Osposobljavanje baze talenata strateški je prioritet za većinu tvrtki u razvoju. Prisutnost kompetentnih, obučenih stručnjaka spremnih za napredovanje na ključne pozicije za organizaciju jamči kadrovsku sigurnost poslovanja i povjerenje u budućnost.

S obzirom na opseg i složenost zadatka, rad na stvaranju kadrovske rezerve zahtijeva integrirani pristup i pažljivo planiranje od strane voditelja ljudskih resursa. Pogrešno definiran redoslijed radnji pri radu s rezervom ili preskakanje važne faze ugrožava kvalitetu i učinkovitost cjelokupnog rada.
Ovaj članak opisuje korak po korak program za formiranje kadrovske rezerve za poduzeće. Može poslužiti kao osnova i smjernica za izradu vlastitog programa obuke pričuvnog sastava.

1. faza. Identifikacija ključnih (ciljanih) pozicija za pričuvnu obuku.

Faza 2. Planiranje optimalnog broja pričuvnika za svako mjesto.

Faza 3. Profiliranje ciljnih pozicija.

Faza 4(kroz). Priprema i provedba događaja za informacijsku potporu programa obuke rezervnog osoblja.

Faza 5. Izrada propisa o kadrovskoj rezervi.

Faza 6. Odabir u kadrovsku rezervu (traženje i ocjenjivanje kandidata)

Faza 7. Osposobljavanje pričuvnika (provedba programa razvoja stručnih i rukovodećih kompetencija).

Faza 8. Vrednovanje rezultata obuke pričuvnika.

Faza 9. Planiranje daljnjeg rada s pričuvom.

Pogledajmo detaljnije svaku fazu.

Faza 1. Identifikacija ključnih (ciljanih) pozicija za pripremu pričuve.

Radnje:

1. Analiza organizacijske strukture i tablica osoblja poduzeća.
Cilj: utvrđivanje kadrovske popunjenosti strukturnih odjela poduzeća.
Važno: prilikom pripreme pričuve potrebno je planirati popunjavanje upražnjenih mjesta koja nastanu u slučaju postavljanja pričuvnika na više dužnosti. Organizacija ne bi smjela dopustiti nastanak kadrovskih „praznina“, osobito kada su u pitanju uski stručnjaci i rijetka zanimanja, čije je predstavnike teško pronaći na inozemnom tržištu.

2. Dobna analiza trenutnog menadžment tima poduzeća.
Cilj: identificirati najkritičnija rukovodeća mjesta u smislu hitnosti pripreme pričuve (menadžeri mirovinske ili predmirovinske dobi)

3. Stručna analiza rukovodećih pozicija od strane višeg menadžmenta poduzeća.
Cilj: identificirati vodeće pozicije najvišeg prioriteta u smislu doprinosa poslovnim rezultatima i izglede za povlačenje pozicije.

Kriteriji za stručnu analizu pozicija (primjer):
- Doprinos ostvarenju rezultata poslovanja društva.
- Izgledi za otpuštanje (niski izgledi - ne planira se oslobađanje pozicije u sljedećih 3-5 godina (nije planirano umirovljenje zaposlenika, napredovanje ili rotacija)
- Broj podređenih zaposlenika (prisutnost/odsutnost zamjenika, popunjenost odjela/odjela). Odjeli koji su kadrovski popunjeni imaju manjak potencijalnih pričuvnika.

Zasebno je vrijedno istaknuti rukovodeće pozicije koje tvrtka planira otvoriti perspektiva(primjerice, prilikom formiranja novih odjela u sklopu širenja poslovanja). Prilikom sastavljanja popisa ciljnih položaja potrebno je analizirati i važnost i hitnost pripreme pričuve.

Rezultat etape: utvrđena su mjesta koja zahtijevaju prioritetno formiranje kadrovske pričuve.

Faza 2. Planiranje optimalnog broja pričuvnika za svaki ciljni položaj.
Cilj: osigurati kadrovsku sigurnost za ključne pozicije poduzeća (smanjiti kadrovski rizici vezano uz odbijanje/otpuštanje/povlačenje pričuvnika).

S obzirom na važnost i prioritet potrebno je odrediti koliko će se pričuvnika trebati osposobiti za svaki ciljni položaj.

Optimalan broj rezervista za položaj je 2-3 osobe. S jedne strane, time se ciljna pozicija “osigurava” od rizika gubitka pričuvnika (zbog njegovog odlaska iz satnije ili ispadanja iz programa obuke pričuvnog sastava). S druge strane, prisutnost više kandidata za jedno mjesto, uz kompetentnu kadrovsku politiku, stvara zdravu konkurenciju između pričuvnika, povećavajući njihovu motivaciju za samorazvoj (tema je o tome kako spriječiti negativne posljedice natječaj za mjesto zaslužuje posebnu raspravu).

Dva u jedan?
U nekim slučajevima jedan pričuvnik može biti potencijalni kandidat za više pozicija odjednom. To je moguće kada se radi o pozicijama koje zahtijevaju slično poslovanje i stručne kompetencije(Na primjer, Glavni računovođa i šef Odjel za financije). Međutim, takve slučajeve treba smatrati iznimkama, a ne pravilom, a često nastaju zbog nedostatka pričuvnika za pojedina mjesta. U ovom slučaju, ne preporučuje se koristiti politiku "univerzalnih" rezervista, jer to povećava rizike osoblja i smanjuje učinkovitost ciljane obuke zaposlenika. Suočeni sa situacijom manjka kandidata za pričuvu među interni zaposlenici, preporučljivo je organizirati potragu za potencijalnim pričuvnicima na tržištu rada.

