Toyota ishlab chiqarish tizimi (TPS)

IN 1930-yillar Toyota Motor Corporation asosan ishlab chiqarilgan oddiy yuk mashinalari. Dastlab, bu ibtidoiy ishlab chiqarish texnologiyasiga ega past sifatli avtomobillar edi (masalan, kuzov panellari bolg'a bilan ramkaga mixlangan). Toyota muvaffaqiyatli kompaniyalardan biri emas edi.

1930-yillarda Toyota rahbarlari Genri Fordning "Bugun va ertaga" (1926) kitobini o'rganishdi va Ford va GM zavodlarida yig'ish liniyalarini o'rganish uchun Amerikaga ketishdi. Konveyer tizimi, nozik dastgohlar va tejamkorlik g'oyasi dastgohlar ishlab chiqaradigan fabrikalarda sinovdan o'tkazildi.

Ikkinchi jahon urushi boshlanishidan oldin Toyota Yaponiya bozori juda kichik va talab juda xilma-xil ekanligini AQShda foydali bo'lgan ommaviy ishlab chiqarishga tayanish uchun tushundi. AQSh avtomobil ishlab chiqarish liniyasi oyiga 9000 dona ishlab chiqarishi mumkin edi, Toyota esa oyiga atigi 900 ta mashina ishlab chiqardi, ya'ni Fordning unumdorligi 10 baravar yuqori edi. Toyota menejerlari kompaniyaning davom etishi uchun ommaviy ishlab chiqarish g'oyasini Yaponiya bozoriga moslashtirish kerakligini tushunishdi. Lekin buni qanday qilish kerak?

Massa ishlab chiqarish Ford cheklangan miqdordagi modellarni juda ko'p miqdorda ishlab chiqarish uchun mo'ljallangan. Shuning uchun barcha Model Tlar qora edi. Toyota bir yig'ish liniyasida kichik partiyalarda ko'plab turli modellarni ishlab chiqarishi kerak edi. Juda cheklangan Yaponiya avtomobil bozoridagi iste'molchilarning talablari har bir model uchun alohida yig'ish liniyasini yaratish uchun juda xilma-xil edi.

Ford pul bilan to'lib-toshgan va uning ixtiyorida ulkan Amerika va xalqaro bozor bor edi. Toyotada yo'q edi mablag'lar, va u bir kichik mamlakat uchun ishlagan. Juda kam resurslar va kapitalga ega bo'lgan Toyota pul oqimini imkon qadar tezlashtirishi kerak edi (buyurtma olingan paytdan boshlab to mahsulotni sotishgacha).

Ford yaxshi tashkil etilgan edi ta'minot tizimi, Toyota yo'q. Toyota katta hajmlar orqasida yashirinib, Ford kabi miqyosda tejashga qodir emas edi. U ishlab chiqarish jarayonini turli sharoitlarga moslashtirishi va shu bilan birga erishishi kerak edi Yuqori sifatli, past narx, qisqa ishlab chiqish muddati va maksimal moslashuvchanlik.

Eiji Toyoda va uning menejerlari 1950-yillarda AQSh zavodlariga 12 haftalik oʻquv safariga borganlarida, ular ishlab chiqarishdagi taraqqiyotdan hayratda qolishadi deb oʻylashgan.

Kutilmaganda, ular ommaviy ishlab chiqarish texnologiyalari 1930-yillardan beri deyarli o'zgarmaganligini aniqladilar. Ushbu ishlab chiqarish tizimi juda ko'p kamchiliklarga ega edi. Ular mahsulotning katta partiyalarini ishlab chiqarish uchun katta hajmli uskunalar ishlatilganini va qismlarning o'zlari uzoq vaqt harakatsiz yotib, keyingi saytga yuborilishini kutishganini ko'rdilar, u erda qayta ishlashdan keyin tarix takrorlanadi. Ular jarayonning alohida bosqichlari o'rtasidagi nomuvofiqlik komponentlarning katta zahiralarining to'planishiga olib kelishini payqashdi. Ular uskunaning qimmat ekanligini va bitta mahsulot narxini pasaytirishning mashhur samaradorligi ishchilarni uskunaning uzluksiz ishlashini doimiy nazorat qilishga majbur qilishini ko'rdilar.

An'anaviy moliyaviy mukofotlar tizimi bilan tanishib, ular mashinalar va ishchilarning to'xtab qolishiga yo'l qo'ymasdan, eng ko'p qismlarni ishlab chiqarishga muvaffaq bo'lgan menejerlar pul mukofotlarini olishlarini tushunishdi, garchi ularning ishi haddan tashqari ishlab chiqarishga olib kelgan bo'lsa-da, katta hajmdagi nuqsonlar. tugagan qismlar, uzoq vaqt davomida e'tibordan chetda qoldi va juda notekis oqim. Ish joylari tartibsiz edi, ularning ahvolini hech kim kuzatmasdi. Yuk ko'taruvchi mashinalar u yerdan-bu yoqqa yugurib, tog'larni u yerdan boshqa joyga ko'chirishdi. Zavodlar ishlab chiqarish zavodlariga emas, balki omborlarga o'xshardi. Yumshoq qilib aytganda, ko‘rganlari ularda katta taassurot qoldirmadi. Ular shunday raqib bilan raqobatlasha olishlarini tushunishdi.

Qaytib, Eiji Toyoda zavod direktori Taiichi Ononi ofisiga taklif qildi va uni oldiga qo'ydi. yangi vazifa: Toyota ishlab chiqarish jarayonini yaxshilang, shunda kompaniyaning unumdorligi Fordnikiga mos keladi.

IN 1950-yillar U besh barmoqdek bilgan ishlab chiqarishga ketdi va o'yin qoidalarini o'zgartira boshladi. U Toyota zavodlariga son-sanoqsiz reydlarini boshladi, jidoka va bir parcha oqim tamoyillarini izchil joriy etdi. U asta-sekin yangi ishlab chiqarish tizimini - Toyota ishlab chiqarish tizimini yaratishga muvaffaq bo'lgunga qadar ko'p yillar o'tdi. Albatta, uni yaratishda nafaqat Ono va uning jamoasi ishtirok etdi.

Genri Fordning saboqlari bilan bir qatorda, TPS AQShdan ko'plab boshqa g'oyalarni oldi. Eng muhimlaridan biri amerikaliklarning ishlash printsipiga asoslangan tortish kontseptsiyasi edi supermarketlar. Har qanday yaxshi supermarketda javonlardagi tovarlar zaxirasi xaridorlar ularni saralashi, ya'ni iste'mol qilinishi bilan to'ldiriladi. Sexda, bu 1-bosqichda qismlarni ishlab chiqarish yoki to'ldirish sodir bo'lishi kerakligini anglatadi, chunki keyingi 2-bosqichda 1-bosqichda ishlab chiqarilgan deyarli barcha qismlar tugagan (ya'ni, faqat kichik zaxira zaxirasi qoladi). TPSda 1-bosqichdagi qismlarning keyingi partiyasi faqat 2-bosqichda ishlatiladigan qismlar soni "kanban" deb nomlangan belgilangan minimal darajaga kamaytirilganda so'raladi. U oldingi bosqichga ehtiyot qismlar zaxirasini to'ldirish vaqti kelganligi haqida signal yuboradi. Ma'lum bo'lishicha, qismlar zanjir bo'ylab "tortib olinadi" - ishlab chiqarish tsiklining yakuniy bosqichlaridan dastlabki bosqichlarigacha.

Pull tizimisiz TPSning ikkita eng muhim komponentlaridan biri bo'lgan JIT kontseptsiyasini amalga oshirish mumkin emas.

Bundan tashqari, Toyota amerikalik sifat kashshofi Edvardning ta'limotlarini ishtiyoq bilan qabul qildi Deming. U Yaponiyada sifat va samaradorlik bo'yicha seminarlar o'tkazdi va har qanday biznes tizimida tashkilotdagi barcha xodimlarning birinchi ustuvorligi iste'molchining istaklarini qondirish va oldindan bilish ekanligini o'rgatdi. U "iste'molchi" tushunchasini kengaytirib, nafaqat tashqi iste'molchilarni, balki ichki iste'molchilarni ham qamrab oldi. Har qanday odam va har qanday bosqich ishlab chiqarish jarayoni barcha kerakli va o'z vaqtida ta'minlanishi kerak bo'lgan iste'molchi sifatida qaralishi kerak. Demingning "keyingi jarayon - sizning iste'molchingiz" tamoyili shunday paydo bo'ldi. Bu JIT kontseptsiyasining eng muhim tamoyillaridan biridir. Bu tamoyil quyidagilarni anglatadi: oldingi jarayon har doim keyingi jarayon talab qiladigan narsani bajarishi kerak. Aks holda, JIT kontseptsiyasi va tortish tizimi ishlamaydi.

Bundan tashqari, Deming yaponlarni Deming tsikli yoki PDCA (Plan-Do-Check-Act) sikli deb nomlanuvchi muammolarni hal qilishda tizimli yondashuv bilan jihozladi. Ushbu yondashuv doimiy takomillashtirishning asosiga aylandi. Yapon tilida uzluksiz takomillashtirish tushuniladi kayzen. Bu so'z asta-sekin, ammo jarayonni bildiradi doimiy takomillashtirish, qiymat qo'shmasdan xarajatlarni oshiradigan har qanday chiqindilarni yo'q qilish. Aslida, kayzen "yaxshi tomonga o'zgarish" degan ma'noni anglatadi va asosiy o'zgarishlarga ham, kichik, qo'shimcha o'zgarishlarga ham tegishli bo'lishi mumkin. G'arb firmalari innovatsiyalarga tayanishni afzal ko'radi, bu esa darhol inqilobni amalga oshirish imkonini beradi, doimiy va bosqichma-bosqich takomillashtirish esa ularning zaif nuqtasidir. Shuning uchun ham G‘arb tadbirkorlarini tayyorlashda asosiy e’tibor kichik, bosqichma-bosqich o‘zgarishlarga qaratiladi. Ba'zan sezilarli, radikal o'zgarishlar kaikaku (yoki kairio) deb ataladi. Kayzen sizni kichik guruhlarda samarali ishlash, muammolarni hal qilish, jarayonlarni tasvirlash va takomillashtirish, ma'lumotlarni yig'ish va tahlil qilish, jamoada ishlashni o'rgatadi. Kayzen qaror yoki taklif ishchilar tomonidan kelishi kerak deb hisoblaydi va har qanday qarorni amalga oshirishdan oldin ochiq muhokama va konsensusni talab qiladi. Kaydzen - bu mukammallikka intilishni o'z ichiga olgan va TPS asosi bo'lgan butun falsafa.

IN 1960-yillar TPS tafsilotga aylandi yaxshi rivojlangan tizim, bu har qanday biznes turiga va har qanday jarayonga qo'llanilishi mumkin.

Asosiy komponentlarTPS bo'lish:

"just-in-time" tushunchasi (JIT, "just-in-time");

Jidoka - sifatli o'rnatilgan, avtonomizatsiya (aqlli avtomatlashtirish), o'rnatilgan xatolardan himoya qilish.

Asboblar TPS quyidagilarni o'z ichiga oladi elementlar(usullari):

kelajakdagi mahsulotning qiymatini aniqlash;

qiymat oqimini yaratish;

standartlashtirish;

vizualizatsiya;

umumiy uskunaga texnik xizmat ko'rsatish (TPM);

tez almashtirish (SMED);

ish joylarini oqilona tashkil etish (5S);

xatolardan himoya qilish - jidoka (poka-yoke);

umumiy sifat menejmenti (TQM);

doimiy takomillashtirish - kaizen.

Ro'yxatdagi elementlar asos bo'ldi 14 tamoyil, Toyota yondashuvining tarkibiy qismlari. Prinsiplar to'rt toifaga bo'lingan:

uzoq muddatli falsafa;

to'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi (bu bir qator TPS vositalaridan foydalanishni o'z ichiga oladi);

xodimlaringiz va hamkorlaringizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shing;

Doimiy fundamental muammolarni hal qilish umrbod ta'limni rag'batlantiradi.

1-tamoyil. Qisqa muddatli moliyaviy maqsadlar uchun zararli bo'lsa ham, uzoq muddatli istiqbolga ega boshqaruv qarorlarini qabul qiling..

Tizimdan foydalaning va strategik yondashuvlar maqsadlarni belgilashda va barcha operatsion qarorlar ushbu yondashuvga bo'ysunishi kerak. Kompaniya tarixidagi o'z o'rningizni anglab, uni yanada yuqori darajaga olib chiqishga harakat qiling. Tashkilot ustida ishlang, uni takomillashtirish va qayta qurish, foyda olishdan ko'ra muhimroq bo'lgan asosiy maqsad sari harakat qilish. Maqsadingizni kontseptual tushunish boshqa barcha tamoyillarning asosidir.

Sizning asosiy vazifangiz iste'molchi, jamiyat va iqtisodiyot uchun qiymat yaratishdir. Kompaniyadagi har qanday faoliyat turini baholashda, bu muammoni hal qiladimi yoki yo'qligini ko'rib chiqing.

Mas'uliyatli bo'ling. Taqdiringizni boshqarishga intiling. O'z kuch va qobiliyatlaringizga ishoning. Qilayotgan ishingiz uchun javobgar bo'ling, qo'shimcha qiymat ishlab chiqarishga imkon beradigan ko'nikmalarni saqlang va yaxshilang.

2-tamoyil. Uzluksiz oqim jarayoni muammolarni aniqlashga yordam beradi.

Qiymatni samarali qo'shadigan uzluksiz oqim yaratish uchun jarayoningizni qayta ishlab chiqing. Tugallanmagan ish bo'sh o'tirish vaqtini minimallashtiring.

Mahsulotlar yoki ma'lumotlar oqimini yarating va jarayonlar va odamlar o'rtasida aloqalarni o'rnating, shunda har qanday muammo darhol aniqlanadi.

Ushbu oqim hamma uchun tushunarli bo'lgan tashkiliy madaniyatning bir qismiga aylanishi kerak. Bu odamlarning doimiy takomillashuvi va rivojlanishining kalitidir.

3-tamoyil. Haddan tashqari ishlab chiqarishni oldini olish uchun tortish tizimidan foydalaning.

Sizning ishingizni qabul qilgan ichki iste'molchi kerakli narsani olishiga ishonch hosil qiling to'g'ri vaqt va kerakli miqdorda. Asosiy tamoyil: “O‘z vaqtida” tizimida tovarlarning inventarizatsiyasi faqat iste’mol qilingandagina to‘ldirilishi kerak, bu esa tugallanmagan ishlarni minimallashtirish va inventarlarni zaxiralash imkonini beradi. Zaxirada oz sonli narsalarni saqlang va mijozlar ularni olishlari uchun ularni to'ldiring.

