KIRISH

Strategik rejalashtirish - bu boshqaruv funktsiyalaridan biri bo'lib, u raqobatbardosh bozorlarda tashkiliy maqsadlar va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayonidir.
Strategik rejalashtirish hamma uchun asos yaratadi boshqaruv qarorlari. Shuning uchun ko'pchilik korxona va tashkilotlar ishlab chiqarishga tobora ko'proq e'tibor qaratmoqda strategik rejalar rivojlanish.
Strategik rejalashtirish - bu bosqichlar, usullar, amalga oshirish usullari bo'yicha ko'rsatilgan va kelajak modelini qurishga qaratilgan rasmiylashtirilgan protseduradan foydalangan holda strategiyani, shuningdek ushbu modelga o'tish dasturini ishlab chiqish.
Strategik rejani ishlab chiqish korxona boshqaruvidagi so'nggi yutuqdir. Umuman menejmentdagi eng aqlli va qimmat vositalardan biri.
Strategik rejalar shunday ishlab chiqilishi kerakki, ular vaqt o'tishi bilan nafaqat izchil, balki moslashuvchan bo'lib qolishi kerak. Umumiy strategik rejani doimiy o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit tufayli doimiy tuzatishlar kiritish sharti bilan uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak.
Strategik rejalashtirishning o'zi muvaffaqiyatga kafolat bermaydi va strategik rejalarni tuzayotgan tashkilot tashkilot, motivatsiya va nazoratdagi muvaffaqiyatsizliklar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Biroq, rasmiy rejalashtirish o'rta va kichik korxonalar faoliyatini tashkil etish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin.
Yuqorida yozilganlarning barchasini mamlakatimizdagi real vaziyatga qaratib, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik rejalashtirish tobora dolzarb bo'lib bormoqda. Rossiya korxonalari, ular ham o'zaro, ham xorijiy korporatsiyalar bilan qattiq raqobatga kirishadilar.

STRATEGIK REJAJATLASH MAQSADGA ERISHISH VAROITI OLARAK.

Strategik rejalashtirish - bu tashkilotga o'z maqsadlariga erishishga yordam beradigan aniq strategiyalarni ishlab chiqishga olib keladigan boshqaruv tomonidan qabul qilinadigan harakatlar va qarorlar to'plami. Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradigan vositadir. Uning vazifasi tashkilotdagi yangilik va o'zgarishlarni etarli darajada ta'minlashdir.
Strategik rejalashtirish jarayonida boshqaruv faoliyatining to'rtta asosiy turi mavjud:

mablag'lar, boshqaruv qobiliyatlari, texnologik ekspertiza kabi asosan cheklangan resurslarni taqsimlash;
tashqi muhitga moslashish (kompaniyaning atrof-muhit bilan munosabatlarini yaxshilaydigan strategik xarakterdagi barcha harakatlar. Bu erda aniqlab olish kerak. mumkin bo'lgan variantlar va strategiyaning atrof-muhit sharoitlariga samarali moslashishini ta'minlash.

ichki muvofiqlashtirish (ichki operatsiyalarni samarali integratsiyalashuviga erishish uchun firmaning kuchli va zaif tomonlarini aks ettirish uchun strategik faoliyatni muvofiqlashtirish);
tashkiliy strategiyalardan xabardorlik (o'tmishdagi strategik xatolardan saboq olishi mumkin bo'lgan tashkilotni yaratish orqali menejerlar tafakkurini tizimli rivojlantirishni amalga oshirish, ya'ni tajribadan o'rganish qobiliyati).

Bu jarayon mablag'lar, kam boshqaruv qobiliyatlari va texnologik tajriba kabi kam tashkiliy resurslarni taqsimlashni o'z ichiga oladi.

Tashqi muhitga moslashish.

Moslashuv korxonaning atrof-muhit bilan munosabatlarini yaxshilaydigan strategik xarakterdagi barcha harakatlarni qamrab oladi. Korxonalar tashqi imkoniyatlar va tahdidlarga moslashishlari, tegishli variantlarni aniqlashlari va strategiyaning atrof-muhit sharoitlariga samarali moslashishini ta'minlashlari kerak.

Ichki muvofiqlashtirish.

Muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi strategik faoliyat ichki operatsiyalarni samarali integratsiyalashuviga erishish uchun korxonaning kuchli va zaif tomonlarini xaritalash. Korxonaning samarali ichki faoliyatini ta'minlash boshqaruv faoliyatining ajralmas qismi hisoblanadi.

Tashkiliy strategiyalarni tushunish.

Ushbu faoliyat o'tgan strategik qarorlardan saboq olishi mumkin bo'lgan korxona tashkilotini yaratish orqali menejerlarning tafakkurini muntazam ravishda rivojlantirishni o'z ichiga oladi. Tajribadan o'rganish qobiliyati korxonaga o'zining strategik yo'nalishini to'g'ri tuzatishga va sohada professionallikni oshirishga imkon beradi. strategik boshqaruv. Katta menejerning roli strategik rejalashtirish jarayonini boshlashdan ko'proq narsani o'z ichiga oladi; u jarayonni amalga oshirish, birlashtirish va baholashni ham o'z ichiga oladi.
Strategik rejalashtirish quyidagi tadbirlarni o'z ichiga olishi mumkin 1:
1. Kompaniyaning yangi imkoniyatlarini rivojlantirish;
2. Ishlab chiqarish quvvatlarini kengaytirish;
3. Kompaniya profilini o'zgartirish - "diversifikasiya"
4. Texnologiyaning tubdan o'zgarishi.
Shunday qilib, strategik rejalashtirish tashkilotning maqsadlarini belgilashga xizmat qiladi.
Strategik maqsadlar - strategik tsiklning oxirigacha - 1,5-3 yil davomida erishilgan tashkilot faoliyatining maqsadlari. Ular 4 ta hududda o'rnatiladi:
1) daromad;
2) mijozlar bilan ishlash;
3) xodimlarning ehtiyojlari va farovonligi;
4) ijtimoiy mas'uliyat.

STRATEGIYANING MOHIYATI.

"Rejalashtirish" tushunchasi maqsadlar va ularga erishish yo'llarini belgilashni o'z ichiga oladi. G'arbda korxonani rejalashtirish savdo, moliya, ishlab chiqarish va ta'minot kabi muhim sohalarda amalga oshiriladi. Shu bilan birga, albatta, barcha shaxsiy rejalar bir-biriga bog'langan. Strategik rejani ishlab chiqish o'zgarishlar haqidagi ma'lum taxminlar ostida tashkilotning rivojlanish istiqbollarini tahlil qilishga asoslanadi. tashqi muhit u faoliyat yuritadi.
Strategiya - bu batafsil, keng qamrovli, keng qamrovli reja. U shaxs emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Shu sababli, doimiy ravishda milliy iqtisodiyot tarmoqlari, bozor, raqobat va boshqalar haqida juda katta hajmdagi ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish kerak.
Strategik rejalashtirish jarayoni modeli 1-rasmda keltirilgan.

Shakl 1. Strategik rejalashtirish jarayoni modeli

Strategik rejalashtirish jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:
a) korxonaning vazifasini aniqlash - mavjud korxonaning ma'nosini, uning maqsadi, bozor iqtisodiyotidagi roli va o'rnini aniqlash;
b) maqsad va vazifalarni shakllantirish. Maqsad va vazifalar mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'yicha faoliyat olib borish zarur bo'lgan darajani aks ettirishi kerak. Ular korxonada ishlaydigan odamlar uchun motivatsiya yaratishlari kerak;
v) tashqi muhitni baholash va tahlil qilish - uning ikki komponentini: makro muhitni va korxonaning bevosita muhitini o'rganish. Ushbu tahlil quyidagi tarkibiy qismlarning korxonaga ta'sirini o'rganishni o'z ichiga oladi: iqtisodiyotning holati, huquqiy tartibga solish, siyosat, xaridorlar, etkazib beruvchilar;
Tashqi muhitni tahlil qilish muhim natijalarga erishishga yordam beradi. Bu tashkilotga imkoniyatlarni oldindan ko'rish, mumkin bo'lgan tahdidlarni rejalashtirish va oldingi tahdidlarni har qanday foydali imkoniyatlarga aylantira oladigan strategiyalarni ishlab chiqish uchun vaqt beradi.
Ushbu tahdid va imkoniyatlarni baholash nuqtai nazaridan, strategik rejalashtirish jarayonida atrof-muhit tahlilining o'rni asosan uchta aniq savolga javob berishdan iborat:
1. Kompaniya hozir qayerda joylashgan?
2. Yuqori rahbariyatning fikriga ko'ra, kelajakda korxona qayerda joylashgan bo'lishi kerak?
3. Korxonani hozirgi holatdan rahbariyat hohlagan holatga o'tkazish uchun rahbariyat nima qilishi kerak?
Korxona oldida turgan tahdid va imkoniyatlarni, odatda, ettita yo‘nalishga bo‘lish mumkin (2-rasm).

d) ichki muhitni baholash va tahlil qilish - korxona o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatda tayanishi mumkin bo'lgan ichki imkoniyatlar va potentsialni aniqlashga imkon beradigan tadqiqot. U quyidagi yo‘nalishlarda o‘rganiladi: tadqiqot va ishlanmalar; ishlab chiqarish; marketing;
e) strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish. U korxona o'z maqsadlariga qanday erishishi va korporativ missiyani amalga oshirishi to'g'risida qaror qabul qiladi.
Kompaniya o'z ixtiyorida to'rtta strategik muqobil variantga ega - cheklangan o'sish, o'sish, qisqartirish va bu variantlarning kombinatsiyasi.
Cheklangan o'sish.
Aksariyat tashkilotlarning strategik alternativi cheklangan o'sishdir. Cheklangan o'sish strategiyasi inflyatsiyaga moslashtirilgan, erishilgan narsalarga asoslangan maqsadlarni belgilash bilan tavsiflanadi. Cheklangan o'sish strategiyasi, odatda, tashkilot o'z pozitsiyasidan qoniqsa, statik texnologiyaga ega bo'lgan etuk sohalarda qo'llaniladi.
Balandligi
O'sish strategiyasi har yili qisqa muddatli va uzoq muddatli maqsadlar darajasini o'tgan yil darajasidan sezilarli darajada oshirish orqali amalga oshiriladi. O'sish strategiyasi tez o'zgaruvchan texnologiyalarga ega dinamik tarmoqlarda qo'llaniladi.
Kamaytirish
Menejerlar tomonidan eng kam tanlanadigan va ko'pincha oxirgi chora strategiyasi deb ataladigan muqobil - qisqartirish strategiyasi. Kamaytirish muqobilining bir qismi sifatida bir nechta variant bo'lishi mumkin:
1. Tugatish.
2. Ortiqcha narsalarni kesib tashlash.
3.Kamaytirish va yo‘nalishini o‘zgartirish.
Kombinatsiya
Barcha muqobillarni birlashtirish strategiyasi, ehtimol, bir nechta sohalarda faol bo'lgan yirik firmalar tomonidan amalga oshiriladi. Kombinatsiyalangan strategiya - bu aytib o'tilgan uchta strategiyadan birining kombinatsiyasi.
Yoniq strategik tanlov menejerlar tomonidan amalga oshiriladigan faoliyatga turli omillar ta'sir ko'rsatadi. Mana ulardan ba'zilari:
1. Risk
2. O'tmishdagi strategiyalarni bilish
3. Egalariga munosabat
4. Vaqt omili
Missiya va maqsadlarni aniqlash tashkilotning yuqori rahbariyati tomonidan amalga oshiriladi va ularni amalga oshirish barcha darajadagi menejerlar va ijrochilar tomonidan amalga oshiriladi.
Strategik tanlash elementlarining o'zaro bog'liqligi strategik rejalashtirish jarayonining murakkabligini va tashkilot uchun ushbu qiyinchiliklarni engishga yordam beradigan strategik boshqaruv tizimini yaratish zarurligini tushunish uchun katta ahamiyatga ega.
Tashkilotlarning dinamik tabiati strategik rejalashtirish jarayonining o'ziga xos bir modelini qo'llashni qiyinlashtiradi, ammo aniq modelni ishlab chiqishda uning umumiy shakliga e'tibor qaratish mumkin.
Strategik rejalashtirishning quyidagi bosqichlari ham mavjud:

joriy strategiyani baholash;
mahsulot portfelini tahlil qilish;
strategiyani tanlash;
tanlangan strategiyani baholash;
strategik rejani ishlab chiqish;
biznes-reja tizimini ishlab chiqish.

STRATEGIK REJAJATLASH TURLARI.

Uzoq muddatli (perspektiv) rejalashtirish. Rejalar kelajakdan hozirgi kungacha ishlab chiqilganligi sababli, rejalar ko'proq uchun mo'ljallangan qisqa muddatga, bo'lish ajralmas qismi istiqbolli. Uzoq muddatli rejalar uzoq muddatli maqsadlarni va umumiy harakatlar strategiyasini aks ettiradi. Ishlab chiqilayotgan muqobil strategiyalar rejaga kiritilmagan, lekin ilovalarda keltirilgan maxsus dasturlarda aks ettirilgan. Uzoq muddatli rejalar umumlashtirilgan, ko'pincha moliyaviy ko'rsatkichlarda aks ettirilgan ko'rsatkichlar va takliflarni o'z ichiga oladi. Uzoq muddatli rejalar 5 yildan 10 yilgacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi.
O'rta muddatli rejalashtirish. Ular tashkilot mahsulotlariga real talab, yaqin kelajakda uning xususiyatlarining o'zgarishi, ishlab chiqarish texnologiyasini qayta qurish, moliyaviy cheklovlar, bozor sharoitlari, sherikni yo'qotish xavfi va boshqalarga asoslanadi.O'rta muddatli rejalar muayyan davr uchun ishlab chiqiladi. 1 yildan 5 yilgacha.
Qisqa muddatli rejalashtirish. Ushbu rejalashtirish bir necha hafta yoki oylik davrni o'z ichiga oladi. U resurslardan joriy foydalanishni tartibga solishga qaratilgan bo‘lib, ishlab chiqarish va uni nazorat qilish uchun kalendar dasturlarini tayyorlash, tovar-moddiy zaxiralarni va olingan kreditlarni boshqarish orqali amalga oshiriladi.
Operatsion rejalashtirish. Operatsion rejalashtirish vazifasi asbob-uskunalarning kunlik yuklanishini, operatsiyalar ketma-ketligini, ishchilarni joylashtirishni va hokazolarni kuzatishni o'z ichiga oladi.
Shunday qilib, strategik rejalashtirish korxona boshqaruvining muhim tarkibiy qismi bo'lib, u uzoq muddatli maqsadlar va ularga erishish usullarini ishlab chiqishga asoslangan. Shu bilan birga, korxona har xil turdagi strategik rejalarni ishlab chiqmoqda, ular o'zaro bog'liq bo'lishi kerak.

