UVOD

Relevantnost odabrane teme Upravljačko savjetovanje za rješavanje nepovoljne situacije koja je nastala u upravljanju komunalnim poduzećima (primjerice, MUK GDDK „Rodnik“) proizlazi iz činjenice da su savjetodavne djelatnosti među rijetkim industrijama s visokim stopama rasta ( prosječni godišnji rast dugi niz godina nije padao ispod 10 %). I premda stope rasta i trendovi razvoja poslovnog savjetovanja odgovaraju svjetskim, po apsolutnim (opseg konzultantskih aktivnosti, broj zaposlenih u poslovnom savjetovanju) i relativnim pokazateljima (konzultantska radna snaga, prihod po konzultantu) , Rusija još uvijek primjetno zaostaje za tim procesom u usporedbi sa zapadnoeuropskim zemljama.

Trenutačno u zemlji nedostaje koncept i nije razvijena politika za razvoj savjetovanja o upravljanju za rješavanje nepovoljnih situacija koje su nastale u upravljanju općinskim poduzećima. Razvojem poslovnog savjetovanja identificiran je novi problem, nedovoljno razrađen ne samo u domaćoj, već i u inozemnoj teoriji, problem: promjena suštine i pojava raznolikih odnosa međukonzultantske interakcije.

Cilj rada

Predmet proučavanja

Predmet proučavanja

POGLAVLJE I. TEORIJSKE I METODOLOŠKE OSNOVE MENADŽMENT SAVJETOVANJA

Metode poslovnog savjetovanja

Savjetovanje se razmatra sa stajališta funkcionalnog i profesionalnog pristupa. 1. Uvjeti funkcionalni pristup, savjetovanje - vrsta aktivnosti usmjerene na pružanje pomoći klijentu, uzimajući u obzir njegove interese. Pritom konzultant nije odgovoran za to kako klijent koristi njegovu uslugu, odnosno nije odgovoran konzultant, već klijent. 2. Iz položaja profesionalni pristup, konzalting je savjetodavna usluga, rad prema ugovoru i pružanje usluga klijentima, s pozicija posebno obučenih i kvalificiranih osoba koje pomažu identificirati probleme upravljanja, analizirati ih, dati preporuke za rješavanje tih problema i pomoći, ako je potrebno, u provedbi ovih odluka.
Cilj -> Situacija -> Problem -> Odluka (proces implementacije, a ne činjenica prihvaćanja). Prema definiciji Europske federacije udruga gospodarskih i upravnih savjetnika FEACO, poslovno savjetovanje je pružanje neovisnih savjeta i pomoći o pitanjima upravljanja, uključujući prepoznavanje i procjenu problema i prilika, preporuku odgovarajućih mjera i pomoć u njihovom rješavanju. implementacija.

Sastavnice savjetovanja: proces, stručnost, usluga, metoda. Karakteristične značajke savjetovanja: 1. Profesionalnost. Poznavanje situacije upravljanja. Dostupnost praktično iskustvo njezino dopuštenje. Posjedovanje vještina dijeljenja iskustva, identificiranja problema, traženja informacija, analize situacije, komuniciranja s ljudima, planiranja promjena i prevladavanja otpora promjenama. 2. Konzultacije. Konzultant nema pravo odlučivanja, već samo preporučuje što se može učiniti da se situacija riješi. 3. Neovisnost. Financijska, posjedovanje vlastitog računa i nezainteresiranost konzultanta kako se svojim savjetima riješiti klijenta. Administrativno, nedostatak komunikacije i subordinacije. Politička. Emotivne, iz rodbinskih i prijateljskih veza.

S početkom tržišnih transformacija u gospodarstvu Ruske Federacije pojavila se nova industrija - poslovne usluge. Poslovne usluge su djelatnosti koje provode makro- i mikroekonomsku regulaciju i održavaju optimalne razmjere gospodarstva, koje se bave opsluživanje glavne i infrastrukturne proizvodnje, kao i javne uprave. Poslovna usluga je profesionalna i uvijek plaćena. Potražnja za poslovnim uslugama javlja se s razvojem gospodarstva, a njihova je uloga određena činjenicom da stvaraju osnovu za rast blagostanja i društvenog zadovoljstva ljudi (drugim riječima, pomažu ljudima).

Idi na funkcije poslovne usluge uključuju: 1. Formiranje komponenti sustava upravljanja. (HR sustavi, tehnologije, logistika itd.)2. Provedba kontinuiranog održavanja procesa upravljanja (pravna, revizijska i druga projektna podrška). 3. Pružanje konzultantskih usluga. 4. Stvaranje, distribucija, implementacija menadžerskih inovacija.

Vrijednost poslovnih usluga leži u činjenici da one: 1. Stvaraju uvjete za učinkovito funkcioniranje našeg gospodarstva. 2. Doprinijeti formiranju i bliskoj interakciji svih elemenata infrastrukturnog kompleksa. 3. Oslobodite organizacije potrebe za stvaranjem dodatnih uslužnih jedinica i zapošljavanjem dodatnog osoblja. U pravilu se poslovne usluge pružaju istovremeno za više vrsta djelatnosti od kojih je jedna dominantna. Poslovne usluge zahtijevaju različitu regulaciju, od besplatne implementacije (savjetovanje) do obveznog licenciranja (audita), atestiranja, certifikacije i akreditacije. Većina tvrtki za poslovne usluge pruža savjete u svom području stručnosti. 1. Konzultantske usluge dio su poslovnih usluga. 2. Upravljačko savjetovanje je jedna od vrsta savjetodavnih usluga.

Upravljačko savjetovanje jedna je od metoda razvoja sustava upravljanja organizacijama (poduzećima, tvrtkama), kao i jedna od metoda stvaranja i razvoja društvenih sustava. U najširem smislu, menadžment savjetovanje je proces primjene na društvene sustave društvene tehnologije. Društvene tehnologije predstavljaju redoslijed faza interakcije između inovatora (osobito savjetnika za menadžment) i društvenog sustava. U svakoj od ovih faza inovator primjenjuje određeni skup alata za upravljanje. Istodobno, postoji niz normi i zahtjeva koje aktivnost inovatora mora ispunjavati kako bi se proces inovacije odvijao bez destrukcije i bez degradacije društvenog sustava u razvoju.

Cijeli niz društvenih tehnologija koje se koriste u poslovnom savjetovanju može se podijeliti u dvije vrste:

1. Savjetodavno savjetovanje - sastoji se od sljedećih faza:
pažljivo proučavanje situacije kupca, usporedba situacije kupca s analogima, razvoj preporuka na temelju teorija, metoda i klasifikatora koje koristi ova konzultantska tvrtka, pisanje izvješća koje sadrži te preporuke i prezentacija izvješća kupcu. Rezultat savjetovanja savjetovanje je pomno promišljene, uravnotežene i sistematizirane preporuke. Među najpoznatijim konzultantskim tvrtkama koje djeluju u obliku savjetodavnog savjetovanja su dr.

2. Procesno savjetovanje - zahtijeva ne toliko razvijanje preporuka, koliko promjenu stanja sustava upravljanja i sustava aktivnosti organizacije kupca. Stoga, uključujući sve faze navedene za savjetodavno savjetovanje, procesno savjetovanje ih nadopunjuje različitim aktivnim oblicima rada s vlasnicima, top menadžerima, menadžerima i stručnjacima kupca. Postoje dvije vrste aktivnih oblika rada: a) dugoročna podrška aktivnostima kupčeve tvrtke, sve do privremene zamjene kupčevih zaposlenika stručnjacima konzultantske tvrtke koji vlastitim primjerom podučavaju kupčeve zaposlenike. raditi na novi način; b) razne oblike igre, čija je prednost što se promjena sustava upravljanja i sustava aktivnosti događa mnogo brže (unutar jednog do dva tjedna).

