Die Ausbildung eines Talentpools hat für die meisten Entwicklungsunternehmen strategische Priorität. Das Vorhandensein kompetenter und geschulter Fachkräfte, die bereit sind, in Schlüsselpositionen der Organisation befördert zu werden, garantiert die personelle Sicherheit des Unternehmens und Vertrauen in die Zukunft.

Angesichts des Umfangs und der Komplexität der Aufgabe erfordert die Bildung einer Personalreserve einen integrierten Ansatz und eine sorgfältige Planung seitens des Personalleiters. Eine falsch definierte Handlungsabfolge beim Arbeiten mit Reserve oder das Überspringen einer wichtigen Phase gefährdet die Qualität und Effektivität der gesamten Arbeit.
Dieser Artikel beschreibt ein Schritt-für-Schritt-Programm zur Bildung einer Personalreserve für ein Unternehmen. Es kann als Grundlage und Leitfaden für die Entwicklung Ihres eigenen Reservetrainingsprogramms verwendet werden.

Bühne 1. Identifizierung von Schlüsselpositionen (Zielpositionen) für die Reserveausbildung.

Stufe 2. Planung der optimalen Anzahl an Reservisten für jede Position.

Stufe 3. Profilierung von Zielpositionen.

Stufe 4(durch). Vorbereitung und Durchführung von Veranstaltungen zur Informationsunterstützung des Personalreserve-Ausbildungsprogramms.

Stufe 5. Entwicklung von Regelungen zur Personalreserve.

Stufe 6. Auswahl für die Personalreserve (Suche und Bewertung von Kandidaten)

Stufe 7. Ausbildung von Reservisten (Umsetzung eines Programms zur Entwicklung von Fach- und Führungskompetenzen).

Stufe 8. Auswertung der Ergebnisse der Ausbildung von Reservisten.

Stufe 9. Planung der weiteren Arbeit mit der Reserve.

Schauen wir uns jede Phase genauer an.

Stufe 1. Identifizierung von Schlüsselpositionen (Zielpositionen) für die Vorbereitung der Reserve.

Aktionen:

1. Analyse der Organisationsstruktur und Besetzungstisch Unternehmen.
Ziel: Ermittlung des Personalbestands der Strukturbereiche des Unternehmens.
Wichtig: Bei der Vorbereitung einer Reserve ist es notwendig, die Besetzung der vakanten Stellen einzuplanen, die für den Fall entstehen, dass Reservisten in höhere Positionen berufen werden. Insbesondere bei engen Fachkräften und seltenen Berufen, deren Vertreter auf dem ausländischen Markt nur schwer zu finden sind, sollte die Organisation keine personellen „Leerstellen“ zulassen.

2. Altersanalyse des aktuellen Führungsteams des Unternehmens.
Ziel: Ermittlung der kritischsten Führungspositionen im Hinblick auf die Dringlichkeit der Vorbereitung der Reserve (Führungskräfte im Renten- oder Vorruhestandsalter)

3. Expertenanalyse von Führungspositionen durch die Unternehmensleitung.
Ziel: Ermittlung der Führungspositionen mit der höchsten Priorität im Hinblick auf ihren Beitrag zu den Geschäftsergebnissen und die Aussichten für eine Räumung der Position.

Kriterien für die Expertenanalyse von Positionen (Beispiel):
- Beitrag zur Erzielung der Geschäftsergebnisse des Unternehmens.
- Aussicht auf Freilassung (geringe Aussicht – die Stelle soll in den nächsten 3–5 Jahren nicht freigegeben werden (eine Pensionierung, Beförderung oder Rotation des Mitarbeiters ist nicht geplant)
- Anzahl der nachgeordneten Mitarbeiter (Anwesenheit/Abwesenheit von Stellvertretern, Personalbestand der Abteilung/Abteilung). In personell unterbesetzten Abteilungen mangelt es an potenziellen Reservisten.

Unabhängig davon sind die Führungspositionen zu erwähnen, die das Unternehmen besetzen möchte Perspektive(zum Beispiel bei der Bildung neuer Geschäftsbereiche im Zuge der Geschäftsausweitung). Bei der Erstellung einer Zielstellungsliste ist auch eine Analyse hinsichtlich der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Reservevorbereitung erforderlich.

Etappenergebnis: Es wurden Positionen identifiziert, die eine vorrangige Bildung einer Personalreserve erfordern.

Stufe 2. Planung der optimalen Anzahl an Reservisten für jede Zielposition.
Ziel: Gewährleistung der Personalsicherheit für Schlüsselpositionen des Unternehmens (Reduzierung). Personalrisiken im Zusammenhang mit der Verweigerung/Entlassung/Entzug von Reservisten).

Unter Berücksichtigung der Bedeutung und der Priorität muss ermittelt werden, wie viele Reservisten für jede Zielposition ausgebildet werden müssen.

Die optimale Anzahl an Reservisten für eine Stelle beträgt 2-3 Personen. Dies „sichert“ einerseits die angestrebte Position gegen das Risiko des Verlustes eines Reservisten (durch Ausscheiden aus dem Unternehmen oder Abbruch der Reserveausbildung). Andererseits führt die Anwesenheit mehrerer Bewerber auf eine Stelle bei einer kompetenten Personalpolitik zu einem gesunden Wettbewerb zwischen Reservisten und erhöht deren Motivation zur Selbstentwicklung (es geht um die Prävention). negative Konsequenzen Der Wettbewerb um einen Platz verdient eine gesonderte Diskussion).

Zwei in eins?
In manchen Fällen kann ein Reservist ein potenzieller Kandidat für mehrere Positionen gleichzeitig sein. Dies ist möglich, wenn es um Positionen geht, die ähnliche Geschäfte erfordern und berufliche Kompetenzen(Zum Beispiel, Hauptbuchhalter und Chef Finanzabteilung). Allerdings sind solche Fälle eher als Ausnahmen als als Regel zu betrachten, da sie häufig auf einen Mangel an Reservisten für bestimmte Stellen zurückzuführen sind. In diesem Fall wird von der Politik der „universellen“ Reservisten abgeraten, da dies das Personalrisiko erhöht und die Wirksamkeit einer gezielten Mitarbeiterschulung verringert. Konfrontiert mit einer Situation des Mangels an Kandidaten für die Reserve interne Mitarbeiter Es empfiehlt sich, eine Suche nach potenziellen Reservisten auf dem Arbeitsmarkt zu organisieren.

