراتژیکو برنامه ها باید بر اساس اهداف سیاست در نظر گرفته شده برای اجرا توسط نهادهای مدیریت مربوطه باشد. سیاست چیزی نیست جز یک سیستم سازمانی رسمی از منافع جوامع مربوطه از مردم. این روابط آنها را با یکدیگر و با دولت، جهت گیری فعالیت های خود در جهتی بیان می کند که به آنها امکان تحقق این منافع را می دهد. در نظام منافع، منافع اقتصادی جایگاه محوری را به خود اختصاص می‌دهند، در مقایسه با سایر منافع تعیین‌کننده هستند و از این نظر، سیاست نمی‌تواند بیانگر متمرکز اقتصاد باشد. در عین حال برای توسعه بدون مانع اقتصاد، شرایط سیاسی مناسب لازم است، دولتی با همه نهادها و اختیاراتش لازم است. بنابراین، سیاست به عنوان یک کانال هدایت کننده عمل می کند که اقتصاد هر کشور در آن فعالیت می کند. در نتیجه، بدون اولویت سیاست در مدیریت اقتصادی، دومی نمی تواند با موفقیت توسعه یابد، که رابطه بین اقتصاد و سیاست را تعیین می کند. در سطح خرد، صاحبان مشاغل سیاست هایی را شکل می دهند که جهت توسعه آنها و توزیع نتایج مالی را مطابق با منافع آنها تعیین می کند.

.اصل وحدت مرکزیت و استقلال. ماهیت این الگوی برنامه ریزی استراتژیک این است که پیش نویس تصمیمات تهیه شده توسط نهادهای نظارتی در قالب پیش بینی ها، برنامه ها و برنامه های استراتژیک، از یک سو، باید بر اساس اطلاعات در مورد نیات واحدهای تجاری با در نظر گرفتن منافع آنها باشد. و از طرفی تأثیرگذاری بر آنها در جهت مورد نیاز جامعه تضمین شود. در چارچوب یک شرکت، یک شرکت، تمرکزگرایی و استقلال در برنامه ریزی استراتژیک کاربرد خاص خود را در ارائه حداکثر آزادی ممکن به شعب خود در فعالیت اقتصادی، از جمله، می یابد. و در برنامه ریزی، اما در چارچوب استراتژی کلی شرکت، شرکت.

.اصل اعتبار علمی و اثربخشی تصمیمات مدیریتی به معنای لزوم در نظر گرفتن الزامات زیر در فرآیند اتخاذ آنها است:

الف) عملکرد کل سیستم قوانین توسعه اجتماعی، که محتوا و جهت عناصر فردی و زمینه های فعالیت را تعیین می کند. هنگام تهیه پیش‌بینی‌ها، پیش‌نویس برنامه‌ها و برنامه‌های استراتژیک، تدوین‌کنندگان آنها باید از ماهیت، محتوا و شکل‌های تجلی در عمل هم قوانین اقتصادی اقتصاد بازار و هم قوانین توسعه را دنبال کنند. روابط اجتماعیو قوانین توسعه علم و فناوری؛

ب) مطالعه عمیق و استفاده عملی در برنامه ریزی کار از دستاوردهای علم و فناوری مدرن داخلی و خارجی، به منظور اجرای به موقع بازسازی ساختاری اقتصاد. تحقق در عمل اقتصادی مهم ترین جهت های علمی پیشرفت فنیسبز کردن تولید، اطمینان از جهت گیری اجتماعی آن و همچنین تشدید و کارایی بالا.

ج) بر اساس استفاده گسترده از ابزارهای اقتصادی، شرکت ها و شرکت ها را به سمت سلاح های فنی به موقع، طراحی و تجدید تولید و پذیرش پیشرفت علمی سوق می دهد. پاسخ سریع به نیازهای دائماً در حال تغییر جامعه؛

د) اطمینان از وحدت ارگانیک برنامه ها، برنامه ها و پیش بینی های استراتژیک و تاکتیکی در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک.

ه) افزایش درجه پایایی اطلاعات برنامه ریزی و حسابداری که می باشد پایگاه اطلاع رسانیبرای محاسبه شاخص های پیش بینی، برنامه ها و برنامه های استراتژیک؛

و) بهبود مستمر فناوری برای توسعه کلیه اسناد برنامه ریزی.

ز) اطمینان از استفاده یکپارچه از تمام عناصر دیگر روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک.

.اصل تلفیق منافع عمومی و محلی با اولویت منافع در رتبه بالاتر و برانگیختن منافع شخصی و جمعی در اجرای تصمیمات مدیریتی. این اصل به معنای: اولاً، ضرورت عینی پیوند ارگانیک منافع طبقات مختلف، اقشار اجتماعی، به طور جمعی است. سازمان های تجاریو کارگران انفرادی در سیستم یکپارچهو تضمین اهداف استراتژیک برنامه ها و پیش نویس برنامه ها در فرآیند مدیریت و همچنین تهیه فعالیت هایی که به دستیابی به آنها کمک می کند. ثانیاً، هنگام تنظیم فرآیندهای تولید مثلی که در اقتصاد ملی به کمک برنامه ها و برنامه های استراتژیک هدفمند و جامع فدرال و منطقه ای رخ می دهد، این مشکلات را بر اساس اولویت برای همه اعضای جامعه از منافع تقویت امنیت آن و سایر افراد عمومی حل کنید. ارزش های؛ ثالثاً، ایجاد، از طریق سیستمی از انگیزه های اقتصادی، به شکل های مختلف دستمزد، جوایز، مزایای مالیاتی و اعتباری، تامین ضروری منابع مادی، علاقه جمعی شخصی کارکنان در اجرای موفقیت آمیز وظایف برنامه ریزی شده. عدم تطابق منافع واحدهای اقتصادی، در داخل گروه های کارگری، به شما اجازه مدیریت اقتصادی و فرآیندهای اجتماعی، دستیابی به اهداف مورد نظر و عدم وجود انگیزه های اقتصادی برای فعالیت کارگری مردم منجر به کاهش راندمان کار و نابودی خود نظام اقتصادی می شود.