Rezultat etape: određen je optimalan broj pričuvnika za svaki ciljni položaj.

Faza 3. Profiliranje ciljnih pozicija.
Provođenje analize ključnih pozicija i izrada mape kompetencija (profil pozicije).
Cilj: utvrditi temeljne uvjete za stručne i poslovne kvalitete, znanja i vještine koje zaposlenik mora imati da bi uspio na određenom radnom mjestu.
Dodatno: definirati dodatne kriterije za odabir kandidata u pričuvu (dob, radno iskustvo i dr.)

Izvori informacija:
- Opis posla ciljati položaje;
- Pravilnike i poslovne planove odjela;
- Rezultati intervjua s TOP menadžmentom i nositeljima ciljanih pozicija.

Rezultat etape: Za svaku ciljanu poziciju sastavljen je profil s popisom najvažnijih kompetencija (stručnih i poslovnih) potrebnih za uspješnog obnašatelja pozicije.

Faza 4(kroz). Priprema i provedba događaja za informacijsku potporu programa obuke rezervnog osoblja.

Jedna od čestih pogrešaka pri provedbi programa kadrovske rezerve je ta što se on razvija i raspravlja u vrlo uskom krugu ljudi (u pravilu menadžment tvrtke + predstavnici HR odjela) i dolazi do zaposlenika u gotovom obliku kao vrsta inovacije "odozgo prema dolje", obavezna za izvršenje. To kod većine osoblja izaziva prirodnu obrambenu reakciju i dramatično smanjuje učinkovitost programa.

S tim u vezi, potrebno je pridržavati se tri jednostavna principa tijekom razvoja novog projekta i njegove implementacije:

Informiranje. Za zaposlenike je važno da budu upoznati s razvojem, pokretanjem i radom programa obuke za bazen talenata. Prije svega, trebaju saznati ciljeve i ciljeve programa, razumjeti kako to može biti korisno za poduzeće u cjelini i osobno za svakog zaposlenika. Nedovoljna informiranost osoblja o novosti može izazvati negativne glasine, strahove i dovesti do neprihvaćanja programa pričuve od strane nekih zaposlenika.

Uključenost. Kako bi se izbjegla pojava pogrešnih predodžbi i očekivanja od programa obuke pričuvnog sastava, osim informiranja, potrebno je svrhovito uključiti osoblje u raspravu o projektu, omogućiti otvoreno izražavanje mišljenja o programu, postavljati pitanja i sugestije.

Povećani značaj. Sudjelovanje na informativnim događajima vrhunskih menadžera i neformalnih čelnika tvrtke može značajno povećati značaj programa i naglasiti njegovu važnost za organizaciju. Poznati su slučajevi kada je vođenje informativnih događaja povjereno običnom zaposleniku kadrovske službe, jer se vjerovalo da je to prilično jednostavan zadatak. Međutim, osoblje tvrtke nije ozbiljno shvatilo riječi o značaju programa iz usana osobe koja u njihovim očima nije imala dovoljan autoritet. Provedba programa znatno je odgođena jer je dodatno vrijeme potrošeno na održavanje ponovljenih sastanaka uz sudjelovanje višeg rukovodstva tvrtke.

Radnje:

1. Priprema informativnih materijala o projektu kadrovske pričuve.
Cilj: informativno pokriće programa obuke pričuvnog sastava u svim fazama njegova rada.
Važno je koristiti različite izvore informacija zaposlenicima:
- Sastanci sa zaposlenicima – održavanje osobnih sastanaka sa zaposlenicima, informiranje o ciljevima i zadacima programa obuke kadrovske pričuve.
- Tiskani materijali – objave u korporativnim novinama/oglasnoj ploči, informativne brošure.
- Elektronički materijali – bilteni na e-pošta, reklame na korporativnoj web stranici/izrada poseban odjeljak na internoj web stranici.

2. Izrada plana informacijske potpore programa.
Prva razina– pripremni (1-2 mjeseca prije pokretanja programa). Informiranje zaposlenika o ciljevima i ciljevima provedbe programa, njegovim prednostima za poduzeće i zaposlenike. Zadatak je kod zaposlenika formirati zajedničko razumijevanje važnosti programa, pravodobnim i potpunim informiranjem osoblja prevladati eventualne otpore i skepticizam prema novosti.

Druga faza– glavni (pokretanje programa i njegov rad). Informiranje zaposlenika o tijeku programa. Cilj je zadržati pažnju osoblja na programu i eliminirati pojavu negativnih glasina i zabluda.

Treća faza– završni (rezultati programa za razdoblje). Informiranje osoblja o rezultatima programa, postignućima njegovih sudionika (najboljih mentora, najboljih pričuvnika), imenovanjima pričuvnika i daljnjem radu programa. Cilj je istaknuti učinkovitost programa i naglasiti usklađenost ciljeva i zadataka s dobivenim rezultatima.

Važno! Informacijska podrška programu mora se provoditi u svim fazama njegove provedbe.

Faza 5. Razvoj propisa o kadrovskoj rezervi.

