Tarneahela juhtimise kontseptsiooni ja tarneahela juhtimise kontseptsiooni sätted. Loetleme tarneahela juhtimise kontseptsiooni põhisätted:

· toote maksumus kujuneb kogu tarneahela ulatuses ja “avaldub” alles viimases etapis – lõpptarbijale müümisel;

· kauba maksumust mõjutab kogu tarneahela toimingute, sh transpordi ja turustamise üldine efektiivsus, mitte ainult konkreetne müük;

· maksumuselt on kõige kontrollitavam tootmisetapp ja kõige tundlikum lõpptarbijale müügietapp.

Praktikas ja teoorias mõistetakse tarneahela juhtimise kontseptsiooni mitmekülgselt – alates lihtsast müügi- ja tarneplaanide kooskõlastamisest mitme ettevõtte vahel kuni tervikliku ärijuhtimise kontseptsioonini 21. sajandil, milles toodete tarnimine või teenuseid lõpptarbijale nähakse protsessina, mida juhitakse sõltumata ettevõtetevahelistest piiridest, et tõsta kõigi selles osalejate äriväärtust. Tarneahela juhtimise kontseptsioon tõstab esile tõsiasja, et ei piisa ainult sageli isoleeritud sisemiste protsesside ja funktsioonide täiustamisele keskendumisest, sest ettevõtte äriprotsessid hõlmavad suhete võrgustikku, mis ulatub ettevõtte seintest kaugele välja.

Selle kontseptsiooni rakendamine ettevõttes hõlmab:

1) väärtusahela kõigi partnerite integreerimine ühiste probleemide lahendamiseks, mis põhineb ettevõtetevaheliste koostöösuhete korraldamisel (infotehnoloogial põhineval vastastikusel kontrollil põhineva vastastikuse “mittepime” usalduse süsteemi loomine);

2) peamiste äriprotsesside modelleerimine ja ümberkujundamine;

3) tarneahelate integreeritud juhtimise (planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, motiveerimine ja kontroll) süsteemi ülesehitamine;

4) turvalisuse ja „aktsepteeritava“ riski nõuetele vastava ühtse inforuumi loomine kõigile tarneahelas osalejatele.

Esile tõstetud tarneahela juhtimise kontseptsiooni elemendid on esitatud joonisel fig. 33.

Tuginedes tarneahela juhtimise kontseptsiooni esiletõstetud elementidele ja põhisätetele, sõnastame tarneahela juhtimise kontseptsiooni. U Tarneahela juhtimine on suhete haldamine üles- ja alljärgnevate tarnijate ja klientidega, mille eesmärk on saavutada kõrgem kliendiväärtus madalaima hinnaga, integreerides kõik peamised äriprotsessid kogu tarneahelas.

Riis. 33. Juhtimiskontseptsiooni põhielemendid

tarneahelad

Tarneahela juhtimine hõlmab kaheksa peamise äriprotsessi integreerimist:

1) kliendisuhete haldamine;

2) klienditeenindus;

3) nõudluse juhtimine;

4) tellimuste täitmise juhtimine;

5) toetus tootmisprotsessid;

6) tarnekorraldus;

7) tootearenduse juhtimine ja kommertskasutusse viimine;

8) tagastatavate materjalivoogude juhtimine.

Nende tegevuste elluviimine viib ettevõtte peamiste ärieesmärkide, sh. kliendile orienteerituse protsessi parandamine; tootmise optimeerimine ja sünkroniseerimine müügi ja tarnimisega; tellimuste täitmise protsessi paindlikkuse ja usaldusväärsuse suurendamine; vähendamine laovarud ja tarneajad kogu ahela ulatuses; sissetuleva kvaliteedikontrolli kulude vähendamine ja defektide kõrvaldamine.

Tarneahela kontseptsioon ja selle korraldamise meetodid. Tarneahela juhtimise kontseptsiooni lahutamatuks elemendiks on tarneahel/logistikaahel. Need mõisted ei ole selgelt eristatud ja neid kasutatakse välismaises logistikapraktikas sünonüümidena.

Tarneahel on omavahel seotud ja üksteisest sõltuvate organisatsioonide jada, mis juhivad ühiselt tellimuse täitmise protsessi tarnijast lõpptarbijani.

See määratlus võib sisaldada selliseid termineid nagu müügikanal/turunduskanal. Toome esile eripära tarneahela atribuudid turustuskanalist/turunduskanalist :

1) pikkus;

2) tarneahela ümberkujundamise võimalus;

3) parem kontroll aktsiad;

4) üleminek push-to-pull materjalivoo juhtimissüsteemilt;

5) parim organisatsioon infoühendused;

6) pikaajalised lepingulised suhted;

7) tarneahela lülide koordineerimine.

Saab valida 4 tarneahelatesse integreerimise vormid:

1. Partnerlus on suhe kahe tarneahela üksuse vahel, mis hõlmab kasumi jagamist ja kestab pikema aja jooksul. Lõimumise eesmärk peab ühtima kõigi partnerite eesmärgiga, on võimalus suhet pikendada.

2. Strateegiline liit on lepinguline suhe kahe sõltumatu tarneahela üksuse vahel, mis taotlevad konkreetseid eesmärke ja kasumit.

3. Kolmanda osapoole logistika – tähendab "agendi" olemasolu logistikaahelas, kes astub ajutiste suhetesse mõne teise tarneahela subjektiga.

4. Allhange – suhe, milles tarneahelas osaleja ja kolmas isik(ad) sõlmivad kokkuleppeid logistikateenuste osutamiseks kindla hinnaga teatud perioodiks.

Enne soodsaima tarneahela korraldamise vormi valimist on vaja analüüsida kogu tarneahelate võrgustikku, milles organisatsioon osaleb. Toome esile tarneahela korraldust mõjutavad tegurid:

1) tarbija mõju– keskenduda parimatele, suurimatele klientidele;

2) teenuse kvaliteet– vigade ja defektide talumatuse tase on väga madal või täiesti vastuvõetamatu. See lüli tarneahelast, mis ei paku nõutavat teenuse kvaliteeti, tuleks eemaldada;

3) lisaväärtust– iga ahelas osaleja panus peab andma kogu protsessile lisaväärtust, mis ületab oluliselt selle kulusid;

4) finantstõhusus– kui kapitali õigesti kombineerida ja kasutada, toob see suuremat kasumit kui iga osaleja kasumite summa eraldi;

5) keskkonnamõju– aja jooksul saavad tarneahela partnerid looduskaitsetegevusest rohkem kasu keskkond;

6) siselogistika.

Peame võimalikuks tarneahela meetodid :

1) tarneallikate ratsionaliseerimine, st. tarnijate arvu vähendamine, nendega tihedamate suhete loomine ja nende käsitlemine komponentide ja süsteemide, mitte ainult standardosade tarnijatena;

2) programmi väljatöötamine koostöö parandamiseks partneritega, st. luua ettevõttes funktsionaalsed grupid, mis teevad tihedat koostööd tarnijate ja tarbijatega, otsides võimalusi olukorra parandamiseks protsesside piiridel. Tarneahela partnerluste loomise kriteeriumid on toodud tabelis 13;

3) tarnijate kaasamine projekteerimisprotsessi, st. tihedam koostöö tarnijatega projekteerimisetapis, et vähendada loomise kulusid ja Hooldus tooted ja toodete kvaliteedi parandamine;

4) integreeritud infosüsteemide juurutamine, st. kasutamine infotehnoloogiad, luues vahendid infovoogude intensiivistamiseks mõlemas suunas;

5) varude tsentraliseerimine, st. ligipääsu võimaldamine tootja müügisüsteemile, võimaldades kliendile anda täielikku teavet kaupade laos saadavuse ja nende kohaletoimetamise aja kohta.

Tabel 14

Kõige olulisemad ehituskriteeriumid

partnerlussuhted

Tabeli jätk. 14

Tarneahela keerukuse juhtimine. Tihe konkurents paljudes tööstusharudes on suurendanud tarneahelate keerukust. Kõrge keerukuse tase võib negatiivselt mõjutada tarnete kvaliteeti, mis toob kaasa konkurentsivõime languse ja kaotuse turul. IN kaasaegne majandus tõhusad tarneahelad muutuvad konkurentsieeliseks. Nendest sõltub, kas klient saab toote soovitud koguses oodatud ajal või mitte.