Etappenergebnis: Für jede Zielposition wurde die optimale Anzahl an Reservisten ermittelt.

Stufe 3. Profilierung der Zielpositionen.
Durchführung einer Analyse von Schlüsselpositionen und Erstellung einer Kompetenzlandkarte (Positionsprofil).
Ziel: Ermittlung der Grundvoraussetzungen für berufliche und geschäftliche Qualitäten, Kenntnisse und Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter mitbringen muss, um in einer bestimmten Position erfolgreich zu sein.
Zusätzlich: Definieren Sie zusätzliche Kriterien für die Auswahl von Kandidaten für die Reserve (Alter, Berufserfahrung usw.).

Informationsquellen:
- Berufsbeschreibungen um Positionen anzuvisieren;
- Vorschriften und Geschäftspläne der Abteilungen;
- Ergebnisse von Interviews mit TOP-Management und Zielpositionsinhabern.

Etappenergebnis: Für jede Zielposition wurde ein Profil erstellt, das eine Auflistung der wichtigsten (beruflichen und betriebswirtschaftlichen) Kompetenzen enthält, die für eine erfolgreiche Positionsbesetzung erforderlich sind.

Stufe 4(durch). Vorbereitung und Durchführung von Veranstaltungen zur Informationsunterstützung des Personalreserve-Ausbildungsprogramms.

Einer der häufigsten Fehler bei der Umsetzung eines Personalreserveprogramms besteht darin, dass es von einem sehr engen Personenkreis (in der Regel Unternehmensleitung + Vertreter der Personalabteilung) entwickelt und diskutiert wird und in vorgefertigter Form als Mitarbeiter ankommt Eine Art „Top-Down“-Innovation, die für die Umsetzung zwingend erforderlich ist. Dies führt bei den meisten Mitarbeitern zu einer natürlichen Abwehrreaktion und verringert die Wirksamkeit des Programms drastisch.

Diesbezüglich ist die Einhaltung erforderlich drei einfache Prinzipien während der Entwicklung eines neuen Projekts und seiner Umsetzung:

Informieren. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter über die Entwicklung, Einführung und Durchführung eines Talentpool-Schulungsprogramms informiert sind. Zunächst müssen sie die Ziele und Zielsetzungen des Programms herausfinden und verstehen, wie es für das Unternehmen als Ganzes und für jeden Mitarbeiter persönlich nützlich sein kann. Eine unzureichende Information der Mitarbeiter über die Innovation kann zu negativen Gerüchten und Ängsten führen und dazu führen, dass einige Mitarbeiter das Reserveprogramm nicht akzeptieren.

Beteiligung. Um zu vermeiden, dass falsche Vorstellungen und Erwartungen an das Reserveausbildungsprogramm entstehen, ist es neben der Information notwendig, das Personal gezielt in die Diskussion des Projekts einzubeziehen, die Möglichkeit zu geben, seine Meinung zum Programm offen zu äußern, Fragen zu stellen und Stellung zu nehmen Vorschläge.

Erhöhte Bedeutung. Die Teilnahme an Informationsveranstaltungen von Top-Managern und informellen Führungskräften des Unternehmens kann die Bedeutung des Programms deutlich steigern und seine Bedeutung für die Organisation hervorheben. Es gibt Fälle, in denen die Durchführung von Informationsveranstaltungen einem einfachen Mitarbeiter der Personalabteilung anvertraut wurde, da man der Ansicht war, dass dies eine recht einfache Aufgabe sei. Allerdings nahmen die Mitarbeiter des Unternehmens die Worte über die Bedeutung des Programms aus dem Mund einer Person, die in ihren Augen nicht über ausreichende Autorität verfügte, nicht ernst. Die Umsetzung des Programms verzögerte sich erheblich, da zusätzliche Zeit für die Abhaltung wiederholter Treffen unter Beteiligung der Unternehmensleitung aufgewendet wurde.

Aktionen:

1. Erstellung von Informationsmaterialien zum Personalreserveprojekt.
Ziel: Informationsberichterstattung über das Reserveausbildungsprogramm in allen Phasen seiner Arbeit.
Es ist wichtig, vielfältige Informationsquellen für die Mitarbeiter zu nutzen:
- Treffen mit Mitarbeitern – persönliche Treffen mit Mitarbeitern abhalten, um sie über die Ziele und Zielsetzungen des Personalreserve-Schulungsprogramms zu informieren.
- Gedruckte Materialien – Veröffentlichungen in der Unternehmenszeitung/im Schwarzen Brett, Informationsbroschüren.
- Elektronische Materialien – Newsletter auf Email, Werbung auf der Unternehmenswebsite/Erstellung Sonderteil auf der internen Website.

2. Entwicklung eines Plans zur Informationsunterstützung des Programms.
Erste Stufe– vorbereitend (1-2 Monate vor Beginn des Programms). Informieren der Mitarbeiter über die Ziele und Vorgaben der Umsetzung des Programms sowie seine Vorteile für das Unternehmen und die Mitarbeiter. Die Aufgabe besteht darin, bei den Mitarbeitern ein gemeinsames Verständnis für die Bedeutung des Programms zu schaffen, mögliche Widerstände und Skepsis gegenüber der Innovation zu überwinden und die Mitarbeiter rechtzeitig und umfassend zu informieren.

Zweite Phase– main (Starten des Programms und seiner Bedienung). Informieren der Mitarbeiter über den Fortschritt des Programms. Ziel ist es, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf das Programm zu lenken und das Aufkommen negativer Gerüchte und Missverständnisse zu verhindern.

Dritter Abschnitt– endgültig (Ergebnisse des Programms für den Zeitraum). Informieren des Personals über die Ergebnisse des Programms, die Leistungen seiner Teilnehmer (die besten Mentoren, die besten Reservisten), die Ernennungen von Reservisten und die weitere Arbeit des Programms. Ziel ist es, die Wirksamkeit des Programms hervorzuheben und die Übereinstimmung der Ziele und Vorgaben mit den erzielten Ergebnissen hervorzuheben.

Wichtig! Die Informationsunterstützung des Programms muss in allen Phasen seiner Umsetzung erfolgen.

Stufe 5. Entwicklung von Regelungen zur Personalreserve.

