سیستم تولید تویوتا (TPS)

که در دهه 1930شرکت تویوتا موتور در درجه اول تولید می کرد کامیون های ساده. در ابتدا، اینها اتومبیل های کم کیفیت با فناوری ساخت اولیه بودند (به عنوان مثال، پانل های بدنه با یک چکش به قاب میخ می شدند). تویوتا یکی از شرکت های موفق نبود.

در دهه 1930، مدیران تویوتا کتاب هنری فورد امروز و فردا (1926) را مطالعه کردند و برای مطالعه خطوط مونتاژ در کارخانه‌های فورد و جنرال موتورز به آمریکا رفتند. سیستم نوار نقاله، ماشین‌های دقیق و ایده صرفه‌جویی در مقیاس در کارخانه‌هایی که ماشین‌های بافندگی می‌سازند آزمایش شدند.

پیش از جنگ جهانی دوم، تویوتا متوجه شد که بازار ژاپن بسیار کوچک است و تقاضا برای تکیه بر تولید انبوه که در ایالات متحده سودآور است، بسیار ناهمگن است. یک خط تولید خودرو در ایالات متحده می تواند 9000 دستگاه در ماه تولید کند، در حالی که تویوتا تنها 900 خودرو در ماه تولید می کرد، یعنی بهره وری فورد 10 برابر بیشتر بود. مدیران تویوتا متوجه شدند که برای ادامه حیات این شرکت، باید ایده تولید انبوه را با بازار ژاپن تطبیق داد. اما چگونه این کار را انجام دهیم؟

جرم تولیدفورد برای تولید تعداد محدودی از مدل ها در مقادیر زیاد طراحی شده بود. به همین دلیل تمام مدل T ها مشکی بودند. تویوتا نیاز به تولید مدل های مختلف در دسته های کوچک در یک خط مونتاژ داشت. خواسته‌های مصرف‌کنندگان در بازار بسیار محدود خودرو ژاپن بسیار متنوع بود که نمی‌توان خط مونتاژ جداگانه‌ای برای هر مدل ایجاد کرد.

فورد سرشار از پول بود و بازار بزرگ آمریکایی و بین المللی را در اختیار داشت. تویوتا نداشت منابع مالیو او برای یک کشور کوچک کار می کرد. تویوتا با منابع و سرمایه بسیار کم، مجبور بود جریان نقدی را تا حد امکان (از لحظه دریافت سفارش تا فروش یک محصول) سرعت بخشد.

فورد به خوبی تثبیت شده بود سیستم تامین، تویوتا ندارد. تویوتا نمی توانست مانند فورد پشت حجم بالا پنهان شود و در مقیاس صرفه جویی کند. او نیاز داشت که فرآیند تولید را با شرایط مختلف تطبیق دهد و در عین حال به موفقیت برسد کیفیت بالا، قیمت پایین، زمان توسعه کوتاه و حداکثر انعطاف پذیری.

هنگامی که ایجی تویودا و مدیرانش در دهه 1950 به یک تور مطالعاتی 12 هفته ای از کارخانه های ایالات متحده رفتند، آنها فکر کردند که از پیشرفت در تولید شگفت زده خواهند شد.

به طور غیر منتظره ای، آنها متوجه شدند که فناوری های تولید انبوه از دهه 1930 تقریباً بدون تغییر باقی مانده است. این سیستم تولید معایب زیادی داشت. آنها دیدند که از تجهیزات حجیم برای تولید دسته‌های بزرگ محصولات استفاده می‌شود و خود قطعات برای مدت طولانی بی‌حرکت می‌مانند و منتظر ارسال به سایت بعدی هستند، جایی که پس از پردازش، تاریخچه تکرار می‌شود. آنها متوجه شدند که ناسازگاری بین مراحل فردی فرآیند منجر به انباشته شدن ذخایر عظیمی از اجزا می شود. آنها دیدند که تجهیزات گران است و کارآیی بدنام کاهش قیمت یک محصول، کارگران را مجبور می کند که دائماً بر عملکرد صحیح تجهیزات نظارت کنند.

آنها پس از آشنایی با سیستم سنتی پاداش های مالی متوجه شدند که مدیرانی که بدون اجازه توقف ماشین ها و کارگران توانسته اند بیشترین تعداد قطعات را تولید کنند، پاداش نقدی دریافت می کنند، اگرچه کار آنها منجر به تولید بیش از حد می شود، نقص هایی که با مقادیر بسیار زیاد. قطعات تمام شده، برای مدت طولانی بدون توجه رفت و جریان بسیار ناهموار. محل کار به هم ریخته بود و هیچ کس بر وضعیت آنها نظارت نداشت. لیفتراک ها اینجا و آنجا می چرخیدند و کوه های قطعات را از جایی به جای دیگر جابجا می کردند. کارخانه ها به جای کارخانه های تولیدی شبیه انبارها بودند. به بیان ملایم، آنچه که دیدند تأثیر چندانی بر آنها نداشت. آنها متوجه شدند که می توانند با چنین حریفی رقابت کنند.

در بازگشت، ایجی تویودا مدیر کارخانه تایچی اونو را به دفتر خود دعوت کرد و او را در مقابل خود قرار داد. وظیفه جدید: روند تولید تویوتا را بهبود بخشید تا سطح بهره وری شرکت با فورد مطابقت داشته باشد.

که در دهه 1950به سمت تولید رفت که مثل کف دستش می دانست و شروع به تغییر قوانین بازی کرد. او حملات بی شمار خود را به کارخانه های تویوتا آغاز کرد و به طور مداوم اصول جیدوکا و جریان یک تکه را معرفی کرد. سال ها گذشت تا او توانست به تدریج یک سیستم تولید جدید ایجاد کند - سیستم تولید تویوتا. البته نه تنها اونو و تیمش در ساخت آن شرکت داشتند.

همراه با درس های هنری فورد، تی پی اس بسیاری از ایده های دیگر را از ایالات متحده به عاریت گرفت. یکی از مهمترین آنها مفهوم کشش بود که بر اساس اصل عملیاتی امریکن بود سوپرمارکت ها. در هر سوپرمارکت خوب، موجودی کالاهای موجود در قفسه‌ها با مرتب کردن مشتریان، یعنی زمانی که مصرف می‌شوند، دوباره پر می‌شود. در طبقه فروشگاه، این بدان معناست که تولید یا تکمیل قطعات در مرحله 1 باید اتفاق بیفتد زیرا مرحله 2 بعدی تقریباً تمام قطعات تولید شده در مرحله 1 را مصرف کرده است (یعنی فقط ذخیره کمی باقی مانده است). در TPS، دسته بعدی قطعات از مرحله 1 تنها زمانی درخواست می شود که تعداد قطعات استفاده شده در مرحله 2 به حداقل مشخصی کاهش یافته باشد، به نام "کانبان". این سیگنال را به مرحله قبل می فرستد که زمان پر کردن انبار قطعات فرا رسیده است. به نظر می رسد که قطعات در طول زنجیره "کشیده" می شوند - از مراحل نهایی چرخه تولید تا مراحل اولیه.

بدون سیستم کششی، مفهوم JIT، یکی از دو مؤلفه مهم TPS، قابل اجرا نیست.

علاوه بر این، تویوتا با اشتیاق آموزه های ادوارد پیشگام کیفیت آمریکایی را پذیرفت دمینگ. او سمینارهایی را در ژاپن در مورد کیفیت و بهره وری برگزار کرد و آموزش داد که در هر سیستم تجاری اولویت اول همه کارکنان در سازمان برآوردن و پیش بینی خواسته های مصرف کننده است. او مفهوم "مصرف کننده" را گسترش داد تا نه تنها مصرف کنندگان خارجی، بلکه مصرف کنندگان داخلی را نیز در بر گیرد. هر شخص و هر مرحله ای فرایند تولیدباید به عنوان مصرف کننده ای در نظر گرفته شود که باید همه چیز لازم و در زمان مناسب در اختیار او قرار گیرد. اینگونه بود که اصل دمینگ "روند بعدی مصرف کننده شماست" ظاهر شد. این یکی از مهمترین اصول مفهوم JIT است. این اصل به این معنی است: فرآیند قبلی باید همیشه آنچه را که فرآیند بعدی نیاز دارد انجام دهد. در غیر این صورت، مفهوم JIT و سیستم کشش کار نخواهد کرد.

علاوه بر این، دمینگ ژاپنی ها را با یک رویکرد سیستماتیک برای حل مسئله مجهز کرد که به چرخه دمینگ یا چرخه PDCA (Plan-Do-Check-Act) معروف است. این رویکرد به سنگ بنای بهبود مستمر تبدیل شده است. در ژاپنی، بهبود مستمر است کایزن. این کلمه بیانگر فرآیندی از اما تدریجی است بهبود مستمر، حذف هرگونه ضایعاتی که هزینه ها را بدون ارزش افزوده افزایش می دهد. در واقع، کایزن به معنای "تغییر برای بهتر شدن" است و می تواند به تغییرات اساسی و تغییرات جزئی و افزایشی اشاره کند. شرکت های غربی ترجیح می دهند بر نوآوری تکیه کنند، که امکان یک انقلاب فوری را فراهم می کند، در حالی که بهبود مداوم و تدریجی نقطه ضعف آنهاست. به همین دلیل است که هنگام آموزش کارآفرینان غربی، تأکید بر تغییرات کوچک و تدریجی است. گاهی اوقات دگرگونی های اساسی و مهم کایکاکو (یا کایریو) نامیده می شوند. کایزن به شما می آموزد که در گروه های کوچک به طور موثر کار کنید، مشکلات را حل کنید، فرآیندها را توصیف و بهبود بخشید، داده ها را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کنید، و در یک تیم کار کنید. کایزن فرض می کند که یک تصمیم یا پیشنهاد باید از طرف کارگران باشد و مستلزم آن است که اجرای هر تصمیمی با بحث آزاد و اجماع پیش از آن باشد. کایزن یک فلسفه کامل است که شامل تعالی است و اساس TPS است.

که در دهه 1960 TPSبه جزئیات تبدیل شد سیستم به خوبی توسعه یافته، که می تواند برای هر نوع کسب و کار و برای هر فرآیندی اعمال شود.

اجزای اصلیTPSتبدیل شدن به:

مفهوم "در زمان" (JIT، "فقط به وقت")؛

Jidoka - کیفیت داخلی، خودکارسازی (اتوماسیون هوشمند)، حفاظت از خطا داخلی.

ابزار TPSشامل موارد زیر است عناصر(مواد و روش ها):

تعیین ارزش محصول آینده؛

ایجاد یک جریان ارزش؛

استاندارد سازی؛

تجسم؛

تعمیر و نگهداری کل تجهیزات (TPM)؛

تغییر سریع (SMED)؛

سازماندهی منطقی محل کار (5S)؛

حفاظت از خطا - jidoka (poka-yoke)؛

مدیریت کیفیت جامع (TQM)؛

بهبود مستمر - کایزن.

عناصر ذکر شده اساس را تشکیل دادند 14 اصل، اجزای رویکرد تویوتا. اصول به چهار دسته تقسیم می شوند:

فلسفه بلند مدت؛

فرآیند صحیح نتایج مناسب را تولید می کند (این شامل استفاده از طیف وسیعی از ابزارهای TPS است).

با توسعه کارکنان و شرکای خود به سازمان ارزش بیافزایید.

حل مستمر مسائل اساسی یادگیری مادام العمر را تحریک می کند.

اصل 1. تصمیمات مدیریتی را با دیدگاه بلندمدت بگیرید، حتی اگر این برای اهداف مالی کوتاه مدت مضر باشد..

استفاده از سیستم و رویکردهای استراتژیکهنگام تعیین اهداف، و تمام تصمیمات عملیاتی باید تابع این رویکرد باشد. جایگاه خود را در تاریخ شرکت درک کنید و سعی کنید آن را به سطح بالاتری ببرید. روی سازمان کار کنید، آن را بهبود بخشید و بازسازی کنید، به سمت هدف اصلی حرکت کنید که مهمتر از کسب سود است. درک مفهومی هدف شما پایه و اساس همه اصول دیگر است.

وظیفه اصلی شما ایجاد ارزش برای مصرف کننده، جامعه و اقتصاد است. هنگام ارزیابی هر نوع فعالیت در یک شرکت، در نظر بگیرید که آیا این مشکل را حل می کند یا خیر.

عهده دار شدن. برای کنترل سرنوشت خود تلاش کنید. به قدرت ها و توانایی های خود ایمان داشته باشید. نسبت به کاری که انجام می‌دهید پاسخگو باشید، مهارت‌هایی را که به شما امکان می‌دهد ارزش افزوده تولید کنید، حفظ کرده و بهبود ببخشید.

اصل 2. یک فرآیند جریان مداوم به شناسایی مشکلات کمک می کند.

فرآیند خود را دوباره مهندسی کنید تا یک جریان پیوسته ایجاد کنید که به طور موثر ارزش اضافه می کند. مدت زمان بیکار ماندن کارهای ناتمام را به حداقل برسانید.

جریانی از محصولات یا اطلاعات ایجاد کنید و بین فرآیندها و افراد ارتباط برقرار کنید تا هر مشکلی فوراً شناسایی شود.