نتیجه

برنامه ریزی استراتژیک خود را به عنوان یکی از مؤثرترین ابزارهای مدیریت مدرن تثبیت کرده است. این مسئولیت مدیریت در تمام سطوح است که تمام تلاش خود را برای اطمینان انجام دهند گزینه بهینهتوسعه آینده و اجازه ندهید به گردابی از شکست کشیده شوید. نهادهایی که اقتصاد را مدیریت می کنند فقط باید روند توسعه خصوصی سازی و انحصار زدایی، نتایج شکل گیری اشکال متنوع مالکیت، پیامدهای تجدید فناوری تولید و غیره را پیش بینی کنند.

برنامه استراتژیک به شرکت اطمینان و فردیت می دهد که به آن امکان می دهد انواع خاصی از کارگران را جذب کند و در عین حال انواع دیگری از کارگران را جذب نکند. این طرح راه را برای یک کسب و کار باز می کند تا کارکنان خود را راهنمایی کند، کارمندان جدید جذب کند و به فروش محصولات یا خدمات کمک کند. در نهایت، برنامه‌های استراتژیک باید طوری طراحی شوند که نه تنها در دوره‌های زمانی طولانی منسجم باقی بمانند، بلکه به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند تا امکان اصلاح و جهت‌گیری مجدد را در صورت لزوم فراهم کنند. برنامه راهبردی کلی باید به عنوان برنامه ای در نظر گرفته شود که فعالیت های شرکت را در یک دوره زمانی طولانی هدایت می کند و تشخیص می دهد که محیط تجاری و اجتماعی متضاد و دائماً در حال تغییر، تعدیل های مداوم را اجتناب ناپذیر می کند.

برنامه راهبردی کلی باید به عنوان برنامه ای در نظر گرفته شود که فعالیت های شرکت را در یک دوره زمانی طولانی هدایت می کند و تشخیص می دهد که محیط تجاری و اجتماعی متضاد و دائماً در حال تغییر، تعدیل های مداوم را اجتناب ناپذیر می کند.

برنامه ریزی و موفقیت سازمان ها. برخی از سازمان ها، مانند افراد، می توانند بدون صرف تلاش زیاد برای برنامه ریزی رسمی، به سطح معینی از موفقیت دست یابند. علاوه بر این، برنامه ریزی استراتژیک به تنهایی موفقیت را تضمین نمی کند. همانطور که یک خودرو با طراحی موتور عالی اگر با بنزین بی کیفیت پر شود قادر به حرکت نخواهد بود، سازمانی که برنامه های استراتژیک ایجاد می کند به دلیل اشتباه در سازماندهی، انگیزه و کنترل می تواند شکست بخورد. با این حال، برنامه ریزی رسمی می تواند تعدادی از مزایای مهم و اغلب قابل توجه برای سازمان ایجاد کند. نرخ کنونی تغییر و افزایش دانش آنقدر زیاد است که به نظر می رسد برنامه ریزی استراتژیک تنها راه برای پیش بینی رسمی مشکلات و فرصت های آینده باشد. به مدیریت ارشد ابزاری برای ایجاد یک برنامه بلند مدت ارائه می دهد. برنامه ریزی استراتژیک همچنین زمینه تصمیم گیری را فراهم می کند. دانستن آنچه که سازمان می خواهد به آن دست یابد به روشن شدن مناسب ترین مسیرهای عمل کمک می کند. برنامه ریزی رسمی به کاهش ریسک در تصمیم گیری کمک می کند. مدیریت با اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی آگاهانه و سیستماتیک، خطر تصمیم گیری نادرست را به دلیل اطلاعات نادرست یا غیرقابل اعتماد در مورد توانایی های سازمان یا وضعیت بیرونی کاهش می دهد. برنامه ریزی، از آنجایی که در خدمت تدوین اهداف تعیین شده است، به ایجاد وحدت هدف مشترک در یک سازمان کمک می کند. امروزه برنامه ریزی استراتژیک به جای استثنا در حال تبدیل شدن به یک قانون است.

برنامه ریزی استراتژیک مدیریت سازمانی

کتابشناسی - فهرست کتب

1. پتروف A.N. برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه سازمانی: کتاب درسی.-SPb.: انتشارات SPbUEF، 1993
2. گوسف یو.و. استراتژی توسعه سازمانی - سنت پترزبورگ: انتشارات SPbUEF، 1992.
3. کارلوف ب. استراتژی کسب و کار: مفهوم، محتوا، نمادها M.، 1991
4. آلکسیوا M.A. برنامه ریزی فعالیت های شرکت. م.، امور مالی و آمار، 2003. 403 ص.
5. آبروسیموف I.D. مدیریت به عنوان یک سیستم کنترل فعالیت اقتصادی- م.: دانش، 1996
6. بالابانوف I.T. تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی امور مالی یک واحد تجاری. م.، امور مالی و آمار، 2002. 112 ص.
7. بالابانوف I.T. مبانی مدیریت. آموزش. م.، امور مالی و آمار، 1376. 480 ص.
8. Vinokurov V. سازماندهی مدیریت استراتژیک در یک شرکت. م.، مرکز اقتصاد و بازاریابی، 1375. 234 ص.
9. گرادوف A.N. استراتژی اقتصادی شرکت سن پترزبورگ، ادبیات ویژه، 1995. 87 ص.
10. برنامه ریزی کسب و کار (روش ها، سازمان، تمرین فعلی): کتاب درسی، ویرایش شده توسط V.M. پوپووا - ام: امور مالی و آمار، 1997
11. Zabelin P.V.، Moiseeva N.K.، مبانی مدیریت استراتژیک: کتاب درسی - M: مرکز اطلاعات و پیاده سازی "بازاریابی"، 1997.
12. Markova V.D.، Kuznetsova S.A. مدیریت استراتژیک. دوره سخنرانی. - M.: INFRA-M; نووسیبیرسک: قرارداد سیبری، 2008. - 288 ص. (تحصیلات عالی).

تدریس خصوصی

برای مطالعه یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

متخصصان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست خود را ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

اقتصاد به سرعت در حال تغییر است که تنها برنامه ریزی استراتژیک در شرکت به ایجاد یک پیش بینی رسمی از خطرات و فرصت های بالقوه کمک می کند. این روش است که به مدیریت یا مالک کمک می کند تا اهداف بلندمدت را تعیین کند، برنامه ای برای اجرای آنها ایجاد کند که خطرات را به حداقل برساند و وظایف بخش های شرکت را شامل شود.

