Võrdlusuuringud – mis see on lihtsate sõnadega” otsisid ambitsioonikad ettevõtjad ja turundajad sageli Internetist. Selle termini selgitamiseks on mitu võimalust, liigitada selle tüüpe ja näiteid edukast rakendamisest. Selle artikli raames selgitame arusaadaval viisil, mis on võrdlusuuringud, kes seda vajavad ja kuidas seda rakendada.

Mõiste üldine määratlus

Laiemas mõttes on võrdlusuuringud konkureerivate ettevõtete edukate kogemuste uurimine, et kasutada saadud andmeid oma äritegevuses. See on protsess, mille käigus ettevõtja analüüsib ja rakendab temaga samas valdkonnas tegutsevate ettevõtete parimaid saavutusi (kuid mitte alati, mõnikord kasutavad nad täiesti erinevate valdkondade edukate juhtide kogemusi). Ja seejärel töötab ta saadud andmete põhjal välja oma arengustrateegia. See määratlus peegeldab üsna täielikult selle protsessi olemust.

Vikipeedia selgitab võrdlusuuringut veidi keerulisemalt – „see on ettevõtte tõhusa toimimise näidete tuvastamine ja kohandamine, et parandada enda tööd». Võrdlusuuringu eesmärk on leida eeskuju, vältige vigu, kohandage edukaid töömeetodeid enda edu saavutamiseks.

Võrdlusuuringut aetakse sageli segamini turundusteabega, kuid see mõiste on palju laiem. Luure hõlmab mis tahes salastatud, salajase teabe väljavõtmist ja benchmarking on analüüs avatud info . Tema ülesannete hulka ei kuulu konkurendi hävitamine ega tema maine kahjustamine, see on eranditult analüütiline ja korralduslik töö moderniseerimise eesmärgil.

Võõras mõiste "benchmarking" ei tohiks hirmutada. Tegelikult teeb enamik ettevõtjaid seda regulaarselt, õppides üksikasju selle kohta, kuidas konkurendid äri ajavad, ja mõeldes, mida nad saaksid oma praktikas rakendada. See meetod sisenes oluliste turundustööriistade loetellu 1980ndate paiku ega ole sellest ajast lahkunud. Julgemad eksperdid peavad isegi Nõukogude saavutuste näitusi võrdlusuuringu eeskujuks. Rahvamajandus- parimate näidiste demonstreerimise võimalusena.

Võrdlusuuringud on avatud teabe analüüs

Eesmärgid

Kodu võrdlusuuringu eesmärk on välja selgitada moderniseerimisvajadus ja oma ärile lähenemise muutmine, tuginedes teiste ärimeeste parimate kogemuste analüüsile. Sel juhul tuleb kõiki andmeid vaadelda ainult läbi prisma, mis võimaldab neid teie ettevõttes kasutada. Järgmised küsimused aitavad teil õiget analüüsi teha:

1. Kuidas korraldavad teatud protsessid konkurendid?
2. Millised on erinevused ja kust need tulid?
3. Kas erinevused toovad kasu?
4. Kas tasub/kas on võimalik seda kogemust kasutada ja oma äri parandada?

Kes saavad võrdlusuuringuid rakendada

Kõik ettevõtjad, kes plaanivad turul püsida ja head kasumit teenida, peaksid analüüsima konkurentide edukaid kogemusi. See ei tähenda, et see on kasulik ainult ühes konkreetses valdkonnas ja kasutu teises. Võrdlusuuringud on võrdselt nõutud töötlevas tööstuses, teenindussektoris ja isegi Internetis töötades.

Teiste ettevõtete töö ja korralduse põhjalik uurimine aitab kaasa ettevõtte kui terviku sügavamale mõistmisele.

Pidevalt enda ja sellega seotud tööstusharude seisu jälgides saate saavutada täieliku arusaamise kogu turu kui terviku toimimisest, ennustada teatud stsenaariume ning lõppkokkuvõttes vähendada kulusid, vältida vigu ja saavutada liidripositsiooni.