این جریان باید به بخشی از فرهنگ سازمانی تبدیل شود و برای همه قابل درک باشد. این کلید پیشرفت و توسعه مستمر افراد است.

اصل 3. برای جلوگیری از تولید بیش از حد از سیستم کششی استفاده کنید.

اطمینان حاصل کنید که مصرف کننده داخلی که کار شما را می پذیرد آنچه را که نیاز دارد دریافت می کند زمان مناسبو به مقدار مناسب اصل اساسی: در یک سیستم به موقع، موجودی اقلام باید فقط به محض مصرف دوباره پر شود و کار در حال انجام و ذخیره موجودی به حداقل برسد. تعداد کمی از اقلام را در انبار نگه دارید و به محض اینکه مشتریان آن‌ها را تحویل گرفتند، آن‌ها را دوباره پر کنید.

نسبت به نوسانات روزانه تقاضای مصرف کننده حساس باشید که اطلاعات بیشتری نسبت به سیستم ها و نمودارهای کامپیوتری ارائه می دهد. این به جلوگیری از ضرر و زیان ناشی از انباشت موجودی اضافی کمک می کند.

اصل 4. مقدار کار را به طور مساوی تقسیم کنید(هیجونش):مثل لاک پشت کار کن نه مثل خرگوش.

حذف زباله تنها یکی از سه شرط موفقیت است تولید ناب. حذف اضافه بار افراد و تجهیزات و هموارسازی برنامه های تولید ناهموار به همان اندازه مهم است. این اغلب در شرکت‌هایی که سعی می‌کنند اصول تولید ناب را با کار برای توزیع یکنواخت بار در تمام فرآیندهای مربوط به تولید و خدمات به کار ببرند، درک نمی‌شود. این یک جایگزین برای مشاغل متناوب عجله و خرابی است که مشخصه تولید انبوه است.

اصل 5. اگر کیفیت ایجاب می کند توقف تولید برای حل مشکلات را بخشی از فرهنگ تولید قرار دهید.

کیفیت برای مصرف کننده ارزش پیشنهادی شما را تعیین می کند. از همه موجود استفاده کنید روش های مدرنتضمین کیفیت

تجهیزاتی ایجاد کنید که به طور مستقل مشکلات را تشخیص دهند و پس از شناسایی متوقف شوند. یک سیستم بصری ایجاد کنید تا به رهبر تیم و اعضای تیم اطلاع دهد که یک ماشین یا فرآیند به توجه آنها نیاز دارد. جیدوکا (ماشین هایی با عناصر هوش انسانی) - پایه و اساس کیفیت "جاسازی".

اطمینان حاصل کنید که سازمان یک سیستم پشتیبانی برای حل سریع مشکلات و انجام اقدامات اصلاحی دارد.

اصل توقف یا کند کردن فرآیند باید تضمین کند که کیفیت مورد نیاز "در اولین بار" به دست می آید و به بخشی جدایی ناپذیر از فرهنگ تولید شرکت تبدیل می شود. این کار بهره وری فرآیند را در دراز مدت بهبود می بخشد.

اصل 6. وظایف استاندارد مبنایی برای بهبود مستمر و تفویض اختیار به کارکنان است.

از روش‌های کاری پایدار و تکرارپذیر برای قابل پیش‌بینی‌تر کردن نتایج، بهبود کار گروهی و تولید خروجی سازگارتر استفاده کنید. این اساس جریان و کشش است.

دانش انباشته شده در مورد فرآیند را به دست آورید و بهترین روش ها را در حال حاضر استاندارد کنید. بیان خلاق با هدف ارتقای استاندارد را دلسرد نکنید. آنچه را که به دست آورده اید با یک استاندارد جدید تثبیت کنید. سپس تجربه انباشته شده توسط یک کارمند را می توان به فردی که جایگزین او می کند منتقل کرد.

اصل 7. از بازرسی بصری استفاده کنید تا هیچ مشکلی مورد توجه قرار نگیرد.

از وسایل کمک بصری ساده استفاده کنید تا به کارمندان کمک کنید به سرعت تشخیص دهند که کجا استاندارد را رعایت می کنند و کجا از آن منحرف شده اند.

اگر حواس کارگر را از محل کار پرت می کند، نباید از مانیتور کامپیوتر استفاده کنید.

ایجاد سیستم های ساده کنترل بصریدر محیط های کاری که باعث افزایش جریان و کشش می شود.

در صورت امکان، حتی زمانی که صحبت از تصمیمات مالی مهم می شود، طول گزارش ها را به یک برگ کاهش دهید.

اصل 8. فقط از فناوری قابل اعتماد و اثبات شده استفاده کنید.

فناوری برای کمک به مردم طراحی شده است نه جایگزین کردن آنها. اغلب ارزش آن را دارد که ابتدا قبل از معرفی سخت افزار اضافی، فرآیند را به صورت دستی انجام دهید.

فن‌آوری‌های جدید اغلب غیرقابل اعتماد هستند و استانداردسازی آنها دشوار است و جریان را به خطر می‌اندازد. به جای استفاده از فناوری آزمایش نشده، بهتر است از یک فرآیند شناخته شده و اثبات شده استفاده کنید.

قبل از ورود تکنولوژی جدیدو تجهیزات، آزمایش ها باید در شرایط واقعی انجام شود.

فناوری هایی را که با فرهنگ شما در تضاد است و ممکن است ثبات، قابلیت اطمینان یا پیش بینی پذیری را تضعیف کند، رد کنید یا تغییر دهید.

با این وجود، افراد خود را تشویق کنید تا در هنگام یافتن راه‌های جدید، چشم‌انداز فناوری‌های جدید را داشته باشند. به سرعت فناوری های اثبات شده ای را که برای بهبود جریان آزمایش شده اند، پیاده سازی کنید.

اصل 9. رهبرانی را توسعه دهید که به طور کامل تجارت خود را بشناسند، فلسفه شرکت را اظهار کنند و بتوانند این را به دیگران آموزش دهند..

بهتر است رهبران خود را توسعه دهید تا اینکه آنها را از خارج از شرکت خریداری کنید.

یک رهبر نه تنها باید وظایف محوله را انجام دهد و مهارت برقراری ارتباط با مردم را داشته باشد. او باید فلسفه شرکت را ادا کند و نمونه ای شخصی از نحوه انجام تجارت باشد.

یک رهبر خوب باید کارهای روزمره را مانند پشت دست خود بداند، تنها در این صورت است که می تواند معلم واقعی فلسفه شرکت شود.

اصل 10. افراد استثنایی را توسعه دهید و تیم هایی تشکیل دهید که به فلسفه شرکت پایبند باشند.

یک فرهنگ کاری قوی و پایدار با ارزش‌ها و باورهای پایدار ایجاد کنید که همه به اشتراک بگذارند و آن را بپذیرند.

افراد و تیم های استثنایی را آموزش دهید تا با یک فلسفه شرکتی کار کنند که نتایج استثنایی ایجاد می کند. برای تقویت فرهنگ تولید خود خستگی ناپذیر کار کنید.

تشکیل تیم های متقابل برای بهبود کیفیت، بهره وری و جریان با حل مشکلات فنی پیچیده. مردم را با ابزارهایی برای بهبود شرکت مسلح کنید.

بی وقفه افراد را برای کار تیمی آموزش دهید هدف مشترک. همه باید کار تیمی را یاد بگیرند.

اصل 11.به شرکا و تامین کنندگان خود احترام بگذارید، آنها را به چالش بکشید و به پیشرفت آنها کمک کنید.

به شرکا و تامین کنندگان خود احترام بگذارید، با آنها به عنوان مشارکت کنندگان برابر در یک هدف مشترک رفتار کنید.

شرایطی را برای شرکای خود ایجاد کنید که رشد و توسعه آنها را تحریک کند. آن وقت می فهمند که برایشان ارزش قائل هستند. وظایف چالش برانگیز را برای آنها تعیین کنید و به آنها کمک کنید تا آنها را حل کنند.

اصل 12. برای درک وضعیت، باید همه چیز را با چشمان خود ببینید (جنچی جنبوتسو).

هنگام حل مشکلات و بهبود فرآیندها، باید آنچه را که اتفاق می افتد با چشمان خود ببینید و شخصاً داده ها را تأیید کنید و با گوش دادن به دیگران یا نگاه کردن به مانیتور رایانه نظریه پردازی نکنید.

افکار و استدلال شما باید بر اساس داده هایی باشد که خودتان تأیید کرده اید.

حتی نمایندگان مدیریت ارشد شرکت و روسای بخش باید مشکل را با چشمان خود ببینند، فقط در این صورت است که درک وضعیت واقعی و سطحی نخواهد بود.

اصل 13. پس از سنجیدن همه چیز، به آرامی، بر اساس اجماع، تصمیم بگیرید گزینه های ممکن; هنگام اجرای آن، دریغ نکنید(نماواشی).

تا زمانی که همه گزینه ها را سنجیده اید، در مورد یک اقدام تصمیم قطعی نگیرید. وقتی تصمیم گرفتید کجا بروید، مسیر انتخاب شده را بدون معطلی دنبال کنید، اما مراقب باشید.

نماواشی -این فرآیندی از بحث مشترک درباره مشکلات و راه حل های بالقوه است که همه در آن مشارکت دارند. وظیفه او جمع آوری تمام ایده ها و ایجاد یک نظر مشترک در مورد مکان بعدی است. اگرچه این فرآیند زمان زیادی می برد، اما به انجام جستجوی بزرگتر برای راه حل ها و فراهم کردن شرایط برای اجرای سریع تصمیم اتخاذ شده کمک می کند.

اصل 14. از طریق خود اندیشی بی امان به یک ساختار یادگیری تبدیل شوید(هانسی) و بهبود مستمر(کایزن).

هنگامی که فرآیند تثبیت شد، از ابزارهای بهبود مستمر برای شناسایی علل ریشه ای ناکارآمدی ها و انجام اقدامات موثر استفاده کنید. فرآیندی ایجاد کنید که تقریباً به هیچ موجودی نیاز ندارد. این به شناسایی اتلاف وقت و منابع کمک می کند. وقتی ضایعات برای همه آشکار است، می توان آن را از طریق بهبود مستمر حذف کرد (کایزن).

از پایگاه دانش در مورد سازمان شرکت خود محافظت کنید، اجازه ندهید گردش مالی کارکنان، بر ارتقای تدریجی کارکنان و حفظ تجربه انباشته نظارت داشته باشد.

وقتی مراحل اصلی را کامل کردید و کل کار را کامل کردید، کاستی‌های آن را تحلیل کنید (هانسی) و آشکارا در مورد آنها صحبت کنید. تدابیری برای جلوگیری از تکرار اشتباهات ایجاد کنید.

به جای اختراع مجدد چرخ هنگام شروع شغل جدیدیا وقتی یک مدیر جدید می آید، استانداردسازی بهترین شیوه ها و روش ها را یاد بگیرید.

به گفته بسیاری از کارشناسان، ماهیت تولید ناب، کپی برداری از ابزارهای تویوتا نیست که برای یک فرآیند تولید خاص طراحی شده اند. تولید ناب به معنای توسعه و پایبندی به اصول سازمانی است که به طور موثر برای مصرف کنندگان و جامعه ارزش می افزاید. اما هنوز هم می توان مراحل کلی این مسیر را شناسایی کرد.

برای ایجاد تولید نابدر یک شرکت خاص انجام موارد زیر ضروری است مراحل:

ارزش محصول را تعیین کنید.

جریان ارزش این محصول را تعیین کنید.

اطمینان حاصل کنید که جریان ارزش محصول به طور مداوم مطابق با زمان تاکت جریان دارد.

ایجاد یک سیستم کششی برای مدیریت تولید.

از کایزن برای حذف مداوم زباله، کاهش اندازه دسته‌ای، کوچک کردن سوپرمارکت‌ها و گسترش توزیع جریان مداوم استفاده کنید.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

ارسال شده در http://www.allbest.ru/

1. سیستم تولیدتویوتا - سیستم تولید تویوتا-TPS

TPS بر حذف کامل تلفات متمرکز است و بر دو اصل استوار است:

اصل "در زمان"، هنگامی که در خط تولید قطعات لازم برای مونتاژ دقیقاً در زمان مناسب و در مقادیر کاملاً مورد نیاز با استفاده از ابزارهای انتقال اطلاعات "کانبان" ظاهر می شوند.

اصل خودمختاری (اتوماسیون با عنصر هوش).

برای به حداقل رساندن موجودی محصولات نهاییسیستم تولید تویوتا در درجه اول بر تولید مبتنی بر سفارش متمرکز است. به همین دلیل است که از سیستم "کشش" استفاده می شود که در آن فرآیندهای بعدی برای برداشتن محصولات لازم به فرآیندهای قبلی تبدیل می شوند.

طرح تولید که مدل های خودرو مورد نیاز، مقدار و زمان تولید آنها را مشخص می کند، به خط مونتاژ نهایی ارسال می شود. سپس روش انتقال مواد معکوس می شود. برای به دست آوردن قطعات برای مونتاژ نهایی، خط مونتاژ نهایی با خط مونتاژ قطعات تماس می گیرد و نام و تعداد قطعات و تاریخ تحویل آنها را مشخص می کند. در این مسیر معکوس، فرآیند تولید از صحنه حرکت می کند محصولات نهاییبه بخش تهیه مواد خام هر پیوند در زنجیره فرآیند JIT با سایرین متصل و هماهنگ است.

