"معیارسازی - چیست؟ به زبان ساده» اغلب توسط کارآفرینان و بازاریابان مشتاق در اینترنت جستجو می شود. چندین گزینه برای توضیح این اصطلاح، طبقه بندی انواع آن و نمونه هایی از کاربرد موفق وجود دارد. در این مقاله به وضوح توضیح خواهیم داد که بنچمارک چیست، چه کسانی به آن نیاز دارند و چگونه از آن استفاده کنند.

تعریف کلی این اصطلاح

در یک مفهوم گسترده، معیار، مطالعه تجربه موفق شرکت های رقیب به منظور استفاده از داده های به دست آمده در تجارت خود است. این فرآیندی است که در آن یک کارآفرین بهترین دستاوردهای شرکت‌هایی را که در زمینه‌های مشابه کار می‌کنند، تحلیل و اجرا می‌کند (اما نه همیشه؛ گاهی اوقات آنها از تجربه رهبران موفق از مناطق کاملاً متفاوت استفاده می‌کنند). و سپس، بر اساس داده های به دست آمده، او استراتژی توسعه خود را توسعه می دهد. این تعریف کاملاً ماهیت این فرآیند را منعکس می کند.

ویکی‌پدیا محک‌گذاری را کمی پیچیده‌تر توضیح می‌دهد - «شناسایی و تطبیق نمونه‌هایی از عملکرد مؤثر یک شرکت برای بهبود کار خود». هدف از معیار، یافتن یک الگو است، از اشتباهات اجتناب کنید، روش های کاری موفق را برای موفقیت خود تطبیق دهید.

بنچمارک اغلب با هوش بازاریابی اشتباه گرفته می شود، اما این مفهوم بسیار گسترده تر است. اطلاعات شامل استخراج هرگونه اطلاعات محرمانه و محرمانه است معیار، تحلیل است باز کردن اطلاعات . در میان وظایف او، تخریب رقیب یا لطمه زدن به شهرت او وجود ندارد، این منحصراً کار تحلیلی و سازمانی با هدف مدرن سازی است.

مفهوم خارجی "معیارسازی" نباید ترسناک باشد. در واقع، بیشتر کارآفرینان به طور مرتب درگیر آن می‌شوند و جزئیات شیوه‌های کسب‌وکار رقبای خود را یاد می‌گیرند و به آنچه می‌توانند در شیوه‌های خود پیاده‌سازی کنند فکر می‌کنند. این روش در حدود دهه 1980 وارد فهرست ابزارهای مهم بازاریابی شد و از آن زمان تاکنون آن را ترک نکرده است. جسورترین کارشناسان حتی نمایشگاه های دستاوردهای شوروی را نمونه ای از محک زدن می دانند. اقتصاد ملی- به عنوان گزینه ای برای نشان دادن بهترین نمونه ها.

بنچمارک، تحلیل اطلاعات باز است

اهداف و مقاصد

خانه هدف از معیار، شناسایی نیاز به نوسازی استو تغییر رویکرد به کسب و کار خود بر اساس تجزیه و تحلیل از بهترین تجربه تجار دیگر. در این حالت، تمام داده ها باید صرفاً از منشور امکان استفاده از آن در تجارت شما در نظر گرفته شوند. سوالات زیر به شما در انجام یک تحلیل صحیح کمک می کند:

1. فرآیندهای خاصی توسط رقبا چگونه سازماندهی می شوند؟
2. چه تفاوت هایی دارند و از کجا آمده اند؟
3. آیا تفاوت ها مزیت هایی را به همراه دارد؟
4. آیا ارزش دارد/آیا فرصتی برای استفاده از این تجربه و بهبود کسب و کارتان وجود دارد؟

چه کسی می تواند از معیار استفاده کند

همه کارآفرینانی که قصد دارند در بازار باقی بمانند و سود خوبی کسب کنند، باید تجربه موفق رقبا را تجزیه و تحلیل کنند. این بدان معنا نیست که فقط در یک زمینه خاص مفید است و در حوزه دیگر بی فایده است. بنچمارک در صنایع تولیدی، بخش خدمات و حتی هنگام کار بر روی اینترنت به همان اندازه مورد تقاضا است.

مطالعه جامع کار و سازماندهی سایر شرکت ها به درک عمیق تر از تجارت به عنوان یک کل کمک می کند.

با نظارت مداوم بر وضعیت صنایع خود و صنایع مرتبط، می توانید به درک کاملی از کل عملکرد بازار به عنوان یک کل دست یابید، سناریوهای خاصی را پیش بینی کنید و در نهایت هزینه ها را کاهش دهید، از اشتباه جلوگیری کنید و به رهبری دست یابید.

معیار به شما امکان می دهد هزینه ها را کاهش دهید، از اشتباهات اجتناب کنید و به رهبری دست یابید

انواع بنچمارک چیست؟

محققان و بازاریابان به طور متعارف چندین نوع معیار را تشخیص می دهند:

1. داخلی یا تولیدی - زمانی که فرآیندها و شاخص های یک شرکت با هم مقایسه می شوند. مربوط به شرکت های متخصص در چندین نوع فعالیت، دارای چندین بخش یا صنایع ساختاری، تعیین اثربخشی هر یک از آنها و توسعه یکنواخت.
2. عملکردی - مقایسه موفقیت در انجام وظایف مشابه توسط شرکت های مختلف.
3. رقابتی - مقایسه در مقیاس بزرگ از همه شاخص های سازمان های خاص.
4. کالا - مقایسه کالاهای فردیو خدمات از تولید کنندگان مختلف.

توالی مراحل تحلیل

بنچمارک مجموعه ای کامل از روش ها و رویکردها است.برای وضوح، بیایید کل فرآیند را به مراحل تقسیم کنیم:

1. مرحله انتخاب رقیببرای شروع، مهم است که اطلاعاتی را در مورد اینکه کدام سازمان ها باید تجزیه و تحلیل شوند، درک کنیم. در برخی از صنایع این کار آسان است: کافی شاپ ها اطلاعات کافی شاپ های دیگر را جمع آوری می کنند، هتل ها و رستوران ها اطلاعات مربوط به رستوران های دیگر و غیره را جمع آوری می کنند. اما ارزش آن را دارد که نه تنها رقبای مستقیم، بلکه شرکت هایی از صنایع مرتبط را نیز در نظر بگیریم. واقعیت این است که آنها می توانند از همان تکنیک های بازاریابی، راه های بهینه سازی تولید و کاهش هزینه ها استفاده کنند.
2. مجموعه اطلاعات.از آنجایی که در این مورد ما در مورد به دست آوردن اطلاعات محرمانه صحبت نمی کنیم، توصیه ها بسیار ساده هستند. مطالعه کلیه اطلاعات مربوط به شرکت موجود در حوزه عمومی در اینترنت و رسانه ها ضروری است. رسانه های جمعی. خواندن مصاحبه با صاحبان و کارمندان برای یادگیری برخی از جزئیات از دست اول مفید است. در صورت امکان، باید از شرکت بازدید کنید، خدمات یا محصول آن را خریداری کنید. لطفاً توجه داشته باشید که این یک فرآیند یکبار مصرف نیست، کافی نیست یک بار آنلاین شوید و تمام اطلاعات موجود را دانلود کنید. این مهم است که به طور منظم این کار را انجام دهید، به خصوص با توجه به قیمت ها، حجم تولید و غیره.
3. تحلیل داده ها.در این مرحله باید تمام اطلاعات جمع آوری شده را بررسی کنید، موارد بی فایده را از مفید فیلتر کنید و احتمالا جداول و متون کوتاه را جمع آوری کنید. هرچه بهتر روی مواد کار کنید، مزایای بیشتری به همراه خواهد داشت و استفاده از آن در آینده آسان تر خواهد بود.
4. استفاده از تجربه رقبا.در مرحله نهایی، شما باید انتخاب کنید که چه چیزی را می توانید در کسب و کار خود اعمال کنید، از آنچه در طول معیار دریافت کرده اید. به احتمال زیاد، شما می توانید 2-3 گزینه، در بهترین حالت 5-6 را پیدا کنید. انتظار کشف و نوآوری نداشته باشید، امروزه همه کارآفرینان از تکنیک های مشابهی استفاده می کنند. اطلاعات دریافتی به شما پاسخ آماده ای نمی دهد، بلکه مبنایی برای جستجوی خلاقانه خواهد بود.

بنچمارک مجموعه ای کامل از روش ها و رویکردها است

نحوه انتخاب شریک برای تجزیه و تحلیل

یک رقیب برای تجزیه و تحلیل در معیار، اغلب "شریک" نامیده می شود. پیدا کردن آن دشوار نیست، زیرا کارآفرینان موفق همیشه رقبای خود را به خوبی می شناسند. انتخاب معمولاً در 3 مرحله انجام می شود:

1. بررسی سریع و گردآوری لیستی از تمام شرکت ها برای تجزیه و تحلیل.باید دید که تجربه چه کسانی علاوه بر رقبای مستقیم می تواند مفید باشد.
2. فیلتر کردن لیستدر ابتدا بهتر است یک لیست بزرگ تهیه کنید تا کسی را از دست ندهید و سپس موارد غیر ضروری را حذف کنید. به خاطر داشته باشید که در برخی صنایع مطالعه تجربیات سایر مناطق و حتی کشورها مفید است، در برخی کاملاً بی فایده است.
3. محدوده.تمام شرکت های موجود در لیست باید به سه سطح تقسیم شوند: بهترین، متوسط ​​و بدترین. البته برای مطالعه ابتدا باید تجربه بهترین ها و سپس میانگین را مطالعه کنید. با این حال، به نظر شما، برای اخراج بدترین سازمان ها عجله نکنید. یادگیری از تجربیات آنها می تواند به جلوگیری از اشتباهات و استراتژی های توسعه نادرست کمک کند.

چه چیزی را مقایسه و تحلیل کنیم

محک زدن سود و سرمایه شرکت ها را مقایسه نمی کند. اول از همه، کیفیت محصولات و خدمات مقایسه می شود.اما مقایسه به شناسایی بهترین آنها ختم نمی شود. این مهم است که دقیقاً درک کنیم که چگونه و با چه کمکی رقیب توانسته به بالاترین کیفیت دست یابد.

بعلاوه، کارآفرینان اغلب مقایسه می کنند فرآیندهای تولید و به دنبال راه هایی برای بهینه سازی است. روش های صرفه جویی، ترفندهای لجستیک، تکنیک های انگیزش کارکنان و بسیاری موارد دیگر قرض گرفته شده اند. مطلقاً همه چیزهایی که به یک رهبر بازار کمک می کند تا موفق شود، بلافاصله در طول محک زدن مورد توجه قرار می گیرد.

این مهم است که دقیقاً درک کنیم که چگونه و با چه کمکی رقیب توانسته به بالاترین کیفیت دست یابد

معیارهای مشترک و جلسات تجاری

در حال حاضر بنچمارکینگ فرآیندی بسته و مستقل نیست.بسیاری از کارآفرینان دریافته‌اند که گاهی اوقات به نفع همه است که اطلاعات را با هم گروهی کنند و تجزیه و تحلیل کنند. این کار را می توان هم به صورت حضوری، به عنوان مثال با سازماندهی گشت و گذار در تولید و هم در فضای مجازی، تبادل داده و پاسخ به سوالات انجام داد.

نشست مشترک در قالب یک سفر، " طوفان فکری"یا شکل دیگری کار گروهیبه کارآفرینان این امکان را می دهد که یکدیگر را بهتر بشناسند، تماس های مفیدی برقرار کنند و فهرست بزرگی از نوآوری ها را برای اجرا تهیه کنند. به یاد داشته باشید که نیازی به جمع آوری نمایندگان از همان صنعت نیست. در راه اندازی یک کسب و کار جنبه های زیادی وجود دارد - بازاریابی، فناوری اطلاعات، انتخاب پرسنل - کجا بازرگانان می توانند تجربیات خود را به اشتراک بگذارند سطوح مختلفو جهت های مختلف.

فرمت های چنین جلساتی در حال حاضر بسیار محبوب هستند و مورد علاقه اکثر شرکت کنندگان است. هنگامی که آنها به درستی سازماندهی شوند، به یک رویداد تجاری مهم در زندگی شهر و منطقه تبدیل می شوند. زیاد افراد موفقآنها تجربه خود را پنهان نمی کنند و آماده هستند تا آن را با مبتدیان به اشتراک بگذارند.

یک ایده عالی برای ملاقات با کارآفرینان، برگزاری یک سمینار است.، که طی آن متخصصان رشته های مختلف برای حل یک مشکل واحد کار می کنند. بسته به موضوع انتخاب شده (بازاریابی، بهینه سازی تولید، نرم افزار) می توانید نه تنها کارآفرینان، بلکه کارمندان شرکت های آنها (برنامه نویسان، بازاریابان، مربیان و دیگران) را نیز جذب کنید.

در صورتی که نمایندگان شرکت فرصت ملاقات حضوری نداشته باشند، می توان تحلیل و بحث را به فرمت الکترونیکی منتقل کرد. گروه‌ها و چت‌های جمعی در شبکه‌های اجتماعی یا پیام‌رسان‌های فوری باعث صرفه‌جویی در زمان می‌شوند و مهمتر از همه، به شما این امکان را می‌دهند تا کسب و کار خود را بدون حواس‌پرتی در سفر مدرن کنید.

حتی رهبران بی چون و چرای بازار باید مرتباً خود را با رقبا مقایسه کنند و به دنبال راه هایی برای بهبود باشند

نمونه هایی از معیارهای موفق

حتی رهبران بی چون و چرای بازار باید مرتباً خود را با رقبا مقایسه کنند و به دنبال راه هایی برای بهبود باشند. به عنوان مثال، در پایان قرن بیستم، شرکت فورد شروع به از دست دادن قابل توجهی کرد و حتی خود را در معرض خطر ورشکستگی قرار داد. سپس کارشناسان تصمیم گرفتند تا تمامی مدل های خودروی تولید شده توسط این شرکت (بیش از 50 مدل) را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند تا مزایا و معایب آن مشخص شود. این کار در مقیاس بزرگ به تعیین پارامترهای ماشین "ایده آل" و توسعه یک مدل جدید Tauru کمک کردس این خودرو عنوان " بهترین مدلسال» و شرکت را از زیان نجات داد.