Metode poslovnog savjetovanja

1. Individualni rad s prvim osobama organizacije (u obliku coachinga (treninga) ili savjetodavnog savjetovanja). Ovakav način rada karakterističan je i za savjetodavno i za procesno savjetovanje.

2. Reflektivne igre i seminari, tijekom kojih ključni menadžeri i stručnjaci organizacije (firme, tvrtke) sudjeluju u osmišljavanju sljedećeg koraka u razvoju sustava upravljanja i sustava aktivnosti. Jedna od vrsta refleksivnih igara koja se koristi u poslovnom savjetovanju je “živo modeliranje kolektivne aktivnosti”. Refleksivne igre se aktivno koriste u procesnom savjetovanju tipa b). Prilagodba sustava upravljanja „u ručnom načinu rada“, kada tim konzultanata dugo radi s top menadžmentom, menadžerima i stručnjacima tvrtke, prateći svaku akciju upravljanja i detaljno upućujući ključne stručnjake i menadžere o novim standardima aktivnosti i metode rada. U ovom načinu rada tim konzultanata može kreirati novi sustav tijek dokumenata, prikupljanje marketinških i upravljačkih informacija, implement računalni programi, doprinos poboljšanju učinkovitosti upravljanja itd. Ova metoda je tipična za procesno savjetovanje tipa a). Izrada i pisanje preporuka. Referentni konzultanti razvijaju i pišu svoje preporuke na temelju temeljite analize situacije klijenta i sličnih situacija koje su se dogodile u prošlosti. Procesni konzultanti razvijaju i pišu preporuke prvenstveno na temelju rezultata rada uživo (u reflektivnim igrama ili u procesu individualnih i grupnih metoda rada sa zaposlenicima organizacije).

Savjetodavna djelatnost je sfera profesionalne usluge. Stručnost takve pomoći znači da se ona provodi po nalogu zainteresiranog voditelja i da je savjetodavne naravi. Konzultant pomaže, promiče, razvija, educira itd. Konzultant ne donosi odluke, on priprema, izračunava alternative. Cjelokupna odgovornost za donošenje odluka leži na voditelju organizacije. Prednosti savjetovanja u odnosu na obuku leže u specifično individualnom, „kompacijskom“ pristupu. Konzultant razvija i laje samo ono što je, po njegovom mišljenju, potrebno ovoj organizaciji u ovoj situaciji. Upravljačko savjetovanje povezuje upravljačku znanost s upravljačkom praksom: ako istraživačke i projektantske organizacije nude standardne preporuke, tada ih upravljački konzultant „vezuje” za specifičnosti organizacije klijenta.

Prednost menadžment konzultanata u odnosu na menadžere je neovisnost i nepristranost pogleda, u širem pogledu. Raspolažu opsežnim informacijama u raznim područjima upravljanja i upravljanja (zbog manjeg opterećenja aktualnim problemima upravljanja), vođeni su širokim proučavanjem problema i prijenosom iskustava iz drugih organizacija (to se uglavnom odnosi na vanjske konzultante). Upravljačko savjetovanje provode stručnjaci različitih područja: pravnici, ekonomisti, marketinški stručnjaci, analitičari, psiholozi i sociolozi.

Jedna od novih na našem tržištu i najperspektivnijih vrsta savjetovanja su outsourcing i "najam direktora". Outsourcing se temelji na potpunom ili djelomičnom prijenosu rutinskih funkcija poduzeća (na primjer, kao što su računovodstvo, obračun poreza, upravljanje osobljem itd.) na konzultantsku tvrtku kako bi se vlastite snage usredotočile na rješavanje ključnih strateških zadataka. "Zapošljavanje direktora" koristi se kada postoji privremena odsutnost uprave ili nedavno otpuštanje. organizacijski razvoj i uredski poslovi ili administracija, iako su određene vrste savjetovanje, pripisali smo poslovnom savjetovanju.

Usluge poput upravljanja korporativnim financijama i upravljačkog računovodstva također su relativno nove i vrlo su relevantne u prijelazu na zapadne standarde financijskog upravljanja. Glavna svrha stvaranja sustava izvješćivanja o upravljanju je pružiti menadžerima poduzeća pravovremene i potrebne informacije za donošenje učinkovitih upravljačkih odluka. Implementacija gotovo svih usluga temelji se na analizi postojećih i očekivanih financijskih tokova poduzeća.

Metode poslovnog savjetovanja dijele se na 1) projektno savjetovanje; 2) proces savjetovanja.

Razlika između njih je u organizaciji podjele rada između konzultanta i klijenta u procesu obavljanja određenih zadataka. Prilikom konzultiranja projekta, konzultant postavlja dijagnozu i razvija prijedloge za poboljšanje upravljanja (izrađuje projekt za poboljšanje upravljanja, ali ne sudjeluje u procesu implementacije njegovih prijedloga. Konzultant djeluje kao projektant koji se odlikuje relativno visokom neovisnost o klijentu.

Prilikom konzultacije procesa, dijagnostiku provodi konzultant zajedno s klijentom. Istodobno, konzultant se obvezuje osposobiti zaposlenike klijenta u korištenju metoda za dijagnosticiranje i rješavanje problema, a klijent - razviti prijedloge za poboljšanje upravljanja korištenjem ovih metoda. Preporučljivo je koristiti konzultante za dizajn u pripremi upravljačkih postupaka, opis posla, ostali projekti. Procesne konzultante najbolje je koristiti u razvoju velikih složenih problema, kada postoje ozbiljne poteškoće u implementaciji. Izbor metode savjetovanja ovisi i o razini menadžmenta na kojoj se problem rješava.

Metode poslovnog savjetovanja dijele se na:

Su česti- dolaze iz upravljanja i stoga su identični metodama upravljanja. 1. dijalektički. 2. Logično. 3. Empirijski.

lokalni ili posebni 1. Metode tehnički aspekt, omogućujući pružanje konzultantskih usluga za analizu informacija, proučavanje situacije, traženje problema, razvoj alternativnih rješenja. Među tim metodama najviše se koriste metode ispitivanja i pisanja izvješća.

2. Metode ljudskog aspekta implementirane su u sustav konzultantskih odnosa s klijentima i temeljene su na psihologiji.

Što se tiče metoda, mogu se razlikovati sljedeći oblici savjetovanja: stručnjak, proces i obuka.

Model se odabire ovisno o problemu koji se rješava, karakteristikama organizacije klijenta, kvalitetama konzultanata (vještine, iskustvo, osobne kvalitete).

Stručni savjet. Klijent sam oblikuje zadatak, konzultant-specijalist djeluje kao stručnjak. Nedostatak ovog modela je što konzultant razvija preporuku bez provođenja neovisne analize situacije. Promjene provodi, opet, sam klijent. Preporučljivo je koristiti model kada je potrebno steći znanje o standardne procedure i propisima.

Obrazovno savjetovanje. Konzultant ne samo da prikuplja ideje, analizira rješenja, već i priprema teren za njihov nastanak, pružajući klijentu relevantne teorijske i praktične informacije u obliku predavanja, treninga, poslovnih igara, specifičnih situacija („slučajeva“) itd. Klijent formira zahtjev za obuku, programe i oblike obuke, studijske grupe.

Procesno savjetovanje. Konzultanti u svim fazama projekta aktivno komuniciraju s klijentom, potičući ga da izrazi svoje ideje, razmatranja, prijedloge, kritički korelira s idejama predloženim izvana, provodi analizu problema i razvija rješenja uz pomoć konzultanata. Istovremeno, uloga konzultanata je prikupljati te vanjske i interne ideje, evaluirati rješenja dobivena u procesu zajedničkog rada s klijentom, te ih dovesti u sustav preporuka. Ovaj pristup je najučinkovitiji.

Konzultantski proces shvaća se kao sekvencijalni niz radnji, aktivnosti koje se provode kroz zajedničke aktivnosti konzultanta i klijenta kako bi se postigle pozitivne promjene unutar klijentske organizacije, kako bi se riješili njezini problemi.