این سیستم عالی کار می کند، اما در غرب، تنها مبنایی برای شکل گیری یک مفهوم جدید - این تولید ناب است - یک رویکرد موفقیت آمیز برای مدیریت و مدیریت کیفیت، تضمین رقابت طولانی مدت بدون سرمایه گذاری قابل توجه است.

با استفاده از این سیستم، AvtoVAZ بهره وری و عملکرد اقتصادی خود را به میزان قابل توجهی بهبود می بخشد.

ماهیت تولید ناب حذف فعالیت‌هایی است که زمان می‌برند اما ارزش ایجاد نمی‌کنند، و همچنین ایجاد شرایطی که تحت آن فعالیت‌های باقی‌مانده (فرآیند) که ارزش ایجاد می‌کنند در جریانی پیوسته ساخته می‌شوند که توسط مصرف‌کننده خارج می‌شود.

روش‌های مدیریت مدرن «غربی» اغلب مورد انتقاد قرار می‌گیرند که در بیشتر موارد نتیجه تلاش برای اعمال روش‌ها بدون اطلاع از شرایط لازم برای عملکرد آنها است که هم فرصت انتخاب صحیح و هم سازگاری صحیح با شرایط خاص را فراهم نمی‌کند. این نه تنها در روسیه اتفاق می افتد.

ویژگی های اصلی تولید ناب

1. شرکت مانند یک خانواده بزرگ است. شما باید با ایجاد یک سیستم روابط در تویوتا شروع کنید، که به یک عامل کلیدی در موفقیت اجرای ایده های اونو تبدیل شده است.

بیایید به یک مثال نگاه کنیم:

تویوتا نیاز داشت یک چهارم کارگران خود را اخراج کند، اتحادیه‌ها قاطعانه با آن مخالف بودند، و سپس توافق‌نامه‌ای شکل گرفت که اساس روابط کارمند و کارفرما در بسیاری از شرکت‌های ژاپنی را تشکیل داد و کارگران را از بسیاری جهات به عضویت کامل شرکت تبدیل کرد، که اساساً تبدیل شد. خانواده پرجمعیت:

* تویوتا یک چهارم کارگران خود را اخراج می کند

* کارمندان باقی مانده ضمانت اشتغال مادام العمر با حق استفاده از کلیه مزایا را دریافت می کنند: مسکن، خانه های تعطیلات، …

* پاداش کار ثابت می شود، با تجربه افزایش می یابد و پاداش های حاصل از سود به آن اضافه می شود.

* شرکت ممکن است امیدوار باشد که اکثریت کارکنان در تمام مدت کار با آن باقی بمانند

*کارکنان با رعایت آن موافقت می کنند کارهای مختلفبرای شرکت ضروری است و با آغاز بهبودها به تحقق منافع شرکت کمک می کند.

حقوق کارمند بخشی از آن شده است هزینه های ثابت، و با گذشت زمان افزایش می یابد. بنابراین لازم بود از توانمندی های آنها نهایت استفاده را ببرد. یعنی سازماندهی تولید به گونه ای سودآور بود که از تجربه روزافزون کارگران حداکثر استفاده را ببرد. همچنین سرمایه گذاری روی آموزش منطقی بود تا دانش و مهارت های جدید در شرکت باقی بماند.

* البته، در روسیه سیستم استخدام مادام العمر قابل اجرا نیست، اما ایده کلی شایسته است که توسط AvtoVAZ به عنوان مبنایی در نظر گرفته شود، زیرا نتایج مثبت بسیار خاصی به دست آمده است.

در نتیجه، شرکت کارکنانی را پذیرفت که به طور خاص به موفقیت شرکت علاقه مند بودند (یعنی مسئله انگیزه عملاً حل شد) با احساس امنیت، آماده جستجوی فعالانه برای فرصت هایی برای بهبود نتایج کار.

کیفیت فرآیند کار و کیفیت محصولات برای هر کارمند در هر مرحله از کار مهم شده است.

این شرکت به گسترش دامنه علاقه مند شد دانش حرفه ایو مهارت های کارگران

سرمایه گذاری در آموزش کارکنان برای شرکت سودآور شد.

فرصتی برای انتقال بخشی از مسئولیت ها (حقوق و تعهدات) به سطوح پایین پدید آمده است.

یکی از تفاوت های اصلی: برخلاف شرکت های اول، در شرکت تویوتا مسئولیت (حقوق و تعهدات) نتایج کار بسیار پایین تر از عمودی سلسله مراتبی است. و این از یک طرف کار را شدیدتر می کند و از طرف دیگر هم رشد کارمند را تحریک می کند و هم حس مشارکت او را در امر مشترک.

یکی دیگر از تفاوت های مهم که در نتیجه تشکیل تیم ها و گسترش کارکرد آنها ظاهر شد، به شرح زیر است.

این بهترین بازیکنان تیم هستند که از طریق رده‌ها پیش می‌روند، نه متخصصان استثنایی در یک زمینه باریک.

یکی دیگه ویژگی مهمبه طور کلی شرکت هایی که مسیر تولید ناب را در پیش گرفته اند. نگرش نسبت به شغل در چنین شرکتی باید تغییر کند. دلایل اصلی:

حقوق عمدتاً به طول خدمت بستگی دارد.

یک عضو تیم عملکردهای بیشتری را انجام می دهد، برای تیم واجد شرایط تر و مهم تر می شود.

تعداد پرسنل مدیریتی در حال کاهش است و برخی از وظایف متخصصان را کارگران رده پایین به عهده می گیرند.

یک کارمند تقریبا مادام العمر با شرکت در ارتباط است.

در چنین شرایطی، کارمندی مورد نیاز و امکان پذیر است که علاقه مند به رشد عمودی نیست، بلکه به رشد همراه با تیم، در بهبود مهارت ها برای انجام کارهای پیچیده تر علاقه مند است. شرکت باید فرصتی را برای کارمند فراهم کند تا پتانسیل خود را بالفعل کند.

با معرفی تولید ناب، AvtoVAZ نسبت به سایر کارخانه ها در موارد زیر برتری خواهد داشت:

معرفی توقف اجباری خط در صورت عدم رفع نقص.

خود تیم کار را در مرحله اختصاص داده شده توزیع می کند.

کارگران ابزار و تجهیزات را خودشان تهیه می کنند و مسئولیت آماده سازی محل کار را بر عهده دارند (نظافت، نظم، در دسترس بودن آنچه لازم است و نبود چیزهای غیر ضروری). یعنی نیاز به نیروی کمکی و تنظیم کننده از بین می رود.

در صورت بروز مشکل، تیم باید سعی کند به طور مستقل منبع، علت مشکل را بیابد و آن را برطرف کند.

تیمی با صلاحیت و تجربه کافی باید مسئولیت کامل کیفیت محصولاتی را که حوزه مسئولیت خود را ترک می کند، بر عهده بگیرد.

بدین ترتیب جایگاه و نقش کارگران مردمی به میزان قابل توجهی ارتقاء خواهد یافت. هم دامنه مسئولیت ها و هم دامنه حقوق گسترش یافته است. آن ها مشکل انتقال قوا حل شد

در این راستا می‌توان مستقیماً به اصل دوم رفت: فرآیند در قالب یک جریان پیوسته به شناسایی مشکلات کمک می‌کند.

2. اصل2: فرآیند در قالب یک جریان پیوسته به شناسایی کمک می کندچالش ها و مسائل

که مبتنی بر فرضیه های زیر است:

* فرآیند را دوباره طراحی کنید تا یک جریان پیوسته ایجاد کنید که به طور موثر ارزش اضافه می کند. مدت زمان بیکار ماندن کارهای ناتمام را به حداقل برسانید.

* جریانی از محصولات یا اطلاعات ایجاد کنید و بین فرآیندها و افراد ارتباط برقرار کنید تا هر مشکلی فوراً شناسایی شود.

* این تاپیک باید بخشی شود فرهنگ سازمانی، برای همه قابل درک است. این کلید پیشرفت و توسعه مستمر افراد است.

با توجه به مزایای فوق تولید ناب، می توان گفت که فرآیند تولید مستمر با بهبود کارگران و سازماندهی کار آنها بهبود می یابد.

لازم به ذکر است که در ابتدا توسعه، طراحی و تکنولوژی ساخت خودرو در تولید انبوه بین متخصصان توزیع شد. تخصص محدود، معمولاً ارتباط کمی با یکدیگر دارند و در شرکت های مختلف کار می کنند. در نتیجه، مشکلاتی در پیکربندی، هماهنگی متقابل قطعات، فناوری ها، ضرب الاجل ها و کیفیت به وجود آمد. این یک فرآیند واحد نبود، بلکه بسیاری از آثار مجزا بود که با یکدیگر هماهنگ نبودند، و حتی در حال رقابت بودند که موانعی را برای انتشار راه‌حل‌های بهتر و به سادگی درک بهتر مشکلات ایجاد کرد.

فرآیند اتصال با متحد کردن تامین کنندگان در یک مکانیسم واحد آغاز شد، که به این ایده اجازه داد تا توسعه و طراحی محصولات جدید و طراحی فناوری را در یک فرآیند واحد بیشتر و ترکیب کند، که با طراحی شروع شده و با فناوری ساخت محصول نهایی خاتمه می‌یابد. . با این کار، از همان ابتدا می‌توان هم امکانات و هم محدودیت‌های موجود را در نظر گرفت. و خود این فرآیند توسط بازاریابی، یعنی نیازهای خریدار نهایی راه اندازی می شود.

تویوتا شروع به تشکیل تیم هایی متشکل از طیف کاملی از متخصصان لازم برای انجام این کار کرد کار پیچیده. سطح آموزش و تجربه آنها باید بالا می بود، زیرا هزینه خطا به طور قابل توجهی افزایش یافت، بار روانی افزایش یافت، اما آنها همچنین از همان ابتدا این فرصت را دریافت کردند که ماهیت وظایف و امکان سازگاری اولیه را به وضوح درک کنند. کار بقیه اعضای تیم فقدان رقابت داخلی امکان بحث آزاد و تبادل بهترین راه حل ها را فراهم کرد. اعضای تیم ممکن است از تامین کنندگان مختلفی در زنجیره باشند، اما همه آنها از نزدیک با هم کار می کردند.

در حال حاضر این ایده به نظر من به اوج خود رسیده است. به عبارت دیگر من به این اعتقاد دارم پیشرفتهای بعدی تولید مداومبه هیچ تغییری جهانی منجر نخواهد شد، اما AvtoVAZ باید از اشتباهات تویوتا درس بگیرد، جنبه های مثبت و منفی تولید را مطالعه کند تا گلوگاه ها را برطرف کند و اقداماتی را برای تعمیر، بهبود یا جایگزینی کامل آنها با دیگران انجام دهد. این امر به ویژه در مورد فناوری و تجهیزاتی که در فرآیند تولید استفاده می‌شوند صدق می‌کند، زیرا همانطور که می‌دانید، فناوری‌های جدیدی در حال ظهور هستند که می‌توانید با افزایش بهره‌وری، هزینه زمان و انرژی را به حداقل برسانید.

در این راستا می توان به بررسی اصل دیگری نیز پرداخت.

تولید ناب استوک تویوتا

3. اصل 8: فقط از فناوری قابل اعتماد و اثبات شده استفاده کنید

فناوری برای کمک به مردم طراحی شده است نه جایگزین کردن آنها. اغلب ارزش آن را دارد که ابتدا قبل از معرفی سخت افزار اضافی، فرآیند را به صورت دستی انجام دهید.

فن‌آوری‌های جدید اغلب غیرقابل اعتماد هستند و استانداردسازی آنها دشوار است و جریان را به خطر می‌اندازد. به جای استفاده از فناوری آزمایش نشده، بهتر است از یک فرآیند شناخته شده و اثبات شده استفاده کنید.

قبل از معرفی تکنولوژی و تجهیزات جدید، آزمایش باید در شرایط واقعی انجام شود.

فناوری هایی را که با فرهنگ شما در تضاد است و ممکن است ثبات، قابلیت اطمینان یا پیش بینی پذیری را تضعیف کند، رد کنید یا تغییر دهید.

با این وجود، افراد خود را تشویق کنید تا در هنگام یافتن راه‌های جدید، چشم‌انداز فناوری‌های جدید را داشته باشند. به سرعت فناوری های اثبات شده ای را که برای بهبود جریان آزمایش شده اند، پیاده سازی کنید.

با توسعه کارکنان و شرکای خود به سازمان ارزش بیافزایید. AvtoVAZ باید تولید خود را بر معرفی فناوری ها و تجهیزات جدید متمرکز کند. من معتقدم که فناوری مورد استفاده تویوتا بسیار شایسته و مدبرانه است و تولید خودروی داخلی ما نیاز به استفاده از روش‌های مشابه تویوتا دارد که از موارد زیر استفاده می‌کند: 1) روش تسطیح تولید بر حسب حجم، معروف به تولید "تنظیم دقیق" با استفاده از "کانبان" مهم ترین شرط برای به حداقل رساندن اتلاف وقت کارگر و خرابی تجهیزات است.