Tarneahelate algpõhjuste ja struktuuri mõistmisel saab kindlaks teha lähenemisviisid ja meetmed keerukuse vastu võitlemiseks. Tuvastati kolm segmenti, milles suurim kiirus Tarneahelate keerukus areneb:

1) tarneahela konfiguratsioon ja struktuur. Seoses äritegevuse laienemisega suureneb tootmiskohtade arv. Seoses globaliseerumise, mitmekesistumise ja tootmiskohtade kolimisega ning koostööga tarnijatega väljaspool riiki pikeneb kett;

2) tarneahela protsesside juhtimine. Reeglina on ettevõtetel tehingute planeerimiseks ja läbiviimiseks erinevad süsteemid. Ebapiisav integratsioon ja kohalikud infosüsteemid muudavad tarneahela protsesside ja süsteemide keerukamaks;

3) toodete/teenuste arv ja uute toodete tutvustamine. Toodete elutsüklid muutuvad lühemaks, üha rohkem ilmub üha rohkem uusi tooteid lühike aeg. Kliendid nõuavad üha enam kohandatud teenust ja just neile mõeldud tooteid. Igal aastal ilmub turule 5–15% uusi tooteid ning ainult 5–10% vanadest toodetest eemaldatakse tarneahelast, s.o. Sortimendi puhastamine toimub ebajärjekindlalt, mis suurendab keerukust.

Võimalike meetmete valik tarneahela keerukuse vastu võitlemiseks on lai: alates toote elutsükli juhtimisest kuni infotehnoloogia portfelli haldamiseni. Ettevõtte positsioneerimine keerukust ja kulusid arvesse võttes võimaldab aga prioriteetide esmast struktureerimist keerukuse vastu võitlemisel (joonis 34).

Riis. 34. Tarneahela keerukus/kulumaatriks

Väli A. Tarneahela keerukus on madal, kuid kulud on kõrged. Siin tuleks esmatähtsaks pidada tarneahela kulude vähendamise programmi.

Väli B. Ettevõttel on tarneahela haldamise keerukus ja kõrged kulud. Selle prioriteet peaks olema tarneahela keerukuse vähendamine:

Infrastruktuuri pidev hindamine;

Toodete ja klientide arvu vähendamine;

protsesside kaardistamine;

Toote elutsükli juhtimine;

Infotehnoloogia portfelli haldamine;

Keerukusest tingitud kulude tuvastamise ja jälgimise meetodite rakendamine.

Tarneahela juhtimise eesmärgid ja strateegilised elemendid

SCM-i eesmärk on maksimeerida tarneahela loodud koguväärtust. Seda väärtust määratletakse kui vahet selle vahel, mida klient on nõus toote eest maksma, ja kulude vahel, mis ühiselt protsessoris tekivad. Enamiku protsessorite puhul võib seda mõõdikut nimetada "CPU kasumlikkuseks", mis on määratletud kui erinevus kliendilt saadud tulu ja protsessori kogukulude vahel.

Kõik SCM meetodid ja tööriistad ettevõtte kasumi suurendamiseks on suunatud kahe peamise efekti saavutamisele:

toodete müügist saadava tulu suurendamine teenindustaseme, tarnete täpsuse ja nõudluse prognoosimise kaudu;

kulude vähendamine laovarude vähendamise, üld- ja tehingukulude vähendamisega ostu-, lao- ja jaotuskuludega ning tootmis- ja logistikavõimsuse kasutamise parandamine.

Põhiline majanduslikud mõjud SCM-id on esitatud tabelis 2.1.

Tarneahela juhtimise kontseptsiooni kasutuselevõtt on seotud ettevõtetevahelise suhtluse uute organisatsiooniliste ja funktsionaalsete skeemide väljatöötamisega. Lõpetatud projektid tarneahela juhtimise juurutamise kohta näitas võimalust vähendada varude taset kuni 60%, tootmisaega vähendada protsessiahelate koordineerimisega kuni 50%, suurendada kasumit väärtuse loomise protsessi optimeerimise kaudu ja vähendada tehingukulusid kuni 30%. , parandades toote kvaliteeti kuni 30%, suurendades käivet ja turuosa, suurendades paindlikkust ja reageerimiskiirust ning muutes kliendisuhteid kuni 55%. Joonisel 2.2 on toodud peamised näitajad (võtmeindikaatorid) tarneahela juhtimise tulemuslikkuse hindamiseks.

Tabel 2.1.

Tarneahela juhtimise tõhusus

Riis. 2.2. Peamised indikaatorid (võtmeindikaatorid) tarneahela juhtimise efektiivsuse hindamiseks.

Tarneahela juhtimist võib käsitleda kui strateegiline tegur tasakaal kliendikesksuse ja kasumliku kasvu vahel. Tarneahelas, nagu ka osalevates ettevõtetes, on protsesside korraldus eesmärgipäraselt üles ehitatud, keskendudes kliendi vajadustele. Seega tekib materiaalsete kaupade ja väärtuste loomise ja müügi võrgustik, milles organisatsioonisisesed ja organisatsioonidevahelised seosed väljenduvad suhetes “klient-tarnija”. Kui võtta arvesse huve, mis on seotud kliendikesksuse ja efektiivse kasvu saavutamisega, siis võib eristada kahte peamist aspekti:

1) tarneahela moodustamine materjalide, kaupade, teenuste ja teabe voogude kogumina tarnijatelt klientidele;

2) ressursside optimaalne kasutamine ja kulude vähendamine (kuna tarneahela juhtimise eesmärk on kasumi suurendamine).

Tarneahela edukuse oluline tegur on läheneda protsessile a terviklik juhtimine, mis ühendab regulatiivsed, strateegilised ja tegevusnäitajad. Tarneahela integreerimise ja koordineerimise protsessi seisukohast tarnijast lõpptarbijani on materiaalsete hüvede ja väärtuste loomisel peamine arvestada kogu ahelaga. Protsessile orienteerituse põhimõtet kasutades on vaja kindlaks teha, kui tõhusalt on kogu tarneahela protsesse koordineeritud, et luua väärtust klientidele, suurendades samal ajal tarneahela iga elemendi kasumlikkust.

Edukad võimalused tarneahela juhtimise kontseptsiooni juurutamiseks (vaatepunktist majanduskasv) võimaldavad meil tuvastada konkreetseid käitumismustreid. Saavutuse eest parim tase tarneahelas töö tegemisel ja protsesside juhtimisel tuleb arvestada järgmiste põhimõtetega:

1. põhimõte. Segmenteerimine viiakse ellu, võttes arvesse keskendumist klientidele vastavalt nende teenindusvajadustele, sealhulgas konkreetsetele kliendirühmadele.

2. põhimõte. Jõuahela kohandamisel võetakse arvesse kõigi segmentide teenindus- ja kasumlikkuse nõudeid.

3. põhimõte. Nõuded planeeritakse läbi kogu tarneahela, et tagada optimaalne ressursside jaotus.

4. põhimõte. Tooted eristuvad, kui see jõuab klientidele lähemale.

5. põhimõte. Strateegilise hankimise juhtimise eesmärk on vähendada materjalide ja teenuste kogukulusid.

6. põhimõte. Tehnoloogia juurutamise strateegia väljatöötamine on suunatud kogu tarneahelale, et võimaldada mitmeetapilise otsuse langetamist materjalide, kaupade, teenuste ja teabe liikumisest selge ülevaatega.

7. põhimõte. Tarneahelas muutuvate näitajate määramine on suunatud lõpptarbijatele tõhusa ja kvaliteetse teenuse tagamisele.

Nagu esimene oluline põhimõte Edukas tarneahela juhtimine hõlmab klientide segmenteerimist nende teenindusvajaduste alusel ja ahela suunamist nendele segmentidele, et saada kasu.

Teine põhimõte on materiaalsete kaupade ja väärtuste loomise ahela individuaalne kohandamine teenindusnõuete kontekstis, võttes arvesse segmendi kasumlikkust.

Kolmas põhimõte viitab vajaduste planeerimisele. Selle põhimõtte rakendamine peaks toimuma kogu tarneahelas, kus koostatakse prognoose ja jaotatakse ahela sees ressursse.

Teema neljas põhimõte on kliendi ühenduspunkti tuvastamine, st. määrata kindlaks koht tarneahelas, kust algab teatud klientide tellimuste jagamine. Kliendi liitumispunkt peaks olema kliendile võimalikult lähedal, et lühendada aega toote eristamiseks turu tüübi järgi. See võimaldab tasandada nõudluse kõikumisi ning vältida üleliigsete laovarude tekitamise kulusid. Lisaks parandab tarneahela tarneaegade lühendamine nõudlusele reageerimist.

Viies põhimõte tähendab ahelasisese kapitali sidumise taseme tõusu. Põhimõte “meie tarnija kulud on sisuliselt meie kulud” näitab, et tarnijate suured kulud kanduvad kaudselt edasi ahela järgmisele lülile. Tarnijate strateegilise juhtimise eesmärk on neid kulusid minimeerida.

Tähtis infotehnoloogia tarneahela juhtimises on kirjas kuues põhimõte, mis tähendab teabe tugi operatiiv- ja strateegilises juhtimises, näiteks tootmise planeerimisel ning materiaalsete väärtuste ja hüvede loomise ahela edasiarendamisel.

Lõpuks kajastub tegevuste kontroll tarneahelas seitsmes põhimõte. Saavutatud eesmärkide tuvastamiseks on oluline luua tarneahelas ühtne mõõtmisvahend.