Iste'molchi talabining kunlik tebranishlariga sezgir bo'ling, bu esa kompyuter tizimlari va jadvallardan ko'ra ko'proq ma'lumot beradi. Bu ortiqcha inventarning to'planishi tufayli yo'qotishlarning oldini olishga yordam beradi.

4-tamoyil. Ish hajmini teng ravishda taqsimlang(heijunsh):quyondek emas, toshbaqa kabi ishla.

Chiqindilarni yo'q qilish muvaffaqiyatga erishishning uchta shartidan faqat bittasi tejamkor ishlab chiqarish. Odamlar va asbob-uskunalarning ortiqcha yuklanishini bartaraf etish va notekis ishlab chiqarish jadvallarini yumshatish bir xil darajada muhimdir. Bu ko'pincha ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish bilan bog'liq barcha jarayonlar bo'ylab yukni teng taqsimlashga harakat qilib, tejamkor ishlab chiqarish tamoyillarini qo'llashga harakat qiladigan kompaniyalarda tushunilmaydi. Bu ommaviy ishlab chiqarishga xos bo'lgan shoshilinch ishlar va ishlamay qolish vaqtlariga muqobildir.

5-tamoyil. Sifat talab qilsa, muammolarni hal qilish uchun ishlab chiqarishni to'xtatib turishni ishlab chiqarish madaniyatining bir qismiga aylantiring.

Iste'molchi uchun sifat sizning qiymat taklifingizni belgilaydi. Hammasi mavjud zamonaviy usullar sifatni tekshirish.

Muammolarni mustaqil ravishda taniy oladigan va ular aniqlanganda to'xtab qoladigan uskunalar yarating. Guruh rahbari va jamoa a'zolariga mashina yoki jarayon ularning e'tiborini talab qilishini bildirish uchun vizual tizimni ishlab chiqing. Jidoka (inson aqli elementlari bo'lgan mashinalar) - sifatni "o'rnatish" uchun asos.

Tashkilotda muammolarni tezda hal qilish va tuzatish choralarini ko'rish uchun qo'llab-quvvatlash tizimi mavjudligiga ishonch hosil qiling.

Jarayonni to'xtatish yoki sekinlashtirish printsipi talab qilinadigan sifatning "birinchi marta" olinishini ta'minlashi va kompaniyaning ishlab chiqarish madaniyatining ajralmas qismiga aylanishi kerak. Bu uzoq muddatda jarayon unumdorligini oshiradi.

6-tamoyil. Standart vazifalar doimiy takomillashtirish va xodimlarga vakolatlarni topshirish uchun asosdir.

Natijalarni oldindan aytish mumkin bo'lishi, jamoaviy ishini yaxshilash va yanada izchil natijalarni ishlab chiqarish uchun barqaror, takrorlanadigan ish usullaridan foydalaning. Bu oqim va tortishning asosidir.

Hozirgi vaqtda eng yaxshi usullarni standartlashtirib, jarayon haqida to'plangan bilimlarni oling. Standartni oshirishga qaratilgan ijodiy ifodani to'xtatmang; erishgan narsalaringizni yangi standart bilan mustahkamlang. Keyin bitta xodim tomonidan to'plangan tajriba uning o'rnini bosuvchiga o'tkazilishi mumkin.

7-tamoyil. Hech qanday muammo e'tibordan chetda qolmasligi uchun vizual tekshiruvdan foydalaning.

Xodimlarga standartlarga qayerda javob berayotgani va undan qayerda chetga chiqqanligini tezda aniqlashga yordam berish uchun oddiy ko‘rgazmali qurollardan foydalaning.

Agar u ishchini ish joyidan chalg'itsa, kompyuter monitoridan foydalanmaslik kerak.

Oddiy tizimlarni yarating vizual nazorat oqim va tortishni rag'batlantiradigan ish joylarida.

Mumkin bo'lsa, hisobotlar uzunligini bitta varaqgacha qisqartiring, hatto muhim moliyaviy qarorlar haqida gap ketganda ham.

8-tamoyil. Faqat ishonchli, tasdiqlangan texnologiyadan foydalaning.

Texnologiya odamlarga yordam berish uchun mo'ljallangan, ularning o'rnini bosmaydi. Ko'pincha qo'shimcha uskunani kiritishdan oldin jarayonni qo'lda bajarishga arziydi.

Yangi texnologiyalar ko'pincha ishonchsiz va standartlashtirish qiyin bo'lib, oqimni xavf ostiga qo'yadi. Tekshirilmagan texnologiyadan foydalanish o'rniga, ma'lum, tasdiqlangan jarayondan foydalanish yaxshiroqdir.

Kirishdan oldin yangi texnologiya va asbob-uskunalar, sinovlar real sharoitlarda amalga oshirilishi kerak.

Sizning madaniyatingizga zid bo'lgan va barqarorlik, ishonchlilik yoki bashoratlilikni buzishi mumkin bo'lgan texnologiyani rad eting yoki o'zgartiring.

Shunday bo'lsa-da, odamlaringizni yangi usullarni topishda yangi texnologiyalarga e'tibor berishga undang. Oqimni yaxshilash uchun sinovdan o'tgan tasdiqlangan texnologiyalarni tezda joriy qiling.

9-tamoyil. O'z biznesini yaxshi biladigan, kompaniya falsafasini tan oladigan va buni boshqalarga o'rgatadigan rahbarlarni ishlab chiqing..

Rahbarlaringizni kompaniyadan tashqaridan sotib olgandan ko'ra, o'zingiz ishlab chiqqan ma'qul.

Rahbar nafaqat o'ziga yuklangan vazifalarni bajarishi va odamlar bilan muloqot qilish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak. U kompaniyaning falsafasini tan olishi va biznesni qanday qilish kerakligi haqida shaxsiy namuna ko'rsatishi kerak.

Yaxshi rahbar kundalik ishni besh besh barmoqdek bilishi kerak, shundagina u kompaniya falsafasining haqiqiy o‘qituvchisiga aylanishi mumkin.

10-tamoyil. G'ayrioddiy odamlarni rivojlantiring va kompaniya falsafasiga amal qiladigan jamoalarni tuzing.

Har bir inson baham ko'radigan va qabul qiladigan doimiy qadriyatlar va e'tiqodlarga ega kuchli, barqaror ish madaniyatini yarating.

G'ayrioddiy odamlar va jamoalarni ajoyib natijalarga olib keladigan korporativ falsafa bilan ishlashga o'rgating. Ishlab chiqarish madaniyatini mustahkamlash uchun tinmay mehnat qiling.

Murakkab texnik muammolarni hal qilish orqali sifat, mahsuldorlik va oqimni yaxshilash uchun o'zaro faoliyat guruhlarni shakllantirish. Odamlarni kompaniyani yaxshilash uchun vositalar bilan qurollang.

Odamlarni jamoa bo'lib ishlashga tinimsiz o'rgating umumiy maqsad. Har bir inson jamoada ishlashni o'rganishi kerak.

11-tamoyil.Hamkorlaringiz va yetkazib beruvchilaringizni hurmat qiling, ularga qarshi turing va ularni yaxshilashga yordam bering.

Hamkorlaringiz va etkazib beruvchilaringizni hurmat qiling, ularga umumiy ishda teng huquqli ishtirokchilar sifatida munosabatda bo'ling.

Hamkorlar uchun ularning o'sishi va rivojlanishini rag'batlantiradigan sharoitlarni yarating. Shunda ular qadrlanishini tushunishadi. Ularga qiyin vazifalarni qo'ying va ularni hal qilishda yordam bering.

12-tamoyil. Vaziyatni tushunish uchun siz hamma narsani o'z ko'zingiz bilan ko'rishingiz kerak (genchi genbutsu).

Muammolarni hal qilish va jarayonlarni takomillashtirishda siz o'z ko'zingiz bilan nima sodir bo'layotganini ko'rishingiz va ma'lumotlarni shaxsan tekshirishingiz kerak, lekin boshqa odamlarni tinglash yoki kompyuter monitoriga qarab nazariya qilmaslik kerak.

Sizning fikrlaringiz va mulohazalaringiz o'zingiz tasdiqlagan ma'lumotlarga asoslanishi kerak.

Hatto kompaniyaning yuqori rahbariyati vakillari va bo'lim boshliqlari ham muammoni o'z ko'zlari bilan ko'rishlari kerak, shundagina vaziyatni tushunish yuzaki emas, balki samimiy bo'ladi.

13-tamoyil. Hamma narsani o'ylab ko'rgandan so'ng, konsensusga asoslanib, asta-sekin qaror qabul qiling mumkin bo'lgan variantlar; uni amalga oshirishda, ikkilanmang(nemavashi).

Barcha muqobil variantlarni ko'rib chiqmaguningizcha, harakat yo'nalishi bo'yicha aniq qaror qabul qilmang. Qaerga borishga qaror qilganingizda, tanlangan yo'lni kechiktirmasdan davom eting, lekin ehtiyot bo'ling.

Nemavashi - bu hamma ishtirok etadigan muammolar va potentsial yechimlarni birgalikda muhokama qilish jarayonidir. Uning vazifasi barcha g'oyalarni to'plash va keyingi qayerga o'tish haqida umumiy fikrni ishlab chiqishdir. Garchi bu jarayon juda ko'p vaqt talab qilsa-da, bu yechimlarni kengroq izlashga va qabul qilingan qarorni tezda amalga oshirish uchun shart-sharoitlarni tayyorlashga yordam beradi.

14-tamoyil. O'z-o'zini mulohaza yuritish orqali o'rganish tuzilmasiga aylaning(hansei) va doimiy takomillashtirish(kayzen).

Jarayon barqarorlashgandan so'ng, samarasizlikning asosiy sabablarini aniqlash va samarali choralar ko'rish uchun doimiy takomillashtirish vositalaridan foydalaning. Deyarli inventarizatsiyani talab qilmaydigan jarayonni yarating. Bu vaqt va resurslarning behuda sarflanishini aniqlashga yordam beradi. Agar isrofgarchilik hamma uchun ravshan bo'lsa, uni doimiy takomillashtirish (kayzen) orqali yo'q qilish mumkin.

Kompaniyangizni tashkil etish haqidagi bilimlar bazasini himoya qiling, ruxsat bermang kadrlar almashinuvi, xodimlarning bosqichma-bosqich ko'tarilishi va to'plangan tajribaning saqlanishini nazorat qilish.

Asosiy bosqichlarni tugatib, butun ishni tugatgandan so'ng, uning kamchiliklarini tahlil qiling (hansei) va ular haqida ochiq gapiring. Xatolarning takrorlanishining oldini olish choralarini ishlab chiqish.

Ishni boshlaganingizda g'ildirakni qayta ixtiro qilish o'rniga yangi ish yoki yangi menejer kelganida, eng yaxshi amaliyot va usullarni standartlashtirishni o'rganing.

Ko'pgina mutaxassislarning fikriga ko'ra, tejamkor ishlab chiqarishning mohiyati aniq ishlab chiqarish jarayoni uchun mo'ljallangan Toyota asboblarini nusxalash emas. Tejamkor ishlab chiqarish iste'molchilar va jamiyatga samarali qiymat qo'shadigan tashkiliy tamoyillarni ishlab chiqish va ularga rioya qilishni anglatadi. Ammo bu yo'lda umumiy qadamlarni aniqlash hali ham mumkin.

Uchun tejamkor ishlab chiqarishni yaratish muayyan korxonada quyidagilarni bajarish kerak Qadamlar:

Mahsulotning qiymatini aniqlang.

Ushbu mahsulotning qiymat oqimini aniqlang.

Mahsulot qiymati oqimining takt vaqtiga qarab doimiy ravishda oqib borishini ta'minlang.

Ishlab chiqarishni boshqarish uchun tortish tizimini yaratish.

Chiqindilarni doimiy ravishda yo'q qilish, partiyalar hajmini kamaytirish, supermarketlarni qisqartirish va uzluksiz oqim taqsimotini kengaytirish uchun kaizendan foydalaning.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

http://www.allbest.ru/ saytida joylashtirilgan

1. Ishlab chiqarish tizimi Toyota - Toyota ishlab chiqarish tizimi-TPS

TPS yo'qotishlarni to'liq bartaraf etishga qaratilgan va ikkita printsipga asoslanadi:

"O'z vaqtida" printsipi, ishlab chiqarish liniyasida yig'ish uchun zarur bo'lgan qismlar "kanban" axborot uzatish vositalaridan foydalangan holda aniq vaqtda va qat'iy talab qilinadigan miqdorda paydo bo'lganda;

Avtonomiya printsipi (aql elementi bilan avtomatlashtirish).

Inventarizatsiyani minimallashtirish uchun tayyor mahsulotlar Toyota ishlab chiqarish tizimi birinchi navbatda buyurtma asosida ishlab chiqarishga qaratilgan. Shuning uchun "tortishish" tizimi qo'llaniladi, unda kerakli mahsulotlarni olish uchun keyingi jarayonlar oldingi jarayonlarga o'tadi.

Kerakli avtomobil modellarini, ularning miqdori va ishlab chiqarish vaqtini aniqlaydigan ishlab chiqarish rejasi yakuniy yig'ish liniyasiga yuboriladi. Keyinchalik materialni uzatish usuli teskari bo'ladi. Yakuniy yig'ish uchun komponentlarni olish uchun yakuniy yig'ish liniyasi komponentlarning qat'iy talab qilinadigan nomi va sonini va ularni etkazib berish sanalarini ko'rsatib, komponentlarni yig'ish liniyasi bilan aloqa qiladi. Bu teskari yo'l bilan ishlab chiqarish jarayoni bosqichdan o'tadi tayyor mahsulotlar xomashyo ta'minoti bo'limiga. JIT jarayonlar zanjiridagi har bir bo'g'in boshqalari bilan bog'lanadi va sinxronlashtiriladi.

Bu tizim juda yaxshi ishlaydi, ammo G'arbda u faqat yangi kontseptsiyani shakllantirish uchun asos bo'ldi - bu tejamkor ishlab chiqarish - menejment va sifat menejmentiga yangi yondashuv, katta kapital qo'yilmalarsiz uzoq muddatli raqobatbardoshlikni ta'minlaydi.

Ushbu tizimni qo'llash orqali AvtoVAZ o'z unumdorligini va iqtisodiy ko'rsatkichlarini sezilarli darajada yaxshilaydi.