Proces savjetovanja prolazi kroz 3 faze:

1. Predugovorna faza. Klijent utvrđuje postojanje problema i potrebu uključivanja konzultanata za njegovo rješavanje, koji na temelju rezultata preliminarne dijagnostike daju klijentu ponudu o zadatku. Ova faza završava sklapanjem ugovora. Njegova je svrha osigurati jedinstvo u razumijevanju suštine konzultantskog projekta od strane klijenta i konzultanta.

2. Ugovor. Sastoji se od nekoliko faza (dijagnostika, izrada rješenja, implementacija rješenja), koje pak uključuju procedure. Svrha ugovorne faze je utvrditi konkretne rezultate i pravce rada, osigurati razvoj i provedbu rješavanja problema.

3. Nakon ugovora. (Konačni) Odlazak konzultanta.

Raspodjela faza u procesu konzultacija osigurava strukturiranu osnovu za donošenje odluka, koordiniranu komunikaciju, motiviranu organizaciju projekta i opipljive rezultate. Sve to omogućuje smanjenje nepredvidljivosti, tj. što rezultira dobro vođenim projektom.

Konzultanti koriste mnoge tehnike kako bi učinkovito dovršili konzultantski zadatak.

Metoda savjetovanja shvaćena je kao opća shema (akcijski plan) formirana na temelju općeg iskustva učinkovitih konzultacija ove vrste, koja omogućuje razvoj odgovarajućeg programa djelovanja.

Postoji sljedeća klasifikacija metoda savjetovanja koja pomaže u provedbi brza pretraga, izbor i učinkovitu upotrebu metode najprimjerenije problemu organizacije i modela savjetovanja:

1. Metode rješavanja sadržaja zadataka.1.1. Dijagnostičke metode. 1.1.1. Metode prikupljanja informacija: ankete, intervjui, upitnici, stručne procjene. 1.1.2. Metode obrade informacija: klasifikacija podataka, analiza problema, usporedba.

1.2. Metode rješavanja problema. 1.2.1. Metode za identifikaciju problema: stablo ciljeva korištenjem ekspertnih procjena, metode za procjenu prioriteta problema (ekspertna i logička analiza), metoda za konstruiranje grafa problema. 1.2.2. Metode razvoja i vrednovanja rješenja: metode razvoja alternativnih rješenja, metode izbora alternativnih rješenja, metode analize kvalitete donesenih odluka, metode grupnog rada.

1.3. Metode provedbe. 1.3.1. Eksperimentalne metode provjere: grupni rad, poslovne igre. 1.3.2. Metode prijenosa rezultata u stvarne uvjete: metode formiranja radnih skupina, metode održavanja problemskih sastanaka.

2. Metode rada s klijentom. 2.1. Metode odabira uloga konzultanta i klijenta. 2.2. Načini suradnje i pomoći klijentu u provedbi promjena. 2.2.1. Metode obrazovanja i osposobljavanja osoblja klijentske organizacije. 2.2.2. Metode razvoja kreativnostčelnici klijentske organizacije. 2.2.3. Metode povećanja motivacije osoblja i menadžera za promjene: metode uvjeravanja, metode korištenja osjećaja napetosti i tjeskobe, metode nagrađivanja i kažnjavanja itd.

Postoji nekoliko metoda savjetovanja (skup smjernica koje upućuju na smjer djelovanja i metode za postizanje postavljenih ciljeva): 1. Specijalizirani (za posebne uvjete).2. Univerzalni (za sve vrste organizacija, bez obzira na industriju, oblik vlasništva).

Savjetovanje je prilično složen, višefazni proces koji ima početak (prvo upoznavanje konzultanta i klijenta) i kraj (u pravilu provedba planiranog projekta promjene). Između ove dvije točke, proces savjetovanja podijeljen je u nekoliko faza. U literaturi je opisano tri do deset takvih faza, ali najčešće se proces savjetovanja sastoji od pet glavnih faza.

Upoznavanje - uspostavljanje prvih kontakata s klijentom, preliminarna dijagnoza problema, planiranje konzultantskog zadatka, priprema prijedloga za klijenta u vezi s načinom izvršenja zadatka; sklapanje ugovora o savjetodavnom radu;

Dijagnostika - analiza problema koji se pojavio, određivanje glavnog cilja koji se mora postići pri njegovom rješavanju, prikupljanje potrebnih informacija, njihova analiza, skretanje pozornosti klijentu na rezultate ove faze rada (povratne informacije);

Akcijsko planiranje - izrada rješenja i izbor optimalnog; izrada prijedloga za klijenta, planiranje akcija za provedbu promjena;

Implementacija - pomoć u implementaciji promjena, prilagođavanje prijedloga na temelju iskustva stečenog u njihovoj implementaciji, podučavanje klijenta kako raditi u uvjetima promjena;

Završetak - procjena učinkovitosti provedenih aktivnosti, planiranje aktivnosti klijenta nakon isteka konzultantskog ugovora; završetak projekta.

Naravno, ovaj univerzalni model treba primjenjivati ​​uzimajući u obzir specifičnosti pojedinih konzultantskih zadataka, ali je potrebno razumjeti opći sadržaj aktivnosti poslovnog savjetovanja. Dakle, kod rješavanja relativno jednostavnih problema nije potrebna detaljna dijagnoza problema, a tada se ova faza kombinira s planiranjem. Također se događa da u završnoj fazi konzultantskog zadatka nije moguće dobiti pozitivan rezultat planiranih promjena, te tada morate krenuti ispočetka, s traženjem nekog novog pristupa rješavanju problema.

Lako je uočiti da je cjelokupni proces poslovnog savjetovanja jedna od mogućnosti upravljačkih aktivnosti općenito, budući da uključuje momente planiranja, organizacije i kontrole.

Opće i strateško upravljanje, uključujući stil upravljanja;

Financijsko upravljanje, uključujući analizu ulaganja;

Upravljanje marketingom, uključujući posebno savjetovanje za komercijalna poduzeća;

Upravljanje ljudskim potencijalima, uključujući regrutiranje i selekciju osoblja, motivaciju i nagrađivanje, odnose između uprave i zaposlenika;

Pitanja cjelovitog upravljanja kvalitetom, tzv. TQM (total quality management);

Specijalno psihološko savjetovanje.

No, budući da se tijekom savjetovanja o bilo kojem od ovih problema primjenjuje gore navedeni opći model, ukratko ćemo razmotriti sadržaj svake od njegovih faza.

Upoznavanje - početna faza rada konzultanta s klijentom, u kojoj se uspostavljaju prvi kontakti, razgovara o problemima koji su se pojavili u organizaciji klijenta, ocrtavaju mogućnosti pomoći konzultantu, na temelju preliminarne analize problema, izrađuje se plan konzultantskog projekta i sklapa ugovor o pružanju konzultantskih usluga.

Dakle, ovo je faza pripreme i planiranja. Njegovo značenje je u tome što se u ovoj fazi postavlja temelj za sav daljnji rad, formira se njegov glavni koncept i stvaraju određeni odnosi između konzultanta i klijenta koji odlučujuće utječu na sve naredne faze rada. Naravno, moguća je situacija da se ugovorne strane ne dogovore i ugovor ne bude potpisan, budući da klijent može dobiti ponude od nekoliko konkurentskih konzultantskih kuća odjednom.

Dijagnosticiranje problema je drugi korak u procesu savjetovanja. Nakon detaljne analize problema, klijent i konzultant zajednički utvrđuju ciljeve projekta. Utvrđuju koje radnje je potrebno poduzeti, predviđaju moguće rezultate predloženih promjena, uzimaju u obzir resurse koji će biti potrebni za provedbu projekta, saznaju koje će biti nadolazeće promjene - tehničke, organizacijske, informacijske ili psihološke.