Võrdlusuuringud võimaldavad teil vähendada kulusid, vältida vigu ja saavutada juhtpositsiooni

Millised on võrdlusuuringu tüübid

Teadlased ja turundajad eristavad tinglikult mitut tüüpi võrdlusuuringuid:

1. Sisemine või tootmine – kui protsesse ja näitajaid võrreldakse samas ettevõttes. Asjakohane mitmele tegevusele spetsialiseerunud ettevõtete jaoks, millel on mitu osakonda või struktuurset majandusharu, et määrata kindlaks nende igaühe tõhusus ja ühtne areng.
2. Funktsionaalne – erinevate ettevõtete samade funktsioonide täitmise edukuse võrdlemine.
3. Konkurentsivõimeline - konkreetsete organisatsioonide kõigi näitajate ulatuslik võrdlus.
4. Kaup – võrdlus üksikud kaubad ja erinevate tarnijate teenused.

Analüüsi etappide järjestus

Võrdlusuuringud on meetodite ja lähenemisviiside kompleks. Selguse huvides jagame kogu protsessi etappideks:

1. Võistlejate valiku etapp. Alustuseks on oluline mõista, millist teavet organisatsioonide kohta tuleks analüüsida. Mõnes tööstusharus on see lihtne: kohvikud koguvad teavet teiste kohvikute kohta, hotellid ja restoranid teiste restoranide kohta jne. Kuid tasub arvestada mitte ainult otseste konkurentidega, vaid ka seotud tööstusharude ettevõtetega. Fakt on see, et nad saavad kasutada samu turundusvõtteid, viise tootmise optimeerimiseks ja kulude vähendamiseks.
2. Teabe kogumine. Kuna antud juhul me ei räägi konfidentsiaalse teabe väljavõtmisest, on soovitused üsna lihtsad. On vaja uurida kogu ettevõtte kohta käivat teavet, mis on Internetis avalikult kättesaadav ja vahendeid massimeedia. Kasulik on lugeda omanike ja töötajate intervjuusid, et omal nahal mõningaid detaile saada. Võimalusel peate külastama ettevõtet, ostma selle teenuse või toote. Pange tähele, et see ei ole ühekordne protsess, ei piisa sellest, kui käite võrgus ja laadite alla kogu saadaoleva teabe. Seda on oluline teha regulaarselt, eriti hindade, tootmismahtude jms osas.
3. Andmete analüüs. Selles etapis peate uurima kogu kogutud teavet, filtreerima kasulikust välja kasutu, võib-olla looma tabeleid ja lühikesi tekste. Mida paremini materjali läbi töötate, seda rohkem kasulikku see toob ja seda lihtsam on edaspidi kasutada.
4. Konkurentide kogemuse rakendamine. Viimases etapis peate võrdlusuuringu tulemuste hulgast valima, mida saate oma ettevõttes rakendada. Tõenäoliselt on teil võimalik leida 2-3 võimalust, parimal juhul 5-6. Ära oota avastusi ja uuendusi, tänapäeval kasutavad kõik ettevõtjad samu nippe. Saadud teave ei anna teile valmis vastust, vaid on pigem loomingulise otsingu aluseks.

Võrdlusuuringud on terve rida meetodeid ja lähenemisviise

Kuidas valida analüüsiks partnerit

Analüüsi konkurenti võrdlusuuringus nimetatakse sageli "partneriks". Selle leidmine pole keeruline, kuna edukad ettevõtjad tunnevad oma konkurente alati hästi. Valik toimub tavaliselt kolmes etapis:

1. Kiire ülevaade ja kõigi ettevõtete loetelu analüüsimiseks. Tuleb uurida, kelle kogemusest võib lisaks otsestele konkurentidele kasu olla.
2. Loendi filtreerimine. Esialgu on parem teha suur nimekiri, et mitte kellestki ilma jääda, ja siis üleliigne välja rookida. Pidage meeles, et mõnes tööstusharus on kasulik uurida teiste piirkondade ja isegi riikide kogemusi, mõnes on see täiesti kasutu.
3. Ulatus. Kõik nimekirjas olevad ettevõtted tuleks jagada kolme tasandisse: parim, keskmine ja halvim. Õppimiseks on muidugi ennekõike vaja parimate kogemust ja seejärel keskmist. Ärge kiirustage aga enda arvates halvimaid organisatsioone kõrvale heitma. Nende kogemustest õppimine võib aidata vältida vigu ja halvasti läbimõeldud arengustrateegiaid.