Tejamkor ishlab chiqarishning mohiyati vaqt talab qiladigan, lekin qiymat yaratmaydigan faoliyatni yo'q qilish, shuningdek, qiymat yaratadigan qolgan faoliyat (jarayonlar) iste'molchi tomonidan uzluksiz oqimga o'rnatilishi uchun sharoit yaratishdir.

Zamonaviy "G'arbiy" boshqaruv usullari ko'pincha tanqid qilinadi, bu ko'p hollarda ularning ishlashi uchun zarur bo'lgan shart-sharoitlarni bilmasdan usullarni qo'llashga urinishlar natijasidir, bu esa to'g'ri tanlash va muayyan sharoitlarga to'g'ri moslashish imkoniyatini bermaydi. Bu nafaqat Rossiyada sodir bo'ladi.

Arzon ishlab chiqarishning asosiy xususiyatlari.

1. Kompaniya katta oilaga o'xshaydi. Siz Ono g'oyalarini amalga oshirish muvaffaqiyatining asosiy omiliga aylangan Toyota-da munosabatlar tizimini qurishdan boshlashingiz kerak.

Keling, bir misolni ko'rib chiqaylik:

Toyota o'z ishchilarining to'rtdan bir qismini ishdan bo'shatishi kerak edi, kasaba uyushmalari bunga qat'iyan qarshi edi va keyin ko'plab yapon firmalarida ishchi-ish beruvchi munosabatlarining asosini tashkil etuvchi va ishchilarni ko'p jihatdan kompaniyaning to'liq a'zolariga aylantirgan kelishuv paydo bo'ldi. katta oila:

* Toyota ishchilarning chorak qismini ishdan bo'shatadi

* Qolgan xodimlarga barcha imtiyozlardan foydalanish huquqi bilan umrbod ish kafolati beriladi: uy-joy, dam olish uylari,…

* Mehnatga haq to'lash doimiy bo'lib, tajriba bilan ortadi va unga foydadan bonuslar qo'shiladi.

* Kompaniya xodimlarning ko'pchiligi butun ish muddati davomida u bilan qoladi deb umid qilishi mumkin

* Xodimlar rioya qilishga rozi turli asarlar kompaniya uchun zarur va takomillashtirishni boshlash orqali kompaniya manfaatlarini amalga oshirishga hissa qo'shish.

Xodimning maoshi uning bir qismiga aylandi doimiy xarajatlar, va vaqt o'tishi bilan ortib boradi. Shuning uchun ularning imkoniyatlaridan maksimal darajada foydalanish kerak edi. Ya'ni, ishlab chiqarishni ishchilarning ortib borayotgan tajribasidan maksimal darajada foydalaniladigan tarzda tashkil etish foydali edi. Yangi bilim va ko'nikmalar kompaniyada qolishi uchun o'qitishga sarmoya kiritish ham mantiqiy edi.

* Albatta, Rossiyada umrbod ish bilan ta'minlash tizimi qo'llanilmaydi, lekin umumiy g'oya AvtoVAZ tomonidan asos qilib olinishiga arziydi, chunki juda aniq ijobiy natijalarga erishildi.

Natijada, kompaniya kompaniya muvaffaqiyatidan juda qiziqqan (ya'ni motivatsiya masalasi amalda hal qilingan) xavfsizlik hissi bilan ish natijalarini yaxshilash imkoniyatlarini faol ravishda izlashga tayyor xodimlarni qabul qildi.

Ish jarayonining sifati va mahsulot sifati har bir xodim uchun ishning har bir bosqichida muhim ahamiyatga ega bo'ldi.

Kompaniya assortimentni kengaytirishdan manfaatdor bo'ldi kasbiy bilim va ishchilarning malakasi.

Kompaniya uchun xodimlarni o'qitishga pul sarflash foydali bo'ldi.

Mas'uliyatning bir qismini (huquq va majburiyatlarni) quyi bo'g'inlarga o'tkazish imkoniyati paydo bo'ldi.

Asosiy farqlardan biri: birinchi kompaniyalardan farqli o'laroq, Toyota kompaniyasida ish natijalari uchun javobgarlik (huquq va majburiyatlar) ierarxik vertikaldan ancha pastga tushadi. Bu esa, bir tomondan, ishni yanada qizg'in qilsa, ikkinchi tomondan, xodimning rivojlanishini ham, umumiy ishga daxldorlik hissini ham rag'batlantiradi.

Jamoalarning shakllanishi va ularning funktsiyalarining kengayishi natijasida paydo bo'lgan yana bir muhim farq quyidagicha.

Bu tor sohadagi ajoyib mutaxassislar emas, balki eng yaxshi jamoa futbolchilari pog'onadan o'tishadi.

Boshqasi muhim xususiyat umuman olganda, tejamkor ishlab chiqarish yo'lini egallagan kompaniyalar. Bunday kompaniyada martabaga bo'lgan munosabat o'zgarishi kerak. Asosiy sabablar:

Ish haqi asosan ish stajiga bog'liq.

Jamoa a'zosi tobora ko'proq funktsiyalarni bajaradi, jamoa uchun yanada malakali va muhim bo'ladi.

Boshqaruv xodimlarining soni kamayib bormoqda, mutaxassislarning ba'zi funktsiyalari quyi bo'g'in ishchilari tomonidan o'z zimmasiga oladi.

Xodim deyarli butun umr kompaniya bilan bog'lanadi.

Bunday sharoitda vertikal o'sishdan emas, balki jamoa bilan birgalikda o'sishdan, tobora murakkab ishlarni bajarish qobiliyatini oshirishdan manfaatdor bo'lgan xodim kerak va mumkin. Kompaniya xodimga o'z salohiyatini ro'yobga chiqarish imkoniyatini berishi kerak.

Arzon ishlab chiqarishni joriy qilish bilan AvtoVAZ boshqa zavodlardan quyidagi jihatlar bo'yicha ustunlikka ega bo'ladi:

Agar nuqson tuzatilmasa, majburiy chiziqni to'xtatishni joriy etish.

Jamoaning o'zi ishni ajratilgan bosqich doirasida taqsimlaydi.

Ishchilar asboblar va jihozlarni o'zlari tayyorlaydilar va ish joyini tayyorlash uchun javobgardirlar (tozalik, tartib, kerakli narsalarning mavjudligi va keraksiz narsalarning yo'qligi). Ya'ni, yordamchi ishchilar va sozlagichlarga ehtiyoj yo'qoladi.

Muammolar yuzaga kelsa, jamoa muammoning manbasini, sababini mustaqil ravishda topishga va uni bartaraf etishga harakat qilishi kerak.

Etarli malaka va tajribaga ega bo'lgan jamoa o'z mas'uliyat doirasini tark etadigan mahsulotlar sifati uchun to'liq javobgar bo'lishi kerak.

Shunday qilib, boshlang'ich ishchilarning maqomi va roli sezilarli darajada ko'tariladi. Majburiyat doirasi ham, huquq doirasi ham kengaytirildi. Bular. Vakolatlarni topshirish muammosi hal qilindi.

Shu munosabat bilan biz to'g'ridan-to'g'ri 2-tamoyilga o'tishimiz mumkin: uzluksiz oqim ko'rinishidagi jarayon muammolarni aniqlashga yordam beradi.

2. Printsip2: uzluksiz oqim shaklidagi jarayonni aniqlashga yordam beradimuammolar

Bu quyidagi postulatlarga asoslanadi:

* Qiymatni samarali qo'shadigan uzluksiz oqim yaratish uchun jarayonni qayta loyihalash. Tugallanmagan ish bo'sh o'tirish vaqtini minimallashtiring.

* Mahsulotlar yoki ma'lumotlar oqimini yarating va jarayonlar va odamlar o'rtasida aloqalarni o'rnating, shunda har qanday muammo darhol aniqlanadi.

* Ushbu mavzu qismga aylanishi kerak tashkiliy madaniyat, hamma uchun tushunarli. Bu odamlarning doimiy takomillashuvi va rivojlanishining kalitidir.

Tegishli ishlab chiqarishning yuqoridagi afzalliklaridan kelib chiqib aytish mumkinki, uzluksiz ishlab chiqarish jarayoni ishchilar takomillashgani va ularning mehnati tashkil etilgani sayin yaxshilanadi.

Ta'kidlash joizki, dastlab ommaviy ishlab chiqarishda avtomobilni ishlab chiqish, loyihalash va ishlab chiqarish texnologiyasi mutaxassislar o'rtasida taqsimlangan. tor mutaxassislik, odatda bir-biri bilan kam aloqaga ega va turli kompaniyalarda ishlaydi. Natijada, konfiguratsiya, qismlarni o'zaro muvofiqlashtirish, texnologiyalar, muddatlar va sifatda muammolar paydo bo'ldi. Bu bitta jarayon emas, balki bir-biri bilan kam muvofiqlashtirilgan va hatto raqobatbardosh bo'lgan ko'plab alohida ishlar edi, bu esa yaxshiroq echimlarni tarqatish va shunchaki muammolarni yaxshiroq tushunish uchun to'siqlar yaratdi.

Ulanish jarayoni etkazib beruvchilarni yagona mexanizmga birlashtirish bilan boshlandi, bu esa g'oyaga yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va loyihalashni va texnologiya dizaynini loyihalashdan boshlab tayyor mahsulotni ishlab chiqarish texnologiyasigacha bo'lgan yagona jarayonga birlashtirishga imkon berdi. . Bunda eng boshidan imkoniyatlarni ham, mavjud cheklovlarni ham hisobga olish mumkin bo'ldi. Jarayonning o'zi esa marketing orqali, ya'ni yakuniy xaridorning ehtiyojlari bilan boshlanadi.

Toyota buni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan barcha mutaxassislardan iborat jamoalarni shakllantirishni boshladi murakkab vazifa. Ularning tayyorgarlik darajasi va tajribasi yuqori bo'lishi kerak edi, chunki xatoning narxi sezilarli darajada oshdi, psixologik yuk ko'tarildi, ammo ular boshidanoq vazifalarning mohiyatini va dastlabki muvofiqlik imkoniyatlarini aniq tushunish imkoniyatiga ega bo'lishdi. jamoaning qolgan a'zolarining ishi. Ichki raqobatning yo'qligi erkin muhokama qilish va eng yaxshi echimlarni almashish imkonini berdi. Jamoa a'zolari zanjirdagi turli etkazib beruvchilardan bo'lishi mumkin, ammo ularning barchasi yaqindan hamkorlik qilishgan.

Hozirda bu g‘oya, nazarimda, o‘zining eng yuqori cho‘qqisiga chiqdi. Boshqacha aytganda, men bunga ishonaman yanada rivojlantirish uzluksiz ishlab chiqarish hech qanday global o'zgarishlarga olib kelmaydi, lekin AvtoVAZ Toyota xatolaridan saboq olishi, ishlab chiqarishning ijobiy va salbiy tomonlarini o'rganishi kerak, to'siqlarni bartaraf etish va ularni tuzatish, yaxshilash yoki butunlay boshqalar bilan almashtirish choralarini ko'rish. Bu, xususan, ishlab chiqarish jarayonida qo'llaniladigan texnologiya va uskunalarga taalluqlidir, chunki siz bilganingizdek, siz unumdorlikni oshirishingiz, vaqt va energiya xarajatlarini minimallashtirishingiz mumkin bo'lgan yangi texnologiyalar paydo bo'lmoqda.

Shu munosabat bilan biz boshqa printsipni ko'rib chiqishga o'tishimiz mumkin.

toyota aktsiyalarini tejamkor ishlab chiqarish

3. 8-tamoyil: Faqat ishonchli, tasdiqlangan texnologiyadan foydalaning

Texnologiya odamlarga yordam berish uchun mo'ljallangan, ularning o'rnini bosmaydi. Ko'pincha qo'shimcha uskunani kiritishdan oldin jarayonni qo'lda bajarishga arziydi.

Yangi texnologiyalar ko'pincha ishonchsiz va standartlashtirish qiyin bo'lib, oqimni xavf ostiga qo'yadi. Tekshirilmagan texnologiyadan foydalanish o'rniga, ma'lum, tasdiqlangan jarayondan foydalanish yaxshiroqdir.

Yangi texnologiya va asbob-uskunalarni joriy etishdan oldin sinovlar haqiqiy hayot sharoitida o'tkazilishi kerak.

Sizning madaniyatingizga zid bo'lgan va barqarorlik, ishonchlilik yoki bashoratlilikni buzishi mumkin bo'lgan texnologiyani rad eting yoki o'zgartiring.

Shunday bo'lsa-da, odamlaringizni yangi usullarni topishda yangi texnologiyalarga e'tibor berishga undang. Oqimni yaxshilash uchun sinovdan o'tgan tasdiqlangan texnologiyalarni tezda joriy qiling.

Xodimlaringiz va hamkorlaringizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shing AvtoVAZ o'z ishlab chiqarishini yangi texnologiyalar va uskunalarni joriy etishga yo'naltirishi kerak. Menimcha, Toyota ishlatadigan texnologiya juda malakali va puxta o'ylangan va bizning mahalliy avtomobil ishlab chiqarishimiz Toyota kompaniyasiga o'xshash usullardan foydalanishi kerak: 1) ishlab chiqarish hajmi bo'yicha ishlab chiqarishni tekislash usuli, bu "nozik sozlash" deb nomlanuvchi. "Kanban" - bu ishchi vaqtini yo'qotish va asbob-uskunalar ishlamay qolishini minimallashtirishning eng muhim shartidir.

Ishlab chiqarishning barcha bosqichlarida, shuningdek, tashqi etkazib beruvchilardan olinadigan qismlarning katta o'zgarishlariga yo'l qo'ymaslik uchun yakuniy yig'ish liniyasida ishlab chiqarishdagi o'zgarishlarni minimallashtirish kerak. Shuning uchun, har bir avtomobil modelining minimal miqdori qismlarni ishlab chiqarish va etkazib berish idealini amalga oshirib, yig'ish liniyasidan chiqishi kerak. Boshqacha aytganda, har bir turdagi avtomobillarning kunlik ishlab chiqarish hajmiga qarab birin-ketin yig‘iladi. Yig'ish liniyasi ham oldingi qismlardan kichik partiyalarda kerakli qismlarni oladi.

To'g'ri ishlab chiqarishni ta'minlashning eng qiyin muammosi ishlab chiqarish vaqtini qisqartirish uchun uskunalarni sozlash va qayta jihozlashdir.