بزرگترین تولید کنندگان گوشی های هوشمند اپل و سامسونگ به طور مرتب تجربه و ویژگی های جدید رقبای خود را مطالعه می کنند. آنها تلاش می کنند تا هر محصول جدید رقیب خود را در مدل بعدی خود تکرار کنند، یا بهتر است چیزی را ارائه دهند که همان عملکرد را انجام دهد، اما بهتر است. و در آینده، تولید کنندگان کوچکتر آنها را در دستگاه های خود تکرار می کنند.

نمونه هایی از محک زدن در سایر شرکت های بزرگ - نوکیا، جنرال موتورز، هیولت پاکارد - را می توان به راحتی در اینترنت پیدا کرد. حتی شرکت های بزرگ و موفق به طور مرتب باید به اقدامات ضد بحران متوسل شوند و به دنبال راه هایی برای بهبود باشند. همین امر در مورد شرکت های متوسط ​​و کوچک که قصد دارند برای مدت طولانی در بازار باقی بمانند و سود قابل توجهی کسب کنند، صدق می کند.

نتیجه

محک زدن است روش موثرمدرنیزاسیون کسب و کار خود، با تجزیه و تحلیل موفق ترین شیوه های رقبا. این یک راه مطمئن و ارزان برای ماندن دائمی بر تمام دستاوردهای تولید و بازاریابی، درک فرآیندهای تجاری و دریافت سود بالا است.

انتقال روسیه به سیستم جدیدالبته مدیریت بر تمام جنبه های زندگی اجتماعی، اقتصادی-اجتماعی و فرهنگی مردم به ویژه در مورد کارآفرینی تأثیر گذاشته است. اکثر مدیران شرکت های شوروی فقط به طور کلی از کتاب های درسی از رقابت می دانستند؛ مسائل مربوط به افزایش راندمان تولید هرگز مطرح نشد (به جز افزایش بهره وری نیروی کار برای تحقق برنامه ها)؛ همانطور که تصور می شد فقط می توان به افزایش سود فکر کرد. ، در کشورهای بورژوایی علاقه کم به کسب و کار نیز به این دلیل بود که شرکت ها دارایی مدیر نبودند.

امروزه اصول مدیریت، اهداف و روش های دستیابی به اهداف برای شرکت های خصوصی به طور چشمگیری تغییر کرده است، بنابراین در شرایط بازار، مدیریت به طور فزاینده ای مجبور به تشکیل یک سرویس بازاریابی برای اتخاذ تصمیمات مدیریت شایسته و به موقع برای بهبود کارایی تجاری می شود. خدمات بازاریابی اغلب درگیر فعالیت‌های کاملاً متنوعی هستند که بر اساس اهداف و ماهیت کار تعیین می‌شود. به عنوان یک قاعده، این توسعه تاکتیک های سازمانی، جستجو و تشکیل محصول بهینه، اما سیار، قیمت، سیاست فروشو همچنین برنامه ریزی استراتژیک حرکت محصول در بازار. فعالیت بازاریابی یکی از مهمترین کارکردها در حوزه کارآفرینی است. با کمک آن، کار پایدار، رقابتی و توسعه یک موضوع خاص از سیستم بازاریابی در شرایط بازار با در نظر گرفتن وضعیت محیط های داخلی و خارجی تضمین می شود. فعالیت های بازاریابی مبتنی بر تحقیقات بازاریابی انجام شده است، زیرا بر اساس آنها استراتژی و برنامه ای از فعالیت های بازاریابی ایجاد می شود که استفاده از آن به بهبود بهره وری شرکت و رضایت حداکثری نیازهای مصرف کننده یا مشتری کمک می کند. نتایج تحقیقات بازاریابی برای مدیریت و همچنین برای اتخاذ تصمیمات تجاری و بازاریابی، برای از بین بردن یا کاهش عدم اطمینان از شرایط بیرونی و درونی رفتار افراد سیستم بازاریابی بسیار مهم است. اجتناب از خطر تقریباً غیرممکن است، اما می توان از قبل پیامدهای نامطلوب را پیش بینی، پیشگیری یا کاهش داد. حداقل عدم اطمینان چیزی است که ما باید برای آن تلاش کنیم، زیرا بیهوده نیست که می گویند: "پیش اخطار شده مسلح شده است." برای کاهش خطرات و عدم اطمینان، لازم است طیف وسیعی از پدیده ها، خطرات و احتمالات منفی را پیدا کنیم. موقعیت های مشکل سازکه سازمان ممکن است در این فرآیند با آن مواجه شود فعالیت های بازاریابی. بنابراین، برای ساخت مؤثر کار یک سازمان، کافی نیست که مدیریت یا یک شرکت فقط از ویژگی‌های داخلی وضعیت شرکت و فعالیت‌های تولیدی و اقتصادی اطلاعات داشته باشد، چنین رویکردی بی‌ربط است و تحمل نخواهد کرد. آزمون زمان نوین تاجران موفقاولویت دادن به برنامه ریزی استراتژیک مستمر کلیه تولیدات، بازاریابی و فعالیت های تجاریسازمان ها، در حالی که برنامه ریزی عملیاتیاهمیت خود را از دست نمی دهد. اثربخشی برنامه ریزی در هر مرحله تا حد زیادی به نماینده قابل اعتماد بستگی دارد اطلاعات بازاریابی. در عمل، مشخص شد که به طور کلی انجام تجزیه و تحلیل و نتیجه گیری بسیار دشوار است؛ نیاز به تفکیک وظایف بخش ها و خدمات مختلف و تشکیل یک سرویس تخصصی برای سازماندهی فعالیت های بازاریابی وجود داشت که صلاحیت آن در درجه اول شامل انجام بازاریابی است. تحقیق و توسعه برنامه های بازاریابی

توسعه کارآفرینی در روسیه به موازات تحولات اقتصادی قابل توجهی پیش رفت که زمینه مساعدی را برای توسعه انواع جدید تجارت و تولید ایجاد کرد. جدیدترین نظریه ها، فناوری ها و زمینه های توسعه بازاریابی و مدیریت. تمرین ثابت کرده است که تعریف کلاسیک بازاریابی، که بر اجزای شناخته شده دلالت دارد: محصول، قیمت، مکان، تبلیغات، به دور از جامعیت است و اصلا کافی نیست، زیرا ارتباط متقابل فرآیندهای تعامل همه موضوعات را منعکس نمی کند. سیستم بازار که در اخیراجهات دیگر ظاهر شد و شروع به عملی شدن کرد بازاریابی مدرن(بازاریابی تعاملی، جهت گیری استراتژیک بازاریابی، و غیره)، معیارسنجی یکی از موثرترین و محبوب ترین ها بوده و هست.

مدت، اصطلاح "معیارسازی"- انگلیسی، مانند بسیاری از کلمات مدرن مرتبط با تجارت و اقتصاد، برای "گوش روسی" غیرمعمول است و نسبتاً اخیراً در روسیه استفاده می شود؛ ترجمه تحت اللفظی به روسی ندارد. اصطلاح "محک زدن" از کلمه بنچمارک گرفته شده است که به معنای علامتی در برابر برخی معیارهای تعیین شده است (مثلاً علامتی بر روی تابلویی که کودکان کوتاهتر از آن را از ورود به یک جاذبه منع می کند). می توان گفت که معیار چیزی است که دارد مقدار معینی ازو کیفیت، که می تواند به عنوان یک استاندارد یا معیار در مقایسه با اشیاء دیگر استفاده شود. محک زدن اغلب یک فعالیت سیستماتیک با هدف یافتن، ارزیابی راه‌های حل مشکلات، یادگیری از مناسب‌ترین مثال‌ها است و این هرگز به اندازه، منطقه تجاری یا موقعیت جغرافیایی مرتبط نیست. محک زدنهنر یافتن یا کشف آنچه دیگران به بهترین شکل انجام می دهند و سپس یادگیری، بهبود و به کارگیری روش های کاری دیگران است. ممکن است برای یک فرد عادی به نظر برسد که در اینجا هیچ چیز غیرعادی یا جدیدی وجود ندارد، که ما در مورد روش های خوب قدیمی، اما محکوم شده (مانند جاسوسی، کپی برداری، تقلید از تجارت یا فناوری) صحبت می کنیم. در واقع، چه بخواهید و چه نخواهید، در مورد آن فکر خواهید کرد، زیرا کارآفرینان و سازمان‌ها همیشه در معرض جاسوسی بوده‌اند، «دستورالعمل‌های موفقیت» آنها به دقت مورد تجزیه و تحلیل و مطالعه قرار گرفته و سپس توسط دیگران استفاده شده است. در غرب در اواخر دهه 1960 - اوایل دهه 1970. برخی از شرکت‌ها شروع به ارائه نظریه‌های مشابهی کردند که مبتنی بر مقایسه کار و بهره‌وری نه چندان شرکت‌های رقیب (البته شرکت‌های آنها نیز)، بلکه بر اساس مقایسه سازمان‌های پیشرفته (بهترین، موفق‌ترین، پربازده‌ترین) از آنها بود. خود و سایر صنایع کارآفرینان شروع به یادگیری یافتن، شناسایی و خنثی کردن تفاوت‌ها در مدیریت شرکت‌ها کردند که اثربخشی آنها را کاهش داد. مفاهیم و روش های توسعه یافته کاهش هزینه ها، افزایش سود و بهینه سازی پویایی ساختار و تعیین استراتژی سازمان را ممکن ساخت.

محک زدن V کشورهای توسعه یافتهمدتهاست که "جایگاه خود را در خورشید" در بین کارآفرینان و مدیران به دست آورده است ، از همدردی آنها برخوردار است و با موفقیت در عملکرد تجار ژاپنی ، آمریکایی ، اروپای غربی و اسکاندیناویایی استفاده می شود. برای مدت طولانی اعتقاد بر این بود که زادگاه این اصطلاح ایالات متحده است. البته نه در فرم مدرن، اما قبلاً از بنچمارک استفاده شده است. در ژاپن، معیار از نظر معنایی نزدیک به کلمه ژاپنی dantotsu است، به معنای "تلاش، نگرانی، نگرانی یک بهتر (رهبر) برای تبدیل شدن به یک رهبر حتی بهتر." در چین، هنگام صحبت از معیار، اغلب قانون ژنرال چینی سون تزو را به یاد می آورند: "وقتی دشمن خود را بشناسی و خودت را بشناسی، از نتیجه صد جنگ نمی ترسی." بر مرحله مدرناستفاده از معیار، به لطف اصل اصلی "از بهترین به بهترین"، منجر به زندگی و موفقیت بسیاری از شرکت ها در ایالات متحده آمریکا، ژاپن و اروپای غربی می شود. بنچمارک برای اولین بار در سال 1972 به ابتکار موسسه مورد استفاده قرار گرفت برنامه ریزی استراتژیککمبریج (ایالات متحده آمریکا). سازمان تحقیقات و مشاوره PIMS که تأثیر استراتژی های بازاریابی بر سود را مورد مطالعه قرار داده است، دریافت که برای ایجاد رفتار مؤثر در یک محیط رقابتی، شناخت تجربه ضروری است. بهترین شرکت هاکه در شرایط مشابه به موفقیت دست یافته اند.

در سال 1979، یک شرکت بزرگ آمریکایی، پروژه مقایسه رقابت پذیری را آغاز کرد تا یک تحلیل جامع از هزینه ها و کیفیت محصولات خود در مقایسه با یک شرکت ژاپنی مشابه انجام دهد. این پروژه بسیار موفق بود و توجه بسیاری را به خود جلب کرد. پس از آن، محک زدن به شدت در بین متخصصان در ایالات متحده گسترش یافت و در سازمان های دیگر استفاده شد: HP، Dupont، Motorola، Chase. لازم به ذکر است که بنچ مارکینگ ثابت نمی ماند، اما به صورت پویا در حال توسعه است. مجموعه دانش او دائماً در حال گسترش و رشد سریع است، بنابراین توصیف دقیق او دشوار است.

مرکز بهره وری و کیفیت (Bectinghaus) محک زدن را به عنوان یک فرآیند مستمر تحقیق دقیق در مورد بهترین شیوه هایی می داند که به بهبود سریع عملکرد رقابتی کمک می کند.

برای بسیاری از سازمان ها، محک زدن به عنوان یک نوآوری نیست، زیرا اغلب در چارچوب تحلیل رقابتیبا این حال، استفاده از بنچمارک موثرتر است، زیرا در مقایسه با روش یا رویکرد تحلیل رقابتی، روش‌شناسی دقیق‌تر، رسمی‌تر و ساده‌تر را نشان می‌دهد. معیارهای امروزی- جزء ضروری موفقیت هر سازمانی است.

بنچمارک را می توان بیشتر مورد استفاده قرار داد جهت های مختلف. برای مثال، در لجستیک، محک زدن به شناسایی سریع و کم هزینه و پیشگیری از موقعیت های مشکل ساز کمک می کند. سیستم های لجستیکمربوط به مناطق نزدیک به خریدار، انجام سفارش و حمل و نقل.

بنچمارک به وضوح نشان می دهد که در کجا ممکن است مشکلات هزینه یا کیفیت در یک شرکت یا بازار ایجاد شود، و همچنین نشان می دهد که یک سازمان در چه جایگاهی در بین رقبای خود قرار می گیرد. او مشکلات را در مسیر کار پیدا و شناسایی می کند و آنها را مشخص می کند.

بسیاری از متخصصان اقتصاد و بازاریابی متقاعد شده اند که معیارسازی باید به یک فرآیند دائمی در یک شرکت تبدیل شود. در چارچوب معیارسنجی، کارکردهای کارآفرینی از منظر بهبود فرآیندهایی با هدف ایجاد یک محصول یا خدمات و ترویج آنها به بازار در نظر گرفته می‌شوند. استفاده از معیار به عنوان یک جزء مستلزم توسعه استراتژی، مرزها و چارچوب عملکردهای مدیریتی است، اما مصرف کننده منبع اصلی اطلاعات در مورد محصولات، بازار و رقبا باقی می ماند.

بسیاری از شرکت هایی که از معیار استفاده می کنند متقاعد شده اند که به رقابت قابل اعتماد و همچنین ایجاد پیش نیازهایی برای نظارت مداوم بر سطح عملکرد شرکت در زمینه بین المللی سازی فرآیندهای تهیه مواد خام و مواد کمک می کند.

