SISSEJUHATUS

Valitud teema Juhtimisnõustamine asjakohasus munitsipaalettevõtete juhtimises tekkinud ebasoodsa olukorra lahendamiseks (näiteks MUK GDDK "Rodnik") tuleneb asjaolust, et nõustamistegevus on üks väheseid kõrge kasvumääraga majandusharusid ( aastate keskmine aastane kasv ei langenud alla 10 %). Ja kuigi juhtimisnõustamise kasvumäärad ja arengutrendid vastavad globaalsetele, siis absoluutselt (konsultatsioonitegevuse maht, juhtimiskonsultatsioonis hõivatud inimeste arv) ja suhteliste näitajate (konsultandi tööjõud, sissetulek konsultandi kohta) poolest , Venemaa on sellest protsessist Lääne-Euroopa riikidega võrreldes endiselt märgatavalt tagapool.

Hetkel puudub riigil kontseptsioon ja pole välja töötatud juhtimisnõustamise arendamise poliitikat, et lahendada munitsipaalettevõtete juhtimises tekkinud ebasoodsaid olukordi. Juhtimisnõustamise areng on tuvastanud uue probleemi, mis ei ole piisavalt arenenud mitte ainult kodumaises, vaid ka välismaises teoorias: konsultandidevahelise suhtluse olemuse muutumine ja mitmesuguste suhete tekkimine.

Töö eesmärk

Õppeaine

Õppeobjekt

I PEATÜKK. JUHTKONSONSULTATSIOONI TEOREETILISED JA METOODILISED ALUSED

Juhtimisnõustamise meetodid

Nõustamist vaadeldakse funktsionaalse ja professionaalse lähenemise seisukohalt. 1. Tingimused funktsionaalne lähenemine, nõustamine - tegevuse liik, mille eesmärk on pakkuda kliendile abi, võttes arvesse tema huve. Samas ei vastuta konsultant selle eest, kuidas klient oma teenust kasutab, st ei vastuta mitte konsultant, vaid klient. 2. Asendist professionaalne lähenemine, nõustamine on lepingu alusel töötav ja klientidele teenuseid pakkuv nõustamisteenus spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute kohalt, kes aitavad tuvastada juhtimisprobleeme, neid analüüsida, teha soovitusi nende probleemide lahendamiseks ja vajadusel abistada nende elluviimisel. nendest otsustest.
Eesmärk -> Olukord -> Probleem -> Otsus (elluviimise protsess, mitte aktsepteerimise fakt). Euroopa Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioonide Föderatsiooni FEACO definitsiooni kohaselt on juhtimiskonsultatsioon juhtimisküsimustes sõltumatu nõustamise ja abi andmine, sealhulgas probleemide ja võimaluste väljaselgitamine ja hindamine, asjakohaste meetmete soovitamine ja abi nende lahendamisel. rakendamine.

Nõustamise komponendid: protsess, ekspertiis, teenus, meetod. Nõustamise iseloomulikud tunnused: 1. Professionaalsus. Juhtimisolukorra tundmine. Kättesaadavus praktiline kogemus tema luba. Kogemuste jagamise, probleemide tuvastamise, info otsimise, olukorra analüüsimise, inimestega suhtlemise, muutuste kavandamise ja muutustele vastupanu ületamise oskuste omamine. 2. Konsultatsioon. Konsultandil ei ole otsustusõigust, vaid ta soovitab, mida olukorra lahendamiseks ette võtta. 3. Iseseisvus. Rahaline, oma konto olemasolu ja konsultandi huvi puudumine, kuidas oma nõuannetega klienti käsutada. Administratiivne, puudulik suhtlemine ja alluvus. Poliitiline. Emotsionaalne, perekondlikest ja sõprussuhetest.

Turumuutuste algusega Vene Föderatsiooni majanduses tekkis uus tööstusharu - äriteenused. Äriteenused on makro- ja mikromajanduslikku reguleerimist teostavad ning majanduse optimaalseid proportsioone hoidvad tegevused, mis tegelevad põhi- ja taristutootmise ning avaliku halduse teenindamisega. Äriteenindus on professionaalne ja alati tasuline. Nõudlus äriteenuste järele ilmneb majanduse arenedes ning nende rolli määrab see, et need loovad aluse inimeste heaolu ja sotsiaalse rahulolu kasvule (ehk teisisõnu aitavad inimesi).

Minge funktsioonide juurde äriteenused hõlmavad järgmist: 1. Juhtsüsteemide komponentide moodustamine. (HR-süsteemid, tehnoloogiad, logistika jne)2. Juhtimisprotsesside jooksva hoolduse rakendamine (juriidiline, auditi ja muu projektitoetus). 3. Konsultatsiooniteenuste osutamine. 4. Juhtimisuuenduste loomine, levitamine, rakendamine.

Äriteenuste väärtus seisneb selles, et need: 1. Loovad tingimused meie majanduse efektiivseks toimimiseks. 2. Aidata kaasa infrastruktuurikompleksi kõigi elementide kujunemisele ja tihedale koostoimele. 3. Vabastage organisatsioonid täiendavate teenindusüksuste loomise ja lisapersonali palkamise vajadusest. Äriteenuseid osutatakse reeglina samaaegselt mitut tüüpi tegevuste jaoks, millest üks on domineeriv. Äriteenused nõuavad erinevat regulatsiooni alates tasuta juurutamisest (konsultatsioonist) kuni sundlitsentsimise (audit), atesteerimise, sertifitseerimise ja akrediteerimiseni. Enamik äriteenuseid osutavaid ettevõtteid annab nõu oma erialal. 1. Konsultatsiooniteenused on osa äriteenustest. 2. Juhtimisnõustamine on üks nõustamisteenuste liike.

Juhtimisnõustamine on üks organisatsioonide (firmade, ettevõtete) juhtimissüsteemi arendamise meetodeid, aga ka üks sotsiaalsete süsteemide loomise ja arendamise meetodeid. Juhtimisnõustamine on kõige laiemas tähenduses sotsiaalsüsteemidele rakendamise protsess sotsiaalsed tehnoloogiad. Sotsiaalsed tehnoloogiad esindavad uuendaja (eriti juhtimiskonsultandi) ja sotsiaalse süsteemi vahelise interaktsiooni etappide järjestust. Igas nimetatud etapis rakendab uuendaja teatud juhtimistööriistade komplekti. Samas on terve rida norme ja nõudeid, millele uuendaja tegevus peab vastama, et innovatsiooniprotsess kulgeks ilma hävinguta ja arenevat ühiskonnasüsteemi degradeerimata.

Kogu juhtimisnõustamises kasutatavate sotsiaalsete tehnoloogiate mitmekesisuse võib jagada kahte tüüpi:

1. Nõustamisnõustamine – koosneb järgmistest etappidest:
kliendi olukorra hoolikas uurimine, kliendi olukorra võrdlemine analoogidega, soovituste väljatöötamine selle konsultatsioonifirma kasutatud teooriate, meetodite ja klassifikaatorite põhjal, neid soovitusi sisaldava raporti koostamine ja aruande esitamine kliendile Nõuandetöö tulemus nõustamine on hoolikalt läbimõeldud, tasakaalustatud ja süstematiseeritud soovitused. Tuntumate nõustamisnõustamise režiimis tegutsevate konsultatsioonifirmade hulgas on jne.

2. Protsessinõustamine - nõuab mitte niivõrd soovituste väljatöötamist, kuivõrd juhtimissüsteemi ja kliendiorganisatsiooni tegevussüsteemi seisukorra muutmist. Seetõttu, hõlmates kõiki nõustamisnõustamise etappe, täiendab protsessinõustamine neid erinevate aktiivsete töövormidega klientide omanike, tippjuhtide, juhtide ja spetsialistidega. Aktiivseid töövorme on kahte tüüpi: a) kliendi ettevõtte tegevuse pikaajaline toetamine kuni kliendi töötajate ajutise asendamiseni konsultatsioonifirma spetsialistide vastu, kes omal eeskujul kliendi töötajaid õpetavad. töötada uuel viisil; b) erinevad mänguvormid, mille eeliseks on see, et juhtimissüsteemi ja tegevussüsteemi muutus toimub palju kiiremini (ühe kuni kahe nädala jooksul).

Juhtimisnõustamise meetodid

1. Individuaalne töö organisatsiooni esimeste isikutega (coachingu (koolituse) või nõustamisnõustamise vormis). Selline töömeetod on tüüpiline nii nõustamis- kui protsessinõustamisele.