Ako se problem pokaže složenim, tj. koji uključuje sve navedene aspekte djelovanja organizacije, pokazuje se koji je od njih najvažniji. Ovdje je posebno potrebno, za bilo koju prirodu nastalih problema, predvidjeti psihološke posljedice predloženih promjena, posebno voditi računa o stavu osoblja prema tim promjenama - hoće li njihova nužnost biti prepoznata ili ljudi će morati pribjeći uvjeravanju.

Rezultat ove faze je razvoj organizacije rada na pripremi prijedloga načina rješavanja problema koji se razmatraju. U ovoj fazi već se mogu pojaviti neke konture budućih odluka koje se konačno oblikuju u sljedećoj, trećoj fazi.

Ova faza prikupljanja i analize informacija jedna je od najvažnijih u procesu savjetovanja. Nažalost, često se u ovoj fazi analizi činjenica ne pridaje dužna pozornost: s jedne strane, nemoguće je dopustiti prikupljanje suvišnih informacija kako se ne bi zaglibili u njima, as druge strane, potrebno prikupiti sve informacije koje stvarno određuju kvalitetu budućih odluka. Također treba uzeti u obzir da konzultant prikupljanjem ciljanih informacija, razgovorom s ljudima već utječe na organizaciju klijenta u određenom smjeru, daje neki poticaj za njezine promjene.

Planiranje akcije. Ova faza ima za cilj identificirati specifične načine rješavanja problema; obično uključuje rad na nekoliko rješenja, odabir najprikladnijeg od njih, pažljivo razvijanje plana odgovarajućih specifičnih radnji i prosljeđivanje tih prijedloga klijentu na konačnu odluku o promjenama. Prilikom odabira najbolja opcija odluke, važno je prestati planirati manje ili beskorisne promjene i Posebna pažnja obratite pozornost na izvedivost, realističnost predloženog tijeka radnje. U predloženom akcijskom planu jednako je važno razdvojiti glavne od sporednih, strateške smjernice od taktičkih metoda provedbe strategije.

Provedba je četvrta faza procesa konzultacija. Ovo je ozbiljan test održivosti razvijenih prijedloga. U ovoj fazi konzultantski projekt postaje stvarnost. Ovdje može otkriti netočne pretpostavke, pogreške. Stvarni otpor zaposlenika može biti jači od očekivanog tijekom faza dijagnostike i planiranja, što može zahtijevati prilagodbe izvornih planova. Budući da, kao što je navedeno, nijedna upravljačka odluka ne može biti idealna, apsolutna, u ovoj fazi potrebno je kontinuirano pratiti promjene koje su u tijeku i pratiti ih. U ovom trenutku najčešće dolazi do nesuglasica između klijenta i kupca. Stoga iskusni, profesionalni konzultanti radije sudjeluju u procesu promjene.

No, kako praksa stručnog savjetovanja pokazuje, mnogi projekti savjetovanja ne predviđaju sudjelovanje konzultanta u procesu provedbe i završavaju izvješćem koje sadrži popis predloženih aktivnosti.

Često klijent izrazi želju da samostalno provede fazu implementacije bez prisustva konzultanta, ali se često pokaže da klijent precjenjuje svoje mogućnosti. Takva pozicija povezana je s neutemeljenim uvjerenjem da navodno postoje idealni projekti koji mogu funkcionirati sami. U stvarnosti uvijek postoji distanca između projekta i stvarnosti, što otežava fazu implementacije.

Završetak je peta i posljednja faza konzultantskog procesa, koja uključuje evaluaciju konzultantova rada od strane klijenta i konzultantske tvrtke. Ovdje se regulira njihov odnos. Ukoliko klijent pokaže interes, sklapa se dogovor o daljnjoj suradnji. Po završetku ovih radnji, konzultantski projekt se smatra završenim.

Savjetovanje je termin koji se koristi u suvremena praksa odrediti aktivnosti usmjerene na identifikaciju i razvoj prijedloga i programa kako bi se racionaliziralo i optimiziralo funkcioniranje poduzeća, kako bi se pomoglo menadžmentu i menadžerima u procesu donošenja kompetentnih odluka Goncharuk V.A. Marketinško savjetovanje. - M.: Delo, 2011. - 39 str.

Raspon problema koji se rješavaju savjetovanjem vrlo je širok, osim toga, specijalizacija tvrtki koje pružaju konzultantske usluge može biti različita: od uske, ograničene na bilo koje područje konzultantskih usluga, do najšire, koja pokriva cijeli spektar usluga u ovo područje. U skladu s tim, svaki stručnjak koji radi na ovom području stavlja svoje značenje u koncept savjetovanja, određeno smjerom određene tvrtke.

Pojava pojma i razvoj pravca "menadžment konzalting" započeo je identifikacijom dva glavna pristupa konzaltingu. U prvom slučaju koristi se široki funkcionalni pogled na savjetovanje. Fritz Stehle to definira na sljedeći način: „Pod procesom savjetovanja mislim na svaki oblik pomoći u vezi sa sadržajem, procesom ili strukturom zadatka ili niza zadataka, u kojem konzultant nije sam odgovoran za dovršenje zadatka, već pomaže oni koji su za to odgovorni.”

Drugi pristup smatra savjetovanje posebnom stručnom uslugom i ističe niz karakteristika koje ono treba imati. Prema Larryju Greineru i Robertu Metzgeru, „savjetovanje o upravljanju ugovorena je i na usluzi usluga savjetovanja organizacijama putem posebno obučenih i kvalificiranih pojedinaca koji pomažu organizaciji klijenta identificirati probleme upravljanja, analizirati ih, dati preporuke za rješavanje tih problema i pridonijeti, po potrebi i na provedbu odluka”. Ova se dva pristupa mogu smatrati komplementarnim Makham K. Management consulting. - M.: MPZ, 2008. - 288 str problemi i/ili mogućnosti, preporuka odgovarajućih mjera i pomoć u njihovoj provedbi” Goncharuk V.A. Marketinško savjetovanje. - M.: Delo, 2011. - 40 str.

Američko udruženje konzultanata za ekonomiju i upravljanje (ACME) i Institut za savjetnike za upravljanje (IMC) drže se iste definicije.

Pojava savjetovanja o upravljanju uzrokovana je stalnom potragom poduzetnika za novim sredstvima za povećanje učinkovitosti proizvodnje, pokušajima stručnjaka za upravljanje da pronađu komercijalnu primjenu svojih sposobnosti, logikom razvoja organizacijske znanosti i prakse.

Danas mnoge neprofitne organizacije rado koriste usluge savjetnika za upravljanje, no poduzetnici su bili prvi klijenti. Na to ih je natjerala konkurencija koja zahtijeva stalnu potragu za novim rezervama učinkovitosti.

U početku su poslovni lideri pokušavali iskoristiti očite, „bližnje“ prilike, prvenstveno financijske (uštede, povećanje profita povećanjem cijena ili smanjenjem troškova).

Kako su bili iscrpljeni, priješlo se na ažuriranje opreme, tehnologije i dizajnerskih rješenja. Zatim su na red došle promjene u asortimanu, zamjena proizvedenih proizvoda u utrci za potražnjom ili ispred nje. Gotovo u posljednjem redu dolazi do stvarnih resursa upravljanja. Zašto se ovo događa? Menadžer se obično brzo složi da će mu snižavanje troškova, a ponekad i cijena, dati povećanje dobiti izravno ili kroz povećanje ukupnog prometa.

S opremom i tehnologijom to je nešto teže: privući dodatne radna snaga ponekad ispadne jeftinije, treba savladati nove strojeve itd.

Inovacije proizvoda dolaze s rizicima, a previše promjena unaprijed i nizvodno zahtijeva takvo preusmjeravanje. Kada je u pitanju poboljšanje upravljanja, lideru može biti teško prihvatiti da svoje probleme rješava sam gore nego uz sudjelovanje "nekog drugog".