Aktionen:
1. Ausarbeitung eines Verordnungsentwurfs zur Personalreserve.
Die Frage, die sich viele Personalmanager stellen, lautet: „Warum überhaupt eine Verordnung schaffen?“ Kann man darauf verzichten?

Erstens trägt die Regelung zur Personalreserve dazu bei, die Programmschritte zu strukturieren, die Verantwortungsbereiche der Programmteilnehmer zu dokumentieren und ihre Rechte und Pflichten klar festzulegen. Darüber hinaus wird die Situation sein wichtige Quelle Informationen für das Personal über die Ziele, Zielsetzungen und Funktionsweise des Personalreserve-Schulungsprogramms.

Zweitens unterstreicht die Position als offizielles Dokument des Unternehmens die Bedeutung der Personalreserve für das Unternehmen und die Ernsthaftigkeit der Innovationsabsichten des Managements. Die Dokumentation der Absichten des Managements erhöht für viele Mitarbeiter automatisch den Status des Projekts, was nützlich ist, wenn man sich daran erinnert.

2. Abstimmung der Verordnungsentwürfe zur Personalreserve mit den Abteilungsleitern.
In dieser Phase ist es sehr wichtig, die Unternehmensleitung in den Prozess der Ausarbeitung und Vereinbarung der Regelungen zur Personalreserve einzubeziehen. Dies wird nicht nur dazu beitragen, wertvolle Stellenbesetzungen seitens der Führungskräfte zu erreichen, sondern auch die Wirkung einer „von oben aufgezwungenen“ Entscheidung beseitigen.

3. Genehmigung der Stelle durch die oberste Leitung des Unternehmens.
Nachdem die Verordnung den Genehmigungsprozess auf der Führungsebene durchlaufen hat, erhält sie den Status eines offiziellen Dokuments des Unternehmens.

Stufe 6. Auswahl für die Personalreserve (Suche und Bewertung von Kandidaten).

Die Nominierung von Kandidaten für die Reserve kann auf mindestens drei Arten erfolgen:
1. Nominierung eines Mitarbeiters durch seinen direkten Vorgesetzten;
2. Nominierung eines Mitarbeiters durch einen Vorgesetzten (über eine oder mehrere Organisationsebenen);
3.Selbstnominierung eines Mitarbeiters.

Mitarbeiter, deren Kandidatur für die Aufnahme in die Reserve angemeldet wurde, durchlaufen ein standardisiertes Auswahlverfahren, dessen Zweck darin besteht, das Führungspotenzial des Mitarbeiters und seine Bereitschaft zur Teilnahme an der Ausbildung zu ermitteln. Es empfiehlt sich, die Auswahl in 2 Schritten durchzuführen:

Vorläufige Auswahl. Formale Erfüllung der Voraussetzungen für die Aufnahme in die Personalreserve durch den Kandidaten (Beispiel für verwendete Kriterien):

Alter des Kandidaten für die Reserve
- Für alle: mindestens 25 Jahre alt.
- Für Frauen: nicht älter als 50 Jahre.
- Für Männer: nicht älter als 55 Jahre.

Berufserfahrung im Unternehmen
- Mindestens 3 Jahre.
Bestanden/nicht bestanden

Verfügbarkeit gezielter Stellen im Unternehmen , für die eine Personalreserve erforderlich ist (aus dem Geschäftsbereich des Mitarbeiters)
Ja Nein

Abwesenheit Disziplinarstrafen während der Arbeit (während der letzten 3 Jahre der Arbeit in der Organisation)
Ja Nein

Die Leistung der Mitarbeiter für den Zeitraum (vorheriges + aktuelles Jahr)
Die Produktivität ist hoch/wächst;
Die Leistung ist durchschnittlich;
Die Leistung ist gering/rückläufig.
Berufliche Erfolge: ja/nein.

Hauptauswahl. Die Beurteilung des Führungspotenzials (fachliche und betriebswirtschaftliche Qualitäten) erfolgt entsprechend dem erstellten Stellenprofil für jede Stelle.

Beispiel für bewertete betriebswirtschaftliche Kompetenzen:
- Geschäftsverständnis;
- Fähigkeiten in der Arbeitsplanung und -organisation;
- Fähigkeit, Informationen zu analysieren und fundierte Entscheidungen zu treffen;
- Führungsqualitäten, Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen;
- Streben nach Ergebnissen und Verantwortung;
- Offenheit für Neues und Lust auf Weiterentwicklung.

Bewertungsmethoden: Assessment Center, Analyse der Arbeitsergebnisse, Falltests, Kompetenzgespräche, Tests (beruflich, persönlich).

Quellen für zusätzliche Informationen : Expertenbewertung von Kollegen, Vorgesetzten, Untergebenen (falls vorhanden) des Mitarbeiters nach der 360-Grad-Methode.

Ergebend In dieser Phase wird eine endgültige Kandidatenliste für die Aufnahme in die Personalreserve erstellt.

Stufe 7. Ausbildung der Reservisten(Umsetzung eines Programms zur Entwicklung von Fach- und Führungskompetenzen)

Aktionen:
1. Entwicklung eines allgemeinen Entwicklungsprogramms für Reservisten.
Ziel: Entwicklung der Führungskompetenzen von Reservisten, anwendbar auf alle Zielpositionen.
In diesem Fall geht es um die Ausarbeitung eines für alle Reservisten gemeinsamen Führungskräfteausbildungsprogramms, das Gruppenausbildungsformen (Schulungen, Seminare, Meisterkurse etc.) umfasst, die auf die Entwicklung universeller Führungskompetenzen abzielen, die in jeder Führungsposition wichtig sind Firmen.

Ein Beispiel für die gängigsten Schulungsmodule in Talentpool-Entwicklungsprogrammen:

Entwicklung grundlegender Managementfähigkeiten
- „4 Funktionen eines Managers: Planung, Organisation, Kontrolle, Delegation“;
- „Management-Entscheidungsfähigkeiten“;
- „Motivation der Untergebenen“;
- usw.

Entwicklung des Managementdenkens
- „Fähigkeiten zum Systemdenken“;
- „Finanzen für Nicht-Finanzmanager“;
- « Kreatives Denken im Geschäft";
- usw.

Persönliche Wirksamkeit des Managers
- "Effektive Kommunikationsfähigkeiten";
- "Teamfähigkeit";
- „Teamführung“ usw.;

Typischerweise das Programm Allgemeines Training ist auf 1 Jahr angelegt und wird im internen Schulungszentrum (durch interne Trainer) oder unter Einbindung externer Schulungsunternehmen (oder einer Kombination beider Methoden) durchgeführt.