همچنین برای تعیین استراتژی موفقیت یک شرکت از تجربه بنچمارک استفاده می شود. با دقت به سؤالات زیر توجه می شود: چه کسی؟ چگونه؟ چرا؟ (کدام شرکت به صدر رقابت صعود کرد؟ چرا سازمان خودتان در زمینه خود بهترین نشد؟ چه چیزی را می توان تغییر داد و چه چیزی را در سازمان باید حفظ کرد تا بهترین شود؟ چگونه استراتژی مناسب را پیاده سازی کنیم تا جلو افتادن؟).

هنگامی که معیار در یک شرکت استفاده می شود، کارکنان به تیم هایی متشکل از نمایندگان خدمات و بخش های مختلف تقسیم می شوند. مهم ترین زمینه های فعالیت برای کارکنان و شرکت به طور کلی برنامه ریزی ارزش محور و همچنین سواد، مهارت های ارتباطی، شایستگی در زمینه خدمات به مشتریان، فناوری و فرهنگ است. فعالیت کارآفرینی. برخی بر این باورند که محک زدن فعالیتی است که مستقیماً با مشتریان، فناوری و فرهنگ کسب و کار مرتبط است و با برنامه ریزی نیز مرتبط است. به طور کلی، معیار را می توان به عنوان مجموعه ای از ابزارهای مدیریت (از مدیریت کیفیت جهانی تا ارزیابی رضایت مشتری از کالاها یا خدمات تولید شده توسط یک سازمان معین) طبقه بندی کرد.

با این حال، اکثریت قریب به اتفاق متخصصان موافق هستند که محک نشان‌دهنده اتخاذ روش‌های مدیریتی از سوی دیگران، با موفقیت است. شرکت های موجودو کارآفرینان به منظور مقایسه با سایر حوزه های فعالیت تجاری یا رقبا، تعیین، شناسایی طرف های ضعیفسازمان شما

کاربرد بنچمارک شامل یک نسخه ساده شده است چهار عمل متوالی:

1) آگاهی و تجزیه و تحلیل جزئیات فرآیندهای تجاری خود.

در حالت ایده آل، آنها باید در هر مرحله از تولید به طور کامل شناخته شوند، اما بهتر است به طور منظم "سلامت" سازمان خود را بررسی کنید تا نقاط ضعف را بشناسید و سعی کنید تمام تأثیرات منفی داخلی و خارجی را هموار کنید.

2) تجزیه و تحلیل فرآیندهای تجاری سایر شرکت ها. در اینجا ، همانطور که می گویند ، همه ابزارها خوب است ، زیرا هیچ کس قبول نمی کند که راز موفقیت خود را که همیشه از طریق کار سخت و جسمی و فکری به دست می آید "در یک بشقاب نقره ای" برای شما بیاورد. اغلب، اگر فناوری های ثبت شده را در نظر نگیرید، این یک راز تجاری بزرگ است که به دقت از رقبا محافظت می شود. اما همیشه می توان پویایی شاخص های اقتصادی خاص را تجزیه و تحلیل کرد، الگوی فروش، سازمان رسمی و غیره را پیگیری کرد.

3) مقایسه نتایج فرآیندهای آنها با نتایج شرکت های مورد تجزیه و تحلیل. در اینجا لازم است متخصصان درگیر شوند؛ اغلب سازمان ها به تنهایی با این کار کنار می آیند.

4) معرفی تغییرات کیفی و (یا) کمی برای غلبه بر شکاف. این اقدام سخت ترین است، زیرا تقریباً همیشه نیاز به سرمایه گذاری مالی، جذب متخصصان یا بازآموزی کارکنان شما، تسلط بر فناوری های جدید، معرفی تکنیک های مدیریت و تصمیم گیری مدرن دارد. بنابراین، ما می توانیم تشخیص دهیم انواع محک زدندر اینجا فقط چند مورد است:

1) داخلی - فعالیت های بخش های داخل شرکت قابل مقایسه است.

2) رقابتی - مقایسه سازمان خود با رقبا با توجه به حداکثر تعداد پارامترها.

3) کلی - مقایسه شرکت با رقبای غیرمستقیم با توجه به شاخص های خاص مورد علاقه.

4) عملکردی - مقایسه بر اساس عملکرد (فروش، خرید و غیره).

معیاریابی هرگز یک تحلیل یکباره نیست. برای اینکه بازدهی وجود داشته باشد و کارایی شرکت افزایش یابد، لازم است که معیارسازی به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از کار تبدیل شود. روند منظمنوآوری و بهبود در کسب و کار شما

بنچمارک در ژاپن رایج است و برای مدت طولانی در آنجا مورد استفاده قرار گرفته است. شرکت های ژاپنی مناسب ترین شکل را برای خود انتخاب کرده اند - محک زدن محصول، که اکنون گسترده شده است. محک زدن محصول بر اساس روانشناسی به نام «من هم» است که از برخی جهات می‌توان آن را بسط قانون سان تزو در نظر گرفت. محک زدن عملکردها و فرآیندها محبوبیت کمتری دارد.

اگر بنچمارک را یادگیری مبتنی بر مقایسه در نظر بگیریم، بر دو سطح استراتژیک و سطح فرآیندهای فردی استوار است.

ماهیت معیار نشان می دهد که می توان آن را به عنوان یک جهت تحقیقات بازاریابی در نظر گرفت. هنگام پیش بینی تأثیری که استفاده از معیار می تواند بگذارد، باید به خاطر داشت که هیچ کس هرگز در مورد مزایای به اشتراک گذاری تجربه و تجزیه و تحلیل آن بحث نکرده است. با این حال، "شما نباید همه را با یک قلم مو رنگ کنید"، زیرا اگرچه بسیاری از شرکت ها و انواع فعالیت ها یا تولید مشابه هستند، اما هر یک از آنها ویژگی ها، ذخایر داخلی و پتانسیل خاص خود را دارد که می تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد.

بنابراین نیاز به استفاده از بنچمارک ابتدا باید توجیه و اثبات شود.

به طور خلاصه، مزیت معیار این است که فرآیندهای تولید، عملیات فروش و عملکردهای بازاریابی قابل مدیریت تر می شوند اگر بهترین شیوه ها، روش ها و فناوری های موفق ترین شرکت ها یا صنایع در سازمان آنها تجزیه و تحلیل و اجرا شود. این می تواند آغاز، مرحله جدیدی در توسعه تجارت سودآور با صرفه جویی در منابع بالا، ایجاد رقابت سالم و بیشترین ارضای نیازهای مشتری باشد.

تا به امروز، ما انباشته شده است مقدار زیادیتفسیر مفهوم بنچمارک برخی معتقدند که این محصول توسعه مداوم مفهوم رقابت پذیری است، برخی دیگر می گویند که بنچمارک یک الگوریتم تلفن همراه برای بهبود کیفیت است، در حالی که برخی دیگر آن را به عنوان یک تازگی عجیب و غریب در نتیجه رویه تجاری ژاپنی طبقه بندی می کنند. با این حال، همه موافق یا کم و بیش با این تعریف موافق هستند که معیارسازی فرآیند یافتن، شناسایی و مطالعه بهترین روش های شناخته شده مدیریت و کسب و کار است.

محک زدن- این یک کلمه جدید در بالاترین محافل تجاری روسیه است. در کشور ما، بسیاری از کارآفرینان هنوز نسبت به این مفهوم محتاط هستند و نمایندگان محافظه‌کار نسل قدیمی، که در قرن گذشته تحصیل کرده‌اند و به همان نسبت سخت‌گیر شده‌اند، آن را با هوش صنعتی یا جاسوسی که در زیر زمزمه‌های جدید پنهان شده است، اشتباه می‌گیرند. با این حال، همانطور که قبلاً اشاره شد، معیارسنجی دیروز یا حتی امروز اختراع نشد.

از زمانی که "آن مرد از کلبه روبروی ما خیلی بهتر از بقیه کار می کرد، معیارسنجی با ما همراه بود." چیزی که این اصطلاح را جدید و جذاب می کند مشاوران کسب و کار هستند که توسط بسیاری از شرکت ها در اشکال و اندازه های مختلف استخدام می شوند تا به آنها آموزش دهند که چگونه درآمد یک سازمان را مطابق با درآمد شرکت های مشابه نگه دارند. محک زدن به شکلی که اکنون دارد همیشه وجود نداشته است؛ نسخه مدرن در دهه 1970 در ایالات متحده توسعه یافت، اما مفاهیم اولیه آن خیلی زودتر مورد تقاضا بود. که در اواخر نوزدهمدر قرن، مهندس آمریکایی فردریک تیلور روش های علمی سازماندهی کار را مطالعه کرد که اساس مفهوم معیار را تشکیل داد.

همچنین نظریه ای توسط برناردو دو سوزا، متخصص کنترل کیفیت وجود دارد که در آن دوره بندی مراحل مدیریت را مشخص می کند. بله، او در نظر دارد چهار مرحله تغییر در مدیریت،که جهان در نیمه آخر قرن بیستم از آن گذشت:

1) دهه 1950-1970 - با کنترل دقیق مدیریت "مدیریت بر اساس اهداف" مشخص می شود.

2) دهه 1970-1980 - دوره ارزیابی و مقایسه ارزش ها، که با گردآوری "نمودار ارزش" مشخص می شود - ("سگ ها"، "گاوهای پولی"، "طاقچه ها" و "ستاره های در حال ظهور") (نمودار ارزش).

3) 1980-1990s - نفوذ رقبا افزایش می یابد، این رقابت است که به عنوان یک کاتالیزور برای میل به پیشرفت، تحول، نوآوری، "Beat The Competition" عمل می کند.

4) دهه 1990 - آغاز قرن بیست و یکم – «تمرکز بر فرآیندها».

بیشترین آخرین تغییراتدر فلسفه مدیریت نشان دهنده افزایش علاقه به رقابت و تحلیل آن است. این به دلایل عینی و در درجه اول به دلیل تنوع ایجاد می شود محیط رقابتیو همچنین تغییر نیازها و علایق مصرف کنندگان، ظهور فناوری های جدید، مواد و غیره در دهه 1950. تقاضا بیشتر از عرضه بود، بنابراین وظایف اصلی مدیریت تنها تعیین و تعیین پارامترها، معیارهای نهایی و کنترل فرآیندهای دستیابی به آنها بود. با این حال، بعداً بسیاری از کشورها با بحران تولید بیش از حد مواجه شدند و در دهه 1990. عرضه به میزان قابل توجهی از تقاضا فراتر رفت، بنابراین مدیریت با پاسخگویی به الزامات دوران مدرن و شرایط فعلی، به چگونگی پیشی گرفتن صحیح و سریع از عملکرد رقیب در فرآیندهای تولید و بازاریابی روی آورد.

همانطور که از تعریف معیار بر می آید، هدف آن یافتن موثرترین فعالیت تجاری است. هنگامی که بهترین راه برای مدیریت و انجام کارها را تعیین کردید، باید به این سوال پاسخ دهید: "چگونه می توانیم این کار را بهتر انجام دهیم؟" در این مرحله می توانید از تمام وسایل موجود، تجربه، تخیل، استفاده از خدمات متخصصان و همچنین بسیج کار بخش ها و خدمات خود (برنامه ریزی، بازاریابی و غیره) استفاده کنید.

پیشگام استفاده هدفمند از بنچمارک، شرکت Rank زیراکس بود که در آن زمان در یک بحران شدید قرار داشت. این شرکت به بررسی هزینه ها و کیفیت محصولات خود در مقایسه با رقبا پرداخت. مطالعه دقیق تجربه سایر شرکت ها، انطباق و استفاده از آن زیراکس را به موفقیت و شکوفایی سوق داد.

در حال حاضر، محک زدن یکی از موثرترین حوزه های مشاوره محسوب می شود. او روز به روز بیشتر مورد تقاضا قرار می گیرد و محبوبیت خود را بیشتر و بیشتر می کند. زوج سازمان های دولتیبیمارستان‌ها و دانشگاه‌ها شروع به درک و پذیرش مزایای محک‌مارک کرده‌اند تا از اصول آن برای بهبود فرآیندها و سیستم‌های خود استفاده کنند، اگرچه در روسیه این امر برای سازمان‌های خصوصی معمول‌تر است.

در اروپا، این روند آهسته، اما پایدار است؛ محبوبیت معیارگذاری بسیار متوسط ​​است. تفاوت های قابل توجه در درک فرآیندهای کسب و کار در کشورهای مختلفکند کردن اجرای آن در فرآیندهای تجاری در بخش های مختلف اقتصاد.

اساس محک زدنایده فعالیت تطبیقی ​​نه تنها در رابطه با شرکت های رقیب، بلکه برای شرکت های پیشرو در سایر صنایع نیز مطرح شده است. در واقع، معیار یک روش جایگزین برای برنامه ریزی استراتژیک است که در آن اهداف نه بر اساس آنچه به دست آمده، بلکه از شاخص های تحلیل شده رقبا تعیین می شوند. فناوری بنچمارک به شما امکان می دهد تمام اجزای سیستم توسعه استراتژی، فرآیندهای تجزیه و تحلیل صنعت و تجزیه و تحلیل تجربه رقبا را ترکیب کنید. برای درک بهتر روش های معیار، باید رابطه آن را با برنامه ریزی استراتژیک تعیین کنید.

سازمان به منظور انتخاب منطقی حوزه های فعالیت، اندازه پایگاه منابع مورد نیاز و ایجاد روابط بین حوزه های فعالیت خود، باید ویژگی های استراتژیک صنعت خود را به وضوح درک کند. بنابراین، تجزیه و تحلیل صنعت گام اولیه در توسعه یک استراتژی است. این شامل مطالعه درجه و ویژگی های رقابت، الگوهای رفتار مشتری، ماهیت رفتار تامین کنندگان منابع خاص، موانع ورود به بازار یا بخش اقتصادی، تحرک و سازگاری تولید، و همچنین سایر مشخصات است. تجزیه و تحلیل صنعت، موادی را برای پیش‌بینی نسبتاً دقیق پتانسیل سود متوسط ​​صنعت آماده می‌کند، و همچنین دلایل تفاوت برخی شرکت‌ها با سایرین را شناسایی می‌کند.

شما باید تجزیه و تحلیل صنعت خود را با پاسخ به سؤالاتی آغاز کنید: این صنعت در حال حاضر چقدر سودآور است، آیا چشم اندازهایی وجود دارد و برای آینده نزدیک چیست، چه چیزی موفقیت در این زمینه را تعیین می کند؟ بازار با توجه به سودآورترین بخش ها به مناطق (نیچ) تقسیم می شود، سپس عوامل موفقیت تعیین می شود (سیستم فروش، بسته بندی انحصاری، جدید مشخصات فنی, قیمت پایینو غیره.). سپس تأثیر آنها بر سودآوری به طور کلی و جداگانه مشخص می شود.