STRATEGIK REJAJATLASH TAMOYLARI.

Strategik rejalashtirish bir qancha tamoyillarga asoslanadi. 3
Strategik rejalashtirishning birinchi tamoyili: Korxonada strategik rejalashtirish yuqoridan pastga qarab amalga oshiriladi, ya'ni korporativ strategiyaning eng muhim yo'nalishlari bo'limlar strategik rejalarining maqsadlarini belgilaydi.
Strategik rejalashtirishning ikkinchi printsipi: Kompaniyaning strategiyasi uni rivojlantirishning eng muhim yo'nalishlari va maqsadlariga mos keladi.
Strategik rejalashtirishning uchinchi tamoyili: Bo'limlarning strategik rejalari kompaniyaning korporativ strategiyasiga mos keladigan tarzda ishlab chiqiladi va ularni amalga oshirish uni rivojlantirishning maqsadli ko'rsatkichlariga erishishga qaratilgan.
Strategik rejalashtirishning to'rtinchi tamoyili: Boshqarmaning strategik rejasi bo'lim byudjeti loyihasini ishlab chiqish uchun asos bo'lib, u kelgusi yil uchun ma'lum maqsadlarga erishishga qaratilgan bo'lishi kerak.
Strategik rejalashtirishning beshinchi tamoyili: Kompaniyaning korporativ strategiyasi va idoraviy strategik rejalarini amalga oshirishdagi muvaffaqiyatlar muntazam ravishda nazorat qilinadi. Monitoring asosida strategik hujjatlarning ayrim jihatlariga aniqlik kiritish to‘g‘risida qaror qabul qilinishi mumkin.
Shunday qilib, strategiyani ishlab chiqishda korxona yuqoridagi tamoyillarga amal qilishi kerak.

STRATEGIK REJAJLASH USULLARI

Ikkita asosiy rejalashtirish usuli mavjud - muvozanat Va normativ. 4

Balans usuli o'zaro bog'langan muvozanatlarni ishlab chiqish orqali nisbatlar va bog'lanishlarni aniqlash va ta'minlash usullari, usullari majmuidir. Ushbu usul ijtimoiy ehtiyojlar hajmi va tarkibini moddiy, mehnat va moliyaviy resurslar bilan bog'lash va rejaning barcha bo'limlari va ko'rsatkichlarini iqtisodiy va iqtisodiy jihatdan muvofiqlashtirishga qaratilgan. ijtimoiy rivojlanish. Ushbu usuldan foydalanish iqtisodiy rivojlanishda tabiiy material va xarajatlar nisbatlarini aniqlash va bog'lash imkonini beradi.

Normativ usul qoidalar va qoidalarni belgilash va qo'llash asosida. Muayyan ko'rsatkichlar to'plami uchun normalar va standartlar o'zaro bog'liqdir. Norm ma'lum bir sifatdagi mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun resurslarning zaruriy sarflanishining ilmiy asoslangan o'lchovidir. Standart- bu mutanosiblikdagi ilmiy asoslangan munosabatlar, ijtimoiy-iqtisodiy munosabatlarning eng oddiy miqdoriy ifodasi bo'lib, u ikki miqdorni qamrab oladi: ishlab chiqarish birligiga materiallar sarfi va aholi jon boshiga iste'mol qilingan mahsulotlar. Rejalashtirishda qo'llaniladigan barcha standartlar fan-texnika taraqqiyoti yutuqlarini, muayyan davrdagi tashkiliy, texnologik va ijtimoiy-iqtisodiy cheklovlarni hisobga olgan holda progressiv va real bo'lishi kerak.

STRATEGIK REJAJATLASHNING AVZUVLARI VA KAMCHLARI.

Strategik rejalashtirishning asosiy afzalligi ko'p darajada rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning haqiqiyligi va voqealarni rivojlantirish uchun rejalashtirilgan stsenariylarni amalga oshirish ehtimoli ko'proq.
Iqtisodiyotdagi o'zgarishlarning hozirgi sur'ati shunchalik kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib tuyuladi. U kompaniyaning yuqori rahbariyatini uzoq muddatli rejani yaratish vositalari bilan ta'minlaydi, qarorlar qabul qilish uchun asos yaratadi, qarorlar qabul qilishda xavflarni kamaytirishga yordam beradi va barcha tarkibiy bo'linmalar va rahbarlarning maqsad va vazifalarini birlashtirishni ta'minlaydi. kompaniya.
Mahalliy korxonalarni boshqarish amaliyotida strategik rejalashtirish kamdan-kam qo'llaniladi. Biroq, rivojlangan mamlakatlar sanoatida bu istisno emas, balki qoidaga aylanib bormoqda. Strategik rejalashtirishning xususiyatlari: joriylari bilan to'ldirilishi kerak; strategik rejalar har yili kompaniyaning yuqori rahbariyatining yig'ilishlarida ishlab chiqiladi; strategik rejani har yili batafsil ko'rib chiqish yillik moliyaviy rejani (byudjetni) ishlab chiqish bilan bir vaqtda amalga oshiriladi; Aksariyat G'arb kompaniyalari strategik rejalashtirish mexanizmlarini takomillashtirish kerak deb hisoblaydilar.
Strategik rejalashtirishning yaqqol afzalliklari bilan bir qatorda uning qo‘llanish doirasini cheklaydigan va har qanday iqtisodiy muammolarni hal qilishda uni universalligidan mahrum qiluvchi bir qator kamchiliklar ham mavjud.
Strategik rejalashtirishning kamchiliklari va cheklangan imkoniyatlari: strategik rejalashtirish o'z tabiatiga ko'ra kelajak manzarasining batafsil tavsifini bermaydi va bera olmaydi. U nima berishi mumkin, bu kompaniya kelajakda qaysi holatga intilishi kerakligi, u bozorda va biznesda qanday pozitsiyani egallashi va egallashi kerakligi haqidagi asosiy savolga - kompaniya omon qoladimi yoki yo'qmi degan savolga javob berish uchun sifat tavsifidir. raqobat; strategik rejalashtirish rejani tuzish va amalga oshirishning aniq algoritmiga ega emas. Uning tavsiflovchi nazariyasi biznes yuritishning o'ziga xos falsafasi yoki mafkurasiga asoslanadi. Shu sababli, o'ziga xos vositalar ko'p jihatdan ma'lum bir menejerning shaxsiy fazilatlariga bog'liq va umuman olganda, strategik rejalashtirish - bu sezgi va yuqori boshqaruv san'atining simbiozi, menejerning kompaniyani strategik maqsadlarga olib borish qobiliyati. Strategik rejalashtirish maqsadlariga quyidagi omillar orqali erishiladi: xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi; tashkilotning tashqi muhit bilan yaqin aloqasi; mahsulot yangilanishlari; ishlab chiqarish, mehnat va boshqaruvni tashkil etishni takomillashtirish; joriy rejalarni amalga oshirish; korxonaning maqsad va vazifalarini amalga oshirishga korxonaning barcha xodimlarini jalb qilish; uni amalga oshirish uchun strategik rejalashtirish jarayoni
va hokazo.................

Strategik rejalashtirishning asosini strategiya tushunchasi tashkil etadi. Bu kompaniyaning bozor ulushini kengaytirish, foydani ko‘paytirish, yuqori raqobatbardoshlikni ta’minlovchi ilg‘or ilmiy-texnik tadqiqotlarni o‘tkazish kabi asosiy maqsadlarini o‘zida aks ettiradi.

Strategik rejalashtirish - bu boshqaruv funktsiyalaridan biri bo'lib, u tashkilotning maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayonidir. Strategik rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlari uchun asos bo'lib xizmat qiladi, tashkil etish, motivatsiya va nazorat funktsiyalari strategik rejalarni ishlab chiqishga qaratilgan.

Strategik rejalashtirishning metodologiyasi, texnikasi va texnologiyasi - strategik rejalashtirish faniga eng yaqin bo'lgan strategik rejalashtirish fani. amaliy faoliyat, va boshqa fanlar yutuqlarini hayotga tatbiq etishga chaqiriladi. Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi prognozlar, loyihalar, dasturlar va rejalar tizimini ishlab chiqishning ilmiy asosidir.

Strategik rejalashtirish - bu vosita bo'lib, uning yordamida korxonalar faoliyati uchun maqsadlar tizimi shakllantiriladi va unga erishish uchun butun korxona jamoasining sa'y-harakatlari birlashtiriladi.

Strategik rejalashtirish va operatsion, uzoq muddatli va uzoq muddatli rejalashtirish o'rtasidagi farq cheklangan vaqt oralig'ida. Masalan, operativ rejalashtirish bir kundan bir oygacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi. Bu yerda faoliyat korxonaning barcha bo‘limlari ishida ma’lum sifat va hajmdagi raqobatbardosh mahsulot ishlab chiqarishda izchillik va izchillikni ta’minlashga qaratilgan. Istiqbolli rejalashtirish - rejalashtirish 10-20 yil muddatga, uzoq muddatli prognozni, ya'ni kelajakda korxonaning rivojlanishini ta'minlaydi. Uzoq muddatli rejalashtirish - bu korxonaning ko'p yillik (odatda 3-5 yillik) maqsadlarini aniqlash uchun tashkilot rahbarlari tomonidan amalga oshiriladigan jarayon. Umuman olganda, shuni ta'kidlash mumkinki, agar uzoq muddatli rejalashtirish kompaniyaning maqsadlarini aniqlashga asosiy e'tiborni qaratsa, strategik rejalashtirish ushbu maqsadlarga erishishning eng to'g'ri yo'llarini belgilaydi.

Strategik rejalashtirish uzoq muddatli rejalashtirish o'rnini egalladi. Uning afzalligi shundaki, tashkilot yoki korxonaning faoliyat maydoni yanada kengayib bordi, chunki strategik rejalashtirish an'anaviy rejalashtirish shakllari asoslanadigan ichki muhit elementlari bilan bir qatorda iqtisodiy, siyosiy va ijtimoiy omillar kabi jihatlarni o'z ichiga oladi. mijozlarning ehtiyojlari va raqobatchilarning harakatlari, ilmiy va texnologik o'zgarishlar va boshqalar.

Strategik rejalashtirishni ishlab chiqish jarayonida ko'plab usullar va modellar yaratildi strategik tahlil, muammolarni hal qilishning rasmiy usullari. Hozirgi vaqtda strategik rejalashtirish boshqaruv funktsiyalari orasida o'z o'rnini egalladi va ko'p jihatdan yangi mazmun kasb etdi.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Strategik rejalashtirish jarayonining bosqichlari. Strategik rejalashtirishning asosiy xususiyatlari. Strategik boshqaruv va taktik va operativ boshqaruv o'rtasidagi farqlar. Maqsadlarning kontseptsiyasi va asosiy turlari. Strategiya va maqsadlar. Tashqi va ichki muhitni tahlil qilish vositalari.

taqdimot, 01/05/2016 qo'shilgan


Strategik menejment tushunchalari, uning nazariyalarining evolyutsiyasi, xususiyatlari va tamoyillar. Strategik boshqaruv bosqichlari. Strategik rejalashtirish tushunchasi, uning vazifalari va tuzilishi. Strategik rejalashtirishning afzalliklari va kamchiliklari.

kurs ishi, 2010 yil 11-10 qo'shilgan


Strategik menejment tushunchasi va asosiy o'rganish ob'ektlari, uning maqsadi va korxonada amalga oshirish bosqichlari. Strategik tahlil va rejalashtirishning klassik ADL/LC modelining xususiyatlari va tamoyillari. Tarmoqning yetuklik bosqichlari va unda ishlash imkoniyatlari.

test, 11/15/2009 qo'shilgan


Rejalashtirish tushunchasi, mohiyati, turlari, vazifalari, funktsiyalari, tamoyillari, ob'ektlari va usullari. Strategik rejalashtirish tushunchasi, maqsadlari va bosqichlari, shuningdek uni qo'llash xususiyatlari turli sohalar korxona faoliyati, uni takomillashtirish bo'yicha takliflar.

kurs ishi, 03/05/2010 qo'shilgan


Rejalashtirishning mohiyati, tamoyillari va usullari. ning qisqacha tavsifi, "Kommash" OAJning texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlari va strategik rejalashtirish tahlili. Tanlov ustuvor yo'nalish ierarxiya tahlili usuliga asoslangan strategik rejalashtirish.

kurs ishi, 03/01/2012 qo'shilgan


Strategik rejalashtirish tizimini takomillashtirish. Strategik boshqaruv va loyihalarni boshqarishning modellari va usullari. “Technical Equipment” MChJ strategik rejalashtirish tizimini takomillashtirish loyihasidagi muammolarni tasniflash va tartiblash.

kurs ishi, 01/14/2015 qo'shilgan


Strategik rejalashtirish predmeti; strategik menejment maktabi. Strategik menejmentning mustaqil tadqiqot sohasi va boshqaruv amaliyoti sifatida vujudga kelishi. Strategik boshqaruv jarayonining ta'riflari, asosiy bosqichlari.

kurs ishi, 16.01.2010 qo'shilgan


Strategik rejalashtirish va prognozlashning asosiy yondashuvlari. Yandex kompaniyasining tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlari. Kompaniyaning strategik boshqaruv tizimidagi muammolar. Korxonada strategik rejalashtirish samaradorligini oshirish.

dissertatsiya, 31/01/2018 qo'shilgan

Kirish

I. Rejalashtirish korxonani boshqarish funktsiyasi sifatida (strategik rejalashtirish asoslari)

II. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

Xulosa

Kirish

1960-yillarning oxirida ko'pgina sanoat tarmoqlarida iqtisodiy vaziyat rivojlangan mamlakatlar sezilarli darajada o‘zgardi. Inqiroz kuchayib borayotgani va xalqaro musobaqa Ekstrapolyatsiyaga asoslangan prognozlar real raqamlardan tobora ko'proq farqlana boshladi, eng tipik hodisa real natijalarga to'g'ri kelmaydigan optimistik maqsadlarni qo'yishdir. Kompaniyaning yuqori rahbariyati odatda operatsion natijalar kelajakda yaxshilanadi deb taxmin qilgan, lekin ko'pincha kompaniya rejalashtirilgan operatsion natijalarga erishmagan. Shunday qilib, uzoq muddatli rejalashtirish dinamik o'zgaruvchan tashqi muhitda va qattiq raqobatda ishlamasligi ma'lum bo'ldi. Strategik rejalashtirish kontseptsiyasining fundamental elementlarining kristallanishi ko'p jihatdan umumiy iqtisodiy rivojlanish parametrlarining noaniqligida yaqqol namoyon bo'ladigan uzoq muddatli rejalashtirish tizimining cheklovlarini bartaraf etish yo'llarini izlash bilan bog'liq. Strategik rejalashtirish tizimi kelajakni o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi shart deb hisoblamaydi va kelajakni ekstrapolyatsiya qilish orqali o'rganish mumkin degan asos rad etiladi. Aslida, uzoq muddatli ekstrapolativ rejalashtirish va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farq menejerlarning tashqi omillar rolini turlicha tushunishidadir. Strategik rejalashtirishda birinchi o'rinda tashkilotning ichki imkoniyatlarini ham, tashqi raqobat kuchlarini ham tahlil qilish va tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tashqi imkoniyatlardan foydalanish yo'llarini izlash turadi. Shunday qilib, aytishimiz mumkinki, strategik rejalashtirishning maqsadi korxonaning bozor dinamikasiga va raqobatchilarning xatti-harakatlariga munosabatini yaxshilashdir.