2) "O'z vaqtida" tizimining muammosiz ishlashi uchun mahsulotning 100% nuqsonsiz keyingi ishlab chiqarish maydonchalariga etkazib berilishi kerak va bu oqim uzluksiz bo'lishi kerak. Avtomatik sifat nazorati joriy etilishi kerak.

Umuman olganda, tejamkor ishlab chiqarish tamoyillari va vositalarini qo'llash AvtoVAZga korxonaning asosiy faoliyati samaradorligini sezilarli darajada oshirishga imkon beradi: yangi mahsulotlarni loyihalash, ishlab chiqarish va bozorga etkazib berish vaqtini qisqartirish; mehnat unumdorligining o'sishi, resurs aylanmasining oshishi, tugallanmagan ishlab chiqarish va inventarizatsiya darajasining qisqarishi, ishlab chiqarish maydonlarining va transport/omborxona xarajatlarining qisqarishi; katta kapital qo'yilmalarsiz mahsulot sifatini oshirish va raqobatbardoshligini oshirish. Yuqoridagi afzalliklarga qo'shimcha ravishda, texnologik jarayonning matritsa-modulli tashkil etilishi TPS tuzilmasida qismlar va robot komplekslarini guruhli qayta ishlash uchun yopiq hujayralar bo'lgan funktsional (yoki mavzu bo'yicha) mantiqiy va tizimli ravishda to'liq ish markazlarini ajratishni o'z ichiga oladi. (tizim muhandisligi terminologiyasida - aktuatorlar / boshqaruv bloklari), o'zlarining boshqaruv dasturlari bilan avtonom modullar sifatida ishlaydi va qismlarni bir o'rnatishda to'liq qayta ishlash imkoniyatini beradi.

Uskunani tez almashtirish - bu TPS printsipi bo'lib, qoliplarni almashtirish soatlarini bir necha daqiqaga qisqartiradi.

3) SMED tizimi iste'molchi talabining o'zgarishiga tezda javob berish, kichik ishlab chiqarish partiyalariga o'tish orqali ishlab chiqarish tsikli vaqtlarini qisqartirish va ortiqcha ishlab chiqarishni bartaraf etish imkonini beradi.

Ushbu funktsiyalarning har biri uchun o'tish vaqtini qisqartirish uchun ishlatiladigan 8 asosiy SMED tizimining usullari muhokama qilinadi:

1-usul - ichki va tashqi sozlash operatsiyalarini ajratish. Mashina to'xtatilganda qanday sozlash operatsiyalari bajarilishi kerakligini (ichki sozlash yoki IED) va mashina ishlayotgan vaqtda bajarilishi mumkinligini (tashqi sozlash yoki OED) aniq belgilash kerak.

2-usul - ichki harakatlarni tashqi harakatlarga aylantirish.

3-usul - shaklni emas, balki funktsiyani standartlashtirish. Qolib shakllari va o'lchamlarini standartlashtirish o'rnatish vaqtini sezilarli darajada qisqartirishi mumkin. Biroq, shaklni standartlashtirish katta xarajatlarni talab qiladi. Boshqa tomondan, funktsiyani standartlashtirish faqat sozlash operatsiyalari uchun zarur bo'lgan qismlarning bir xilligini talab qiladi.

4-usul - funktsional qisqichlardan foydalanish yoki mahkamlagichlarni to'liq olib tashlash.

5-usul - qo'shimcha qurilmalardan foydalanish. Ichki sozlash bilan bog'liq ba'zi kechikishlar standart armatura yordamida yo'q qilinishi mumkin. Bitta armatura bilan mahkamlangan ishlov beriladigan qismga ishlov berilganda, keyingi ish qismi ikkinchi armaturaga o'rnatiladi. Birinchi ish qismini qayta ishlash tugagach, ikkinchi armatura ishlov berish uchun mashinaga osongina joylashtiriladi.

6-usul - parallel operatsiyalardan foydalanish.

7-usul - tuzatishlarni bartaraf etish. Odatda, sozlash va test sinovlari ichki sozlash vaqtining 50-70% ni oladi. Ularni yo'q qilish ajoyib vaqtni tejash imkonini beradi.

8-usul - mexanizatsiyalash. Kichik to'sarlarni, moslamalarni, matritsalarni va asboblarni almashtirish muammo bo'lmasa-da, mexanizatsiyalash ko'pincha zarurdir. samarali foydalanish katta qoliplar, quyish va press qoliplari. Yuqorida tavsiflangan usullar bilan almashtirish jarayonini yaxshilash uchun barcha sa'y-harakatlar amalga oshirilganda mexanizatsiyani hisobga olish kerak.

Orqada uzoq yillar Bir necha yuzlab SMED yaxshilanishlaridan AvtoVAZ uchun eng samaralisi quyidagilar bo'ladi:

Ichki va tashqi sozlashlarni aniq ajratish;

Ichki sozlashni tashqi ko'rinishga to'liq aylantirish imkoniyati;

Tuzatishlarni bartaraf etish;

Vintlarsiz mahkamlash.

Ushbu usullar o'rnatish vaqtini dastlabki vaqtdan taxminan 20 barobar qisqartirishi mumkin.

4) Avtomatlashtirish - Avtomatlashtirish - Pre-avtomatlashtirish - aql elementi bilan yoki inson omilini hisobga olgan holda avtomatlashtirish.

Noto'g'ri mahsulot ishlab chiqarishni yoki ortiqcha ishlab chiqarishni oldini olish uchun g'ayritabiiy ishlab chiqarish jarayonini avtomatik ravishda to'xtatish (masalan, ishlab chiqarish liniyasini yoki mashinani to'xtatish) liniyada ommaviy ishlab chiqarish yoki uskunaning ishdan chiqishini oldini oladigan qurilmalarni o'rnatishni anglatadi.

"Avtonomizatsiya" ("jidoka") so'zini qayta ishlash jarayonining buzilishini tashkil etish va avtonom nazorat qilish tushunilishi kerak. Toyota zavodlarida deyarli barcha mashinalar avtomatik to'xtash joylari bilan jihozlangan, bu esa ommaviy ishlab chiqarishdagi nuqsonlarning oldini olish va buzilish holatlarida uskunani o'chirish imkonini beradi. "Ehtiyotsizlik yoki noto'g'ri ishlashdan himoya qilish" deb ataladigan narsa ishdagi nuqsonlarning oldini oladigan shunday qurilmalardan biridir. Agar chiziqda me'yordan biron bir og'ish bo'lsa, ishchi tugmani bosib butun chiziqni to'xtatadi. Toyota tizimidagi ekspress tablosi vizual nazoratning muhim rolini o'ynaydi. Agar ishchi ishdagi kechikishni bartaraf etish uchun yordamga muhtoj bo'lsa, u displeydagi sariq chiroqni yoqadi. Muammoni bartaraf etish uchun u chiziqni to'xtatishi kerak bo'lsa, u qizil chiroqni yoqadi. Shunday qilib, bitta operator bir nechta mashinalarni boshqarishi mumkin. Agar mashinalar menejerlarni xabardor qilmasdan ta'mirlansa, unda yaxshilanishlar hech qachon erishilmaydi va xarajatlar kamaymaydi. Muammolar yuzaga kelganda mashinani to'xtatish har bir kishi muammodan xabardor bo'lishini ta'minlaydi. Yaxshilash faqat muammoni aniq tushungan holda amalga oshirilishi mumkin. Har qanday mashina uchun normal va g'ayritabiiy ishlash o'rtasidagi farq aniq bo'lishi kerak va takroriy nosozliklarning oldini olish choralari shartsiz bo'lishi kerak. Avtonom tizimda "vizual ko'rsatma" yoki "signal ko'rsatmasi" ishlab chiqarishdagi kamchiliklarni aniqlashga yordam beradi.

Umuman olganda, avtomatlashtirish AvtoVAZ zavodiga ishlab chiqarish jarayonidagi og'ishlarni avtonom ravishda aniqlash imkonini beradigan mexanizmdir.

Bu Toyota ishlab chiqarish tizimining asosiy tamoyillaridan biri - TPS. Kontseptsiyaning manbai o'ziyurar edi dastgoh Toyota Sakiti. Uning ixtirosi ip uzilishi yoki tugashi bilan mashinani avtomatik tarzda to‘xtatib turuvchi qurilma bilan jihozlangan. Boshqacha qilib aytganda, mashina favqulodda vaziyatlarga javob bera oldi.

5) Andon - ishlab chiqarish maydonini vizual nazorat qilish uchun qurilma, u yorug'lik, tovush va shunga o'xshash signallar yordamida ishchilarni nuqsonlar, jihozlarning nosozliklari yoki boshqa muammolar haqida ogohlantiradi. TPS tizimi AvtoVAZ ishlab chiqarish tizimida muhim vositaga aylanadi.

Bu ishlab chiqarish liniyasining ishlash ko'rsatkichi bo'lib, chiziqdan yuqorida joylashgan va vizual boshqaruv vositasini ta'minlaydi. Ogohlantirish chiroqlari quyidagicha ishlaydi. Oddiy ish paytida yashil chiroq yonadi. Ishchi chiziqda biror narsani sozlashi va yordam chaqirishi kerak bo'lganda, u sariq chiroqni yoqadi. Agar nosozlikni bartaraf etish uchun chiziqni to'xtatish kerak bo'lsa, qizil signal yoqiladi. Ishchilar jarayonni to'liq normal holatga qaytarish uchun ishlab chiqarish liniyasini to'xtatishdan qo'rqmasliklari kerak.

Baka-yoke - Baka-yoke - ahmoq qarshilik - ahmoqlardan himoya.

Nosozliklarni to'liq bartaraf etish uchun asboblar va jihozlarni baka-eke - nuqsonlarning oldini olish moslamalari bilan jihozlash orqali modernizatsiya qilish kerak. Bu AvtoVAZ ishlab chiqarish tizimining muhim vositasiga aylanadi.

Mana ularga ba'zi misollar:

Agar ish jarayonida xatolik bo'lsa, qism asbobga mos kelmaydi.

Agar biror qismda nuqson aniqlansa, mashina yoqilmaydi.

Agar ish jarayonida xatolik bo'lsa, mashina qismni qayta ishlashni boshlamaydi.

Agar ish jarayonida xatolar yuzaga kelsa yoki operatsiyalardan biri o'tkazib yuborilsa, tuzatishlar avtomatik ravishda amalga oshiriladi va ishlov berish davom etadi.

dan ortiq huquqbuzarliklar mavjudligi erta bosqichlar nuqsonlarning oldini olish uchun keyinroq tekshiriladi.

Agar siz bitta operatsiyani o'tkazib yuborsangiz, keyingi bosqich boshlanmaydi.

6) Vizual boshqaruv - Signallar orqali boshqarish - Vizual nazorat - Ko'rish orqali boshqarish

Biz vizualizatsiya, tegishli taxtalar, ekranlar, kartalar, liniyalardagi signallar, mashinalar va uskunalar orqali boshqarish usullarining ko'rinishi haqida gapiramiz.

Xulosa

Avtomobil sanoati eng ko'p sohalardan biridir yirik sanoat tarmoqlari Milliy iqtisodiyot va shuning uchun berish umumiy xususiyatlar avtomobil ishlab chiqarish darajasi, shuni ta'kidlash mumkinki, asosiy parametrlar (avtomatlashtirish darajasi, quvvatlardan foydalanish ko'rsatkichlari va jihozlarning siljishi va boshqalar) bo'yicha u mashinasozlikning boshqa tarmoqlari orasida etakchi o'rinni egallaydi. Garchi, xorijiy avtomobilsozlik bilan solishtirganda, biz ko'p jihatdan juda orqadamiz.

Yapon avtomobillari har doim ehtiyot qismlar, yig'ish, boy jihozlar sifati bilan mashhur bo'lgan. texnik xususiyatlar. "Quyosh ko'taruvchi mamlakat" avtomobil ishlab chiqaruvchilari o'z zavodlarini avtomobil ishlab chiqaruvchilar ajratmagan Evropa va Amerikada joylashtirishlari bejiz emas - hatto bu mintaqalarda Toyota va boshqa ko'plab yapon avtomobillariga talab barqaror.

Rossiya avtomobil sanoati Yaponiya tajribasidan ko'p narsalarni o'rganishi kerak, ya'ni e'tibor uzoq muddatli istiqbol, tor ixtisoslashuvdan voz kechish, xodimning universal rivojlanishi va bunday rivojlanish bilan bog'liq barqaror ish bilan ta'minlash, kompaniya ichidagi xodimlarni almashtirish, ish joyida o'rganish, maqsad sari harakat qilish, undan foydalanish kerak. tajriba bilan sinovdan o'tgan ishlab chiqarish texnologiyasi, yangi quvvatlarni joriy etish va umuman butun ishlab chiqarish tizimini yangilash va hokazo. Bularning barchasi nafaqat muvaffaqiyatga erishishni, balki hech bo'lmaganda mavjud bo'lishni xohlaydigan har bir kompaniya uchun zarurdir.