مرحله بعدی مطالعه دقیق رقابت است. اول از همه، آنالیز می کند که چقدر خط کسب و کار شما برای یک رقیب مهم است، یعنی چقدر منابع و سرمایه گذاری مالی برای توسعه این خطوط نیاز دارد. در اینجا لازم است قدرت مالی یک رقیب را حداقل به طور تقریبی تخمین بزنید، این برای تعیین تعادل اولویت ها در بخش رقابت شما با او ضروری است.

این مهم است که چگونه یک رقیب منابع موجود را توزیع می کند، به عبارت دیگر، چه چیزی در زمان ورود به بازار دارد (محصول، قیمت، سیستم فروش و تحویل، بازاریابی، سیستم خدمات مشتری) و همچنین هزینه های فعالیت های آن ما نباید عامل مهم دیگری را فراموش کنیم - این کار مشابه یک رقیب در جهت تحقیق و توسعه است که تأثیر مثبتی بر قیمت تمام شده محصولات آن و همچنین هزینه های بازاریابی لازم در یک دوره زمانی معین دارد. .

پس از شناسایی سودآورترین بخش های بازار و ارزیابی بخش های خود مزایای رقابتیلازم است یک "مدل برای دنبال کردن" انتخاب کنید. برای دستیابی به مؤثرترین نتایج در مدت زمان کوتاه، کارشناسان معیار توصیه می‌کنند که نه تنها به یافتن چنین سازمان‌هایی و جمع‌آوری داده‌های مربوط به فعالیت‌های آنها، بلکه «پیشرفته» توجه شود. تصمیمات مدیریتی، بلکه برای برقراری ارتباط با آنها. پس از جمع‌آوری، تجزیه و تحلیل و طبقه‌بندی داده‌ها، امکان دستیابی به هدف و عوامل مؤثر بر نتیجه ارزیابی می‌شود. مرحله بعدی تدوین برنامه ای است که هدف آن دستیابی به بالاترین کارایی فرآیندهای تغییر یافته است.

پس از انجام تجزیه و تحلیل صنعت و تجزیه و تحلیل رقبا، توصیه می‌شود که استراتژی‌ای را شروع کنید که حاوی راه‌های واقعی متفکرانه برای دور زدن رقبا بر اساس عوامل کلیدی موفقیت در زمینه‌های مختلف عملکردی، مانند گسترش تولید، معرفی فناوری‌های جدید، به‌روزرسانی محصول باشد. محدوده، بازنگری در سیستم قیمت گذاری، فروش و تحویل، بازاریابی، پرسنل، فناوری و غیره.

طبق داده های منتشر شده از شرکت مشاوره معروف Bain & Co، طی دو سال گذشته، معیارسنجی به یکی از سه روش رایج مدیریت کسب و کار تبدیل شده است، اما این امر برای شرکت های بزرگ بین المللی معمول است. محبوبیت آن مبتنی بر این واقعیت است که به نوسازی فرآیندهای تجاری بسیار سریع و با هزینه کمتر کمک می کند. این کار شرکت های پیشرو را منعکس می کند و جزئیات می دهد و به دستیابی به نتایج مشابه و شاید حتی بهتر کمک می کند.

دلایل محبوبیت فزاینده بنچمارکینگدر دنیای مدرن عبارتند از:

1) رقابت جهانی در شرایط رشد روزافزون یکپارچگی بین المللی و جهانی شدن تجارت، شرکت ها با نیاز به مطالعه جامع و دقیق و به کارگیری بعدی بهترین دستاوردهای رقبا برای اهداف رفاه و توسعه خود مواجه هستند.

2) پاداش برای کیفیت. اخیراً، تبلیغات، مسابقات، بررسی‌ها و مناقصه‌هایی که در سطح ملی و بین‌المللی برای شناسایی و پاداش دادن به سازمان‌های پیشرو با کیفیت برگزار می‌شود، به طور فزاینده‌ای گسترش یافته و با استقبال عمومی مواجه شده است. شرایط شرکت در این نوعرویدادها علاوه بر نشان دادن مزیت های رقابتی محصولات خود توسط شرکت های شرکت کننده، استفاده اجباری از مفهوم معیار را در جریان مدیریت عادی و سیستماتیک شرکت الزام می کند.

3) نیاز به رعایت شرایط مدرن به سرعت در حال تغییر، انطباق با آنها و همچنین معرفی دستاوردهای جهانی در زمینه تولید و فن آوری های تجاری. برای جلوگیری از عقب ماندن از رقبای خود، همه شرکت ها (بدون توجه به اندازه یا صنعت) باید به طور منظم سایر شرکت ها را مطالعه کنند تا بهترین شیوه ها را در تولید و فناوری تجاری اعمال کنند.

شرکت‌ها و سازمان‌هایی در روسیه وجود دارند که از معیار استفاده می‌کنند، اما تاکنون تعداد بسیار کمی از آنها وجود دارد. اما مدیریت همیشه مدیران میانی و ارشد را تشویق می کند تا در زندگی روزمره خارج از محل کار وارد روابط غیررسمی با همکاران یا رقبا شوند و سپس بهترین دستاوردهای یکدیگر را در شرکت خود یادداشت کرده و پیاده سازی کنند. تجربه بسیاری از سازمان ها و همچنین تحقیقات ثابت می کند که ارتباط مستقیم با همکاران منجر به با ارزش ترین نوآوری ها برای یک تجارت خاص می شود: ایده ها و دانش، که اغلب منجر به اجرای موفق، سریع و آسان روش ها و اشکال جدید می شود. مدیریت، توزیع و استفاده کارآمدتر از منابع، و غیره. اما این مدل فقط در سازمان هایی کار می کند که مدیریت برای این کار آماده باشد. مدیران علاقه مند پتانسیل بسیار زیادی برای توسعه شرکت دارند، اما توانایی ایجاد انگیزه به درستی در انحصار مدیریت است؛ این را نیز باید از همکاران آموخت و یاد گرفت.

بر اساس سطح باز بودن تجارت را می توان به دو دسته تقسیم کرد:

1) سازمان هایی که اصل رازداری فعالیت های خود را اعلام می کنند و کاملاً تمام اطلاعات مربوط به شرکت خود را به دقت پنهان می کنند.

2) حداکثر شرکت های دولتی، مطمئن است که در حالی که همه رقبا بسیار عقب هستند و تا زمانی که به عقب برسند، می توانند چیز جدیدی ارائه دهند. شرکت مشهور جهانی جنرال موتورز پایگاه داده خود را ایجاد کرده و در دسترس همگان قرار داده است. این عمدتا برای تامین کنندگان است تا تولید خود را بهتر برنامه ریزی کنند.

تبادل تجربه چیزی است که از زمان اتحاد جماهیر شوروی برای شرکت های روسی شناخته شده است؛ این چیز جدیدی نیست، فقط در حال حاضر مرسوم است که آن را معیار به روش غربی بنامیم. اجرای معیار برای هر شرکت روسی معمولا دشوار است، که به دلایل عینی (مانند فن آوری ها و تجهیزات قدیمی، کمبود متخصصان جوان، شاخص های اقتصادی پایین) است - شما باید افراد را دوباره آموزش دهید، گاهی اوقات به سادگی به تفصیل توضیح دهید و واضح است که چرا همه اینها مورد نیاز است. با این حال، در صورت تمایل، فرآیند می تواند به سرعت و به وضوح ایجاد شود. تمامی خدمات سازمان به نوعی درگیر جمع آوری، پردازش و پیاده سازی تجربیات جدید هستند.

در مرحله اولیه، در سازمان مربوطه، هر بخش اطلاعاتی را در مورد مشخصات خود جمع آوری می کند. اغلب، منابع گزارش های باز از شرکت های غربی و روسی، مطبوعات صنعتی خاص، و بخشی جدایی ناپذیر از مدرنیته - اینترنت هستند. اطلاعات در طول سفرها و سفرهای کاری به شرکت های روسی و غربی جمع آوری (جمع آوری) می شود. کارآفرینان کاملاً فعالانه در نمایشگاه های تخصصی شرکت می کنند: تقریباً هر ماه، کارمندان آموزش دیده شرکت برای جمع آوری اطلاعات سفر می کنند. تمام اطلاعات جمع آوری شده در یک گزارش واحد که برای هیئت مدیره در نظر گرفته شده است، جمع آوری و تجزیه و تحلیل می شود. در مرحله بعد، شاخص های سازمان در ارتباط با میانگین صنعت در نظر گرفته می شود و پس از آن مشخص می شود که سازمان در کدام یک از آنها جلوتر است یا از رقبای خود عقب است. پس از این، تاکتیک هایی برای بهبود عملکرد ایجاد می شود. اکنون، به عنوان مثال، بسیاری از کارخانه های بزرگ روسیه مشغول افزایش بهره وری نیروی کار هستند، انگیزه این امر تجربه شرکت ولوو بود، جایی که یک متخصص از یک کارخانه داخلی در رشته مدیریت تحصیل کرد و رقبای بعدی نیز از تجربه او استفاده کردند. می تواند برای "نگاه کردن به اطراف" مفید باشد.

در غرب، جایی که معیارگذاری مدت‌ها متداول بوده است، رویه زیر ایجاد شده است: شرکتی که فعالانه از تجربیات دیگران استفاده می‌کند، مطمئناً تجربه خود را به اشتراک می‌گذارد. اکثر شرکت های موفق گزارش های مفصلی از نتایج فعالیت های خود منتشر می کنند و میزبان رقبا هستند. اصل غربی کار موفق"اگر باز هستید، به این معنی است که در حال توسعه هستید" در روسیه به دلایل عینی (مانند افزایش تعداد بازرسی توسط مقامات ذیصلاح، جلب توجه مالیات و موارد دیگر) به سادگی کار نمی کند و کار نخواهد کرد. خدمات، و بسیاری دیگر).

طبیعتاً هر چیزی که به آن مربوط می شود راز تجارتیا استراتژی ها، و همچنین دانش مهم، شرکت ها را افشا نمی کنند، بلکه فعالانه تبلیغ می کنند و به مصرف کننده نشان می دهند که با رقبا متفاوت هستند. اما هر سازمانی دارای لایه بزرگی از اطلاعات است که می تواند و باید به رقیب نشان داده شود تا در ازای آن چیزی مفید برای خود در قالب اطلاعات ارزشمند دریافت کند. در این زمینه، بسیاری از کارشناسان اتفاق نظر دارند که بهتر است هر دو شرکت به سمت جلو حرکت کنند تا هر دو در جای خود باقی بمانند.

امروز روسی شرکتهای داروییآنها به این نتیجه رسیدند که با متحد شدن برای مبارزه موثر با رقبای غربی، یک بانک داده غیررسمی ایجاد کردند که دائماً توسط یکدیگر برای تبادل آزاد اطلاعات بین خود پر می شود، اما با دقت از خارجی ها محافظت می شود.

با این حال، اکثر مدیران "به شیوه خود" باقی می مانند و معتقدند که باز بودن غیر قابل توجیه است. این جایی است که مشکل ذکر شده در بالا خود را نشان می دهد: اکثر شرکت های روسی برای رقابت آماده نیستند، آنها هنوز با استفاده از فناوری های قدیمی کار می کنند و به "ترفندهای مدرن" اعتماد ندارند و همه اطلاعات را به طور کامل پنهان می کنند. اغلب، چنین مدیرانی نمی دانند یا معتقد نیستند که محک زدن فقط شامل استفاده از اطلاعات باز است و جاسوسی صنعتی ربطی به موضوع ندارد.

با صحبت در مورد شرکت های غربی، نمی توان تجربه غول خودروسازی چک اشکودا را فراموش کرد، که قبل از هر کس دیگری، مشکلات مهمی مانند کاهش کارکنان، تمرکز منابع بر روی محصولات اصلی، بهینه سازی سیستم مدیریت پرسنل را حل کرد و آن را آشکار کرد. رازهایی برای دیگران همه این راه‌حل‌ها را می‌توان به تنهایی پیدا کرد، اما قطعاً بررسی نحوه برخورد سایر شرکت‌ها با مشکلات مشابه، سریع‌تر و سودآورتر است.

در روسیه شرکت های بین المللیهمچنین از روش ها، مدیریت و استراتژی های تولید آزمایش شده در کشورهای دیگر استفاده کنید. اما این اتفاق برعکس هم می‌افتد - فناوری‌های توسعه‌یافته شرکت روسییا برای او، بین دیگران توزیع می شود شرکت های خارجیسریعتر از داخلی با این حال، در اتخاذ تجربه هر کسی، مشکلاتی وجود دارد. به عنوان مثال، شرکت معروف زیراکس همیشه از اصل فروش مستقیم استفاده کرده است و در اروپا کاملاً کار می کند، این سیستم هرگز شکست نمی خورد و در هر شرایطی توجیه می شد، اما در کشورهایی با قلمرو بزرگ تقریباً غیرممکن است که این سیستم را پوشش دهد. کل بازار به این شکل دفتر روسی زیراکس در سال 1999 پیشگام شد - شعبه ای از شرکت که یک سیستم توزیع دو سطحی را راه اندازی کرد. پس از این، مدیر بازاریابی زیراکس ادعا کرد که گردش مالی دفتر دو برابر شده است. شرکت زیراکس با موفقیت به توسعه خود ادامه داد، بازارها را توسعه داد و کارمندان شعب زیراکس از هند، آمریکای لاتین، مصر و سایر کشورهایی که دارای قلمرو قابل توجه یا وضعیت حمل و نقل خاص، شرایط طبیعی و آب و هوایی خاص بودند برای یادگیری تجربه مدیریت فروش جدید به مسکو آمدند. .