SCM-i kontseptsiooni eesmärk on saavutada kogu ahelas parimaid tulemusi, optimeerides kõigi selles osalejate huve. Seega sisaldab eesmärkide süsteem ühelt poolt kliendile saadava kasu maksimeerimist, teisalt aga kulude minimeerimist, mis määrab kogu tarneahela konkurentsivõime ja selle pideva arengu.

Tarneahela juhtimise kontseptsioon peegeldab integreeritud lähenemisviisi, milles tarneahela juhtimise eesmärgid on seotud ühtse käitumiskontseptsiooniga. Tarneahela juhtimise kontekstis on vaja keskenduda ettevõtte piire ületavale koostööle, austades samas ahelas osalejate autonoomiat. Vastavalt sellele toimib integreeritud juhtimise suhteline raamistik tarneahelas, et suunata nii ettevõtte kui ka ahela tasandit kui terviksüsteemi.

SCM-i raames on oluline eristada regulatiivse, strateegilise ja operatiivjuhtimise eesmärke, eesmärke ja näitajaid.

Regulatiivne juhtimine seostatud ühised eesmärgid tarneahel, põhimõtted ja normid, mille eesmärk on tagada selle elujõulisus ja elujõulisus. Tarneahela elujõulisuse tagamise vajadus konkurentsikeskkond läbipõimunud sooviga edasine areng osalevad ettevõtted. Sellest vaatenurgast moodustavad tarneahelaga seotud poliitilised tegevused ja protsessid normatiivse juhtimise olulise sisu. Regulatiivne juhtimine kujundab arengule suunatud tarneahela poliitikat tõhus potentsiaal, mis põhineb nõuete rühmadel.

Operatiivjuhtimine eesmärk on muuta normatiivsed ja strateegilised väärtused operatiivseteks tegevusteks, mis on suunatud materjalide, teabe ja raha liikumisega seotud jooksvate igapäevaste protsesside tõhusale ja tõhusale läbiviimisele.

Strateegiline juhtimine tuleneb tarneahelapoliitika normatiivse juhtimise missioonist. Keskel strateegiline juhtimine, koos programmidega on põhimõtteline õigustus osalevate ettevõtete struktuuridele ja süsteemidele ning käitumisele probleemide lahendamisel. Kui normatiivne juhtimine õigustab tegevusi, siis strateegiline juhtimine suunab seda. Strateegiline juhtimine vajalik edukate ametikohtade loomiseks, kindlustamiseks ja kasutamiseks, sest väljendab kogu tarneahela ühtset turupositsiooni. Edukad ametikohad esindavad osalevate ettevõtete, aga ka kogu turu tarneahela kombineeritud kogemust tehnoloogia, protsessijuhtimise, suhete kultuuri jms valdkonnas. Olemasolevad seisukohad kajastavad tarneahela positsiooni turusuhete kujunemisel. , ja uued tekivad tingimuste kujunemisel, mis soodustavad konkurentsieeliste tulevast kasu saamist.

Tarneahela juhtimise tõhususe võib kokku võtta turu, ettevõttesisese ja tarnija mõjuna.

Turuefekt. Tarneahela juhtimine võimaldab teil saavutada pikaajalist konkurentsieelised, mis tulenevad näiteks ahelas osalevate ettevõtete võimest keskenduda põhitegevuste täitmisele, vähendades tururiske läbi tõhusa ahela koordineerimise ning pidev vool teavet. Protsesside järjepidev keskendumine klientidele ja nende soovidele võimaldab tõsta teenindustaset ja kliendirahulolu. Integreeritud koordineerimine tarneahelas võimaldab vähendada tellimuste täitmise ja tarneaegu ning tõsta tarbijate usaldust ja lojaalsust.

Lisaks soodustab tarneahela juhtimine tihedat koostööd osalevate ettevõtete vahel, kiirendades innovatsiooniprotsesse ja arendades uusi turge.

Firmasisene efekt. Tänu optimeeritud vajaduste prognoosidele, mida toetab infotehnoloogiline baas, samuti pidevale infovahetusele võimsuse ja tekkivate kitsaskohtade kohta, loob tarneahela juhtimissüsteem läbipaistvuse infos laovarude, müügimahtude, tarneaegade jms kohta. . See võimaldab oluliselt vähendada laoseisu, tõsta tootlikkust ja infrastruktuuri tõhusust, optimeerida partiide suurust, parandada teenindustaset ja lõpuks hallata vooge kogu tarneahelas.

Kasu tarnijatele. Kliendikeskse tarneahela juhtimise osana võimaldab infotehnoloogia kasutamine arendada uusi turge, mis võimaldab tarnijatel olemasolevaid turupiire laiendada.

Organisatsioonisiseste ja -vaheliste protsesside tõhus koordineerimine koos ülalkirjeldatud võimalike eelistega toimib oluline tegur protsessikulude märkimisväärne vähenemine kogu tarneahelas.

Iga organisatsiooni keskmes on toimingud, mille käigus luuakse ja tarbijatele tarnitakse tooteid.

Logistikaoperatsioon on toimingute kogum materjalivoo juhtimiseks või muutmiseks.

Nende toimingute tegemiseks on vaja mitmesuguseid algkomponente, mis seejärel muudetakse soovitud komponentideks.

Sisend sisaldab toorainet, komponente, töötajaid, teavet, raha ja muid ressursse. Tegevused hõlmavad tootmist jne. Peamised tooted on kaubad ja teenused.

originaalkomponendid, teisendatud soovitud kombinatsioonid

Tehtavad toimingud jagunevad tavaliselt mitmeks omavahel seotud valdkonnaks (ettevõtte osakonnad ja töökojad). Seetõttu tegeleb logistika ka liikumisega materiaalsed ressursid organisatsiooni enda erinevate osakondade kaudu, korjates need sisetarnijatelt ja tarnides siseklientideni.

Materjalide liikumist organisatsiooni tarnijatelt nimetatakse sissetulevaks logistikaks, materjalide liikumist klientide ja tarbijateni väljaminevaks logistikaks ning materjalide liikumist organisatsiooni enda sees materjalihalduseks.

Organisatsioonid ei tegutse üksteisest isoleeritult. Tegelikult tegutseb igaüks neist klientidena, kui ta ostab oma tarnijatelt materjale, ja saab siis ise tarnijaks, kui tarnib oma tooteid oma klientidele. Enamik tooteid läbib loomise ajal mitut organisatsiooni, liikudes algtaseme tarnijatelt lõppkasutajatele.

Kõigi nende toimingute jaoks kasutatakse erinevaid nimetusi:

• - kui rõhk on operatsioonidel, siis räägitakse protsessist;
• - kui rõhutatakse turundust - logistikakanal;
• - kui lisandväärtus asetatakse 1. kohale - väärtusahel;
• - tarbijanõudluse rahuldamise analüüsimisel - nõudlusahel.

Tarneahela terminit kasutatakse materjalide liikumise kohta.

Tarneahel koosneb reast tegevustest ja organisatsioonidest, mille kaudu materjalid liiguvad algtaseme tarnijatelt lõpptarbijateni.

IN üldine vaade Logistikaahel näeb välja selline: tarnija – hankimine – ladu – tootmine – ladu – müük – tarbija. Mõnel logistikasüsteemil võib puududa hulk linke (ladu/tootmine). Liikumine ahela ühelt lülilt teisele toimub transpordi abil, mida juhib ja juhib infovoog kõnes, paberkandjal ja/või elektroonilisel kujul.

Igal tootel on oma tarneahel, millest osa võib olla väga pikk ja keeruline (alustades istandustes kasvatatud kakaoubadest, lõpetades šokolaaditahvlite tarnimisega tarbijatele). Seda teed mööda võivad materjalid läbida tooraine tarnijaid, tootjaid, logistikakeskusi, ladusid, vahendajaid, transpordiettevõtteid, hulgimüüjaid jne. Mõnikord ei lõpe tarneahel lõpptarbijaga, vaid hõlmab lisaks materjalide ringlussevõttu ja taaskasutamist.

Lihtsaim viis tarneahelast mõelda on näidata, kuidas toode liigub läbi mitme organisatsiooni, millest igaüks annab sellele lisaväärtust. Kui vaadelda toote liikumise voogu mõne organisatsiooni seisukohalt, siis enne seda tehtud tegevusi, s.o. materjalide liikumist sellesse organisatsiooni nimetatakse eelnevaks ja neid, mis toimuvad pärast materjalide organisatsioonist lahkumist, nimetatakse järgnevateks.

Praktikas hangib enamik organisatsioone materjale paljudelt erinevatelt tarnijatelt ja jagab oma tooteid paljudele klientidele. Seetõttu pärast läbimist erinevad tasemed tarnijate ja erinevate tarneahelate lõikes kohtuvad erinevad sisendid organisatsioonis üksteisega, läbivad seda ning väljunditeks on tooted, mis seejärel liiguvad läbi erinevate klientide tasandite ja lähevad jälle lahku.