2. Refleksioonimängud ja seminarid, mille käigus osalevad organisatsiooni (firmad, ettevõtted) võtmejuhid ja spetsialistid juhtimissüsteemi ja tegevussüsteemi arendamise järgmise sammu väljatöötamisel. Üks juhtimisnõustamises kasutatavaid refleksiivseid mänge on "kollektiivse tegevuse reaalajas modelleerimine". Refleksiivseid mänge kasutatakse aktiivselt protsessinõustamise tüübis b). Juhtimissüsteemi kohandamine "käsirežiimis", kui konsultantide meeskond töötab pikka aega koos ettevõtte tippjuhtkonna, juhtide ja spetsialistidega, kaasates iga juhtimistoimingut ning juhendades võtmespetsialiste ja juhte üksikasjalikult uute tegevusstandardite ja standardite kohta. töömeetodid. Selles režiimis saab konsultantide meeskond luua uus süsteem dokumendivoog, turundus- ja juhtimisinfo kogumine, juurutamine arvutiprogrammid, mis aitab kaasa juhtimise efektiivsuse parandamisele jne. See meetod on tüüpiline protsessinõustamise tüübile a). Soovituste väljatöötamine ja kirjutamine. Referentskonsultandid töötavad välja ja kirjutavad oma soovitused kliendi olukorra ja sarnaste minevikus esinenud olukordade põhjaliku analüüsi põhjal. Protsessikonsultandid töötavad välja ja kirjutavad soovitusi peamiselt elava töö tulemuste põhjal (reflektiivsetes mängudes või organisatsiooni töötajatega töötamise individuaalsete ja rühmameetodite protsessis).

Nõustamistegevus on sfäär professionaalsed teenused. Sellise abi asjatundlik iseloom tähendab, et seda tehakse huvitatud juhi korraldusel ja see on oma olemuselt nõuandev. Konsultant aitab, edendab, arendab, harib jne. Konsultant ei langeta otsuseid, ta valmistab ette, arvutab alternatiive. Kogu vastutus otsuste tegemise eest lasub organisatsiooni juhil. Nõustamise eelised koolituse ees seisnevad konkreetselt individuaalses, "tükikeses" lähenemises. Konsultant arendab ja haugub ainult seda, mis tema arvates on antud olukorras sellele organisatsioonile vajalik. Juhtimisnõustamine seob juhtimisteaduse juhtimispraktikaga: kui teadus- ja disainiorganisatsioonid pakuvad standardseid soovitusi, siis juhtimiskonsultant “seob” need kliendiorganisatsiooni spetsiifikaga.

Juhtimiskonsultantide eelis juhtide ees on sõltumatus ja vaadete erapooletus, laiemas vaates. Neil on laialdane teave erinevates juhtimis- ja juhtimisvaldkondades (väiksema töökoormuse tõttu praeguste juhtimisprobleemidega), nad juhinduvad probleemi laiaulatuslikust uurimisest ja kogemuste ülekandmisest teistelt organisatsioonidelt (see puudutab peamiselt väliskonsultante). Juhtimisnõustamist viivad läbi erinevate valdkondade spetsialistid: juristid, majandusteadlased, turundajad, analüütikud, psühholoogid ja sotsioloogid.

Üks meie turul uusi ja kõige perspektiivikamaid nõustamisliike on allhange ja "direktorite palkamine". Allhanke aluseks on ettevõtte rutiinsete funktsioonide (näiteks raamatupidamine, maksuarvestus, personalijuhtimine jne) täielik või osaline üleandmine konsultatsioonifirmale, et suunata oma jõud peamiste strateegiliste ülesannete lahendamisele. "Direktori palkamist" kasutatakse juhul, kui juhtkond on ajutiselt puudunud või hiljuti on koondatud. organisatsiooni arendamine ja kontoritöö või asjaajamine, kuigi on teatud tüübid nõustamine, omistasime juhtimisnõustamisele.

Sellised teenused nagu ettevõtte finantsjuhtimine ja juhtimisarvestus on samuti suhteliselt uued ja väga olulised üleminekul lääne finantsjuhtimise standarditele. Juhtimisaruandluse süsteemi loomise põhieesmärk on anda ettevõtete juhtidele õigeaegset ja vajalikku teavet tõhusate juhtimisotsuste tegemiseks. Peaaegu kõigi teenuste rakendamine põhineb ettevõtte olemasolevate ja eeldatavate finantsvoogude analüüsil.

Juhtimisnõustamise meetodid jagunevad 1) projektinõustamiseks; 2) nõustamisprotsess.

Erinevus nende vahel seisneb konsultandi ja kliendi vahelise tööjaotuse korralduses konkreetsete ülesannete täitmise protsessis. Projekti konsulteerimisel paneb konsultant diagnoosi ja töötab välja ettepanekud juhtimise parandamiseks (koostab projekti juhtimise parendamiseks, kuid ei osale oma ettepanekute elluviimise protsessis. Konsultant tegutseb disainerina, kes eristub suhteliselt kõrge tasemega sõltumatus kliendist.

Protsessi konsulteerimisel viib diagnostika läbi konsultant koos kliendiga. Samas kohustub konsultant kliendi töötajaid koolitama probleemide diagnoosimise ja lahendamise meetodite kasutamises ning klient – ​​töötama välja ettepanekuid nende meetodite abil juhtimise parendamiseks. Juhtimisprotseduuride koostamisel on soovitav kasutada disainikonsultante, töökirjeldus, muud projektid. Protsessikonsultante on kõige parem kasutada suurte keerukate probleemide väljatöötamisel, kui nende rakendamisel on tõsiseid raskusi. Nõustamismeetodi valik sõltub ka sellest, millisel juhtimistasandil probleem lahendatakse.

Juhtimisnõustamise meetodid jagunevad:

On levinud- need pärinevad juhtimisest ja on seetõttu identsed juhtimismeetoditega. 1. Dialektiline. 2. Loogiline. 3. Empiiriline.

kohalik või eriline 1. Meetodid tehniline aspekt, mis võimaldab läbi viia konsultatsiooniteenuseid teabe analüüsimiseks, olukorra uurimiseks, probleemide otsimiseks, alternatiivsete lahenduste väljatöötamiseks. Nendest meetoditest on enim kasutatud küsitlemise ja aruande kirjutamise meetodeid.

2. Inimliku aspekti meetodid on rakendatud kliendisuhete konsultantide süsteemis ja põhinevad psühholoogial.

Meetodite osas võib eristada järgmisi nõustamisvorme: ekspert, protsess ja koolitus.

Mudel valitakse sõltuvalt lahendatavast probleemist, klientorganisatsiooni omadustest, konsultantide omadustest (oskused, kogemused, isikuomadused).

Eksperdi nõuanded. Tellija ise vormistab ülesande, konsultant-spetsialist tegutseb eksperdina. Selle mudeli puuduseks on see, et konsultant töötab välja soovituse ilma olukorra sõltumatut analüüsi läbi viimata. Viib muudatused ellu, jällegi klient ise. Mudelit on soovitatav kasutada siis, kui on vaja selle kohta teadmisi omandada standardprotseduurid ja määrused.

Haridusalane nõustamine. Konsultant mitte ainult ei kogu ideid, analüüsib lahendusi, vaid valmistab ette pinnase nende tekkeks, pakkudes kliendile asjakohast teoreetilist ja praktilist infot loengute, koolituste, ärimängude, konkreetsete olukordade ("juhtumite") jms näol. Tellija vormistab koolitussoovi, koolitusprogrammid ja -vormid, õpperühmad.

Protsessi nõustamine. Konsultandid suhtlevad projekti kõikides etappides aktiivselt kliendiga, julgustades teda väljendama oma ideid, kaalutlusi, ettepanekuid, kriitiliselt korreleerima väljastpoolt pakutud ideedega, viima läbi probleemide analüüsi ja konsultantide abiga lahendusi välja töötama. Samas on konsultantide ülesanne need välised ja sisemised ideed kokku koguda, kliendiga koostöö käigus saadud lahendusi hinnata ja soovituste süsteemi viia. See lähenemisviis on kõige tõhusam.

Nõustamisprotsessi all mõistetakse tegevuste järjestikust jada, konsultandi ja kliendi ühistegevuse kaudu läbiviidavaid tegevusi kliendiorganisatsiooni siseste positiivsete muutuste saavutamiseks, selle probleemide lahendamiseks.