Mida võrrelda ja analüüsida

Võrdlusuuringud ei võrdle ettevõtete kasumit ja kapitali. Esiteks võrreldakse toodete ja teenuste kvaliteeti. Kuid võrdlus ei lõpe parima väljaselgitamisega. Oluline on täpselt aru saada, kuidas ja millise abiga õnnestus konkurendil saavutada kõrgeim kvaliteet.

Pealegi, Ettevõtjad võrdlevad sageli tootmisprotsessid ja otsib võimalusi optimeerimiseks. Laenatakse raha säästmise viise, logistilisi nippe, personali motiveerimisvõtteid ja palju muud. Absoluutselt kõik, mis aitab turuliidril edukas olla, langeb benchmarkimisel kohe tähelepanu keskpunkti.

Oluline on täpselt aru saada, kuidas ja millise abiga õnnestus konkurendil saavutada kõrgeim kvaliteet.

Ühised võrdlusuuringud ja ärikohtumised

Praegu ei ole võrdlusuuringud suletud ja sõltumatu protsess. Paljud ettevõtjad on mõistnud, et vahel on ühine huvi koondada ja üheskoos infot analüüsida. Seda saab teha nii isiklikul kohtumisel, näiteks tootmisobjektile ekskursioone korraldades, kui ka virtuaalses ruumis andmeid vahetades ja küsimustele vastates.

Ühine kohtumine ekskursiooni vormis, " ajurünnak» või muul kujul meeskonnatöö võimaldab ettevõtjatel üksteist paremini tundma õppida, luua kasulikke kontakte ja koostada elluviimiseks suuremahulist uuenduste nimekirja. Pidage meeles, et pole vaja koguda sama valdkonna esindajaid. Ettevõtluses on palju hetki – turundus, infotehnoloogia, värbamine – kus ärimehed saavad oma kogemusi jagada erinevad tasemed ja erinevad suunad.

Selliste kohtumiste formaadid on juba üsna populaarsed ja meeldivad enamikule osalejatest. Nõuetekohase korraldamise korral saavad neist linna ja piirkonna elus märkimisväärne ärisündmus. Palju edukad inimesed ei varja oma kogemusi ja on valmis seda algajatega jagama.

Suurepärane idee ettevõtjate kohtumiseks võib olla seminar, mille käigus tegelevad erinevate valdkondade spetsialistid üheainsa probleemi lahendamise kallal. Olenevalt valitud teemast (turundus, tootmise optimeerimine, tarkvara) saate kaasata mitte ainult ettevõtjaid, vaid ka nende ettevõtete töötajaid (programmeerijaid, turundajaid, treenereid ja teisi).

Kui ettevõtte esindajatel puudub võimalus isiklikult kohtuda, on võimalik analüüsi ja arutelu üle kanda elektroonilisele vormingule. Grupid ja kollektiivsed vestlused sotsiaalvõrgustikes või kiirsõnumitoojates säästavad suurepäraselt aega ja, mis kõige tähtsam, võimaldavad teil oma äri ajakohastada, ilma et teid reisimine segaks.

Isegi vaieldamatud turuliidrid peavad end regulaarselt konkurentidega võrdlema ja otsima võimalusi paremaks muutmiseks

Näited edukast võrdlusuuringust

Isegi vaieldamatud turuliidrid peavad end regulaarselt konkurentidega võrdlema ja otsima võimalusi paremaks muutmiseks. Näiteks 20. sajandi lõpus hakkas Ford märkimisväärselt oma positsiooni kaotama ja teda ähvardas isegi pankrotioht. Seejärel otsustasid eksperdid analüüsida kõiki selle ettevõtte toodetud autode mudeleid (üle 50), et teha kindlaks eelised ja puudused. See ulatuslik töö aitas välja selgitada "ideaalse" auto parameetrid ja välja töötada uue Tauru mudeli s. See sõiduk on saanud parim mudel aastat“ ja päästis ettevõtte kahjumist.