Adabiyotlar ro'yxati

1) Jeffri K. Liker. "DAO Toyota 14 dunyoning etakchi kompaniyasini boshqarish tamoyillari". kitob 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Allbest.ru saytida e'lon qilingan

Shunga o'xshash hujjatlar

Baho samarali boshqaruv Toyota ishlab chiqarish jarayoni. Natijalarni tahlil qilish ishlab chiqarish faoliyati. O'z vaqtida ishlab chiqarish, Kanban tizimi. Kompaniya faoliyati falsafasi, moliyaviy kompaniyalar uning brendi ostida.

kurs ishi, 25.11.2010 qo'shilgan


Nazariy asos sifat menejmentiga jarayonli yondashuv. Sotishni boshqarish tizimi mehmonxona xizmatlari. Xonalarni taqdim etishda mehmonxona mijozlariga xizmat ko'rsatish sifati muammolari, telefon suhbatlari va ularni Pareto diagrammasi yordamida tahlil qilish.

kurs ishi, 2013-01-28 qo'shilgan


Umumiy sifat menejmenti (TQM) kontseptsiyasini o'rganish: asosiy qoidalar, maqsad va tamoyillar: boshqaruvga tizimli yondashish, rahbariyat va xodimlarni jalb qilish; barcha harakatlarni iste'molchilarga qaratish. TQM dan foydalanadigan tashkilotlarning belgilari.

kurs ishi, 06/04/2011 qo'shilgan


Korxonaning tashkiliy-ishlab chiqarish tuzilmasi, moddiy-texnik ta'minot tizimi, korxonada sifatni boshqarish holati. Xom ashyo va tayyor mahsulotlar sifatini nazorat qilish va hisobga olish usullari va shakllari. Mahsulot assortimentini boshqarish.

amaliyot hisoboti, 11/10/2012 qo'shilgan


Boshqaruv faoliyatining vazifasi miqdoriy va sifatli baholash va tashkilot faoliyati natijalarini hisobga olish. Umumiy sifat menejmenti. Mijozlarga e'tibor va boshqaruv etakchiligi. Xodimlarning ishtiroki. Boshqaruvga tizimli yondashish.

referat, 2008-yil 12-10 qo‘shilgan


Mahsulot sifatini boshqarishga tizimli yondashuv: barcha bo'limlar va korxona boshqaruv organlarining o'zaro hamkorligi. Mahsulot sifatini boshqarish tizimining asosiy vazifalari, maqsad va vazifalari. Sifat menejmenti tizimlarini hujjatlashtirish, sertifikatlashtirish tizimi.

test, 2013-07-17 qo'shilgan


Qanday qilib tejamkor ishlab chiqarish logistika tushunchasi boshqaruv, uning maqsad va vazifalari, afzalliklari va kamchiliklari. Lean vositalarining xarakteristikalari: Kayzen usuli, 5S tizimi, umumiy tizim samarali xizmat uskunalar, Kanban tizimi.

test, 2013 yil 12/03 qo'shilgan


Arzon ishlab chiqarish tarixi, uning vositalari. Tejamkor ishlab chiqarish tushunchasi va mohiyati, uning tamoyillari, maqsad va vazifalari. Lean kontseptsiyasini amaliyotda qo'llash imkoniyatlari va natijalari. Ishlab chiqarishni boshqarish usullari va yondashuvlarini ishlab chiqish.

referat, 2014-05-23 qo'shilgan


Tejamkor ishlab chiqarishning mohiyati, uning xalqaro ishlab chiqarish bozoridagi o'rni. Ushbu boshqaruv konsepsiyasining asosiy vositalari va tamoyillari. Uy va Xorijiy tajriba tejamkor ishlab chiqarish. Yapon boshqaruv tamoyillarini qo'llashning o'ziga xos xususiyatlari.

dissertatsiya, 08/03/2014 qo'shilgan


Korxonada sifat menejmenti asoslari. Mahsulot sifati boshqaruv ob'ekti sifatida. Tarkib tizimli yondashuv sifat menejmentiga. Xorijiy va mahalliy amaliyotda sifat menejmenti tendentsiyalari. Zamonaviy tizimlarni joriy etish mexanizmlari.

Taiichi Ono Yaponiya ishlab chiqarish usulini yaratishning o'ttiz yillik tarixi haqida hikoya qiladi, bu ishlab chiqarish tizimi Toyota kompaniyasiga nafaqat Yaponiyada, balki butun dunyoda etakchi o'rinni egallashga imkon berdi. O'ta og'ir bozor sharoitida avtomobilsozlik sanoatida paydo bo'lgan Toyota ishlab chiqarish tizimi hozirda ko'plab boshqa ishlab chiqarish tarmoqlarida keng qo'llaniladi.

Taiichi Ono. Toyota ishlab chiqarish tizimi: ommaviy ishlab chiqarishdan uzoqlashish. – M.: , 2008. – 194 b.

Annotatsiyani yuklab olish ( xulosa) formatida yoki

Muqaddima. Toyota ishlab chiqarish tizimi kontseptsiyasi chiqindilarni ehtiyotkorlik bilan va izchil ravishda yo'q qilish orqali ishlab chiqarish samaradorligini oshirishdan iborat. Ushbu kontseptsiya odamlarga hurmat g'oyasi bilan birga Toyota ishlab chiqarish tizimining markazida joylashgan.

Qoidaga ko'ra, bir turdagi mahsulotni katta hajmda ishlab chiqarishga harakat qilganimizda, yo'qotishlar sodir bo'ladi. Natijada xarajatlar oshadi. Bir vaqtning o'zida bitta mahsulotni ishlab chiqarish ancha tejamkor bo'ladi. Birinchi usul Ford ishlab chiqarish tizimi, oxirgisi esa Toyota ishlab chiqarish tizimi. Ishlab chiqaruvchilar endi faqat yuqoridan berilgan rejalar asosida ishlab chiqarishni asoslab bera olmaydi, keyin esa mahsulotni bozorga tarqata olmaydi. Endilikda iste'molchilar taklif etilayotgan assortimentdan kerakli vaqtda kerakli miqdorda kerakli tovarlarni "tortib oladilar".

Ko'pgina ishlab chiqarish jarayonlarida qo'llaniladigan ko'p bosqichli ishlab chiqarish tizimi surish va tortish usullarini o'z ichiga oladi. Ikkala usul ham o'zlarining afzalliklari va kamchiliklariga ega. U yoki bu usulni tanlash va uni samarali qo'llash ishlab chiqarish menejerlarining falsafasi va ijodiga bog'liq. Toyota ishlab chiqarish tizimi tortish usuliga asoslangan. Uning ajoyib muvaffaqiyatini tushunish uchun siz tizimning kanban kabi individual jihatlariga e'tibor bermasdan, uning orqasida turgan falsafani tushunishingiz kerak.

1-bob. EHTIRAT BILAN BOSSH

1973 yil kuzida neft inqirozi va undan keyin iqtisodiy tanazzul yuzaga keldi Salbiy ta'sir biznesni rivojlantirish uchun. An'anaviy usullardan foydalangan holda korxonalar endi gullab-yashnamasligi aniq bo'ldi Amerika tizimi uzoq vaqt davomida juda yaxshi ishlagan ommaviy ishlab chiqarish. Zamon o'zgardi. Toyota ishlab chiqarish tizimining asosiy maqsadi kichik partiyalarda keng turdagi avtomobil modellarini ishlab chiqarish edi.

Toyota ishlab chiqarish tizimi ikkita printsipga asoslanadi: o'z vaqtida, avtonomiya yoki razvedka yordamida avtomatlashtirish. Ishlab chiqarishning an'anaviy usuli materiallarni oldingi jarayondan keyingi jarayonga etkazib berish edi. Shuning uchun materiallarni teskari yo'nalishda o'tkazish haqida o'ylashga harakat qildim. Pastki oqimda joylashgan keyingi ishlab chiqarish jarayoni faqat oldingi jarayondan kerakli qismlarni kerakli vaqtda kerakli miqdorda talab qiladi. Bu holda oldingi jarayonda faqat kerakli qismlarni ishlab chiqarish mantiqan to'g'ri kelmaydimi? Bir nechta jarayonlarning o'zaro ta'siri haqida gap ketganda, qancha, nima va qachon kerakligini aniq belgilash etarli emasmi? Biz ushbu ma'lumotni uzatish vositasini "kanban" (karta, ko'rsatgich) deb ataymiz.

Toyota avtonomiyani afzal ko'radi - xatolarni (nuqsonlarni) mustaqil ravishda yoki oddiy avtomatlashtirishdan foydalangan holda "avtonom ravishda" enga oladigan mashinalar. Kompaniyaning barcha zavodlarida uskunalarning aksariyati turli xil xavfsizlik mexanizmlari, aniq to'xtash tizimlari, tez almashtirish moslamalari va "ahmoqona" (baka-yoke) yoki yumshoqroq aytganda, "xatoga chidamli" (poka-yoke) bilan jihozlangan. ) qurilmalar.

Men ishni tashkil qilishni o'zgartirishga qaror qildim - bitta operator bitta emas, balki bir nechta mashinalar va ularning har xil turlari uchun javobgar bo'lishi uchun. Boshqacha qilib aytganda, birinchi qadam ishlab chiqarish oqimini mashinasozlik tsexiga kiritish edi. Men turli xil mashinalarni bitta hududda bitta texnologik zanjirga birlashtirdim. Bu bir xil qismlarning katta partiyalari bir ishlab chiqarish maydonida ishlab chiqarilgan va keyin boshqasiga jo'natiladigan an'anaviy tizimdan keskin farq edi.

Agar biron bir qism oyiga 1000 dona miqdorda ishlab chiqarishni talab qilsa, siz 25 kun ichida kuniga 40 ta qism ishlab chiqarishingiz kerak. Keyinchalik, kunlik hosildorlikni aniq hisoblashimiz kerak. Agar ish kuni 480 daqiqa bo'lsa, taxminan har 12 daqiqada bitta qism ishlab chiqarishingiz kerak. Ushbu hisob-kitoblar kontseptsiyaning asosini tashkil etdi ishlab chiqarishni tekislash.

Biznesdagi yo'qotishning eng yomon turi bu ortiqcha ishlab chiqarishdir. Ota-bobolarimiz guruchni oziq-ovqat uchun yetishtirib, tabiiy ofatlar yuz berganda saqlashgan. Shubhasiz, zamonaviy sanoat ham bu fikrga amal qiladi. Ishbilarmonlar raqobatga dosh berolmaslikdan, xomashyo, yarim tayyor mahsulotlar va tayyor mahsulotlarning ma'lum zaxiralariga ega bo'lmaslikdan qo'rqishadi. Biroq, bunday to'plash endi amaliy emas. Sanoat jamiyati sog‘lom fikrni ishga solib, o‘ziga kerak bo‘lgan narsani, qachon va qancha kerak bo‘lsa, sotib olishi kerak.

2-bob. TOYOTA ISHLAB CHIQARISH TIZIMINING RIVOJLANISHI

Muammoga duch kelganingizda, o'zingizdan ketma-ket besh marta so'rang: "Nega bunday bo'ldi?" Masalan, mashinangiz ishlamay qolganini tasavvur qiling:

1. Nega mashina to'xtadi? Chunki ortiqcha yuk bor edi va sug'urta yonib ketdi.
2. Nima uchun ortiqcha yuk bor edi? Chunki podshipnik yomon moylangan.
3. Nima uchun podshipnik yomon yog'langan? Chunki moyni etkazib beradigan nasos yaxshi ishlamagan.
4. Nega u yaxshi ishlamadi? Chunki piston eskirgan va bo'shashgan.
5. Nima uchun piston eskirgan? Chunki ular filtr o'rnatmagan va metall talaşlar pistonga kirib ketgan.

"Nima uchun?" Degan savolni besh marta takrorlash. muammoning asl sababini tushunishga va uni hal qilishga yordam beradi. Agar siz barcha savollarni ko'rib chiqmasangiz, sug'urta yoki nasos pistonini almashtirish kifoya deb qaror qilishingiz mumkin. Keyin tom ma'noda bir necha oydan keyin mashina bilan bir xil muammo yana paydo bo'ladi.

Toyota ishlab chiqarish tizimini qo'llashning dastlabki bosqichi chiqindilarni to'liq aniqlashdir: ortiqcha ishlab chiqarish, kutish, keraksiz tashish, keraksiz qayta ishlash bosqichlari, ortiqcha inventar, keraksiz harakatlar va nuqsonli mahsulotlar.

"Hammasi zavoddan boshlanadi." Qabul qilingan hayot hajmi bo'yicha men uchun eng samarali muhim ma'lumotlar Menejment sohasida, men vitse-prezidentning ofisida emas, balki zavodda o'tkazadigan vaqtim.

Vizual boshqaruv Toyota Motor kompaniyasining har bir zavodida, shuningdek, Toyota ishlab chiqarish tizimidan foydalanadigan hamkor zavodlarimizda ehtiyotkorlik bilan amalga oshiriladi. Har bir ish stantsiyasining tepasida standart operatsiyalar varag'i osilgan. Ishchi boshini ko'targanda, uning ko'z o'ngida anon (ishlab chiqarish liniyasidagi ishlarning holatini ko'rsatadigan elektron doska) paydo bo'ladi, bu darhol chiziqdagi barcha aniqlangan muammolarni, ularning joylashishini va tabiatini aks ettiradi. Bundan tashqari, liniyaga olib kelingan qismlarga ega konteynerlar kanbanlar bilan jihozlangan - Toyota ishlab chiqarish tizimining o'ziga xos vizual belgisi.

To'qimachilik fabrikasi uchun standart operatsion varaqni ishlab chiqishni so'raganimdan beri so'nggi 40 yil ichida u juda oz o'zgargan. Unda standart operatsiyaning uchta elementi aniq ko'rsatilgan: aylanish vaqti, harakatlar ketma-ketligi va standart inventar.

To'rt yoki besh kishini o'z ichiga olgan ishlab chiqarish tsiklida qismlar estafeta tayoqchalari kabi bir ishchidan ikkinchisiga uzatiladi. Agar keyingi jarayonni bajaradigan ishchi kechiktirilsa, oldingi bo'limdagi ishchi unga mashinani sozlashda yordam beradi. Ob'ektdagi ish yaxshilanganda, oldingi uchastkaning ishchisi darhol tayoqchani keyingi uchastkadagi ishchiga - allaqachon boshlangan ishni - uzatadi va avvalgi joyiga qaytadi.

Men Kanban g'oyasini Amerika supermarketlaridan oldim. Supermarket - bu iste'molchi, birinchidan, o'ziga kerakli narsani, ikkinchidan, kerakli vaqtda, uchinchidan, kerakli miqdorda olishi mumkin bo'lgan joy. Supermarket xodimlari iste'molchilar istalgan vaqtda kerakli narsalarni sotib olishlarini ta'minlashi kerak. An'anaviy savdo usullari bilan taqqoslaganda, supermarketlar yanada barqaror. Sotuvchi nuqtai nazaridan, talabga ega bo'lmagan tovarlar taklif qilinganda yuzaga keladigan ish vaqtining yo'qolishi yo'q. Xaridor zaxirada biror narsa sotib olish zarurati haqida tashvishlanmasligi kerak.

Pastki jarayon (iste'molchi) kerakli qismlarni (mahsulotni) kerakli vaqtda va kerakli miqdorda olish uchun yuqori oqim jarayoniga (supermarketga) o'tadi. Oldingi jarayon darhol iste'molchiga yuborilganlarni almashtirish uchun yangi qismlarni ishlab chiqaradi (javonlarni to'ldiradi). 1953 yilda biz ushbu tizimni shtab-kvartiramizdagi dastgohda joriy qildik. Toyota ishlab chiqarish tizimining asosiy boshqaruv usuli kanban hisoblanadi (1-rasm).