ایده آل برای محک زدن- دستیابی به اطلاعات دست اول، زیرا احتمال بی کیفیتی، جعل و غیره عملاً منتفی است، اما روسیه در این زمینه با مشکلاتی مواجه است. شرکت ها از به اشتراک گذاشتن تجربه، اطلاعات و فناوری حتی با شرکت هایی که در یک صنعت متفاوت فعالیت می کنند خودداری می کنند. در واقع، در روسیه، اگرچه این در برابر پس‌زمینه کلی چندان قابل توجه نیست، تعداد قابل توجهی از شرکت‌ها و سازمان‌ها وجود دارند که با موفقیت فعالیت می‌کنند، سود می‌برند و دائماً در حال توسعه هستند، که چیزی برای یادگیری از آنها وجود دارد. تجربه شرکت های معروف YUKOS و Wimm-Bill-Dann در زمینه تصمیم گیری، مدیریت پرسنل، تسخیر بازارهای فروش و بسیاری از زمینه های دیگر عالی است، اما احتمال اینکه آنها با اشتراک گذاری آن موافقت کنند ناچیز است.

توسعه تکامل معیار شبیه به مدل کلاسیک "گذر از هنر به علم" است. تعداد زیادی از انواع معیار وجود دارد، یکی از طبقه بندی ها بر اساس نسل است.

به اصطلاح نسل اول محک زدنبه مهندسی مجدد یا تحلیل گذشته نگر محصول اشاره دارد.

نسل دوم- معیار رقابت - در سال های 1976-1986 به سطح نوعی علم سازمان ها ارتقا یافت. به لطف توسعه و فعالیت های فعال زیراکس.

اوج محک زدن نسل سومدر دوره 1982-1986، زمانی که شرکت‌هایی که در کیفیت محصول پیشرو هستند، از فرصت یادگیری (آسانتر، سریع‌تر و ارزان‌تر) از شرکت‌های دیگر بخش‌ها یا صنایع، تشخیص می‌دهند و شروع به استفاده از آن می‌کنند، در شرایطی که تحقیقات رقبا کمتر موثر است.

نسل چهارم بنچمارکینگ- معیارهای استراتژیک، که در یک فرآیند سیستماتیک جداگانه شکل گرفته است که برای ارزیابی جایگزین ها، تنظیم و اجرای استراتژی ها، و همچنین بهبود ویژگی های بهره وری و کیفیت کار، کاهش تلفات و هزینه ها طراحی شده است. چنین فرآیندهایی مبتنی بر مطالعه استراتژی های موفق سایر شرکت ها یا شرکا است.

نسل پنجم- معیار جهانی نسبتاً اخیراً شروع به توسعه کرد. با ادغام کشورهای در حال توسعه، او متحدان زیادی به دست آورد اقتصاد جهانی، تمایل اکثر دولت ها برای باز کردن اقتصاد، مبارزه مشترک با بحران ها و مشکلاتی که کل بشریت را تهدید می کند (مانند گرم شدن کره زمین، کمبود مواد غذایی، اکولوژی ضعیف، جمعیت بیش از حد زمین و غیره). معیار جهانی ممکن است در آینده به یک ابزار سازمانی تبدیل شود مبادلات بین المللیبا در نظر گرفتن ویژگی های فرآیندهای فرهنگی و ملی سازمان تولید.

به رایج ترین انواع بنچمارک شامل موارد زیر است:

1) محک گذاری داخلی - معیاری که در داخل سازمان انجام می شود که مبتنی بر مقایسه ویژگی های واحدهای تولیدی مشابه فرآیندهای مشابه است.

2) معیار رقابت - مطالعه ویژگی های رقابت پذیری یک شرکت و مقایسه آن با وضعیت فعلی در بین رقبا. همچنین شامل تحقیق در مورد محصولات خاص، فرصت ها و جایگزین ها برای تنظیم یا تغییر فرآیند تولید یا روش های اداری مدیریت شرکت های رقیب است.

3) معیار عملکردی - معیاری که عملکردهای معین دو یا چند شرکت را در یک بخش مقایسه می کند.

4) محک زدن فرآیند - مستلزم کار برای تغییر شاخص های خاص است تا بتوان آنها را با شرکت هایی مقایسه کرد که ویژگی های آنها در فرآیندهای مشابه از شرکت داده شده جلوتر است.

5) معیار جهانی - افزایش سهم معیار استراتژیک همراه با استفاده از معیارهای انجمنی.

6) محک زنی عمومی - محک گذاری فرآیندی که عملکرد خاصی از دو یا چند سازمان را بدون توجه به بخش مقایسه می کند. کمتر در مورد تمایز انواع باریک تر مانند معیار هزینه، معیار عملکرد، معیار مشتری، معیار استراتژیک، معیار عملیاتی صحبت می کنند.

7) محک گذاری انجمنی - معیاری که توسط سازمان هایی انجام می شود که یک اتحاد محک باریک تشکیل داده اند. پروتکل این همکاری در آیین نامه رفتار محک وجود دارد و عموماً تبلیغ نمی شود.

توسعه بنچمارک مستقیماً به نحوه درک شرکت ها از کیفیت بستگی دارد. معمولا منزوی است چندین مرحله در تغییر درک و نگرش شرکت ها نسبت به کیفیت.

مرحله اول بازرسی است. تنها با کنترل کیفیت مشخص می شود محصولات نهایی. برای ایجاد کنترل کیفیت، یک سازمان به جای محک زدن، روی بهبود فناوری، رفع اشکال آن و ایجاد سیستم های کیفیت سرمایه گذاری می کند. این رویه در اتحاد جماهیر شوروی رواج داشت؛ در آن دوره بود که سیستم های مدیریت کیفیت یکپارچه بیشترین گسترش را پیدا کردند.

در چنین شرایطی، بدون تغییرات اساسی، می توان تا حدی از محک گذاری محصول استفاده کرد و در عین حال محصولات خود را با محصولات رقبا مقایسه کرد. با این حال، مشکل مهمی که سازمان با آن مواجه خواهد شد، کمبود اطلاعات خواهد بود که آن را از استفاده کامل از تجربه و دانش رقبا باز می دارد.

مرحله دوم مبتنی بر تقویت کنترل است. این سازمان استاندارد کیفیت ISO 9000 را پیاده سازی می کند.معیارسازی در تمام مسائل کلیدی کسب و کار استفاده می شود. مشاوران به طور فعال جذب می شوند و برای توسعه و اجرای شیوه های معیار استفاده می شوند.

نگرش نسبت به کیفیت محصولات تولیدی در تمام مراحل به شدت در حال تغییر است. کنترل کیفیت خود فرآیند مطرح می شود که در آن کیفیت محصول تنها یکی از عناصر تشکیل دهنده آن است کیفیت کلی. این شرکت فعالیت های خود را بر اساس رضایت مشتری به عنوان کلید موفقیت کسب و کار خود قرار می دهد. درک رضایت مصرف کننده و راه حل های مشکلات مربوطه به تدریج در حال تغییر است.

ویژگی بارز مرحله بعد، ظهور مشارکت ها، اتحادها و همکاری ها بین سازمان ها و درون آنهاست. این به دلیل تحرک مفهوم رقابت، مد و پیشرفت های جدید - هم بین شرکت ها و هم در داخل سازمان است. همانطور که می دانید، روابط رقابتی منحصر به فردی نیز بین بخش های مختلف در یک شرکت بزرگ وجود دارد. هر بخش اهداف، اهداف، وظایف، مشکلات خاص خود را دارد. تضادها و مشکلات اغلب در روابط درون شرکتی به وجود می آیند. همه اینها منجر به تعدادی پیامد منفی می شود: کاهش کنترل پذیری و در نتیجه کارایی کلی. همکاری و مشارکت در یک سازمان انگیزه ای برای تبادل اطلاعات مؤثرتر بین اجزای تشکیل دهنده آن می دهد.

فرآیندهای مشابه در سطح بین شرکتی رخ می دهد. در عین حال، مفهوم "رقابت" با مؤلفه دیگری - تعامل تکمیل می شود. تعامل و رقابت سازمان ها در شرایط است کسب و کار مدرنمبنایی برای برآوردن نیازهای مشتری و دستیابی به مزیت های رقابتی شود.

در این مرحله از معیار رقابت پذیری و معیار استراتژیک استفاده می شود.

مرحله چهارم مبتنی بر این واقعیت است که همه شرکت ها یک مکانیسم واحد را نمایندگی می کنند. فرآیند تصمیم گیری تنها با وجود اطلاعات جامع و دقیق انجام می شود تا از کارایی کلی شرکت اطمینان حاصل شود. یک اثر هم افزایی در سازمان وجود دارد.

تنها پس از این است که معیار استراتژیک جهانی می شود.

غیرممکن است که به مؤلفه هایی از معیارسنجی مانند اصول، موضوعات مورد مطالعه، قواعد اساسی تجزیه و تحلیل و مراحل فرآیند محک توجهی نداشته باشیم؛ نباید منابع اصلی اطلاعات و سیستم کنترل را در محک گذاری فراموش کنیم.

عوامل موفقیت موثر بر فرآیندهای معیار به شرح زیر طبقه بندی می شوند.

عوامل "سخت" (عینی).- شامل یافتن یک چارچوب روشن برای پروژه؛ برنامه ریزی دقیق و دقیق زمانی؛ نظارت بر انطباق با الزامات سیستم کیفیت؛ با در نظر گرفتن محدودیت های بودجه موجود و بالقوه.

عوامل "نرم" (ذهنی).- جو مساعد برای همکاری؛ نگرش شاد، خوش بینانه تیم، جهت گیری کارکنان به سمت دستیابی به نتایج؛ آگاهی از اهمیت کیفیت در تمامی سطوح سازمان تولیدی؛ علاقه؛ رویکرد خلاق به راه های مدیریت و حل مشکلات؛ رعایت اخلاق تجاری (تحلیل برتری نباید به جاسوسی صنعتی تبدیل شود).

این مفهوم نوعی الگو است، یک "برگ تقلب" کوچک، به نوعی حتی یک الگوریتم برای جمع آوری اطلاعاتی که یک شرکت برای بهبود مداوم بهره وری و کیفیت و جلوتر از رقبا نیاز دارد. تجزیه و تحلیل برتری به وضوح مناطق مشکل دار، کاستی های ساختار کسب و کار قدیمی را نشان می دهد و جهت را تعیین می کند، به کجا رشد می کند، توسعه می یابد و به چه قله هایی می توان دست یافت (بهترین نتایج سایر شرکت ها).

تجزیه و تحلیل تعالی عملکردهای داخلی، اصول عملیاتی و تجربه شرکت ها را برای موارد زیر بررسی می کند:

1) تعیین بهترین نتایج؛

2) تجزیه و تحلیل کار سازمان شما؛

3) شناسایی کمبودها در عملکرد؛

4) حذف نقاط ضعف;

5) ایجاد انگیزه در کارکنان برای بهبود مستمر (کیفیت و بهره وری نیروی کار، سطح تحصیلات، صلاحیت ها و غیره).

برای اینکه هر بنگاهی موفق شود و جایگاه خود را برای مدت طولانی در محاصره مخالفان شایسته و با افزایش رقابت حفظ کند، بخش های خود شرکت باید دائماً در فضای رقابتی باشند تا انگیزه ای برای افزایش بهره وری نیروی کار ایجاد شود. . این امر بقای مداوم سازمان را تضمین می کند و در عین حال مطلوبیت مصرف کننده را ایجاد می کند که بالاتر از هزینه های تولید آن خواهد بود.

بنابراین، شناسایی، تجزیه و تحلیل و تقویت نقاط ضعف در شرکت شما امکان پذیر می شود. این روش برای تعیین سطح شرکت شما در مقایسه با رقبا بسیار ساده و متحرک است، زیرا می توان آن را تقریباً برای همه چیز اعمال کرد: از مشتریان اصلی (مانند گردش مالی هر کارمند) تا رضایت مشتری.

تجزیه و تحلیل برتری، که به طور گسترده در معیارسنجی استفاده می شود، در درجه اول با هدف افزایش عملکرد عملیاتی و استراتژیک سازمان به عنوان یک کل است و در نهایت منجر به جهت گیری فرهنگ کسب و کار به سمت نگرش های مفیدی مانند توانایی و تمایل به یادگیری از کارکنان می شود. افزایش مداوم پتانسیل و دستاوردهای مافوق و پرسنل مدیریتی که در اصل به عنوان انگیزه ای برای فرآیند توسعه عمل می کند.

تجزیه و تحلیل همیشه بر رضایت مشتری متمرکز است. علاوه بر این، به پیدا کردن مرز بین ثبات و به روز رسانی کمک می کند، زیرا "خیلی خوب نیز بد است." هنگام استفاده از تجزیه و تحلیل برتری، بسیاری از بنگاه ها موقعیت خود را نسبت به رقبا بهبود می بخشند، هزینه ها را تا حدودی کاهش می دهند، میزان رضایت مشتری از محصولات خود را افزایش می دهند و به طور کلی افزایش کارایی، شناسایی و متعاقبا رفع نقاط ضعف در کسب و کار وجود دارد. فرآیندهای سازمان، توسعه طرح ها، جهت گیری ها، ایده های جدید، بهبود ساختار سازمانی.

شرکت و کارکنان آن به طور مستقل موضوعات تحقیقاتی را انتخاب می کنند. تجزیه و تحلیل تولید اغلب برای محصولات، خدمات، عملکردها، استراتژی ها، فرآیندها و غیره اعمال می شود.

اگر در مورد مسائل استراتژیک صحبت می کنیم، قبل از هر چیز لازم است به عواملی توجه شود که تأثیر ویژه ای در تحقق مزیت های رقابتی دارند. در عمل معمولاً معیارهای اندازه گیری که به طور کامل این عوامل را توصیف می کنند تعیین می شوند و سپس شرکت هایی که بهترین نتایج را در این زمینه دارند، شناسایی می شوند. پس از این، آن دسته از روش ها یافت می شوند که به بهترین نتیجه منجر می شوند.

از دیدگاه تحلیلی سه نوع اصلی تحلیل وجود دارد:

1) تجزیه و تحلیل داخلی تعالی شامل مقایسه عملکرد درون خود سازمان (بین بخش ها، شعب یا گروه های محصول) است.

2) تحلیل تعالی خارجی به فعالیت های مشابه در آن توجه می کند زمینههای مختلف(فعالیت رقبا در بازارهای مختلف)؛

3) تجزیه و تحلیل عملکردتعالی عملکردها یا فرآیندهای مشابه را در صنایع مختلف مقایسه می کند. نکته این است که بهترین نتایج را در هر کجا که می توان یافت پیدا کنید. تصمیم یک سازمان خاص برای انتخاب یکی از این سه نوع در نهایت به وضعیت واقعی بستگی دارد.