I. Rejalashtirish korxonani boshqarish funktsiyasi sifatida (Strategik rejalashtirish asoslari)

1.Strategik rejalashtirish tushunchasi

Rejalashtirish - bu rejani amalga oshirishning kelajakdagi mumkin bo'lgan shart-sharoitlari haqidagi taxminlarga asoslanib, ma'lum vaqt oralig'ida maqsadlar, strategiyalar, shuningdek ularga erishish choralarini aniqlash jarayoni.

Strategik rejalashtirish - bu boshqaruv funktsiyalaridan biri bo'lib, u tashkilotning maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayonidir. Strategik rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlari uchun asos bo'lib xizmat qiladi, tashkil etish, motivatsiya va nazorat funktsiyalari strategik rejalarni ishlab chiqishga qaratilgan. Dinamik strategik rejalashtirish jarayoni - bu soyabondir boshqaruv funktsiyalari Strategik rejalashtirishdan foydalanmasdan, umuman tashkilotlar va shaxslar korporativ korxonaning maqsadi va yo'nalishini baholashning aniq usulidan mahrum bo'ladi. Strategik rejalashtirish jarayoni tashkilot a'zolarini boshqarish uchun asos yaratadi. Yuqorida yozilganlarning barchasini mamlakatimizdagi vaziyatning voqeligiga qarab, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik rejalashtirish o'zaro va xorijiy korporatsiyalar bilan qattiq raqobatga kirishayotgan Rossiya korxonalari uchun tobora dolzarb bo'lib bormoqda.

"Rejalashtirish" tushunchasi maqsadlar va ularga erishish yo'llarini belgilashni o'z ichiga oladi. G'arbda korxonani rejalashtirish savdo, moliya, ishlab chiqarish va ta'minot kabi muhim sohalarda amalga oshiriladi. Shu bilan birga, albatta, barcha shaxsiy rejalar bir-biriga bog'langan.

Strategik rejani ishlab chiqish, u faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhitdagi o'zgarishlar haqidagi ma'lum taxminlar ostida tashkilotning rivojlanish istiqbollarini tahlil qilishga asoslanadi. Ushbu tahlilning eng muhim elementi o'z mahsulotlari uchun bozorlar uchun raqobatda tashkilotning o'rnini aniqlashdir. Ushbu tahlil asosida tashkilotning rivojlanish maqsadlari shakllantiriladi, strategik biznes bo'linmalari shakllantiriladi va ularga erishish strategiyalari tanlanadi.

Strategik rejaga qo'yiladigan talablar

Strategiya bilan bog'liq bir nechta asosiy xabarlar tushunilishi va eng muhimi, yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilinishi kerak. Birinchidan, strategiya asosan yuqori boshqaruv tomonidan shakllantiriladi va ishlab chiqiladi, lekin uni amalga oshirish barcha darajadagi boshqaruvning ishtirokini talab qiladi. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Zamonaviy biznes dunyosida samarali raqobat qilish uchun korxona doimiy ravishda to'plashi va tahlil qilishi kerak katta miqdor sanoat, raqobat va boshqa omillar haqida ma'lumot.

Strategik reja korxonaga aniqlik va individuallikni beradi, bu unga ma'lum turdagi ishchilarni jalb qilish imkonini beradi va shu bilan birga, boshqa turdagi ishchilarni jalb qilmaydi. Ushbu reja biznesga o'z xodimlariga rahbarlik qilish, yangi xodimlarni jalb qilish va mahsulot yoki xizmatlarni sotishda yordam berish uchun yo'l ochadi.

Va nihoyat, strategik rejalar nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolmasdan, balki kerak bo'lganda o'zgartirish va yo'nalishni o'zgartirishga imkon beradigan darajada moslashuvchan bo'lishi kerak. Umumiy strategik rejani uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak, chunki ziddiyatli va doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qiladi.

Strategiya - bu batafsil, keng qamrovli, keng qamrovli reja. U shaxs emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Kamdan-kam hollarda kompaniya asoschisi shaxsiy rejalarini tashkiliy strategiyalar bilan uyg'unlashtirishga qodir. Strategiya ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun oqilona chora-tadbirlar va rejalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi, bu kompaniyaning ilmiy-texnik salohiyatini, uning ishlab chiqarish va sotish ehtiyojlarini hisobga olishi kerak. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Shuning uchun doimiy ravishda sanoat tarmoqlari haqida juda ko'p ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish kerak Milliy iqtisodiyot, bozor, raqobat va boshqalar. Bundan tashqari, strategik reja firmaga ma'lum turdagi xodimlarni jalb qilish va mahsulot yoki xizmatlarni sotishda yordam berish imkonini beruvchi o'ziga xoslik hissini beradi. Strategik rejalar shunday ishlab chiqilishi kerakki, ular vaqt o'tishi bilan nafaqat izchil, balki moslashuvchan bo'lib qolishi kerak. Umumiy strategik rejani doimiy o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit tufayli doimiy tuzatishlar kiritish sharti bilan uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak.

Strategik rejalashtirishning o'zi muvaffaqiyatga kafolat bermaydi va strategik rejalarni tuzayotgan tashkilot tashkilot, motivatsiya va nazoratdagi muvaffaqiyatsizliklar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Biroq, rasmiy rejalashtirish korxona faoliyatini tashkil etish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishlarini aniqlashga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat to'g'risida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Shunday qilib, rejalashtirish birlikni yaratishga yordam beradi umumiy maqsad tashkilot ichida.

2.Strategik rejalashtirish jarayoni

Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradigan vositadir. Uning vazifasi tashkilotdagi yangilik va o'zgarishlarni etarli darajada ta'minlashdir.

Har bir menejer strategik rejalashtirish qanday amalga oshirilishi kerakligi haqida tasavvurga ega bo'lishi kerak (1-rasm).

Guruch. 1. Strategik rejalashtirish jarayoni.

Tashkilotning missiyasi

Kompaniyadagi rejalashtirish jarayoni uning rivojlanishi va faoliyatining dastlabki maqsadlarini aniqlashdan boshlanadi, ularning rivojlanishi ko'plab kompaniyalarning missiya maqsadlariga asoslanadi (1-rasm). Aslida, missiya maqsadlari yoki asosiy strategik maqsadlar kompaniya nima bo'lishi kerakligi yoki u nimaga intilishi kerakligi haqidagi tasavvurdir. Ular barcha ta'sir guruhlari (aksiyadorlar, menejerlar, xodimlar va ishchilar, etkazib beruvchilar, banklar, davlat idoralari, mahalliy hukumatlar) manfaatlarini aks ettirishi kerak. jamoat tashkilotlari va boshq.). Missiya maqsadlari kompaniyaning ijtimoiy ahamiyatini ta'kidlashi va kompaniya xodimlarini birlashtirish va rag'batlantirish vositasi bo'lib xizmat qilishi kerak. Kompaniyaning dastlabki maqsadlarini ishlab chiqishda manfaatdor tomonlar va tashkilotlarning (ta'sir guruhlari) manfaatlari ham hisobga olinadi.

Dastlabki maqsadlar uch tomonlama filtrdan o'tkaziladi: mamlakatdagi va chet eldagi mavjud resurslar, atrof-muhit, kompaniyaning ichki imkoniyatlari va faoliyati. Oxirgi ikkita filtr asosan vaziyatni tahlil qiladi. Vaziyat tahlilining natijalari ko'pincha marketing rejasining SWOT tahlili deb nomlangan bo'limida umumlashtiriladi. Vaziyat tahlili natijalari, shuningdek, tashkilot faoliyatining kelajakdagi shartlari to'g'risidagi taxminlarni, shuningdek, marketing rejasining amal qilish muddati uchun potentsial bozorlarda kutilayotgan talabning prognozlarini o'z ichiga oladi. Ushbu taxminlar va hisob-kitoblarga asoslanib, marketing rejasining keyingi bo'limlarida maqsadlar belgilanadi. marketing faoliyati, strategiyalar tanlanadi va marketing dasturlari ishlab chiqiladi.

Guruch. 2. Kompaniya uchun maqsadlarni ishlab chiqish

Tashkiliy maqsadlar

Tashkiliy (kompaniya miqyosidagi) maqsadlar - bu tashkilot intilayotgan missiya bayonotining yakuniy nuqtalari.

Kompaniyaning umumiy maqsadlari quyidagilarga bo'linadi:

Umumiy (global), butun kompaniya uchun ishlab chiqilgan:

a) kompaniya kontseptsiyasini aks ettirish;

b) uzoq muddatga mo'ljallangan;

c) kompaniyani rivojlantirish dasturlarining asosiy yo'nalishlarini aniqlash;

d) aniq shakllantirilgan va resurslar bilan bog'langan bo'lishi kerak;

e) maqsadlarni ustuvorligiga qarab tartiblash.

Aniq maqsadlar kompaniyaning har bir ishlab chiqarish bo'linmasida asosiy faoliyatning umumiy maqsadlari doirasida ishlab chiqiladi va miqdoriy va sifat ko'rsatkichlarida (rentabellik, rentabellik darajasi) ifodalanadi.

Kompaniyaning umumiy maqsadlari tashkilotning umumiy missiyasi va yuqori rahbariyat e'tibor qaratadigan belgilangan qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va o'rnatiladi. Tashkilot muvaffaqiyatiga chinakam hissa qo'shish uchun maqsadlar bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak.

Maqsadlar aniq va o'lchanadigan bo'lishi kerak. O'z maqsadlarini aniq, o'lchanadigan shartlarda ifodalash orqali menejment keyingi qarorlar va taraqqiyotni baholash uchun aniq ma'lumot doirasini yaratadi.

Muayyan prognoz gorizonti samarali maqsadlarning yana bir xususiyatidir. Maqsadlar odatda uzoq yoki qisqa muddatlarga belgilanadi. Uzoq muddatli maqsad taxminan besh yillik rejalashtirish ufqiga ega. Qisqa muddatli maqsad ko'p hollarda tashkilotning bir yil ichida bajarilishi kerak bo'lgan rejalaridan birini ifodalaydi. O'rta muddatli maqsadlar bir yildan besh yilgacha bo'lgan rejalashtirish ufqiga ega.

Tashkilot samaradorligini oshirish uchun maqsadga erishish mumkin bo'lishi kerak.

Samarali bo'lish uchun, bir nechta maqsadlar tashkilotlar bir-birini qo'llab-quvvatlashi kerak - ya'ni bir maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak.

Maqsadlar strategik menejment jarayonining mazmunli qismi bo'ladi, agar yuqori rahbariyat ularni to'g'ri aniqlasa, keyin ularni samarali institutsionalizatsiya qilsa, ularni ma'lum qilsa va butun tashkilotda amalga oshirilishini rag'batlantirsa. Strategik menejment jarayoni yuqori rahbariyat maqsadlarni belgilashda ishtirok etsa va bu maqsadlar menejment qadriyatlari va firma haqiqatlarini aks ettirgan darajada muvaffaqiyatli bo'ladi.

Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish

Atrof-muhitni baholash va tahlil qilish - bu strategik rejalashtiruvchilar firma uchun imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash uchun tashkilotdan tashqaridagi omillarni nazorat qilish jarayonidir.

O'z missiyasi va maqsadlarini aniqlagandan so'ng, biznes boshqaruvi strategik rejalashtirish jarayonining diagnostika bosqichini boshlaydi. Bu yo'lda birinchi qadam tashqi muhitni o'rganishdir:

· joriy strategiyaning turli jihatlariga ta'sir qiluvchi o'zgarishlarni baholash;

· kompaniyaning joriy strategiyasiga tahdid soladigan omillarni aniqlash;

· raqobatchilar faoliyatini nazorat qilish va tahlil qilish;

· rejalarni tuzatish orqali kompaniya miqyosidagi maqsadlarga erishish uchun katta imkoniyatlarni taqdim etuvchi omillarni aniqlash.

Tashqi muhitni tahlil qilish kompaniyaga tashqi omillarni boshqarishga, muhim natijalarga erishishga yordam beradi (tizimni ishlab chiqish vaqti erta ogohlantirish mumkin bo'lgan tahdidlarni oldindan ko'rish vaqti, imkoniyatlarni oldindan ko'rish vaqti, favqulodda vaziyatlarni rejalashtirish vaqti va strategiyalarni ishlab chiqish vaqti). Buning uchun tashkilot qayerda, kelajakda qaerda bo'lishi kerak va bunga erishish uchun menejment nima qilishi kerakligini bilib olishingiz kerak. Firma duch keladigan tahdidlar va imkoniyatlarni ettita yo'nalishga bo'lish mumkin:

.Iqtisodiy kuchlar. Iqtisodiyotning ba'zi omillari muhit doimo tashxis va baholanishi kerak, chunki iqtisodiyotning holati firmaning maqsadlariga ta'sir qiladi. Bular inflyatsiya darajasi, xalqaro toʻlov balansi, bandlik darajasi va boshqalar. Ularning har biri yoki tahdid solishi mumkin yangi imkoniyat korxona uchun.