Igal tootel on oma tarneahel, seega on erinevate ketikonfiguratsioonide koguarv tohutu. Mõned neist on väga lühikesed ja lihtsad.

Tarneahelad on nii keerulised, et mõnikord mõtlete, kas saate ilma nendeta hakkama. Mõnikord on see võimalik, kui tooted liiguvad otse tootjalt lõpptarbijale.

Seega vastutab logistika materjalide teisaldamise ja ladustamise eest, kui need liiguvad läbi tarneahela, mis hõlmab järgmisi tegevusi:

• 1. Pakkumine (ostud). Ostuosakond valib sobiva tarnija, lepib läbi tarnetingimused, korraldab tarne, tegeleb kindlustuse ja maksetega ning teeb kõik vajaliku, et materjalid jõuaksid organisatsiooni õigeaegselt.
• 2. Sissetulevad liiklusvood või kaubavedu. Seda tüüpi tegevus hõlmab materjalivoo liikumist tarnijalt vastuvõtualale. On vaja valida sobivaim transpordiviis, sobiv transpordifirma, koostada marsruut, kontrollida vastavust kõikidele seadusenõuetele, tagada ohutus, tagada õigeaegne kohaletoimetamine.
• 3. Aktsepteerimine. Protsess, mille käigus tehakse kindlaks saabunud materjalide tellimusele vastavus, saadetakse kinnitus nende kättesaamise kohta, laaditakse sõiduk maha, kontrollitakse materjalide ohutust ja seejärel sorteeritakse.
• 4. Laondus. Materjalide ladustamine ja nende eest hoolitsemine, kuni neid vajatakse. Paljud materjalid nõuavad eritingimusi (külmutatud toit, ravimid, kemikaalid).
• 5. Laoseisu kontroll. Seda tüüpi tegevuse puhul võetakse arvesse laos olevate materjalide olemust, koguinvesteeringut, klienditeeninduse taset, tellimuste mahtu ja teostusaega.
• 6. Tellimuse komplekteerimine. Toimingud hõlmavad materjalide valimist laos ja nende kombineerimist tellimusteks, mis valmistatakse ette klientidele saatmiseks.
• 7. Materjalikäitlus. Ressursside liikumine organisatsioonis tehtavate toimingute ajal. Selle protsessi käigus viiakse materjalid ühest toimingust teise. Eesmärk on tagada laos lühikestel marsruutidel efektiivne liikumine, kasutades selleks sobivaimat varustust minimaalsete toodete kahjustamisega ning vajadusel spetsiaalseid pakendeid.
• 8. Väline transport. Toodete vastuvõtmine lähetuspiirkonnas ja tarnimine tarbijale.
• 9. Füüsilise jaotuse juhtimine. Tegevuse liigid, mille käigus tarnitakse tarbijatele valmistooteid. Sageli seotud turundusega.
• 10. Taaskasutus, toote tagastamine, jäätmete kõrvaldamine. Tegevusi, mille käigus materjalid organisatsiooni tagastatakse, nimetatakse pöördvoolulogistikaks (pöördjaotus). Näiteks tagastatakse kahjustatud materjalid; mitte sama kogus ja tüüp, mis telliti; materjalid taaskasutamiseks - väljastuskastid, rullid; materjalid töötlemiseks.
• 11. Paigutuste valik. Logistika peab leidma konkreetseteks operatsioonideks (nt ladudeks) parimad asukohad, määrama nende arvu ja suuruse. Need otsused mõjutavad üldine struktuur tarneahel.
• 12. Suhtlemine. Infovoog ühendab kõik tarneahela osad, edastades andmeid toodete, taotluste, materjalide, ajastuse, mahu, probleemide jms kohta.

Olenevalt asjaoludest võib logistika hõlmata palju muud tüüpi tegevusi (müügi prognoosimine, tootmise ajakava koostamine, suhtlus välispartneritega jne). Oluline on mitte ainult funktsioonide vahel piiride tõmbamine, vaid ka arvestada, et tõhusa materjalivoo tagamiseks tuleb neid kõiki täita koos.

Logistikasüsteemi lülid moodustavad teatud viisil tellituna logistikaahela või tarneahela. Välismaistes terminoloogiasõnastikes ANNEX ja APICS on tarneahel defineeritud kui omavahel seotud lülipaaride jada (ettevõtte ja/või selle logistikapartnerite divisjonid) - "tarnija-tarbija", mille kaudu toode või teenus tarnitakse ettevõttele. lõpptarbija, organiseeritud eesmärgi saavutamiseks. Samas ei kehtestata mingeid kohustusi tarneahela lülide lineaarsele järjestamisele.A.N. Rodnikov rõhutab oma terminoloogiasõnaraamatus tarneahela lineaarset järjestamist, nimelt: logistikaahel on lineaarselt järjestatud füüsiliste ja/või juriidilised isikud(tarnijad, vahendajad, vedajad ja teised), kes on otseselt seotud konkreetse partii tarbijani viimisega.

Tarneahelal on ka teisi definitsioone, näiteks: logistikakett on logistikasüsteemi lülide kogum, mis on järjestatud põhi- ja/või seotud voo järgi vastavalt lõpptarbija tellimuse parameetritele funktsionaalses piirkonnas. logistika või logistikakanal. Seega on tarneahel tavaliselt kavandatud logistika sõltumatu funktsionaalse valdkonna raames. Tarneahela moodustamise esialgne parameeter on tarbija tellimus. Tarneahela moodustamist saab sihipäraselt läbi viia nii ettevõtete seaduslike ühinemiste ja ülevõtmiste kui ka vabatahtliku koostöö kaudu erinevaid teenuseid, allüksused ja ettevõtted, millel on asjakohane juriidiline ja organisatsiooniline registreering. Tarneahelat saab juhtimises läbi viia modulaarsel põhimõttel, arvestades samas kahte üksteist välistavat põhimõtet: ühelt poolt korporatsioon ja koostöö ning teiselt poolt konkurents. Selline tarneahela moodustamine võimaldab kasutada tarneahelas osalejate vabu ressursse kõikumiste tasandamiseks väliskeskkond. Sellise ahela paindlikkus spetsiaalsete ühekordsete tarnete kaudu läbi loodud jaotus- ja transpordikanalite võrgustiku võimaldab tasandada tarbimise tippe, samas kui vältimatud riskid vähenevad märgatavalt. Tarneahela üksikute elementide vahelised ühendused on tänapäeval rakendatud uusimate infotehnoloogiate abil. Info- ja rahavoogude järgi moodustatud ahelate ülesehitamine ja uurimine on äärmiselt olulise praktilise tähtsusega, kuna materiaalsete ressursside liikumine ja valmistooted ei kattu nendega seotud teabe ja rahavoogudega. Asünkroonsete lõimede põhjustatud väljakutsed muudavad selle tõhusa kasutuselevõtu palju keerulisemaks juhtimisotsused.

Seega on tarneahel logistikasüsteemi lülide kogum, mis on järjestatud põhi- ja/või seotud voo järgi vastavalt lõpptarbija tellimuse parameetritele logistika või logistikakanali funktsionaalses piirkonnas.

Tarneahela juhtimissüsteemid

Mõiste "tarneahela juhtimine" pakkusid Ameerika konsultandid välja 1980. aastate alguses. ja saavutas hiljem suure populaarsuse. Alates 1989. aastast teadlased erinevad riigid püüdes seda kontseptsiooni struktureerida. Paljud USA ja ELi teadlased vastandavad SCM-i logistikale endale. Üldine seisukoht on, et logistika on osa laiemast ärikontseptsioonist – SCM. 1998. aastal Logistikahaldusnõukogu (USA) muutis logistika definitsiooni 1985. aastal: „Logistika on osa tarneahela juhtimise protsessist ning on toodete, teenuste ja nendega seotud teabe voo ja laoseisu planeerimine, teostamine ja tõhususe kontrollimine. lähtepunktist tarbimiskohta vastavalt kliendi nõudmistele.“ .

Tarneahela juhtimissüsteemid (SCM) on loodud selleks, et automatiseerida ja hallata ettevõtte tarne kõiki etappe ning kontrollida kogu kaubavoogu ettevõttes. SCM süsteem võimaldab oluliselt paremini rahuldada nõudlust ettevõtte toodete järele ning oluliselt vähendada logistika- ja ostukulusid. SCM hõlmab kogu tooraine hankimise, tootmise ja kaupade turustamise tsüklit. Teadlased tuvastavad üldiselt kuus peamist valdkonda, millele tarneahela juhtimine keskendub: tootmine, tarnimine, asukoht, laoseisud, transport ja teave.