برای جلوگیری از تغییرات زیاد در مقدار قطعات مورد نیاز در تمام مراحل تولید، و همچنین قطعات به دست آمده از تامین کنندگان خارجی، لازم است نوسانات در خروجی در خط مونتاژ نهایی به حداقل برسد. بنابراین، حداقل مقادیر هر مدل خودرو باید از خط مونتاژ خارج شود و ایده آل تولید و تحویل قطعه را محقق کند. به عبارت دیگر انواع خودروها با توجه به حجم تولید روزانه هر تیپ یکی پس از دیگری مونتاژ خواهند شد. خط مونتاژ نیز قطعات لازم را در دسته های کوچک از بخش های قبلی دریافت می کند.

سخت ترین مشکل در حصول اطمینان از تولید روان، راه اندازی و ابزارآلات مجدد تجهیزات به منظور کاهش زمان تولید است.

2) برای کارکرد بدون مشکل سیستم به موقع، 100% محصولات بدون نقص باید به سایت های تولید بعدی تحویل داده شود و این جریان باید مستمر باشد. کنترل کیفیت خودکار باید معرفی شود.

به طور کلی، استفاده از اصول و ابزارهای تولید ناب به AvtoVAZ اجازه می دهد تا به افزایش قابل توجهی در کارایی فعالیت های اصلی شرکت دست یابد: کاهش زمان طراحی، ساخت و تحویل محصولات جدید به بازار؛ رشد بهره وری نیروی کار، افزایش گردش منابع، کاهش سطح کار در حال پیشرفت و موجودی، کاهش فضای تولید و هزینه های حمل و نقل/انبارداری؛ بهبود کیفیت محصولات و افزایش رقابت پذیری بدون سرمایه گذاری قابل توجه. علاوه بر مزایای فوق، سازماندهی ماتریسی مدولار فرآیند فن آوری شامل تخصیص در ساختار TPS از نظر عملکردی (یا موضوعی) مراکز کاری کامل از نظر منطقی و ساختاری است که سلول های بسته برای پردازش گروهی قطعات و مجتمع های رباتیک هستند. (در اصطلاح مهندسی سیستم ها - محرک ها / واحدهای کنترل) که به عنوان ماژول های مستقل با برنامه های کنترلی خاص خود عمل می کنند و توانایی پردازش کامل قطعات را در یک نصب فراهم می کنند.

تعویض سریع تجهیزات اصل TPS است که ساعت تعویض قالب را به چند دقیقه کاهش می دهد.

3) سیستم SMED به شما این امکان را می دهد که به سرعت به تغییرات تقاضای مصرف کننده پاسخ دهید، زمان چرخه تولید را با انتقال به دسته های کوچک تولید کاهش دهید و تولید بیش از حد را حذف کنید.

8 روش اصلی سیستم SMED مورد استفاده برای کاهش زمان تغییر برای هر یک از این عملکردها مورد بحث قرار می گیرد:

روش 1 - جداسازی عملیات تنظیم داخلی و خارجی. لازم است به وضوح مشخص شود که کدام عملیات راه اندازی باید در زمانی که دستگاه متوقف است انجام شود (تنظیم داخلی یا IED)، و کدام عملیات می تواند در حین کار کردن دستگاه انجام شود (تنظیم خارجی یا OED).

روش 2 - تبدیل اعمال داخلی به خارجی.

روش 3 - استاندارد کردن عملکرد، نه فرم. استاندارد کردن شکل ها و اندازه های قالب می تواند زمان نصب را به میزان قابل توجهی کاهش دهد. با این حال، استانداردسازی فرم مستلزم هزینه های قابل توجهی است. از سوی دیگر، استانداردسازی یک تابع فقط نیازمند یکنواختی قطعات مورد نیاز برای عملیات راه اندازی است.

روش 4 - استفاده از گیره های کاربردی یا حذف کامل بست ها.

روش 5 - استفاده از وسایل اضافی. برخی از تاخیرهای مرتبط با تنظیمات داخلی را می توان با استفاده از وسایل استاندارد حذف کرد. هنگامی که یک قطعه کار محکم شده در یک فیکسچر پردازش می شود، قطعه کار بعدی در فیکسچر دوم نصب می شود. هنگامی که پردازش اولین قطعه کار به پایان رسید، فیکسچر دوم به راحتی برای پردازش روی دستگاه قرار می گیرد.

روش 6 - استفاده از عملیات موازی.

روش 7 - حذف تنظیمات. به طور معمول، تنظیمات و اجرای آزمایشی 50-70٪ از زمان راه اندازی داخلی را به خود اختصاص می دهند. حذف آنها باعث صرفه جویی شگفت انگیز در زمان می شود.

روش 8 - مکانیزاسیون. اگرچه جایگزینی برش‌های کوچک، فیکسچرها، قالب‌ها و ابزارها مشکلی نیست، اما مکانیزاسیون اغلب ضروری است. استفاده موثرقالب های بزرگ، ریخته گری و قالب های پرس. زمانی باید مکانیزاسیون را در نظر گرفت که تمام تلاش‌ها برای بهبود فرآیند تغییر به روش‌های شرح داده شده در بالا انجام شده باشد.

پشت سال های طولانیاز بین چند صد بهبود SMED، موثرترین آنها برای AvtoVAZ در موارد زیر است:

جداسازی واضح تنظیمات داخلی و خارجی؛

امکان تبدیل کامل تنظیمات داخلی به خارجی;

حذف تنظیمات؛

بستن بدون پیچ.

این روش ها می توانند زمان نصب را تقریباً 20 برابر زمان اولیه کاهش دهند.

4) اتوماسیون - اتوماسیون - پیش اتوماسیون - اتوماسیون با عنصر هوش یا با در نظر گرفتن عامل انسانی

توقف خودکار یک فرآیند تولید غیرعادی (مثلاً توقف خط تولید یا ماشین) برای جلوگیری از تولید محصولات معیوب یا تولید بیش از حد به معنای نصب دستگاه هایی در خط است که می تواند از تولید انبوه یا خرابی تجهیزات جلوگیری کند.

کلمه "خودمختاری" ("jidoka") باید به عنوان سازماندهی و کنترل مستقل نقض فرآیند پردازش درک شود. در کارخانه های تویوتا تقریباً تمام ماشین ها مجهز به توقف خودکار هستند که این امکان را فراهم می کند تا از نقص در تولید انبوه جلوگیری شود و در صورت خرابی تجهیزات خاموش شود. به اصطلاح "محافظت در برابر بی دقتی یا حمل نادرست" یکی از این وسایل است که از نقص در عملکرد جلوگیری می کند. اگر انحراف از هنجار در خط وجود داشته باشد، کارگر با فشار دادن یک دکمه کل خط را متوقف می کند. تابلوی امتیاز اکسپرس در سیستم تویوتا نقش مهمی در کنترل بصری ایفا می کند. اگر کارگری برای رفع تاخیر در کار نیاز به کمک داشته باشد، چراغ زرد روی نمایشگر را روشن می کند. اگر برای رفع مشکل نیاز به توقف خط داشته باشد، چراغ قرمز را روشن می کند. در نتیجه، یک اپراتور می تواند چندین ماشین را راه اندازی کند. اگر ماشین آلات بدون اطلاع مدیران تعمیر شوند، هیچ گاه پیشرفتی حاصل نخواهد شد و هزینه ها کاهش نخواهد یافت. متوقف کردن دستگاه هنگام بروز مشکل، اطمینان می دهد که همه از مشکل آگاه هستند. تنها زمانی می توان پیشرفت کرد که درک روشنی از مشکل وجود داشته باشد. برای هر ماشینی، تمایز بین عملکرد عادی و غیرعادی باید واضح باشد و اقدامات برای جلوگیری از خرابی های مکرر باید بدون قید و شرط باشد. در یک سیستم خودمختار، "هدایت بصری" یا "هدایت سیگنال" به شناسایی کمبودهای تولید کمک می کند.

به طور کلی، اتوماسیون مکانیزمی است که به کارخانه AvtoVAZ اجازه می دهد تا به طور مستقل انحرافات را در فرآیند تولید تشخیص دهد.

این یکی از اصول اساسی سیستم تولید تویوتا - TPS است. منبع این مفهوم یک خودکششی بود بافندگیتویوتا ساکیتی. اختراع او مجهز به دستگاهی بود که به محض پاره شدن یا تمام شدن نخ به طور خودکار دستگاه را متوقف می کرد. به عبارت دیگر، دستگاه قادر به پاسخگویی به شرایط اضطراری بود.

5) Andon - دستگاهی برای نظارت بصری منطقه تولید، که با استفاده از سیگنال های نور، صدا و مشابه به کارگران در مورد نقص، نقص تجهیزات یا سایر مشکلات هشدار می دهد. سیستم TPS به یک ابزار مهم در سیستم تولید AvtoVAZ تبدیل خواهد شد.

این نشانگر عملکرد خط تولید است که بالاتر از خط قرار گرفته و ابزار مدیریت بصری را ارائه می دهد. چراغ های هشدار به شرح زیر عمل می کنند. در حین کار عادی، چراغ سبز روشن است. وقتی کارگری باید چیزی را روی خط تنظیم کند و کمک بخواهد، چراغ زرد را روشن می کند. اگر برای رفع خطا نیاز به توقف خط باشد، سیگنال قرمز روشن می شود. کارگران نباید از توقف خط تولید برای بازگرداندن کامل روند به حالت عادی هراس داشته باشند.

Baka-yoke - Baka-yoke - مقاومت در برابر احمق - محافظت از احمق ها.

برای رفع کامل عیوب، ابزارها و تجهیزات باید با تجهیز آنها به دستگاه‌های باکاکه - پیشگیری از نقص مدرن‌سازی شوند. که همچنین به ابزار مهم سیستم تولید AvtoVAZ تبدیل خواهد شد.

در اینجا چند نمونه از آنها آورده شده است:

اگر خطایی در گردش کار وجود داشته باشد، قطعه در ابزار جا نمی شود.

اگر نقصی در قطعه ای تشخیص داده شود، دستگاه روشن نمی شود.

اگر خطایی در گردش کار وجود داشته باشد، دستگاه پردازش قطعه را شروع نمی کند.

اگر خطایی در گردش کار رخ دهد یا یکی از عملیات از دست رفته باشد، اصلاحات به طور خودکار انجام می شود و پردازش ادامه می یابد.

وجود تخلف برای بیش از مراحل اولیهبرای جلوگیری از نقص در موارد بعدی بررسی می شود.

اگر یک عملیات را رها کنید، مرحله بعدی شروع نخواهد شد.

6) کنترل بصری - مدیریت توسط سیگنال ها - کنترل بصری - مدیریت از طریق دید

ما در مورد تجسم، دید روش های کنترل از طریق تابلوهای مناسب، صفحه نمایش، کارت ها، سیگنال های روی خطوط، ماشین آلات و تجهیزات صحبت می کنیم.

نتیجه

صنعت خودرو یکی از صنایع است صنایع بزرگ اقتصاد ملیو بنابراین دادن ویژگی های عمومیسطح تولید خودرو می توان به این نکته اشاره کرد که از نظر پارامترهای اساسی (درجه اتوماسیون، میزان استفاده از ظرفیت و جابجایی تجهیزات و غیره) جایگاه پیشرو را در بین سایر شاخه های مهندسی مکانیک به خود اختصاص داده است. اگرچه در مقایسه با صنعت خودروسازی خارجی، از بسیاری جهات بسیار عقب هستیم.

خودروهای ژاپنی همیشه به دلیل کیفیت باورنکردنی قطعات، مونتاژ، تجهیزات غنی، مشهور بوده اند. مشخصات فنی. بی جهت نیست که خودروسازان "سرزمین طلوع خورشید" کارخانه های خود را در اروپا و آمریکا قرار می دهند که خودروسازان از هم جدا نیستند - حتی در این مناطق تقاضای پایدار برای تویوتا و بسیاری از مارک های دیگر خودروهای ژاپنی وجود دارد.

صنعت خودروسازی روسیه باید چیزهای زیادی از تجربه ژاپن بیاموزد، یعنی تمرکز بر روی چشم انداز بلند مدترد تخصص محدود، توسعه همگانی کارمند و اشتغال پایدار مرتبط با چنین توسعه، چرخش پرسنل در شرکت، یادگیری در کار، حرکت به سمت هدف، ضروری است آزمایش شده توسط تجربهتکنولوژی تولید، معرفی ظرفیت های جدید و به طور کلی به روز رسانی کل سیستم تولید و غیره. همه اینها برای هر شرکتی که می خواهد نه تنها موفق شود، بلکه حداقل وجود داشته باشد، ضروری است.