Suurimad nutitelefonide tootjad Apple ja Samsung uurivad regulaarselt konkurentide kogemusi ja uusi funktsioone. Nad püüavad oma järgmises mudelis korrata vastase mis tahes uudsust, kuid parem on välja mõelda midagi, mis täidab sama funktsiooni, kuid paremini. Ja tulevikus kordavad väiksemad tootjad neid oma seadmetes.

Teiste suurte ettevõtete – Nokia, General Motors, Hewlett-Packard – benchmarkingu näiteid saab hõlpsasti Internetist leida. Isegi suured ja edukad ettevõtted peavad regulaarselt kasutama kriisivastaseid meetmeid ja otsima võimalusi olukorra parandamiseks. Sama kehtib ka keskmiste ja väikeste ettevõtete kohta, kes plaanivad turul püsida pikka aega ja teenida märkimisväärset kasumit.

Järeldus

Võrdlusuuringud on tõhus meetod moderniseerimine oma äri, analüüsides konkurentide edukamaid praktikaid. See on usaldusväärne ja odav viis püsida pidevalt kõigi tootmise ja turunduse saavutuste trendis, mõista hästi äriprotsesse ja saada suurt kasumit.

Venemaa üleminek uus süsteem juhtimine mõjutas loomulikult elanikkonna sotsiaalse, sotsiaal-majandusliku ja kultuurielu kõiki aspekte, eriti ettevõtlust. Suurem osa nõukogude ettevõtete juhtidest teadis konkurentsist vaid üldjoontes õpikutest, tootmise efektiivsuse tõstmise küsimusi ei tõstatatud üldse (v.a tööviljakuse suurendamine plaanide täitmiseks), nad võisid mõelda kasumi suurendamisele, kuna see oli oletatavasti ainult kodanlikes maades. Väike huvi juhtumi vastu tulenes ka sellest, et ettevõtted ei olnud juhi omand.

Tänapäeval on eraettevõtete juhtimise põhimõtted, eesmärgid ja eesmärkide saavutamise viisid kardinaalselt muutunud, mistõttu on juhtkond turutingimustes üha enam sunnitud moodustama turundusteenuse, et teha pädevaid ja õigeaegseid juhtimisotsuseid äritegevuse efektiivsuse tõstmiseks. Sageli tegeletakse turundusteenustega üsna mitmekülgsete tegevustega, mille määravad ära töö eesmärgid ja iseloom. Reeglina on see organisatsioonilise taktika väljatöötamine, optimaalse, kuid mobiilse kauba, hinna otsimine ja kujundamine, turunduspoliitika, samuti turul kaupade liikumise strateegiline planeerimine. Turundustegevus on ettevõtlusvaldkonnas üks olulisemaid funktsioone. Tema abiga tagatakse stabiilne, konkurentsivõimeline töö ja turundussüsteemi konkreetse subjekti areng turutingimustes, arvestades sise- ja väliskeskkonna seisukorda. Turundustegevused põhinevad läbiviidud turundusuuringutel, kuna nende põhjal töötatakse välja strateegia ja turundustegevuste programm, mille kasutamine aitab tõsta ettevõtte tootlikkust, rahuldada maksimaalselt ettevõtte vajadusi. tarbija või klient. Turundusuuringute tulemused on kõige olulisemad nii juhtimise kui ka ettevõtlus- ja turundusotsuste tegemise jaoks, et kõrvaldada või vähendada turundussüsteemi subjektide käitumise väliste ja sisemiste tingimuste ebakindlust. Riski on peaaegu võimatu vältida, kuid kahjulikke tagajärgi on võimalik ette ennustada, ära hoida või leevendada. Minimaalne ebakindlus on see, mille poole peate püüdlema, sest asjata ei öelda: "Ette hoiatatud on ette valmistatud." Riskide ja ebakindluse vähendamiseks on vaja leida rida negatiivseid võimalikke nähtusi, ohte ja probleemsed olukorrad millega organisatsioon võib protsessi käigus kokku puutuda turundustegevused. Seega ei piisa organisatsiooni töö efektiivseks ülesehitamiseks sellest, kui juhtkonnal või ettevõttel on informatsioon ainult ettevõtte olukorra ning tootmis- ja majandustegevuse sisemiste tunnuste kohta, selline lähenemine on ebaoluline ega hakka seda tegema. ajaproovile vastu pidama. Kaasaegne edukad ärimehed eelistada pidevat strateegilist planeerimist kogu tootmise, turustamise ja äritegevus organisatsioonid, samas operatiivplaneerimine ei kaota oma tähtsust. Planeerimise tõhusus igas etapis sõltub suurel määral usaldusväärsest, esindajast turundusteave. Praktikas selgus, et üldiselt on analüüsimine ja järelduste tegemine üsna keeruline, tekkis vajadus eraldada erinevate osakondade ja talituste funktsioonid ning moodustada turundustegevuse korraldamiseks spetsialiseerunud talitus, mille pädevusse kuulub eelkõige turundusuuringute läbiviimine ja arendamine. turundusprogrammid.