پس از کاوش کمی در ماهیت محک زدن، باید به آن توجه کنید اصول اولیه محک زدن:

1) عمل متقابل محک زدن فعالیتی است که بدون تکیه بر روابط متقابل، توافق و تبادل داده غیرممکن است، که مبنایی "برنده" را برای طرفین درگیر فراهم می کند. باید در نظر داشت که عمل متقابل اعتماد کامل و کور (بالاخره رقبا) را الزامی نمی کند. در همان ابتدا، محدودیت های دامنه اطلاعات، شکل تبادل داده ها و ماهیت تحقیق همیشه مورد توافق است. در محک زدن همکاری، هر شریک باید به رفتار دیگران اطمینان داشته باشد، تنها در این صورت است که می‌توان نتیجه خوبی برای همه به دست آورد. همه چیز باید از قبل تعیین و توافق شود و موجب تفسیرهای دیگر نشود.

2) قیاس. فرآیندهای عملیاتی شرکا باید مشابه باشد. هر فرآیندی را می توان به طور مفید مطالعه کرد و نتایج را می توان به راحتی در رابطه با شرکت شما ترجمه یا تفسیر کرد. شباهت فرآیندها و تعریف واضح پارامترها برای انتخاب شرکای معیار به طور قابل توجهی بر موفقیت فعالیت تأثیر می گذارد.

3) اندازه گیری محک زدن به نوعی مقایسه ویژگی های تحقیق، اندازه گیری و تجزیه و تحلیل در چندین سازمان دیگر است. هدف از چنین فرآیندهایی شناسایی دلایل تفاوت های موجود در شاخص های عملکرد و همچنین راه های بهبود آنها است. در اینجا مهم است که ویژگی های کلیدی فرآیند را شناسایی کنیم که به بهبود آنها بر اساس مطالعه فرآیند کمک می کند.

4) قابلیت اطمینان معیارسازی باید بر اساس شواهد، تحلیل دقیق و مطالعه فرآیند انجام شود. شهود نیز احساس خوبی است، اما اعتبار مهمتر است.

فرآیند محک گذاری اتخاذ شد به شش فاز تقسیم شده است.

1. شناسایی موضوع تجزیه و تحلیل برتری. در این مرحله، جنبه هایی از کار سازمان ایجاد می شود که می توان و باید با استفاده از تحلیل تولید بررسی شود. این امر باعث می شود که نگاهی انتقادی به شرکت خود (هم به عنوان یک کل و هم به صورت فردی آن) داشته باشید اجزاء) و با هوشیاری وضعیت ایجاد شده را ارزیابی کنید. علاوه بر این، لازم است تصمیم گیری شود که آیا تجزیه و تحلیل برتری را از دیدگاه داخلی یا خارجی (به عنوان مثال، از منظر درک مشتری) انجام دهیم.

به عنوان یک قاعده، این ابزار اغلب در تجزیه و تحلیل محصول، نظارت بر شاخص های حجم فروش، عوامل مشتری مداری و غیره استفاده می شود. عملاً هیچ محدودیتی در کاربرد وجود ندارد، به جز مواردی که به طور عینی از نیازهای خریدار و الزامات خود سازمان پیروی می کنند. .

2. شناسایی شرکای تحلیل برتری. هنگامی که اهداف خود را مشخص کردید، باید فعالانه به دنبال بهترین مشاغل باشید. شرکای بالقوه نه تنها باید به خودی خود درجه یک باشند، بلکه باید برای مقایسه تا حد امکان آسان با شرکت خود مناسب باشند. این فرآیند شامل مراحل زیر است:

1) یک بررسی سریع (از انگلیسی به skim - "سریع بخوانید، مرور کنید"). بررسی سطحی منابع اطلاعاتی موجود فرض می‌شود، و همچنین داده‌هایی که قبلاً به‌دست‌آمده جمع‌آوری و ساختار می‌شوند.

2) مرتب کردن (از انگلیسی به trim - "Trim, Polish, In order"). فرض بر این است که اطلاعات بیشتر جستجو شده و مورد توجه قرار خواهد گرفت و اطلاعات موجود تا این مرحله به تفصیل شرح و تجزیه و تحلیل خواهد شد.

3) انتخاب بهترین ها (از انگلیسی تا کرم - "کرم را از بین ببرید"). در این مرحله از فرآیند، شرکای مناسب شناسایی می شوند.

مانند پرکاربردترین منابع اطلاعاتی عبارتند از:

1) گزارش فعالیت ها و عملکرد مالی سازمان ها.

2) مجلات تخصصی، کتاب ها، پایگاه های اطلاعاتی؛

3) فهرست دولتی شرکت ها؛

4) ارتباطات و ارتباطات تجاری شخصی (رسمی و غیر رسمی)؛

5) شرکت های مشاوره تخصصی؛

6) کنفرانس ها، سمینارها، نمایشگاه های مرتبط با کار و فعالیت های شرکت.

7) عضویت در اتحادیه ها، مؤسسات تحقیقاتی و غیره؛

8) جذب متخصصان جدید؛

9) باشگاه های بازاریابی؛

10) مشارکت در هیأت‌های نظارت.

3. جمع آوری اطلاعات. این مرحله هم شامل جمع آوری داده های ضروری اضافی با ارزش خاص و هم در نظر گرفتن محتوای کار، فرآیندها یا عوامل مرتبط با بهره وری است.

جمع آوری اطلاعات معمولا وظایف فرعی مانند:

1) تعریف و توضیح (مفهوم پرسشنامه)؛

2) تجزیه و تحلیل داده های شرکت خود (نقاط قوت و ضعف).

3) ردیابی شاخص های عملکرد مشابه شریک تجزیه و تحلیل برتری؛

4) استفاده از منابع اضافی؛

5) ساختار و مستند سازی اطلاعات.

6) تأیید اطلاعات موجود چند مرحله ای، اما زمان بر نیست.

4. تجزیه و تحلیل اطلاعات. این مرحله مستلزم توسعه قابل توجهی توانایی های خلاقانه و تحلیلی شرکت کنندگان در مطالعه فرآیندهای تجزیه و تحلیل برتری است. تحلیل در این مورد نه تنها به معنای یافتن شباهت ها و تفاوت ها، بلکه تعیین روابط علت و معلولی است.

علاوه بر این، باید تلاش کرد تا تأثیر عواملی که ممکن است کیفیت را کاهش دهند، مقایسه ها را پیچیده و نتایج را مخدوش کنند، کاهش داد. اینجا به قوت خود طرح زیر وارد عمل می شود:

1) سازماندهی و مقایسه اطلاعات دریافتی؛

2) کنترل کیفیت منابع اطلاعاتدر تمام مراحل (جمع آوری، تجزیه و تحلیل، و غیره)؛

3) نظارت بر عواملی که بر کیفیت مقایسه و نتایج تأثیر منفی می گذارد.

4) شناسایی کاستی ها در روند کار و فرآیندهای فناوری در مقایسه با سایر روش های موفق تر. یافتن دلایل زمینه ای که وجود کمبودها را توضیح می دهد.

5. متمرکز و استفاده منطقیاطلاعات دریافت شده مرحله پنجم نه تنها شامل اجرای قابلیت‌های بهینه‌سازی توسعه‌یافته برای همه فرآیندها، بلکه همچنین شامل می‌شود پیشرفتهای بعدیسازمان در همه جهات برای مقابله با رقبا و تاثیر منفی محیط خارجی.

بنابراین، معیار، کپی کردن یا سرقت محصولات و دستاوردهای جدید را تشویق نمی کند بهترین شرکت ها، اما محرک همه فرآیندها است. تجربه مثبت و موفقیت آمیز سایر شرکت ها باید انگیزه ای برای توسعه نوآورانه بیشتر شرکت خود و ساختار سازمانی آن باشد. پتانسیل شناسایی شده، که استفاده از آن می تواند به بهبود قابل توجهی منجر شود، باید از طریق اقدامات مستدل، سیستماتیک و خاص تحقق یابد. در این صورت ممکن است بین داده های به دست آمده و برنامه ریزی معمول، پذیرفته شده و تثبیت شده تناقض وجود داشته باشد. در نتیجه، نیاز به یک جهت گیری مجدد رادیکال وجود دارد که اجرای آن در عمل آسان نیست.

با این حال، نوآوری هدفمند که پس از تأمل طولانی در مورد پیامدهای تحلیل برتری رخ می دهد، منجر به موارد زیر می شود:

1) شناسایی راه ها و جهت گیری ها برای بهبود، شناسایی پتانسیل ها و فرصت ها.

2) ارتباط متقابل با برنامه کاری استاندارد شرکت؛

3) تدوین برنامه برای اجرای تغییرات لازم.

4) اجرای طرح جدید.

استفاده عملی از نتایج برای توسعه نوآورانه بیشتر اهمیت زیادی دارد.

6. نظارت بر فرآیند و تکرار تجزیه و تحلیل. نظارت بر روند اجرای نتایج تجزیه و تحلیل باید در هر مرحله به صورت تدریجی و هدفمند انجام شود. می توان آن را در دو صفحه انجام داد:

1) نظارت بر توسعه شاخص های ارزیابی توسعه یافته عملکرد سازمان؛

2) تأیید مداوم دستیابی به اهداف میانی ، مطابقت با استانداردها و مهلت های تعیین شده توسط برنامه برای منابع و کار.

روش ها و فرآیندها به شدت مستعد زمان هستند، تغییرات دائمی با دلایل عینی و ذهنی تحریک می شوند. آنچه چند سال پیش یک تازگی یا بهترین دستاورد بود، امروز اهمیت خود را از دست می دهد، در بهترین حالت به یک استاندارد تبدیل می شود یا حتی از آن پایین می آید. بنابراین، لازم است به طور منظم بررسی شود که آیا بهترین شاخص های یافت شده هنوز مرتبط هستند یا خیر. بنابراین، تحلیل برتری یک روش یکبار مصرف نیست. با استفاده مداوم از آن، هزینه های تجزیه و تحلیل برتری پس از اجرای آن به طور قابل توجهی کاهش می یابد و بازپرداخت آنها دائما در حال رشد است. این تأثیر به این دلیل حاصل می شود که دیگر نیازی به صرف زمان و هزینه برای آموزش کارکنان نیست؛ کارمندان قبلاً با ابزاری مانند تجزیه و تحلیل برتری آشنا شده اند. ارتباطات و تماس‌هایی با شرکت‌هایی که در حال مقایسه هستند برقرار شده است؛ نگهداری آنها از طریق مبادلات منظم آسان است. دسترسی به منابع مهماطلاعات، در حال حاضر یک پایگاه داده فعال وجود دارد که فقط باید به روز شود.

تجزیه و تحلیل تعالی طرفداران بیشتری پیدا می کند، از جمله در بین مدیران، توجه افراد شاغل در یک شرکت را به آنچه که اساس موفقیت فردی و جمعی است جلب می کند و در نتیجه منجر به افزایش کارایی کل شرکت می شود. در عین حال، "موفقیت" را می توان و باید آموخت.

تجزیه و تحلیل برتری –این روشی است که به طور واقعی شبیه سازی می کند نمونه های موفقرفتار - اخلاق. اغلب منجر به یک "شرکت یادگیری" می شود. چنین شرکت هایی با تمایل و به طور منظم روش های موفق عمل را جستجو، پیدا و اجرا می کنند. در نهایت، این همان چیزی است که تجزیه و تحلیل تعالی و یادگیری از طریق تجزیه و تحلیل تعالی در مورد آن است.

آموزش پیشرفته به ویژه برای کارکنان مدیریت ضروری است، زیرا موفقیت سازمان در شرایط بازار تا حد زیادی به آنها بستگی دارد. از اثرات آموزشی تجزیه و تحلیل برتری می توان برای بهبود مهارت های همه پرسنل استفاده کرد. کارمندان وقتی که اگر «حرفه ای در رشته خود نباشند»، حداقل دانش، مهارت ها و توانایی های خود را با شایستگی در کار روزمره خود به کار گیرند، انگیزه، توجه و علاقه بیشتری دارند. بنابراین آموزش پیشرفته مدیران را می توان مستقیماً در محل کار انجام داد.

تجزیه و تحلیل تعالی منافع و اهداف شرکت را در مرکز قرار می دهد که از دیدگاه کارفرمایان بسیار سودمند است. این منجر به تأثیر مثبت قابل توجهی می شود که با کاهش تمایل کارگران فردی برای ارتقاء صلاحیت های خود تا حد امکان صرفاً برای اهداف خود رخ می دهد. این تا حدودی مشکل برنامه ریزی نیروی کار کلاسیک را حل می کند. وظیفه مدیر این است که کارکنان را تشویق کند تا خودشان را بهبود بخشند، در حالی که روش‌هایی را برای توسعه کارکنان معرفی می‌کنند که برای سازمان مفیدتر از افراد شاغل در آن هستند.

هدف از فرآیند یادگیری مورد استفاده در بازاریابی، مطالعه از طریق سخنرانی به روش استاندارد نیست. محیطی که به یادگیری مستمر پاداش می دهد تشویق می شود که منجر به افزایش بهره وری و نتایج بهتر می شود.

بین تحلیل برتری و آموزش پیشرفته مدیران و بازآموزی آنها رابطه وجود دارد. در این صورت شما می توانید شش مرحله آموزش را مشخص کنید:

1) اراده و جرات دیدن و درک مشکلات موجود را پیدا کنید.

در بیشتر موارد، کارمندان و مدیران از تغییر می ترسند، نسبت به آن احتیاط می کنند یا به طور کلی آن را رد می کنند. این امر کار آن دسته از بخش‌های سازمان را که نتایج آن به سود و زیان بستگی ندارد، بلکه بر دوره بلندمدت تأثیر می‌گذارد، بسیار کند می‌کند. گاهی اوقات این واحدها به دلیل عدم فعالیت خود سعی می کنند با انجام تنظیمات (فشرده سازی جدول زمانی) سازه اهمیت خود را ثابت کنند. میز پرسنلیا افزایش تعداد کارکنان متقاضی دریافت حقوق، در حالی که کمک به امر مشترک در نظر گرفته نشده است. بهره وری چنین بخش هایی را می توان با مقایسه نتایج آنها با نتایج بخش های مشابه سازمان هایی که در فعالیت های مشابه در سایر شرکت ها مشغول هستند ارزیابی کرد. فعالیت های این بخش های شرکت باید به طور دوره ای مورد ارزیابی مجدد قرار گیرد. تغییرات مثبت در فرهنگ سازمانی به این واقعیت کمک می کند که روسای بخش ها در پایان دوره گزارش نتایج خوبی داشته باشند، فرآیندهای مشابه را در محیط خارجی پیدا کنند، مقایسه و نتیجه گیری کنند.