Konsultatsiooniprotsess läbib 3 etappi:

1. Lepingueelne etapp. Klient tuvastab probleemi olemasolu ja vajaduse kaasata selle lahendamiseks konsultandid, kes eeldiagnostika tulemuste põhjal teevad kliendile ülesande täitmise kohta pakkumise. See etapp lõpeb lepingu sõlmimisega. Selle eesmärk on tagada kliendi ja konsultandi ühtsus nõustamisprojekti olemuse mõistmisel.

2. Leping. See koosneb mitmest etapist (diagnostika, lahenduste väljatöötamine, lahenduste juurutamine), mis omakorda sisaldavad protseduure. Lepingu etapi eesmärk on konkreetsete tulemuste ja töösuundade kindlaksmääramine, probleemide lahendamise arendamise ja rakendamise tagamine.

3. Järelleping. (Lõplik) Konsultandi lahkumine.

Konsultatsiooniprotsessi etappide jaotus loob struktureeritud aluse otsuste tegemiseks, koordineeritud suhtluseks, motiveeritud projektikorralduseks ja käegakatsutavateks tulemusteks. Kõik see võimaldab vähendada ettearvamatust, s.t. mille tulemuseks on hästi juhitud projekt.

Konsultandid kasutavad konsultatsiooniülesande tõhusaks täitmiseks paljusid tehnikaid.

Konsultatsioonimeetodi all mõistetakse seda tüüpi tõhusate konsultatsioonide üldiste kogemuste põhjal koostatud üldist skeemi (tegevuskava), mis võimaldab välja töötada sobiva tegevusprogrammi.

On järgmine nõustamismeetodite klassifikatsioon, mis aitab rakendada kiire otsing, valik ja tõhus kasutamine meetodid, mis on kõige sobivamad nõustamiskorralduse ja -mudeli probleemi lahendamiseks:

1. Ülesannete sisu lahendamise meetodid.1.1. Diagnostilised meetodid. 1.1.1. Info kogumise meetodid: küsitlused, intervjuud, küsimustikud, eksperthinnangud. 1.1.2. Infotöötlusmeetodid: andmete klassifitseerimine, probleemide analüüs, võrdlemine.

1.2. Probleemide lahendamise meetodid. 1.2.1. Probleemide tuvastamise meetodid: eesmärkide puu eksperthinnangute abil, probleemide prioriteetide hindamise meetodid (ekspert- ja loogiline analüüs), meetod probleemide graafiku koostamiseks. 1.2.2. Lahenduste väljatöötamise ja hindamise meetodid: alternatiivsete lahenduste väljatöötamise meetodid, alternatiivsete lahenduste valiku meetodid, tehtud otsuste kvaliteedi analüüsimeetodid, rühmatöö meetodid.

1.3. Rakendusmeetodid. 1.3.1. Katselised kontrollimeetodid: rühmatööd, ärimängud. 1.3.2. Meetodid tulemuse ülekandmiseks reaalsetesse tingimustesse: töörühmade moodustamise meetodid, probleemkoosolekute läbiviimise meetodid.

2. Kliendiga töötamise meetodid. 2.1. Konsultandi ja kliendi rollide valiku meetodid. 2.2. Koostöömeetodid ja kliendi abistamine muudatuste elluviimisel. 2.2.1. Klientorganisatsiooni personali koolitus- ja koolitusmeetodid. 2.2.2. Arendusmeetodid loovus kliendiorganisatsiooni juhid. 2.2.3. Meetodid personali ja juhtide muutumismotivatsiooni tõstmiseks: veenmismeetodid, pinge- ja ärevustunde kasutamise meetodid, premeerimis- ja karistusmeetodid jne.

Nõustamismeetodeid on mitmeid (juhiste kogum, mis näitab tegevussuunda ja meetodeid püstitatud eesmärkide saavutamiseks): 1. Spetsialiseerunud (eritingimuste jaoks).2. Universaalne (igat tüüpi organisatsioonidele, sõltumata tööstusest, omandivormist).

Nõustamine on üsna keeruline, mitmeetapiline protsess, millel on algus (konsultandi ja kliendi esmatutvus) ja lõpp (reeglina kavandatud muudatusprojekti elluviimine). Nende kahe punkti vahel on nõustamisprotsess jagatud mitmeks etapiks. Kirjanduses on kirjeldatud kolm kuni kümme sellist etappi, kuid enamasti koosneb nõustamisprotsess viiest põhietapist.

Tutvumine - kliendiga esimeste kontaktide loomine, probleemi eeldiagnoosimine, konsultatsiooniülesande planeerimine, kliendile ettepanekute koostamine ülesande teostamise viisi kohta; konsultatsioonitöö lepingu sõlmimine;

Diagnostika - esilekerkinud probleemi analüüs, selle lahendamisel saavutatava peamise eesmärgi kindlaksmääramine, vajaliku teabe kogumine, selle analüüs, selle tööetapi tulemuste kliendi tähelepanu juhtimine (tagasiside);

Tegevuse planeerimine - lahenduste väljatöötamine ja optimaalse valimine; ettepanekute väljatöötamine kliendile, tegevuste kavandamine muudatuste elluviimiseks;

Rakendamine - abistamine muudatuste elluviimisel, ettepanekute korrigeerimine nende elluviimisel saadud kogemuste põhjal, kliendi õpetamine muudatuste tingimustes töötamiseks;

Lõpetamine - läbiviidud tegevuste tulemuslikkuse hindamine, kliendi tegevuse planeerimine peale konsultatsioonilepingu lõppemist; projekti lõpetamine.

Loomulikult tuleks seda universaalset mudelit rakendada, võttes arvesse individuaalsete nõustamisülesannete eripära, kuid selleks on vaja mõista juhtimisnõustamistegevuse üldist sisu. Seega ei ole suhteliselt lihtsate probleemide lahendamisel vaja probleemi üksikasjalikku diagnoosimist ja seejärel ühendatakse see etapp planeerimisega. Juhtub ka seda, et nõustamisülesande lõpufaasis ei ole võimalik planeeritud muudatustest positiivset tulemust saada ning siis tuleb otsast alustada, otsides mingit uut lähenemist probleemi lahendamisele.

On lihtne mõista, et kogu juhtimisnõustamise protsess on üks juhtimistegevuse valikutest üldiselt, kuna see hõlmab planeerimise, organiseerimise ja kontrolli momente.

Üldine ja strateegiline juhtimine, sh juhtimisstiil;

Finantsjuhtimine, sh investeeringute analüüs;

Turundusjuhtimine, sh äriettevõtete erinõustamine;

Personalijuhtimine, sh personali värbamine ja valik, motiveerimine ja tasustamine, administratsiooni ja töötajate suhted;

Täieliku kvaliteedijuhtimise küsimused, nn TQM (täielik kvaliteedijuhtimine);

Spetsiaalne psühholoogiline nõustamine.

Kuid kuna nende probleemide nõustamise käigus rakendatakse ülaltoodud üldmudelit, käsitleme lühidalt selle iga etapi sisu.

Tutvumine - konsultandi töö algetapp kliendiga, mille käigus luuakse esimesed kontaktid, arutatakse läbi kliendi organisatsioonis tekkinud probleeme, visandatakse konsultandi abistamise võimalused, tuginedes probleemi eelanalüüsile, koostatakse nõustamisprojekti plaan ja sõlmitakse nõustamisteenuse osutamise leping.

Seega on see ettevalmistamise ja planeerimise etapp. Selle olulisus seisneb selles, et selles etapis pannakse alus kogu edasisele tööle, kujuneb välja selle põhikontseptsioon ning tekivad teatud suhted konsultandi ja kliendi vahel, millel on otsustav mõju kõikidele järgnevatele tööetappidele. Loomulikult on võimalik olukord, kus lepingupooled kokkuleppele ei jõua ja lepingut ei sõlmita, kuna klient võib saada pakkumisi mitmelt konkureerivalt konsultatsioonifirmalt korraga.

Probleemi diagnoosimine on nõustamisprotsessi teine ​​samm. Pärast probleemi põhjalikku analüüsi määravad klient ja konsultant ühiselt projekti eesmärgid. Nad määravad kindlaks, milliseid meetmeid tuleb võtta, ennustavad kavandatavate muudatuste võimalikke tulemusi, võtavad arvesse projekti elluviimiseks vajalikke ressursse, selgitavad välja, millised on eelseisvad muudatused - tehnilised, organisatsioonilised, informatiivsed või psühholoogilised.