Guruch. 1. Kanban namunasi

Kanbanning birinchi qoidasiga ko'ra, oldingi jarayondan keyingi jarayonga qismlar kanbanda ko'rsatilgan miqdorda etkazib beriladi. Oldingi jarayon uchun bu uzoq vaqt davomida rioya qilingan ishlab chiqarish jadvalini yo'q qilishni anglatadi. Ishchilar uchun imkon qadar ko'proq qismlarni ishlab chiqarish ularning asosiy vazifasi bo'lib qolgan degan fikrni qabul qilish va unga ko'nikish psixologik jihatdan qiyin. Faqat quyi oqim jarayoni tomonidan talab qilinadigan mahsulot miqdorini ishlab chiqarish istagi uskunalarni tez-tez almashtirishni anglatadi.

Toyota tizimi va Kanban bir xil narsa emas. Toyota ishlab chiqarish tizimi ishlab chiqarish usuli, Kanban tizimi esa uni tashkil qilish usulidir.

Toyota Motor kompaniyasida Kanban tizimini joriy qilish uchun o'n yil kerak bo'ldi. Bu davrda Toyota rahbari juda uzoqni ko'radigan odam edi, u menga bu tajribani o'tkazishim uchun qo'shimcha ma'lumot bermadi. Va men zavod ustalarini Kanban tizimining ishlashini o'rganishga majburlaganimda, kompaniya rahbari - mening xo'jayinimga juda ko'p shikoyatlar tushdi. Odamlar bu odamni bema'nilik qilayotganini va uni to'xtatish kerakligini da'vo qilishdi. Menejer ba'zida qiyin ahvolga tushib qolgan bo'lsa kerak, lekin shunga qaramay, u menga ishonishda davom etdi va to'xtashimni aytmadi, buning uchun men undan juda minnatdorman.

Toyota ishlab chiqarish tizimi nafaqat kompaniya ichidagi har bir ishlab chiqarish jarayoni, balki etkazib beruvchilarning ishlab chiqarish jarayonlari bilan ham sinxronlashtiriladi. Tebranishlarni tekislash uchun oxirgi avtomobil yig'ish liniyasi ishlab chiqarishda to'satdan ko'tarilish va pasayishlardan qochishi kerak, shunda oqim imkon qadar silliq ishlaydi. Toyota ishlab chiqarish tizimida bu "ishlab chiqarishni tekislash" yoki "yukni tekislash" deb ataladi. Ushbu yondashuv uskunani tez almashtirish zarurligini ko'rsatdi.

40-yillarda Toyota zavodida matritsani almashtirish ikki-uch soat davom etdi. 50-yillarda Ishlab chiqarishni tekislash butun kompaniya bo'ylab tarqalgach, o'zgarishlar bir soatdan kamroq davom eta boshladi, keyin esa 15 daqiqaga tushdi. 60-yillarning oxirida. 3 daqiqadan ko'p bo'lmagan vaqtni oldi.

Toyota ishlab chiqarish tizimi dastlab yapon iste'molchisi uchun kichik hajmdagi avtomobil modellarining keng assortimentini ishlab chiqarish uchun mo'ljallangan. Natijada, bunday poydevorga asoslanib, u bozorni diversifikatsiya qilish sinoviga bardosh bera oladigan ishlab chiqarish tizimi sifatida asta-sekin paydo bo'ldi.

1973 yilgi neft inqirozidan keyin odamlar Toyota ishlab chiqarish tizimiga jiddiyroq munosabatda bo'lishni boshladilar. Shuni ta'kidlashni istardimki, buning sababi tizimning o'zgaruvchan sharoitlarga moslashadigan misli ko'rilmagan moslashuvchanligidadir.

Kanban qoidalaridan biri mahsulotning 100% nuqsonsiz ishlab chiqarilishini talab qiladi (ya'ni, u nuqsonli mahsulotlarni keyingi jarayonlarga yuborishni taqiqlashni o'z ichiga oladi).

O'z vaqtida ishlab chiqarish jarayonlari qo'shimcha talab qilmaydi ombor zaxiralari. Shuning uchun, agar oldingi jarayon nuqsonli qismlarni ishlab chiqarsa, keyingi jarayonda ishchi ishlab chiqarish liniyasini to'xtatishga majbur bo'ladi. Bundan tashqari, hamma bu qaysi nuqtada sodir bo'lishini ko'radi va nuqsonli qism avvalgi jarayonga qaytariladi. Bu juda yoqimsiz holat bo'lib, uning ma'nosi bunday nuqsonning takrorlanishiga yo'l qo'ymaslikdir.

Standartlashtirish va ratsionalizatsiyaning etishmasligi chiqindilarni keltirib chiqaradi (yapon tilida "m da ha"), nomuvofiqlik ("m da ra") va maqsadga muvofiq emasligi ("m da ri") ish usullarida va ish vaqtini taqsimlashda, natijada nuqsonli mahsulotlar paydo bo'ladi.

Kanban bilan ishlaydiganlarning mas'uliyati Kanbanni doimiy ravishda ijodkorlik va zukkolik bilan takomillashtirish bo'lishi kerak, shunda u hech qanday bosqichda qattiq shaklga aylanmaydi.

3-bob. YANGIDA RIVOJLANISH

Haqiqiy dunyodagi voqealar har doim ham qat'iy rejaga muvofiq rivojlanmaydi, shuning uchun ular yangi sharoitlarga javoban tez o'zgarishi kerak. Agar siz reja tasdiqlangandan keyin o'zgarmasligi haqidagi fikrga amal qilsangiz, biznes uzoq vaqt yashay olmaydi. Menimcha, biznes inson kabi reflekslarga ega bo'lishi kerak. Miyaga murojaat qilmasdan, rejadagi kichik o'zgarishlarga tez va oson munosabatda bo'lishga imkon beruvchi reflekslar.

Biznes qanchalik katta bo'lsa, unga yaxshi sozlangan reflekslar kerak bo'ladi. Agar rejaga kichik o'zgartirish faqat miyadan kelgan buyruq bilan amalga oshirilishi mumkin bo'lsa (masalan, buyurtma ishlab chiqish va ishlab chiqarishni boshqarish bo'limi tomonidan rejaga tuzatishlar yuborish orqali), korxona "kuyish" dan qochib qutula olmaydi. va "jarohatlar" va katta imkoniyatlarni qo'ldan boy beradi.

Boshqa kompaniyalar singari, Toyota ham o'zining ishlab chiqarish jadvallarini ishlab chiqmoqda. Biroq, kunlik jadval faqat yakuniy yig'ish liniyasiga yuboriladi. Bu Toyota axborot tizimining xususiyati. Boshqa kompaniyalarda ishlab chiqarish jarayonining har bir bosqichiga jadvallar yuboriladi. Yig'ish liniyasidagi ishchilar yig'ish uchun chiziq yaqinidagi qismlardan foydalanganda, ular kanbanni olib tashlashadi va uni qo'llab-quvvatlash jarayoniga yo'naltiradilar. Yordamchi, oldingi jarayon keyingi qismda qancha bo'lsa, shuncha ko'p qismlarni ishlab chiqaradi. Bu maxsus ishlab chiqarish jadvaliga ehtiyojni yo'q qiladi. Biznesda axborotni ortiqcha yuklashdan qochish kerak. Toyota bunga mahsulotlarning o'zlari haqida ma'lumot etkazish imkonini berish orqali erishadi.

Bozor prognozlari va umuman avtomobil ishlab chiqarish kontseptsiyasi ishlab chiqarilgan avtomobillar soni va modellarini doimiy ravishda o'zgartirishni talab qiladi. Kanbanning ahamiyati shundaki, u ushbu tartibdagi o'zgarishlarni tashqi aralashuvisiz avtomatik ravishda amalga oshirishga imkon beradi. Agar biz bozordagi o'zgarishlarga e'tibor bermasak va ularga o'z vaqtida moslashmasak, ertami-kechmi ishlab chiqarish jadvaliga global tuzatishlar kiritishimiz kerak bo'ladi.

Men tushunish oson bo'lmagan ishlab chiqarish tizimini amalga oshirish uchun uzoq vaqt kurashdim. Shunday matonat bilan bosib o‘tgan yo‘limga nazar tashlar ekanman, ishonch bilan maslahat bera olaman, deb o‘ylayman: “Xatolarni darhol tuzating. Agar siz xatoni darhol tuzatmasangiz, bu keyinchalik ish vaqtining yo'qolishiga olib keladi."

Ishlab chiqarishda chiqindilar deganda xarajatlarni oshiradigan va qo‘shimcha qiymatga ega bo‘lmagan ishlab chiqarishning barcha elementlari, masalan, ortiqcha mehnat, inventar va jihozlar tushuniladi. Ortiqcha mehnat, asbob-uskunalar va mahsulotlar faqat ishlab chiqarish xarajatlarini oshiradi va bilvosita yo'qotishlarni keltirib chiqaradi. Misol uchun, agar ishchilar juda ko'p bo'lsa, siz ular uchun qo'shimcha ish yaratishingiz kerak, bu esa energiya va moddiy iste'molning oshishiga olib keladi. Bu bilvosita yo'qotishlarga tegishli.

Ammo eng katta yo'qotish - bu ortiqcha inventardir. Agar inventar juda ko'p bo'lsa va zavod uni boshqara olmasa, u ombor qurishi va mahsulotni omborga tashish uchun ishchilarni yollashi kerak. Har bir ishchi, ehtimol, o'z transport qo'g'irchog'iga muhtoj bo'ladi. Ombor xodimlardan omborni boshqarishni, shuningdek, saqlangan materiallarning holatini kuzatishni talab qiladi. Bularning barchasiga qaramay, ma'lum miqdorda saqlanadigan mahsulotlar zanglaydi va yomonlashadi. Shu sababli, mahsulotlar ombordan foydalanish uchun jo'natilishidan oldin ularni tozalash uchun qo'shimcha ishchilarni yollash kerak bo'ladi. Omborga joylashtirilgan mahsulotlar muntazam inventarizatsiyadan o'tishi kerak. Bu qo'shimcha ishchilarni talab qiladi. Vaqti kelib, ba'zi xodimlar inventarizatsiya uchun kompyuterlarni sotib olish zarurati haqida o'ylashadi ...

Jarayonlarni diqqat bilan kuzatib, biz ishchilarning barcha harakatlarini yo'qotish va ishlarga ajratishimiz mumkin:

• Chiqindilarni darhol yo'q qilish kerak bo'lgan foydasiz, takrorlanadigan harakatlar. Masalan, birliklarni kutish yoki saqlash vaqtida ishlamay qolish vaqti.
• Ish ikki turga bo'linadi: qo'shimcha qiymat bo'lmagan ish va qo'shilgan qiymat.

Ortiqcha ishlab chiqarishni oldini olish va kerakli qismlarni birma-bir ishlab chiqarish uchun biz ularga qachon kerak bo'lishini bilishimiz kerak. Shunday qilib, vaqt taktikasini aniqlashga ehtiyoj bor. Takt- bir birlik mahsulot ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan vaqtning daqiqa va soniyalarda uzunligi. Takt vaqti haqiqiy vaqt hovuzini kuniga ishlab chiqarilishi kerak bo'lgan qismlar soniga bo'lish yo'li bilan aniqlanadi.

Vaqt o'tishi bilan uskunaning qiymati haqiqatan ham pasayadimi? Men eski jihozlarga qarshi turishni xohlayman. Tadbirkorlik iqtisodiyoti tilida “amortizatsiya”, “qoldiq qiymat”, “buxgalteriya hisobi” kabi tushunchalar – buxgalteriya hisob-kitoblarida, soliq operatsiyalarida va oddiygina qulaylik uchun qo'llaniladigan sun'iy atamalar mavjud. Afsuski, odamlar bunday atamalarning mashinaning haqiqiy qiymatiga hech qanday aloqasi yo'qligini unutib qo'yishdi.

Masalan, biz tez-tez eshitamiz: “Ushbu mashinaning amortizatsiya muddati tugadi. U o'zini o'zi to'ladi va biz uni istalgan vaqtda o'zimizga zarar etkazmasdan tashlab yuborishimiz mumkin" yoki: "Ushbu uskunaning qoldiq qiymati nolga teng. Nima uchun ta'mirlash uchun pul sarflash, agar siz uni yangi, ko'proq bilan almashtira olsangiz zamonaviy model? Bunday fikrlash usuli tubdan noto'g'ri.

Toyota tizimi ishlab chiqarishni (operatsion) boshqarishning deyarli barcha jihatlariga ta'sir ko'rsatadigan keng qamrovli korxona boshqaruv tizimi bo'lib, u quyidagilarni ta'minlaydi:

• ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish uchun ishlab chiqarish jarayonining barcha keraksiz elementlarini yo'q qilish;
• ishlab chiqarish tsikli vaqtini, tovar-moddiy zaxiralar va tugallanmagan ishlab chiqarish hajmini qisqartirish;
• mahsulotlarga bo'lgan talabning o'zgarishiga moslashuvchan munosabat;
• ishlab chiqarishning barcha bosqichlarida sifatni ta'minlash;
• "inson omili" ning faollashishi.

yapon xalq donoligi deydi: a) ko‘p topgan emas, kam to‘lagan boy bo‘ladi; b) soddalashtirish - mukammallikka olib boradigan eng ishonchli yo'l; v) sifat yangi yaratilgan yagona qiymat, qolgan hamma narsa xarajatlardir. Toyota tizimi bu donolikni to'liq o'zida mujassam etgan. Uning maqsadlari quyidagi diagrammada ifodalanishi mumkin:

Ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish -> Foyda chegarasini kamaytirish -> Mahsulot narxini pasaytirish -> Sotish bozorlarini zabt etish -> Savdo hajmini oshirish -> Ishlab chiqarish ko'lamini kengaytirish -> Foyda miqdorini oshirish.

Ishlab chiqarish tuzilmasini takomillashtirish (ishlab chiqarishni tarkibiy qayta qurish). Bu usul ishlab chiqarish birliklarining predmetli ixtisoslashuviga o'tish bilan bog'liq. Mavzuning ixtisoslashuvi texnologik jarayon bo'ylab joylashgan ish joylarida turli jarayonlar va operatsiyalardan foydalangan holda mahsulotning o'xshash qismlari guruhini to'liq ishlab chiqarishni o'z ichiga oladi. Hech bo'lmaganda, bu mavzu yopiq hududlarni tashkil qilishdir. eng yaxshi variant - ishlab chiqarish liniyalari tashkilotning batafsil yoki sub'ekt-guruh shakli bilan. Bu ishlab chiqarishni operativ boshqarish uchun JIT tizimidan foydalanishning birinchi zarur shartidir. Bunga erishish qobiliyati Toyota tizimini qo'llash sohalarini tanqidiy ravishda belgilaydi.