SCM-süsteemi saab jagada kaheks alamsüsteemiks:

SCP -- (inglise keeles: Supply Chain Planning) -- tarneahela planeerimine. SCP põhineb täiustatud planeerimise ja moodustamise süsteemidel kalendrigraafikud. SCP sisaldab ka süsteeme prognooside koostamiseks. Lisaks operatiivjuhtimise probleemide lahendamisele võimaldavad SCP süsteemid strateegiline planeerimine tarneahela struktuurid: tarnevõrgu plaanide väljatöötamine, erinevate olukordade simuleerimine, toimingute teostamise taseme hindamine, planeeritud ja jooksvate näitajate võrdlemine SCE -- (Supply Chain Execution) -- tarneahelate teostamine reaalajas.

Supply Chain Management (SCM) on protsess, mille käigus planeeritakse, teostatakse ja kontrollitakse toorainete, materjalide, poolelioleva toodangu, valmistoodete, teenuste ja nendega seotud teabe voo kulusid lähtepunktist lähtudes. rakendamine tarbimiskohta (sh import, eksport, sise- ja välisliikumised), s.o. kuni kliendi nõuded on täielikult rahuldatud. Tarneahela juhtimine on äristrateegia, mis tagab tõhus juhtimine materjali-, finants- ja infovood, et tagada nende sünkroniseerimine hajutatud organisatsioonistruktuurides.

Enamikus välismaistes allikates on tarneahela määratlus tavalisem kui tarneahela juhtimine. Mõned teadlased ja spetsialistid määratlevad CPU-d mitme ettevõttena, mis saadavad materjale ja teenuseid. Tavaliselt osalevad protsessoris kaupade tootmisel ja lõpptarbijale tarnimisel mitu sõltumatut ettevõtet: tooraine, materjalide ja komponentide tarnijad (tootjad), valmistoodete tootjad, hulgimüüjad ja jaemüügiettevõtted, vedajad, ekspedeerijad jne. - need on kõik protsessori osad, teised räägivad CPU-st kui turule kaupu või teenuseid tarnivate ettevõtete moodustatud liidust. Tuleb märkida, et peaaegu kõik määratlused hõlmavad lõppkasutajat protsessori osana. Üks levinumaid määratlusi ütleb, et CPU on organisatsioonide võrgustik, mis osalevad välis- ja sisesuhete kaudu erinevates protsessides, mis toodavad lõpptarbijale tarnitavate kaupade ja teenuste näol kasumit. Teisisõnu, protsessor koosneb mitmest ettevõttest, nii välistest (kaupade tarnimine, teenuste pakkumine) kui ka sisemisest (keskettevõtte enda divisjonid), aga ka lõpptarbijatest.

Tarneahela sünteetiline määratlus, mis põhineb enamiku välismaiste teadlaste ja spetsialistide arvamuste üldistamisel, on järgmine: „Tarneahelas on kolm või enam. majandusüksused(organisatsioonid või isikud), kes on otseselt seotud toodete, teenuste, rahanduse ja/või teabe välis- ja sisevoogudega allikast tarbijani.

Selle definitsiooni põhjal võib järeldada, et protsessori keerukuse taset on kolm: "sirge CPU", "täiustatud CPU" ja "maksimaalne CPU". Otsene CPU koosneb kesksest ettevõttest (tööstus- või kaubandusettevõte), tarnijast ja ostjast, kes osalevad toodete, teenuste, rahanduse ja/või teabe välises ja/või sisemises voos. 1:

Laiendatud CPU hõlmab teise taseme tarnijaid ja tarbijaid, s.o. keskettevõtte tarnija tarnijad. Laiendatud protsessori näide on näidatud joonisel 2:

Joonis 2 Laiendatud tarneahel

Neid kaalutlusi jätkates võime jõuda maksimaalse CPU-ni, mis hõlmab kesksest ettevõttest (tööstusettevõttest) vasakul kõiki teatud toodete valmistamiseks vajalikke töövõtjaid kuni tarnijateni - algse loodusliku kaevandamise ettevõte. toored materjalid. Keskettevõttest paremal laieneb protsessor lõpp- (üksik)tarbijale ja edasi ettevõttele, mis sulgeb toote funktsionaalse elutsükli, näiteks selle utiliseerimise mõttes. Maksimaalse tarneahela näide on näidatud joonisel 3:

Joonis 3 Maksimaalne tarneahel

Antud näitest on näha, et finantsvahendaja saab teatud riski võttes anda keti liikmetele krediidi- ja finantsnõu, logistikavahendaja teeb sellega seotud tehinguid keskettevõtte ettevõtete ja turu-uuringufirma vahel. annab kesksele ettevõttele teavet lõpptarbija kohta, toetades seeläbi kõige konkurentsivõimelisemat protsessorit.See diagramm illustreerib lühidalt mõnda paljudest funktsioonidest, mida protsessor suudab edukalt täita.

Kaasaegne teadus pakub palju erinevad määratlused tarneahela juhtimise (SCM) kontseptsioon – “Tarneahela juhtimine”, kusjuures arvamuste ring on väga lai olenevalt riigist, logistikakoolist (suunast) ja konkreetsest uurijast. Täna pole tarneahela juhtimise kontseptsiooni sisu osas üksmeelt, seda täiustatakse ja muudetakse pidevalt. Tarneahela sünteetiline määratlus, mis põhineb enamiku välismaiste teadlaste ja spetsialistide arvamuste üldistamisel, võib kõlada järgmiselt: "Tarneahel on kolm või enam majandusüksust, mis on otseselt seotud välis- ja sisemiste toodete, teenuste voogudega. , rahandus ja/või teave allikast tarbijani."

Praegu on selle kontseptsiooni tõlgendamise rõhk üha enam nihkumas tarneahela juhtimise (SCM) laiendatud mõistmisele, mis on esitatud kogumikus "Logistika ja tarneahela juhtimise standardid".

Supply Chain Management (SCM) on kaubavoo korraldamine, planeerimine, kontroll ja teostamine alates projekteerimisest ja hankimisest kuni tootmise ja turustamiseni kuni lõpptarbijani vastavalt turu kuluefektiivsuse nõuetele. Logistika on inimeste ja/või kaupade liikumise ja paigutamise planeerimine, teostamine ja kontroll, samuti sellise liikumise ja paigutamisega seotud toetavad tegevused. majandussüsteem loodud oma konkreetsete eesmärkide saavutamiseks

Tarneahela juhtimise traditsiooniline eesmärk on minimeerida teatud kindla nõudluse rahuldamise logistika kogukulusid. Need kulud võivad hõlmata järgmist:

tooraine maksumus;

riigisisesed transpordikulud;

investeering seadmetesse;

otsesed ja kaudsed tootmiskulud;

jaotuskeskuste otsesed ja kaudsed kulud;

varude hoidmise kulud;

tehasesisese transpordi maksumus;

transpordi väliskulud.

Konkreetsete planeerimisprobleemide lahendamise mudeli koostamisel saab uurida ainult osa ettevõtte üldisest tarneahelast ja sellega seotud kulusid.

Eksperdid usuvad, et kogukulude minimeerimine ei ole ettevõtte esmane eesmärk tarneahela strateegiliste ja taktikaliste plaanide ülevaatamisel. Vastupidi, ettevõte peaks püüdma maksimeerida puhaskasumit, kus puhaskasum = brutokasum - kogukulud. Arvestades teatud kindlat nõudluse taset, eeldatakse, et nõudluse rahuldamisest saadav brutokasum on samuti kindel ja fikseeritud, nii et ettevõte suudab maksimeerida puhaskasumit, minimeerides kogukulusid.

Strateegilise ja taktikalise planeerimise optimeerimismudelite kasutamisel ei piisa ainult kulude kontrollile keskendumisest - mudel sisaldab ka tootmiskulusid (mida tuleks kasutada puhaskasumi suurendamiseks läbi müüki sobivalt reguleerides). Näiteks järgmise aasta plaani koostamisel info selle kohta piirkulu müügiplaani kavandi muutmiseks võiks kasutada erinevatele turgudele tarnitavaid tooteid. Ettevõtte müügiinimestele tuleb anda korraldus turustada tooteid võimalikult kõrge marginaaliga turgudele.

Nõudluse juhtimise mudeli rakendamise raskus, isegi meie kirjeldatud tagasihoidlikul kujul, seisneb selles, et see nõuab turundajate kaasamist, kellel on tavaliselt raskusi kvantitatiivne analüüs. Pealegi, kui turundus- ja müügiotsused on mudelisse kaasatud, on raske leida piire, mida saab ja tuleks arvesse võtta. Tarneahela juhtimise ja nõudluse juhtimise integreerimine äratab aga paljudes ettevõtetes üha suuremat huvi, kuigi seda valdkonda pole veel piisavalt uuritud.

Juhtimisotsused tarneahela ja nõudluse kohta on väga tihedalt seotud ettevõtte finantsotsustega, eriti ettevõtte strateegia kavandamisel. Rohkem kui 25 aastat tagasi pakkusid teadlased välja optimeerimismudelid, et analüüsida ettevõtte bilansiga seotud finantsotsuseid, nagu iga-aastased muutused põhivaras, makstud dividendid või aktsiate maksed ilma fikseeritud dividendita. Neid ei kasutata endiselt laialdaselt, kuid kuna neid mudeleid saab täielikult logistikasse integreerida, on finantsjuhid viimasel ajal hakanud huvi tundma nende rakendamise ja kasutamise vastu.