.Siyosiy omillar. Siyosiy jarayonda xo'jalik yurituvchi firmalarning faol ishtirok etishi muhimligidan dalolatdir davlat siyosati tashkilot uchun, shuning uchun, davlat nazorat qilish kerak normativ hujjatlar mahalliy hokimiyat organlari, shtat va federal hukumat organlari.

.Bozor omillari. Bozor muhiti firma uchun doimiy xavf tug'diradi. Tashkilotning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligiga ta'sir qiluvchi omillarga aholi daromadlarining taqsimlanishi, sanoatdagi raqobat darajasi, o'zgaruvchan demografik sharoit va bozorga kirishning qulayligi kiradi.

.Texnologik omillar. Texnologik muhitni tahlil qilish, hech bo'lmaganda, ishlab chiqarish texnologiyasidagi o'zgarishlarni, tovarlar va xizmatlarni loyihalash va etkazib berishda kompyuterlardan foydalanishni yoki aloqa texnologiyalaridagi yutuqlarni hisobga olishi mumkin. Har qanday kompaniya rahbari unga ta'sir qilmasligini ta'minlashi kerak kelajakdagi zarba tashkilotni yo'q qilish.

.Raqobat omillari. Har qanday tashkilot o'z raqobatchilarining harakatlarini tekshirishi kerak: kelajakdagi maqsadlarni tahlil qilish va raqobatchilarning joriy strategiyasini baholash, raqobatchilar va kompaniya faoliyat yuritadigan sohaga oid shartlarni ko'rib chiqish, kuchli tomonlarni chuqur o'rganish va raqobatchilarning zaif tomonlari.

.Ijtimoiy xulq-atvor omillari. Bu omillarga jamiyatning munosabatlari, umidlari va odatlarining o'zgarishi (tadbirkorlikning o'rni, ayollar va ozchiliklarning jamiyatdagi o'rni, iste'molchilar harakati) kiradi.

.Xalqaro omillar. Xalqaro miqyosda faoliyat yurituvchi firmalar rahbariyati ushbu kengroq muhitdagi o'zgarishlarni doimiy ravishda baholashi va kuzatishi kerak.

Shunday qilib, tashqi muhitni tahlil qilish tashkilotga ushbu muhitda duch keladigan tahdidlar va imkoniyatlarning inventarizatsiyasini yaratishga imkon beradi. Muvaffaqiyatli rejalashtirish uchun menejment nafaqat muhim tashqi muammolarni, balki tashkilotning ichki potentsial imkoniyatlari va kamchiliklarini ham to'liq tushunishi kerak.

Menejmentning kuchli va zaif tomonlarini o'rganish

Muvaffaqiyatli strategiyani tanlash uchun kompaniyaning mavjudligini aniqlash kerak ichki kuchlar tashqi imkoniyatlardan foydalanish, shuningdek, ichki imkoniyatlarni aniqlash zaif tomonlari, bu tashqi xavf-xatarlar bilan bog'liq muammolarni murakkablashtirishi mumkin. Beshta ichki hudud o'rganilgan:

1.Marketing - bu almashinuv orqali ehtiyoj va istaklarni qondirishga qaratilgan inson faoliyatining bir turi (Kotler bo'yicha).

bozor ulushi va raqobatbardoshligi;

mahsulot assortimentining xilma-xilligi va sifati;

demografik statistika (tovar va xizmatlar bo'yicha);

yangi bozorlar va mahsulotlarni tadqiq qilish va ishlab chiqish;

sotishdan oldingi va sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish;

foyda (bo'lishi kerak - aks holda hech qanday nuqta yo'q).

.Moliya (mablag'larni tekshirish va qayta taqsimlash). Asosiy vazifa moliyaviy menejmentdir moliyaviy yordam korporativ strategiyani amalga oshirish. Agar etarli bo'lmasa, eng yaxshi strategiya muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin Pul uni amalga oshirish uchun.

.Operatsiyalar (ishlab chiqarish). Ishlab chiqarish tizimining turi strategiyaga ko'proq ta'sir qiladi. To'rt tur mavjud ishlab chiqarish tizimlari:

a) bir yoki bir xil mahsulotlarning kichik seriyasi bir vaqtning o'zida ishlab chiqariladigan yagona va kichik ishlab chiqarish;

b) Ommaviy ishlab chiqarish ko'p sonli bir xil mahsulotlarni ishlab chiqarishni o'z ichiga oladi;

V) Ommaviy ishlab chiqarish, o'xshash mahsulotlarning katta seriyasini ishlab chiqarish bilan tavsiflanadi;

d) Uzluksiz ishlab chiqarish bir xil mahsulotni katta hajmlarda uzluksiz ishlab chiqarish uchun kechayu kunduz ishlaydigan avtomatlashtirilgan uskunalardan foydalanadi.

.Kadrlar bo'limi

.Kompaniyaning madaniyati va imidji. Madaniyat - bu kompaniyada hukmron bo'lgan urf-odatlar, odatlar va umidlar. Tasvir - bu kompaniyaning jamoatchilik fikrida xodimlar va mijozlar yordamida yaratadigan taassurotidir.

Strategik alternativalarni tahlil qilish va tanlash

Strategik ma'lumotlar, prognozlar va taxminlarning mavjud ma'lumotlar bazasiga asoslanib, kompaniya o'z rivojlanishi uchun strategik alternativalarni tanlashni boshlaydi.

To'rt turdagi alternativa mavjud:

· Balandligi;

· Cheklangan o'sish;

· Qisqartirish;

· Oldingi uchta variantning turli nisbatlarda kombinatsiyasi.

O'sish strategiyasi tashkilotning asosiy ko'rsatkichlarining yillik o'sishini nazarda tutadi. U ko'pincha milliy iqtisodiyotning jadal rivojlanayotgan tarmoqlaridagi, tez o'zgaruvchan texnologiyalarga ega korxonalar, shuningdek, diversifikatsiya qilishga intilayotgan korxonalar (faoliyatning yangi sohalariga keng kirish) tomonidan qo'llaniladi. Shunday bo'ladiki, firmalar tez va qisqa muddatli o'sishga dosh bera olmaydi va bankrot bo'ladi, shuning uchun ko'pchilik firmalar cheklangan o'sish strategiyasiga amal qiladilar, erishilgan darajadagi real imkoniyatlar va tashqi sa'y-harakatlarni hisobga olgan holda o'z faoliyatini kengaytiradilar. Bu eng kam xavfli harakat yo'nalishi.

Cheklangan o'sish. Maqsadlar oldingi davrda bo'lgani kabi, inflyatsiyani hisobga olgan holda belgilanadi. Statik texnologiyaga ega statik sanoat, menejment o'zgarish va xavfni yoqtirmaydi.

Strategik pasayish kompaniyaning rejalashtirish davridagi ko'rsatkichlari oldingi davrga nisbatan past bo'lishi kutilayotganligi bilan ifodalanadi. Ushbu strategiya tashkilotni tubdan qayta qurish haqida gap ketganda qo'llaniladi. Va agar uzoqni ko'ra bilmaydigan menejerlar bir xil o'sishni saqlab, tashkilot faoliyatini qayta tiklashga harakat qilsalar, natijalar odatda salbiy bo'ladi.

Kamaytirish turli yo'llar bilan amalga oshiriladi:

· jamiyatni to'liq tugatish va uning o'rniga yangisini tashkil etish;

· keraksiz elementlardan xalos bo'lish;

· kompaniya va uning faoliyatini bir vaqtning o'zida qayta yo'naltirish bilan toraytirish (agar ishlar yomon ketayotgan bo'lsa yoki daromadni yashirish kerak bo'lsa, bu strategiya kompaniyalar tomonidan tanlanadi).

Strategiyaning uch turining kombinatsiyasi bir vaqtning o'zida turli xil sanoat tarmoqlarida turli xil texnologik va texnologik xususiyatlarga ega bo'lgan firmalar tomonidan qo'llaniladi. iqtisodiy sharoitlar.

Strategiyani tanlash

Samarali strategik tanlov qilish uchun yuqori lavozimli rahbarlar firma va uning kelajagi haqida aniq, umumiy tasavvurga ega bo'lishi kerak. Strategik tanlov aniq va aniq bo'lishi kerak.

Menejerlar tomonidan amalga oshiriladigan strategik tanlovga turli omillar ta'sir ko'rsatadi. Mana ulardan ba'zilari:

· Xavf. Bu kompaniya hayotidagi omil, lekin yuqori darajadagi xavf kompaniyani yo'q qilishi mumkin;

· O'tmishdagi strategiyalarni bilish. Ko'pincha, ongli yoki ongsiz ravishda menejmentga firma tomonidan tanlangan o'tmishdagi strategik alternativalar ta'sir qiladi;

· Egalariga munosabat. Ko'pincha aktsiyadorlar ma'lum strategik alternativani tanlashda rahbariyatning moslashuvchanligini cheklaydilar;

· Vaqt omili. Bu tashkilotning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligiga hissa qo'shishi mumkin. Hatto yaxshi g'oyani noto'g'ri vaqtda amalga oshirish tashkilotning qulashiga olib kelishi mumkin.

Umumiy strategiyani tanlash yuqori boshqaruvning ham huquqi, ham mas'uliyati bo'lsa-da, yakuniy tanlov butun tashkilotga chuqur ta'sir qiladi. Shuning uchun yechim ehtiyotkorlik bilan tadqiqot va baholashga tobe bo'lishi kerak.

Strategiyani amalga oshirish

Tashkilot strategiyasini ishlab chiqqandan so'ng uni amalga oshirish bosqichi boshlanadi.

Strategiyani amalga oshirishning asosiy bosqichlari: taktika, siyosat, tartib va ​​qoidalar.

Taktika - bu strategik rejaga mos keladigan qisqa muddatli harakatlar rejalari. Ko'pincha yuqori boshqaruv tomonidan ishlab chiqilgan strategiyadan farqli o'laroq:

taktika o'rta menejerlar tomonidan ishlab chiqiladi;

taktika strategiyaga qaraganda qisqa muddatli xarakterga ega;

Taktika natijalari strategiya natijalariga qaraganda tezroq namoyon bo'ladi.

Siyosatni ishlab chiqish strategik rejani amalga oshirishning navbatdagi bosqichidir. U o'z ichiga oladi umumiy sozlamalar tashkiliy maqsadlarga erishishga yordam beradigan harakatlar va qarorlar qabul qilish bilan bog'liq. Siyosat uzoq muddatli. Siyosat kundalik boshqaruv qarorlarini qabul qilishda tashkilotning asosiy maqsadlaridan chetga chiqishning oldini olish uchun shakllantiriladi. Bu maqsadlarga erishishning maqbul yo'llarini ko'rsatadi.

Tashkilot siyosatini ishlab chiqqandan so'ng, menejment oldingi qarorlarni qabul qilish tajribasiga asoslangan tartiblarni ishlab chiqadi. Jarayon tez-tez vaziyat yuzaga kelganda qo'llaniladi. U muayyan vaziyatda bajarilishi kerak bo'lgan aniq harakatlar tavsifini o'z ichiga oladi.

Tanlash erkinligining to'liq yo'qligi maqsadga muvofiq bo'lsa, boshqaruv qoidalarni ishlab chiqadi. Ular xodimlarning muayyan vaziyatda o'z vazifalarini to'g'ri bajarishlarini ta'minlash uchun ishlatiladi. Qoidalar, takroriy holatlar ketma-ketligini tavsiflovchi protseduradan farqli o'laroq, ma'lum bir vaziyatga nisbatan qo'llaniladi.

Shunday qilib, strategiya, taktika, prognozlar, qoidalar, protseduralar va taxminlar rejalashtirish jarayonini amalga oshirish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Strategiyani baholash

Strategiyani baholash samaradorlik natijalarini maqsadlar bilan solishtirish orqali amalga oshiriladi. Samarali bo'lishi uchun baholash tizimli va doimiy ravishda tegishli tarzda amalga oshirilishi kerak va ishlab chiqilgan jarayon barcha darajalarni qamrab olishi kerak - yuqoridan pastgacha. Strategik rejalashtirish jarayonini baholashda e'tiborga olish kerak bo'lgan beshta savol mavjud:

.Strategiya tashkilotning imkoniyatlariga ichki jihatdan mos keladimi;

.Strategiya qabul qilinadigan xavf darajasini o'z ichiga oladimi;

.Tashkilot strategiyani amalga oshirish uchun etarli resurslarga egami;

.Strategiya tashqi tahdid va imkoniyatlarni hisobga oladimi;

.Bu strategiyami eng yaxshi yo'l kompaniya resurslaridan foydalanish.

Shu bilan birga, bir qator sifat (yuqori malakali menejerlarni jalb qilish qobiliyati, bozor bilimlarini chuqurlashtirish) va miqdoriy (bozor ulushi, foyda, aksiyalar narxi, xodimlarning aylanmasi, ishdan bo'shatish) mezonlari baholanadi.

Strukturani baholash. Strategiya tuzilmani belgilaydi. Tashkilot tuzilmasi o'z maqsadlariga erishish uchun qulay yoki yo'qligini tekshirish kerak. Yangi strategiyani tashkilotning asosiy tuzilmasiga oddiygina yuklash mumkin emas.

3.Strategik rejalashtirish turlari

Strategik rejalashtirishning quyidagi turlari mavjud:

Uzoq muddatli (perspektiv) rejalashtirish. Rejalarni ishlab chiqish kelajakdan hozirgi kunga o'tganligi sababli, qisqaroq muddatga mo'ljallangan rejalar uzoq muddatli rejalarning ajralmas qismiga aylanadi. Uzoq muddatli rejalar uzoq muddatli maqsadlarni va umumiy harakatlar strategiyasini aks ettiradi. Ishlab chiqilayotgan muqobil strategiyalar rejaga kiritilmagan, lekin ilovalarda keltirilgan maxsus dasturlarda aks ettirilgan. Uzoq muddatli rejalar umumlashtirilgan, ko'pincha moliyaviy ko'rsatkichlarda aks ettirilgan ko'rsatkichlar va takliflarni o'z ichiga oladi. Uzoq muddatli rejalar 5 yildan 10 yilgacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi.