2. Entwicklung individuelles Programm Ausbildung für jeden Reservisten (individueller Entwicklungsplan).
Ziel: Sicherstellen, dass der Reservist unter Berücksichtigung seiner individuellen Eigenschaften, Stärken und Schwächen für die Anforderungen der Zielposition ausgebildet wird.

Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans für jeden Reservisten (in der Regel für 1 Jahr), der kombiniert verschiedene Methoden Entwicklung beruflicher und Geschäftsqualitäten, notwendig für erfolgreiche Arbeit an der Zielposition. Zu den wichtigsten Entwicklungsmethoden gehören:

Entwicklung am Arbeitsplatz – Sammeln neuer Erfahrungen, ohne die Hauptproduktionsaktivitäten zu unterbrechen;

Entwicklungsaufgaben – Lösung von Arbeitsproblemen mit dem Ziel, die Führungskompetenzen des Mitarbeiters zu entwickeln;

Mitwirkung an Entwicklungsprojekten – Bildung von Projektgruppen aus Reservisten und anderen Mitarbeitern, um Produktionsziele zu erreichen und das Managementpotenzial von Reservisten zu entwickeln;

Temporäre Vertretungen – Sammeln neuer Führungserfahrungen, wenn ein Reservist vorübergehend die Aufgaben eines Vorgesetzten wahrnimmt;

Aus den Erfahrungen anderer lernen (Zusammenarbeit mit einem Mentor) – Sammeln der notwendigen Erfahrungen von einem erfahreneren Kollegen oder Manager in gemeinsamer Arbeit;
usw.

3. Zuweisung eines Mentors für jeden Reservisten aus dem Kreis der erfahreneren Kollegen/Vorgesetzten.
Die Aufgabe, die in dieser Phase gelöst werden muss, ist das Erstellen effektives System Motivation der Mentoren selbst, ihre Aufgaben wahrzunehmen.

Optionen:
– regelmäßiger Bonus für Mentoring (monatlich/vierteljährlich);
– Förderung von Mentoren, deren Reservisten nach Abschluss des Entwicklungsprogramms (bzw. bei der Zwischenbeurteilung) die besten Ausbildungsergebnisse vorweisen konnten.

Bei Bedarf nützlich Führen Sie interne Schulungen für Mentoren durch Fähigkeiten zum Erfahrungstransfer und zur Unterstützung bei der Entwicklung von Reservisten.

4. Überwachung der Wirksamkeit der Ausbildung von Reservisten.
Durchführung regelmäßiger Zwischengespräche der Reservisten und ihrer Mentoren mit Mitarbeitern des Personaldienstes zur Beurteilung des Entwicklungsfortschritts. Bei Bedarf rechtzeitige Anpassung des individuellen Entwicklungsplans des Reservisten.

Etappenergebnis: Entwicklung der erforderlichen Kompetenzen von Reservisten.

Stufe 8. Auswertung der Ergebnisse der Ausbildung der Reservisten.

1. Durchführen umfassende Bewertung Qualität der Ausbildung der Reservisten.
Bewertungsrichtungen:

Auswertung der Produktionsergebnisse – wie sich die Arbeitsproduktivität und Effektivität des Reservisten aufgrund der Ausbildungsergebnisse verändert hat (erhöht/verringert/unverändert geblieben);

Auswertung der Ergebnisse des Abschlusses des allgemeinen Ausbildungsprogramms und individueller Entwicklungspläne – Wie stark haben sich die Fach- und Führungsqualitäten des Reservisten im Vergleich zu den Indikatoren der Erstbewertung (bei der Auswahl) verbessert?

Auswertung der Ergebnisse Projektarbeit – welche Ergebnisse bei der Umsetzung von Entwicklungsprojekten erzielt wurden, Bestimmung des Beitrags des Reservisten zur Erreichung des Ergebnisses.

Bewertungsmethoden:
- Analyse der Produktionsergebnisse und Leistungen des Reservisten;
- Quittung Rückmeldung vom Mentor des Reservisten;
- Neubewertung des Reservisten (siehe Stufe 6, Abschnitt „Hauptauswahl“);
- Analyse der Ergebnisse der Projektaktivitäten.

2. Zusammenfassung der Ergebnisse des Ausbildungsprogramms für Reservisten.
Basierend auf den Ergebnissen der Beurteilung der Qualität der Ausbildung von Reservisten wird entschieden über:

- Förderung erfolgreicher Reservisten die eine Leistungssteigerung und eine Steigerung des Entwicklungsstandes der Fach- und Führungskompetenzen zeigten.

- Ausschluss aus der Reserve Mitarbeiter, die einen Leistungsabfall und/oder mangelnde Fortschritte bei der Entwicklung von Fach- und Führungskompetenzen festgestellt haben.

Etappenergebnis: Für die Besetzung vakanter Führungspositionen wurden Reservisten mit hoher Bereitschaft identifiziert.

Stufe 9. Planung der weiteren Arbeit mit Personalreserve.

1. Bei offenen gezielten Stellenangeboten im Unternehmen Berücksichtigung von Ersatzkandidaten aus dem Kreis der erfolgreichen Reservisten.

2. Planung und Organisation von Anpassungsmaßnahmen für einen Reservisten beim Eintritt in eine neue Position.
- Erstellung eines Anpassungsplans für neue Position;
- Bereitstellung eines Mentors aus dem Kreis der leitenden Angestellten für den Reservisten für die Eingewöhnungs-/Probezeit, der ihm die nötige Unterstützung bietet.

3. Wenn am Ende der Reservistenausbildung keine offenen Stellen offen sind, Planung von Maßnahmen zur Bindung vielversprechender Mitarbeiter an das Unternehmen.

Wofür?
Reservisten, die die Ausbildung erfolgreich abgeschlossen und ihre Fähigkeiten verbessert haben professionelles Niveau, wachsen oft aus ihrer aktuellen Position heraus. Dieser Umstand und der fehlende berufliche Aufstieg können die Motivation eines Mitarbeiters erheblich beeinträchtigen und im Extremfall dazu führen, dass er das Unternehmen auf der Suche nach neuen Möglichkeiten verlässt. vielversprechende Arbeit. Um dieses Risiko zu minimieren, ist es sinnvoll, ein Programm zur Bindung von Reservisten an die Organisation zu planen.