Strukturaviy qayta qurish gorizontal ulanishlar tizimiga asoslangan avtonom ishlab chiqarish bo'linmalari o'rtasida aniq o'zaro aloqani tashkil qilish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratadi. Qo'shni ishlab chiqarish liniyalari orasidagi to'g'ridan-to'g'ri gorizontal aloqalar ishlab chiqarish tizimining yaxlitligini eng samarali tarzda ta'minlaydi, barcha jarayonlarning uzluksizligi va to'g'riligini ta'minlaydi. O'z navbatida, avtonomiya iqtisodiy boshqaruv usullarining ishlashini ta'minlaydi. Misol uchun, ma'lum standartlarga muvofiq, hunarmandlarga ular boshqaradigan resurslar ajratiladi.

Toyota tizimini ishlab chiquvchilar kompaniya tuzilmasini optimal darajaga yaqinlashtirishning to'rt bosqichini aniqlaydilar. Birinchi bosqich - ishlab chiqarish bo'linmalarini ixtisoslashtirishning texnologik shakli. U ko'p qirrali va shu bilan birga murakkab texnologik marshrutlar, yuqori transport xarajatlari, asbob-uskunalarni almashtirish uchun uzoq vaqt, yuqori xarajatlar bilan tavsiflanadi. ish haqi yuqori malakali ishchilar. Bu darajada JIT tizimi joriy etilmagan. Texnologik shakl ixtisoslashuv korxona bir martalik yoki kichik takroriy buyurtmalarni bajarganda qo'llaniladi.

Ikkinchi bosqich - bu taqsimlangan oqim deb ataladigan ishlab chiqarishni tashkil etish, bu korxona katta buyurtma olganida mumkin bo'ladi. Taqsimlangan ishlab chiqarish ikki shaklda bo'ladi: a) turli modifikatsiyadagi mahsulotlarni ishlab chiqarishda bir nechta bir predmetli ishlab chiqarish liniyalarining o'zgaruvchan ishlashi; b) bitta qayta konfiguratsiya qilinadigan ko'p mavzuli qatorning ishlashi; mahsulot partiyasini ishlab chiqarish va liniyani yangi partiyaga o'tkazish. Ikkinchi bosqichda uzluksiz ishlab chiqarishning barcha afzalliklariga erishiladi va JIT tizimidan foydalanish uchun sharoitlar yaratiladi. JIT tizimi uchun ayniqsa muhim bo'lgan ishlab chiqarish liniyalarining afzalliklarini ta'kidlaymiz: 1) liniyaning barcha operatsiyalari uchun partiya uchun bitta qo'shimcha hujjatdan ("kanban" kartasi prototipi) foydalanish; 2) zaxira zahiralarini butun liniya uchun yagona zahiraga qisqartirish; 3) operasiyalararo kechikishlarni minimallashtirish yoki to‘liq bartaraf etish.

Guruch. 1 Toyota tizimining eng muhim tarkibiy qismlari

Uchinchi bosqich - doimiy ishga tushirish bilan ko'p mavzuli chiziqlarni tashkil qilish. Buning shartlari vaqtni minimallashtirish yoki o'zgarishlarni butunlay yo'q qilish, shuningdek, ishchilarni moslashuvchan joylashtirishdir. Natijada, ko'p mavzuli guruhlar oqimidagi kabi o'xshash mahsulotlarni parcha-parcha ishlab chiqarish imkoniyati ochiladi. Ishni bunday tashkil etishning afzalliklari: liniyalarda ishlaydigan zaxiralarning yo'qligi, yakuniy mahsulotning har bir modelini ishlab chiqarishning uzluksizligini ta'minlash va shu bilan yuqori ishlab chiqarish moslashuvchanligi, mahsulotlarning xavfsizlik zaxiralarining yo'qligi. Uzluksiz ishga tushirishning taqsimlangan ishlab chiqarishga nisbatan afzalliklari rasmda ko'rsatilgan. Rasmda ko'rsatilgandek, taqsimlangan ishlab chiqarishni tashkil qilishda ta'minot liniyalari ritmik ishlaydi, lekin maksimal ruxsat etilgan ish ritmi bilan. Bundan tashqari, ishlab chiqarish strukturasi o'zgarganda (turli standart o'lchamdagi mahsulotlarning miqdoriy nisbati), chiziqlar ritmi o'zgaradi va chiziqlardagi operatsiyalarni sinxronlashtirish muammosi paydo bo'ladi. Yig'ish liniyalarida, qaerda qo'l mehnati, bular muammo tug'dirmaydi, chunki qo'l mehnati ishlab chiqarishning etarlicha moslashuvchan omilidir. Biroq, ishlov berish liniyalarida bu jiddiy muammolarga olib kelishi mumkin.

To'rtinchi bosqich - kosmosda yaqinlashish va iloji bo'lsa, heterojenlarni birlashtirish texnologik jarayonlar; transport harakati va tegishli transport to'lovlarini qisqartirish, Kanban kartalarini joriy etish uchun zarur shart-sharoitlarni yakuniy yaratish. Korxona ichida uskunalarni ko'chirish va ish joylarini qayta tashkil etish juda murakkab va radikal qadamdir. Shuning uchun, agar yuqori darajadagi menejerlar ijobiy tomonlarga ishonch hosil qilsalar, bu oqlanadi bozor istiqbollari katta hajmdagi mahsulotlar ishlab chiqariladi.

Ishlab chiqarishni muhandislik tayyorlash. Bu, birinchi navbatda, ishlab chiqarishni tez o'zgartirishni va kichik partiyalarda yoki mahsulotlarni individual ishlab chiqarishda ishlash imkoniyatini ta'minlashni o'z ichiga oladi. Bu ishlab chiqarishni operativ boshqarish uchun LT tizimidan foydalanishning ikkinchi zarur shartidir. Yaponiyalik muhandislar o'zgarishlarni ikki qismga bo'lishadi: ichki va tashqi. Tashqi almashtirish uskunadan tashqarida amalga oshiriladi va uning oldingi partiyadagi ishi bilan birlashtiriladi. Ichki almashtirish avvalgi partiyaga ishlov berilgandan keyin amalga oshiriladi; ular uning vaqtini kamaytirishga harakat qilishadi. Buning yorqin misoli - 40 dan 100 birlikgacha bo'lgan kuch bilan presslarni qayta sozlash. Mahalliy standartlarga ko'ra, to'rt soat, Toyota standartlari bo'yicha - to'rt daqiqa vaqt olishi kerak. Muhandislik yordami vazifalari shuningdek, mahsulotlarni guruhlash, tarkibiy qismlarni birlashtirish yoki tayyor mahsulotlarning ko'p sonli modifikatsiyalarini yig'ish mumkin bo'lgan modullar tizimini ishlab chiqish, ish ritmi o'zgarganda oqimlar bo'yicha operatsiyalarni qayta sinxronlashtirish, ko'p mashinalar uchun ish joylarini tashkil etish va jihozlashni o'z ichiga oladi. operatorlar va boshqalar. Muhandislik yordami ishlab chiqarish jarayoni elementlarini doimiy takomillashtirish muhandislarini bevosita ustaxonalarda ishchilar va ustalar bilan birgalikda o'z ichiga oladi.

Guruch. 2 Ikki turdagi oqimlarni tashkil qilish sxemalari:
a - mahsulot partiyasining taqsimlangan ishlab chiqarilishi B;
b - uchta standart o'lchamdagi mahsulotlarni doimiy ravishda ishga tushirish: 1 - ta'minot liniyalari; 2 - yig'ish liniyasi

Umumiy maqsadli ishchilarni tayyorlash va ularni joylashtirishning moslashuvchan sxemasi. Ushbu chora-tadbirlar muammoni hal qilishga qaratilgan asosiy vazifa— mehnatdan oqilona foydalanish shartlariga rioya qilgan holda ishlab chiqarishning moslashuvchanligini ta'minlash. Ishlab chiqarish liniyalari ritmini o'zgartirish va taqsimlangan ishlab chiqarishni tashkil etishsiz mumkin emas doimiy transfer ishchilarni yangi ish o'rinlariga, operatsiyalar tarkibi va ularni amalga oshirish usullarini o'zgartirmasdan, ko'p mashinali xizmat ko'rsatish normalarini o'zgartirmasdan. Buning ajralmas shartlari universal ishchilarni (ko'p mashinali operatorlar) tayyorlashdir. vaqt to'lovi ularning mehnati, hududlarni (ishlab chiqarish liniyalarini) oqilona rejalashtirish.

Xodimlarni yangi ish joylarida ishlashga o'rgatish asosiy ish vaqtidan tashqari, ustalar rahbarligida amalga oshiriladi. Ko'p mashinali operatorlarning ko'nikmalari sayt ichida xodimlarni almashtirishda mustahkamlanadi. Rotatsiya, ya'ni ish joylarini o'zgartirish normal sharoitlar ikki soatdan (intensiv va monoton ishda) ikki haftagacha bo'lgan tsikl bilan oldindan belgilangan jadvalga muvofiq sodir bo'ladi. Ko'p dastgohli ishchilarning malakasini oshirishdan tashqari, rotatsiya bir qator boshqa afzalliklarni beradi: ishning o'zgarishi, uning monotonligi va charchoqlarini kamaytirish; "foydali" va "zararli" ishlar tushunchalaridan uzoqlashish; butun saytning ishi uchun mas'uliyatni oshirish; ishchilar tomonidan ratsional mehnat texnikasini o'tkazishni tezlashtirish.

Sayt ustalariga katta mas'uliyat yuklanadi. Ular yangi operatsiyalarni standartlashtiradi va ishning yangi vositalari yoki usullarini joriy qilishda yoki ish joylarining tartibini yaxshilashda standartlarni qayta ko'rib chiqadi. Buning uchun usta o'z hududidagi barcha ish joylarida ishlash ko'nikmalariga ega bo'lishi kerak. Ishlab chiqarish liniyalarining ritmi o'zgarganda ustalar ishchilarning tartibini va ko'p mashinali xizmat ko'rsatish normalarini har doim ishchilarning tayyorgarlik darajasini hisobga olgan holda o'zgartiradilar. Magistrlar mehnat jarayoni xaritalarini ishlab chiqishda ishtirok etadilar, ular ko'p mashinali operatorlar uchun ayniqsa muhimdir, yangi ishchilarni o'qitadi va kadrlar almashinuvini tashkil qiladi.

Ayniqsa, ta'minlash qiyin oqilona foydalanish ishlab chiqarish hajmi 10% dan ortiq o'zgarganda ishchilar. Bunday holda, qayta sinxronizatsiyani amalga oshirish, mehnat jarayonlari xaritalarini o'zgartirish va hokazolarni amalga oshirish kerak. Mahsulot hajmi bir xil chegaralarda kamaytirilganda, ishchilar bo'sh vaqtdan foydalanish uchun foydalanadilar. Xizmat uskunalar, qo'shni ish joylarida ishlarni o'zlashtirish, tozalash ishlab chiqarish binolari, "sifatni nazorat qilish to'garaklari" ishida ishtirok etish. Agar kerak bo'lsa, qo'shimcha ishchi kuchi vaqtinchalik ish uchun yollangan. Yaxshi tasdiqlangan vaqtinchalik ishchilar doimiy ishchi kuchini kadrlar bilan ta'minlash uchun zaxirani tashkil qiladi. Mehnat unumdorligining doimiy o'sishi ishlab chiqarish hajmining o'sishi bilan o'zlashtiriladigan yoki xodimlarning tabiiy yo'qotish doirasiga to'g'ri keladigan ishchilarning ortiqcha qismini yaratishi kerak.

Muhim Toyota konserni ish joylarida o'rnatilgan uskunalarni tanlash sohasidagi siyosatga sodiqdir. Ushbu sohadagi asosiy tendentsiya - bu asosiy ishchilarga mustaqil ravishda nazorat qilish imkonini beradigan uskunaning narxini to'liq soddalashtirish va kamaytirish. texnik holat, o'z ish ko'nikmalarini tezda o'zlashtirish uchun yollangan, konsern o'zining to'xtab qolishi tufayli katta yo'qotishlarga duch kelmaydi (bu moslashuvchanlik uchun narx). Umuman olganda, bunday texnik siyosat, shuningdek, uskunaning foydalanish nuqtai nazaridan ham ortiqcha yuklanmaganligi (ishlab chiqarish standartlari ishchilar tomonidan qat'iy 100% bajariladi), yoki xizmat ko'rsatish muddati bo'yicha favqulodda vaziyatlarda uskunaning nosozliklari yuzaga kelgan sharoitlarni ta'minlaydi. amalda yo'q. Bu, o‘z navbatida, ishlab chiqarish liniyalarining bir xilda, bir maromda ishlashini ta’minlash uchun qulay shart-sharoit yaratadi.

Qimmat va ishlatish qiyin bo'lgan avtomatlashtirilgan va avtomatlashtirilgan ishlab chiqarish liniyalari konsern tomonidan juda ehtiyotkorlik bilan va faqat iqtisodiy yoki ijtimoiy zaruriyatni shubhasiz isbotlagan hollarda qo'llaniladi. Bunga misol keltirish mumkin murakkab avtomatlashtirish avtomobil korpuslarini payvandlash va shtamplash uchun sanoat robotlari tizimidan foydalanish. Bu erda ish zararli va sog'liq uchun xavfli mehnat sharoitlari bilan ajralib turadi, shuning uchun avtomatlashtirishning maqsadga muvofiqligining asosiy mezoni ijtimoiy masalalarni hal qilish edi. Ko'p mashinali operatorlarning qulayligi uchun chiziqli emas, balki ishlab chiqarish liniyalarining T shaklidagi sxemasi qo'llaniladi. U jihozlarning alohida qismlari orasidagi o'tishlarni kamaytiradi va ko'rinishni yaxshilaydi. Uskunani dumaloq joylashtirishning yanada oqilona ko'rinadigan varianti cheklangan makonning ishchiga psixologik bosimi (qush qafasi deb ataladigan) tufayli rad etiladi.