O'rta muddatli rejalashtirish. Ular tashkilot mahsulotlariga real talab, yaqin kelajakda uning xususiyatlarining o'zgarishi, ishlab chiqarish texnologiyasini qayta qurish, moliyaviy cheklovlar, bozor sharoitlari, sherikni yo'qotish xavfi va boshqalarga asoslanadi.O'rta muddatli rejalar muayyan davr uchun ishlab chiqiladi. 1 yildan 5 yilgacha.

Qisqa muddatli rejalashtirish. Ushbu rejalashtirish bir necha hafta yoki oylik davrni o'z ichiga oladi. U resurslardan joriy foydalanishni tartibga solishga qaratilgan bo‘lib, ishlab chiqarish va uni nazorat qilish uchun kalendar dasturlarini tayyorlash, tovar-moddiy zaxiralarni va olingan kreditlarni boshqarish orqali amalga oshiriladi.

Operatsion rejalashtirish. Operatsion rejalashtirish vazifasi asbob-uskunalarning kunlik yuklanishini, operatsiyalar ketma-ketligini, ishchilarni joylashtirishni va boshqalarni nazorat qilishni o'z ichiga oladi.

II Strategik rejalashtirish metodologiyasi

1.Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi

Har qanday fanning metodologiyasi umumiy dunyoqarash, umumiy metodologik tamoyillar, bilishning umumiy ilmiy usullari va xususiy, xususiy metodologiyaning uzviy birligidir.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi to'rtta bilim darajasiga asoslanadi:

Umumiy falsafiy daraja - tevarak-atrofdagi olam hodisalari haqidagi qarashlar, bilimlar majmui (falsafa, madaniyatshunoslik, matematika; tizimlar nazariyasi; tashkilot nazariyasi; siyosatshunoslik);

Umumiy ilmiy daraja - bu tushuncha beradi umumiy yondashuvlar, tamoyillari, tashkil etish shakllari, tizimlar (kibernetika; tashkil etish nazariyasi, tizimlar nazariyasi, kuzatish, tahlil va sintez va boshqalar);

Fanlarning o'ziga xos metodologiyasi - ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarda (makroiqtisodiyot; huquq; sotsiologiya; statistika, menejment va boshqalar) menejmentga oid jamlangan bilimlarni shakllantiradi;

Strategik rejalashtirishning metodologiyasi, texnikasi va texnologiyasi - amaliy faoliyatga eng yaqin bo'lgan va boshqa fanlar yutuqlarini amalga oshirishga mo'ljallangan strategik rejalashtirish fani.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi prognozlar, loyihalar, dasturlar va rejalar tizimini ishlab chiqishning ilmiy asosidir.

Strategik rejalashtirishning uslubiy asosini tizimli va vaziyatli yondashuvlar tashkil etadi. Ga binoan tizimli yondashuv Har qanday tashkilot uning ishlashini ta'minlaydigan o'zaro bog'liq bo'lgan ma'lum elementlardan va faoliyati va rivojlanishi ushbu turdagi tizimga xos bo'lgan iqtisodiy qonunlar va qonuniyatlar bilan belgilanadigan kattaroq tizim elementlaridan iborat tizim sifatida ko'rib chiqilishi kerak.

Har bir aniq tashkilot uchun yuqori tartibli tizimlar xo'jalik va davlat boshqaruvi organlaridan tashkil topgan o'ziga xos muhit shaklida namoyon bo'ladi; bozor, mahalliy va xorijiy raqobatchilar, ommaviy axborot vositalari va infratuzilma.

Tashkilotning tizimli modeli

Tashkilotlar tomonidan strategik rejalashtirish quyidagi qoidalarga asoslanadi:

Birinchi pozitsiya

Tashkilotlar bir qator xususiyatlar bilan ajralib turadigan murakkab ijtimoiy-iqtisodiy tizimlardir:

A) Tashkilotlar muayyan maqsadlarga erishish uchun yaratilgan;

b) Muayyan resurslarning mavjudligi va ularning moddiy ne'matlarga aylanishi;

V) Tovarlarni ishlab chiqarish va ulardan foydalanish xarajatlarini faoliyat natijalari bilan solishtirish;

G) Tashkilotning ichki muhitining murakkabligi;

d) Ko'p mezonli boshqaruv vazifalari;

e) Tizimda sodir bo'ladigan jarayonlarning katta dinamikasi;

va) Muayyan funktsiyaga ega bo'lgan maxsus boshqaruv organi yaratilgan tashkilotni boshqarish zarurati va tashkiliy tuzilma. Ularning bajarilishini nazorat qilish uchun tasdiqlangan standartlar tizimi.

Ikkinchi pozitsiya

Tashkilotlar ko'plab atrof-muhit omillari ta'sirida bo'lgan ochiq tizimlardir. Shuning uchun tashkilotning samaradorligi va uning strategiyasi asosan uning moslashish imkoniyatlari bilan belgilanadi.

Uchinchi pozitsiya

Tashkilotlarning strategiyalari ko'p jihatdan o'ziga xosdir, shuning uchun barcha holatlar uchun universal echimlar mavjud emas, standart qoidalar to'plami va strategik muammolarni hal qilish uchun protseduralar mavjud emas.

2.Strategik rejalashtirish metodologiyasining tamoyillari

Rejalashtirish tamoyillarini rejalashtirish fanining ob'ektiv kategoriyasi sifatida tushunish kerak, u rejalashtirish ob'ekti sifatida bir qator rivojlanish qonunlarining birgalikdagi ta'sirini ifodalovchi va rejalashtirishning vazifalari, yo'nalishi va xarakterini belgilaydigan boshlang'ich fundamental tushuncha sifatida ishlaydi. tayyorlanish, rejalashtirilgan vazifalarni bajarish imkoniyati, shuningdek, ularning bajarilishini tekshirish.

Strategik rejalashtirish jamiyat va kompaniyani boshqarish tizimining markaziy elementi bo'lib, uning uchun to'rttasi umumiy ahamiyatga ega: umumiy tamoyillar boshqaruv, jumladan:

.Iqtisodiyot va siyosatning siyosat ustuvorligi bilan birligi tamoyili. Ushbu tamoyilning mazmuni talabdir. Bunga ko'ra, sinoptiklar strategik dasturlar va rejalar tegishli boshqaruv sub'ektlari tomonidan amalga oshirish uchun mo'ljallangan siyosat maqsadlariga asoslanishi kerak. Siyosat odamlarning tegishli jamoalari manfaatlarining tashkiliy jihatdan rasmiylashtirilgan tizimidan boshqa narsa emas. U ularning bir-biri bilan va davlat bilan munosabatlarini, faoliyatining ushbu manfaatlarni amalga oshirishga imkon beradigan yo'nalishdagi yo'nalishini ifodalaydi. Manfaatlar tizimida iqtisodiy manfaatlar markaziy o'rinni egallaydi, ular boshqalar bilan solishtirganda hal qiluvchi ahamiyatga ega va shu ma'noda siyosat iqtisodiyotning jamlangan ifodasi bo'la olmaydi. Shu bilan birga, iqtisodiyotning to'sqinliksiz rivojlanishi uchun tegishli siyosiy sharoitlar, uning barcha institutlari va hokimiyatlari bilan davlat zarur. Shuning uchun siyosat har qanday mamlakat iqtisodiyoti faoliyat yuritadigan yo'naltiruvchi kanal sifatida ishlaydi. Binobarin, iqtisodiyotni boshqarishda siyosat ustuvorligisiz ikkinchisi muvaffaqiyatli rivojlana olmaydi, bu esa iqtisod va siyosat o'rtasidagi munosabatlarni belgilaydi. Mikrodarajada biznes egalari o'zlarining rivojlanish yo'nalishlarini va ularning manfaatlariga muvofiq moliyaviy natijalarni taqsimlashni belgilovchi siyosatni shakllantiradilar.

.Centralizm va mustaqillik birligi tamoyili. Strategik rejalashtirishning ushbu modelining mohiyati shundan iboratki, nazorat qiluvchi organlar tomonidan prognozlar, strategik dasturlar va rejalar shaklida tayyorlanadigan qarorlar loyihalari, bir tomondan, tadbirkorlik sub'ektlarining niyatlari to'g'risidagi ma'lumotlarga, ularning manfaatlarini hisobga olgan holda; ikkinchi tomondan, ularga jamiyat uchun zarur bo'lgan yo'nalishdagi ta'sirni ta'minlash. Korporatsiya, korporatsiya doirasida strategik rejalashtirishda markazlashuv va mustaqillik o'z filiallariga iqtisodiy faoliyatda maksimal erkinlikni ta'minlashda o'ziga xos qo'llanilishini topadi. va rejalashtirishda, lekin kompaniya, korporatsiyaning umumiy strategiyasi doirasida.

.Boshqaruv qarorlarining ilmiy asosliligi va samaradorligi printsipi ularni qabul qilish jarayonida quyidagi talablarni hisobga olish zarurligini anglatadi:

a) alohida elementlar va faoliyat sohalarining mazmuni va yo'nalishini belgilovchi butun ijtimoiy rivojlanish qonunlari tizimining harakati. Prognozlar, strategik dasturlar va rejalar loyihalarini ishlab chiqishda ularni tuzuvchilar bozor iqtisodiyoti iqtisodiy qonunlarining ham, rivojlanish qonuniyatlarining ham mohiyati, mazmuni va amalda namoyon bo‘lish shakllaridan kelib chiqishi kerak. ijtimoiy munosabatlar, va fan va texnika taraqqiyoti qonuniyatlari;

b) iqtisodiyotni tarkibiy qayta qurishni o'z vaqtida amalga oshirish maqsadida zamonaviy mahalliy va xorijiy fan va texnika yutuqlarini chuqur o'rganish va ishlarni rejalashtirishda amaliy foydalanish. Iqtisodiy amaliyotda eng muhim ilmiy yo'nalishlarni moddiylashtirish texnik taraqqiyot, ishlab chiqarishni ko‘kalamzorlashtirish, uning ijtimoiy yo‘naltirilganligini ta’minlash, shuningdek, yuqori darajadagi intensivlik va samaradorlikni ta’minlash;

v) iqtisodiy vositalarni keng qo'llash asosida firma va korporatsiyalarni o'z vaqtida texnik qurollar bilan ta'minlash, ishlab chiqarishni loyihalash va yangilash, fan taraqqiyotini qabul qilishga yo'naltirish. Jamiyatning doimiy o'zgaruvchan ehtiyojlariga tezkor javob berish;

d) strategik rejalashtirish jarayonida strategik va taktik rejalar, dasturlar va prognozlarning uzviy birligini ta'minlash;

e) rejalashtirish va hisob ma'lumotlarining ishonchlilik darajasini oshirish, ya'ni axborot bazasi prognoz ko'rsatkichlarini, strategik dasturlar va rejalarni hisoblash uchun;

f) barcha rejalashtirish hujjatlarini ishlab chiqish texnologiyasini doimiy ravishda takomillashtirish;

g) strategik rejalashtirish metodologiyasining boshqa barcha elementlaridan kompleks foydalanishni ta'minlash.

.Umumiy va mahalliy manfaatlarni yuqori darajadagi manfaatlar bilan birlashtirish va boshqaruv qarorlarini amalga oshirishda shaxsiy va jamoaviy manfaatlarni rag'batlantirish printsipi. Bu tamoyil quyidagilarni anglatadi: birinchidan, turli sinflar, ijtimoiy qatlamlar manfaatlarini jamoaviy ravishda uzviy bog'lashning ob'ektiv zarurati. tijorat tashkilotlari va individual ishchilar yagona tizim va boshqaruv jarayonida dasturlar va rejalarning strategik maqsadlarini, shuningdek, ularga erishishga yordam beradigan tadbirlarni tayyorlashni ta'minlash; ikkinchidan, federal va mintaqaviy maqsadli, kompleks strategik dasturlar va rejalar yordamida xalq xo'jaligida sodir bo'layotgan reproduktiv jarayonlarni tartibga solishda ushbu muammolarni jamiyatning barcha a'zolari uchun uning xavfsizligini va boshqa umumiy insoniyat manfaatlarini mustahkamlashdan kelib chiqqan holda hal qilish. qiymatlar; uchinchidan, iqtisodiy rag'batlantirish tizimi orqali, turli shakllarda yaratish ish haqi, bonuslar, soliq va kredit imtiyozlari, zarur narsalarni ta'minlash moddiy resurslar, rejalashtirilgan vazifalarni muvaffaqiyatli amalga oshirishda xodimlarning shaxsiy jamoaviy manfaatdorligi. Xo'jalik yurituvchi sub'ektlar manfaatlarining nomuvofiqligi, ichida mehnat jamoalari, iqtisodiy va boshqarish imkonini bermaydi ijtimoiy jarayonlar, ko'zlangan maqsadlarga erishish va odamlarning mehnat faolligini iqtisodiy rag'batlantirishning etishmasligi mehnat samaradorligining pastligiga va iqtisodiy tizimning o'zini yo'q qilishga olib keladi.

Xulosa

Strategik rejalashtirish zamonaviy boshqaruvning eng samarali vositalaridan biri sifatida o'zini namoyon qildi. Ta'minlash uchun hamma narsani qilish barcha darajadagi boshqaruvning mas'uliyatidir optimal variant kelajakdagi rivojlanish va muvaffaqiyatsizliklar girdobiga tushishingizga yo'l qo'ymang. Iqtisodiyotni boshqaruvchi organlar xususiylashtirish va monopoliyadan chiqarish jarayonlarining rivojlanish jarayonini, mulkchilikning xilma-xil shakllarini shakllantirish natijalarini, ishlab chiqarishni texnologik yangilash oqibatlarini va hokazolarni oldindan ko'rishlari kerak.

Strategik reja korxonaga aniqlik va individuallikni beradi, bu unga ma'lum turdagi ishchilarni jalb qilish imkonini beradi va shu bilan birga, boshqa turdagi ishchilarni jalb qilmaydi. Ushbu reja biznesga o'z xodimlariga rahbarlik qilish, yangi xodimlarni jalb qilish va mahsulot yoki xizmatlarni sotishda yordam berish uchun yo'l ochadi. Va nihoyat, strategik rejalar nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolmasdan, balki kerak bo'lganda o'zgartirish va yo'nalishni o'zgartirishga imkon beradigan darajada moslashuvchan bo'lishi kerak. Umumiy strategik rejani uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak, chunki ziddiyatli va doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qiladi.

Umumiy strategik rejani uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak, chunki ziddiyatli va doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qiladi.