Osim toga, promjena u menadžmentu obično uključuje promjenu ponašanja, stavova i metoda rada osobno lidera. A to je možda i najkonzervativniji dio cjelokupnog organizacijskog sustava, posebno s obzirom na časne godine mnogih direktora i vitalnost tradicije precentralizacije i autoritarnosti. Uistinu, savjetnik za menadžment ne može tako jasno pokazati klijentu izravni odnos između rezultata svog rada i dobiti kao financijski, tehnički inovacijski ili marketinški konzultanti. Samo u posljednjih godina poštujemo koncepte kao što su menadžerski profit, motivacija osoblja, strateški menadžment. Pa ipak, direktori tvornica, direktori banaka kontaktiraju s konzultantima uprave, sklapaju odgovarajuće ugovore.

Pritom, u pravilu, klijenti ne znaju unaprijed stvarne prednosti takve suradnje. Konzultanti im moraju ponuditi svoje usluge, a oni će odlučiti kako raspolagati tim prilikama.

Što su nudili prvi konzultanti koji su se pojavili 1920-ih? Opće je prihvaćeno da su konzultanti menadžmenta "prvog vala". bivši poduzetnici, voditelji, menadžeri koji su postigli uspjeh na poslovnom polju i otišli u mirovinu iz osobnih razloga Goncharuk V.A. Marketinško savjetovanje. - M.: Delo, 2011. - 47 str.

Ostavši dovoljno aktivni, svoje iskustvo u području upravljanja i rješavanja organizacijskih problema počeli su nuditi mlađim liderima. U početku je to davalo pozitivne rezultate, ali ubrzanim tempom razvoj zajednice paradoks je postao očigledan: bivši menadžeri preporučuju da se danas radi onako kako se radilo jučer.

U međuvremenu, najvrjednije iskustvo zastarijeva, a iako su, naravno, ostale neke “univerzalne mudrosti” i “životne lekcije”, to više nije dovoljno. Zbog toga je "prvi val" počeo opadati, ali nije potpuno nestao.

Postoje mnoge definicije poslovnog savjetovanja. Dva su glavna pristupa savjetovanju.

U prvom slučaju koristi se široki funkcionalni pogled na savjetovanje. Fritz Steele to definira na sljedeći način: „Pod procesom savjetovanja podrazumijevam svaki oblik pomoći u vezi sa sadržajem, procesom ili strukturom zadatka ili niza zadataka, u kojem konzultant nije sam odgovoran za zadatak, već pomaže onima koji odgovorni su za to.”

Drugi pristup smatra savjetovanje posebnom stručnom uslugom i ističe niz karakteristika koje ono treba imati. Prema Larryju Graineru i Robertu Metzgeru, „konzalting u upravljanju je ugovorena i usluga utemeljena na savjetodavnim uslugama organizacijama putem posebno obučenih i kvalificiranih pojedinaca koji pomažu organizaciji klijenta identificirati probleme upravljanja, analizirati ih, dati preporuke za rješavanje tih problema i pomoći, po potrebi i provedbu odluka”. Ova se dva pristupa mogu smatrati komplementarnima.

Konkretno, Europska federacija udruga konzultanata za ekonomiju i upravljanje (FEACO) daje sljedeću definiciju: „Savjetovanje o upravljanju je pružanje neovisnih savjeta i pomoći u pitanjima upravljanja, uključujući identifikaciju i procjenu problema i/ili prilika, preporuke odgovarajućih mjera i pomoći u njihovoj provedbi“. Američko udruženje konzultanata za ekonomiju i upravljanje (ACME) i Institut za savjetnike za upravljanje (IMC) drže se iste definicije.

Kako bismo cjelovito razotkrili pojam savjetodavne djelatnosti, smatramo prikladnim analizirati promjene u postojećim formulacijama poslovnog savjetovanja (Prilog 1) i promjene temeljnih načela savjetodavne djelatnosti (Prilog 2). Ako je početkom 1980-ih sadržavale su samo načela koja se tiču profesionalne karakteristike konzultantske usluge, zatim kako se krećete prema Ekonomija tržišta nadopunjavale su se karakteristikama savjetovanja kao poduzetničke aktivnosti.

Analiza prikazanih formulacija ne daje temelja da se bilo koja od njih uzme kao model, budući da svaka od njih utvrđuje samo određeni aspekt savjetodavne djelatnosti. Stoga se simbiozom formulacija savjetodavne djelatnosti kao specifičnog oblika djelatnosti može cjelovitije i sustavnije definirati.

Nudimo sljedeću definiciju savjetodavne djelatnosti.

Upravljačko savjetovanje je vrsta intelektualca profesionalna djelatnost u kojem kvalificirani konzultant daje objektivne i neovisne savjete koji doprinose uspješnom upravljanju organizacijom klijenta.

Zapadni teoretičari poslovnog savjetovanja razlikuju sljedeće karakteristične značajke poslovnog savjetovanja.

Prvo, konzultanti pružaju stručna pomoć vodeći zaposlenici. Iskusni konzultanti prolaze kroz mnoge organizacije i uče kako iskoristiti svoje iskustvo za pomoć novim i starim klijentima u raznim situacijama. Stoga su sposobni prepoznati opće trendove i uobičajene uzroke problema. Osim toga, stručni konzultanti kontinuirano prate literaturu o problematici upravljanja i razvoju teorija metoda i sustava upravljanja, kao i stanje na tržištu. Stoga djeluju kao poveznica između teorije upravljanja i prakse.

Drugo, konzultanti uglavnom daju savjete. To znači da su oni samo savjetnici i nemaju izravnu moć donošenja odluka o promjenama i provedbe istih. Konzultanti su odgovorni za kvalitetu i potpunost savjeta. Klijenti snose svu odgovornost koja proizlazi iz prihvaćanja savjeta.

I treće, savjetovalište je neovisna služba. Konzultant procjenjuje situaciju, nudi klijentu preporuke što učiniti, ne razmišljajući o tome kako bi to moglo utjecati na njegove vlastite interese. Konzultant mora imati sljedeće vrste neovisnosti: financijsku, administrativnu, političku, emocionalnu. Sve to postavlja visoke zahtjeve na kvalitetu i učinkovitost konzultantskih usluga te ih čini usmjerenima na interese klijenta.

Krajnji cilj savjetovanja je pomoći klijentu da napravi progresivne promjene u svojoj organizaciji. Konzultant pomaže identificirati i riješiti specifične tehničke probleme, dok se bavi ljudskim problemima i aspektima organizacijskih promjena.

Glavni zadatak savjetovanja je identificirati i pronaći načine za rješavanje postojećih problema. Konzultantske usluge provode se u obliku jednokratnih konzultacija iu obliku konzultantskih projekata. Postoje mnoge podjele procesa savjetovanja na faze (, , , itd.). Svaki konzultantski projekt uključuje sljedeće glavne faze:

dijagnostika (identifikacija problema);

razvoj rješenja;

implementacija rješenja.

Posadsky A.P. napominje] da proces savjetovanja, osim faze projekta, uključuje predprojektne i post-projektne faze. Početni korak predprojektne faze je prepoznavanje od strane klijenta da ima takav problem čije bi rješenje želio implementirati uz pomoć konzultanata. To prepoznavanje rezultat je dvosmjernog procesa: s jedne strane, klijentova svijest o postojanju problema kao takvog, s druge strane, formiranje želje menadžera da povjeri razvoj rješenja problema konzultantima. U pravilu, klijent na natjecateljskoj osnovi između više ponuda odabire onaj koji mu kvalitetom i cijenom najviše odgovara, nakon čega sklapa ugovor sa konzultantom po vlastitom izboru.

Post-projektna faza sastoji se u analizi promjena koje su se dogodile u organizaciji klijenta, rješavanju pitanja vezanih uz moguće proširenje projekta u vezi s novim problemima - bilo identificiranim tijekom provedbe projekta, ili proizašlim kao rezultat organizacija dostiže novo stanje kao rezultat projekta. Unutar ove faze, finale financijske kalkulacije klijenta sa konzultantom i introspekciju konzultantovih aktivnosti u cilju sagledavanja stečenog iskustva za korištenje u drugim projektima.