Radnje:
1. Izrada nacrta pravilnika o kadrovskoj pričuvi.
Pitanje koje postavljaju mnogi HR menadžeri je: „Zašto uopće stvarati Uredbu? Može li se bez toga?

Prvo, odredba o kadrovskoj pričuvi pomaže strukturirati faze programa, dokumentirati područja odgovornosti sudionika programa i jasno definirati njihova prava i odgovornosti. Osim toga, situacija će biti važan izvor informacije za osoblje o ciljevima, ciljevima i mehanizmu djelovanja programa obuke rezervnog osoblja.

Drugo, položaj, kao službeni dokument poduzeća, naglašava važnost kadrovske rezerve za tvrtku i ozbiljnost namjera uprave prema inovacijama. Dokumentiranje namjera menadžmenta automatski povećava status projekta za mnoge zaposlenike, što je korisno zapamtiti.

2. Usklađivanje nacrta pravilnika o kadrovskoj pričuvi s načelnicima odjela.
U ovoj je fazi vrlo važno uključiti menadžment tvrtke u proces finaliziranja i usuglašavanja propisa o kadrovskoj pričuvi. To ne samo da će doprinijeti dobivanju vrijednih dodataka poziciji od strane menadžera, već će i ukloniti učinak odluke „nametnute odozgo“.

3. Odobrenje položaja od strane najvišeg rukovodstva poduzeća.
Nakon što propis prođe postupak odobravanja na razini uprave, poprima status službenog dokumenta tvrtke.

Faza 6. Odabir za kadrovsku rezervu (traženje i procjena kandidata).

Imenovanje kandidata za pričuvu može se provesti na najmanje tri načina:
1. Imenovanje zaposlenika od strane neposrednog rukovoditelja;
2. Imenovanje zaposlenika od strane nadređenog rukovoditelja (kroz jednu ili više organizacijskih razina);
3.Samonominiranje zaposlenika.

Zaposlenici čija je kandidatura prijavljena za upis u pričuvu prolaze standardizirani selekcijski postupak, čija je svrha utvrđivanje menadžerskog potencijala zaposlenika i njegove spremnosti za prolazak kroz program osposobljavanja. Preporučljivo je izvršiti odabir u 2 faze:

Preliminarni odabir. Formalna usklađenost kandidata s uvjetima za upis u kadrovsku pričuvu (primjer korištenih kriterija):

Dob kandidata za pričuvu
- Za sve: najmanje 25 godina.
- Za žene: ne više od 50 godina.
- Za muškarce: do 55 godina starosti.

Radno iskustvo u poduzeću
- Najmanje 3 godine.
Položio/nio

Dostupnost ciljanih pozicija u poduzeću , za što je potrebna kadrovska pričuva (iz područja poslovanja zaposlenika)
Da ne

Odsutnost disciplinske sankcije tijekom rada (tijekom posljednje 3 godine rada u organizaciji)
Da ne

Učinak zaposlenika za razdoblje (prethodna + tekuća godina)
Produktivnost je visoka/raste;
Performanse su prosječne;
Performanse su niske/u opadanju.
Profesionalna postignuća: da/ne.

Glavni izbor. Procjena menadžerskog potencijala (stručne i poslovne kvalitete) provodi se prema sastavljenom profilu radnog mjesta za svako radno mjesto.

Primjer procijenjenih poslovnih (korporativnih) kompetencija:
- Razumijevanje poslovanja;
- Vještine planiranja i organiziranja rada;
- Sposobnost analize informacija i donošenja informiranih odluka;
- Liderske kvalitete, sposobnost izgradnje odnosa;
- Težnja za rezultatima i odgovornost;
- Otvorenost prema novom i želja za razvojem.

Metode ocjenjivanja: centar za procjenu, analiza rezultata rada, testiranje slučaja, razgovori o kompetencijama, testiranje (profesionalno, osobno).

Izvori dodatnih informacija : stručni pregled kolege, voditelj, podređeni (ako ih ima) zaposlenik koristeći metodu 360 stupnjeva.

Kao rezultat U ovoj fazi formira se konačna lista kandidata za uključivanje u pričuvu osoblja.

Faza 7. Obuka rezervista(provedba programa razvoja stručnih i menadžerskih kompetencija)

Radnje:
1. Izrada općeg programa razvoja pričuvnika.
Cilj: razvoj menadžerskih kompetencija pričuvnika primjenjivih na sva ciljna mjesta.
U ovom slučaju riječ je o izradi zajedničkog programa rukovodećeg osposobljavanja za sve pričuvnike, koji uključuje grupne oblike osposobljavanja (obuke, seminari, majstorske tečajeve i dr.) s ciljem razvijanja univerzalnih menadžerskih kompetencija koje su važne na svakoj rukovodećoj poziciji u tvrtke.

Primjer najčešćih modula obuke u programima razvoja bazena talenata:

Razvoj osnovnih menadžerskih vještina
- “4 funkcije menadžera: planiranje, organiziranje, kontrola, delegiranje”;
- “Vještine menadžerskog odlučivanja”;
- “Motivacija podređenih”;
- i tako dalje.

Razvoj menadžerskog mišljenja
- “Vještine sustavnog razmišljanja”;
- “Financije za nefinancijske menadžere”;
- « Kreativno razmišljanje u poslu";
- i tako dalje.