Tashkilotlarning rejalashtirish va muvaffaqiyati. Ba'zi tashkilotlar, masalan, jismoniy shaxslar, rasmiy rejalashtirishga ko'p kuch sarflamasdan, ma'lum darajadagi muvaffaqiyatga erishishlari mumkin. Bundan tashqari, faqat strategik rejalashtirish muvaffaqiyatga kafolat bermaydi. Dvigatel dizayni zo'r bo'lgan mashina sifatsiz benzin bilan to'ldirilgan bo'lsa, harakatlana olmasligi kabi, strategik rejalarni tuzayotgan tashkilot ham tashkil etish, motivatsiya va nazorat qilishdagi xatolar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Biroq, rasmiy rejalashtirish tashkilot uchun bir qator muhim va ko'pincha sezilarli foyda keltirishi mumkin. Hozirgi o'zgarish va bilimlarning o'sishi shunchalik kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda taxmin qilishning yagona yo'li bo'lib ko'rinadi. U yuqori boshqaruvni uzoq muddatli rejani tuzish vositasi bilan ta'minlaydi. Strategik rejalashtirish ham qaror qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishlarini aniqlashga yordam beradi. Rasmiy rejalashtirish qaror qabul qilishda xavfni kamaytirishga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat to'g'risida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Rejalashtirish, belgilangan maqsadlarni shakllantirishga xizmat qilganligi sababli, tashkilotda umumiy maqsadlarning birligini yaratishga yordam beradi. Bugungi kunda strategik rejalashtirish istisno emas, balki qoidaga aylanib bormoqda.

strategik rejalashtirish korxona boshqaruvi

Bibliografiya

1. Petrov A.N. Korxonani rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish: darslik.-SPb.: SPbUEF nashriyoti, 1993 yil
2. Gusev Yu.V. Korxonani rivojlantirish strategiyasi. - Sankt-Peterburg: SPbUEF nashriyoti, 1992 yil.
3. Karloff B. Biznes strategiyasi: tushunchasi, mazmuni, ramzlari M., 1991 yil
4. Alekseeva M.A. Kompaniya faoliyatini rejalashtirish. M., Moliya va statistika, 2003. 403 b.
5. Abrosimov I.D. Boshqaruv boshqaruv tizimi sifatida iqtisodiy faoliyat- M.: Bilim, 1996 yil
6. Balabanov I.T. Xo'jalik yurituvchi sub'ektning moliyasini tahlil qilish va rejalashtirish. M., Moliya va statistika, 2002. 112 b.
7. Balabanov I.T. Menejment asoslari. Qo'llanma. M., Moliya va statistika, 1997. 480 b.
8. Vinokurov V. Korxonada strategik boshqaruvni tashkil etish. M., Iqtisodiyot va marketing markazi, 1996. 234 b.
9. Gradov A.N. Kompaniyaning iqtisodiy strategiyasi. Sankt-Peterburg, Maxsus adabiyot, 1995. 87 b.
10. Biznesni rejalashtirish (usullari, tashkil etish, Hozirgi amaliyot): darslik, tahriri V.M. Popova - M: Moliya va statistika, 1997 yil
11. Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Strategik menejment asoslari: darslik - M: "Marketing" axborot-tadbiq qilish markazi, 1997 yil.
12. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategik menejment. Ma'ruza kursi. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibir shartnomasi, 2008. - 288 p. (Oliy ma'lumot).

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini ko'rsatadilar.
Arizangizni yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.

Iqtisodiyot shu qadar tez o'zgarmoqdaki, faqat korxonada strategik rejalashtirish potentsial xavf va imkoniyatlarning rasmiy prognozini yaratishga yordam beradi. Aynan shu usul menejmentga yoki egasiga uzoq muddatli maqsadlarni belgilashga, ularni amalga oshirish rejasini tuzishga yordam beradi, bu xavflarni minimallashtiradi va kompaniya bo'linmalarining vazifalarini o'z ichiga oladi.

Korxonada taktik, operativ va strategik rejalashtirishning xususiyatlari qanday?

Biznes bilan jiddiy shug'ullanadiganlar odatda kompaniya oldiga qandaydir strategik maqsad qo'yadilar. U, o'z navbatida, vazifalarni o'z ichiga olgan bir nechta kichik maqsadlardan iborat. Ya'ni, kompaniyada rejalarni amalga oshirish jarayoni eng katta va eng muhim maqsadni qo'yishdan kichik kundalik vazifalarni amalga oshirishgacha amalga oshiriladi.

Rejalashtirish jarayonini optimallashtirish uchun u bir necha turlarga bo'linadi:

• taktik;
• operativ;
• strategik.

Strategik rejalashtirish

Rejalashtirishning eng keng tarqalgan turi strategikdir. Buni uzoq muddatli bilan solishtirmaslik kerak. Kompaniya strategiyasini ishlab chiqish ko'proq narsani belgilaydi global maqsad. Masalan, L.Mittal maksimal tejash strategiyasiga amal qilib, dunyodagi eng boy odamlardan biriga aylandi. Strategiya xarajatlarni faoliyatning asosiy parametrlari (xodimlar, xom ashyo, resurslar va boshqalar) uchun chegaragacha kamaytirishdan iborat edi.

Bu strategik rejalashtirish bilan shug'ullanuvchi menejer yoki egasidir.

Taktik rejalashtirish

Sovet davrida korxonalar o'rta muddatli rejalarni tuzdilar. Taktik rejalashtirish ushbu amaliyotga biroz o'xshaydi, ammo hali ham sezilarli farqlar mavjud. Shu bilan birga, rejalar vaqt bilan cheklangan, ammo bu maqsadlarni amalga oshirish uchun ajratilgan vaqt. Taktik rejalashtirish strategik rejalashtirishning natijasidir. L. Mittal shunday o'rnatdi taktik maqsadlar, xodimlarni optimallashtirish, o'z xomashyongizni ishlab chiqarish uchun ko'mir konlarini qanday olish, biznes jarayonlari va ishlab chiqarish jarayonlarini avtomatlashtirish.

Qoida tariqasida, rivojlanish taktik reja bo‘lim boshliqlari jalb etilgan. Agar biz kichik kompaniya haqida gapiradigan bo'lsak, bu vazifa butun tashkilotning bevosita rahbarining mas'uliyat doirasiga kiritilgan.

Operatsion rejalashtirish

Operatsion rejalar qisqa muddatlar asosida tuziladi. Vaziyatdan kelib chiqqan holda, bu bir kun, bir necha kun yoki bir hafta uchun harakatlarni rejalashtirish bo'lishi mumkin. Biroq, vaziyatga qarab osongina o'zgartirilishi mumkin bo'lgan har bir kun uchun vazifalar ro'yxati mavjud bo'lsa, xodimlar va siz uchun yaxshiroq bo'ladi. Operatsion rejalashtirish natijalarni qayd etish va nazoratni amalga oshirish imkonini beradi.

Faoliyatning ayrim sohalarida korxonalarni shakllantirish qulayroqdir turli xil turlari har uch turdagi rejalar. Masalan, moliyaviy rejalashtirish, marketing yoki sarmoya operativ va taktik darajalarda amalga oshiriladi.

Turli xil rejalashtirish usullari ishni iloji boricha samarali tashkil etish, to'g'ri ijrochilarni tanlash va belgilangan vazifalarning bajarilishini nazorat qilish imkonini beradi.

Strategik rivojlanish rejasini qanday tuzish kerak

Ko'pgina menejerlar uzoq muddatli strategik rejalar savdo rejalari bilan muvaffaqiyatli almashtirilishi mumkinligiga noto'g'ri ishonishadi. Bunday menejerlar boshchiligidagi kompaniyalarning rivojlanishi yuqori rahbariyatning biznes maqsadlarini tushunmasligi va shuning uchun ushbu maqsadlarga erishish uchun vositalardan foydalanmaslik tufayli qiyin.

Korxonani muntazam ravishda botqoqlikka tushib qolishining oldini olish uchun unga strategik reja kerak. Yuklab olish misol strategik rejani ishlab chiqish va amalga oshirish algoritmi maqolada topishingiz mumkin elektron jurnal"Bosh direktor".

Korxonada strategik rejalashtirishning asosiy maqsadlari

Korxonada strategik rejalar bilan belgilash, shuningdek, shakllantirish va belgilangan rejaga o'tkazishdan iborat. rasmiy uning butun faoliyati davomida kompaniyani to'liq boshqarishga imkon beradigan bunday mas'uliyat va vakolat chorasi. Strategik rejalashtirish quyidagi maqsadlarga ega:

1. Korxona modelini istiqbolda yaratish va ko'rsatish uning faoliyat doirasi, vazifasi, rivojlanishi bilan bog'liq.

2. Maqsadlarni belgilash tuzilgan shartnomaga muvofiq uning faoliyatining butun davri uchun bosh menejer yoki boshqaruvchiga.

Kompaniyaning strategik rejasining maqsad va vazifalarini qo'llashda oldinga siljishga xalaqit beradigan muammolarni esga olish kerak. Ushbu muammolarni aniqlash va ularni hal qilish yo'llarini topish kerak. Ushbu turdagi rejalashtirishdagi eng muhim vazifalar quyidagilardir:

• boshidanoq kompaniya faoliyatining o'sish jarayonini, shuningdek, rejalashtirilgan strategik rejalarga muvofiqligini tahlil qilish;
• kompaniyaning bugungi kundagi tashqi va ichki rivojlanishini baholash;
• kompaniyaning o'z faoliyat sohasidagi missiyasi va qarashlarini o'zgartirish;
• umumiy rivojlanish maqsadlarini belgilash;
• korxona boshqaruvidagi asosiy muammoni tahlil qilish va uni bartaraf etish usulini ishlab chiqish;
• korxona kontseptsiyasini ishlab chiqish;
• kompaniyani faol TO-BE sohasiga o'tkazish uchun imkoniyatlar va ularni amalga oshirish yo'llarini izlash;
• strategik rejani amalga oshirish uchun faol harakatlarni yaratish va tarqatish;
• kompaniya faoliyatining strategik rejalashtirishga bog'liq bo'lgan sohalarida ma'lum nuanslar va qoidalarni yakunlash: investitsiyalar, moliya, marketing va boshqalar.

Korxona faoliyatini strategik rejalashtirish: afzalliklari va kamchiliklari

Korxonada strategik rejalashtirish - bu o'zgaruvchan tashqi omillar sharoitida kompaniya faoliyatining prognozlari asosida strategik muhim vazifalarni shakllantirish va belgilash, shuningdek rivojlanishning eng muhim yo'nalishlarini aniqlash va vazifalarni bajarish usullarini tanlash.

Ushbu turdagi rejalashtirish innovatsion g'oyalarni darhol qo'llashga, shuningdek, xavflarni minimallashtirish va kompaniyaning rivojlanishini tezlashtirishga qaratilgan faol harakatlarga asoslanadi.

Rejalashtirishning strategik usuli taktik usuldan quyidagi jihatlari bilan farqlanadi:

1. Kelajakdagi jarayonlar va natijalar prognozi mavjud tendentsiyalarni kuzatish orqali emas, balki korxona faoliyatini, xavf-xatarlarini, vaziyatni o'z foydasiga o'zgartirish imkoniyatlarini va boshqalarni strategik tahlil qilish asosida tuziladi.
2. Bu ko'proq vaqt va resurslarni talab qiladigan usul, ammo oxir-oqibat aniqroq va to'liq ma'lumot beradi.

Kompaniyada ushbu rejalashtirishni amalga oshirish jarayoni quyidagi harakatlar yordamida amalga oshiriladi:

1. Eng muhim uzoq muddatli vazifalar va maqsadlarni aniqlash.
2. Korxonada strategik muhim bo'limlarni tashkil etish.
3. O'tkazishda maqsadlarni belgilash tadqiqot faoliyati marketing sohasida.
4. Hozirgi vaziyatni tahlil qilish va iqtisodiy sohada rivojlanish vektorini aniqlash.
5. Ishlab chiqarishni ko'paytirishni rejalashtirish, butun kompaniya uchun marketing strategiyasini ishlab chiqish.
6. Maqsadlaringizga erishish uchun vositalar to'plamini aniqlash.
7. Nazorat choralarini o'tkazish va kerak bo'lganda strategiyani tuzatish.

Strategik rejalashtirish o'ziga xos xususiyatlarga ega:

• potentsial xavflarni, ishga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan muammolarni, shuningdek tendentsiyalarni, rivojlanish muqobillarini va boshqalarni aniqlash bo'yicha faoliyatning doimiy tashqi tahlili bilan tavsiflanadi;
• korxonaning iqtisodiy faoliyati o'zgaruvchan sharoitlarga osongina moslashadi;
• belgilangan vazifalarni optimallashtirish jarayoni doimiy ravishda olib borilmoqda;
• u kompaniyaning eng muhim maqsadlari va rivojlanish bosqichlariga yo'naltirilgan;
• kompaniyada rejalashtirish yuqoridan pastgacha optimal taqsimlangan;
• Taktik va strategik rejalar o'rtasida doimiy bog'liqlik mavjud.

Ushbu turdagi rejalashtirishning afzalliklari quyidagilardan iborat:

1. Rejalar oqilona ehtimolliklar va voqealar prognozlariga asoslanadi.
2. Kompaniya rahbariyati uzoq muddatli maqsadlarni belgilash imkoniyatiga ega.
3. Belgilangan strategik rejalar asosida qaror qabul qilish mumkin.
4. Muayyan qaror qabul qilishda xavf kamayadi.
5. Belgilangan maqsadlar va ularning ijrochilarini birlashtiradi.

Biroq, afzalliklarga qo'shimcha ravishda, ular ham mavjud qator kamchiliklar.

Strategik rejalashtirish o'z tabiatiga ko'ra kelajakning aniq tavsifini bermaydi. Ushbu turdagi rejalashtirish natijasi kelajakda kompaniyaning potentsial xulq-atvori modelini va kerakli bozor mavqeini yaratish bo'ladi, ammo kompaniya shu vaqtgacha suzishda qoladimi yoki yo'qmi noma'lumligicha qolmoqda.

Strategik rejalashtirishda rejani tuzish va amalga oshirishning aniq algoritmi mavjud emas. Maqsadlar quyidagi harakatlar orqali belgilanadi va amalga oshiriladi:

• kompaniya doimiy ravishda tashqi faoliyatni kuzatib boradi;
• maqsadlarni belgilashda ishtirok etadigan xodimlar mavjud O yuqori darajadagi professionallik va ijodiy fikrlash;
• kompaniya faol innovatsion;
• barcha xodimlar belgilangan maqsadlarga erishishda ishtirok etadilar.