Das Programm kann Folgendes umfassen Aufbewahrungsmethoden(je nach Fähigkeiten und Personalpolitik Firmen):

Verlängerung funktionale Verantwortlichkeiten Mitarbeiter, der seinen Verantwortungsbereich und seine Entscheidungsebene erweitert (wenn möglich, indem er einige Führungsfunktionen hinzufügt, zum Beispiel die Leitung eines verantwortungsvollen Projekts);
- Gehaltszuschlag;
- Bereitstellung zusätzlicher Sozialleistungen;
- Organisation der vorübergehenden Vertretung von Führungskräften (während Urlaub, Geschäftsreisen, Krankheit usw.);
- Möglichkeit, Mentor für weniger erfahrene Mitarbeiter zu werden;
usw.

In jedem Fall ist bei der Auswahl der Aufbewahrungsmethoden auch dies zu berücksichtigen individuelle Mitarbeiterbedürfnisse (Beispielsweise ist für einige Mitarbeiter die materielle Komponente wichtiger, für andere ist es wichtig, einen höheren Status im Unternehmen zu erlangen usw.)

1 -1

Kurz gesagt können die Phasen wie folgt dargestellt werden.

1. Ermittlung der Bedürfnisse und Erstellung eines Modells der Kompetenzen der Fachkräfte, für die die CG gebildet wird.
2. Sammlung von Anträgen und Empfehlungen in der Kirgisischen Republik.
3. Beurteilung von Kandidaten anhand bestehender Kriterien.
4. Gründung der Kirgisischen Republik.
5. Vorbereitung und Schulung der Teilnehmer der Kirgisischen Republik.
6. Beurteilung der Fortschritte bei der Vorbereitung auf die Ernennung einer Position, Anpassung der Zusammensetzung des Ausschusses.
7. Ernennung zum Amt.

Organisationsprinzipien der Kirgisischen Republik

Für die Organisation der CD sind in der Regel verantwortlich: Struktureinheiten Organisationen, sowohl intern Das Bildungszentrum, Assessment Center, Personalentwicklungsabteilung oder Personalabteilung. Die Spezialisten dieser Abteilungen wählen Arbeitsmethoden aus, geben ihnen dann normatives „Gewicht“ und genehmigen sie auf Anordnung des Managers.

Am häufigsten befassen sich HR-Spezialisten mit der Bildung eines Führungsgremiums, da Rekrutierungsverfahren für Führungspositionen meist schwierig sind und das Ergebnis schwer vorhersehbar ist. Durch die Bildung eines Führungsgremiums für Führungskräfte erhalten diese die Möglichkeit, Stresssituationen zu vermeiden und die im Unternehmen etablierten Führungsansätze beizubehalten. Somit kommt es zu einer vertikalen Bewegung der Mitarbeiter.

Weniger häufig, aber immer noch anzutreffen ist eine andere Art der CR-Bildung – die horizontale. In diesem Fall sammeln die CI-Verantwortlichen Daten über Mitarbeiter, die keine Beförderung anstreben, aber an einer Änderung ihrer Tätigkeitsart interessiert sind.

Formen der Arbeit mit Personalreserve

Die Ziele der internen Rekrutierung und Bildung des CI sind:

• Ermittlung des internen Potenzials der Mitarbeiter (durch Zertifizierung, Beurteilung, Interviews, Beratungen mit mittleren Führungskräften)
• Entwicklung, Schulung, Umschulung, Fortbildung der in der Kirgisischen Republik beschäftigten Fachkräfte – damit diese die fehlenden Kompetenzen erwerben
• Beurteilung des Erwerbs der für die angestrebte Stelle bzw. Stelle erforderlichen Kompetenzen, Übernahmebereitschaft.

Darüber hinaus kann die Kirgisische Republik aus externen Quellen aufgefüllt werden. Zu diesem Zweck wird die Auswahl von Fachstudien, Lebensläufen, die auf Stellensuchseiten präsentiert werden, von den Kandidaten unabhängig voneinander gesendet, an Fachkonferenzen und Seminaren teilgenommen, Berufsgruppen in in sozialen Netzwerken– und als er würdige Kandidaten findet, wendet er sich an sie mit einem Angebot, der Kirgisischen Republik beizutreten. Leider ist die Effizienz einer externen Quelle in der Praxis gering, weil der richtige Spezialist Es ist unwahrscheinlich, dass Sie darauf warten, dass eine Stelle frei wird. Bei systematischer Arbeit können solche Taktiken jedoch gute Ergebnisse bringen (High-Tech-Unternehmen greifen häufig darauf zurück und bilden einen Pool seltener Spezialisten, die möglicherweise in Zukunft benötigt werden).

Welche Gesetze regeln die Arbeit mit der Personalreserve im Unternehmen?

Im Zusammenhang mit der Gründung der Kirgisischen Republik könnte dies der Fall sein.

Die Ausbildung der Personalreserve erfolgt zielgerichtet, systematisch und geplant. Die Organisation dieser Arbeit zielt darauf ab, eine qualitativ hochwertige und intensive Ausbildung jeder Fachkraft für eine selbständige Tätigkeit auf einem neuen, höheren Niveau sicherzustellen.

Unterschiede in der Struktur und Zusammensetzung der Reserve sowie der anfänglichen Vorbereitung der Arbeitnehmer bestimmen den Grundsatz einer individuellen Vorgehensweise bei der Auswahl von Arbeitsformen und -methoden, deren Reihenfolge und Dauer.

Die Arbeit mit den in die Reserve aufgenommenen Fachkräften erfolgt nach einem Plan, der konkrete Maßnahmen zum Erwerb der notwendigen theoretischen, wirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, zur tiefen Beherrschung der Art der Arbeit und zur Entwicklung der Führungskompetenzen der Fachkraft auf der Ebene von vorsieht moderne Anforderungen.

Das System dieser Arbeit umfasst: Studien im System der Fortbildung für Führungskräfte mit und ohne Produktionsunterbrechung; Praktikum in einer Stelle, für die Sie in der Reserve eingeschrieben sind; vorübergehende Vertretung abwesender Führungskräfte für die Zeit ihrer Geschäftsreisen und Urlaube; Reisen zu anderen Organisationen, um positive Erfahrungen zu sammeln; Teilnahme an Lehrtätigkeiten im Fortbildungssystem; Teilnahme an Inspektionen Produktionsaktivitäten Organisationen und ihre Abteilungen; Mitwirkung bei der Vorbereitung und Durchführung von Konferenzen, Seminaren und Tagungen.