Loomulikult peab ettevõte püüdlema ka klienditeeninduse, tootevaliku, kvaliteedi ja ajaga seotud eesmärkide poole. Mõned autorid väidavad isegi, et põhimõtteliselt ei ole kulud ja kasum olulised. Selle asemel peab ettevõte konkurentsieelise saavutamiseks keskenduma ajastusele, tootevalikule ja teistele oma tegevuse aspektidele. Sellised väited ei vasta tõele, sest lõppude lõpuks on ettevõtte eesmärk saada kasumit. Lihtsalt analüütilisest vaatenurgast pole vahet, millise eesmärgi valid. Optimeerimismudelid võivad aidata juhtidel hinnata kompromisse eesmärkide valimisel.

Tarneahelal on kaks peamist funktsiooni.

• 1) Tarneahela füüsiline funktsioon on kõigile nähtav: materjalid muudetakse osadeks ja need valmistoodeteks ning see kõik liigub ühel või teisel viisil läbi ruumi.
• 2) Tarneahela vahendaja funktsioon on vähem ilmne, kuid mitte vähem oluline - turule peaks tulema see, mida tarbijad vajavad.

Mõlemad funktsioonid täidetakse loomulikult teatud hinnaga. Füüsilise funktsiooni täitmisel tekivad tootmis-, transpordi- ja ladustamiskulud. Vahendusfunktsiooniga kaasnevad teistsugused kulud. Kui pakkumine ületab nõudlust, tuleb hindu alandada ja müüa kahjumiga ning kui nõudlus ületab pakkumise, kaotavad tulud ja kliendid on rahulolematud.

Tarneahelad tekivad mitte ainult selleks, et parandada kliendikogemust, vaid ka ületada lünki, mis tekivad siis, kui tarnijad asuvad tarbijatest väga kaugel. See võimaldab teil teha toiminguid, mida tehakse või saab teha kohtades, mis asuvad tarbijatest või materjaliallikatest väga kaugel.

Lisaks materjalide teisaldamisele geograafiliselt kaugel asuvate tegevuste vahel kõrvaldavad tarneahelad pakkumise ja nõudluse vahelise ebakõla. Lisaks võivad tarneahelad muuta materjalide teisaldamise lihtsamaks.

Hästi planeeritud tarneeesmärkide eelised:

• 1) operatsioon viiakse läbi selleks parimates kohtades, sõltumata klientide asukohast;
• 2) tegevuste koondamisega suurtesse rajatistesse on tootjatel võimalik saavutada mastaabisäästu;
• 3) tootjad ei säilita suuri valmistoodete laoseisusid, kuna viivad need tooted tarneahela kaudu klientidele lähemale;
• 4) hulgimüüjad esitavad suuri tellimusi ja tootjad vähendavad samal ajal kulusid toodanguühiku kohta, mis võimaldab teha klientidele allahindlusi;
• 5) hulgimüüjad säilitavad varusid paljudelt tarnijatelt, mis annab jaemüüjatele (jaemüügile) võimaluse valida endale vajalik kaup;
• 6) hulgimüüjad asuvad jaemüüjatele lähemal ja vastavad nende tellimustele kiiremini;
• 7) kui hulgimüüjad tarnivad tooteid usaldusväärselt, võivad jaemüüjate varud olla väikesed;
• 8) jaemüüjad saavad teha väikeseid toiminguid, mis võimaldavad neil kiiremini vastata tarbijate päringutele;
• 9) transport muutub lihtsamaks ja odavamaks, sest veetakse vähem suuri saadetisi;
• 10) organisatsioonidel on võimalik koguda kogemusi teatud tüüpi toimingute tegemisel.

Tarneahela juhtimine ei hõlma mitte ainult vastutust teisaldamise eest, vaid ka materjalide ladustamist, kui need ahelas liiguvad.

Kui jälgite materjalide liikumist kogu organisatsioonis, saate tuvastada järgmised tarneahela juhtimisega seotud tegevused.

• - ostmine/tarne;
• - sissetulevad liiklusvood;
• - materjali vastuvõtt;
• - ladu - teatud positsioonide kiire täiendamine kaubanduspõrand, veose ladustamise tingimused, pakendi ohutus;
• - laoseisu kontroll;
• - tellimuse täitmine;
• - materjali käitlemine - eesmärk on tagada laos lühikestel marsruutidel efektiivne liikumine, kasutades selleks sobivaimat tehnikat minimaalse materjali kahjustamisega;
• - välistransport;
• - füüsiline juhtimine levitamine;
• - taaskasutus, toote tagastamine, jäätmete kõrvaldamine;
• - asukoha valik;
• - side.

Tarneahela teekonnal on mõned takistused (tõkked). Tarneahelates võib eristada järgmist tüüpi tõkkeid:

• 1) traditsioonid;
• 2) korralduslikud puudused;
• 3) õiguslikud aspektid;
• 4) juhtimissüsteemi lahtiühendamine.

Traditsiooniliselt teostatakse tarneahela juhtimist ja kontrolli üksikute funktsioonide kaupa eraldi.

Samuti on probleeme, mis ei ole seotud efektiivsusega – organisatsioon ei saa sõltuda tarnijast. Teine takistus on teave.

Kvaliteet ja lisandväärtus on tarneahelas pidevalt kasutusel olevad terminid, mis on tarneahela kujundamisel ja loomisel kõige olulisemad. Sest Kui kogu tarneahela jõudluse ja efektiivsuse määrab selle nõrgim element, siis tuleb kõigepealt eemaldada element, mis ei anna vajalikke omadusi.

Iga tarneahelas osaleja peab veenvalt tõestama, et tema panus ühisesse asjasse annab kogu protsessile lisaväärtust ning ka seda, et see väärtus ületab kõik kaasnevad kulud. tema panus.

Nii hea finantstulemused on alati peetud äritegevuse peamiseks eesmärgiks. Sellest tulenevalt peavad kõik tarneahela loomise või täiustamise tegevused toimuma kasumit või lõpptulemust silmas pidades ning ettevõte peab mõtlema mitte ainult enda, vaid ka teiste tarneahelas osalejate tulemustele.

Praegu on tarneahela juhtimine SCM-i kontseptsiooniks üks tõhusaid viise suurendades kasumit ja turuosa ning seda rakendatakse aktiivselt tööstusriikide majandustes. Palju suured ettevõtted, sealhulgas Venemaa omad, tutvustavad tarneahela juhtimise põhimõtteid uue äriideoloogiana. Rakendamine ja arendamine strateegilised eelised Logistikat nii välismaal kui ka meie riigis edendavad riiklikud koordineerivad organid nagu Euroopa Logistikaassotsiatsioon (ELA) ja Tarneahelate Juhtimise Professionaalide Nõukogu (CSCMP). IN Venemaa Föderatsioon Selliste koordinaatorite rolli täidavad praegu Venemaa riiklik logistikaliit (NLA) ja riiklik tarneahela nõukogu. Nende organisatsioonide loomise ja toimimise vajadus on:

Töötada välja ettepanekud ja täiendused seadusandlike ja määrused Venemaa Föderatsiooni logistika osas, kuna praegu puuduvad meie riigis logistikavaldkonna õigusaktid;

Likvideerida Venemaa maksu-, tolli- ja transpordiseadustes olevad tõkked, mis takistavad tõhus kasutamine logistika strateegiline potentsiaal;

Vorm integreeritud logistikasüsteemid, kattes erinevaid valdkondi ettevõtlust, luua piirkondadevahelisi ja rahvusvahelisi integreeritud logistilisi transpordi-, kaubandus- ja infosüsteeme.

Riiklik Tarneahelanõukogu – avalik mittetulundusühing mittetulundusliku partnerluse vormis, mis on avatud kõigile turuosalistele ( tööstusettevõtted, toodete ja teenuste tarnijad, transpordi- ja logistikaettevõtted, finants- ja krediidiorganisatsioonid, kindlustusorganisatsioonid, mittetulundusühingud ja keskused, konsultatsiooni-, haridus- ja valitsusasutused).

Peamine eesmärk on tarneahela juhtimise standardite levitamine praktikas tõeline äri Vene Föderatsioonis ja SRÜ riikides. Tarneahela nõukogu missioon on arendada, arendada ja levitada tarneahela mudelit, mis on üleriigilise tarneahela juhtimise valdkonnaülese standardi aluseks, mis ühendab parimad ülemaailmsed ja riiklikud praktikad. Tarneahela mudel määratleb tarneahelate üldkontseptsiooni, standardterminoloogia, logistikafunktsiooni mõõtmiste ja hindamiste süsteemi, üldistab parimaid praktikaid ning on logistika rakendamise protseduurimudel. tarkvara, täidab integreerivat funktsiooni nii ettevõttesisese kui ka ettevõttesisese tarneahela ülesehitamisel. Popova L.V. "Kontrollimine" // - M.: Äri ja teenindus, 2010 - lk 68.