Kui probleem osutub keeruliseks, s.t. mis hõlmab kõiki loetletud organisatsiooni tegevuse aspekte, selgub, milline neist on kõige olulisem. Siinkohal on tekkinud probleemide mis tahes laadi puhul eriti vajalik ette näha kavandatavate muudatuste psühholoogilised tagajärjed, eelkõige võtta arvesse töötajate suhtumist nendesse muudatustesse – kas nende vajalikkust tunnistatakse või inimesed peavad kasutama veenmist.

Selle etapi tulemuseks on töökorralduse väljatöötamine, et koostada ettepanekuid vaadeldavate probleemide lahendamise viiside kohta. Selles etapis võivad juba tekkida tulevaste otsuste kontuurid, mis lõpuks kujunevad järgmises, kolmandas etapis.

See teabe kogumise ja analüüsimise etapp on nõustamisprotsessis üks olulisemaid. Kahjuks ei pöörata selles etapis sageli faktide analüüsile piisavalt tähelepanu: ühelt poolt on võimatu lubada üleliigse teabe kogumist, et mitte takerduda, teisalt aga vajalik koguda kogu teave, mis tegelikult määrab tulevaste otsuste kvaliteedi. Arvestada tuleks ka sellega, et sihipärast infot kogudes, inimestega vesteldes mõjutab konsultant seeläbi juba kliendi organisatsiooni kindlas suunas, annab mingi tõuke selle muutustele.

Tegevuse planeerimine. Selle etapi eesmärk on välja selgitada konkreetsed viisid probleemi lahendamiseks; see hõlmab tavaliselt mitme lahenduse kallal töötamist, neist sobivaima väljavalimist, asjakohaste konkreetsete tegevuste plaani hoolikat koostamist ja nende ettepanekute edastamist kliendile muudatuste lõplikuks otsustamiseks. Valides parim variant otsus, on oluline lõpetada väiksemate või kasutute muudatuste planeerimine ja Erilist tähelepanu pöörake tähelepanu kavandatud tegevussuuna teostatavusele ja realistlikkusele. Kavandatavas tegevuskavas on sama oluline eraldada peamised teisest, strateegilised juhised strateegia elluviimise taktikalistest meetoditest.

Rakendamine on konsultatsiooniprotsessi neljas etapp. See on tõsine proovikivi väljatöötatud ettepanekute elujõulisusele. Selles etapis saab nõustamisprojekt reaalsuseks. Siin võib see paljastada valed eeldused, vead. Töötajate tegelik vastupanu võib diagnostika- ja planeerimisfaasis olla oodatust tugevam, mis võib nõuda esialgsete plaanide kohandamist. Kuna, nagu märgitud, ei saa ükski juhtimisotsus olla ideaalne, absoluutne, on selles etapis vaja pidevalt jälgida toimuvaid muutusi ja neid jälgida. Siinkohal on kõige sagedamini lahkarvamused kliendi ja kliendi vahel. Seetõttu eelistavad muudatusprotsessis osaleda kogenud professionaalsed konsultandid.

Kuid nagu näitab professionaalse nõustamise praktika, ei näe paljud nõustamisprojektid ette konsultandi osalemist juurutamisprotsessis ja lõppevad aruandega, mis sisaldab kavandatavate tegevuste loetelu.

Tihti väljendab klient soovi teostusfaas iseseisvalt läbi viia ilma konsultandi juuresolekuta, kuid sageli selgub, et klient hindab oma võimeid üle. Sellist seisukohta seostatakse alusetu veendumusega, et väidetavalt on ideaalseid projekte, mis võivad iseseisvalt toimida. Tegelikkuses on projekti ja tegelikkuse vahel alati distants, mis muudab elluviimise etapi üsna keeruliseks.

Lõpetamine on nõustamisprotsessi viies ja viimane etapp, mis hõlmab konsultandi töö hindamist nii kliendi kui ka konsultatsioonifirma poolt. Siin on nende suhe reguleeritud. Kui klient ilmutab huvi, sõlmitakse leping edasiseks koostööks. Nende toimingute lõpetamisel loetakse konsultatsiooniprojekt lõppenuks.

Nõustamine on termin, mida kasutatakse kaasaegne praktika määrata tegevused, mille eesmärk on välja selgitada ja arendada ettepanekuid ja programme, et ratsionaliseerida ja optimeerida ettevõtte toimimist, aidata juhtkonda ja juhte pädevate otsuste tegemise protsessis Goncharuk V.A. Turundusnõustamine. - M.: Delo, 2011. - 39 lk.

Konsulteerimisega lahendatavate probleemide ring on väga lai, lisaks võib konsultatsiooniteenuseid pakkuvate ettevõtete spetsialiseerumine olla erinev: kitsast, mis tahes konsultatsiooniteenuste valdkonnaga piiratud, kuni kõige laiemani, mis hõlmab kogu teenuste valikut. see piirkond. Sellest lähtuvalt annab iga selles valdkonnas töötav spetsialist nõustamise kontseptsioonile oma tähenduse, mille määrab konkreetse ettevõtte suund.

Mõiste "juhtimisnõustamine" tekkimine ja suuna arendamine sai alguse kahe peamise nõustamisviisi väljaselgitamisest. Esimesel juhul kasutatakse nõustamise laia funktsionaalset vaadet. Fritz Stehle defineerib seda järgmiselt: „Nõustamisprotsessi all pean silmas igasugust abi seoses ülesande või ülesannete seeria sisu, protsessi või struktuuriga, mille puhul konsultant ei vastuta ise ülesande täitmise eest, vaid aitab. need, kes selle eest vastutavad."

Teine lähenemisviis käsitleb nõustamist kui professionaalset eriteenust ja toob esile mitmed omadused, mis sellel peaksid olema. Larry Greineri ja Robert Metzgeri sõnul on juhtimisnõustamine lepinguline ja teenusepõhine nõustamisteenus organisatsioonidele spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute kaudu, kes aitavad klientorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada, neid analüüsida, soovitusi nende probleemide lahendamiseks teha ja oma panuse anda. vajadusel otsuste elluviimisele”. Neid kahte lähenemisviisi võib pidada üksteist täiendavaks Makham K. Juhtimiskonsultatsiooniks. - M.: MPZ, 2008. - 288 lk probleemid ja/või võimalused, sobivate meetmete soovitus ja abi nende rakendamisel” Goncharuk V.A. Turundusnõustamine. - M.: Delo, 2011. - 40 lk.

Ameerika Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioon (ACME) ja Juhtimiskonsultantide Instituut (IMC) järgivad sama määratlust.

Juhtimisnõustamise esilekerkimine oli tingitud ettevõtjate pidevast uute vahendite otsimisest tootmise efektiivsuse tõstmiseks, juhtimisspetsialistide katsetest leida oma võimetele ärilist rakendust, organisatsiooniteaduse ja -praktika arenguloogika.

Tänapäeval kasutavad paljud mittetulundusühingud meelsasti juhtimiskonsultantide teenuseid, kuid ettevõtjad olid esimesed kliendid. Neid sundis seda tegema konkurents, mis nõuab pidevat uute efektiivsusvarude otsimist.

Alguses püüdsid ettevõtete juhid kasutada ilmselgeid, "lähedal olevaid" võimalusi, eelkõige rahalisi (sääst, kasumi suurendamine hindade tõstmise või kulude vähendamise kaudu).

Kuna need olid ammendatud, mindi üle seadmete, tehnoloogia ja disainilahenduste uuendamisele. Siis tuli sortimendi muutmise pööre, toodetud toodete väljavahetamine võidujooksus nõudluse pärast või sellest ees. See puudutab tegelikke juhtimisressursse, peaaegu viimasel kohal. Miks see juhtub? Juht nõustub tavaliselt kiiresti, et kulude ja mõnikord ka hindade alandamine suurendab kasumit otse või kogukäibe suurenemise kaudu.

Seadmete ja tehnoloogiaga on see mõnevõrra keerulisem: täiendavaid meelitada tööjõud vahel osutub odavamaks, uued masinad tuleb meisterdada jne.

Tooteuuendustega kaasnevad riskid ning liiga paljud eelnevad ja järgnevad muudatused nõuavad sellist ümberorienteerimist. Juhtimise parandamisel võib juhil olla raske leppida sellega, et ta lahendab oma probleemid iseseisvalt halvemini kui "kellegi teise" osalusel.