ویژگی های برنامه ریزی تاکتیکی، عملیاتی و استراتژیک در یک شرکت چیست؟

کسانی که به طور جدی درگیر تجارت هستند معمولاً نوعی هدف استراتژیک برای شرکت تعیین می کنند. این به نوبه خود شامل چندین هدف فرعی است که شامل وظایف می شود. یعنی فرآیند اجرای برنامه ها در شرکت از تعیین بزرگترین و مهم ترین هدف تا اجرای کارهای کوچک روزمره انجام می شود.

برای بهینه سازی فرآیند برنامه ریزی، به چند نوع تقسیم می شود:

• تاکتیکی؛
• عملیاتی؛
• راهبردی.

برنامه ریزی استراتژیک

رایج ترین نوع برنامه ریزی استراتژیک است. نباید آن را با بلندمدت مقایسه کرد. توسعه یک استراتژی شرکت، تنظیم بیشتر است هدف جهانی. به عنوان مثال، L. Mittal با رعایت حداکثر استراتژی پس انداز، به یکی از ثروتمندترین افراد جهان تبدیل شد. استراتژی کاهش هزینه ها تا حد پارامترهای اصلی فعالیت (پرسنل، مواد اولیه، منابع و غیره) بود.

این مدیر یا مالک است که درگیر برنامه ریزی استراتژیک است.

برنامه ریزی تاکتیکی

در زمان اتحاد جماهیر شوروی، شرکت ها برنامه های میان مدت ایجاد کردند. برنامه ریزی تاکتیکی تا حدودی شبیه به این عمل است، اما هنوز تفاوت های قابل توجهی وجود دارد. در عین حال، برنامه ها از نظر زمانی محدود هستند، اما این زمانی است که برای اجرای اهداف اختصاص داده شده است. برنامه ریزی تاکتیکی پیامد برنامه ریزی استراتژیک است. L. Mittal چنین نصب کرد اهداف تاکتیکی، نحوه بهینه سازی کارکنان، به دست آوردن ذخایر زغال سنگ برای تولید مواد خام خود، خودکارسازی فرآیندهای تجاری و فرآیندهای تولید.

به عنوان یک قاعده، توسعه طرح تاکتیکیروسای ادارات مشارکت دارند. اگر در مورد یک شرکت کوچک صحبت می کنیم، این وظیفه در محدوده مسئولیت های مدیر مستقیم کل سازمان قرار می گیرد.

برنامه ریزی عملیاتی

برنامه های عملیاتی بر اساس یک دوره زمانی کوتاه ایجاد می شود. بر اساس شرایط، این می تواند برنامه ریزی اقدامات برای یک روز، چند روز یا یک هفته باشد. با این حال، اگر لیستی از وظایف برای هر روز وجود داشته باشد که بسته به شرایط به راحتی قابل تغییر است، برای کارکنان و شما بهتر خواهد بود. برنامه ریزی عملیاتی به شما امکان می دهد تا نتایج را ثبت کنید و کنترل تمرین کنید.

در برخی از زمینه های فعالیت، تشکیل شرکت ها راحت تر است انواع متفاوتطرح های هر سه نوع به عنوان مثال، برنامه ریزی مالی، بازاریابی یا سرمایه گذاری در سطوح عملیاتی و تاکتیکی انجام می شود.

روش‌های مختلف برنامه‌ریزی به شما این امکان را می‌دهد که کار را تا حد امکان به طور مؤثر سازماندهی کنید، مجریان مناسب را انتخاب کنید و بر اجرای وظایف محوله نظارت کنید.

نحوه ایجاد برنامه توسعه استراتژیک

بسیاری از مدیران به اشتباه بر این باورند که برنامه های استراتژیک بلند مدت می توانند با موفقیت با برنامه های فروش جایگزین شوند. به دلیل عدم درک مدیریت ارشد از اهداف تجاری و در نتیجه عدم استفاده از ابزار برای دستیابی به این اهداف، توسعه شرکت هایی که در راس آنها چنین مدیرانی قرار دارند، دشوار است.

برای جلوگیری از گرفتار شدن یک شرکت در روال معمول، به یک برنامه استراتژیک نیاز دارد. دانلود نمونه الگوریتم توسعه و اجرای یک برنامه استراتژیکمی توانید در مقاله مجله الکترونیکی"مدیر عامل".

اهداف اصلی برنامه ریزی استراتژیک در شرکت

تعیین با برنامه های استراتژیک در شرکت نیز شامل تشکیل و انتقال به تعیین شده است رسمیچنین معیاری از مسئولیت و اختیار که به او امکان می دهد شرکت را در تمام مدت تصدی خود به طور کامل مدیریت کند. برنامه ریزی استراتژیک دارای اهداف زیر است:

1. ایجاد و نشان دادن یک مدل سازمانی در چشم اندازبا توجه به محدوده فعالیت، مأموریت، توسعه آن.

2. تعیین اهدافبه مدیر کل یا مدیر کل مدت فعالیت خود طبق قرارداد منعقده.

هنگام بکارگیری اهداف و مقاصد برنامه استراتژیک یک شرکت، ارزش دارد مشکلات احتمالی را که مانع حرکت رو به جلو می شود، به خاطر بسپارید. باید این مشکلات را شناسایی کرد و راه حل هایی برای آنها پیدا کرد. مهمترین وظایف در این نوع برنامه ریزی به شرح زیر است:

• تجزیه و تحلیل روند رشد فعالیت های شرکت از همان ابتدا و همچنین مطابقت با برنامه های استراتژیک برنامه ریزی شده.
• ارزیابی توسعه بیرونی و داخلی شرکت امروز؛
• تعدیل ماموریت و چشم انداز شرکت در حوزه فعالیت آن؛
• تعیین اهداف کلی توسعه؛
• تجزیه و تحلیل مشکل اصلی در مدیریت شرکت و توسعه روش حذف؛
• توسعه مفهوم سازمانی؛
• جست‌وجوی فرصت‌ها و راه‌هایی برای اجرای آنها برای انتقال شرکت به حوزه فعال TO-BE؛
• ایجاد و توزیع اقدامات پیشگیرانه برای اجرای برنامه استراتژیک؛
• نهایی کردن ظرایف و مقررات خاص در زمینه هایی از فعالیت های شرکت که به برنامه ریزی استراتژیک بستگی دارد: سرمایه گذاری، مالی، بازاریابی و غیره.

برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های سازمانی: مزایا و معایب

برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت عبارت است از تدوین و تنظیم وظایف مهم استراتژیک بر اساس پیش بینی فعالیت های شرکت در زمینه تغییر عوامل خارجی و همچنین شناسایی مهم ترین زمینه های توسعه و انتخاب راه هایی برای تکمیل وظایف.