Venemaa riiklik logistikaliit on avalik organisatsioon, mille asutajad on Riiklik Ülikool- Kõrgem Majanduskool (SU-HSE), Venemaa Ettevõtlushariduse Assotsiatsioon (RABO) ja Peterburi Ekspedeerijate Liit.

NLA missiooniks on logistika kui uue teadusliku ja praktilise suuna kujunemine ja arendamine Venemaal, mis aitab kaasa nii äriüksuste, majandussektorite kui ka riigi kui terviku sotsiaalmajanduslikule arengule, samuti ettevõtete heaolu parandamisele. kodanikele. Organisatsiooni peamiste ülesannete hulgas on järgmised:

Välismaa analüüs teoreetiline uurimus Ja praktiline kogemus logistika valdkonnas nende kohandamise ja rakendamise eesmärgil Venemaal;

Ettepanekute ja täienduste väljatöötamine Vene Föderatsiooni õigus- ja normatiivaktidele logistika alal;

Logistikasüsteemide projekteerimise, ehitamise ja toimimise alal teadusuuringutega tegelevate ettevõtete, organisatsioonide ja asutuste tegevuse koordineerimine;

Logistikaarenduste kasutamise parimate praktikate vahetamine Vene Föderatsioonis ja välismaal;

Logistikaspetsialistide sertifitseerimismenetluse korraldamine ja selles osalemine vastavalt Venemaa ja rahvusvahelistele nõuetele ja standarditele.

Kasvav globaliseerumine, suhtlemine lääne ettevõtetega, aga ka kodumaised uuringud ja publikatsioonid logistika ja tarneahela juhtimise vallas võimaldavad globaalset kogemust praktikas kasutada. Paljud välismaised ettevõtted, laiendades oma tarneahelate geograafiat, hõlmavad Venemaa Föderatsiooni territooriumi nii valmistoodete turgudena kui ka nende paigutamise eesmärgil. tootmisvõimsus oma tootmise jaoks oma tarneahelasse, kaasates seega Venemaa partnerid ülemaailmsesse integratsiooni.

Näitena võib tuua Electroluxi tegevuse. See ettevõte on turul üks suurimaid tegijaid pesumasinad. Ajakirja Fortune iga-aastase edetabeli järgi kuulub Electrolux maailma saja suurima ettevõtte hulka. Electrolux on Venemaa turul tegutsenud alates 2004. aastast.

Et saavutada võimalikult kiiresti positsioon uuel kiiresti kasvaval müügiturul kodumasinad ettevõte avas Peterburis oma tehase Electroluxi ja Zanussi pesumasinate tootmiseks. Oluline näitaja Tehase tegevus on komponentide tootmise lokaliseerimise aste. Tootmise lokaliseerimine tähendab praktikat paigutada ettevõtte tootmisrajatised nende tarbimisallikate vahetusse lähedusse. Logistika ja tolli seisukohast on Venemaal tehase avamise otstarbekus kasvava siseturu vajaduste rahuldamiseks ilmne. Kasutusvalmis pesumasinate importimisel tuleb tasuda tollimaksud impordimääraga tollimaks 15% toote tolliväärtusest eurodes või USA dollarites.

Teine näide Venemaa potentsiaali kaasamisest globaalsesse integratsiooni on Fordi autokontserni kogemus. 2002. aastal toimus Fordi tehase ametlik avamine Vsevoložski linnas. Leningradi piirkond. Tehase käitamine nägi ette ettevõtte kohustuste täitmist seoses teatud investeeringutasemega projekti elluviimisel ja toodete järkjärgulise lokaliseerimisega. Tänaseks on Fordi investeering Vene projekt ulatus umbes 230 miljoni USA dollarini. Tehase toodete lokaliseerimise tase on üle 40% auto maksumusest.

Teine võimalus kaasa lüüa Vene äri Venemaa ettevõtete enda tarneahelate loomine ja arendamine ning nende kaasamine globaalsetesse tarneahelatesse sai osaks globaalsetest integratsiooniprotsessidest.

Üks markantne näide on Baltika õllefirma, mis on liider Venemaa turg pruulimistooted ja üks maailma õllemüügi liidreid (Rosstati ja ettevõtte enda allikate andmetel).

Üheks olulisemaks reserviks täiendavate konkurentsieeliste loomisel peab Baltika ettevõte logistikat, 2006. aastal viidi ellu ja alustati logistika põhimõtetel nagu laoautomaatika, üleminek otsetarnetele edasimüüjatele ning saadetiste ladustamise korraldamine. tarneahela juhtimine. Lisaks tehti aktiivne töö laadimise optimeerimiseks Sõiduk, marsruutimist, samuti tootmise ja saadetiste planeerimise süsteemi täiustamist. Koostöös JMAC-iga käivitati projekt äriprotsesside täiustamiseks ja tööstusharu juhtiva tarneahela loomiseks.

Viimastel aastatel on SCM-i teema olnud paljude ärikonverentside, töötubade päevakorras ning seda kajastatakse erialastes äriväljaannetes.

Nüüd, kus SCM-i kontseptsiooniga harjumise periood on juba möödas, kerkib küsimus tarneahela juhtimise põhimõtete tajumise ja vastavate SCM-lahenduste juurutamise väljavaadetest. Venemaa olud. IT-valdkonna spetsialistidel ja juhtidel puudub ühine arvamus SCM-i asjakohasuse kohta kodumaise majanduse ebatõhusa logistika infrastruktuuri kontekstis.

Osaliselt tänu sellele, et SCM-i kontseptsiooni propageerisid Venemaal aktiivselt peamiselt ettevõtte IS-i tarnijad, seostatakse SCM-i terminoloogiat spetsiifiliste infolahendustega. Et aga selgelt näidata SCM-i koht ettevõtte tegevus- ja infostrateegias, tuleb meeles pidada, et kõik need MRP, ERP, SCM, SCE ja muud müstilised lühendid ei ole eelkõige üht või teist tüüpi infosüsteemid, vaid juhtimine. kontseptsioonid ja strateegiad, mis põhinevad teatud ärivajadustel. Ettevõtluse kui tarneahela juhtimise kontseptsioon on eksisteerinud üsna küpsel kujul umbes 20 aastat ja sellel on palju tõlgendusi. „Uue põlvkonna SCM-toodete ilmumise tulemusena hõlmavad tarneahela juhtimissüsteemid juba kõiki ärirakendusi, mis on keskendunud strateegia väljatöötamisele, planeerimise koordineerimisele ja juhtimise korraldamisele kaupade tarnimise, tootmise, ladustamise ja tarnimise valdkonnas lõpuni. tarbija." Makarenko V. Projekt “Laovõrgud” // STS Logistics, 2011.

Kui realistlik on tarneahela juhtimise põhimõtete rakendamiselt Venemaa ettevõtetes oodata sama säravaid tulemusi kui läänes?

Ühest küljest on Venemaal kujunenud viljakas pinnas selliste arenenud tehnoloogiate jaoks nagu SCM. Juba praegu seisavad paljud kodumaised tootjad ja turustajad silmitsi kasvava konkurentsiga meie turule tungivate isikute poolt rahvusvahelised ettevõtted, suurenenud kulud lao- ja transpordilogistika ning vajadus luua otsesed suhted tarnijate ja klientidega. Ülemaailmsed liidrid kasutavad SCM-i teise ja kolmanda järgu mängijate ees konkurentsieelise saamiseks. Samasugust strateegiat järgivad nad ka Venemaal. Sellest aru saades, juhid Venemaa ettevõtted vaatavad SCM-i kui võimalust luua globaalsel turul konkurentsivõimeline äri. Paljude ettevõtete automatiseerituse tase, eriti sellistes tööstusharudes nagu jaekaubandus ja levik on üsna kõrge - mõnikord isegi kõrgem kui aastal arenenud riigid, sealhulgas SCM-i kodumaal USA-s. Märkimisväärsel osal sellistest ettevõtetest on kaasaegsed ettevõtete võrgud, mis ühendavad keskkontori piirkondlike filiaalide ja kontoritega.

Teisest küljest peavad Venemaa tingimustes tõhusa tarneahela ehitamist paljud väliseksperdid tabamatuks ja isegi ennatlikuks eesmärgiks. Põhjused on teada: kuna usalduse tase kodumaiste ettevõtete – potentsiaalsete partnerite vahel tarneahelas on endiselt madal, raskendavad tollialased õigusaktid kauba liikumise tõhusat korraldamist ning geograafiliselt jaotunud valduste juhtimine hõlmab endiselt harva selliseid operatiivülesandeid nagu hanked, logistika. ja müük. Kõik see raskendab ettevõtte kui tarneahela, mis hõlmab ka kolmandatest osapooltest tarnijaid ja turustajaid, arendamise koordineerimist ning kitsendab seetõttu SCM-i kontseptsiooni ulatust, taandades selle mõnele vertikaalselt integreeritud Venemaa osalusele, mis peamiselt luua oma turustus- ja logistikaketid.