Ziel der Personalreserveplanung ist es, persönliche Beförderungen, deren Ablauf und begleitende Aktivitäten vorherzusagen. Es erfordert die Ausarbeitung der gesamten Kette von Beförderungen, Versetzungen und Entlassungen bestimmter Mitarbeiter.

Inländische Organisationen haben eine spezielle Expertenliste entwickelt, mit deren Hilfe Kandidaten bei der Erstellung eines Personalreserveplans für Führungskräfte ausgewählt werden.

Der Plan für die Arbeit mit der Führungspersonalreserve der Organisation umfasst folgende Abschnitte: Ermittlung des Bedarfs an Führungspersonal; Auswahl und Studium von Führungskräften; Erwerb der Reserve, Prüfung, Koordination und Genehmigung der Reserve; mit der Reserve des Führungspersonals arbeiten; Kontrolle über die Vorbereitung einer Reserve an Führungspersonal; Feststellung der Bereitschaft der Reserve an Führungskräften für die Besetzung von Positionen.

Personalreservepläne können in Form von Ersatzplänen erstellt werden, die je nach den Merkmalen und Traditionen verschiedener Organisationen unterschiedliche Formen haben. Wir können sagen, dass Ersatzprogramme eine Variante des Entwicklungsplans einer Organisationsstruktur sind, die sich auf bestimmte Personen mit unterschiedlichen Prioritäten konzentriert. Individuell orientierte Ersatzprogramme basieren auf Standard-Ersatzprogrammen. Sie werden von den Personalverwaltungsdiensten unter entwickelt organisatorische Struktur und stellen eine Variante des konzeptionellen Modells der Jobrotation dar.

Wir verfügen über umfangreiche Erfahrung im Umgang mit Personalreserven in inländischen Organisationen.

Die Hauptkriterien bei der Auswahl von Kandidaten für die Reserve sind: angemessenes Bildungsniveau und Berufsausbildung; Erfahrung in der praktischen Arbeit mit Menschen; organisatorische Fähigkeiten; persönliche Qualitäten; Gesundheitszustand, Alter.

Die Bildungsquellen der Personalreserve sind: qualifizierte Fachkräfte; stellvertretende Abteilungsleiter; Basisführer; abgeschlossen! Fachkräfte, die als Arbeiter in der Produktion beschäftigt sind. Organisationen haben ein bestimmtes Verfahren für die Auswahl und Aufnahme in die Personalreservegruppe entwickelt:

Die Auswahl der Kandidaten soll wettbewerbsorientiert unter Fachkräften unter 35 Jahren erfolgen, die sich in der Praxis positiv bewährt haben praktische Arbeit und haben Hochschulbildung;

Die Entscheidung über die Aufnahme von Mitarbeitern in Reservegruppen wird von einer Sonderkommission getroffen und auf Anordnung der Organisation genehmigt;

Für jeden Mitarbeiter (Azubi) wird ein Praktikumsbetreuer (Haupt) und ein Betreuer für jede Phase des Praktikums genehmigt, die für jede Phase einen individuellen Praktikumsplan erstellen;

Die Führungskräfte der Auszubildenden der Personalreservegruppe erhalten eine finanzielle Vergütung für den erfolgreichen Abschluss der Laufbahn- und Aufstiegsstufen des Auszubildenden;

Der Auszubildende wird zugewiesen offizielles Gehalt, entsprechend der neuen Position, die er innehat, aber höher als im vorherigen Bericht, und er unterliegt allen Arten materieller Anreize, die für diese Position vorgesehen sind.

Bei der Personalreserve handelt es sich um eine Gruppe qualifizierter Mitarbeiter des Unternehmens, die eine Vorauswahl und eine spezielle Schulung durchlaufen haben und interne Kandidaten für die Besetzung freier Stellen in höheren Führungspositionen sind.

Die Besetzung von Führungspositionen mit internen Kandidaten hat folgende Vorteile:

Die Eingewöhnungszeit eines neuen Mitarbeiters an eine Stelle wird verkürzt (bei der Ersetzung von Drittkandidaten beträgt die Eingewöhnungszeit 3 ​​bis 6 Monate);

Es besteht keine Notwendigkeit, Loyalität gegenüber dem Unternehmen aufzubauen (Loyalität wurde bereits gebildet, und dies ist eine Garantie, da ein neuer Manager, der sich nicht an das Unternehmen anpassen konnte, das Unternehmen verlässt und Daten mitnimmt, die ihn repräsentieren Geschäftsgeheimnis);

Es findet ein „sanfter“ Generationswechsel statt und die Kontinuität von Technologie und Unternehmenskultur bleibt erhalten (es gibt keine revolutionären Veränderungen, die die Arbeit der Abteilung für längere Zeit lahmlegen).

Der Verlust qualifizierter Unternehmensmitarbeiter aufgrund mangelnder beruflicher und beruflicher Weiterentwicklungsperspektiven wird verringert.

All diese Vorteile haben für das Unternehmen einen konkreten materiellen Ausdruck in Form einer Reduzierung der entgangenen Gewinne aufgrund einer geringeren Effizienz des Personals. Aus diesem Grund sind die meisten Unternehmen daran interessiert berufliche Entwicklung ihre Mitarbeiter auf allen Ebenen und versuchen, eine Personalreserve zu bilden.

Wenn es an der Zeit ist, über den Aufbau eines Personalreservesystems für ein Unternehmen nachzudenken:

Das Unternehmen wächst und es besteht Bedarf an Führungskräften und Fachkräften, die neue Abteilungen und Bereiche leiten können;

Alterung des Schlüssel- und Führungspersonals und Mangel an jungen, vielversprechenden Mitarbeitern im Unternehmen, die sie ersetzen könnten;

Das Unternehmen befindet sich in einer Situation, in der vielversprechende Mitarbeiter keine Möglichkeiten für weiteres persönliches Wachstum sehen und das Unternehmen verlassen.