Osobna učinkovitost menadžera
- “Vještine učinkovite komunikacije”;
- “Vještine timskog rada”;
- “Vodstvo tima” itd.;

Tipično, program opća obuka planiran je za 1 godinu i provodi se unutar internog trening centra (od strane internih trenera), ili uz uključivanje eksternih vježbeničkih tvrtki (ili kombinacijom oba načina).

2. Razvoj individualni program obuka za svakog rezervista (individualni razvojni plan).
Cilj: osigurati obučenost pričuvnika za potrebe ciljanog položaja, uzimajući u obzir njegovu individualne karakteristike, prednosti i mane.

Izrada individualnog plana razvoja za svakog pričuvnika (obično za 1 godinu), koji kombinira razne metode razvoj profesionalnih i poslovne kvalitete, potrebno za uspješan rad na ciljnoj poziciji. Među glavnim razvojnim metodama treba istaknuti:

Razvoj na radnom mjestu – stjecanje novih iskustava bez prekidanja glavnih proizvodnih aktivnosti;

Razvojni zadaci – rješavanje radnih problema u cilju razvoja menadžerskih kompetencija zaposlenika;

Sudjelovanje u razvojnim projektima – formiranje projektnih skupina iz redova pričuvnika i ostalih djelatnika za postizanje proizvodnih ciljeva i razvoj upravljačkih potencijala pričuvnika;

Privremene zamjene – stjecanje novog rukovodećeg iskustva kada pričuvnik privremeno obnaša dužnost nadređenog rukovoditelja;

Učenje iz iskustava drugih (rad s mentorom) – stjecanje potrebnog iskustva od iskusnijeg kolege ili voditelja u zajedničkom radu;
i tako dalje.

3. Svakom pričuvniku odrediti mentora iz reda iskusnijih kolega/nadređenog rukovoditelja.
Zadatak koji treba riješiti u ovoj fazi je stvoriti učinkovit sustav motiviranje samih mentora za obavljanje svojih funkcija.

Mogućnosti:
– redoviti bonus za mentorstvo (mjesečno/tromjesečno);
– poticanje mentora čiji su se pričuvnici iskazali vrhunski rezultati priprema na temelju rezultata razvojnog programa (ili tijekom međuprocjene).

Korisno ako je potrebno provesti internu obuku za mentore vještine prenošenja iskustva i pomoći u razvoju pričuvnika.

4. Praćenje učinkovitosti obuke pričuvnih snaga.
Provođenje redovitih privremenih sastanaka pričuvnika i njihovih mentora sa zaposlenicima kadrovske službe radi procjene napretka u razvoju. Pravovremena prilagodba individualnog razvojnog plana pričuvnika po potrebi.

Rezultat etape: razvoj potrebnih kompetencija pričuvnika.

Faza 8. Evaluacija rezultata obuke pričuvnika.

1. Izvođenje sveobuhvatna procjena kvaliteta obučenosti rezervista.
Smjerovi ocjenjivanja:

Ocjenjivanje proizvodnih rezultata – kako se produktivnost rada i učinkovitost pričuvnika mijenjala na temelju rezultata obuke (povećala/smanjila/ostala nepromijenjena);

Vrednovanje rezultata završetka općeg programa izobrazbe i individualnih razvojnih planova – koliko su se profesionalne i menadžerske kvalitete pričuvnika poboljšale u odnosu na početne pokazatelje procjene (prilikom selekcije);

Evaluacija rezultata projektni rad – kakvi su rezultati ostvareni provedbom razvojnih projekata, utvrđivanje doprinosa pričuvnika ostvarenju rezultata.

Metode ocjenjivanja:
- Analiza proizvodnih rezultata i postignuća pričuvnika;
- Priznanica Povratne informacije od mentora pričuvnika;
- Ponovna procjena rezervista (vidi fazu 6, stavak “Glavni odabir”);
- Analiza rezultata projektnih aktivnosti.

2. Zbrajanje rezultata programa obuke pričuvnika.
Na temelju rezultata ocjene kvalitete obučenosti pričuvnika donosi se odluka o:

- Poticanje uspješnih pričuvnika koji su pokazali povećanje uspješnosti i povećanje razine razvijenosti stručnih i menadžerskih kompetencija.

- Isključenje iz pričuve zaposlenici koji su pokazali pad uspješnosti i/ili nedostatak napretka u razvoju profesionalnih i menadžerskih kompetencija.

Rezultat etape: za upražnjena rukovodeća mjesta utvrđeni su pričuvnici s visokim stupnjem pripravnosti.

Faza 9. Planiranje daljnjeg rada sa kadrovska rezerva.

1. Ako u poduzeću postoje otvorena ciljana slobodna mjesta, razmatranje kandidata za zamjenu iz redova uspješnih pričuvnika.

2. Planiranje i organiziranje aktivnosti prilagodbe pričuvnika prilikom stupanja na novu dužnost.
- Izrada plana adaptacije za novi položaj;
- Određivanje mentora iz reda viših rukovoditelja pričuvniku za vrijeme prilagodbe/probnog rada radi pružanja potrebne podrške.

3. Ako na kraju programa obuke rezervista nema slobodnih ciljnih mjesta, planiranje mjera za zadržavanje perspektivnih zaposlenika u poduzeću.

Za što?
Pričuvnici koji su uspješno završili program obuke i usavršavali se profesionalna razina, često “prerastu” svoju trenutnu poziciju. Ova činjenica i odsutnost napredovanje u karijeri može ozbiljno smanjiti motivaciju zaposlenika i, u ekstremnim slučajevima, dovesti do toga da napuste tvrtku u potrazi za više obećavajući posao. Kako bi se ovaj rizik sveo na najmanju moguću mjeru, korisno je planirati program zadržavanja pričuvnika u organizaciji.