کتابشناسی - فهرست کتب

1) جفری کی لیکر. "DAO تویوتا 14 اصول مدیریت شرکت پیشرو جهان." کتاب 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php؟ sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

ارسال شده در Allbest.ru

اسناد مشابه

مقطع تحصیلی مدیریت موثرفرآیند تولید تویوتا تجزیه و تحلیل نتایج فعالیت های تولیدی. تولید به موقع، سیستم کانبان. فلسفه فعالیت های شرکت، شرکت های مالیتحت برند او

کار دوره، اضافه شده در 2010/11/25


مبانی نظریرویکرد فرآیندی به مدیریت کیفیت سیستم مدیریت فروش خدمات هتل. مشکلات کیفیت خدمات مشتریان هتل هنگام ارائه اتاق، مکالمات تلفنی و تحلیل آنها با استفاده از نمودار پارتو.

کار دوره، اضافه شده در 2013/01/28


مطالعه مفهوم مدیریت کیفیت جامع (TQM): مفاد اساسی، اهداف و اصول: رویکرد سیستماتیک به مدیریت، مشارکت مدیریت و پرسنل. تمرکز تمام اقدامات بر روی مصرف کنندگان. نشانه های سازمان هایی که از TQM استفاده می کنند.

کار دوره، اضافه شده در 06/04/2011


ساختار سازمانی و تولیدی شرکت، سیستم تامین مواد و فنی، وضعیت مدیریت کیفیت در شرکت. روشها و اشکال کنترل کیفی و حسابداری مواد اولیه و محصولات نهایی. مدیریت محدوده محصول.

گزارش تمرین، اضافه شده در 11/10/2012


وظیفه فعالیت های مدیریت کمی و ارزیابی کیفیو حسابداری عملکرد سازمان. مدیریت کیفیت جامع. تمرکز بر مشتری و رهبری مدیریت. مشارکت کارکنان. رویکرد سیستماتیک به مدیریت.

چکیده، اضافه شده در 10/12/2008


رویکرد سیستماتیک به مدیریت کیفیت محصول: تعامل همه بخش ها و ارگان های مدیریت شرکت. توابع اصلی، اهداف و اهداف سیستم مدیریت کیفیت محصول. مستندسازی سیستم های مدیریت کیفیت، سیستم صدور گواهینامه.

تست، اضافه شده در 1392/07/17


تولید ناب چگونه مفهوم لجستیکمدیریت، اهداف و مقاصد، مزایا و معایب آن. ویژگی های ابزار ناب: روش کایزن، سیستم 5S، سیستم عمومی خدمات مولدتجهیزات، سیستم کانبان.

تست، اضافه شده در 12/03/2013


تاریخچه تولید ناب، ابزارهای آن. مفهوم و ماهیت تولید ناب، اصول، اهداف و اهداف آن. امکانات و نتایج به کارگیری مفهوم ناب در عمل. توسعه روش ها و رویکردهای مدیریت تولید.

چکیده، اضافه شده در 2014/05/23


ماهیت تولید ناب، جایگاه آن در بازار تولید بین المللی است. ابزارها و اصول اساسی این مفهوم مدیریتی. داخلی و تجربه خارجیتولید ناب ویژگی های کاربرد اصول مدیریت ژاپنی.

پایان نامه، اضافه شده در 08/03/2014


مبانی مدیریت کیفیت در یک شرکت کیفیت محصول به عنوان هدف مدیریت محتوا رویکرد سیستماتیکبه مدیریت کیفیت روندهای مدیریت کیفیت در عمل خارجی و داخلی. مکانیسم های پیاده سازی سیستم های مدرن

Taiichi Ono داستان تاریخ سی ساله ایجاد روش تولید ژاپنی را روایت می کند، سیستم تولیدی که به تویوتا اجازه داده است تا نه تنها در ژاپن، بلکه در سراسر جهان جایگاهی پیشرو در اختیار بگیرد. سیستم تولید تویوتا که در صنعت خودروسازی در شرایط بازار بسیار چالش برانگیز سرچشمه می گیرد، اکنون به طور گسترده در بسیاری از صنایع تولیدی دیگر استفاده می شود.

تایچی اونو. سیستم تولید تویوتا: دور شدن از تولید انبوه - م.: ، 2008. - 194 ص.

دانلود چکیده ( خلاصه) در قالب یا

پیشگفتار.مفهوم سیستم تولید تویوتا بهبود کارایی تولید با حذف دقیق و مداوم ضایعات است. این مفهوم، همراه با ایده احترام به مردم، در قلب سیستم تولید تویوتا قرار دارد.

به عنوان یک قاعده، ضرر و زیان زمانی رخ می دهد که بخواهیم یک نوع محصول را در حجم زیاد تولید کنیم. در نتیجه هزینه ها افزایش می یابد. تولید یک محصول در یک زمان بسیار مقرون به صرفه تر خواهد بود. روش اول سیستم تولید فورد و آخرین روش سیستم تولید تویوتا است. تولیدکنندگان دیگر نمی‌توانند تولید را صرفاً بر اساس برنامه‌هایی که از بالا ارائه شده است، قرار دهند و سپس محصول را به بازار توزیع یا «هل» کنند. اکنون مصرف کنندگان کالاهای مورد نیاز خود را به مقدار لازم در زمان مناسب از مجموعه پیشنهادی "کشش" می کنند.

سیستم تولید چند مرحله ای مورد استفاده در بسیاری از فرآیندهای تولید شامل روش های فشار و کشش است. هر دو روش مزایا و معایب خود را دارند. انتخاب یک روش یا روش دیگر و کاربرد مؤثر آن به فلسفه و خلاقیت مدیران تولید بستگی دارد. سیستم تولید تویوتا بر اساس روش کشش است. برای درک موفقیت شگفت انگیز آن، باید فلسفه پشت آن را بدون تمرکز بر جنبه های فردی سیستم، مانند کانبان، درک کنید.

فصل 1. با نیاز شروع کنید

بحران نفت در پاییز 1352 و به دنبال آن رکود اقتصادی را به همراه داشت تاثیر منفیبرای توسعه کسب و کار آشکار شد که کسب و کارها دیگر نمی توانند با استفاده از سنتی رونق بگیرند سیستم آمریکاییتولید انبوه که برای مدت طولانی بسیار خوب کار کرد. دوره و زمانه عوض شده. هدف اصلی سیستم تولید تویوتا تولید طیف گسترده ای از مدل های خودرو در دسته های کوچک بود.

سیستم تولید تویوتا بر دو اصل استوار است: به موقع، خودکارسازی یا اتوماسیون با استفاده از هوشمندی. روش سنتی تولید، تامین مواد از فرآیند قبلی به فرآیند بعدی بود. بنابراین سعی کردم به انتقال مواد به صورت معکوس فکر کنم. فرآیند تولید بعدی، که در پایین دست واقع شده است، تنها به قطعات مناسب از فرآیند قبلی در مقدار مناسب در زمان مناسب نیاز دارد. آیا در این مورد منطقی نخواهد بود که در یک فرآیند قبلی فقط قطعات مورد نیاز تولید شود؟ وقتی صحبت از تعامل بین چندین فرآیند می شود، آیا این کافی نیست که به وضوح مشخص کنید چه مقدار، چه چیزی و چه زمانی نیاز است؟ ما این وسیله انتقال اطلاعات را "کانبان" (کارت، اشاره گر) می نامیم.

تویوتا به استقلال ترجیح می دهد - ماشین هایی که می توانند با استفاده از اتوماسیون ساده با خطاها (نقایص) به طور مستقل یا "خودکار" کنار بیایند. در تمام کارخانه‌های این شرکت، اکثر تجهیزات مجهز به مکانیزم‌های ایمنی مختلف، سیستم‌های توقف دقیق، دستگاه‌های تعویض سریع و «ضد احمق» (baka-yoke) یا به عبارت ساده‌تر، «ضد خطا» (poka-yoke) هستند. ) دستگاه ها

تصمیم گرفتم سازماندهی کار را تغییر دهم - به طوری که یک اپراتور به جای یک دستگاه مسئول چندین ماشین و انواع مختلف آنها بود. به عبارت دیگر، اولین قدم وارد کردن جریان تولید به ماشین‌آلات بود. من ماشین های مختلف را در یک زنجیره فناوری واحد در یک منطقه ترکیب کردم. این یک انحراف آشکار از سیستم سنتی بود، که در آن دسته‌های بزرگی از قطعات یکسان در یک منطقه تولید ساخته می‌شد و سپس به منطقه دیگر ارسال می‌شد.

اگر هر قطعه ای نیاز به تولید در مقادیر 1000 قطعه در ماه داشته باشد، باید 40 قطعه در روز را ظرف 25 روز تولید کنید. بعد، ما باید به وضوح بهره وری روزانه را محاسبه کنیم. اگر روز کاری 480 دقیقه است، باید تقریباً هر 12 دقیقه یک قسمت تولید کنید. این محاسبات اساس این مفهوم را تشکیل دادند تسطیح تولید.

بدترین نوع ضرر در تجارت، تولید بیش از حد است. اجداد ما برنج را برای غذا پرورش می دادند و در صورت بروز بلایای طبیعی آن را ذخیره می کردند. بدیهی است که صنعت مدرن نیز به این تفکر پایبند است. افراد تجاری از عدم تحمل رقابت، نداشتن ذخایر خاصی از مواد اولیه، محصولات نیمه تمام و محصولات نهایی می ترسند. با این حال، چنین تجمعی دیگر عملی نیست. یک جامعه صنعتی باید از عقل سلیم استفاده کند و آنچه را که نیاز دارد، زمانی که به آن نیاز دارد و چقدر نیاز دارد بخرد.

فصل 2. توسعه سیستم تولید تویوتا

وقتی با مشکلی روبرو می شوید، پنج بار متوالی از خود بپرسید: "چرا این اتفاق افتاد؟" به عنوان مثال، تصور کنید که ماشین شما از کار افتاده است:

1. چرا ماشین ایستاد؟ چون اضافه بار بود و فیوز منفجر شد.
2. چرا اضافه بار وجود داشت؟ چون بلبرینگ ضعیف روغن کاری شده بود.
3. چرا بلبرینگ بد روغن کاری شده بود؟ زیرا پمپ تامین کننده روانکار به خوبی کار نمی کرد.
4. چرا خوب کار نکرد؟ زیرا پیستون فرسوده و شل شده است.
5. چرا پیستون فرسوده شد؟ زیرا آنها فیلتری نصب نکردند و براده های فلزی وارد پیستون شدند.

پنج بار سؤال «چرا؟» را تکرار کنید. به شما کمک می کند علت اصلی مشکل را درک کرده و آن را حل کنید. اگر کل مجموعه سوالات را بررسی نکنید، ممکن است تصمیم بگیرید که به سادگی تعویض فیوز یا پیستون پمپ کافی است. سپس به معنای واقعی کلمه بعد از چند ماه همان مشکل ماشین دوباره ایجاد خواهد شد.

گام اولیه برای اعمال سیستم تولید تویوتا، شناسایی کامل زباله است: تولید بیش از حد، انتظار، حمل و نقل غیر ضروری، مراحل پردازش غیر ضروری، موجودی اضافی، جابجایی های غیر ضروری و محصولات معیوب.

"همه چیز از کارخانه شروع می شود." بیشترین بهره وری برای من از نظر حجم زندگی دریافت شده است اطلاعات مهمدر حوزه مدیریت، زمانی است که در کارخانه می گذرانم و نه در دفتر معاون رئیس جمهور.

مدیریت بصری با دقت در هر کارخانه شرکت تویوتا موتور و همچنین در کارخانه‌های شریک ما با استفاده از سیستم تولید تویوتا اجرا می‌شود. یک برگه از عملیات استاندارد بالای هر ایستگاه کاری آویزان است. هنگامی که کارگر سر خود را بلند می کند، یک آندون (برد الکترونیکی که وضعیت امور در خط تولید را نشان می دهد) درست در مقابل چشمان او ظاهر می شود که بلافاصله تمام مشکلات شناسایی شده در خط، مکان و ماهیت آنها را منعکس می کند. علاوه بر این، ظروف با قطعاتی که به خط آورده شده اند مجهز به کانبان هستند - نوعی نماد بصری سیستم تولید تویوتا.

در 40 سال گذشته از زمانی که برای اولین بار از من خواسته شد یک ورق استاندارد برای یک کارخانه نساجی ایجاد کنم، تغییر چندانی نکرده است. این سه عنصر یک عملیات استاندارد را به وضوح بیان می کند: زمان چرخه، توالی فعالیت ها و موجودی استاندارد.

در یک چرخه تولید شامل چهار یا پنج نفر، قطعات مانند باتوم های رله از یک کارگر به کارگر دیگر منتقل می شوند. اگر کارگری که فرآیند بعدی را انجام می دهد به تأخیر بیفتد، کارگری از بخش قبلی به او کمک می کند دستگاه را راه اندازی کند. هنگامی که کار در یک سایت بهتر می شود، کارگر سایت قبلی بلافاصله باتوم را به کارگر محل بعدی - کاری که از قبل شروع شده است - می دهد و به محل قبلی خود باز می گردد.