این نوع برنامه ریزی مبتنی بر کاربرد فوری ایده های نوآورانه و همچنین اقدامات پیشگیرانه برای به حداقل رساندن خطرات و تسریع در توسعه شرکت است.

روش استراتژیک برنامه ریزی با روش تاکتیکی در موارد زیر متفاوت است:

1. پیش‌بینی فرآیندها و نتایج آتی بر اساس تحلیل استراتژیک فعالیت‌های شرکت، ریسک‌ها، فرصت‌های تغییر وضعیت به نفع خود و غیره انجام می‌شود و نه با مشاهده روندهای موجود.
2. این روش زمان برتر و پرمخاطب تر است، اما در نهایت اطلاعات دقیق و کامل تری را ارائه می دهد.

فرآیند انجام این برنامه ریزی در شرکت با استفاده از اقدامات زیر انجام می شود:

1. تعیین مهمترین وظایف و اهداف بلند مدت.
2. سازمان دهی بخش های مهم استراتژیک در شرکت.
3. تعیین اهداف هنگام اجرا فعالیت های تحقیقاتیدر زمینه بازاریابی
4. تحلیل وضعیت موجود و تعیین بردار توسعه در حوزه اقتصادی.
5. برنامه ریزی برای افزایش تولید، توسعه استراتژی بازاریابی برای کل شرکت.
6. تعیین مجموعه ای از ابزارها برای رسیدن به اهدافتان.
7. انجام اقدامات کنترلی و تعدیل استراتژی در صورت لزوم.

برنامه ریزی استراتژیک دارای ویژگی های خاص خود است:

• با تجزیه و تحلیل خارجی ثابت فعالیت ها برای شناسایی خطرات بالقوه، مشکلاتی که ممکن است بر کار تأثیر بگذارد، و همچنین روندها، جایگزین های توسعه و غیره مشخص می شود.
• فعالیت اقتصادی شرکت به راحتی با شرایط متغیر سازگار می شود.
• روند بهینه سازی وظایف محول شده به طور مداوم در حال انجام است.
• بر مهمترین اهداف و مراحل توسعه شرکت متمرکز است.
• برنامه ریزی در شرکت به طور بهینه از موقعیت های بالا به پایین توزیع می شود.
• بین برنامه های تاکتیکی و استراتژیک همبستگی دائمی وجود دارد.

از مزایای این نوع برنامه ریزی می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. برنامه ها بر اساس احتمالات معقول و پیش بینی رویدادها هستند.
2. مدیریت شرکت فرصت تعیین اهداف بلندمدت را دارد.
3. تصمیم گیری بر اساس برنامه های راهبردی تعیین شده امکان پذیر است.
4. خطر هنگام تصمیم گیری خاص کاهش می یابد.
5. اهداف تعیین شده و مجریان آنها را متحد می کند.

با این حال، علاوه بر مزایای، همچنین وجود دارد تعدادی کاستی

برنامه ریزی استراتژیک، به دلیل ماهیت خود، توصیف روشنی از آینده ارائه نمی کند. نتیجه این نوع برنامه ریزی، ایجاد مدلی از رفتار بالقوه و موقعیت مطلوب شرکت در بازار در آینده خواهد بود، اما مشخص نیست که آیا شرکت تا این زمان سرپا خواهد ماند یا خیر.

برنامه ریزی استراتژیک الگوریتم مشخصی برای طراحی و اجرای برنامه ندارد. اهداف از طریق اقدامات زیر تعیین و محقق می شوند:

• این شرکت به طور مداوم بر فعالیت های خارجی نظارت دارد.
• کارمندانی که درگیر هدف گذاری هستند، الف Oدرجه بالاتری از حرفه ای بودن و تفکر خلاق؛
• شرکت فعالانه نوآور است.
• همه کارکنان در دستیابی به اهداف تعیین شده مشارکت دارند.

برنامه ریزی استراتژیک مستلزم سرمایه گذاری منابع، مالی و زمان زیادی است. برنامه ریزی سنتی به چنین تلاشی نیاز ندارد.

عواقب عدم اجرای برنامه های استراتژیک معمولاً بسیار جدی تر از برنامه ریزی های مرسوم است.

برنامه ریزی به تنهایی نتیجه نمی دهد. سازوکارهایی برای اجرای وظایف محوله باید آماده شود.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت برای تعیین گزینه های بالقوه توسعه در اقتصاد و حوزه های اجتماعیدولت به عنوان یک کل شرکت و ارگان های دولتیباید برای تبادل اطلاعات به صورت داوطلبانه تعامل داشته باشند.

سیستم برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت از چه چیزی تشکیل شده است؟

مفهوم برنامه ریزی استراتژیک امروزه شامل نکات زیر است: "تصمیم گیری - ایجاد تغییرات - کنترل". یعنی می توانیم بگوییم این نوعبرنامه ریزی بر سه عنصر استوار است: تصمیم برای انجام کاری، ایجاد تغییرات معین پس از آن و نظارت بر نتیجه. هر عنصر نشان دهنده یک فرآیند سازمان یافته است.

برنامه ریزی استراتژیک به لطف زیرسیستم های مختلف شرکت تضمین می شود: پرسنل، روش شناختی، اطلاعات و تحلیلی. به عبارت دیگر، برنامه ریزی استراتژیک را می توان به عنوان مجموعه ای از خرده سیستم ها نشان داد که در هنگام تعامل، دستیابی به اهداف تعیین شده را ممکن می سازد.

زیرسیستم تصمیم گیری استراتژیک

این عنصر شامل روش هایی برای شناسایی مشکلات شرکت، تجزیه و تحلیل است راه های موثرحذف آنها و تصمیم گیری برای بهبود فعالیت های سازمان در آینده. این سیستم فرعی شامل دایره خاصی از افراد درگیر در مشکلات شناسایی شده و همچنین مجموعه ای از اقدامات برای تجزیه و تحلیل و یافتن راه حل های بهینه است.

زیرسیستم مدیریت تغییر

این عنصر مجموعه ای از ابزارها است که به شما امکان می دهد برنامه هایی را توسعه دهید و پروژه هایی را برای ایجاد تغییرات لازم در ساختار یا فعالیت های عملکردی شرکت آماده کنید.