Konzultantski projekt može trajati od nekoliko dana do nekoliko mjeseci. Pri rješavanju problema koristi se integrirani pristup koji uzima u obzir odnos različitih aspekata poduzeća. Za postizanje maksimalne učinkovitosti u provedbi konzultantskih projekata formira se projektni tim koji uključuje stručnjake iz različitih tematskih područja i menadžere koji vode projekt. Pri donošenju odluka, dijagnosticiranju problema i izradi preporuka naširoko se koriste metode organizacije. timski rad projektni timovi.

Glavni zadatak konzultantski projekt je postići maksimum Visoka kvaliteta rješavanje problema uz poštivanje financijskih i vremenskih ograničenja. Procesno savjetovanje je metoda za razvoj i promjenu organizacije. Svrha ove metode je povećanje produktivnosti i/ili poboljšanje psihološke klime u organizaciji, što se postiže uz sudjelovanje neovisnog, vanjskog konzultanta. Fokus nije samo na rješavanju stvarnih problema organizacije, već i na stjecanju vještina analize, evaluacije i rješavanja problema kupaca. U tom smislu, konzultant mora obavljati dvije zadaće: s jedne strane, pratiti rješavanje postojećih problema, s druge strane, pokazati organizaciji načine na koje samostalno rješava goruća pitanja u budućnosti. Stupanj uključenosti klijenta u konzultantski projekt varira ovisno o vrsti konzultantskih usluga. Usporedbom utrošenog vremena osoblja naručitelja i rezultata rada konzultanta, moguće je utvrditi potreban stupanj uključenosti osoblja u aktivnosti konzultanta.

Učinkovitost rada konzultanta bit će minimalna ako klijent u njemu uopće ne sudjeluje. Nadalje, ova učinkovitost raste kako se povećava uključenost klijenta, a nakon dostizanja optimalne točke, učinkovitost počinje padati, stoga klijent počinje obavljati svoj posao za konzultanta. Naravno, krivulja ovog grafikona će se mijenjati ovisno o vrsti problema koji se rješava, o stupnju ili fazi konzultantskog projekta i, naravno, o vrsti konzultantskih usluga.

U stručnom savjetovanju klijent savjetniku daje informacije, prati njegove aktivnosti, saznaje njegove preporuke i poduzima odgovarajuće upravljačke odluke. U slučaju procesa - klijent, osim navedenog, sudjeluje u izradi preporuka, a u slučaju obuke - osoblje klijenta troši dodatno vrijeme na treninzima. U konkretnim projektima ili u njihovim različitim fazama mogu se koristiti kombinacije sve tri navedene vrste savjetovanja, a zatim ono postaje ekspertno-procesno, procesno-trening, ekspertno-trening itd. Rad konzultanta počinje činjenicom da je neko stanje prepoznato kao nezadovoljavajuće i postoji mogućnost da se to ispravi. Takav rad završava kada dođe do promjene u ovom stanju koja se može smatrati poboljšanjem. Posao konzultanta uključuje interakciju razne vrste poslovne aktivnosti, utječe na tehnološke, ekonomske, financijske, pravne, psihosocijalne, političke i druge aspekte organizacije. Sve promjene, osmišljene i provedene uz pomoć konzultanta, trebale bi poboljšati kvalitetu vođenja i povećati učinkovitost organizacije.

Postoji nekoliko tipičnih konzultantskih zadataka ovisno o kvaliteti ili razini situacije s kojom se suočava organizacija klijent:

zadatak ispravljanja situacije koja se pogoršala;

zadatak poboljšanja postojećeg stanja;

zadatak stvaranja potpuno nove situacije.

Također treba istaknuti dva aspekta mogućih promjena u organizaciji klijenta:

· tehnički aspekt koji se odnosi na prirodu menadžerskog ili komercijalnog problema s kojim se klijent suočava; konzultant pronalazi načine da ga analizira i riješi;

ljudska strana, tj. odnos između konzultanta i klijenta, reakcija ljudi u klijentovoj organizaciji na promjene; konzultant pomaže u planiranju tih odnosa i njihovoj provedbi.

Učinkovito savjetovanje pokazuje kako se nositi s ova dva aspekta organizacijske promjene. Ta su pitanja međusobno povezana i konzultant to mora razumjeti. „Promjena je smisao poslovnog savjetovanja. Ako različiti oblici konzultantskih zadataka imaju jedan opće karakteristike, onda je to pomoć u planiranju i provedbi promjena u klijentskim organizacijama" .

Karakteristike promjena su sljedeće:

· u kojoj je mjeri njihovo odobrenje od strane osoblja važno za njihovu uspješnu provedbu;

Koliko je dubok utjecaj promjena na poduzeće;

Koliko je tvrtka spremna za promjene?

Usluge poslovnog savjetovanja pojavile su se kasnije od sličnih usluga u području marketinga, oglašavanja, tehničke politike itd. Ovo je bio prirodni fenomen, jer. u početku se u konkurenciji koriste najočitiji, brzodjelujući izvori poboljšanja učinkovitosti. Sposobnosti upravljanja povezane su s ljudsko ponašanje, a čovjek je relativno inercijalni dio proizvodnje. Unatoč tome, poslovno savjetovanje jedan je od najtraženijih proizvoda u današnjoj stvarnosti. Ovisno o sadržaju i stupnju složenosti situacije u kojoj se nalazi poduzeće naručitelja, konzultant se poziva na rješavanje tri vrste problema:

Ispraviti trenutno stanje u poduzeću (zadatak za ispravak),

Poboljšati postojeće stanje (zadatak poboljšanja),

Oblikovati potpuno novu situaciju (kreacijski zadatak).

U sva tri slučaja, interakcija između klijenta i konzultanta počinje činjenicom da su neko stanje, neka situacija ili neki pokazatelji aktivnosti poduzeća prepoznati od strane klijenta i konzultanta kao nezadovoljavajući i postoji mogućnost da se oni promijene u bolja strana uz savjete i upute konzultanta. I stoga, kao završetak interakcije, sve promjene u poduzeću koje predlaže neovisni konzultant trebaju pomoći u poboljšanju kvalitete upravljanja poduzećem klijenta, poboljšati upravljanje funkcionalnim područjima poduzeća i procesima u poduzeću. U opći pogled Zadaci poslovnog savjetovanja su sljedeći:

Povećanje prometa i profitabilnosti, povećanje vrijednosti poduzeća,

Stvaranje konkurentska prednost na tržištu kupaca, tržištu dobavljača, tržištu rada,

Povećanje upravljivosti poduzeća, smanjenje troškova menadžerske energije menadžera,

Osiguranje potrebne kvalitete proizvoda i usluga, smanjenje troškova, otklanjanje kašnjenja,

Poboljšanje interakcije unutar tvrtke, povećanje koordinacije djelovanja odjela i zaposlenika,

Povećanje aktivnosti i lojalnosti osoblja, jačanje izvedbene discipline,

Razvoj ključne kompetencije, poboljšanje menadžerskih kvalifikacija menadžera i zaposlenika.

Usluge poslovnog savjetovanja specifične su prirode:

Zbog toga se ne proizvode materijalni proizvodi koji se mogu mjeriti mehaničkim i/ili fizikalno-kemijskim pokazateljima,

Kreiranje usluge i njena konzumacija događa se odmah na istom mjestu iu isto vrijeme,

Konzultantske tvrtke kontaktiraju izravno potrošača, što stvara dodatne zahtjeve za njihovo funkcioniranje.