Program može uključivati ​​sljedeće metode zadržavanja(ovisno o mogućnostima i kadrovska politika tvrtke):

Proširenje funkcionalne odgovornosti zaposlenika, proširujući njegovo područje odgovornosti i razinu odlučivanja (ako je moguće, dodavanje nekih menadžerskih funkcija, na primjer, upravljanje odgovornim projektom);
- Dodatak na plaću;
- Omogućavanje dodatnih socijalnih davanja;
- Organizacija privremenih zamjena rukovoditelja (tijekom godišnjeg odmora, službenog putovanja, bolesti i sl.);
- Mogućnost postati mentor manje iskusnim zaposlenicima;
i tako dalje.

U svakom slučaju, pri odabiru metoda zadržavanja također je potrebno uzeti u obzir individualne potrebe zaposlenika (npr. nekima je važnija materijalna komponenta, a drugima dobivanje višeg statusa u tvrtki i sl.)

1 -1

Ukratko, faze se mogu prikazati na sljedeći način.

1. Identificiranje potreba i izrada modela kompetencija specijalista za koje će se formirati KS.
2. Prikupljanje zahtjeva i preporuka u Kirgiskoj Republici.
3. Ocjenjivanje kandidata prema postojećim kriterijima.
4. Formiranje Kirgiske Republike.
5. Priprema i obuka sudionika Kirgiske Republike.
6. Procjena napretka u pripremi za imenovanje na dužnost, usklađivanje sastava Povjerenstva.
7. Imenovanje u ured.

Načela organizacije Kirgiske Republike

Za organiziranje CD-a obično su odgovorni sljedeći: strukturne jedinice organizacije, kako unutarnje Obrazovni centar, centar za procjenu, odjel za razvoj osoblja ili HR odjel. Stručnjaci ovih odjela biraju metode rada, a zatim im daju normativnu "težinu", odobravajući ih nalogom upravitelja.

Stručnjaci za ljudske resurse najčešće se bave stvaranjem upravnog odbora, budući da su procedure zapošljavanja na vodeće pozicije obično teške, a rezultat je teško predvidjeti. Stvaranjem upravljačkog odbora za menadžere, oni dobivaju priliku izbjeći stresne situacije, kao i zadržati pristupe upravljanja uspostavljene u poduzeću. Dakle, dolazi do vertikalnog kretanja zaposlenika.

Manje uobičajena, ali još uvijek susrećena, je druga vrsta CR formacije - horizontalna. U tom slučaju odgovorni za CI prikupljaju podatke o zaposlenicima koji ne traže napredovanje, ali su zainteresirani za promjenu vrste djelatnosti.

Oblici rada s kadrovskom rezervom

Ciljevi internog zapošljavanja i formiranja CI-ja su:

• Identificiranje internog potencijala zaposlenika (kroz certificiranje, procjenu, intervjuiranje, konzultacije sa srednjim menadžerima)
• Razvoj, obuka, prekvalifikacija, usavršavanje stručnjaka uključenih u Republiku Kirgistan - kako bi stekli nedostajuće kompetencije
• Procjena stjecanja kompetencija potrebnih za željeno radno mjesto ili radno mjesto, spremnost za premještaj.

Osim toga, Kirgistan se može nadopuniti iz vanjskih izvora. Da biste to učinili, izborni specijalistički životopisi predstavljeni na stranicama za traženje posla, koje kandidati šalju samostalno, sudjeluje na specijaliziranim konferencijama i seminarima, stručnim grupama u u društvenim mrežama— i pronašavši dostojne kandidate, prilazi im s ponudom da se pridruže Kirgiskoj Republici. Nažalost, u praksi je učinkovitost vanjskog izvora niska jer pravi stručnjak malo je vjerojatno da će čekati da se otvori slobodno mjesto. Međutim, uz sustavan rad, takva taktika može donijeti dobre rezultate (visokotehnološke tvrtke često joj pribjegavaju, formirajući skupinu rijetkih stručnjaka koji bi mogli biti potrebni u budućnosti).

Koji akti reguliraju rad s kadrovskom rezervom u poduzeću?

U odnosu na stvaranje Kirgiske Republike, to bi mogao biti slučaj.

Rad na osposobljavanju kadrovske pričuve je svrhovit, sustavan i planski. Organizacija ovog rada ima za cilj osigurati kvalitetno i intenzivno osposobljavanje svakog specijalista za samostalan rad na novoj, višoj razini.

Razlike u strukturi i sastavu pričuve, kao i početna pripremljenost radnika, određuju načelo individualnog pristupa pri odabiru oblika i metoda rada, njihov redoslijed i trajanje.

Rad sa specijalistima uvrštenim u pričuvu odvija se prema planu koji predviđa konkretne mjere za stjecanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i menadžerskih znanja, dublje ovladavanje prirodom posla te razvijanje sposobnosti vođenja specijalista na razini modernim zahtjevima.