با این حال، هیچ طرحی پیش نخواهد آمد و هیچ برنامه ای به تنهایی اجرا نخواهد شد. این به افراد فعال نیاز دارد. این افراد به همراه مدیران هستند که فرآیندهای استراتژی، برنامه ریزی و مدل سازی کسب و کار را انجام می دهند.

1. هنگام تدوین استراتژی، مدیریت یک چشم انداز از جایگاه آینده شرکت در اقتصاد خارجی، فعالیت های آن و ابزارهایی که از طریق آنها به این موقعیت دست می یابد، توسعه می دهد.
2. با کمک برنامه ریزی، فعالیت های جایگزین شرکت در یک موقعیت معین مورد بحث قرار می گیرد، مفروضات مبتنی بر واقعیت ها در مورد آنچه در آینده در انتظار آن است ساخته می شود.
3. در مدل‌سازی کسب‌وکار، مدل‌های رفتار تجاری یک شرکت بر اساس اهداف بلندمدت و یک مأموریت تعیین‌شده ساخته یا اصلاح می‌شوند.

زیر سیستم کنترل استراتژیک

این عنصر به شما امکان می دهد تا ارزیابی کنید که استراتژی انتخاب شده چگونه اجرا می شود، چه تغییراتی در داخل شرکت و در فعالیت های بیرونی آن رخ می دهد، اهداف تعیین شده چقدر با برنامه های توسعه یافته مطابقت دارند، و همچنین در صورت لزوم اجازه می دهد تا فوراً تغییر دهید. سناریوی توسعه برنامه استراتژیک

آنها بخش از قبل تکمیل شده برنامه ها و پروژه های قبلی را کنترل می کنند. خلاصه کردن نتایج برای ایجاد انگیزه در مدیران ضروری است. گزارش‌ها باید نه تنها نتایج به‌دست‌آمده، بلکه مشکلات راهبردی را که رخ داده یا ممکن است رخ دهد، مشخص کند.

زیر سیستم اطلاعاتی و تحلیلی

با استفاده از این عنصر، همه شرکت کنندگان مستقیم در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، جدیدترین و بیشترین را در اختیار دارند اطلاعات به روزدر مورد رویدادهایی که در داخل و خارج از شرکت رخ می دهد.

هدف این زیرسیستم اجرای کامل اهداف راهبردی تعیین شده از طریق استفاده از منابع و فناوری های اطلاعاتی است.

یعنی فقط شرکت کنندگان را در مورد فرآیندهای روزمره آگاه نمی کند. علاوه بر گزارش رسمی روزانه، وظایفی در سطح جهانی تری دارد.

زیر سیستم روش شناختی

این زیر سیستم برای انجام فرآیند کامل ایجاد شده است پشتیبانی اطلاعاتشرکت ها در طول توسعه یک برنامه استراتژیک. اطلاعات به دست آمده، تجزیه و تحلیل و اعمال می شود.

جنبه روش شناختی فعالیت های شرکت عبارت است از: روش های مختلفجمع آوری و کاربرد استراتژیک اطلاعات مهمدر فرآیند مدیریت، تعیین اهداف استراتژیک و نظارت بر اجرای آنها. همچنین ابزارهایی برای اجرای اهداف استراتژیک فراهم می کند.

زیر سیستم سازمانی و پرسنلی

عنصر مشخص شده نشان دهنده تعامل است فعالیت های سازمانیو سیاست پرسنلی. آنها با رهبری شایسته، اشکال خاصی از تعامل را در شرکت سازماندهی می کنند که در تدوین و اجرای برنامه های استراتژیک استفاده می شود.

زیر سیستم مدیریت برنامه ریزی استراتژیک

این زیرسیستم برای پیاده سازی استراتژی ها و برنامه های تدوین شده، فرآیند مدیریت و کنترل بر آن و همچنین برای اطلاع از میزان اثربخشی فرآیندهای جاری و نیاز به بهبود آنها استفاده می شود.

فعالیت های این زیرسیستم با کمک یک واحد مستقل سازماندهی شده ویژه انجام می شود. این استراتژی های توسعه یافته را اجرا می کند، فرآیندهای لازم برای این کار را سازماندهی می کند، اجرا و نتایج آنها را نظارت می کند. همه اینها با حمایت از یک چارچوب نظارتی و روش شناختی و بر اساس اسناد رسمی انجام می شود.

سازماندهی مرحله به مرحله برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت

تعیین اهداف استراتژیک در یک شرکت مراحل زیر را طی می کند:

مرحله 1. تعریف ماموریت شرکت

فرآیند شناسایی یک ماموریت شامل پاسخ به این سوال است که چرا شرکت وجود دارد، نقش و جایگاه آن در حوزه اقتصادی خارجی چیست. ایجاد یک ماموریت استراتژیک برای اجرای فعالیت های داخلی و خارجی شرکت مهم است. در فعالیت های داخلی، یک نقش به وضوح تعریف شده به کارکنان کمک می کند تا احساس اتحاد داشته باشند و به فرهنگ رفتاری پایبند باشند.

در فعالیت های خارجی، یک ماموریت به وضوح بیان شده به ایجاد یک تصویر یکپارچه از شرکت در بازار کمک می کند، تصویری منحصر به فرد برای آن، در مورد نقش شرکت در حوزه های اقتصادی و اجتماعی صحبت می کند، و همچنین نحوه درک آن توسط شرکت مشتریان

بیانیه ماموریت شامل چهار عنصر است:

• مطالعه تاریخچه منشا و فعالیت های شرکت؛
• مطالعه زمینه فعالیت؛
• شناسایی اهداف اصلی؛
• آرمان های شرکت از نظر استراتژیک

مرحله 2. تدوین اهداف و مقاصد شرکت

اهداف تعیین شده نه تنها وضعیتی را که شرکت پس از دستیابی به آنها به آن خواهد رسید را نشان می دهد، بلکه باید کارکنان را برای اجرای آنها ترغیب کند.