Kao i svaki drugi proizvod, usluge poslovnog savjetovanja imaju svoj životni ciklus: faze dizajna i razvoja, testiranja, lansiranja, rasta, zrelosti, zasićenja i pada. Ovaj proces ima i vremensku dimenziju jer neke usluge zastarijevaju i treba ih zamijeniti, a neke se pojavljuju i trebaju se implementirati. Bitne karakteristike poslovnog savjetovanja očituju se u načinima ili posebnim vrstama njegove provedbe. Stoga je klasifikacija konzultantskih usluga nužna za prepoznavanje svake nove vrste savjetovanja i upravljanje procesom savjetovanja. Sažimajući klasifikaciju tipova poslovnog savjetovanja danu u literaturi i dopunjujući je na temelju iskustva njihovog pružanja, mogli smo identificirati sljedeće generalizirajuće značajke klasifikacije (tablica 1) , , :

Tablica 1 - Vrste poslovnog savjetovanja

Sustavna priroda karakteristika koje se daju svakoj vrsti poslovnog savjetovanja omogućuje vam da usporedite njegove mogućnosti i procijenite njegovu učinkovitost u odnosu na druge. Procjenjujući omjer vrsta poslovnog savjetovanja u gospodarskoj praksi, mogu se promatrati trendovi ovih promatranja u dinamici, što omogućuje odgovarajuće prilagodbe razvoju savjetodavnih djelatnosti.

Teško je procijeniti kvalitetu usluge poslovnog savjetovanja jer klijent percipira ne samo rezultat usluge, već postaje i suučesnik u njenom pružanju. A jedini zahtjev koji se nameće konzultantskim uslugama, kao i svim drugim poslovima koje obavljaju organizacije, sa strane zakona jest da se pružaju u skladu sa zakonom. Ruska Federacija(u bankarskom sektoru gospodarstva moraju se osigurati sukladno Građanski zakonik RF, zakon "O bankama i bankarstvu" itd.).

Poteškoće u ocjeni kvalitete konzultantskih usluga uvjetuju potrebu za postojanjem posebnih jamstava njihove kvalitete, a prije svega standarda za konzultantske aktivnosti. Prilikom razmatranja kvalitete usluge savjetovanja ocjenjuje se i predmetno područje, sadržaj preporuke, metodologija i usluga u pružanju usluge savjetovanja. Pritom valja napomenuti da kvaliteta konzultantskih usluga izravno ovisi o stupnju razvijenosti konzultantske djelatnosti i načelima njezine provedbe po razdobljima razvoja. Razvoj načela za provedbu savjetodavnih aktivnosti možete pratiti prema tablici 2.

Tablica 2 - Razvoj principa poslovnog savjetovanja

Na temelju toga se u znanstvenoj literaturi za formalni opis kvalitete konzultantske usluge predlaže korištenje različitih parametara ocjenjivanja. Sažimajući stečeno iskustvo u pružanju konzultantskih usluga i ocjenjujući njihovu kvalitetu, smatramo potrebnim koristiti sljedeći skup pokazatelja kvalitete konzultantskih usluga (Tablica 3). Dakle, kako bi stekla prepoznatljivost i postala tražena na tržištu, konzultantska tvrtka mora neprestano voditi računa o svojoj pouzdanosti, odgovornosti i, što je najvažnije, kompetentnosti. Konzultantski stručnjaci moraju prije svega biti izvrsni poznavatelji poslovnih procesa, kompetentni analitičari i dobri prognozeri, a moraju imati i svoje relativno slobodno i objektivno mišljenje te moći autoritativno utjecati na klijente.

Prisutnost navedenih pokazatelja kvalitete konzultantskih usluga možete potvrditi kako slijedi:

1. Demonstracija budućeg rezultata:

1.1. Prikaz rezultata za slične narudžbe (uzorci izvješća, priče o uspjehu kupaca).

Tablica 3 - Pokazatelji kvalitete usluga poslovnog savjetovanja

1.2. Imitacija budućeg rezultata za Naručitelja (utvrđivanje ključnih upravljačkih i financijskih i ekonomskih pokazatelja koji se mogu postići kao rezultat stjecanja usluge).

1.3. Dokazivanje budućih koristi od stjecanja usluge.

2. Usluge realizacije:

2.1. Rezultat suradnje je djelomično utjelovljen (handout na seminarima, popratna dokumentacija za izvedbene projekte, papirnato izvješće o rezultatima savjetovanja).

2.2. Povezani artikli, potrošni materijal prenose se kao dodatak ili dar (video ili audio tečaj).

3. Fizički dokaz kvalitete resursa uključenih u rad:

3.1. Diplome zaposlenika (broj certificiranih specijalista, kandidata i doktora znanosti, usavršavanih u inozemstvu itd.).

3.2. Najnovija oprema.

3.3. Kvaliteta korištenih materijala (međunarodna priznanja i nagrade).

3.4. Službeni ugovori s partnerima.

3.5. Licence, certifikati tvrtke u određenim područjima rada.

4. Vanjska procjena kvalitete rada trećih osoba:

4.1. Nagrade poduzeća na natjecanjima.

4.2. Članstvo u udrugama, klubovima i sl.

4.3. Potvrda suradnje s tvrtkama koje tradicionalno postavljaju najstrože zahtjeve kvalitete.

4.4. Recenzije i Pisma zahvalnosti klijentima.

4.5. Sudjelovanje menadžmenta/zaposlenika na stručnim vijećima, znanstvenim skupovima, okruglim stolovima na temu (publikacije, fotografije i dr.) i dr.

5. Demonstracija kontrole kvalitete Klijentu:

5.1. Implementacija standarda unutar tvrtke i njihovo "izgovaranje" kupcima.

5.2. Dopis klijentu za neovisnu kontrolu kvalitete.

5.3. Implementacija sustava upravljanja kvalitetom.

6. Modeliranje procesa, pojašnjavanje postupka suradnje, jamčenje učinkovitosti:

6.1. Fazno pružanje usluga, mogućnost klijenta da u nekoj fazi odbije daljnju suradnju.

6.2. Detaljno propisivanje postupka interakcije i njegovo fiksiranje u dokumentima.

6.3. Mogućnost povrata novca u slučaju nezadovoljavajuće kvalitete.

Dostupnost razmatranih pokazatelja kvalitete konzultantskih usluga moguće je osigurati analizom i uvažavanjem čimbenika koji utječu na njihovu kvalitetu. Usluge koje konzultantska tvrtka može ponuditi ovise o velikom broju vanjskih i unutarnjih čimbenika. Vanjski čimbenici su čimbenici koji su izvan konzultantske tvrtke i doprinose oblikovanju kvalitete usluge. Glavni su zahtjevi tržišta (kupaca), konkurencija, ekonomska situacija na tržištu, politička situacija itd. Interni čimbenici uključuju one koji ovise o aktivnostima same konzultantske tvrtke i utječu na njezinu sposobnost pružanja usluga odgovarajuće kvalitete.

Uglavnom, svi čimbenici, unutarnji i vanjski, usko su povezani i utječu na kvalitetu konzultantskih usluga. Istodobno, samo se unutarnji čimbenici mogu kontrolirati i upravljati, pa ćemo se detaljnije zadržati na njihovom proučavanju. Kako bismo identificirali interne čimbenike koji utječu na kvalitetu savjetodavnih usluga u bankarskom sektoru gospodarstva, proveli smo anketu putem upitnika. Upitnike su ispunili zaposlenici banaka koje se nalaze u regiji Oryol i koriste praksu kontaktiranja konzultanata u svojim aktivnostima (Rosselkhozbank, Lanta-bank, Trust Bank, VTB 24, itd.).

Kao rezultat ankete dobiveni su sljedeći podaci. Objektivnost, sveobuhvatnost, komunikativnost, povjerenje, kompetentnost i učinkovitost konzultantskih usluga koje karakteriziraju kvalitetu usluge korisnicima ovise o kvalifikacijama konzultanata, njihovom iskustvu u ovom području znanja, o odnosu konzultanata s klijentima, o metodama koje koriste konzultant.