Ettevõtluse areng Venemaal toimus paralleelselt oluliste majanduslike muutustega, mis lõi soodsa pinnase uut tüüpi ettevõtluse ja tootmise, kasutamise arendamiseks. uusimad teooriad, turunduse ja juhtimise tehnoloogiad ja arengusuunad. Praktika on tõestanud, et klassikaline turunduse definitsioon, mis hõlmab üldtuntud komponente: toode, hind, koht, reklaam, ei ole kaugeltki ammendav ja pole sugugi piisav, kuna see ei peegelda kõigi teemade interaktsiooniprotsesside omavahelist seost. turusüsteem. IN Hiljuti ilmnesid teised suunad, mida hakati ellu viima kaasaegne turundus(interaktsiooniturundus, strateegiline turundusorientatsioon jne), üks tõhusamaid ja populaarsemaid oli ja jääb benchmarking.

Tähtaeg "võrdlusanalüüs"- Inglise keel, nagu paljud kaasaegsed äri ja majandusega seotud sõnad, on "vene kõrva" jaoks ebatavaline ja Venemaal hakati seda kasutama suhteliselt hiljuti, sellel pole sõnasõnalist tõlget vene keelde. Mõiste "benchmarking" tuleneb sõnast "benchmark", mis tähendab tähist vastavalt mõnele kehtestatud kriteeriumile (näiteks märk sildil, mis keelab sellest lühematel lastel atraktsiooni siseneda). Võime öelda, et võrdlusalus on midagi, millel on teatud kogus ja kvaliteet, mida saab teiste objektidega võrreldes kasutada standardi või võrdlusalusena. Võrdlusuuringud on enamasti süstemaatiline tegevus, mille eesmärk on probleemide lahendamise viiside leidmine, hindamine, kõige sobivamatest näidetest õppimine ning see ei ole kunagi seotud suuruse, ärivaldkonna või geograafilise asukohaga. Võrdlusuuringud on kunst leida või kindlaks teha, mida teised kõige paremini teevad, ning seejärel õppida, täiustada ja rakendada teiste inimeste töömeetodeid. Võhikule võib tunduda, et siin pole midagi ebatavalist ega uut, jutt käib vanadest headest, kuid hukkamõistetud meetoditest (nagu spionaaž, kopeerimine, äri või tehnika jäljendamine). Tõepoolest, meeldib see või mitte, aga te mõtlete sellele, sest ettevõtjad ja organisatsioonid on alati olnud spionaaži all, nende "eduretsepte" on hoolikalt analüüsitud ja uuritud ning seejärel teised kasutanud. Läänes 1960. aastate lõpus – 1970. aastate alguses. mõned ettevõtted hakkasid välja pakkuma sarnaseid teooriaid, mis põhinesid mitte niivõrd konkureerivate ettevõtete (muidugi ka nende), vaid oma arenenud organisatsioonide (parimate, edukamate, tootlikumate) töö ja tootlikkuse võrdlusel. oma ja teised tööstused. Ettevõtjad hakkasid õppima leidma, tuvastama ja neutraliseerima erinevusi ettevõtete juhtimises, mis vähendasid nende enda efektiivsust. Väljatöötatud kontseptsioonid ja meetodid võimaldasid vähendada kulusid, suurendada kasumit ja optimeerida struktuuri dünaamikat ning määrata organisatsiooni strateegia.