بنابراین، اهداف باید پارامترهای زیر را برآورده کنند:

• عملکرد - تعیین کارکردهای اهداف تعیین شده مهم است، زیرا مدیر باید بتواند هدف را تطبیق داده و آن را به شیوه ای مناسب واگذار کند.
• گزینش پذیری - منابع خاصی همیشه برای رسیدن به یک هدف جذب می شوند. اما در صورت ناکافی بودن، باید اهداف مشخصی را مشخص کرد که بر آنها تمرکز کرد و برای دستیابی به منابع و تلاش‌ها استفاده کرد. یعنی نوعی گزینش اهداف وجود دارد;
• تعدد - اهداف و اهداف برای تمام زمینه های مهم فعالیت های شرکت تعیین می شود.
• دست یافتنی، واقع بینانه – اهداف باید واقع بینانه باشند. کارکنان باید ببینند که اگرچه دستیابی به اهداف مستلزم کار بسیار سخت است، اما در نهایت می توان به آنها دست یافت و در محدوده امکان قرار دارند. تعیین اهداف غیر واقعی و دست نیافتنی باعث بی انگیزگی و تأثیر منفی بر فعالیت های کارکنان و در نتیجه بر کل شرکت می شود.
• انعطاف پذیری - اگر عواملی در فعالیت های بیرونی یا داخلی شرکت ایجاب کند، باید بتوان هدف یا ابزار دستیابی به آن را در فرآیند کار بر روی اجرای آن تغییر داد.
• قابلیت اندازه گیری - هدف باید در هر دو بعد کمی و کیفی قابل ارزیابی باشد، نه تنها در زمان تنظیم، بلکه در حین کار بر روی اجرای آن.
• سازگاری - تمام اهداف تعیین شده توسط شرکت باید با یکدیگر سازگار باشند. یعنی اهداف برای یک دوره طولانی باید الزامات ماموریت شرکت را برآورده کند و اهداف برای مدت کوتاهتر باید از اهداف بلند مدت نشات بگیرد.
• قابل قبول بودن - در زمان تعیین هدف، منافع صاحبان مشاغل، مدیران، کارکنان شرکت، شرکا، مشتریان و غیره باید در نظر گرفته شود.
• ویژگی - هدف باید به وضوح تدوین شود. باید مشخص کند که شرکت به چه شیوه ای عمل خواهد کرد، پس از دستیابی به هدف چه اتفاقی خواهد افتاد، نتایج چه خواهد بود، چه کسی در اجرای آن مشارکت دارد و برای چه مدت.

ساختار اهداف هنگام تنظیم برنامه ها به دو صورت آشکار می شود. اولین مورد تمرکز است. نشان دهنده تعیین اهداف توسط مدیریت شرکت است. رویکرد دوم تمرکززدایی است. در این حالت، هم مدیریت و هم کارکنان در تمام سطوح در تعیین هدف مشارکت دارند.

ساختار اهداف از طریق گذر متوالی از چهار مرحله تعیین می شود:

• پردازش داده ها در مورد فعالیت های خارجی شرکت؛
• تعیین اهداف جهانی روشن؛
• ترتیب اهداف به ترتیب اهمیت؛
• تعیین اهداف مشخص برای رویدادهای خاص

مرحله 3. تجزیه و تحلیل و ارزیابی محیط خارجی

هنگام تجزیه و تحلیل فعالیت های خارجی و محیط، دو جزء در نظر گرفته می شود: محیط کلان و محیط خرد:

هنگام مطالعه محیط کلان، عناصر زیر مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند:

• فعالیت اقتصادی و سطح توسعه آن؛
• پشتیبانی قانونی؛
• حوزه های اجتماعی و فرهنگی زندگی؛
• سطح توسعه فنی و علمی؛
• سطح زیرساخت؛
• وضعیت سیاسی جامعه؛
• سطح منابع، وضعیت محیط زیست.

محیط خرد شرکت شامل آن دسته از شرکت هایی است که در تعامل مستقیم با شرکت هستند، یعنی بنگاه هایی که دائماً با آن در تماس هستند مورد مطالعه قرار می گیرند. این شامل:

• شرکت های تامین کننده؛
• شرکت های مصرف کننده محصولات تولیدی؛
• سازمان های واسطه، از جمله بین شرکت مورد مطالعه و دولت (خدمات مالیاتی، شرکت های بیمهو غیره.)؛
• شرکت های رقیب؛
• جوامع مختلف، تجاری و غیر تجاری که بر تصویر عمومی شکل گرفته شرکت تأثیر می گذارند (به عنوان مثال، رسانه ها، انجمن حمایت از حقوق مصرف کنندگان و غیره).

مرحله 4. تجزیه و تحلیل و ارزیابی ساختار داخلی شرکت

مطالعه محیط داخلی یک شرکت به درک اینکه چه منابع و فرصت های بالقوه ای برای شرکت در حرکت به سمت اهدافش در دسترس است، کمک می کند.

در این مورد، تجزیه و تحلیل و مطالعه در زمینه های زیر انجام می شود:

• بازار یابی؛
• تولید؛
• تحقیق و نوآوری؛
• توزیع محصول؛
• فرصت های منابع

کار تحلیلی در این مورد شامل مطالعه ریسک های بالقوه برای فعالیت های شرکت و همچنین شناسایی ویژگی های مثبت و منفی ذاتی شرکت است.

تحقیق خارجی و عوامل داخلیبا استفاده از روش های ماتریسی زیر تولید می شوند:

• استیکلند و تامپسون؛
• گروه مشاوره بوستون؛
• تجزیه و تحلیل SWOT.

مرحله 5. توسعه و تجزیه و تحلیل جایگزین های استراتژیک

گزینه های جایگزین برای تعیین راه های دستیابی به اهداف تعیین شده و انجام وظایف تعریف شده در ماموریت سازمان بررسی می شوند. این سناریو به وضعیت فعلی شرکت بستگی دارد.

در عین حال، هنگام کار بر روی یک جایگزین استراتژیک، باید در مورد سه نکته تصمیم بگیرید:

• چه فعالیت هایی در حال انحلال هستند.
• چه فعالیت هایی در حال انجام است؛
• در کدام جهت کسب و کار برای شروع یک فعالیت جدید.

این استراتژی بر اساس زمینه های زیر توسعه می یابد:

• رسیدن به سطح یک رهبر در موقعیت کاهش هزینه های تولید؛
• حضور و توسعه مداوم فعالیت ها در یک منطقه خاص بازار؛
• تولید ثابت و با کیفیت بالا از مجموعه تاسیس.