Sustav ovog rada uključuje: studije u sustavu usavršavanja rukovoditelja sa i bez prekida proizvodnje; pripravnički staž na radnom mjestu za koje ste upisani u pričuvu; privremena zamjena odsutnih rukovoditelja za vrijeme njihovih službenih putovanja i godišnjih odmora; putovanja u druge organizacije radi proučavanja pozitivnih iskustava; sudjelovanje u nastavnom radu u sustavu usavršavanja; sudjelovanje u inspekcijskim pregledima proizvodne djelatnosti organizacije i njihovi odjeli; sudjelovanje u pripremi i održavanju konferencija, seminara i skupova.

Planiranje kadrovske rezerve ima za cilj predvidjeti osobna napredovanja, njihov redoslijed i popratne aktivnosti. Zahtijeva razradu cijelog lanca napredovanja, premještaja i otpuštanja pojedinih zaposlenika.

Domaće organizacije izradile su posebnu stručnu listu, uz pomoć koje se biraju kandidati prilikom formiranja plana kadrovske rezerve za rukovodno osoblje.

Plan rada s rezervom rukovodećeg osoblja organizacije uključuje sljedeće odjeljke: određivanje potrebe za rukovodećim osobljem; izbor i proučavanje rukovodećeg osoblja; stjecanje pričuve, pregled, koordinacija i odobravanje pričuve; rad s rezervom rukovodećeg osoblja; kontrola pripreme pričuve rukovodećeg osoblja; utvrđivanje spremnosti pričuve rukovodećeg kadra za imenovanje na radna mjesta.

Planovi pričuve osoblja mogu se izraditi u obliku shema zamjene, koje imaju različite oblike ovisno o karakteristikama i tradicijama razne organizacije. Možemo reći da su sheme zamjene varijanta razvojne sheme organizacijske strukture, usmjerene na određene pojedince s različitim prioritetima.Individualno orijentirane sheme zamjene temelje se na standardnim shemama zamjene. Razvijaju ih službe za upravljanje osobljem pod organizacijska struktura te predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije poslova.

Imamo bogato iskustvo rada s kadrovskim rezervama u domaćim organizacijama.

Glavni kriteriji pri odabiru kandidata u pričuvu su: odgovarajući stupanj obrazovanja i stručno osposobljavanje; iskustvo praktičnog rada s ljudima; organizacijske vještine; osobne kvalitete; zdravstveno stanje, dob.

Izvori formiranja kadrovske rezerve su: kvalificirani stručnjaci; zamjenici načelnika odjela; grassroots lideri; diplomirao! specijalisti zaposleni u proizvodnji kao radnici. Organizacije su razvile određeni postupak za odabir i upis u rezervnu skupinu osoblja:

Odabir kandidata trebao bi se provoditi na natjecateljskoj osnovi među stručnjacima mlađima od 35 godina koji su se pozitivno dokazali u praktični rad i imajući više obrazovanje;

Odluku o uključivanju zaposlenika u rezervne skupine donosi posebno povjerenstvo i odobrava nalogom organizacije;

Za svakog zaposlenika (pripravnika) odobrava se voditelj pripravničkog staža (glavni) i voditelj za svaki stupanj pripravničkog staža koji za svaki stupanj izrađuje pojedinačni plan pripravničkog staža;

Rukovoditelji vježbenika uključenih u kadrovsku pričuvnu skupinu primaju novčanu naknadu za uspješno završene faze sustava karijernog i profesionalnog napredovanja vježbenika;

Pripravnik je raspoređen službena plaća, što odgovara novom radnom mjestu koje zauzima, ali više u odnosu na prethodno Izvješće, te ima pravo na sve vrste materijalnih poticaja predviđene za to radno mjesto.

Kadrovska rezerva je skupina kvalificiranih zaposlenika tvrtke koji su prošli prethodnu selekciju, posebnu obuku i interni su kandidati za popunjavanje slobodnih radnih mjesta na višim rukovodećim pozicijama.

Popunjavanje vodećih pozicija internim kandidatima ima sljedeće prednosti:

Skraćuje se vrijeme prilagodbe novog zaposlenika na radno mjesto (kod zamjene kandidata treće strane, razdoblje prilagodbe je od 3 do 6 mjeseci);

Nema potrebe za formiranjem lojalnosti poduzeću (lojalnost je već formirana, a to je garancija, budući da će novi menadžer koji se nije uspio prilagoditi poduzeću otići noseći sa sobom podatke koji predstavljaju poslovna tajna);

Dolazi do „meke“ smjene generacija i održava se kontinuitet tehnologije i korporativne kulture (nema revolucionarnih promjena koje paraliziraju rad odjela na duži period).

Smanjuje se gubitak kvalificiranih zaposlenika tvrtke uzrokovan nedostatkom izgleda za profesionalni i karijerni rast.

Sve ove prednosti imaju konkretan materijalni izraz za tvrtku u vidu smanjenja izgubljene dobiti zbog smanjenja učinkovitosti osoblja. To je razlog zašto je većina tvrtki zainteresirana profesionalni rast svoje zaposlenike na svim razinama, te pokušati stvoriti kadrovsku rezervu.