Die Regeln für die Beförderung und Versetzung von Mitarbeitern haben sich spontan entwickelt, sind veraltet und führen zu Häufige Fehler bei der Ernennung neuer Führungskräfte;

Die Suche und Auswahl von Kandidaten für Führungspositionen erfolgt nicht auf der Grundlage der Entwicklungspläne des Unternehmens, sondern wenn eine „brennende“ Vakanz entsteht;

Das Unternehmen befindet sich in einer neuen Entwicklungsstufe und die Anforderungen an die Professionalität der Führungskräfte steigen;

In die Unternehmensleitung treten Personen ein, die sich nicht zu den etablierten Werten und Grundsätzen der Unternehmenskultur bekennen;

Die Tätigkeiten eines Unternehmens sind komplex und erfordern ein hohes Maß an Qualifikation; die Einarbeitungszeit für neue Führungskräfte ist lang, was die Wahrscheinlichkeit von Fehlern mit schwerwiegenden Folgen für das Unternehmen erhöht;

Sie haben eine Frage: Was ist effektiver – neue Führungskräfte zu gewinnen oder die Fähigkeiten bestehender zu verbessern;

Sie wollen Vertrauen in „Ihr“ bewährtes Führungsteam haben, in dessen Fähigkeit, jede ihm gestellte Aufgabe zu lösen.

Rechtzeitige Erkennung und erfolgreiche Vorbereitung Die Arbeit in hohen Positionen zukünftiger Führungskräfte ist heute der wichtigste Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Deshalb moderne Unternehmen ein System zur Auswahl, Entwicklung und Versetzung zukünftiger Führungskräfte (Reserve) schaffen und die Leitung dieses Systems als strategisch wichtige Aufgabe betrachten.

Das Management-Reserve-Ausbildungssystem beinhaltet die Lösung folgender Aufgaben:

Identifizierung von Mitarbeitern, die das Potenzial haben, Führungspositionen zu besetzen;

Vorbereitung dieser Mitarbeiter auf Führungspositionen;

Sicherstellung der Besetzung einer frei gewordenen Stelle und der Zulassung eines neuen Mitarbeiters.

Bei der Arbeit mit einer Reserve von Führungskräften werden zwei Gruppen unterschieden – die Reserve (Zweitstudierende) und die vielversprechende Reserve (Ressource) – junge Mitarbeiter mit Führungspotenzial.

Der Algorithmus für die Arbeit mit jeder Personalreservegruppe stimmt zwar in den Hauptphasen überein, weist jedoch sowohl in der Auswahl als auch in der Entwicklung seine eigenen Besonderheiten auf (Tabelle Nr. 2 „Algorithmus für die Arbeit mit der Personalreserve“ zeigt die Hauptphasen der Arbeit über die Bildung einer Personalreserve und die entsprechenden Leistungen der Firma „Progressive Management Technologies“).

Reserve (Studenten) sind Manager – Kandidaten für die Besetzung bestimmter Schlüsselpositionen des Unternehmens, die bereit sind, derzeit oder in naher Zukunft in diesen Positionen zu arbeiten.

Ihre Vorbereitung ist ein komplexer mehrstufiger Prozess und erfordert einen erheblichen Zeitaufwand seitens der Geschäftsleitung, der Personalführungseinheiten und der Abteilungsleiter.

Diejenigen Unternehmen, die gelernt haben, diesen Prozess zu bewältigen, erhalten jedoch enorme Vorteile in Form eines schmerzlosen Generationswechsels und der Einführung neuer Ansichten sowie Kontinuität in Arbeit und Management.

Reservevorbereitung ist:

Ein wirksames Mittel zur Optimierung des Personaleinsatzes des Unternehmens, zur Auswahl und Versetzung von Führungskräften, zur Sicherstellung der Kontinuität der Führung und auf dieser Grundlage zur Steigerung der Effizienz des gesamten Unternehmens;

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für den langfristig erfolgreichen Betrieb des Unternehmens.

Eine vielversprechende Reserve (Ressource) sind junge Mitarbeiter mit Führungsqualitäten – Spezialisten, die künftig Führungspositionen im Unternehmen besetzen können.

Der Zweck der Arbeit mit dieser Kategorie der Managementreserve besteht darin, Mitarbeiter zu identifizieren und deren Entwicklung zu stärken, die das Potenzial haben, in einigen Jahren Führungspositionen im Unternehmen zu besetzen.

Der Prozess der Planung und Entwicklung junger Mitarbeiter mit Potenzial ähnelt dem Prozess der Arbeit mit einer Reserve an Führungskräften. Gleichzeitig gibt es eine Reihe Unterscheidungsmerkmale. Anders als bei der Arbeit mit einer Führungsreserve ist die Ausbildung vielversprechender Mitarbeiter nicht zielgerichtet – sie werden nicht auf die Besetzung einer bestimmten Position, sondern auf die Führungstätigkeit im Allgemeinen vorbereitet.

Bei der Vorbereitung einer voraussichtlichen Reserve Besondere Aufmerksamkeit gegeben:

Die Besonderheiten der Aktivitäten und Kultur der Organisation verstehen und ein Gefühl der Hingabe an das eigene Unternehmen entwickeln;

Kontinuierliche Verbesserung des Managementwissens durch Fortbildungen (Seminare);

Arbeitsdisziplin (Einhaltung interner Regeln Arbeitsvorschriften; harte Arbeit; Integrität; Genauigkeit);

Unternehmenskultur(Fähigkeit, konstruktive Beziehungen im Team aufzubauen; Loyalität gegenüber dem Unternehmen);

Managementfähigkeiten (Fähigkeit zu überzeugen, zu führen, Menschen zu verstehen, die Interessen des Teams zu verteidigen).

Die Auswahl von Mitarbeitern mit Führungsqualitäten ist die schwierigste Phase bei der Arbeit mit einer vielversprechenden Reserve, da es nicht nur notwendig ist, den aktuellen Zustand des Mitarbeiters einzuschätzen, sondern auch vorherzusagen, was in einigen Jahren mit ihm passieren wird. Zunehmend an Bedeutung gewinnen Methoden zur Potenzialeinschätzung von Mitarbeitern mit Elementen der Psychodiagnostik, deren Einsatz nicht nur den vorhandenen Entwicklungsstand der Führungskompetenzen, sondern auch deren Entwicklungspotenziale sowie die eigene Motivation beurteilt Weiterentwicklung und Übernahme von Führungspositionen. Eine der effektivsten ist die Methode „Assessment Center“.