مرحله 6. انتخاب یک استراتژی

به منظور انتخاب حداکثر استراتژی موثر، باید بر یک سیستم کاملاً ساختار یافته و توافق شده از فعالیت های شرکت تکیه کنید. انتخاب استراتژی باید روشن و بدون ابهام باشد. یعنی یک جهت باید انتخاب شود که به بهترین وجه مناسب فعالیت های یک شرکت باشد. مراحلی که استراتژی در آن توسعه می یابد و شکلی که در آن به تیم منتقل می شود، شکل کلی دارد و بسته به فعالیت های شرکت می تواند تغییر کند.

مرحله 7. اجرای استراتژی

این فرآیند حلقه بسیار مهمی در فعالیت های شرکت است. در واقع، در صورت موفقیت، منجر به اجرای کامل برنامه های استراتژیک خواهد شد. اجرا از طریق مجموعه ای از اقدامات انجام می شود: برنامه ها و رویه های مختلفی ایجاد می شود که از آنها برنامه های بلند مدت و کوتاه مدت ترسیم می شود. برای اجرای کامل مراحل زیر را انجام دهید:

• کارکنان شرکت را با اهداف تعیین شده آشنا کنید تا در فرآیند دستیابی به آنها مشارکت کنند.
• شرکت همیشه منابع لازم برای اجرای موفق را فراهم می کند و برنامه ای برای اجرای آن تهیه می کند.
• هنگام انجام فعالیت هایی برای دستیابی به اهداف تعیین شده، مدیران در هر سطح مطابق با اختیارات و وظایف محوله عمل می کنند.

مرحله 8. ارزیابی استراتژی انتخاب شده (اجرا شده).

استراتژی با پاسخ به این سوال ارزیابی می شود: آیا شرکت قادر به دستیابی به اهداف خود خواهد بود؟ اگر استراتژی توسعه‌یافته پاسخ مثبتی به این سوال بدهد، آنگاه با توجه به پارامترهایی از این دست بیشتر تحلیل می‌شود:

• تا چه حد با نیازهای فعالیت های خارجی مرتبط است.
• چقدر با پتانسیل توسعه شرکت مرتبط است.
• میزان ریسک در این استراتژی چقدر قابل قبول است.

اجرای استراتژی ارزیابی می شود. بازخوردبه کنترل این فرآیند و ایجاد تغییرات در صورت لزوم کمک می کند.

روش های برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت

یک طبقه بندی از روش های برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت بسته به زمان اعمال آنها وجود دارد.

روش 1. تجزیه و تحلیل SWOT

این نوع تجزیه و تحلیل برای تعیین اثربخشی/عدم اثربخشی فعالیت های شرکت ایجاد شده است بازار خارجی. این نوعی جوهر از حجم وسیعی از اطلاعات تحلیلی است که به شما امکان می دهد مراحل بعدی شرکت را درک کرده و نتیجه گیری کنید. کجا باید حرکت کند، چگونه توسعه یابد، چگونه منابع را توزیع کند. در نتیجه این تجزیه و تحلیل، یک استراتژی بازاریابی یا الگوی رفتار مورد انتظار برای آزمایش آن ایجاد می شود.

روش تحلیل SWOT کلاسیک با مقایسه یک شرکت با مهم ترین رقبای خود کار می کند. بر اساس نتایج به‌دست‌آمده، جوانب مثبت و منفی فعالیت‌های شرکت، ریسک‌ها و موفقیت‌های احتمالی شناسایی می‌شوند.

روش 2. "درخت اهداف"

این روش شامل تقسیم خود هدف جهانی به وظایف کوچکتر است که به کارهای کوچکتر نیز تقسیم می شوند. این روش برای مطالعه سیستم های مختلف مدیریت بسیار مهم است، زیرا می توان فعالیت های یک شرکت را در قالب اجرای منسجم اهداف و مقاصد تعیین شده تصور کرد. روش "درخت هدف" ارزش استفاده را دارد، اگر فقط به این دلیل که به شما امکان می دهد یک ستون فقرات ایجاد کنید، یک چارچوب پایدار که تحت عوامل و شرایط متغیر بدون تغییر باقی می ماند.

روش 3. ماتریس BCG

به این ابزار Matrix BCG نیز می گویند. برای تحلیل استراتژیک شرکت و محصولات آن در حوزه اقتصادی و تجاری فعالیت استفاده می شود. برای تجزیه و تحلیل، داده های مربوط به حجم سهم بازار گرفته می شود این شرکتو رشد او این روش بسیار ساده است، اما در عین حال بسیار موثر است. بنابراین نه تنها در حوزه اقتصادی، بلکه در حوزه بازاریابی و مدیریت نیز کاربرد دارد. با استفاده از ماتریس می توانید موفق ترین و غیر نقدینگی ترین محصولات یا بخش های شرکت را مشاهده کنید. با کمک آن، یک بازاریاب یا مدیر در مورد توسعه محصول یا بخش شرکت باید منابع را به آن اختصاص دهد و چه چیزی باید به طور کلی کاهش یا حذف شود، روشن خواهد شد.

روش 4. ماتریس مک کینزی

این نوع ماتریس به عنوان یک ابزار برنامه ریزی توسط بخش ویژه مک کینزی ایجاد شده است. دستور توسعه توسط جنرال الکتریک داده شد. این روش یک ماتریس BCG بهبود یافته است. با این حال، در مقایسه با دومی، امکان تامین مالی شناورتر استراتژی در حال پیگیری را فراهم می کند. به عنوان مثال، اگر بر اساس تجزیه و تحلیل، مشخص شود که بنگاه اقتصادی به عنوان یک رقیب در بازار ضعیف است و پویایی رشد بازار قابل مشاهده نیست، باز هم می توان فعالیت های تامین مالی در این حوزه را ادامه داد. از آنجایی که امکان کاهش ریسک در این زمینه یا ایجاد اثر هم افزایی به دلیل کارآمدتر شدن کار در سایر حوزه های فعالیت وجود دارد.

روش 5. ماتریس آنسوف

این نوع ماتریس یک روش تحلیل در مدیریت استراتژیک است که توسط ایگور آنسوف ابداع شده است. به آن ماتریس محصول – بازار نیز می گویند.

این ماتریس را می توان به عنوان یک میدان مختصات نشان داد که در آن محصولات شرکت (موجود و جدید) در محور افقی قرار می گیرند و بازارهایی که شرکت در آن حضور دارد (از قبل استفاده شده و موارد جدید بالقوه) در حالت عمودی قرار می گیرند. محور. تقاطع محورها چهار نقطه می دهد.