Lisaks kaasneb muutusega juhtkonnas tavaliselt ka juhi käitumise, hoiakute ja töömeetodite muutumine isiklikult. Ja see on võib-olla kogu organisatsioonisüsteemi kõige konservatiivsem osa, eriti kui arvestada paljude lavastajate auväärset vanust ning ületsentraliseerimise ja autoritaarsuse traditsioonide elujõudu. Tõepoolest, juhtimiskonsultant ei suuda näidata kliendile otsest seost tema töö tulemuste ja kasumi vahel nii selgelt kui finants-, tehniliste uuenduste või turunduskonsultandid. Ainult sisse viimased aastad me austame selliseid mõisteid nagu juhtimiskasum, töötajate motivatsioon, strateegiline juhtimine. Ja veel võtavad tehaste direktorid, pangajuhid ühendust juhtimiskonsultantidega, sõlmivad vastavaid lepinguid.

Samas ei tea kliendid sellise koostöö tegelikku kasu reeglina ette. Konsultandid peavad neile oma teenuseid pakkuma ja nad otsustavad, kuidas neid võimalusi kasutada.

Mida pakkusid esimesed 1920. aastatel ilmunud konsultandid? On üldtunnustatud seisukoht, et "esimese laine" juhtimiskonsultandid on endised ettevõtjad, juhid, juhid, kes on ärivaldkonnas edu saavutanud ja isiklikel põhjustel pensionile läinud Goncharuk V.A. Turundusnõustamine. - M.: Delo, 2011. - 47 lk.

Olles püsinud piisavalt aktiivsena, hakati pakkuma oma kogemusi juhtimise ja organisatsiooniliste probleemide lahendamise vallas noorematele juhtidele. Algul andis see positiivseid tulemusi, kuid kiirenevas tempos kogukonna arendamine paradoks sai ilmseks: endised juhid soovitavad täna teha nii, nagu nad seda eile tegid.

Vahepeal on kõige väärtuslikum kogemus aegumas ja kuigi loomulikult on alles jäänud mõned “universaalsed tarkused” ja “elu õppetunnid”, ei piisa sellest enam. Selle tulemusena hakkas "esimene laine" langema, kuid ei kadunud täielikult.

Juhtimisnõustamise definitsioone on palju. Nõustamisel on kaks peamist lähenemisviisi.

Esimesel juhul kasutatakse nõustamise laia funktsionaalset vaadet. Fritz Steele defineerib seda järgmiselt: „Nõustamisprotsessi all pean silmas igasugust abi seoses ülesande või ülesannete seeria sisu, protsessi või struktuuriga, mille puhul konsultant ei vastuta ülesande eest ise, vaid aitab neid, kes vastutavad selle eest."

Teine lähenemisviis käsitleb nõustamist kui professionaalset eriteenust ja toob esile mitmed omadused, mis sellel peaksid olema. Larry Graineri ja Robert Metzgeri sõnul on juhtimisnõustamine lepinguline ja teenusepõhine nõustamisteenus organisatsioonidele spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute kaudu, kes aitavad klientorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada, neid analüüsida, soovitusi nende probleemide lahendamiseks teha ja abistada. vajadusel otsuste elluviimine”. Neid kahte lähenemisviisi võib pidada teineteist täiendavaks.

Eelkõige annab Euroopa Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioonide Föderatsioon (FEACO) järgmise määratluse: „Juhtimisnõustamine on sõltumatu nõustamise ja abi andmine juhtimisküsimustes, sealhulgas probleemide ja/või võimaluste tuvastamine ja hindamine, soovitus asjakohaste meetmete ja abi nende rakendamisel”. Ameerika Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioon (ACME) ja Juhtimiskonsultantide Instituut (IMC) järgivad sama määratlust.

Nõustamistegevuse mõiste täielikuks avalikustamiseks peame asjakohaseks analüüsida muudatusi senistes juhtimisnõustamise sõnastustes (Lisa 1) ja muudatusi nõustamistegevuse aluspõhimõtetes (Lisa 2). Kui 1980. aastate alguses need sisaldasid ainult selle kohta käivaid põhimõtteid professionaalsed omadused nõustamisteenused, siis kui liigute selle poole turumajandus neile lisandusid nõustamise tunnused as ettevõtlustegevus.

Esitatud formulatsioonide analüüs ei anna alust neist ühtegi eeskujuks võtta, kuna igaüks neist fikseerib vaid teatud nõustamistegevuse aspekti. Seetõttu võib nõustamistegevuse kui konkreetse tegevusvormi sõnastuste sümbioos anda terviklikuma ja süsteemsema definitsiooni.

Pakume järgmist konsultatsioonitegevuse määratlust.

Juhtimisnõustamine on teatud tüüpi intellektuaal ametialane tegevus milles kvalifitseeritud konsultant annab objektiivset ja sõltumatut nõu, mis aitab kaasa kliendiorganisatsiooni edukale juhtimisele.

Lääne juhtimisnõustamise teoreetikud eristavad järgmisi juhtimisnõustamise iseloomulikke jooni.

Esiteks pakuvad konsultandid professionaalset abi juhtivad töötajad. Kogenud konsultandid läbivad palju organisatsioone ja õpivad kasutama oma kogemusi uute ja vanade klientide abistamiseks erinevates olukordades. Seega suudavad nad ära tunda üldised suundumused ja probleemide levinumad põhjused. Lisaks jälgivad professionaalsed konsultandid pidevalt juhtimisküsimusi käsitlevat kirjandust ning meetodite ja juhtimissüsteemide teooriate arengut ning turuolukorda. Seega toimivad nad lülina juhtimisteooria ja praktika vahel.

Teiseks annavad konsultandid enamasti nõu. See tähendab, et nad on vaid nõuandjad ja neil ei ole otsest võimu muutuste kohta otsuseid langetada ja neid ellu viia. Konsultandid vastutavad nõustamise kvaliteedi ja täielikkuse eest. Kliendid kannavad kogu vastutust, mis tuleneb nõuannete vastuvõtmisest.

Ja kolmandaks on nõustamine sõltumatu teenus. Konsultant hindab olukorda, annab soovitusi, mida kliendile ette võtta, mõtlemata sellele, kuidas see võib mõjutada tema enda huve. Konsultandil peavad olema järgmised sõltumatuse tüübid: rahaline, administratiivne, poliitiline, emotsionaalne. Kõik see seab nõustamisteenuste kvaliteedile ja efektiivsusele kõrged nõudmised ning paneb neid keskenduma kliendi huvidele.

Nõustamise lõppeesmärk on aidata kliendil oma organisatsioonis progressiivseid muudatusi teha. Konsultant aitab tuvastada ja lahendada konkreetseid tehnilisi probleeme, käsitledes samal ajal inimlikke probleeme ja organisatsiooni muutmise aspekte.

Konsulteerimise põhiülesanne on tuvastada ja leida võimalusi olemasolevate probleemide lahendamiseks. Konsultatsiooniteenust teostatakse nii ühekordsete konsultatsioonide kui ka konsultatsiooniprojektide vormis. Nõustamisprotsessis on palju jaotust etappideks (, , jne). Iga konsultatsiooniprojekt sisaldab järgmisi põhietappe:

diagnostika (probleemide tuvastamine);

lahenduste väljatöötamine;

lahenduste rakendamine.

Posadsky A.P. märgib], et nõustamisprotsess hõlmab lisaks projekti etapile projektieelset ja projektijärgset etappi. Projektieelse etapi esimene samm on kliendipoolne äratundmine, et tal on selline probleem, mille lahendust ta soovib konsultantide abiga ellu viia. See äratundmine on kahesuunalise protsessi tulemus: ühelt poolt kliendi teadlikkus probleemi kui sellise olemasolust, teiselt poolt juhi soovi kujunemine usaldada probleemile lahenduse väljatöötamine. konsultantidele. Tavaliselt valib klient konkursi korras mitme ettepaneku hulgast endale kvaliteedi ja hinna poolest kõige sobivama, misjärel sõlmib lepingu enda valitud konsultandiga.

Projektijärgne etapp seisneb tellijaorganisatsioonis toimunud muutuste analüüsimises, projekti võimaliku laienemisega seotud küsimuste lahendamises seoses uute probleemidega - kas projekti elluviimise käigus tuvastatud või projekti elluviimise tulemusena tekkinud probleemidega. organisatsiooni jõudmine projekti tulemusena uude seisundisse. Selle etapi sees finaal finantsarvutused tellija konsultandiga ja konsultandi tegevuse sisekaemus, et saada aru saadud kogemustest kasutamiseks teistes projektides.