من ایده Kanban را از سوپرمارکت های آمریکایی گرفتم. سوپرمارکت مکانی است که مصرف کننده می تواند اولاً آنچه را که نیاز دارد، ثانیاً در زمان مناسب و ثالثاً به مقدار مناسب تهیه کند. کارگران سوپرمارکت باید اطمینان حاصل کنند که مصرف کنندگان می توانند در هر زمان آنچه را که نیاز دارند خریداری کنند. در مقایسه با روش های سنتی تجارت، سوپرمارکت ها پایدارتر هستند. از دیدگاه فروشنده، زمانی که اقلامی که تقاضا ندارند، هیچ اتلاف زمانی رخ نمی دهد. خریدار نیازی به نگرانی در مورد نیاز به خرید چیزی در رزرو ندارد.

فرآیند پایین دستی (مصرف کننده) به فرآیند بالادستی (سوپرمارکت) روی می آورد تا قطعات (محصول) مورد نیاز را در زمان مناسب و به مقدار مناسب به دست آورد. فرآیند قبلی بلافاصله قطعات جدیدی را برای جایگزینی قطعات ارسال شده به مصرف کننده تولید می کند (قفسه ها را دوباره پر می کند). در سال 1953، ما این سیستم را در کارگاه ماشین سازی در دفتر مرکزی خود پیاده سازی کردیم. روش مدیریت اصلی سیستم تولید تویوتا کانبان است (شکل 1).

برنج. 1. نمونه کانبان

طبق قانون اول کانبان، قطعات به مقدار مشخص شده در کانبان به فرآیند بعدی از فرآیند قبلی عرضه می شود. برای فرآیند قبلی، این به معنای حذف برنامه تولیدی است که برای مدت طولانی رعایت شده است. پذیرش و عادت کردن کارگران به این ایده که صرفاً تولید هر چه بیشتر قطعات ممکن است وظیفه اصلی آنها نیست، از نظر روانی دشوار است. تمایل به تولید تنها مقدار محصولات مورد نیاز فرآیند پایین دستی به معنای تعویض مکرر تجهیزات است.

سیستم تویوتا و کانبان یکی نیستند. سیستم تولید تویوتا یک روش تولید است و سیستم کانبان راهی برای سازماندهی آن است.

پیاده سازی سیستم کانبان در شرکت تویوتا موتور ده سال طول کشید. در این دوره، رئیس تویوتا مردی بسیار رویا بود که بدون هیچ مقدمه ای به من کارت سفید داد تا این آزمایش را انجام دهم. و هنگامی که من عملاً به زور سرکارگرهای کارخانه را مجبور کردم تا در عملکرد سیستم کانبان تحقیق کنند، رئیس شرکت - رئیس من - شکایات زیادی دریافت کرد. مردم ادعا می کردند که این مرد مزخرف می کند و باید متوقف شود. مدیر باید در مواقعی در موقعیت سختی قرار می گرفت، اما حتی در آن زمان هم ظاهراً به من اعتماد داشت و به من نگفت که متوقف شوم، که من از او بسیار سپاسگزارم.

سیستم تولید تویوتا نه تنها با هر فرآیند تولید در داخل شرکت، بلکه با فرآیندهای تولید تامین کنندگان همگام است. برای تسطیح نوسانات، خط مونتاژ نهایی خودرو باید از فراز و نشیب های ناگهانی در تولید جلوگیری کند تا جریان تا حد امکان روان عمل کند. در سیستم تولید تویوتا، به این "تراز کردن تولید" یا "هموارسازی بار" می گویند. این رویکرد نیاز به تعویض سریع تجهیزات را آشکار کرد.

در دهه 40 تعویض قالب در کارخانه تویوتا دو تا سه ساعت طول کشید. در دهه 50 با گسترش سطح تولید در سراسر شرکت، تغییرات کمتر از یک ساعت طول کشید و سپس به 15 دقیقه کاهش یافت. در پایان دهه 60. 3 دقیقه بیشتر طول نکشید

سیستم تولید تویوتا در ابتدا برای تولید طیف گسترده ای از مدل های خودرو در مقادیر کم برای مصرف کنندگان ژاپنی طراحی شده بود. در نتیجه، بر اساس چنین پایه ای، به تدریج به عنوان یک سیستم تولیدی ظاهر شد که قادر به مقاومت در برابر آزمون تنوع بازار بود.

پس از بحران نفتی سال 1973، مردم سیستم تولید تویوتا را جدی‌تر گرفتند. من می خواهم تأکید کنم که دلیل این امر در انعطاف پذیری بی سابقه ای است که سیستم با شرایط متغیر سازگار می شود.

یکی از قوانین کانبان حکم می کند که 100٪ محصولات بدون نقص تولید شوند (یعنی شامل ممنوعیت ارسال محصولات معیوب به فرآیندهای بعدی است).

فرآیندهای تولید به موقع نیازی به اضافی ندارند سهام انبار. بنابراین اگر در فرآیند قبلی قطعات معیوب تولید شود، کارگر در فرآیند بعدی مجبور به توقف خط تولید می شود. علاوه بر این، همه می بینند که در چه نقطه ای این اتفاق می افتد و قسمت معیوب به روند قبلی باز می گردد. این یک وضعیت بسیار ناخوشایند است که معنای آن جلوگیری از تکرار چنین نقصی است.

عدم استانداردسازی و منطقی سازی باعث ایجاد ضایعات می شود (به ژاپنی "m دربله")، ناسازگاری ("م در ra") و عدم مصلحت ("م درری") در روش های کار و در توزیع زمان کار، منجر به محصولات معیوب می شود.

این وظیفه کسانی است که با کانبان کار می کنند، کانبان را با خلاقیت و نبوغ به طور مستمر بهبود بخشند تا در هیچ مرحله ای به شکل سفت و سختی تبدیل نشود.

فصل 3. توسعه بیشتر

رویدادها در دنیای واقعی همیشه بر اساس برنامه ریزی توسعه نمی یابند، بنابراین باید در واکنش به شرایط جدید به سرعت تغییر کنند. اگر به این عقیده پایبند باشید که پس از تصویب برنامه نباید تغییر کند، کسب و کار مدت زیادی دوام نخواهد آورد. من فکر می کنم یک کسب و کار باید همان رفلکس های یک شخص را داشته باشد. رفلکس هایی که به او اجازه می دهد تا به سرعت و به راحتی به تغییرات کوچک در برنامه بدون توسل به مغز واکنش نشان دهد.

هرچه کسب و کار بزرگتر باشد، بیشتر به بازتاب های تنظیم شده نیاز دارد. اگر یک تغییر کوچک در یک برنامه فقط با یک دستور از مغز انجام شود (به عنوان مثال، با ایجاد یک سفارش و ارسال اصلاحات در برنامه توسط بخش مدیریت تولید)، کسب و کار نمی تواند از "سوختگی" جلوگیری کند. و "مصدومات" و فرصت های بزرگ را از دست خواهد داد.

مانند سایر شرکت ها، تویوتا در حال توسعه برنامه های تولید خود است. با این حال، برنامه روزانه فقط به خط مونتاژ نهایی ارسال می شود. این یکی از ویژگی های سیستم اطلاعات تویوتا است. در شرکت های دیگر، جدول زمانی به هر مرحله از فرآیند تولید ارسال می شود. هنگامی که کارگران در یک خط مونتاژ از قطعات نزدیک خط برای مونتاژ استفاده می کنند، کانبان را حذف می کنند و آن را به یک فرآیند پشتیبانی هدایت می کنند. فرآيند كمكي و اوليه به تعداد قطعاتي كه در فرآيند بعدي استفاده خواهد شد توليد مي كند. این امر نیاز به برنامه تولید خاص را از بین می برد. در تجارت باید از اضافه بار اطلاعات جلوگیری شود. تویوتا با اجازه دادن به خود محصولات برای انتقال اطلاعات در مورد خود به این مهم دست می یابد.

پیش‌بینی‌های بازار و مفهوم تولید خودرو به طور کلی تغییر مداوم در تعداد و مدل‌های خودروهای تولید شده را دیکته می‌کند. ارزش Kanban این است که اجازه می دهد تغییرات این ترتیب بدون دخالت خارجی، به طور خودکار رخ دهد. اگر تغییرات در بازار را نادیده بگیریم و به موقع خود را با آنها تطبیق ندهیم، دیر یا زود مجبور به تعدیل جهانی در برنامه تولید خواهیم بود.

من برای مدت طولانی تلاش کردم تا سیستم تولیدی را پیاده کنم که درک آن ساده ترین نبود. با نگاهی به سفری که با چنین پشتکار انجام داده‌ام، فکر می‌کنم می‌توانم با اطمینان توصیه کنم: «اشتباهات را فوراً تصحیح کنید. اگر فوراً خطا را تصحیح نکنید، بعداً باعث از دست رفتن زمان کار می شود."

ضایعات در تولید به کلیه عناصر تولیدی اطلاق می شود که هزینه ها را افزایش می دهند و ارزش افزوده ای ندارند، مانند نیروی کار اضافی، موجودی کالا و تجهیزات. نیروی کار، تجهیزات و محصولات مازاد تنها باعث افزایش هزینه های تولید و ایجاد زیان غیرمستقیم می شود. به عنوان مثال، هنگامی که تعداد کارگران بسیار زیاد است، باید برای آنها کار اضافی ایجاد کنید که مستلزم افزایش مصرف انرژی و مواد است. این در مورد ضررهای غیر مستقیم صدق می کند.

اما بزرگترین ضرر موجودی مازاد است. اگر موجودی بیش از حد وجود داشته باشد و کارخانه نتواند از عهده آن برآید، باید یک انبار بسازد و کارگرانی را برای حمل محصولات به انبار استخدام کند. هر کارگر احتمالاً به عروسک حمل و نقل خود نیاز دارد. انبار به پرسنلی برای مدیریت انبار و همچنین نظارت بر وضعیت مواد ذخیره شده نیاز دارد. با وجود همه اینها، مقدار مشخصی از محصولات ذخیره شده زنگ زده و خراب می شوند. به همین دلیل، کارگران بیشتری باید استخدام شوند تا محصولات را قبل از اینکه برای استفاده به بیرون از انبار فرستاده شوند تمیز کنند. محصولاتی که در انبار قرار می گیرند باید به طور منظم موجودی داشته باشند. این به کارگران اضافی نیاز دارد. در برخی موارد، برخی از کارمندان در مورد نیاز به خرید رایانه برای موجودی فکر می کنند ...

با مشاهده دقیق فرآیندها، می توانیم تمام اقدامات کارگران را به ضرر و زیان و کار تقسیم کنیم:

• ضایعات اقدامات بی فایده و تکراری هستند که باید فوراً از بین بروند. به عنوان مثال، زمان توقف در زمان انتظار یا ذخیره واحدها.
• کار به دو نوع کار بدون ارزش افزوده و کار با ارزش افزوده تقسیم می شود.

برای جلوگیری از تولید بیش از حد و تولید تک تک قطعات لازم، باید بدانیم چه زمانی به آنها نیاز خواهد بود. بنابراین، نیاز به تعیین درایت زمانی وجود دارد. تدبیر- مدت زمان بر حسب دقیقه و ثانیه که برای تولید یک واحد محصول لازم است. زمان تکت با تقسیم زمان واقعی بر تعداد قطعاتی که باید در روز تولید شوند تعیین می شود.

آیا واقعا ارزش تجهیزات در طول زمان کاهش می یابد؟ من می خواهم برای تجهیزات قدیمی بایستم. در زبان اقتصاد کسب و کار، مفاهیمی مانند "استهلاک"، "ارزش باقیمانده"، "ارزش دفتری" وجود دارد - اصطلاحات مصنوعی که در محاسبات حسابداری، معاملات مالیاتی و صرفاً به خاطر راحتی استفاده می شود. متأسفانه مردم فراموش کرده اند که چنین عباراتی هیچ ارتباطی با ارزش واقعی دستگاه ندارد.

به عنوان مثال، اغلب می شنویم: «دوره استهلاک این دستگاه به پایان رسیده است. هزینه خود را پرداخت کرده است و ما می توانیم هر زمان که بخواهیم آن را بدون ضرر به خود دور بریزیم» یا: «ارزش باقیمانده این تجهیزات صفر است. اگر می توانید آن را با یک دستگاه جدید و بیشتر جایگزین کنید، چرا برای تعمیر هزینه کنید مدل مدرن? این طرز تفکر اساساً اشتباه است.

سیستم تویوتا یک سیستم مدیریت سازمانی جامع است که تقریباً بر تمام جنبه‌های مدیریت تولید (عملیاتی) تأثیر می‌گذارد که فراهم می‌کند:

• حذف تمام عناصر غیر ضروری فرآیند تولید به منظور کاهش هزینه های تولید.
• کاهش زمان چرخه تولید، اندازه موجودی ها و کار در حال انجام؛
• پاسخ انعطاف پذیر به نوسانات تقاضا برای محصولات؛
• تضمین کیفیت در تمام مراحل تولید؛
• فعال شدن "عامل انسانی".

ژاپنی حکمت عامیانهمی گوید: الف) ثروتمند نمی شود که زیاد به دست می آورد، بلکه آن که کم می دهد; ب) ساده سازی مطمئن ترین راه برای رسیدن به کمال است. ج) کیفیت تنها ارزش تازه ایجاد شده است، بقیه چیزها هزینه است. سیستم تویوتا به طور کامل این حکمت را در خود جای داده است. اهداف آن را می توان در نمودار زیر نشان داد:

کاهش هزینه های تولید -> کاهش حاشیه سود -> کاهش قیمت محصولات -> تسخیر بازارهای فروش -> افزایش حجم فروش -> گسترش مقیاس تولید -> افزایش میزان سود.