مدیران سازمانی باید چنین مقایسه‌هایی را برای ایجاد و تجدید فرهنگ کارآفرینی توصیف شده آغاز و تشویق کنند.

2) مشخص کنید که چه چیزی در این مورد و از چه منابعی شناخته شده است.

هنگامی که یک شرکت در فعالیت های خود به این نتیجه می رسد که مطلقاً در همه زمینه ها نمی توان یک "استاد در کلاس جهانی" بود، نیاز به جستجوی دانش جدید وجود دارد، زیرا جستجوی فعالنوآوری و دانش جدید در سازمان های مدرن هنجار نیست.

نکته اصلی در مورد تجزیه و تحلیل برتری این است که به افزایش پذیرش و گشودگی نسبت به دانش، نظریه ها، تکنیک ها و فناوری های جدید از منابع اطلاعاتی در محیط خارجی کمک می کند. این به افزایش انگیزه کارکنان و غلبه بر ترس آنها از افشای نقاط ضعف کمک می کند. بدین ترتیب، موقعیتی ایجاد می شود که در آن دانش و ایده های جدید پدید می آید. جمع آوری اطلاعات و پردازش بعدی داده ها نیاز دارد مقدار زیادزمان، که اغلب فراتر از برنامه کاری عادی است. خواندن ادبیات و مقالات تخصصی باید برای کارگران طبیعی باشد و سنگین نباشد، زیرا آنها با دانش خود درآمد کسب می کنند.

3) اطلاعات را بیابید و از دانش استفاده کنید.

اگر فرض کنیم که پردازش اطلاعات دانش جدیدی را فراهم می کند، منطقی است که فرض کنیم خود تغییر شکل اطلاعات به همه اعضای این فرآیند حق تفسیر می دهد. هدف اصلی از پردازش داده ها به دانش، ایجاد یک آرایه مشخص از اطلاعات مرتب شده است که در صورت لزوم به راحتی قابل بازیابی باشد. متخصصی که درگیر تجزیه و تحلیل و پردازش آرایه های اطلاعاتی است، در همان زمان نتیجه گیری می کند که در چه شرایطی می توان از عناصر دریافتی اطلاعات برای تحریک فرآیندهای تغییر و افزایش بهره وری استفاده کرد.

4) ادغام دانش جدید.

نکته پایانی این است که فرد پس از یادگیری روش ساده‌تری برای تولید، کسب درآمد و افزایش شاخص‌های اقتصادی، دیگر از این امر امتناع نمی‌کند، بلکه برعکس، می‌خواهد به نحوی این فرآیندها را بهبود بخشد. بنابراین، تابع تشویق نیز شروع به کار می کند. دانش به دست آمده باید بیشتر انباشته شود و مطابق با نیازهای زمانه به تکنیک ها، فن آوری ها و مهارت های خاص برای استفاده بعدی تبدیل شود.

5) شناسایی و به خاطر بسپارید راه های موفقاقدامات و به طور مداوم عملیات شرکت را تغییر دهید.

روش های اقدام موفق باید ثبت شود. سیستم سازی و پیاده سازی راه های خوبمدیریت ساختاری که از قبل برای مدت طولانی ایجاد شده است، به عنوان یک قاعده، بسیار دشوار است و بنابراین نیاز به عزم ویژه و هزینه های اضافی از سوی مدیریت دارد. وضعیت با این واقعیت پیچیده می شود که چنین سرمایه گذاری هایی در شرکت خود نشان دهنده شکل بلندمدت سرمایه گذاری است، بنابراین بسیاری از آنها در نیمه راه خاموش یا متوقف می شوند.

6) توانایی های آموزش: دانش تازه به دست آمده را به کار ببرید.

تازه ایجاد شده فرهنگ سازمانیاگرچه نیاز به سرمایه گذاری هنگفتی (اعم از مالی و فکری) دارد، اما احتمالاً مدت زیادی دوام خواهد آورد و توسط همان کارمندانی که در ابتدا اعتراض کردند، حمایت خواهد شد. هنگامی که یک محیط کاری که یادگیری را تشویق می کند ایجاد می شود، سرمایه گذاری امن است و شروع به ثمر رساندن کرده است.

در شرایط بازار، رقابت شدید به یک هنجار تبدیل شده است، بنابراین شرکت ها و سازمان هایی که در فعالیت های همگن فعالیت می کنند، با تولید کالاها و خدمات مشابه، سعی می کنند رقیب را شکست دهند و وسایل جدید بیشتری پیدا کنند. اغلب، رقابت فراتر از اخلاق تجاری است. ابزار "قانونی" افزایش مزیت های رقابتی بود و باقی می ماند. معیارسازی یک دستیار ضروری است که می تواند نرخ رشد بهره وری نیروی کار و سایر شاخص های اقتصادی را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. در واقع، همه چیز بستگی به جهتی دارد که شرکت تصمیم می گیرد در آن کار کند. لازم است یک وظیفه روشن تعیین کنید: تعیین حوزه تحقیق و تنها پس از آن به دنبال راه هایی برای حل آن باشید. شما نباید سعی کنید همه چیز را به یکباره پوشش دهید؛ یک شرکت معمولی منبع عظیمی از منابع مالی رایگان ندارد و بنابراین نمی تواند حتی نزدیک ترین رقیب خود را از همه لحاظ به یکباره شکست دهد. نکته مثبت این است که کاری که برای تحریک یا ارتقای هر گونه کیفیت رقابتی آغاز شده است، همچنان تغییرات مثبتی را در هر زمینه ای ایجاد می کند که به نوبه خود انگیزه ای برای اقدام و تقویت ایمان به اجرای پیشرفت و سایر موفقیت ها خواهد داشت.

یکی از ابزارهای بهبود عملکرد و اصلاح است سیستم موجودکیفیت معیار است، یعنی مقایسه فعالیت های یک شرکت با موفق ترین آنالوگ ها.

در آغاز قرن بیستم، بسیاری از اصطلاحات شروع به ظهور کردند، از جمله در زمینه اقتصاد، بازاریابی، مدیریت، وام گرفته شده از زبان های دیگر، که ترجمه یک کلمه ای آن در روسی وجود ندارد. چنین اصطلاحاتی اغلب در مطبوعات و محافل تجاری یافت می شود. و گاهی اوقات آنها نیاز به توضیح اضافی دارند. یکی از این حرف ها "معیارسازی"یک استراتژی بازاریابی است که توسط فعالان مختلف بازار استفاده می شود که شامل مقایسه شرکت خود با نمایندگان تجاری موفق تر و بر این اساس ایجاد استراتژی برای آموزش، توسعه، افزایش انگیزه بر اساس بهترین مثال ها می باشد.

این مقایسه با تجزیه و تحلیل اثربخشی سازمان‌های موفق‌تر، صرف‌نظر از اینکه در کجای جغرافیایی قرار دارند، اندازه و دامنه کسب‌وکار آنها انجام می‌شود. در اینجا باید درک کنید که این مقایسه یک بار نیست، بلکه یک فعالیت سیستماتیک جستجو، ارزیابی، یادگیری و بهبود است. بهترین نمونه هاجوهره محک زدن را تشکیل می دهد که به طور خلاصه می توان آن را به عنوان شناسایی و یادگیری از تجربه توصیف کرد. شرکت های موفق.

پیدایش و توسعه

اصطلاح "معیارسازی" از آن گرفته شده است کلمه انگلیسیمعیار - استاندارد، راهنما، معیار. و اولین بار در موسسه برنامه ریزی استراتژیک کمبریج در سال 1972 معرفی شد. اگرچه او مبنای نظریدر قرن نوزدهم در آثار A. Feigenbaum، W. Shewhart و کمی دیرتر از سایر متخصصان مدیریت کیفیت تأسیس شدند.

در سال 1979، شرکت زیراکس اجرای پروژه مقایسه رقابت پذیری را آغاز کرد. این شرکت محصولات خود را با محصولات مشابه تولید شده در ژاپن مقایسه کرد. تجزیه و تحلیل و اقدامات انجام شده بر اساس آن نتایج عالی را برای شرکت به ارمغان آورد.

تصویر معیار در روسیه با نمونه هایی از شرکت های اورال به وضوح نشان داده شده است: به عنوان مثال، شرکت Stroytekhinvest که از سال 1991 به تجارت عمده و خرده فروشی در شهر Pervouralsk مشغول است، به دلیل این واقعیت مجبور شد در مفهوم مدیریت تجدید نظر کند. به این بزرگی زنجیره های خرده فروشیاز مسکو، یکاترینبورگ و سن پترزبورگ، در نتیجه درآمد شرکت اورال به طور قابل توجهی کاهش یافت. بنابراین، مدیریت Stroytekhinvest تصمیم به ترکیب گرفت فعالیت های تجاریبا ملک اجاره ای این گام در سال 2004 برداشته شد.

این تجربه بلافاصله توسط Maxi LLC از شهر Revda پذیرفته شد که در هشت فروشگاه معامله می کرد و با اجاره دادن محل خود به Kirovsky LLC تا حدی محل خود را جایگزین کرد. و از سال 2006، Chelyabinsk LLC Nezabudka، که 26 فروشگاه در اختیار دارد، شروع به اجاره محل به Pyaterochka LLC کرد و همچنین خود را به سمت مدیریت املاک و مستغلات تغییر داد.

تجزیه و تحلیل معیار و مراحل آن

نحوه انجام محک زدن:

• یک شی برای مقایسه تعیین می شود (دفتر، بخش، شرکت به عنوان یک کل، فرآیندهای تجاری فردی، یا موارد دیگر).
• یک شریک برندینگ انتخاب می شود (مقایسه با کدام شرکت ها یا شرکت ها انجام می شود).
• اطلاعات جمع آوری شده است (توسط تحلیل بازاریابی، جمع آوری داده ها در شاخص های کلیدی، بررسی ها، تجزیه و تحلیل رقبا)؛
• تجزیه و تحلیل اطلاعات دریافتی انجام می شود (مقایسه شاخص های به دست آمده و شناسایی مشکلاتی که برای دستیابی به هدف تعیین شده تجزیه و تحلیل معیار نیاز به راه حل دارند).
• بر اساس تجزیه و تحلیل، مکانیزمی برای دستیابی به نتایج بهتر در عمل معرفی می شود، یعنی استراتژی های تجاری اعمال می شود که به سازمان های مورد تجزیه و تحلیل اجازه می دهد تا به عملکرد بالاتری دست یابند.

در عین حال، موارد زیر را می توان انجام داد: معیارهای داخلی، یعنی مقایسه بخش ها، مناطق، بخش ها در یک سازمان؛ عملکردی، زمانی که تجزیه و تحلیل در زمینه عملکردهای خاص در رابطه با سایر شرکت های صنعت انجام شود. رقابت - مقایسه با رقبای مستقیم؛ عمومی - مقایسه با شرکت های دیگر صنایع.

نمودار رادار

یکی از انواع معیارهای موثر، نمودار رادار است. این به شما امکان می دهد تا تجزیه و تحلیل و شناسایی کنید که کدام حوزه های فعالیت نیاز به بهبود دارند. اقتصاددانان بیورن اندرسون و تام فاگرهود در کتاب خود تحلیل علت ریشه ای. ابزارها و روش های اساسی» را شرح می دهد استفاده عملیروش با استفاده از مثال دفتر تامین اجتماعی واقع در یک شهر بزرگ.

وضعیت به شرح زیر است: کارمندان سازمان در برخورد با اقشار مختلف از جمله اقشار پایین جامعه اغلب مورد توهین، حمله قرار می‌گرفتند و شاهد نزاع و دعوای مشتریان در صف بودند. طبیعتا در این شرایط مشکل اصلی تامین امنیت کارکنان بود.

مدیریت تصمیم گرفت تا نمودار راداری را بر اساس داده‌های در دسترس عموم برای سایر دفاتر و کل کشور تهیه کند. شاخص های نمودار تعداد حوادث بر اساس شاخص های زیر بود:

1. توهین کلامی به مشتریان؛
2. تهدیدهای کلامی از سوی مشتریان؛
3. آزار فیزیکی جزئی از سوی مشتریان؛
4. آزار جسمی جدی تر از سوی مشتریان؛
5. صدمات جدی به کارکنان توسط مشتریان؛
6. قتل های مرتکب شده توسط مشتریان؛
7. آسیب جزئی به اموال توسط مشتریان؛
8. خسارت مالی قابل توجه.

برای ایجاد نمودار رادار باید موارد زیر را انجام دهید:

• جمع آوری اطلاعات؛
• برای هر یک از محورها یک نشانگر تنظیم کنید.
• محورها را به بخش ها تقسیم کنید، شاخص های مستقل برای آنها تنظیم می شود (هر چه از مرکز دورتر باشد، سطح بهترشاخص)؛
• در مرحله بعد، شما باید سطوح شاخص ها را برای هر یک از شرکت های تجزیه و تحلیل شده یادداشت کنید.
• نقاط مشخص کننده شاخص های هر شرکت را با خطوط وصل کنید.
• متفاوت ترین شاخص های شرکت خود را از شرکت های تحلیل شده تعیین کنید.

بنابراین، تهیه نمودار رادار به کارمندان اداره ارزیابی شده اجازه داد تا به وضوح درک کنند که وضعیت با چه شاخص هایی به ویژه دشوار است، در این مورد اینها (نزدیک ترین نقاط به مرکز نمودار): توهین کلامی، تهدید و آسیب قابل توجه به ویژگی. و با تمرکز بر تجربه همکاران موفق تر، گام های بیشتری برای اصلاح وضعیت بردارید.

محک زدن -فرآیندی مداوم که داده‌های مربوط به محصولات، خدمات، فرآیندها و فناوری‌های تولید را در شرکت‌های پیشرو اندازه‌گیری می‌کند. بر اساس ویکی پدیا، محک گذاری فرآیند شناسایی، درک و تطبیق نمونه های موجود از عملکرد موثر یک شرکت به منظور بهبود عملکرد خود است.