Ishlab chiqarishni "tekislash". Bu modulli tamoyilga asoslangan takroriy ishlab chiqarish talabning o'zgarishiga moslashadigan boshqaruv usullari majmuidir. Yuqorida aytib o'tilganidek, "tortishish" tizimlari talabga muvofiq o'zgarib turadigan ritm bilan ishlash uchun mo'ljallangan. Bunday ishlab chiqarishni rejalashtirish o'zgaruvchan talabga muvofiq butun ishlab chiqarish jarayonini "moslashtirish" deb hisoblanadi. Ushbu "tekislash" ishlab chiqarilgan mahsulot hajmi va assortimentiga qarab amalga oshiriladi. Eng katta qiyinchilik ikki bosqichda amalga oshiriladigan ishlab chiqarish hajmi bo'yicha "tekislash" dir. Birinchi bosqichda yil davomida oylik talabning o'zgarishiga tuzatish kiritiladi. Bunga oylik konsolidatsiyalangan (agregat) ishlab chiqarishni rejalashtirish yordamida erishiladi. Kengaytirilgan rejalarda har bir ishlab chiqarish birligi bo‘yicha o‘rtacha kunlik standart ishlab chiqarish ko‘rsatkichlari belgilab qo‘yiladi, bu esa tugallanmagan ishlab chiqarish qoldiqlarini yaratish, zarur ishchilar sonini aniqlash va hokazolar uchun asos bo‘ladi. Birinchi bosqichdagi hisob-kitoblar talabning uch oylik va oylik prognozlariga asoslanadi. kelgan ma'lumotlar asosida tuzilgan savdo tashkilotlari.

Ikkinchi bosqichda oy davomida talabning kunlik o'zgarishiga tuzatish kiritiladi. Bu erda ishlab chiqarishni operativ boshqarishda, ishlab chiqarish hajmi va assortimentida ishlab chiqarishni "tekislash" tamoyilini amalga oshirishda asosiy rolni "kanban" tizimi o'ynaydi. Operatsion rejalashtirishning asosi savdo tashkilotlarining kundalik buyurtmalari asosida qurilgan (2 kun ichida amalga oshiriladigan) asosiy konveyerda mahsulotlarning turli xil modifikatsiyalarini yig'ish jadvalidir. Tizim boshqa ishlab chiqarish bo'limlari va etkazib beruvchilarning ritmik ishlashini va yangi ishlab chiqarish ritmiga o'tish tufayli yuzaga keladigan barcha o'zgarishlarni ta'minlaydi. Ushbu bosqichda ishlab chiqarishni "tekislash" ikkita ko'rsatkichga ta'sir qiladi: tayyor mahsulotning o'rtacha umumiy ishlab chiqarish hajmi va mahsulotning har bir alohida modifikatsiyasining o'rtacha ishlab chiqarish hajmi. Ikkinchi bosqichda "tekislash" faqat ishlab chiqarish hajmining +10% doirasida ruxsat etiladi, ishlab chiqarish tizimi qisqa muddatda katta hajmlarga tayyor emas.

Shunday qilib, kundalik sotish talablarini aks ettiruvchi kundalik ishlab chiqarish jadvallari faqat asosiy yig'ish liniyasi uchun tayyorlanadi. Boshqa ishlab chiqarish birliklari, masalan, ishlov berish, quyish yoki shtamplash uchun faqat asosiy yig'ish liniyasini qo'llab-quvvatlash uchun zarur bo'lgan oylik ishlab chiqarish hajmi aniqlanadi. Bunday oldindan belgilangan ko'rsatkichlarga asoslanib, ishlab chiqarish maydonchasi rahbarlari joriy oy uchun ishchilarni eng yaxshi tartibga solishlari va ularning ixtiyoridagi boshqa ishlab chiqarish resurslaridan foydalanishni rejalashtirishlari mumkin.

Guruch. 3 Toyota tizimida ishlab chiqarish hajmini "tekislash" sxemasi

Asosiy konveyerda avtomobillarni yig'ishda ishchilar oldingi ishlab chiqarish maydonchalarida ishlab chiqarilgan kerakli miqdordagi kerakli qismlarni oladi. Bu bo'limlar, o'z navbatida, yig'ilish tomonidan ulardan "olib tashlangan" mahsulot miqdorini ishlab chiqaradi. Shuning uchun, yakuniy yig'ilishdan oldin har qanday jarayon bosqichi uchun kunlik ishlab chiqarish jadvalini oldindan tuzishning hojati yo'q. Boshqacha qilib aytganda, Kanban axborot tizimidan foydalangan holda tekislash tizimi ishlab chiqarish buyurtmalari ishlab chiqarish jarayonining oxiridan keyingi texnologik bosqichdan oldingisiga "ko'chib o'tadi". Kanban kartalarining o'zlari, ulardagi mehnat mavzusiga oid ma'lumotlar, saytlarda kundalik smena topshirig'ining elementlari sifatida ishlatilishi mumkin.

LT kontseptsiyasiga asoslangan operativ boshqaruv. U oldingi ishlab chiqarish bo'g'inidan kerakli miqdordagi mahsulotlarni ularga ehtiyoj paydo bo'lganda "tortib olish" ga asoslangan. Uning maqsadlari - barcha turdagi tovar-moddiy zaxiralarni va orqada qolishlarni, tugallanmagan ishlab chiqarish hajmini va ishlab chiqarish tsiklining davomiyligini minimallashtirish; ishlab chiqarishni "tekislash" ni ta'minlash, ya'ni ishlab chiqarish nomenklaturasi va hajmining tez-tez o'zgarishi bilan oqim usullarining kombinatsiyasi. E'tibor bering, "tortib olish" LT tizimi mohiyatan faqat tovar-moddiy zaxiralarni yo'q qilish vositasi bo'lib, ichki ishlab chiqarish sohasida ham, kompaniyalar tomonidan tashqi aloqalar sohasida ham (ta'minot va tarqatish kanallarida) foydalanish uchun teng darajada samarali. Farqlar faqat LT tizimini amalga oshirishning murakkabligi bilan bog'liq: ichida ichki muhit Bu kompaniya uchun tashqi kompaniyaga qaraganda osonroq. U dastlab Toyota tomonidan ichki ishlab chiqarish maqsadlarida ishlab chiqilgan. Shu bilan birga, LT tizimi ishlab chiqarishni tartibga solish uchun yangi imkoniyatlar ochadigan kontseptsiya sifatida hali ko'rib chiqilmagan. tijorat mahsulotlari talabning o'zgarishiga muvofiq. Bu imkoniyat kelajakda juda dolzarb bo'lib qoldi. Dastlab, LT tizimiga mahalliy maqsad berildi - ishlab chiqarish zahiralarini yo'q qilish, bir qismini bo'shatish aylanma mablag'lar ishlab chiqarishni rivojlantirish uchun.

LT tizimining asosiy g'oyasi texnologik zanjirda materiallar kerakli hajmda, belgilangan joyga, aniq o'z vaqtida yetib borishi uchun etkazib berishni tashkil qilish orqali inventarizatsiyani yo'q qilishdir. Ishlab chiqarish jadvalida ko'rsatilgan ta'minotni ularga bo'lgan ehtiyoj bilan sinxronlashtirish tufayli bo'limlar xavfsizlik zaxiralarisiz va minimal ishchi zaxiralari bilan "g'ildiraklarda" ishlaydi. Zamonaviy rivojlanishi bilan axborot texnologiyalari va telekommunikatsiya tarmoqlari, etkazib beruvchilar va iste'molchilar o'rtasida ma'lumot almashish kompaniyalarga nafaqat inventarizatsiya sohasida (va buyurtmalarni) samarali boshqarish imkonini beradigan qulay va tejamkor vositaga aylandi. o'z ishlab chiqarish, balki xarid qilish va tarqatishda ham.

Yuqorida aytib o'tilganidek, LT tizimi sezilarli kamchilikka ega: talab umumiy rejaning ± 10% dan yuqori o'zgarganda, tizim ishlamay boshlaydi. Talabning o'zgarishini qoplash uchun JIT mafkurasiga zid bo'lgan va uni qo'llash samaradorligini pasaytiradigan xavfsizlik zaxiralaridan foydalanish kerak. Shu sababli, Kanban tizimini boshqa zamonaviy tizimlar bilan birlashtirish keng qo'llaniladi axborot tizimlari, Masalan, MRP tizimi. ORT tizimida "kanban" ning ko'rsatilgan kamchiliklari katta darajada yo'q qilindi.

Umumiy sifat menejmenti. Bu eng muhimlaridan biridir zarur sharoitlar JIT tizimining normal ishlashi. Ustuvor sifat kafolati quyidagi tamoyillarga asoslanadi:

• mahsulot sifati uchun javobgarlik "pastga" o'tkaziladi ishlab chiqarish xodimlari, uni ishlab chiqaradi va uni "qo'ldan qo'lga" uzatadi. Maxsus nazorat xizmatlari yaratilmagan;
• ishlab chiqarish parametrlarini profilaktik nazorat qilish va tartibga solish usullariga ustuvorlik beriladi;
• "sifatli ko'rinish" mijoz yoki xaridor nafaqat tayyor mahsulot sifati, balki uni ishlab chiqarish jarayoni bilan ham tanishishi mumkinligi sababli ta'minlanadi;
• ishchi, agar nuqson aniqlansa, uni joyida bartaraf eta olmaydigan butun texnologik zanjirni to'xtatishga majburdir;
• avtomatik boshqaruv vositalaridan keng foydalanish;
• sifat uchun kurashning universalligi. Korxonaning barcha xodimlarini jalb qilish - ishchilardan tortib to direktorlargacha;
• ish joyidagi poklik va tartibga jiddiy munosabat.

Inventarizatsiyadan optimal foydalanish orqali sifatga erishish

Toyota deganda, jahon darajasidagi sifat ko‘z oldingizga keladi. Xo'sh, Toyota muvaffaqiyatining sababi nimada? Toyota ishlab chiqarish tizimi (TPS) deb nomlangan juda oddiy tushuncha.

Keling, hammasi qanday boshlanganini ko'rib chiqaylik. Toyota rasmiylari delegatsiyasi Michigandagi avtomobil ishlab chiqarish bo‘yicha o‘sha paytda jahon yetakchisi bo‘lgan Ford Motor kompaniyasiga tegishli avtomobil zavodlariga tashrif buyurdi. Biroq, delegatsiya ular ko'rgan narsadan taassurot qoldirmadi - ma'lum bo'ldi katta miqdorda zaxiralardan oddiygina foydalanilmayapti. Toyota vakillari, shuningdek, kompaniyadagi bo'limlar o'rtasidagi hujjat aylanishining kundan-kunga farq qilishidan hayratda qolishdi, bu esa resurslardan past darajada foydalanishni ko'rsatdi. Shunday qilib, Fordda avtomatlashtirish uchun potentsial imkoniyatlar aniqlandi! Ushbu bayonot Genri Fordning avtomobil sanoatini avtomatlashtirishga qo'shgan hissasini hech qanday tarzda bekor qilmaydi, balki inventarizatsiyani to'g'ri boshqarishga e'tibor etishmasligini aks ettiradi.

Xuddi shu delegatsiya Amerikaning Piggly Wiggly nomli supermarketiga tashrif buyurdi va bu tashrif ularda katta taassurot qoldirdi. Ular supermarketda mavjud zaxiralar sotilgandan keyin qayta tiklanayotgani va qayta tuzilayotganini aniqladilar. Bu Toyota-ni inventarizatsiyani boshqarish amaliyotini jiddiy qayta ko'rib chiqishga majbur qildi.

Delegatsiya Yaponiyaga qaytib keldi va Piggly Wiggly-da olgan bilimlarini avtomatlashtirish jarayoniga tatbiq etdi. Ular inventar miqdorini minimal darajaga tushirishdi, shundan so'ng etkazib berish ularning iste'moliga qarab qayta tashkil etila boshlandi. Ushbu tamoyil inventarizatsiyani o'z vaqtida boshqarish tizimi uchun asos yaratdi.

Eng yaxshi tajribalarga asoslangan boshqaruv falsafasi paydo bo'ldi Toyota tizimi Ishlab chiqarish. TPS ishlab chiqarish va logistika boshqaruvini, shuningdek, mijoz va yetkazib beruvchi o'rtasidagi o'zaro munosabatlarni birlashtiradi. TPS ikkita asosiy tamoyilga asoslanadi. Birinchisi "Jidoka" deb ataladi, bu "inson aql-zakovatidan foydalangan holda avtomatlashtirish" degan ma'noni anglatadi. Yig'ish liniyasida muammo yuzaga kelganda, operatorlar butun ishlab chiqarish liniyasini to'xtatish huquqiga ega. Bu nuqsonli mahsulotlar ishlab chiqarishni oldini olish uchun. Ikkinchisi - "o'z vaqtida" tushunchasi. TPS tizimi Toyota asoschisi Sakichi Toyoda tomonidan amal qilgan tamoyillar asosida qurilgan. Ular 1948 yildan 1975 yilgacha Eiji Toyoda, Shigeo Shingo va Taiichi Ono kabi Toyota jamoasi tomonidan ishlab chiqilgan.

TPSda uchta M: Muri, Mura va Muda:

Muri nima? Murining so'zma-so'z tarjimasi ortiqcha yuk. Jarayon "muri" yoki ortiqcha yuklamasdan maksimal ishlashni ta'minlash uchun mo'ljallangan bo'lishi kerak.

Mura nima? Hech qanday o'zgarishsiz yoki "mura"siz kerakli narsalarni ishlab chiqarish uchun mo'ljallangan jarayon.

Muda nima? Jarayondagi har qanday nomuvofiqlik yoki stress yo'q qilinishi kerak bo'lgan chiqindilar yoki "muda" ni keltirib chiqarishi mantiqan.

Muri, Mura va Muda tushunchalari shunchalik sodda, ammo shu qadar chuqur va ularni tushunish shunchalik muhimki, Toyota endi sifatning sinonimi ekanligi ajablanarli emas.

Har qanday jarayon uchun yakuniy talab chiqindilarni kamaytirish yoki butunlay yo'q qilishdir. TPS 7 turdagi yo'qotishlar haqida gapiradi (Muda). Ular ortiqcha ishlab chiqarish, keraksiz harakat, kutish, keraksiz tashish, mijoz uchun keraksiz bo'lgan qo'shimcha ishlov berish yoki keraksiz xususiyatlarni yaratish, keraksiz chiqindilar va nuqsonlarni tuzatishda namoyon bo'ladi. Chiqindilarni yo'q qilish TPS tizimining markazidir. Toyota tomonidan ushbu kontseptsiyani qo'llash xarajatlarni kamaytirishga va inventarlarni aylantirish vaqtini qisqartirishga olib keldi. Aynan shuning uchun ham Toyota dunyodagi eng yaxshi o'nta kompaniyadan biriga aylandi.

Kompaniyaning foydasi doimiy ravishda oshib bormoqda va 2007 yilda Toyota nihoyat ishlab chiqarish hajmi bo'yicha avtomobil ishlab chiqaruvchilari reytingida etakchi o'rinni egalladi. Jeffri Likerning "Toyota yo'li" kitobida TPS tizimi haqida batafsil ma'lumot berilgan.