ماتریس به دست آمده 4 گزینه می دهد استراتژی های بازاریابیبرای افزایش حجم فروش و/یا حفظ حجم موجود: پوشش بازارهای جدید، توسعه در بازار فروش فعلی، توسعه مجموعه، گسترش بازارها و محدوده محصول.

گزینه مناسب بر اساس تعداد دفعاتی که شرکت می تواند محدوده محصولات خود را به روز کند و بازار در حال حاضر چقدر اشباع شده است انتخاب می شود. می توانید دو یا چند گزینه را ترکیب کنید.

1. دستیابی به بازارهای جدید - ورود به بازارهای جدید با یک محصول موجود. در عین حال، بازارها در مقیاس های مختلف فرض می شوند - بین المللی، منطقه ای، ملی.
2. توسعه در بازار فروش فعلی - انجام فعالیت های بازاریابی مختلف به منظور تقویت موقعیت محصول در بازار؛
3. توسعه دامنه محصولات - ارائه محصولات جدید در بازار موجود به منظور تقویت موقعیت شرکت.
4. تنوع - گسترش بازارهای فروش، جذب بازارهای جدید و همچنین گسترش دامنه محصولات. با این حال، باید مراقب تلاش های پراکنده بود.

برنامه ریزی سناریو- ابزاری که اخیراً برای تنظیم برنامه های استراتژیک برای یک شرکت ظاهر شده است. با کمک آن، سناریوهای جایگزین برای آینده شرکت ایجاد می شود. این روش تجزیه و تحلیل می کند فعالیت های خارجیسازمان و ترکیبی از اطلاعات واقعی شناخته شده و نکات مهم مورد انتظار هنگام ایجاد یک سناریو. جایگزین‌های توسعه‌یافته لزوماً پیش‌دترمینیسم‌ها (که در حال حاضر وجود دارند) و گزینه‌های هنوز نامشخص برای توسعه جنبه‌های مهم فعالیت را ترکیب می‌کنند. یک استراتژی سازمانی برای برنامه ریزی استراتژیک، که بر اساس روش سناریو توسعه یافته است، با انعطاف پذیری مشخص می شود و به شرکت اجازه می دهد تا با موفقیت در موقعیت های مختلف عمل کند.

روش 6. روش SADT

روش دیگری به نام Structured Analysis and Design Technique (به اختصار SADT) مجموعه ای از اقدامات است که توسط آن مدلی از یک شی خاص در یک منطقه خاص ساخته می شود. این روشی برای تجزیه و تحلیل و ایجاد پیش بینی است. با کمک آن، ساختار عملکردی یک شی مشخص می شود، به عبارت دیگر، ارتباط بین اعمالی که انجام می دهد و تجزیه و تحلیل خود اعمال.

روش 7. IDEF0

به عنوان ادامه روش قبلی، روش IDEF0 ایجاد شد که ماهیت آن ساختن یک مدل و نمودار از عملکرد یک شی است. این فرآیندها را در تجارت توصیف می کند، نشان دهنده رابطه فرعی اشیاء است، و همچنین آنها را رسمی می کند. این روش ارتباط منطقی آثار را بررسی می کند، اما توالی زمانی آنها را بررسی نمی کند. اطلاعات به دست آمده را می توان در قالب یک "جعبه سیاه" با سوراخ هایی برای ورودی ها و خروجی ها، مکانیسم های داخل آن ارائه کرد که خطوط کلی آنها به تدریج تا سطح مورد نظر ظاهر می شود. با استفاده از IDEF0، پروژه ها برای مدل سازی فرآیندهای مختلف (مثلاً سازمانی، اداری و غیره) سازماندهی می شوند.

• چگونه برای حل مشکلات استراتژیک الهام بگیریم

چه مشکلاتی با برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه سازمانی مرتبط است؟

امروزه گرایش غم انگیزی نسبت به رد روش برنامه ریزی استراتژیک جهانی توسط لایه ای از مدیران کلیدی وجود دارد. و شما را به این فکر می کند که دلیل آن چیست. و آیا حتی دوره ای وجود داشت که مدیریت استراتژیکمحبوب بود و در همه جا استفاده می شد؟ ما می‌توانیم نتیجه بگیریم که «فرمول طلایی» که سعی کردند استخراج کنند و به کار ببرند، جواب نداد و این به دلایل متعددی اتفاق افتاد. در اینجا به برخی از دلایلی که بر ارزیابی تجار امروزی از وضعیت موجود در حوزه برنامه ریزی استراتژیک تأثیر گذاشته است اشاره می کنیم.

1. یکی از دلایل اصلی این است که ارتباط بین «استراتژی سازمانی و پروژه‌ها و فعالیت‌های اساسی»، حتی با کمک BSC، بسیار دست‌وپاگیر است. رویدادهای واقعی نشان می‌دهند که برای مثال، همبستگی کارت‌های شرکتی مورد نیاز است، اما این به دلیل کمبود منابع رایگان، سودآور نیست.
2. امروزه برنامه ریزی استراتژیک و روش های آن بیش از حد ایستا، مکانیکی بوده و از انعطاف لازم برخوردار نیستند. بنابراین، در مراحل خاصی مدل ساخته شده نامربوط است. در اینجا می‌توان از مدل‌سازی سناریو برای ایجاد مدل‌هایی از نسخه‌های مختلف کسب‌وکار فعلی فراخوانی کرد، اما برای این کار لازم است بودجه اضافی برای سازماندهی یک ساختار برنامه‌ریزی ویژه اختصاص داده شود.
3. دلیل سوم کاملاً است مشکل روسیه، که در این واقعیت نهفته است که رشد سرمایه و سود مبنای برنامه ریزی استراتژیک در تجارت قرار می گیرد. و از یک طرف، این یک هدف شایسته است، به ویژه از دیدگاه صاحب کسب و کار. اما در کشور ما، این موقعیت باعث می‌شود که تعداد سرمایه‌گذاران سفته‌باز از تعداد سهامداران کلیدی با حسن نیت بیشتر شود. علاوه بر این، نگرش نسبت به وظایف راهبردی تعیین شده این دو حزب معمولاً کاملاً متفاوت است. نوع اول در نهایت می خواهد سهام خود را تا حد امکان سودآور بفروشد، بنابراین سود سرمایه برای آنها مهم است. استراتژی توسعه یافته تحت تأثیر چنین پیامی می توان گفت که واقعیت تعیین اهداف استراتژیک را بی ارزش می کند.