اغلب معیارها با مقایسه ساده شاخص ها یا با تجزیه و تحلیل رقابت شناسایی می شوند. مقایسه عملکرد مرسوم داده ها را از یک نقطه در زمان مقایسه می کند، در حالی که معیار در یک دوره خاص انجام می شود. در تحلیل رقابتی، مقایسه فقط با رقبا انجام می شود. از طریق بنچمارک، می توانید دریابید که کدام شرکت در یک صنعت خاص موقعیت پیشرو دارد و چگونه این موقعیت به دست می آید. اقدامات و فرآیندهایی که منجر به این موقعیت می شوند، سپس در شرکت خود اجرا می شوند.

تاریخچه بنچمارکینگ

زادگاه بنچمارکینگ ایالات متحده آمریکا است و XEROX Corporation (تولیدکننده) نقش تعیین کننده ای در تجهیزات کپی). در دهه 1980، سهم XEROX از بازار جهانی از 80 درصد به 40 درصد کاهش یافت. این به دلیل رقابت شدید شرکت های ژاپنی Canon و Minolta بود. برای مقابله با از دست دادن بیشتر گردش مالی، یک پروژه "معیارسازی" انجام شد. برای این کار ابتدا محصولات رقبا را با جزئیات زیاد بررسی کردیم. با این حال، این تجزیه و تحلیل برای توضیح تفاوت های بزرگ در هزینه ها کافی نبود. بنابراین تمامی فرآیندهای زنجیره ارزش مورد مطالعه قرار گرفت و به این ترتیب مشکلات در فرآیندهای لجستیک و توزیع شناسایی شد. مدیریت شرکت تصمیم گرفت این فرآیندها را با فرآیندهای مشابه غیررقبا مقایسه کند. بنابراین، چندین روش انتخاب و با موفقیت در این حوزه‌های کاربردی پیاده‌سازی شدند. در عین حال هزینه های تولید تا 50 درصد کاهش یافت و زمان توسعه و طراحی محصولات جدید تا 66 درصد کاهش یافت. در بازه زمانی بعدی، محک زدن در سراسر جهان به عنوان توسعه یافته است ابزار موثراندازه گیری عملکرد، بهبود و یادگیری.

هدف از محک زدن

هدف - فرآیندها و فن آوری های لازم را در شرکت خود با تمرکز بر استانداردهای بهترین شرکت ها - Best of Class - پیاده سازی کنید. محک زدن را می توان با ویژگی های ساختاری زیر ارائه شده در طرح 1 نشان داد.

طرح 1. مشخصات ساختاری احتمالی

تحقیقات محک زدنشامل شناسایی استاندارد انجام کسب و کار با استفاده از ارزیابی های استاندارد و پذیرفته شده عمومی از فعالیت های سازمانی است. روش‌های کاری بهترین شرکت‌ها به چنین استانداردی تبدیل می‌شوند و شایسته انتشار و اجرا در سایر شرکت‌ها هستند. مشخص کردن اشیا، اهداف، شرکا به ما امکان می دهد در مورد اشکال مختلف آن صحبت کنیم.

اشکال محک زدن

• محک گذاری داخلی، مقایسه فعالیت ها (فرایندهای) مشابه متعلق به واحدهای سازمانی مختلف یک شرکت است. این نوع ممکن است شامل خطوط تولید، کارگاه ها، شرکت ها و شعبه های یک شرکت یا گروهی از شرکت ها باشد.
• بنچمارک خارجی به شکل محک زنی صنعت (رقبا محور) ارائه می شود. برای مقایسه، شرکت های شریک در صنعت درگیر هستند. با این فرم، درجه بالایی از مقایسه حاصل می شود، می توان به سرعت بهترین تجربه را آموخت و نتایج بالایی را به دست آورد. با این حال، داده ها و شاخص ها در اینجا با هزینه های قابل توجهی به دست می آیند، زیرا شرکت های شریک علاقه ای به انتقال تجربه به رقبای بالقوه ندارند.
• در فرم خارجیبرای مقایسه، شرکت های شریک خارج از شرکت خود درگیر هستند. اگر مقایسه ای با گروهی از شرکت ها با محصولات مشابه یا زمینه های فعالیت مشابه انجام شود، می توان یک روند کلی را شناسایی کرد، یک معیار را شناسایی کرد و پتانسیل بهبود احتمالی را آشکار کرد.
• معیار عملکردی، مقایسه عملکردها، فرآیندها و حوزه‌های فعالیت مشابه در شرکت‌های دیگر صنایع را پوشش می‌دهد. به دلیل تفاوت های صنعت، الزامات درجه مقایسه کمتر است، بنابراین داده ها را می توان با هزینه کمتری به دست آورد. در عین حال، اجرای نتایج نوع عملکردی می تواند تأثیر زیادی بر اثربخشی داشته باشد شایستگی های کلیدیو عملکردها، فرآیندها، زمینه های فعالیت شرکت را مقایسه کرد.
• معیار عمومی مقایسه داده‌های مربوط به عملکرد شرکت‌ها در صنایع مختلف است. هدف انجام تشابه ها و مقایسه های گسترده در هنگام ارزیابی محصولات، فرآیندها و فناوری های بهترین شرکت هایی است که تجربه آنها شایسته اجرا است.
• معیارهای استراتژیک - تحقیقاتی با هدف تغییر اصول کلیسازمان کسب و کار خود اهداف مطالعه: جهت استراتژیک کسب و کار. ساختار سازمانیو مدیریت سازمانی؛ تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری در دارایی های ثابت یا تحقیق و توسعه؛ تصمیمات مدیریت در مورد موقعیت شرکت به عنوان یک کل یا امکانات تولید فردی آن؛ رویکردهای کاربردی برای انتخاب استراتژی مدیریت تغییر و اجرای آنها (به عنوان مثال، معرفی فن آوری های ERP، فرآیندهای مهندسی مجدد، تحول). سیستم های تولید، تولید ناب و غیره).

مراحل سنجش:

• مقایسه سیستماتیک عملکرد محصولات، خدمات، فرآیندها، فناوری ها بر اساس معیارهای عینی.
• ارزیابی نقاط ضعف و قوت یک شرکت در رابطه با استاندارد مرجع، که در طی تجزیه و تحلیل ارزش های عملکرد تعیین می شود.
• شناسایی بهترین تجربهو همچنین دلایل تفاوت در عملکرد.
• تدوین، برنامه ریزی و اجرای فعالیت هایی که منجر به بهبود مستمر عملکرد می شود.

یک شرکت کپی در مقایسه با یک فروشگاه لوازم کمپینگ محک می زد. یک تامین کننده مهمات در حال مطالعه محصولات یک شرکت آرایشی و بهداشتی بود و با مقایسه پوسته ها و جا رژ لب. شرکت هواپیمایی تیم مسابقه را زیر نظر داشت تا نحوه اجرای آن را درک کند خدمات سریعتجهیزات و تعمیر کار.

در دولت فدرال، آژانس ها عملکرد خطوط خدمات مشتری را از نظر سرعت، دقت و حسن نیت با سایر آژانس های فدرال و همچنین بخش خصوصی مقایسه کردند.

نوع تحقیق انجام شده به اندازه شناخت این واقعیت مهم نیست که معیار، چه در داخل و چه در خارج از سازمان، می تواند در زمینه های مختلف و به دلایل مختلف بسیار سودمند باشد.

بسته به تفاوت های قابل توجه در سرمایه گذاری منابع و نتایج احتمالی مرتبط با انواع مختلف، مدیریت باید تصمیم بگیرد و تعیین کند که تیم باید از چه نوع معیاری استفاده کند.

هیچ یک از انواع ایده آل یا جهانی نیستند. یک نوع ممکن است بسته به محیط، محصول، خدمات، منابع، فرهنگ و وضعیت فعلی اجرای پیشرفت های تکنولوژیکی برای یک سازمان خاص مناسب تر باشد. چهار نوع اصلی معیار وجود دارد: داخلی، رقابتی، عملکردی و عمومی.

1. معیارهای داخلیمقایسه یک فرآیند تجاری با یک فرآیند مشابه در سازمان است.
2. معیار رقابتیمقایسه مستقیم یک محصول، خدمات، فرآیند یا روش در یک رابطه رقیب-رقیب است.
3. معیار عملکردیمقایسه ای است با شیوه های مشابه یا یکسان عملکردهای مشابه یا مشابه خارج از صنعت فوری.
4. معیارهای عمومیبه طور کلی فرآیندها یا عملکردهای تجاری نامرتبط را پوشش می دهد که می توانند به روش های مشابه یا مشابه، صرف نظر از صنعت انجام شوند.

شرح دقیق‌تری از این چهار نوع معیار در ادامه خواهد آمد و شامل موارد زیر خواهد بود: توضیح کوتاههر نوع؛ نتایج احتمالی؛ نمونه هایی از وزارت دفاع، دولت فدرال و بخش خصوصی؛ و برخی از مزایا و معایب هر نوع.

معیارهای داخلی

محک گذاری داخلی، مقایسه یک فرآیند کسب و کار با یک فرآیند مشابه در یک سازمان برای تعیین بهترین شیوه های کسب و کار داخلی است. در سطح ایالتی، دو سایت وزارت حمل و نقل می توانند پیشنهادهای بودجه خود را برای تصویب کنگره آماده کنند. در بخش خصوصی، در خرده فروشی، یک فروشگاه زنجیره ای مواد غذایی سودآورترین فروشگاه خود را به عنوان معیاری برای دیگران انتخاب می کند.

مزایای

• مقرون به صرفه ترین
• نسبتا آسان
• بودجه
• سریع
• تمرین خوب/آشنایی با فرآیند محک زدن
• تبادل اطلاعات
• درس های آموخته شده را به راحتی به اشتراک بگذارید
• زبان ساده
• فرصتی برای به دست آوردن درک عمیق تر از فرآیند خود
• خوب خواهد شد نقطه شروعبرای تحقیقات محک آتی

ایرادات

• حد وسط را پرورش می دهد
• گزینه های رشد را محدود می کند
• بهبود عملکرد ضعیف
• می تواند فضای رقابت ایجاد کند
• تعصب داخلی

معیار رقابتی

معیار رقابتی مقایسه مستقیم یک محصول، خدمات، فرآیند یا روش در یک رابطه رقیب به رقیب است. این شکل از معیار، فرصتی برای شناخت بهتر خود و رقیبتان فراهم می کند. در مقابل یک رقیب مشترک دیگر متحد شوند. نمونه‌ای از معیارهای رقابتی در وزارت دفاع: می‌تواند شامل سیستم‌های تدارکاتی متضاد ارتش و نیروی هوایی برای ابتکارات مشترک باشد. در بخش خصوصی، دو یا چند شرکت خودروسازی ایالات متحده ممکن است در مقابل یک رقیب بین‌المللی مشترک برای منافع متقابل معیار قرار گیرند. یا شرکت های شیمیایی رقیب معیارهایی را برای رعایت بهتر استانداردهای زیست محیطی نشان می دهند.

مزایای

• مقایسه فرآیندهای مشابه
• می توانید رقیب خود را بهتر بشناسید
• مشارکت احتمالی
• برای تعیین و برنامه ریزی اهداف مفید است
• مسائل نظارتی مشابه

ایرادات

• مسائل پیچیده حقوقی
• بهبود عملکرد نسبتا کم
• خطر
• محدودیت اسرار تجاری
• ممکن است اطلاعات نادرستی ارائه شود
• شما ممکن است بهترین ها را در منطقه مقایسه خود دریافت نکنید
• رقبا می توانند از نقاط ضعف شما سود ببرند

معیار عملکردی

معیار عملکردی مقایسه ای با عملکردهای مشابه یا یکسان (به عنوان مثال، فرآیند انتخاب برای سفارشات مشتری، حفظ کنترل موجودی قطعات رایانه، پشتیبانی لجستیکی برای حرکت نیروهای عملیاتی و غیره) عملکردهای مشابه یا مشابه خارج از صنعت فوری است. معیار عملکردی می تواند فعالیت هایی را که برای حوزه کاری شما مهم هستند، صرف نظر از صنعت، شناسایی کند. معیارهای عملکردی در سطح فدرال با مقایسه مجموعه های فرآیند IRS با American Express انجام می شود. مقایسه روش های استخراج مس با روش های استخراج زغال سنگ نمونه ای از بخش خصوصی است.

مزایای

• اطلاعاتی در مورد روند صنعت ارائه می دهد
• مقایسه های کمی
• بالاترین نرخ بهبود؛ حدود 35

مشکلات

• فرهنگ های مختلف شرکتی
• نیاز بیشتر به ویژگی
• سندرم "اینجا اختراع نشده"
• پیدا کردن ویژگی های مشترک می تواند سخت باشد
• بیشتر از داخلی طول می کشد
• باید قادر به درک چگونگی سازگاری باشد بهترین نماهافعالیت ها

معیارهای عمومی

معیار عمومی به طور گسترده فرآیندهای تجاری یا عملکردهای نامرتبط را پوشش می دهد که می توانند به روش های مشابه یا مشابه، صرف نظر از صنعت (به عنوان مثال، ترجمه) انجام شوند. پول، بارکدینگ، انجام سفارش، تاییدیه ها، تکمیل، انبارداری و غیره). عمومی - یعنی بدون نام تجاری. این یک شکل خالص از معیار است. تمرکز بر نوآوری و یادگیری در مورد فرآیندهای کاری پیشرو است تا روی شیوه های تجاری یک سازمان یا صنعت خاص. نتیجه معمولا نه تنها یک مفهوم سازی گسترده است، بلکه درک دقیقی از گردش کار کلی است که بهترین عملکرد را دارد. معیارهای عمومی با مقایسه فرآیند ثبت نام بیمارستان جانبازان با فرآیند ثبت نام آژانس اجاره خودرو انجام می شود. تطبیق بارکد فروشگاه های مواد غذایی برای غربالگری و مرتب سازی چمدان های فرودگاه نمونه دیگری است.

مزایای

• بازده بالا؛ حدود 35 درصد
• بدون رقابت/بدون خطر
• چشم اندازهای جدید گسترده
• نوآوری
• پتانسیل بالایی برای کشف
• مطالعه چند صنعت
• می توان با کل دنیا مقایسه کرد

ایرادات

• مفهوم پیچیده
• تعیین بهترین در یک زمینه مشخص می تواند دشوار باشد
• برنامه ریزی زمان زیادی می برد
• شرکت های شناخته شده در سطح جهانی غرق در درخواست ها هستند
• تغییرات کمی ممکن است خطر را افزایش دهد و ترس ایجاد کند