بهبود ساختار تولید (تجدید ساختاری تولید).این روش با گذار به تخصص موضوعی واحدهای تولیدی همراه است. تخصص موضوعی شامل تولید کامل گروهی از قطعات مشابه یک محصول با استفاده از انواع فرآیندها و عملیات در محل های کاری واقع در امتداد فرآیند فن آوری است. حداقل، این سازماندهی مناطق بسته شده است. بهترین گزینه - خطوط تولیدبا شکل تفصیلی یا گروه موضوعی سازمان. این اولین شرط لازم برای استفاده از سیستم JIT برای مدیریت تولید عملیاتی است. توانایی دستیابی به این امر به طور بحرانی حوزه های کاربرد سیستم تویوتا را تعیین می کند.

بازسازی ساختاری پیش نیازهایی را برای سازماندهی تعامل دقیق بین واحدهای تولیدی نسبتاً مستقل بر اساس سیستم اتصالات افقی ایجاد می کند. اتصالات افقی مستقیم بین خطوط تولید مجاور، یکپارچگی سیستم تولید را به کارآمدترین روش تضمین می کند و تداوم و صاف بودن کلیه فرآیندها را حفظ می کند. به نوبه خود، استقلال عملکرد روش های مدیریت اقتصادی را تضمین می کند. به عنوان مثال، طبق استانداردهای خاصی، منابعی را که صنعتگران مدیریت می کنند، تخصیص می دهند.

توسعه دهندگان سیستم تویوتا چهار مرحله را برای نزدیک کردن ساختار شرکت به حالت مطلوب شناسایی می کنند. مرحله اول، شکل فناورانه تخصصی سازی واحدهای تولیدی است. مشخصه آن تطبیق پذیری و در عین حال مسیرهای تکنولوژیکی پیچیده، هزینه های حمل و نقل بالا، زمان طولانی برای تعویض تجهیزات، هزینه های بالا برای دستمزدکارگران بسیار ماهر در این سطح، سیستم JIT پیاده سازی نمی شود. فرم تکنولوژیکیتخصص زمانی استفاده می شود که یک شرکت سفارشات تکرار شونده یک بار یا کوچک را انجام می دهد.

مرحله دوم سازماندهی به اصطلاح تولید جریان توزیع شده است که با دریافت سفارش بزرگ توسط شرکت امکان پذیر می شود. تولید پراکنده به دو شکل است: الف) عملیات متناوب چندین خط تولید تک موضوعی در ساخت تغییرات مختلف محصولات. ب) عملیات یک خط چند موضوعی قابل تنظیم مجدد. تولید دسته ای از محصولات و تغییر خط به دسته جدید. در مرحله دوم تمام مزیت های تولید مستمر حاصل می شود و شرایط برای استفاده از سیستم JIT فراهم می شود. اجازه دهید مزایای خطوط تولید را که مخصوصاً برای سیستم JIT مهم هستند توجه کنیم: 1) استفاده از یک سند همراه برای دسته (نمونه اولیه کارت "کانبان") برای همه عملیات خط. 2) کاهش ذخایر ذخیره به یک ذخیره واحد برای کل خط. 3) به حداقل رساندن یا حذف کامل عقب ماندگی های عملیاتی.

برنج. 1 مهمترین اجزای سیستم تویوتا

مرحله سوم سازماندهی خطوط چند موضوعی با راه اندازی مداوم است. شرایط برای این کار به حداقل رساندن زمان یا حذف کامل تغییرات و همچنین آرایش انعطاف پذیر کارگران است. در نتیجه، امکان تولید قطعه به قطعه محصولات مشابه مانند جریان های گروهی چند موضوعی باز می شود. مزایای چنین سازماندهی کار: عدم وجود ذخایر کار در خطوط، اطمینان از تداوم تولید هر مدل از محصول نهایی و در نتیجه، انعطاف پذیری تولید بالا، عدم وجود ذخایر ایمنی محصولات. مزایای راه اندازی مداوم نسبت به تولید توزیع شده در شکل 1 نشان داده شده است. شکل نشان می دهد که هنگام سازماندهی تولید توزیع شده، خطوط عرضه به صورت ریتمیک اما با حداکثر ریتم مجاز کار کار می کنند. علاوه بر این، هنگامی که ساختار خروجی تغییر می کند (نسبت کمی محصولات با اندازه های مختلف استاندارد)، ریتم خطوط تغییر می کند و مشکل همگام سازی عملیات روی خطوط ایجاد می شود. در خطوط مونتاژ، جایی که کار دستی، اینها مشکلی ایجاد نمی کنند، زیرا کار دستی یک عامل نسبتاً انعطاف پذیر تولید است. با این حال، در خطوط ماشینکاری این می تواند مشکلات جدی ایجاد کند.

مرحله چهارم، تقریب در فضا و در صورت امکان، اتحاد ناهمگن ها است فرآیندهای تکنولوژیکی; کاهش جابجایی های حمل و نقل و عقب ماندگی های حمل و نقل مربوطه، ایجاد پیش نیازهای نهایی برای معرفی کارت های کانبان. جابجایی تجهیزات در یک شرکت و سازماندهی مجدد محل کار یک گام نسبتاً پیچیده و رادیکال است. بنابراین، تنها در صورتی توجیه پذیر است که مدیران ارشد از مطلوب بودن اطمینان داشته باشند چشم انداز بازاردر حجم بالایی از محصولات تولید می شود.

آماده سازی مهندسی تولید.اول از همه، این شامل اطمینان از تغییر سریع تولید و امکان کار در دسته های کوچک یا تولید انفرادی محصولات است. این دومین شرط لازم برای استفاده از سیستم LT برای مدیریت تولید عملیاتی است. مهندسان ژاپنی تغییر را به دو بخش داخلی و خارجی تقسیم می کنند. تغییر خارجی خارج از تجهیزات انجام می شود و با کار آن در دسته قبلی ترکیب می شود. تغییر داخلی پس از پردازش دسته قبلی انجام می شود. آنها تلاش می کنند تا زمان او را به حداقل برسانند. یک مثال قابل توجه تنظیم مجدد پرس ها با نیروی 40 تا 100 واحد است. طبق استانداردهای داخلی، باید چهار ساعت طول بکشد، طبق استانداردهای تویوتا - چهار دقیقه. وظایف پشتیبانی مهندسی همچنین شامل گروه بندی محصولات، یکپارچه سازی اجزا یا توسعه سیستمی از ماژول ها است که می توان از طریق آن تعداد زیادی اصلاحات محصولات نهایی را جمع آوری کرد، همگام سازی مجدد عملیات روی جریان ها هنگامی که ریتم کار آنها تغییر می کند، سازماندهی و تجهیز محل کار برای چند ماشین. اپراتورها و غیره. پشتیبانی مهندسی شامل مهندسین بهبود مستمر عناصر فرآیند تولید به طور مستقیم در کارگاه ها همراه با کارگران و سرکارگران است.

برنج. 2 طرح برای سازماندهی دو نوع جریان:
الف - تولید توزیع شده محصول B؛
ب - راه اندازی مداوم سه اندازه استاندارد محصولات: 1 - خطوط عرضه; 2 - خط مونتاژ

آموزش کارگران همه منظوره و یک طرح انعطاف پذیر برای قرار دادن آنها.این اقدامات با هدف حل است وظیفه اصلی- حصول اطمینان از انعطاف‌پذیری تولید با رعایت شرایط استفاده منطقی از نیروی کار. تغییر ریتم خطوط تولید و سازماندهی تولید پراکنده بدون آن غیر ممکن است انتقال دائمکارگران به مشاغل جدید، بدون تغییر ساختار عملیات و روش های اجرای آنها، بدون تغییر هنجارهای خدمات چند ماشینی. شرایط ضروری برای این امر آموزش کارگران جهانی (اپراتورهای چند ماشین) است. پرداخت زمانیکار آنها، برنامه ریزی منطقی مناطق (خطوط تولید).

آموزش پرسنل برای کار در محل های کار جدید خارج از ساعات کار اصلی و با راهنمایی سرکارگر صورت می گیرد. مهارت های اپراتورهای چند ماشین در طول چرخش پرسنل در سایت تثبیت می شود. چرخش، یعنی تغییر شغل، در شرایط عادیطبق یک برنامه از پیش تعیین شده با یک چرخه از دو ساعت (در کار فشرده و یکنواخت) تا دو هفته رخ می دهد. علاوه بر بهبود صلاحیت کارگران چند ماشینی، چرخش تعدادی مزیت دیگر را فراهم می کند: تغییر در کار، کاهش یکنواختی و خستگی آن. دور شدن از مفاهیم مشاغل "سودآور" و "غیر سودآور". افزایش مسئولیت برای کار کل سایت؛ تسریع انتقال تکنیک های کار منطقی توسط کارگران.

مسئولیت بزرگ بر عهده کارمندان سایت است. آنها عملیات جدید را استاندارد می کنند و در هنگام معرفی وسایل یا روش های جدید کار، یا هنگام بهبود چیدمان محل کار، استانداردها را بازبینی می کنند. برای انجام این کار، استاد باید مهارت کار در تمام محل های کاری در منطقه خود را داشته باشد. سرکارگرها با در نظر گرفتن سطح آموزش کارگران، چینش کارگران و هنجارهای خدمات چند ماشینی را با تغییر ریتم خطوط تولید تغییر می دهند. کارشناسی ارشد در توسعه نقشه های فرآیند کار، که به ویژه برای اپراتورهای چند ماشین مهم است، آموزش کارگران جدید و سازماندهی چرخش پرسنل شرکت می کنند.

تهیه آن به ویژه دشوار است استفاده منطقیکارگران زمانی که حجم تولید بیش از 10 درصد نوسان داشته باشد. در این مورد، لازم است همگام سازی مجدد انجام شود، نقشه های فرآیندهای کار تغییر کند، و غیره. هنگامی که حجم خروجی در همان حدود کاهش می یابد، کارگران از زمان آزاد شده استفاده می کنند. نگهداریتجهیزات، تسلط بر کار در محل کار همسایه، تمیز کردن محل تولید، مشارکت در کار "حلقه های کنترل کیفیت". در صورت لزوم اضافی نیروی کاراستخدام برای کار موقت کارگران موقتی که به خوبی اثبات شده اند، ذخیره ای را برای استخدام نیروی کار دائمی تشکیل می دهند. افزایش دائمی در بهره‌وری نیروی کار باید مازاد کارگری ایجاد کند که یا با رشد حجم تولید جذب می‌شود یا در چارچوب تلفات طبیعی پرسنل قرار می‌گیرد.

مهمنگرانی تویوتا به سیاستی در زمینه انتخاب تجهیزات نصب شده در محل کار متعهد است. روند اصلی در این زمینه ساده سازی کامل و کاهش هزینه تجهیزات است که به کارگران اصلی اجازه می دهد تا به طور مستقل بر آن نظارت کنند. شرایط فنی، که برای تسلط سریع بر مهارت های عملکرد خود استخدام شده است، این نگرانی به دلیل زمان خرابی (که بهای انعطاف پذیری است) متحمل ضررهای زیادی نخواهد شد. به طور کلی، چنین خط مشی فنی و همچنین این واقعیت که تجهیزات از نظر استفاده بیش از حد بارگذاری نمی شوند (استانداردهای تولید توسط کارگران کاملاً 100٪ رعایت می شود) یا از نظر طول عمر، شرایطی را فراهم می کند که خرابی تجهیزات اضطراری ایجاد شود. عملا غایب این به نوبه خود شرایط مطلوبی را برای حفظ عملکرد یکنواخت و ریتمیک خطوط تولید ایجاد می کند.

خطوط تولید خودکار و خودکار پرهزینه و دشوار، تنها در مواردی که ضرورت اقتصادی یا اجتماعی خود را به طور مسلم ثابت کنند، توسط کنسرن با دقت فراوان استفاده می شود. یک مثال است اتوماسیون پیچیدهبا استفاده از سیستم ربات های صنعتی برای جوشکاری و مهر زنی تولید بدنه خودرو. کار در اینجا با شرایط کاری مضر و تهدید کننده سلامت مشخص می شود، بنابراین معیار اصلی امکان سنجی اتوماسیون، حل مسائل اجتماعی بود. برای راحتی اپراتورهای چند ماشینی، از یک طرح خطی، بلکه T شکل خطوط تولید استفاده می شود. انتقال بین تک تک تجهیزات را کاهش می دهد و دید را بهبود می بخشد. گزینه به ظاهر منطقی تر چیدمان دایره ای تجهیزات به دلیل فشار روانی فضای محدود بر روی کارگر (به اصطلاح قفس پرنده) رد می شود.