Nõustamisprojekt võib kesta mitu päeva kuni mitu kuud. Probleemide lahendamisel kasutatakse integreeritud lähenemist, mis võtab arvesse ettevõtte erinevate aspektide seost. Konsultatsiooniprojektide elluviimisel maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks luuakse projektimeeskond, kuhu kuuluvad erinevate ainevaldkondade eksperdid ja projekti juhid. Otsuste tegemisel, probleemide diagnoosimisel ja soovituste väljatöötamisel kasutatakse laialdaselt organiseerimismeetodeid. meeskonnatöö projekti meeskonnad.

Peamine ülesanne nõustamisprojekti eesmärk on saavutada maksimum Kõrge kvaliteet probleemide lahendamine, austades samas rahalisi ja ajapiiranguid. Protsessinõustamine on meetod organisatsioonide arendamiseks ja muutmiseks. Selle meetodi eesmärk on tõsta tootlikkust ja/või parandada organisatsiooni psühholoogilist kliimat, mis saavutatakse sõltumatu väliskonsultandi osalusel. Keskendutakse mitte ainult organisatsiooni tegelike probleemide lahendamisele, vaid ka kliendiprobleemide analüüsimise, hindamise ja lahendamise oskuste omandamisele. Selles mõttes peab konsultant täitma kahte ülesannet: ühelt poolt jälgima olemasolevate probleemide lahendamist, teiselt poolt näitama organisatsiooni viise, kuidas iseseisvalt lahendada pakilisi probleeme tulevikus. Kliendi kaasamise määr konsultatsiooniprojekti erineb olenevalt nõustamisteenuste tüübist. Võrreldes kliendi personali kulutatud aega ja konsultandi töö tulemusi, on võimalik määrata nõutav personali kaasatuse määr konsultandi tegevusse.

Konsultandi töö efektiivsus on minimaalne, kui klient selles üldse ei osale. Edasi see efektiivsus kasvab kliendi kaasatuse kasvades ning peale optimaalse punkti saavutamist hakkab efektiivsus langema, mistõttu hakkab klient konsultandi eest oma tööd tegema. Loomulikult muutub selle graafiku kõver sõltuvalt lahendatavate probleemide tüübist, konsultatsiooniprojekti etapist või etapist ja loomulikult ka nõustamisteenuste tüübist.

Ekspertnõustamises annab klient konsultandile teavet, jälgib tema tegevust, õpib tema soovitusi ja võtab asjakohast juhtimisotsused. Protsessi puhul - klient lisaks eeltoodule osaleb soovituste väljatöötamises ja koolituse puhul - kulutab kliendi personal lisaaega koolitusi. Konkreetsetes projektides või nende erinevates etappides saab kasutada kõigi kolme loetletud konsultatsiooniliigi kombinatsioone ja seejärel saab sellest ekspert-protsess, protsessikoolitus, ekspertkoolitus jne. Konsultandi töö algab sellest, et mõni seisund tunnistatakse mitterahuldavaks ja tekib võimalus seda parandada. Selline töö lõpeb, kui selles seisundis on toimunud muutus, mida võib lugeda paranemiseks. Konsultandi töö hõlmab suhtlemist mitmesugusedäritegevus, mõjutab organisatsiooni tehnoloogilisi, majanduslikke, rahalisi, juriidilisi, psühhosotsiaalseid, poliitilisi ja muid aspekte. Kõik konsultandi abiga välja mõeldud ja ellu viidud muudatused peaksid parandama juhtimise kvaliteeti ja suurendama organisatsiooni efektiivsust.

Sõltuvalt kliendiorganisatsiooni ees seisva olukorra kvaliteedist või tasemest on mitu tüüpilist nõustamisülesannet:

halvenenud olukorra parandamise ülesanne;

juba olemasoleva olukorra parandamise ülesanne;

ülesandeks luua täiesti uus olukord.

Märkida tuleks ka kahte aspekti võimalike muudatuste puhul kliendiorganisatsioonis:

· kliendi ees seisva juhtimis- või äriprobleemi olemusega seotud tehniline aspekt; konsultant leiab võimalusi selle analüüsimiseks ja lahendamiseks;

inimlik pool, st. konsultandi ja kliendi suhe, kliendi organisatsioonis olevate inimeste reaktsioon muutustele; konsultant aitab neid suhteid planeerida ja ellu viia.

Tõhus nõustamine näitab, kuidas nende kahe organisatsioonilise muutuse aspektiga toime tulla. Need küsimused on omavahel seotud ja konsultant peab sellest aru saama. "Muutus on juhtimisnõustamise mõte. Kui erinevatel nõustamisülesannete vormidel on üks üldised omadused, siis on see abi muudatuste kavandamisel ja elluviimisel klientorganisatsioonides" .

Muudatuste omadused on järgmised:

· mil määral on töötajate heakskiit nende edukaks rakendamiseks oluline;

Kui sügav on muutuste mõju ettevõttele;

Kui valmis on ettevõte muutusteks?

Juhtimisnõustamisteenused ilmusid hiljem kui sarnased teenused turunduse, reklaami, tehnilise poliitika jms valdkonnas. See oli loomulik nähtus, sest. algul kasutatakse võistlusel kõige ilmsemaid, kiirelt mõjuvaid efektiivsuse tõstmise allikaid. Juhtimisvõimalused on seotud Inimlik käitumine, ja inimene on tootmise suhteliselt inerts osa. Vaatamata sellele on juhtimisnõustamine tänapäeva reaalsuses üks nõutumaid tooteid. Sõltuvalt kliendi ettevõtte sattunud olukorra sisust ja keerukusastmest kutsutakse konsultant lahendama kolme tüüpi probleeme:

Ettevõtte hetkeolukorra parandamiseks (parandusülesanne),

Olemasoleva olukorra parandamiseks (parandusülesanne),

Täiesti uue olukorra kujundamiseks (loomeülesanne).

Kõigil kolmel juhul algab kliendi ja konsultandi vaheline suhtlus sellest, et klient ja konsultant tunnistavad mõne olukorra, olukorra või ettevõtte tegevuse mõningad näitajad mitterahuldavaks ning neid on võimalik muuta. parem pool konsultandi nõuannete ja juhistega. Ja seetõttu peaksid kõik sõltumatu konsultandi pakutud ettevõttes tehtavad muudatused interaktsiooni lõpuleviimisel aitama parandada kliendi ettevõtte juhtimise kvaliteeti, parandama ettevõtte funktsionaalsete valdkondade ja protsesside juhtimist ettevõttes. IN üldine vaade Juhtimisnõustamise ülesanded on järgmised:

Käibe ja kasumlikkuse kasv, ettevõtte väärtuse tõstmine,

Loomine konkurentsieelis klienditurul, tarnijaturul, tööturul,

Ettevõtte juhitavuse suurendamine, juhtide juhtimisenergia kulu vähendamine,

Toodete ja teenuste vajaliku kvaliteedi tagamine, kulude vähendamine, ajaliste viivituste kõrvaldamine,

Ettevõttesisese suhtluse parandamine, osakondade ja töötajate tegevuse koordineerimise suurendamine,

Personali aktiivsuse ja lojaalsuse suurendamine, tulemusdistsipliini tugevdamine,

Areng põhipädevused juhtide ja töötajate juhtimiskvalifikatsiooni tõstmine.

Juhtimisnõustamisteenused on spetsiifilised:

Selle tulemusena ei toodeta materiaalseid tooteid, mida saaks mõõta mehaaniliste ja/või füüsikalis-keemiliste näitajatega,

Teenuse loomine ja selle tarbimine toimub kohe samas kohas ja samal ajal,

Konsultatsioonifirmad võtavad tarbijaga otse ühendust, mis tekitab nende toimimisele lisanõudeid.