Kako pokazuje anketa ispitanika, oni su spremniji poslušati konzultante ako ih imaju više obrazovanje i iskustvo u bankarstvo aktivnosti. Preliminarni dojam o mogućoj kvaliteti usluge kupci stvaraju na temelju analize cjenika konzultantske kuće. Postoji mišljenje da što su cijene veće, to se od konzultanata može očekivati ​​kvalificiranija pomoć. Istodobno, financijska kriza u globalnom gospodarstvu tjera banke na štednju kako bi smanjile troškove, što otežava privlačenje visokokvalificiranih stručnjaka koji pružaju kvalitetne konzultantske usluge. Takve kvalitativne karakteristike konzultantskih usluga kao što su relevantnost, učinkovitost, pouzdanost, znanstveni karakter, složenost, fleksibilnost i učinkovitost osigurane su korištenjem suvremenih informacijske tehnologije. Od ponude konzultanata tehnička sredstva ovisi o njihovoj sposobnosti korištenja informacijske tehnologije uz pomoć koje mogu davati savjete čim prije s najvišom kvalitetom. Kao što je istraživanje pokazalo, nisu svi konzultanti opremljeni potrebnom opremom i ne zadovoljava svugdje suvremene zahtjeve. Uglavnom, problemi nastaju sa softver. Osim toga, većina konzultanata trenutno nema prijenosne instrumente i laboratorijsku opremu.

Za učinkovit rad konzultanti bi trebali biti udobni radno mjesto, po mogućnosti u zasebnoj prostoriji, međutim, kao što praksa pokazuje, konzultanti su obično ograničeni na prostorije i nalaze se u sobi s drugim zaposlenicima. Istraživanje je pokazalo da 61% konzultanata radi u zatvorenom prostoru s drugim stručnjacima do 3 osobe, a 23% u uredu s do 6 osoba. Gotovo svi konzultanti nemaju ured za primanje posjetitelja. Problemi su i s dostupnošću prostora za održavanje skupnih događanja.

Na temelju proučavanja iskustava konzultantskih organizacija i provedenog istraživanja identificirali smo glavne interne čimbenike koji utječu na obujam i kvalitetu konzultantskih usluga, a koji su shematski prikazani na slici 1. Unutarnji faktori su brojni i preporučljivo ih je svrstati u skupine:

1. Logistički čimbenici kroz uvod nova tehnologija, tehnologije itd. stvoriti materijalnu osnovu za proizvodnju konkurentnih konzultantskih usluga.

2. Organizacijski čimbenici povezana s unapređenjem organizacije proizvodnje i rada, povećanjem proizvodne discipline i odgovornosti za kvalitetu usluga, osiguranjem kulture proizvodnje i odgovarajuće razine osposobljenosti osoblja, uvođenjem sustava upravljanja kvalitetom i njegovim certificiranjem i drugim organizacijskim mjerama.

3. Ekonomske sile nastaju zbog troškova organizacije pružanja konzultantskih usluga, troškova osiguranja potrebne razine njihove kvalitete, politike cijena i sustava ekonomskih poticaja za osoblje. Socio-psihološki čimbenici uvelike utječu na stvaranje zdrave socio-psihološke klime u kolektivu, normalnim uvjetima za rad, odgoj osoblja u duhu predanosti i ponosa na svoje poduzeće, moralno stimuliranje zaposlenika za savjestan odnos prema radu.

4. Marketinški čimbenici utjecati na sposobnost određivanja položaja konzultantske tvrtke na tržištu iu svijesti potrošača.

Proučavajući utjecaj ovih čimbenika na aktivnosti konzultantskih tvrtki, treba imati na umu da u svakoj fazi njihovog razvoja stupanj utjecaja ovih čimbenika nije isti. Stoga bi nadležni odjeli konzultantskih tvrtki trebali unutarnje faktore rangirati prema stupnju utjecaja i dati prednost onima koji imaju najveći utjecaj na kvalitetu konzultantskih usluga. To će omogućiti isplativo i učinkovitije upravljanje kvalitetom proizvoda. Identificirani čimbenici omogućuju utvrđivanje uvjeta za povećanje obujma i kvalitete konzultantskih usluga:

Slika 1 - Interni čimbenici koji utječu na obujam i kvalitetu konzultantskih usluga

Organizacija marketinga konzultantskih usluga;

Stvaranje ljudski resursi konzultanti, pružajući im pristojnu razinu plaće, organizacija poboljšanja njihove kvalifikacije;

Nabavka informacijsko-konzultantskih centara sa suvremenom računalnom, kopirnom i prezentacijskom opremom, potrebnom programskom opremom i ažuriranim bazama podataka, organizacija pristupa Internetu;

Opremanje informacijsko-konzultantskih centara prijenosnim terenskim uređajima i laboratorijskom opremom koji omogućuju brzo određivanje parametara tehnološki procesi i pružiti informiranije bankovne savjete;

Pružanje savjetovališta vozila organizirati mobilni i operativni rad;

Metodički, organizacijski i Informacijska podrška konzultanti.

Stvaranje ovih uvjeta u Rusiji moguće je uz sveobuhvatan sistemski pristup na organizaciju poslovnog savjetovanja posebno i cjelokupnog savjetovanja općenito. Dakle, s obzirom na zajedništvo ciljeva i ciljeva, za sve formacije sustava, tipična metodološka, Informacijska podrška, programe osposobljavanja i usavršavanja kadrova, tehnička podrška kompatibilna oprema, razmjena iskustava. Ove se funkcije mogu najučinkovitije provoditi centralno diferenciranjem razine zadataka i njihovom raspodjelom između federalnih i regionalnoj razini, kao i kroz međuregionalnu razmjenu. Istodobno će biti isključeno dupliciranje radnji, što podrazumijeva neracionalno korištenje materijala i radna sredstva. Zajedničkim djelovanjem usmjerenim na rješavanje zajedničkih tipičnih problema isključuje se podcjenjivanje čimbenika zbog nepotpunih informacija i znanja, a objedinjavanje napora i suradnje daje sinergijski učinak koji će se koristiti i replicirati na drugim teritorijima.

Bibliografija:

1. Vasiljev, G.A. Upravljačko savjetovanje / G.A. Vasiljev, E.M. Deeva. - M., JEDINSTVO-DANA. - 2004 . - S. 185-186.

2. Efremov, V.S. Upravljačko savjetovanje kao posao [Tekst] / V.S. Efremov // Menadžment u Rusiji i inozemstvu, srpanj-kolovoz, 2007. - P. 70-79.

3. Podjela savjetovanja po vrstama usluga i djelatnosti [ Elektronički izvor]. – Način pristupa: http://bnk-group.ru/klassifikacij_konsaltinga_po_vidam_uslug.html.

4. Klasifikacija konzultantskih usluga [Elektronička građa]. - Način pristupa http://www.management.com.ua/consulting/cons006.html.

5. Kudinov, A. Problemi Ruska poduzeća. Upravljačko savjetovanje [Elektronički izvor]. - Način pristupa: http://www.adventure-world.ru/node/1346.

6. Makatova, N.S. Prodajemo usluge: kako dokazati kvalitetu? [Elektronička građa] / N.S. Makatova - Način pristupa: http://www.treko.ru/show_article_1499.

7. Minyakova, T.E. Upravljačko savjetovanje [Tekst]: tutorial/ T.E. Minyakova. - Ulyanovsk UlGTU, 2007. - 112 str.

8. O strategiji razvoja bankarskog sektora Ruske Federacije za razdoblje do 2015. [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.eg-online.ru/information/128078.

9. Prigogine, A.I. National Institute of Certified Management Consultants [Elektronički izvor] // Način pristupa http://www.niscu.ru/.

10. Trofimova O.K. Klasifikacija konzultantskih usluga u Ukrajini [Elektronički izvor] / O.K. Trofimova // Korporativno upravljanje - Način pristupa: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-05.shtml.

11. Trofimova O.K. Definicija pojma "menadžment savjetovanje" [Elektronička građa] / O.K. Trofimova //Korporativno upravljanje. – Način pristupa: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtml

12. Fomišen, S.V. Upravljačko savjetovanje. Međunarodno iskustvo [Tekst] / S.V. Fomishin, Yu.V. Černov. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 286 str.