Basierend auf den Beurteilungsergebnissen erfolgt die Einschreibung in die Personalreserve und für jeden Reservisten individuelle Pläne Entwicklung:

Für eine Gruppe von Zweitstudierenden - Erstellung eines Karriereentwicklungsplans und der Fähigkeiten, die zusätzlich erlernt werden müssen, um die Position zu besetzen, für die er als Zweitstudierender zugelassen wurde.

Für die Gruppe der „potenziellen Reserven“ sollte der Plan auf eine Erhöhung des Gesamtniveaus abzielen Führungsqualifikationen, und umfassen: Rotation, unabhängige theoretische Ausbildung, Schulung.

Es empfiehlt sich, die häufigsten Ausbildungsbedürfnisse aller Reservisten zusammenzufassen und in das allgemeine Ausbildungsprogramm aufzunehmen ( Firmenschulungen, Seminare).

Die Organisation und Kontrolle der Entwicklung der in die Personalreserve aufgenommenen Mitarbeiter sollte durch die Führungseinheit erfolgen durch menschliche Ressourcen. Zur Überwachung der Entwicklungsergebnisse der Personalreserve wird eine periodische Beurteilung durchgeführt. Das Hauptaugenmerk der Bewertung liegt auf der Beurteilung der Fortschritte im Niveau der Managementkenntnisse und -fähigkeiten der Reservisten, d. h. wie ein Mitarbeiter sein Potenzial entfaltet. Die Ergebnisse der Arbeit in der heutigen Position sind für die Beurteilung des Studienfortschritts von großer Bedeutung, werden aber gleichzeitig für eine erfolgsversprechende Reserve nur als solche berücksichtigt Weitere Informationen Charakterisierung eines Reservisten (die Bewertung der Arbeitsergebnisse wird bei der Zertifizierung stärker berücksichtigt).

Die Ergebnisse der Fortschrittsbeurteilung ermöglichen es Ihnen, Änderungen am Entwicklungsplan des Mitarbeiters vorzunehmen oder eine Entscheidung über die Sinnlosigkeit seiner weiteren Vorbereitung auf eine Führungsposition zu treffen.

Das System der Arbeit mit jungen Mitarbeitern mit Führungspotenzial ist Wichtiger Faktor Verbesserung der Managementeffizienz des Unternehmens und müssen diese einhalten strategische Ziele seine Entwicklung.

Die Mitarbeiter des Unternehmens „Progressive Management Technologies“ verfügen über einzigartige Methoden und Erfahrungen in ihrem Bereich praktische Anwendungüber die Arbeit mit der Personalreserve und sind bereit, Unternehmensleitern und Personalmanagern bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Bildung und Entwicklung der Personalreserve eines bestimmten Unternehmens zu helfen.

6. Merkmale der Personalplanung im Unternehmen.

Die Personalplanung erfolgt sowohl im Interesse der Organisation als auch im Interesse ihres Personals. Das ist für eine Organisation wichtig richtige Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und mit der entsprechenden Qualifikation, mit dem für die Lösung erforderlichen Personal Produktionsaufgaben, seine Ziele erreichen. Die Personalplanung soll Bedingungen schaffen, die zu höherer Produktivität und Arbeitszufriedenheit motivieren. Menschen fühlen sich vor allem von Arbeitsplätzen angezogen, bei denen Bedingungen für die Entfaltung ihrer Fähigkeiten geschaffen werden und ein hoher und konstanter Verdienst gewährleistet ist. Zu den Aufgaben der Personalplanung gehört es, die Interessen aller Mitarbeiter der Organisation zu berücksichtigen. Es ist zu bedenken, dass die Personalplanung dann effektiv ist, wenn sie integriert ist allgemeiner Prozess Organisationsplanung. Die Personalplanung sollte folgende Fragen beantworten:

Wie viele Arbeitskräfte, welche Qualifikationen, wann und wo werden sie benötigt?

Wie können wir das richtige Personal gewinnen und entlassenes Personal reduzieren, ohne soziale Schäden zu verursachen?

Wie kann das Personal seinen Fähigkeiten entsprechend besser eingesetzt werden?

Reis. 1. Der Stellenwert der Personalplanung im Personalmanagementsystem der Organisation.

Wie kann die Entwicklung des Personals für die Ausführung neuer Facharbeiten und die Aufrechterhaltung seines Wissens entsprechend den Produktionsanforderungen sichergestellt werden?

Welche Kosten werden die geplanten Personalveranstaltungen?

Die Ziele und Zielsetzungen der Personalplanung lassen sich in Form eines Diagramms zusammenfassen, das in Abb. 2.

Die Terminplanung spielt eine wichtige Rolle, da sie es Ihnen ermöglicht, die für die Produktion benötigte Zeit zu berechnen Endprodukte nach bestehenden Aufträgen auf Basis der Verfügbarkeit von Rohstoffen, extern eingekauften Materialien und unfertigen Arbeiten.

Ziel Terminplanung– Erhalten Sie einen genauen und vollständigen Projektplan unter Berücksichtigung der Arbeit, ihrer Dauer und der erforderlichen Ressourcen, der als Grundlage für die Ausführung des Projekts dient.

Bei der Planung von Aufgaben werden für jede Arbeit (Vorgang) die Dauer ihrer Produktion und die Ressource angegeben, die für ihre Ausführung verwendet werden muss (ein bestimmter Maschinentyp, eine bestimmte Einheit, eine bestimmte Ausrüstung). Die bei solchen Aufgaben verwendeten Ressourcen sind wiederverwendbar. Für jede Ressource wird der Zeitpunkt ihres Eintreffens im System angegeben (bei Werkzeugmaschinen ist dies in der Regel der Zeitpunkt, zu dem mit der Planung begonnen wurde, oder z. B. der Zeitpunkt, zu dem die Maschine nach der Reparatur den Betrieb aufnahm) und die Menge der eingegebenen Ressource in das System ein (bei Werkzeugmaschinen ist dies die Anzahl der Maschinen des gleichen Typs). Eine akzeptable Lösung für ein Planungsproblem ist eine Lösung (ein akzeptabler Arbeitsplan), für die Folgendes durchgeführt wird:

· technologische Bedingungen,

· Ressourcenbedingungen,

· die Ressource nicht von mehreren Jobs gleichzeitig genutzt werden kann,

· Die Arbeit verbraucht ununterbrochen die für ihre Umsetzung erforderlichen Ressourcen.

Es ist erforderlich, einen realisierbaren Zeitplan zu erstellen, der die Ressourcenbedingungen auf die „beste“ Weise erfüllt.