Võrdlusuuringud V arenenud riigid on pikka aega võitnud "koha päikese käes" ettevõtjate ja juhtide seas, naudib nende sümpaatiat ning on edukalt kasutusel Jaapani, Ameerika, Lääne-Euroopa ja Skandinaavia ärimeeste praktikas. Pikka aega arvati, et selle termini sünnikoht on Ameerika Ühendriigid. Muidugi mitte sisse kaasaegne vorm, kuid võrdlusuuringuid on kasutatud ka varem. Jaapanis on benchmarking tähenduselt lähedane jaapani sõnale dantotsu, mis tähendab "parima (juhi) pingutust, muret, muret saada veelgi paremaks (liider)". Hiinas meenuvad nad benchmarkingust rääkides sageli Hiina kindrali Sun Tzu valitsemist: "Kui sa tunned oma vaenlast ja tunned ennast, siis sa ei karda saja sõja tulemust." Peal praegune etapp benchmarking kasutamine põhiprintsiibi "parimast parimani" tõttu viib paljude USA, Jaapani ja Lääne-Euroopa ettevõtete ellu, eduni. Võrdlusuuringut rakendati esmakordselt 1972. aastal instituudi algatusel strateegiline planeerimine Cambridge (USA). Turundusstrateegiate mõju kasumile uurinud teadus- ja konsultatsiooniorganisatsioon PIMS on leidnud, et konkurentsikeskkonnas efektiivse käitumise arendamiseks on vaja teada kogemusi. parimad ettevõtted kes on sarnastes tingimustes edukad olnud.

1979. aastal alustas üks tuntud suur Ameerika ettevõte projekti "Konkurentsivõime võrdlusuuringud", et viia läbi oma toodete täielik kulude ja kvaliteedi analüüs võrreldes sarnase Jaapani ettevõttega. Projekt oli väga edukas ja äratas palju tähelepanu. Pärast seda hakati võrdlusuuringuid intensiivselt levitama USA spetsialistide vahel ja rakendama teistes organisatsioonides: HP, Dupont, Motorola, Chase. Tuleb märkida, et võrdlusuuringud ei seisa paigal, vaid areneb dünaamiliselt. Tema teadmistepagas täieneb ja kasvab kiiresti, mistõttu on raske tema kohta täpset kirjeldust leida.

Tootlikkuse ja kvaliteedi keskus (Bestinghouse) näeb võrdlusuuringuid pideva parimate tavade üksikasjaliku uurimise protsessina, mis võib konkurentsivõimet kiiresti parandada.

Enamiku organisatsioonide jaoks ei ole benchmarking kui selline uus, kuna seda tehakse enamasti osana a konkurentsianalüüs Võrdlusuuringu kasutamine on aga tõhusam, kuna see kujutab endast üksikasjalikumat, formaliseeritud ja sujuvamat metoodikat võrreldes konkurentsianalüüsi meetodi või lähenemisviisiga. Võrdlusuuringud tänaseks on iga organisatsiooni edu oluline koostisosa.

Võrdlusuuringut saab kasutada kõige rohkem erinevaid suundi. Näiteks logistikas aitab võrdlusanalüüs kaasa probleemsete olukordade kiirele ja odavale tuvastamisele ja ennetamisele. logistikasüsteemid seotud ostjale lähedaste valdkondadega, tellimuste täitmise ja transpordiga.