Strategik rejalashtirish ko'p mablag', moliyaviy va vaqt sarflashni talab qiladi. An'anaviy rejalashtirish bunday harakatlarni talab qilmaydi.

Strategik rejalarni amalga oshirmaslik oqibatlari odatda odatiy rejalashtirishga qaraganda ancha jiddiyroqdir.

Faqatgina rejalashtirish natija bermaydi. Belgilangan vazifalarni amalga oshirish mexanizmlari tayyorlanishi kerak.

Korxonada strategik rejalashtirish jarayoni iqtisodiy va potentsial rivojlanish imkoniyatlarini aniqlash uchun zarurdir ijtimoiy sohalar butun davlat. Kompaniya va davlat organlari ixtiyoriy asosda ma'lumot almashish uchun o'zaro hamkorlik qilishi kerak.

Korxonada strategik rejalashtirish tizimi nimalardan iborat?

Bugungi kunda strategik rejalashtirish kontseptsiyasi quyidagi fikrlardan iborat: "qaror qabul qilish - o'zgartirishlar kiritish - nazorat qilish". Ya'ni, buni aytishimiz mumkin bu tur rejalashtirish uchta elementga asoslanadi: biror narsa qilish to'g'risida qaror qabul qilish, undan keyin ma'lum o'zgarishlarni amalga oshirish va natijani kuzatish. Har bir element uyushgan jarayonni ifodalaydi.

Strategik rejalashtirish korxonaning turli quyi tizimlari: kadrlar, uslubiy, axborot va tahliliy tizimlar tufayli ta'minlanadi. Boshqacha qilib aytganda, strategik rejalashtirish o'zaro ta'sirlashganda belgilangan maqsadlarga erishishga imkon beradigan quyi tizimlar to'plami sifatida ifodalanishi mumkin.

Strategik qarorlar qabul qilish quyi tizimi

Ushbu element kompaniya muammolarini aniqlash, tahlil qilish usullaridan iborat samarali usullar ularni bartaraf etish va kelajakda tashkilot faoliyatini yaxshilash bo'yicha qarorlar qabul qilish. Quyi tizim aniqlangan muammolar bilan shug'ullanadigan odamlarning ma'lum bir doirasini, shuningdek, tahlil qilish va maqbul echimlarni topish bo'yicha harakatlar majmuini o'z ichiga oladi.

O'zgarishlarni boshqarish quyi tizimi

Ushbu element kompaniya tuzilmasi yoki funktsional faoliyatida zaruriy o'zgarishlarni amalga oshirish uchun rejalar ishlab chiqish va loyihalarni tayyorlash imkonini beruvchi vositalar to'plamidir.

Biroq, hech qanday rejalar paydo bo'lmaydi va hech qanday dastur o'z-o'zidan amalga oshirilmaydi. Buning uchun faol odamlar kerak. Aynan shu odamlar menejerlar bilan birgalikda strategiklashtirish, rejalashtirish va biznesni modellashtirish jarayonlarini amalga oshiradilar.

1. Strategiyani ishlab chiqishda menejment kompaniyaning tashqi iqtisodiyotdagi kelajakdagi o'rni, uning faoliyati va ushbu pozitsiyaga erishish vositalari haqida tasavvurni ishlab chiqadi.
2. Rejalashtirish yordamida kompaniyaning ma'lum bir vaziyatdagi muqobil faoliyati muhokama qilinadi, kelajakda uni nima kutayotgani haqida faktlarga asoslangan taxminlar amalga oshiriladi;
3. Biznesni modellashtirishda kompaniyaning biznes xulq-atvori modellari uzoq muddatli maqsadlar va belgilangan vazifa asosida quriladi yoki o'zgartiriladi.

Strategik boshqaruv quyi tizimi

Ushbu element tanlangan strategiya qanday amalga oshirilayotganini, kompaniya ichida va uning tashqi faoliyatida qanday o'zgarishlar yuz berayotganini, belgilangan maqsadlar ishlab chiqilgan rejalarga qanchalik mos kelishini baholashga imkon beradi, shuningdek, agar kerak bo'lsa, zudlik bilan o'zgartirishga imkon beradi. strategik rejani ishlab chiqish stsenariysi.

Ular oldindan rejalashtirilgan dastur va loyihalarning allaqachon tugallangan qismini nazorat qiladi. Menejerlarni rag'batlantirish uchun natijalarni umumlashtirish kerak. Hisobotlar nafaqat olingan natijalarni, balki yuzaga kelgan yoki yuzaga kelishi mumkin bo'lgan strategik muammolarni ham ko'rsatishi kerak.

Axborot va tahliliy quyi tizim

Ushbu element bilan strategik rejalashtirish jarayonining barcha bevosita ishtirokchilari eng so'nggi va eng ko'p narsalar bilan ta'minlanadi dolzarb ma'lumotlar kompaniya ichida va tashqarisida sodir bo'lgan voqealar haqida.

Ushbu quyi tizim axborot manbalari va texnologiyalaridan foydalanish orqali belgilangan strategik vazifalarni to‘liq amalga oshirishga qaratilgan.

Ya'ni, u ishtirokchilarni kundalik jarayonlar haqida nafaqat xabardor qiladi. Kundalik rasmiy hisobotdan tashqari, u global darajadagi vazifalarga ega.

Metodologik quyi tizim

Ushbu quyi tizim to'liqlik jarayonini amalga oshirish uchun yaratilgan axborotni qo'llab-quvvatlash strategik rejani ishlab chiqish jarayonida korxonalar. Axborot olinadi, tahlil qilinadi va qo'llaniladi.

Kompaniya faoliyatining uslubiy jihati quyidagilardan iborat turli usullar yig'ish va qo'llash strategik muhim ma'lumotlar boshqaruv jarayonida strategik maqsadlarni belgilash va ularning bajarilishini nazorat qilish. Shuningdek, u strategik maqsadlarni amalga oshirish uchun vositalarni taqdim etadi.

Tashkiliy va kadrlar quyi tizimi

Belgilangan element o'zaro ta'sirni ifodalaydi tashkiliy faoliyat Va kadrlar siyosati. Vakolatli rahbarlik bilan ular korxonada strategik rejalarni shakllantirish va amalga oshirishda qo'llaniladigan o'zaro hamkorlikning maxsus shakllarini tashkil qiladi.

Strategik rejalashtirishni boshqarish quyi tizimi

Ushbu quyi tizim strategiyalar va ishlab chiqilgan rejalarni amalga oshirish, boshqaruv jarayoni va uni nazorat qilish, shuningdek, davom etayotgan jarayonlar qanchalik samarali ekanligini va ularni takomillashtirish zarurati mavjudligini aniqlash uchun ishlatiladi.

Ushbu quyi tizimning faoliyati maxsus tashkil etilgan avtonom birlik yordamida amalga oshiriladi. U ishlab chiqilgan strategiyalarni amalga oshiradi, buning uchun zarur bo'lgan jarayonlarni tashkil qiladi, ularning bajarilishi va natijalarini nazorat qiladi. Bularning barchasi me'yoriy-uslubiy bazani qo'llab-quvvatlash va rasmiy hujjatlar asosida amalga oshiriladi.

Korxonada strategik rejalashtirishni bosqichma-bosqich tashkil etish

Korxonada strategik maqsadlarni belgilash quyidagi bosqichlardan o'tadi:

Bosqich 1. Korxonaning missiyasini aniqlash

Missiyani aniqlash jarayoni korxona nima uchun mavjud, uning tashqi iqtisodiy sohadagi roli va o'rni qanday degan savollarga javob berishni o'z ichiga oladi. Strategik missiyani belgilash korxonaning ichki va tashqi faoliyatini amalga oshirishi uchun muhim ahamiyatga ega. Ichki faoliyatda aniq belgilangan rol xodimlarga birdamlikni his qilishga va xulq-atvor madaniyatiga rioya qilishga yordam beradi.

Tashqi faoliyatda aniq belgilangan vazifa kompaniyaning bozorda yagona imidjini, unga xos bo'lgan imidjini shakllantirishga yordam beradi, korxonaning iqtisodiy va ijtimoiy sohadagi o'rni, shuningdek uni qanday qabul qilish kerakligi haqida gapiradi. xaridorlar.

Missiya bayonoti to'rt elementdan iborat:

• kompaniyaning kelib chiqishi va faoliyati tarixini o'rganish;
• faoliyat sohasini o'rganish;
• asosiy maqsadlarni aniqlash;
• strategik nuqtai nazardan kompaniyaning intilishlari.

Bosqich 2. Korxonaning maqsad va vazifalarini shakllantirish

Belgilangan maqsadlar nafaqat kompaniya ularga erishgandan keyin qaysi holatga kelishini ko'rsatibgina qolmay, balki xodimlarni ularni amalga oshirishga undashi kerak.

Shunday qilib, maqsadlar quyidagi parametrlarga javob berishi kerak:

• funksionallik - belgilangan maqsadlarning funktsiyalarini aniqlash muhim, chunki menejer maqsadni moslashtira olishi va uni mos ravishda topshirishi kerak;
• selektivlik - maqsadga erishish uchun har doim ma'lum resurslar jalb qilinadi. Ammo agar ular etarli bo'lmasa, diqqatni jamlash va erishish uchun qanday resurslar va sa'y-harakatlardan foydalanishni aniq maqsadlarni aniqlash kerak. Ya'ni, maqsadlarning o'ziga xos tanlanganligi mavjud;
• ko'p qirrali - maqsad va vazifalar korxona faoliyatining barcha muhim yo'nalishlari uchun belgilanadi;
• erishish mumkin, realistik - maqsadlar real bo'lishi kerak. Xodimlar maqsadlarga erishish juda mashaqqatli mehnatni talab qilsa-da, oxir-oqibat ularga erishish mumkinligini va imkoniyatlar doirasida ekanligini ko'rishlari kerak. Haqiqiy bo'lmagan, erishib bo'lmaydigan maqsadlarni qo'yish xodimlarning va buning natijasida butun kompaniyaning faoliyatini demotivatsiya qiladi va salbiy ta'sir qiladi;
• moslashuvchanlik - agar kompaniyaning tashqi yoki ichki faoliyatidagi omillar buni talab qilsa, uni amalga oshirish ustida ishlash jarayonida maqsad yoki unga erishish vositalarini o'zgartirish imkoniyati bo'lishi kerak;
• o'lchanadiganlik - maqsad nafaqat belgilash vaqtida, balki uni amalga oshirish ustida ishlayotganda ham miqdoriy, ham sifat jihatidan baholanishi kerak;
• muvofiqlik - kompaniya tomonidan qo'yilgan barcha maqsadlar bir-biriga mos kelishi kerak. Ya'ni, uzoq muddatga mo'ljallangan maqsadlar kompaniya missiyasi talablariga javob berishi, qisqaroq muddatdagi maqsadlar esa uzoq muddatli maqsadlardan kelib chiqishi kerak;
• maqbullik - maqsadni belgilash vaqtida biznes egalari, menejerlar, kompaniya xodimlari, sheriklar, mijozlar va boshqalarning manfaatlarini hisobga olish kerak;
• o'ziga xoslik - maqsad aniq shakllantirilishi kerak. Bu kompaniya qanday faoliyat ko'rsatishi, maqsadga erishilgandan keyin nima sodir bo'lishi, qanday natijalarga olib kelishi, uni amalga oshirishda kim ishtirok etishi va qancha vaqt davomida aniq ko'rsatilishi kerak.

Rejalarni belgilashda maqsadlarning tuzilishi ikki jihatdan namoyon bo'ladi. Birinchisi - markazlashtirish. Bu kompaniya rahbariyati tomonidan maqsadlar qo'yishni ifodalaydi. Ikkinchi yondashuv - markazsizlashtirish. Bunday holda, maqsadlarni belgilashda rahbariyat ham, barcha darajadagi xodimlar ham ishtirok etadilar.

Maqsadlarning tuzilishi to'rt bosqichni ketma-ket o'tish orqali aniqlanadi:

• korxonaning tashqi faoliyati to'g'risidagi ma'lumotlarni qayta ishlash;
• aniq global maqsadlarni belgilash;
• maqsadlarni ahamiyati bo'yicha tartibga solish;
• muayyan voqealar uchun aniq maqsadlarni belgilash.

3-bosqich.Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash

Tashqi faoliyat va atrof-muhitni tahlil qilishda ikkita komponent hisobga olinadi: makro muhit va mikro muhit:

Makromuhitni o'rganishda quyidagi elementlar tahlil qilinadi:

• iqtisodiy faoliyat va uning rivojlanish darajasi;
• huquqiy yordam;
• hayotning ijtimoiy va madaniy sohalari;
• texnik va ilmiy rivojlanish darajasi;
• infratuzilma darajasi;
• jamiyatning siyosiy holati;
• resurslar darajasi, atrof-muhit holati.

Kompaniyaning mikro muhitiga kompaniya bilan bevosita aloqada bo'lgan firmalar kiradi, ya'ni u bilan doimiy aloqada bo'lgan korxonalar o'rganiladi. Bularga quyidagilar kiradi:

• etkazib beruvchi kompaniyalar;
• ishlab chiqarilgan mahsulotlarni iste'mol qiluvchi kompaniyalar;
• vositachilik tashkilotlari, shu jumladan o'rganilayotgan kompaniya va davlat o'rtasida (soliq xizmati, Sug'urta kompaniyalari va hokazo.);
• raqobatdosh korxonalar;
• kompaniyaning shakllangan jamoatchilik imidjiga ta'sir ko'rsatadigan tijorat va bo'lmagan turli xil jamiyatlar (masalan, ommaviy axborot vositalari, Iste'molchilar huquqlarini himoya qilish jamiyati va boshqalar).

Bosqich 4. Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash

Korxonaning ichki muhitini o'rganish kompaniyaning maqsadlariga erishishda qanday resurslar va potentsial imkoniyatlar mavjudligini tushunishga yordam beradi.

Bunday holda, tahlil va o'rganish quyidagi yo'nalishlarda amalga oshiriladi:

• marketing;
• ishlab chiqarish;
• tadqiqot va innovatsiyalar;
• mahsulotni taqsimlash;
• resurs imkoniyatlari.

Bu holda tahliliy ish kompaniya faoliyati uchun potentsial xavflarni o'rganishni, shuningdek kompaniyaga xos bo'lgan ijobiy va salbiy xususiyatlarni aniqlashni o'z ichiga oladi.