Kada je došlo vrijeme za razmišljanje o izgradnji sustava kadrovske rezerve za poduzeće:

Tvrtka raste i postoji potreba za menadžerima i stručnjacima koji mogu voditi nove odjele i područja;

Starenje ključnog i rukovodećeg kadra te nedostatak mladih perspektivnih djelatnika u poduzeću koji bi ih mogli zamijeniti;

Tvrtka ima situaciju da perspektivni zaposlenici ne vide prilike za daljnji osobni razvoj i napuštaju tvrtku;

Pravila za napredovanje i premještaj zaposlenika nastala su spontano, zastarjela su i dovode do uobičajene pogreške prilikom imenovanja novih upravitelja;

Traženje i odabir kandidata za rukovodeća mjesta ne događa se na temelju razvojnih planova tvrtke, već kada se pojavi "goruće" radno mjesto;

Tvrtka prelazi u novu fazu razvoja, a zahtjevi za profesionalnošću menadžera rastu;

Ljudi koji ne ispovijedaju utvrđene vrijednosti i načela korporativne kulture pridružuju se upravi tvrtke;

Djelatnosti poduzeća su složene i zahtijevaju visoku razinu kvalifikacija, razdoblje prilagodbe novih menadžera je dugo, što povećava vjerojatnost pravljenja pogrešaka s ozbiljnim posljedicama za poduzeće;

Imate pitanje: što je učinkovitije - privući nove menadžere ili poboljšati vještine postojećih;

Želite biti sigurni u “svoj” provjereni menadžerski tim, u njegovu sposobnost da riješi svaki zadatak koji mu se dodijeli.

Pravovremeno otkrivanje i uspješna priprema raditi na visokim pozicijama budućih lidera danas je najvažniji čimbenik uspjeha u konkurenciji.Dakle moderne tvrtke stvoriti sustav odabira, razvoja i premještanja budućih menadžera (pričuva) i upravljanje tim sustavom smatrati strateški važnom zadaćom.

Sustav obuke rukovodne rezerve uključuje rješavanje sljedećih zadataka:

Identifikacija zaposlenika koji imaju potencijal zauzeti vodeće pozicije;

Priprema ovih zaposlenika za vodeće pozicije;

Osiguravanje popunjavanja upražnjenog radnog mjesta i odobravanje novog radnika na istom.

U radu s rezervom menadžera razlikuju se dvije skupine - rezerva (understudies) i perspektivna rezerva (resurs) - mladi zaposlenici s liderskim potencijalom.

Algoritam za rad sa svakom od rezervnih skupina osoblja, iako se podudara u glavnim fazama, ima svoje specifičnosti, kako u odabiru tako iu razvoju (tablica br. 2 „Algoritam za rad s rezervom osoblja” prikazuje glavne faze rada o formiranju kadrovske rezerve i odgovarajućih usluga koje pruža tvrtka "Progressive Management Technologies").

Rezerva (understudies) su menadžeri – kandidati za popunjavanje određenih ključnih pozicija u poduzeću koji su trenutno ili u bliskoj budućnosti spremni raditi na tim pozicijama.

Njihova je priprema složen proces u više faza i zahtijeva značajno ulaganje vremena višeg rukovodstva, jedinica za upravljanje osobljem i voditelja odjela.

No, one tvrtke koje su naučile upravljati tim procesom dobivaju ogromne povrate u vidu bezbolne smjene generacija i unošenja svježih pogleda, kontinuiteta u radu i upravljanju.

Rezervna priprema je:

Učinkovito sredstvo optimizacije korištenja osoblja poduzeća, odabira i premještanja rukovodećeg osoblja, osiguravanja kontinuiteta upravljanja i na temelju toga - povećanja učinkovitosti cjelokupnog poduzeća;

Jedan od najvažnijih uvjeta za dugoročno uspješno poslovanje poduzeća.

Obećavajuća rezerva (resurs) su mladi zaposlenici s liderskim kvalitetama - stručnjaci koji u budućnosti mogu zauzeti vodeće pozicije u tvrtki.

Svrha rada s ovom kategorijom menadžerske rezerve je identificirati i ojačati razvoj zaposlenika koji imaju potencijal za nekoliko godina zauzeti vodeće pozicije u tvrtki.

Proces planiranja i razvoja mladih potencijalnih zaposlenika sličan je procesu rada s rezervom rukovodećeg kadra. U isto vrijeme, postoji niz razlikovna obilježja. Za razliku od rada s rezervom rukovodećeg osoblja, obuka perspektivnih zaposlenika nije ciljana - oni se pripremaju ne za zauzimanje određenog položaja, već za rukovodeći posao općenito.

Prilikom pripreme prospektivne rezerve Posebna pažnja dano:

Razumijevanje specifičnosti aktivnosti organizacije i njezine kulture, razvijanje osjećaja privrženosti svojoj tvrtki;

Kontinuirano usavršavanje znanja upravljanja kroz tečajeve usavršavanja (seminare);

Radna disciplina (poštivanje internih pravila pravilnik o radu; teški rad; integritet; točnost);

Korporativna kultura(sposobnost izgradnje konstruktivnih odnosa u timu; lojalnost tvrtki);

Upravljačke vještine (sposobnost uvjeravanja, vođenja, razumijevanja ljudi, obrane interesa tima).

Odabir zaposlenika s liderskim kvalitetama najteža je faza u radu s obećavajućom rezervom, jer je potrebno ne samo procijeniti stanje zaposlenika u ovom trenutku, već i predvidjeti što će se s njim dogoditi za nekoliko godina. Sve značajnije dobivaju metode procjene potencijala zaposlenika s elementima psihodijagnostike, čijom primjenom se procjenjuje ne samo postojeći stupanj razvijenosti menadžerskih vještina, već i potencijal za njihov razvoj, kao i razina motivacije za vlastitim razvoj i preuzimanje vodećih pozicija. Jedna od najučinkovitijih je metoda "Assessment center".