"تسطیح" تولید.مجموعه‌ای از تکنیک‌های مدیریتی است که به‌وسیله آن تولید تکراری، بر اساس یک اصل مدولار، با تغییرات تقاضا سازگار می‌شود. همانطور که قبلاً ذکر شد، سیستم های "کشش" برای کار با ریتمی طراحی شده اند که مطابق با تقاضا تغییر می کند. برنامه ریزی چنین تولیدی به عنوان "همسویی" کل فرآیند تولید مطابق با تغییر تقاضا در نظر گرفته می شود. این "تسطیح" با توجه به حجم و طیف محصولات تولید شده انجام می شود. بزرگترین مشکل "تراز کردن" از نظر حجم تولید است که در دو مرحله انجام می شود. در مرحله اول، تعدیل با تغییرات تقاضای ماهانه در طول سال انجام می شود. این امر با استفاده از برنامه ریزی تولید ماهانه تلفیقی (مجموعه) به دست می آید. برنامه های بزرگ شده میانگین سطح تولید استاندارد روزانه را در هر واحد تولیدی ایجاد می کند که مبنای ایجاد پسماندهای کار در حال انجام، تعیین تعداد کارگر مورد نیاز و غیره است. محاسبات در مرحله اول بر اساس پیش بینی تقاضای سه ماهه و ماهانه است. بر اساس اطلاعات بدست آمده از سازمان های فروش.

در مرحله دوم، تعدیل با تغییرات روزانه تقاضا در طول ماه انجام می شود. در اینجا، نقش اصلی در مدیریت عملیاتی تولید، اجرای اصل "همسطح سازی" تولید، چه در حجم و چه در محدوده محصول، توسط سیستم "کانبان" ایفا می شود. اساس برنامه ریزی عملیاتی، برنامه مونتاژ تغییرات مختلف محصولات در خط مونتاژ اصلی است که بر اساس سفارشات روزانه از سازمان های فروش (ساخته شده در 2 روز) ساخته شده است. این سیستم عملکرد ریتمیک سایر بخش های تولید و تامین کنندگان را تضمین می کند و تمام تغییراتی که به دلیل گذار به یک ریتم تولید جدید رخ می دهد رخ می دهد. "سطح سازی" تولید در این مرحله بر دو شاخص تأثیر می گذارد: میانگین حجم کل تولید محصولات نهایی و میانگین حجم تولید هر اصلاح جداگانه محصول. "تسطیح" در مرحله دوم فقط در + 10٪ از حجم خروجی مجاز است؛ سیستم تولید برای حجم های زیاد در کوتاه مدت آماده نیست.

بنابراین، برنامه های تولید روزانه منعکس کننده نیازهای فروش روزانه فقط برای خط مونتاژ اصلی تهیه می شود. برای سایر واحدهای تولیدی مانند ماشینکاری، ریخته گری یا مهر زنی، تنها حجم تخمینی تولید ماهانه که برای پشتیبانی از خط مونتاژ اصلی مورد نیاز خواهد بود، تعیین می شود. بر اساس چنین شاخص های از پیش تعیین شده، مدیران سایت های تولیدی می توانند به بهترین وجه کارگران را برای ماه جاری ترتیب دهند و برای استفاده از سایر منابع تولیدی که در اختیار دارند برنامه ریزی کنند.

برنج. 3 طرح "تراز کردن" حجم تولید در سیستم تویوتا

هنگام مونتاژ خودروها بر روی نوار نقاله اصلی، کارگران مقادیر مورد نیاز اجزای لازم را که در سایت‌های تولید قبلی ساخته شده بودند، دریافت می‌کنند. این بخش ها به نوبه خود، دقیقاً به همان اندازه محصول تولید می کنند که توسط مونتاژ از آنها "حذف" شده است. بنابراین، برای هر مرحله فرآیند قبل از مونتاژ نهایی، نیازی به ایجاد برنامه روزانه تولید از قبل نیست. به عبارت دیگر، سیستم تسطیح با استفاده از سیستم اطلاعاتی کانبان، به گونه ای عمل می کند که سفارشات تولید از انتهای فرآیند تولید، از مرحله فناوری بعدی به مرحله قبلی «حرکت» می کنند. خود کارت های کانبان، با اطلاعات مربوط به موضوع کار بر روی آنها، می توانند در سایت ها به عنوان عناصر یک وظیفه شیفت روزانه استفاده شوند.

مدیریت عملیاتی بر اساس مفهوم LT.این مبتنی بر "کشیدن" تعداد مورد نیاز محصولات از لینک تولید قبلی در هنگام نیاز به آنها است. اهداف آن به حداقل رساندن موجودی ها و عقب ماندگی ها از همه نوع، حجم کار در حال انجام و مدت چرخه تولید است. اطمینان از "تراز کردن" تولید، به عنوان مثال، ترکیبی از روش های جریان با تغییرات نسبتاً مکرر در نامگذاری و حجم تولید. توجه داشته باشید که سیستم "کشش" LT، در اصل، تنها وسیله ای برای حذف موجودی است که به همان اندازه برای استفاده در حوزه تولید داخلی و در حوزه روابط خارجی توسط شرکت ها (در کانال های عرضه و توزیع) موثر است. تفاوت ها فقط به پیچیدگی اجرای سیستم LT مربوط می شود: در محیط داخلیانجام این کار برای یک شرکت راحت تر از یک شرکت خارجی است. این در اصل توسط تویوتا برای اهداف تولید داخلی توسعه داده شد. در عین حال، سیستم LT هنوز به عنوان مفهومی که امکانات جدیدی را برای تنظیم خروجی باز می کند در نظر گرفته نشده است. محصولات تجاریمطابق با نوسانات تقاضا این فرصت در آینده بسیار مهم شد. در ابتدا به سیستم LT یک هدف محلی داده شد - حذف موجودی های تولید و آزاد کردن برخی از آنها سرمایه در گردشبرای توسعه تولید

ایده اصلی سیستم LT حذف موجودی ها با سازماندهی منابع در زنجیره فناوری به گونه ای است که مواد در حجم مورد نیاز و دقیقاً به موقع به مکان مشخص شده برسد. به لطف همگام سازی منابع با نیاز به آنها، مشخص شده توسط برنامه تولید، بخش ها بدون ذخایر ایمنی و با حداقل ذخایر کاری "روی چرخ" کار می کنند. با توسعه مدرن فناوری اطلاعاتو شبکه های مخابراتی، تبادل اطلاعات بین تامین کنندگان و مصرف کنندگان به وسیله ای در دسترس و مقرون به صرفه تبدیل شده است که به شرکت ها اجازه می دهد تا به طور موثر موجودی (و سفارشات) را نه تنها در زمینه مدیریت کنند. تولید خود، بلکه در تهیه و توزیع.

همانطور که قبلا ذکر شد، سیستم LT یک اشکال قابل توجه دارد: زمانی که تقاضا بالای 10٪ از طرح کل نوسان می کند، سیستم شروع به شکست می کند. برای جبران نوسانات تقاضا، استفاده از سهام ایمنی ضروری است که با ایدئولوژی JIT مغایرت دارد و اثربخشی کاربرد آن را کاهش می دهد. بنابراین، ترکیب سیستم کانبان با دیگر سیستم های مدرن به طور گسترده انجام می شود سیستم های اطلاعاتی، مثلا، سیستم MRP. تا حد زیادی، نقطه ضعف مشخص شده "کانبان" در سیستم ORT حذف شده است.

مدیریت کیفیت جامع.این یکی از مهمترین آنهاست شرایط لازمعملکرد عادی سیستم JIT تضمین کیفیت اولویت بر اساس اصول زیر است:

• مسئولیت کیفیت محصول به "پایین" منتقل می شود کارکنان تولید، که آن را تولید می کند و آن را «از دست به دست» منتقل می کند. خدمات کنترل ویژه ایجاد نمی شود.
• اولویت با روش های کنترل پیشگیرانه و تنظیم پارامترهای تولید است.
• "مشاهده کیفیت" به این دلیل تضمین می شود که مشتری یا خریدار می توانند نه تنها با کیفیت محصول نهایی، بلکه با روند ساخت آن نیز آشنا شوند.
• کارگر موظف است در صورت کشف نقصی که نمی تواند در محل اصلاح کند، کل زنجیره فناوری را متوقف کند.
• استفاده گسترده از کنترل های خودکار؛
• جهانی بودن مبارزه برای کیفیت مشارکت همه پرسنل شرکت - از کارگران تا مدیران.
• نگرش جدی به نظافت و نظم در محل کار.

دستیابی به کیفیت از طریق استفاده بهینه از موجودی

وقتی به تویوتا فکر می کنید، به کیفیت در سطح جهانی فکر می کنید. پس دلیل موفقیت تویوتا چیست؟ مفهومی بسیار ساده به نام سیستم تولید تویوتا (TPS).

بیایید ببینیم همه چیز چگونه شروع شد. هیئتی از مقامات تویوتا از کارخانه‌های خودروسازی در میشیگان متعلق به شرکت فورد موتور، رهبر جهانی خودروسازی در آن زمان بازدید کردند. با این حال، هیئت از آنچه دیدند تحت تأثیر قرار نگرفت - مشخص شد که تعداد زیادی ازذخایر به سادگی استفاده نمی شود. نمایندگان تویوتا همچنین از این واقعیت که جریان اسناد بین بخش‌های این شرکت از روز به روز متفاوت است، شوکه شدند، که نشان‌دهنده استفاده نابهینه از منابع است. بنابراین، فرصت های بالقوه برای اتوماسیون در فورد شناسایی شد! این بیانیه به هیچ وجه مشارکت هنری فورد در اتوماسیون صنعت خودرو را بی اعتبار نمی کند، بلکه صرفاً نشان دهنده عدم توجه به مدیریت صحیح موجودی است.

همین هیئت از یک سوپرمارکت آمریکایی به نام Piggly Wiggly بازدید کردند و این بازدید تأثیر زیادی بر آنها گذاشت. آنها دریافتند که سوپرمارکت پس از فروخته شدن موجودی موجود در حال بازسازی و بازسازی است. این امر تویوتا را مجبور کرد تا به طور جدی در شیوه های مدیریت موجودی خود تجدید نظر کند.

این هیئت به ژاپن بازگشت و دانش کسب شده در Piggly Wiggly را در فرآیند اتوماسیون به کار برد. آنها مقدار موجودی را به حداقل سطح کاهش دادند و پس از آن منابع بسته به مصرف آنها شروع به سازماندهی مجدد کردند. این اصل پایه و اساس سیستم مدیریت موجودی به موقع را پایه گذاری کرد.

یک فلسفه مدیریتی که بر اساس بهترین شیوه ها ساخته شده است، باعث ایجاد آن شده است سیستم تویوتاتولید. TPS مدیریت تولید و لجستیک و همچنین تعامل بین مشتری و تامین کننده را یکپارچه می کند. دو اصل اصلی وجود دارد که TPS بر آن استوار است. اولین مورد "Jidoka" نام دارد که به معنای "اتوماسیون با استفاده از هوش انسانی" است. هنگامی که مشکلی در خط مونتاژ رخ می دهد، اپراتورها مجاز به توقف کل خط تولید هستند. این برای جلوگیری از تولید محصولات معیوب است. دوم مفهوم "درست در زمان" است. سیستم TPS بر اساس اصولی ساخته شده است که توسط بنیانگذار تویوتا، ساکیچی تویودا، رعایت شده است. آنها بین سالهای 1948 و 1975 توسط تیم تویوتا از جمله ایجی تویودا، شیگئو شینگو و تایچی اونو توسعه یافتند.

سه M در TPS: موری، مورا و مودا:

موری چیست؟ ترجمه تحت اللفظی موری اضافه بار است. فرآیند باید طوری طراحی شود که حداکثر کارایی را بدون "موری" یا اضافه بار ارائه دهد.

مورا چیست؟ فرآیندی طراحی شده برای تولید آنچه شما نیاز دارید بدون هیچ گونه تغییر یا "مورا".

مودا چیست؟ منطقی است که هر گونه تناقض یا تنش در فرآیند باعث ایجاد ضایعات یا "مدا" شود که باید از بین برود.

مفاهیم پشت Muri، Mura و Muda بسیار ساده، در عین حال بسیار عمیق و درک آنها بسیار حیاتی هستند – که جای تعجب نیست که تویوتا اکنون مترادف با کیفیت است.

نیاز نهایی برای هر فرآیند کاهش یا حذف کامل زباله است. TPS در مورد 7 نوع ضرر (Muda) صحبت می کند. آنها خود را در تولید بیش از حد، جابجایی غیر ضروری، انتظار، حمل و نقل غیر ضروری، پردازش اضافی غیر ضروری برای مشتری یا ایجاد ویژگی های غیر ضروری، اتلاف غیر ضروری و اصلاح عیوب نشان می دهند. حذف زباله در قلب سیستم TPS است. استفاده تویوتا از این مفهوم منجر به کاهش هزینه ها و زمان چرخش موجودی کوتاه تر شد. به همین دلیل است که تویوتا به یکی از ده شرکت برتر جهان تبدیل شده است.

سود این شرکت به طور مداوم در حال افزایش است و در سال 2007، تویوتا در نهایت در رتبه بندی خودروسازان از نظر حجم تولید جایگاه پیشرو را به خود اختصاص داد. کتاب «راه تویوتا» نوشته جفری لیکر به جزئیات در مورد سیستم TPS می پردازد.