Tashqi tadqiqotlar va ichki omillar Quyidagi matritsa usullari yordamida ishlab chiqariladi:

• Stiklend va Tompson;
• Boston maslahat guruhi;
• SWOT tahlili.

5-bosqich. Strategik muqobil variantlarni ishlab chiqish va tahlil qilish

Tashkilot missiyasida belgilangan maqsadlarga erishish va vazifalarni bajarish yo'llarini aniqlash uchun alternativalar o'rganiladi. Stsenariy kompaniyaning hozirgi holatiga bog'liq bo'ladi.

Shu bilan birga, strategik muqobil ustida ishlayotganda, siz uchta nuqta bo'yicha qaror qabul qilishingiz kerak:

• qanday faoliyat tugatilmoqda;
• qanday tadbirlar davom etmoqda;
• qaysi biznes yo'nalishida yangi faoliyatni boshlash kerak.

Strategiya quyidagi yo'nalishlar asosida ishlab chiqilmoqda:

• ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish pozitsiyasida etakchi darajasiga erishish;
• muayyan bozor hududida faoliyatning doimiy mavjudligi va rivojlanishi;
• belgilangan assortimentni doimiy va sifatli ishlab chiqarish.

6-bosqich. Strategiyani tanlash

Maksimal tanlash uchun samarali strategiya, siz kompaniya faoliyatining aniq tuzilgan va kelishilgan tizimiga tayanishingiz kerak. Strategiyani tanlash aniq va aniq bo'lishi kerak. Ya'ni, ma'lum bir kompaniya faoliyatiga eng mos keladigan yo'nalish tanlanishi kerak. Strategiyani ishlab chiqish bosqichlari va uni jamoaga etkazish shakli umumlashtirilgan shaklga ega va kompaniya faoliyatiga qarab o'zgarishi mumkin.

7-bosqich. Strategiyani amalga oshirish

Bu jarayon kompaniya faoliyatida juda muhim bo'g'indir. Darhaqiqat, muvaffaqiyatli bo'lsa, strategik rejalarning to'liq amalga oshirilishiga olib keladi. Amalga oshirish tadbirlar majmuasi orqali amalga oshiriladi: turli dasturlar va tartiblar ishlab chiqiladi, ulardan uzoq muddatli va qisqa muddatli rejalar tuziladi. To'liq amalga oshirish uchun quyidagi amallarni bajaring:

• kompaniya xodimlarini ularga erishish jarayonida ishtirok etishlari uchun belgilangan maqsadlar bilan tanishtirish;
• kompaniya har doim muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslarni ta'minlaydi va uni amalga oshirish rejasini tayyorlaydi;
• Belgilangan maqsadlarga erishish uchun faoliyatni amalga oshirishda har bir darajadagi menejerlar o'z vakolatlari va yuklangan vazifalarga muvofiq harakat qiladilar.

Bosqich 8. Tanlangan (amalga oshirilgan) strategiyani baholash

Strategiya savolga javob berish orqali baholanadi: kompaniya o'z maqsadlariga erisha oladimi? Agar ishlab chiqilgan strategiya ushbu savolga ijobiy javob beradigan bo'lsa, u ushbu turdagi parametrlar bo'yicha qo'shimcha tahlil qilinadi:

• tashqi faoliyat talablari bilan qanchalik bog'liqligi;
• kompaniyaning rivojlanish salohiyati bilan qanchalik bog'liqligi;
• Ushbu strategiyada xavf darajasi qanchalik maqbul.

Strategiyaning amalga oshirilishi baholanadi. qayta aloqa bu jarayonni nazorat qilish va kerak bo'lganda o'zgartirishlar kiritishga yordam beradi.

Korxonada strategik rejalashtirish usullari

Korxonada strategik rejalashtirish usullarini qo'llash vaqtiga qarab tasnifi mavjud.

1-usul. SWOT tahlili

Ushbu turdagi tahlil kompaniya faoliyatining samaradorligini / samarasizligini aniqlash uchun yaratilgan tashqi bozor. Bu korxonaning keyingi bosqichlarini tushunish va xulosa chiqarish imkonini beradigan katta tahliliy ma'lumotlarning o'ziga xos kvintessensiyasidir. U qayerga ko'chishi kerak, qanday rivojlanishi kerak, resurslarni qanday taqsimlash kerak. Ushbu tahlil natijasida uni sinab ko'rish uchun marketing strategiyasi yoki kutilgan xatti-harakatlar modeli yaratiladi.

Klassik SWOT tahlili usuli kompaniyani eng muhim raqobatchilar bilan solishtirish orqali ishlaydi. Olingan natijalar asosida korxona faoliyatining ijobiy va salbiy tomonlari, xavf-xatarlari va mumkin bo'lgan muvaffaqiyatlari aniqlanadi.

2-usul. “Maqsadlar daraxti”

Bu usul global maqsadning o'zini kichikroq vazifalarga bo'lishni o'z ichiga oladi, ular ham kichikroq vazifalarga bo'linadi. Usul turli xil boshqaruv tizimlarini o'rganish uchun juda muhimdir, chunki kompaniya faoliyatini belgilangan maqsad va vazifalarni izchil amalga oshirish shaklida tasavvur qilish mumkin. "Maqsad daraxti" usulidan foydalanishga arziydi, agar u o'zgaruvchan omillar va sharoitlarda o'zgarishsiz qoladigan umurtqa pog'onasini, barqaror ramkani yaratishga imkon bersa.

3-usul. BCG matritsasi

Ushbu vosita Matrix BCG deb ham ataladi. U kompaniya va uning mahsulotlarini iqtisodiy va tijorat sohasida strategik tahlil qilish uchun ishlatiladi. Tahlil qilish uchun bozor ulushi hajmi to'g'risidagi ma'lumotlar olinadi ushbu korxonaning va uning o'sishi. Bu usul juda oddiy, lekin ayni paytda juda samarali. Shuning uchun u nafaqat iqtisodiy sohada, balki marketing va menejment sohalarida ham qo'llaniladi. Matritsadan foydalanib, siz kompaniyaning eng muvaffaqiyatli va eng likvidli mahsulotlarini yoki bo'limlarini ko'rishingiz mumkin. Uning yordami bilan marketolog yoki menejer kompaniyaning qaysi mahsuloti yoki bo'limi resurslarni sarflashi va nimani kamaytirish yoki umuman yo'q qilish kerakligini aniq bilib oladi.

4-usul. McKinsey matritsasi

Ushbu turdagi matritsa rejalashtirish vositasi sifatida McKinsey kompaniyasining maxsus yaratilgan bo'limi tomonidan ishlab chiqilgan. Rivojlanish uchun buyurtma General Electric tomonidan berilgan. Usul takomillashtirilgan BCG matritsasi hisoblanadi. Biroq, ikkinchisi bilan taqqoslaganda, bu amalga oshirilayotgan strategiyani ko'proq suzuvchi moliyalashtirish imkonini beradi. Masalan, tahlillar asosida korxona bozorda raqobatchi sifatida kuchsizligi aniqlansa va bozorning o'sish dinamikasi ko'rinmasa, bu boradagi moliyalashtirish faoliyatini hali ham davom ettirish mumkin. Faoliyatning boshqa sohalarida samaraliroq ishlash tufayli ushbu sohada xavfni kamaytirish yoki sinergiya effektini yaratish imkoniyati mavjud.

5-usul. Ansoff matritsasi

Ushbu turdagi matritsa Igor Ansoff tomonidan ixtiro qilingan strategik boshqaruvdagi tahlil usulidir. U mahsulot-bozor matritsasi deb ham ataladi.

Ushbu matritsani koordinatali maydon sifatida ko'rsatish mumkin, bu erda kompaniyaning mahsulotlari (mavjud va yangi) gorizontal o'qda va kompaniya mavjud bo'lgan bozorlar (allaqachon ishlatilgan va potentsial yangilari) vertikalda joylashgan bo'ladi. o'qi. O'qlarning kesishishi to'rtta nuqtani beradi.

Olingan matritsa 4 ta variantni beradi marketing strategiyalari sotish hajmini oshirish va/yoki mavjud hajmni saqlab qolish uchun: yangi bozorlarni qamrab olish, joriy savdo bozorini rivojlantirish, assortimentni rivojlantirish, bozorlar va mahsulot turlarini kengaytirish.

Tegishli variant kompaniyaning mahsulot assortimentini qanchalik tez-tez yangilashi va bozor qanchalik to'yinganligiga qarab tanlanadi. Ikki yoki undan ortiq variantni birlashtira olasiz.

1. Yangi bozorlarga chiqish - mavjud mahsulot bilan yangi bozorlarga kirish. Shu bilan birga, bozorlar turli miqyosda - xalqaro, mintaqaviy, milliy;
2. Hozirgi savdo bozorida rivojlanish - mahsulotning bozordagi mavqeini mustahkamlash maqsadida turli marketing tadbirlarini amalga oshirish;
3. Mahsulot assortimentini rivojlantirish - kompaniyaning mavqeini mustahkamlash uchun mavjud bozorda yangi mahsulotlarni taklif qilish;
4. Diversifikatsiya - sotish bozorlarini kengaytirish, yangi bozorlarni jalb qilish, shuningdek, mahsulot turlarini kengaytirish. Biroq, harakatlarning tarqalishidan ehtiyot bo'lish kerak.

Ssenariy rejalashtirish- korxona uchun strategik rejalarni belgilash uchun yaqinda paydo bo'lgan vosita. Uning yordami bilan kompaniya kelajagi uchun muqobil stsenariylar ishlab chiqiladi. Ushbu usul tahlil qiladi tashqi faoliyat tashkilot va stsenariyni yaratishda ma'lum bo'lgan haqiqiy ma'lumotlarni va kutilgan muhim fikrlarni birlashtiradi. Ishlab chiqilgan muqobillar, albatta, predeterminizmlarni (hozirda mavjud bo'lgan) va faoliyatning muhim jihatlarini rivojlantirish uchun hali ham noaniq variantlarni birlashtiradi. Stsenariy usuli asosida ishlab chiqilgan strategik rejalashtirish bo'yicha korxona strategiyasi moslashuvchanlik bilan ajralib turadi va kompaniyaga turli vaziyatlarda muvaffaqiyatli harakat qilish imkonini beradi.

6-usul. SADT usuli

Strukturaviy tahlil va dizayn texnikasi (qisqartirilgan SADT) deb ataladigan yana bir usul - bu ma'lum bir hududda ma'lum bir ob'ektning modeli qurilgan harakatlar to'plami. Bu prognozlarni tahlil qilish va yaratish usuli. Uning yordami bilan ob'ektning funktsional tuzilishi, boshqacha aytganda, u bajaradigan harakatlar va harakatlarning o'zi tahlili o'rtasidagi bog'liqlik aniqlanadi.

7-usul. IDEF0

Oldingisining davomi sifatida IDEF0 usuli ishlab chiqilgan bo'lib, uning mohiyati ob'ektning funksionalligi modeli va grafigini qurishdir. U biznesdagi jarayonlarni tavsiflaydi, ob'ektlarning bo'ysunuvchi munosabatlarini ko'rsatadi, shuningdek ularni rasmiylashtiradi. Usul asarlarning mantiqiy bog'lanishini tekshiradi, lekin ularning vaqt ketma-ketligini emas. Olingan ma'lumotlar kirish va chiqish teshiklari, ichidagi mexanizmlar, konturlari asta-sekin kerakli darajaga ko'tariladigan "qora quti" shaklida taqdim etilishi mumkin. IDEF0 dan foydalangan holda loyihalar turli jarayonlarni (masalan, tashkiliy, ma'muriy va boshqalar) modellashtirish uchun tashkil etiladi.

• Strategik muammolarni hal qilish uchun ilhomni qanday topish mumkin

Korxonani rivojlantirishni strategik rejalashtirish bilan qanday muammolar bog'liq?

Bugungi kunda asosiy menejerlar qatlami tomonidan global strategik rejalashtirish usulini rad etishning achinarli tendentsiyasi mavjud. Va buning sababi nimada ekaniga hayron bo'lasiz. Va hatto bir davr bor edi strategik boshqaruv mashhur va hamma joyda ishlatilganmi? Xulosa qilishimiz mumkinki, ular olish va qo'llashga harakat qilgan "oltin formula" ish bermadi va bu bir necha omillar tufayli sodir bo'ldi. Bugungi ishbilarmonlarning strategik rejalashtirish sohasidagi mavjud vaziyatni baholashiga ta'sir qilgan ba'zi sabablarni keltiramiz.

1. Asosiy sabablardan biri shundaki, "korxona strategiyasi va asosiy loyihalar va tadbirlar" o'rtasidagi bog'liqlik, hatto BSC yordamida ham juda og'ir bo'lib chiqadi. Haqiqiy voqealar shuni ko'rsatadiki, masalan, korrelyatsiya korrelyatsiyasi zarur, ammo bu bepul resurslarning etishmasligi tufayli foydasiz.
2. Bugungi kunda strategik rejalashtirish va uning usullari juda statik, mexanistik va zarur moslashuvchanlikka ega emas. Shuning uchun, ma'lum bosqichlarda tuzilgan model ahamiyatsiz bo'lib chiqadi. Bu erda joriy biznesning turli xil versiyalarining modellarini yaratish uchun stsenariy modellashtirishga murojaat qilish mumkin edi, ammo buning uchun maxsus rejalashtirish tuzilmasini tashkil qilish uchun qo'shimcha mablag' ajratish kerak bo'ladi.
3. Uchinchi sabab - bu aniq Rus muammosi, bu kapitalning o'sishi va foyda biznesda strategik rejalashtirishning asosiga aylanishida yotadi. Va bir tomondan, bu, ayniqsa, biznes egasi nuqtai nazaridan, munosib maqsad. Ammo bizning mamlakatimizda bu pozitsiya spekulyativ investorlar sonining vijdonli asosiy aktsiyadorlar sonidan yuqori bo'lishiga imkon beradi. Bundan tashqari, bu ikki tomonning qo'yilgan strategik vazifalariga munosabat odatda tubdan farq qiladi. Birinchi tur oxir-oqibatda o'z ulushini iloji boricha foydali sotishni xohlaydi, shuning uchun ular uchun kapital daromadlari muhim ahamiyatga ega. Bunday xabar ta'sirida ishlab chiqilgan strategiya strategik maqsadlarni belgilash haqiqatini qadrsizlantiradi, deyish mumkin.