Na temelju rezultata ocjenjivanja provodi se upis u kadrovsku pričuvu, a za svakog pričuvnika, individualni planovi razvoj:

Za skupinu suplemenata - izrada plana razvoja karijere i onih vještina koje je potrebno dodatno savladati za obavljanje radnog mjesta za koje je odobren kao suplementar.

Za skupinu “prospektivna rezerva” - plan bi trebao biti usmjeren na povećanje ukupne razine menadžerske kvalifikacije, a uključuju: rotaciju, samostalnu teoretsku obuku, osposobljavanje.

Preporučljivo je sažeti i uključiti najčešće potrebe obuke za sve pričuvnike opći program trening ( korporativni treninzi, seminari).

Organizaciju i kontrolu razvoja zaposlenika upisanih u kadrovsku pričuvu treba provoditi upravljačka jedinica ljudskim resursima. Periodičnom procjenom prate se rezultati razvoja kadrovske pričuve. Glavni naglasak ocjenjivanja je na ocjenjivanju napretka u razini upravljačkih znanja i vještina pričuvnika, tj. kako zaposlenik razvija svoj potencijal. Rezultati rada na današnjoj poziciji vrlo su važni za ocjenu napredovanja dodiplomskih studija, dok se istovremeno za perspektivnu rezervu smatraju samo kao dodatne informacije karakteriziranje pričuvnika (prilikom ovjeravanja više se vodi računa o vrednovanju rezultata rada).

Rezultati procjene napretka omogućuju vam da promijenite plan razvoja zaposlenika ili donesete odluku o besmislenosti njegove daljnje pripreme za vodeću poziciju.

Sustav rada s mladim zaposlenicima s liderskim potencijalom je važan faktor poboljšati učinkovitost upravljanja poduzećem i moraju se pridržavati strateški ciljevi njegov razvoj.

Zaposlenici tvrtke "Progressive Management Technologies" imaju jedinstvene metode i iskustvo u svom praktična aplikacija o radu s kadrovskom rezervom i spremni su pomoći rukovoditeljima poduzeća i HR menadžerima u rješavanju problema vezanih uz formiranje i razvoj kadrovske rezerve određene tvrtke.

6. Značajke planiranja osoblja u poduzeću.

Planiranje osoblja provodi se kako u interesu organizacije tako iu interesu njezinog osoblja. Za organizaciju je važno imati pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i s odgovarajućim kvalifikacijama, s osobljem potrebnim za rješavanje proizvodne zadatke, postizanje svojih ciljeva. Kadrovskim planiranjem treba stvoriti uvjete za motiviranje veće produktivnosti i zadovoljstva poslom. Ljude prvenstveno privlače poslovi u kojima su stvoreni uvjeti za razvoj njihovih sposobnosti i zajamčena visoka i stalna primanja. Jedan od zadataka kadrovskog planiranja je uzimanje u obzir interesa svih zaposlenika organizacije. Treba imati na umu da je planiranje osoblja učinkovito kada je integrirano u opći proces planiranje organizacije. Planiranje osoblja treba odgovoriti na sljedeća pitanja:

Koliko radnika, koje stručne spreme, kada i gdje će biti potrebni?

Kako možemo privući pravo osoblje i smanjiti višak osoblja bez nanošenja društvene štete?

Kako se osoblje može bolje iskoristiti prema njihovim sposobnostima?

Riža. 1. Mjesto kadrovskog planiranja u sustavu upravljanja kadrovima u organizaciji.

Kako osigurati razvoj kadrova za obavljanje novih stručnih poslova i održavanje znanja u skladu sa zahtjevima proizvodnje?

Koji će troškovi biti planirani kadrovski događaji?

Ciljevi i zadaci planiranja osoblja mogu se sažeti u obliku dijagrama prikazanog na Sl. 2.

Planiranje igra važnu ulogu jer vam omogućuje izračunavanje vremena potrebnog za proizvodnju Gotovi proizvodi prema postojećim narudžbama na temelju raspoloživosti sirovina, materijala nabavljenog izvana i proizvodnje u tijeku.

Cilj zakazivanje– dobiti točan i cjelovit plan projekta, uzimajući u obzir posao, njegovo trajanje i potrebne resurse, koji služi kao osnova za izvođenje projekta.

U zadacima rasporeda za svaki rad (operaciju) naznačeno je trajanje njegove proizvodnje i resurs koji se mora koristiti za njegovo dovršenje (određena vrsta stroja, jedinice, opreme). Resursi koji se koriste u takvim zadacima mogu se ponovno koristiti. Za svaki resurs naznačeno je vrijeme njegovog dolaska u sustav (za alatne strojeve to je obično vrijeme početka planiranja ili npr. vrijeme kada je stroj nakon popravka počeo s radom) i količina unesenog resursa u sustav (za alatne strojeve to je broj strojeva iste vrste). Prihvatljivo rješenje problema raspoređivanja je rješenje (prihvatljiv raspored rada) za koje se provodi sljedeće:

· tehnološki uvjeti,

· uvjeti resursa,

· resurs ne može koristiti više poslova istovremeno,

· rad troši resurse potrebne za njegovu neometanu provedbu.

Potrebno je konstruirati izvediv raspored za koji su uvjeti resursa zadovoljeni na "najbolji" način.