Nagu igal teisel tootel, on ka juhtimisnõustamisteenustel oma elutsükkel: projekteerimise ja arendamise, testimise, käivitamise, kasvu, küpsusastme, küllastumise ja languse etapid. Sellel protsessil on ka ajaline mõõde, kuna mõned teenused vananevad ja tuleks välja vahetada ning mõned teenused tekivad ja neid tuleks rakendada. Juhtimisnõustamise põhiomadused avalduvad selle rakendamise viisides või eritüüpides. Seetõttu on nõustamisteenuste klassifikatsioon vajalik iga uue konsultatsiooniliigi tuvastamiseks ja nõustamisprotsessi juhtimiseks. Võttes kokku kirjanduses toodud juhtimisnõustamise liikide klassifikatsiooni ja täiendades seda nende osutamise kogemuse põhjal, saime välja tuua järgmised klassifikatsiooni üldistavad tunnused (tabel 1) , , :

Tabel 1 – Juhtimisnõustamise tüübid

Iga juhtimisnõustamise tüübi tunnuste süstemaatiline olemus võimaldab võrrelda selle võimalusi ja hinnata selle tõhusust teistega võrreldes. Hinnates juhtimisnõustamise tüüpide suhet majanduspraktikas, on võimalik jälgida nende tähelepanekute suundumusi dünaamikas, mis võimaldab teha vastavaid kohandusi nõustamistegevuse arengus.

Juhtimisnõustamisteenuse kvaliteeti on raske hinnata, kuna klient ei taju mitte ainult teenuse tulemust, vaid temast saab kaasosaline selle osutamisel. Ja ainuke nõue, mida nõustamisteenustele ja ka muudele organisatsioonide tehtavatele tehingutele seaduse poolelt esitatakse, on see, et neid osutatakse vastavalt seadusele. Venemaa Föderatsioon(majanduse pangandussektoris tuleb neid pakkuda vastavalt Tsiviilkoodeks RF, pankade ja panganduse seadus jne).

Raskused nõustamisteenuste kvaliteedi hindamisel määravad vajaduse nende kvaliteedi eritagatiste ja ennekõike nõustamistegevuse standardite olemasolu järele. Konsultatsiooniteenuse kvaliteedi kaalumisel hinnatakse ka teemavaldkonda, soovituse sisu, metoodikat ja teenust nõustamisteenuse osutamisel. Samal ajal tuleb märkida, et nõustamisteenuste kvaliteet sõltub otseselt konsultatsiooniettevõtte arenguastmest ja selle rakendamise põhimõtetest arenguperioodide kaupa. Nõustamistegevuse läbiviimise põhimõtete kujunemist saate jälgida tabeli 2 järgi.

Tabel 2 – Juhtimisnõustamise põhimõtete väljatöötamine

Sellest lähtuvalt on teaduskirjanduses nõustamisteenuse kvaliteedi formaalseks kirjeldamiseks tehtud ettepanek kasutada erinevaid hindamisparameetreid. Võttes kokku kogutud kogemused nõustamisteenuste osutamisel ja nende kvaliteedi hindamisel, peame vajalikuks kasutada alljärgnevat konsultatsiooniteenuste kvaliteedinäitajate kogumit (tabel 3). Seega tuleb konsultatsioonifirmal tunnustuse võitmiseks ja turul nõutuks muutumiseks pidevalt hoolt kanda oma usaldusväärsuse, vastutustunde ja mis kõige tähtsam – kompetentsi eest. Konsultatsioonispetsialistid peavad olema ennekõike suurepärased äriprotsesside eksperdid, pädevad analüütikud ja head prognoosijad, samuti peavad nad omama oma suhteliselt vaba ja objektiivset arvamust ning suutma kliente autoriteetselt mõjutada.

Loetletud konsultatsiooniteenuste kvaliteedinäitajate olemasolu saate kinnitada järgmiselt:

1. Tulevase tulemuse demonstreerimine:

1.1. Sarnaste tellimuste tulemuste kuvamine (näidisaruanded, klientide edulood).

Tabel 3 - Juhtimisnõustamisteenuste kvaliteedi näitajad

1.2. Kliendi tulevase tulemuse jäljendamine (teenuse omandamise tulemusel saavutatavate juhtimis- ja finantsmajanduslike näitajate määramine).

1.3. Teenuse omandamisest saadava tulevase kasu demonstreerimine.

2. Realiseerimisteenused:

2.1. Koostöö tulemus on osaliselt kehastatud (jaotusmaterjal seminaridel, rakendusprojektide saatedokumentatsioon, paberaruanne konsultatsiooni tulemuste kohta).

2.2. Seotud esemed, kulumaterjalid antakse üle lisandina või kingitusena (video- või helikursus).

3. Füüsilised tõendid tööga seotud ressursside kvaliteedi kohta:

3.1. Töötajate diplomid (atesteeritud spetsialistide, kandidaatide ja teadusdoktorite arv, väljaõppe saanud välismaal jne).

3.2. Uusim varustus.

3.3. Kasutatud materjalide kvaliteet (rahvusvaheline tunnustus ja auhinnad).

3.4. Ametlikud lepingud partneritega.

3.5. Litsentsid, ettevõtte sertifikaadid teatud töövaldkondades.

4. Töö kvaliteedi välishindamine kolmandate isikute poolt:

4.1. Firma auhinnad konkurssidel.

4.2. Liikmelisus ühingutes, klubides jne.

4.3. Koostöö kinnitamine ettevõtetega, kes kehtestavad traditsiooniliselt kõige rangemad kvaliteedinõuded.

4.4. Arvustused ja Tänukirjad kliendid.

4.5. Juhtkonna/töötajate osalemine ekspertnõukogudes, teaduskonverentsidel, teemakohastel ümarlaudadel (publikatsioonid, fotod jne) jne.

5. Kvaliteedikontrolli demonstreerimine Kliendile:

5.1. Ettevõttesiseste standardite rakendamine ja nende klientidele "häälestamine".

5.2. Memo kliendile sõltumatuks kvaliteedikontrolliks.

5.3. Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine.

6. Protsessi modelleerimine, koostööprotseduuri selgitamine, efektiivsuse tagamine:

6.1. Teenuste järkjärguline pakkumine, kliendi võimalus edasisest koostööst mingil etapil keelduda.

6.2. Interaktsiooniprotseduuri üksikasjalik ettekirjutamine ja fikseerimine dokumentides.

6.3. Mitterahuldava kvaliteedi korral raha tagastamise võimalus.

Konsultatsiooniteenuste kvaliteedi vaadeldavate näitajate olemasolu on võimalik tagada nende kvaliteeti mõjutavaid tegureid analüüsides ja arvesse võttes. Konsultatsioonifirma pakutavad teenused sõltuvad paljudest välistest ja sisemistest teguritest. Välised tegurid on konsultatsioonifirmast väljapoole jäävad tegurid, mis aitavad kaasa teenuste kvaliteedi kujunemisele. Peamised on turu (klientide) nõuded, konkurents, majanduslik olukord turul, poliitiline olukord jne. Sisemiste tegurite hulka kuuluvad need, mis sõltuvad konsultatsioonifirma enda tegevusest ja mõjutavad tema võimet pakkuda piisava kvaliteediga teenuseid.

Põhimõtteliselt on kõik tegurid, nii sisemised kui ka välised, omavahel tihedalt seotud ning need kõik mõjutavad nõustamisteenuste kvaliteeti. Samal ajal saab kontrollida ja juhtida ainult sisemisi tegureid, seega peatume nende uurimisel lähemalt. Majanduse pangandussektori nõustamisteenuste kvaliteeti mõjutavate sisemiste tegurite väljaselgitamiseks viisime läbi ankeetküsitluse. Ankeete täitsid Oryoli piirkonnas asuvate pankade töötajad, kes kasutasid oma tegevuses konsultantidega kontakteerumise praktikat (Rosselkhozbank, Lanta-bank, Trust Bank, VTB 24 jt).

Küsitluse tulemusena saadi järgmine teave. Klienditeeninduse kvaliteeti iseloomustavate konsultatsiooniteenuste objektiivsus, kõikehõlmavus, suhtlemine, usaldus, kompetentsus ja tulemuslikkus sõltuvad konsultantide kvalifikatsioonist, nende kogemusest selles teadmistevaldkonnas, konsultantide suhetest klientidega, meetoditest, mida kasutavad konsultandid. konsultant.