On isegi arvamus, et SCM-süsteeme vajavad ainult suured ettevõtted, millel on ulatuslik turustajate ja tarnijate võrgustik.

Arvatakse, et sellised lahendused on äris omamoodi hi-ots, mida saavad endale lubada vaid vähesed juhid ning SCM-lahenduse juurutamiseks peab olema töötav ERP-süsteem.

Siseturu võib jagada kaheks põhivaldkonnaks – Venemaa arendajate lahendused ja lääne lahendused.

Kui rääkida läänemaistest lahendustest, siis võib ära märkida koduturul müüdavad Renaissance, Axapta ja mitmed teised süsteemid.

Interface’i müüdav süsteem Renaissance on lahendus, mis võimaldab salvestada, kasutada ja analüüsida ettevõtte infot erinevates valdkondades.

Süsteem sisaldab alamsüsteeme Renaissance Distribution ja Renaissance Transport Manager. Nagu enamik Lääne lahendusi, on ka Renaissance Distribution terviklik SCM-lahendus, mis võimaldab luua ühtse inforuumi kõigi müügiprotsessiga seotud teenuste jaoks. Lahendus on suunatud kõigi statistiliste andmete kogumisele ja analüüsimisele nõudmisel, mille alusel planeeritakse edasisi kaubatarneid, reguleeritakse ja korrigeeritakse suhteid tarnijate ja turustajatega. tootmisplaanid ettevõtetele.

Renaissance Transpordijuht võimaldab ettevõttel koostada operatiivse veoplaani, planeerida vedusid ja jälgida kaupade liikumist. Transpordijuhi kasutamise tulemusena saab ettevõte eelnevalt koostada veoplaani, määrata klientidele kauba üleandmise aja ning vähendada transpordikulusid. Andmebaas võimaldab ettevõttel omada ajakohast teavet transiidil olevate kaupade puhul koostada veodokumendid.

See on võib-olla esimene ERP-süsteem, mis on täielikult Internetile orienteeritud. Süsteemi on integreeritud SCM-lahendused, mis võimaldavad ettevõttel jälgida kogu toote müügiprotsessi alates pakkumise tegemisest kuni toodete tarnearve väljastamiseni ja tellimuse täitmiseks laovarude jälgimiseni. Süsteem võimaldab ka planeerimist, planeerimisperioodi komponentideks jaotamist, tellimuste töötlemist ja täitmist, lao jaotamist ja haldamist, transpordi juhtimist, tootmislogistikat jne. Edaspidi on tegijatel plaanis arendada SCM lahendusi, pakkudes klientidele lisavõimalusi.

Kodumaised arendajad, nagu paljud Lääne arendajad, näevad tarneahela juhtimist ettevõtte ühe eesmärgina, seetõttu pakuvad nad tööriistu, mida rakendatakse ühine süsteem ettevõtte juhtimine. Samuti väärib märkimist, et Venemaa saateid iseloomustab rõhk finantstegevus ettevõtted ja raamatupidamine. Seetõttu eeldavad mõnes lahenduses sisalduvad tööriistad raamatupidamisdokumentatsiooni – arvete, maksekorralduste, arvete – automaatset genereerimist. Loomulikult on see SCM-lahenduste puhul oluline punkt, mida tuleb seostada finantsteenustega, kuid nagu näitab Lääne turu kogemus, pole see kaugeltki ainus.

Samas ei saa öelda, et kodumaised lahendused ei pakuks tarneahela juhtimiseks mingeid mehhanisme.

Tööriistakomplekt, mis võimaldab teil hallata logistikaprotsessid, on kaasatud näiteks süsteemi “Boss Corporation” (arendatud IT-ettevõtte poolt). Alamsüsteem võimaldab ettevõttel luua varude haldamise skeemi ning sisaldab ka mehhanisme, mis võimaldavad ettevõttel kohandada logistika äriprotsesse vastavalt oma vajadustele.

Märkimist väärib ka Intellect-Service ettevõtte lahendus - "BEST-enterprise", mis sisaldab tööriistu ettevõtte lao-, ostu- ja müügitegevuse juhtimiseks. BEST programmi pakutavateks mehhanismideks on kogu kaubanduse ja ostutegevusega seotud dokumentatsiooni haldamine, kauba saatmise ja vastuvõtmise kontrollimine, ettevõtte toodete hindadega hinnakirjade pidamine ning klientidelt tellimuste vastuvõtmise automatiseerimine.

Kodumaiste SCM-lahenduste kajastamisel ei saa mainimata jätta ka Parus Corporationi otsust ärikliendid. Lahenduses sisalduv Logistics programm sisaldab tööriistu, mis võimaldavad hallata tegevusprotsesse ja planeerida edasist müügitegevust. Jooksvaid protsesse automatiseerida ja optimeerida võimaldavate elementidena tehakse ettepanek luua ja hooldada kogu kliendi- ja sisedokumentatsiooni, kontrollida laos olevate vabade kaupade hulka ning jälgida kõiki makseid.

Edasiseks planeerimiseks sisaldab programm tööriistu, mis võimaldavad prognoosida tulevast nõudlust toodete järele ja analüüsida kaubakäivet.

Lisaks logistikaprogrammile pakub ettevõte ka mitmeid analüütilisi tööriistu, mis on muuhulgas suunatud SCM valdkonna analüüsile.

Nii saab ettevõte Parus-Analüütiku abiga infot kaubavahetuse käibe, müügiliidrite kohta ning saab optimeerida oma tootmisplaane vastavalt tarbija nõudlusele. Lisaks on ettevõttel tänu sellele analüütilisele tööriistale võimalus kohandada oma müügipoliitikat.

Teine võimalus, mille ettevõte saab, on sisetegevuse analüüs - kui edukas oli laotegevuse korraldamine ja kaubandussuhete loomise korrektsus.

Üldjoontes iseloomustab kodumaist lahendust ettevõttesiseste protsesside automatiseerimine ning Internetti ettevõtete töö optimeerimiseks kasutavaid lahendusi pakub suhteliselt väike hulk ettevõtteid.

Seetõttu on ka “Parus on-line” lahendus üsna ainulaadne. Tänu selle kasutamisele on ettevõttel võimalik luua ühine inforuum ning lihtsustada tellimuste ja ostude protsesse. Tänu sellele saab ettevõte võimaluse integreerida SCM lahendused CRM-i (Customer Relationship Management) ja SRM-iga (Supply Relationship Management). See võimaldab ettevõttel luua stabiilseid suhteid kõikide kategooriate partneritega, tõstes klientide rahulolu taset ja optimeerides oma müügitegevust vastavalt nõudlusele.

Tähelepanu väärib ka see, et mitmed ettevõtted kasutavad tavaliselt enda arendusi või pöörduvad väikeste süsteemiintegraatorite ja arendusettevõtete poole, mis võimaldavad luua individuaalseid lahendusi tarnete jälgimiseks ja haldamiseks.

Šeremetjevo-Cargo

1998. aasta lõpus sõlmiti IT-ettevõttega leping eespool mainitud Boss Corporationi süsteemi juurutamiseks Sheremetyevo-Cargos. Selleks ajaks oli Šeremetjevo-Cargol juba oma kaubahaldussüsteem ning IT-lahenduse abil plaanis ettevõte integreerida enda arendused automatiseeritud süsteemid raamatupidamine Ja finantsanalüüs. IT-ettevõte pakkus Sheremetyevo-Cargole rohkelt võimalusi süsteemi viimistlemiseks ja optimeerimiseks, arvestades töö spetsiifikat ja ettevõtte vajadusi. 2000. aasta teisel poolel sõlmis Sheremetyevo-Cargo Diamond Communicationsiga lepingu traadita juurdepääsusüsteemi loomiseks. infosüsteem ja vöötkoodisüsteemide kasutamine. Nii saab kaubaveoettevõte võimaluse kontrollida veoste liikumist ja kontrollida kaubavedu kõikides kaubaveo etappides.

Väärib märkimist, et hetkel on veel vähe objektiivset teavet edukalt rakendatud lahenduste kohta. Selle põhjuseks pole mitte ainult asjaolu, et kodumaised ettevõtted kasutavad SCM-lahendusi harvemini, vaid ka asjaolu, et läänes omaks võetud terminoloogiat kasutatakse Venemaal endiselt harva. Seega võime järeldada, et praegu saavad Venemaa ettevõtted koos oma lääne kolleegidega kasutada või juba kasutavad logistika ja tarneahela juhtimise kontseptsiooni potentsiaali, mis peaks aitama tugevdada nende konkurentsivõimet.