Nagu näitab vastajate küsitlus, on nad nõus konsultante rohkem nõus kuulama kõrgharidus ja kogemusi pangandus tegevused. Kliendid jätavad teenuste võimalikust kvaliteedist esialgse mulje konsultatsioonifirma hinnakirja analüüsi põhjal. Arvatakse, et mida kõrgemad on hinnad, seda kvalifitseeritumat abi võib konsultantidelt oodata. Samal ajal sunnib maailmamajanduse finantskriis pankasid kulude vähendamiseks raha kokku hoidma, mistõttu on raske meelitada kvaliteetseid nõustamisteenuseid pakkuvaid kõrge kvalifikatsiooniga spetsialiste. Sellised konsultatsiooniteenuste kvalitatiivsed omadused nagu asjakohasus, tõhusus, usaldusväärsus, teaduslikkus, keerukus, paindlikkus ja tõhusus tagatakse kaasaegsete infotehnoloogiad. Konsultantide pakkumisest tehnilisi vahendeid sõltub nende oskusest kasutada infotehnoloogiat, mille abil saab nõu anda niipea kui võimalik kõrgeima kvaliteediga. Nagu uuringust selgus, ei ole kõik konsultandid varustatud vajalike seadmetega ja mitte igal pool ei vasta see tänapäevastele nõuetele. Põhimõtteliselt tekivad probleemid tarkvara. Lisaks ei ole enamik konsultante praegu varustatud kaasaskantavate instrumentide ja laboriseadmetega.

Sest tõhus töö konsultantidel peaks olema mugav olla töökoht, soovitavalt eraldi ruumis, kuid nagu praktika näitab, piirduvad konsultandid tavaliselt ainult ruumidega ja on ruumis koos teiste töötajatega. Küsitlus näitas, et 61% konsultantidest töötab siseruumides koos teiste spetsialistidega kuni 3 inimesega ja 23% kuni 6 inimesega kontoris. Peaaegu kõigil konsultantidel pole kontorit külastajate vastuvõtmiseks. Samuti on probleeme ruumide olemasoluga rühmaürituste läbiviimiseks.

Tuginedes kogemuse uuringule ja läbiviidud uuringutele oleme välja toonud peamised nõustamisteenuste mahtu ja kvaliteeti mõjutavad sisemised tegurid, mis on skemaatiliselt toodud joonisel 1. Sisemised tegurid on palju ja on soovitatav liigitada need rühmadesse:

1. Logistilised tegurid sissejuhatuse kaudu uus tehnoloogia, tehnoloogiad jne. luua materiaalne baas konkurentsivõimelise konsultatsiooniteenuse tootmiseks.

2. Organisatsioonilised tegurid seotud tootmise ja töökorralduse parendamisega, tootmisdistsipliini ja teenuste kvaliteedi eest vastutuse tõstmisega, tootmiskultuuri ja personali vastava kvalifikatsioonitaseme tagamisega, kvaliteedijuhtimissüsteemi ja selle sertifitseerimise ning muude organisatsiooniliste meetmete juurutamisega.

3. Majanduslikud jõud tulenevad nõustamisteenuste osutamise korraldamise kuludest, nende nõutava kvaliteeditaseme tagamise kuludest, hinnapoliitikast ja personali majanduslike soodustuste süsteemist. Sotsiaalpsühholoogilised tegurid mõjutavad suuresti tervisliku sotsiaalpsühholoogilise kliima loomist meeskonnas, normaalsetes tingimustes töö eest, personali harimine pühendumuse ja uhkuse vaimus oma ettevõtte üle, töötajate moraalne stimuleerimine kohusetundlikule töösse suhtumisele.

4. Turundustegurid mõjutada konsultatsioonifirma positsioonide määramist turul ja tarbijate mõtetes.

Uurides nende tegurite mõju konsultatsioonifirmade tegevusele, tuleb meeles pidada, et nende tegurite mõju igas arenguetapis ei ole sama. Seetõttu peaksid konsultatsioonifirmade vastavad osakonnad järjestama sisetegurid mõjuastme järgi ja eelistama neid, millel on konsultatsiooniteenuste kvaliteeti kõige suurem mõju. See võimaldab kulutõhusalt ja tõhusamalt juhtida toote kvaliteeti. Tuvastatud tegurid võimaldavad määrata tingimused nõustamisteenuste mahu ja kvaliteedi tõstmiseks:

Joonis 1 - Konsultatsiooniteenuste mahtu ja kvaliteeti mõjutavad sisemised tegurid

Konsultatsiooniteenuste turunduse korraldamine;

Loomine inimressursid konsultandid, pakkudes neile korralikku taset palgad, nende professionaalse arengu korraldamine;

Kaasaegse arvutus-, paljundus- ja esitlustehnika, vajaliku tarkvara ja uuendatud andmebaasidega teabe- ja konsultatsioonikeskuste soetamine, internetile juurdepääsu korraldamine;

Teabe- ja konsultatsioonikeskuste varustamine kaasaskantavate väliseadmete ja laboriseadmetega, mis võimaldavad teil kiiresti parameetreid määrata tehnoloogilised protsessid ja anda teadlikumat pangandusalast nõu;

Nõustamiskeskuste pakkumine sõidukid korraldada liikuvat ja operatiivtööd;

Metoodilised, organisatsioonilised ja Teabe tugi konsultandid.

Nende tingimuste loomine Venemaal on võimalik kõikehõlmava süsteemne lähenemine eelkõige juhtimisnõustamise ja üldiselt kogu nõustamise korraldamisele. Seega, võttes arvesse eesmärkide ja eesmärkide ühist, on süsteemi kõigi koosseisude jaoks tüüpiline metodoloogiline, Teabe tugi, personali koolitus- ja täiendkoolitusprogrammid, tehniline abiühilduvad seadmed, kogemuste vahetamine. Neid funktsioone saab kõige tõhusamalt rakendada tsentraalselt, eristades ülesannete taset ja jaotades need föderaal- ja piirkondlikul tasandil, samuti piirkondadevahelise vahetuse kaudu. Samal ajal välistatakse toimingute dubleerimine, mis toob kaasa materjali irratsionaalse kasutamise tööjõuressursse. Ühiste tüüpprobleemide lahendamisele suunatud ühistegevusega on välistatud puudulikust teabest ja teadmistest tingitud tegurite alahindamine ning jõupingutuste ja koostöö ühendamine annab sünergilise efekti, mida kasutatakse ja korratakse teistel territooriumidel.

Bibliograafia:

1. Vassiljev, G.A. Juhtimisnõustamine / G.A. Vassiljev, E.M. Deeva. - M., UNITY-DANA. - 2004 . - S. 185-186.

2. Efremov, V.S. Juhtimisnõustamine kui äri [Tekst] / V.S. Efremov // Juhtimine Venemaal ja välismaal, juuli-august, 2007. - Lk 70-79.

3. Nõustamise klassifikatsioon teenuste ja tegevuste järgi [ Elektrooniline ressurss]. – Juurdepääsurežiim: http://bnk-group.ru/klassifikacij_konsaltinga_po_vidam_uslug.html.

4. Konsultatsiooniteenuste klassifikatsioon [Elektrooniline ressurss]. - Juurdepääsurežiim http://www.management.com.ua/consulting/cons006.html.

5. Kudinov, A. Probleemid Venemaa ettevõtted. Juhtimisnõustamine [Elektrooniline ressurss]. - Juurdepääsurežiim: http://www.adventure-world.ru/node/1346.

6. Makatova, N.S. Müüme teenuseid: kuidas kvaliteeti tõestada? [Elektrooniline ressurss] / N.S. Makatova - juurdepääsurežiim: http://www.treko.ru/show_article_1499.

7. Minjakova, T.E. Juhtimisnõustamine [tekst]: õpetus/ T.E. Minjakova. - Uljanovski UlGTU, 2007. - 112 lk.

8. Vene Föderatsiooni pangandussektori arengustrateegia kohta kuni 2015. aastani [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://www.eg-online.ru/information/128078.

9. Prigogine, A.I. Riiklik Sertifitseeritud Juhtimiskonsultantide Instituut [Elektrooniline ressurss] // Juurdepääsurežiim http://www.niscu.ru/.

10. Trofimova O.K. Ukraina konsultatsiooniteenuste klassifikatsioon [Elektrooniline ressurss] / O.K. Trofimova // Ettevõtte juhtimine - juurdepääsurežiim: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-05.shtml.

11. Trofimova O.K. Mõiste "juhtimisnõustamine" definitsioon [Elektrooniline ressurss] / O.K. Trofimova //Ettevõtte juhtimine. – Juurdepääsurežiim: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtml

12. Fomishen, S.V. Juhtimiskonsultatsioonid. Rahvusvaheline kogemus [Tekst] / S.V. Fomishin, Yu.V. Tšernov. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 286 lk.