Võrdlusuuringud peegeldavad visuaalselt, kus ettevõttel või turul võib tekkida kulu- või kvaliteediprobleeme, ning näitab ka organisatsiooni kohta konkurentide seas. Ta leiab ja tuvastab töö käigus tekkinud probleemid, konkretiseerib neid.

Paljud majandus- ja turunduseksperdid on veendunud, et benchmarking peaks saama ettevõttes püsivaks protsessiks. Võrdlusuuringu raames vaadeldakse ettevõtlusfunktsioone toote või teenuse loomisele ja turule toomisele suunatud protsesside täiustamise seisukohast. Võrdlusuuringu kasutamine komponendina eeldab strateegia, piiride ja juhtimisfunktsioonide ulatuse väljatöötamist, kuid tarbija jääb peamiseks teabeallikaks toodete, turu ja konkurentide kohta.

Paljud benchmarkingut kasutavad ettevõtted on veendunud, et see aitab kaasa usaldusväärsele konkurentsivõimele, samuti loob eeldused ettevõtte tulemuslikkuse pidevaks jälgimiseks tooraine ja materjalide hankimise protsesside rahvusvahelistumise kontekstis.

Võrdlusuuringu kogemust kasutatakse ka ettevõtte edustrateegia määratlemisel. Tähelepanu pööratakse järgmistele küsimustele: kes? Kuidas? Miks? (Milline firma on tõusnud konkurentsis esikohale? Miks pole oma organisatsioon tõusnud oma ala parimaks? Mida saab muuta ja mida on vaja ettevõttes muuta, et saada parimaks? Kuidas rakendada sobivat strateegiat edasi pääseda?).

Kui ettevõttes kasutatakse võrdlusuuringut, jagatakse töötajad meeskondadeks, mis koosnevad erinevate talituste ja osakondade esindajatest. Töötajate ja ettevõtte kui terviku olulisemateks tegevusvaldkondadeks on väärtuskeskne planeerimine, samuti kirjaoskus, seltskondlikkus, kompetentsus töö klientidega, tehnoloogia ja kultuur. ettevõtlustegevus. Mõned arvavad, et benchmarking on tegevus, mis on otseselt seotud klientide, tehnoloogia ja ärikultuuriga ning samuti planeerimisega. Üldiselt võib võrdlusuuringuid seostada juhtimisvahendite kogumiga (alates globaalsest kvaliteedijuhtimisest kuni kliendi rahulolu hindamiseni antud organisatsiooni toodetud kaupade või teenustega).

Kuid valdav enamus eksperte nõustub, et võrdlusuuringud on juhtimismeetodite edukas ülevõtmine teistelt olemasolevaid ettevõtteid ja ettevõtjaid, et teiste äritegevuse valdkondade või konkurentidega võrreldes kindlaks teha, tuvastada nõrgad küljed teie organisatsioonist.

Võrdlusuuringu rakendamine seisneb selle lihtsustatud versioonis neli järjestikust sammu:

1) oma äriprotsesside üksikasjade teadvustamine ja analüüs.

Ideaalis tuleks neid põhjalikult tunda igas tootmisetapis, kuid parem on regulaarselt oma organisatsiooni “tervist” kontrollida, et teada saada nõrkusi ja püüda tasandada kõiki negatiivseid sise- ja välismõjusid;

2) teiste ettevõtete äriprotsesside analüüs. Siin, nagu öeldakse, on kõik vahendid head, sest keegi ei nõustu teile tooma teie edu saladust, mis on alati saavutatud raske tööga, nii füüsilise kui ka intellektuaalse tööga. Enamasti, kui te ei võta arvesse patenteeritud tehnoloogiaid, on see suur ärisaladus, mida konkurentide eest usinalt kaitstakse. Kuid alati on võimalik analüüsida konkreetsete majandusnäitajate dünaamikat, jälgida müügiskeemi, formaalset korraldust ja muud;

3) nende protsesside tulemuste võrdlemine analüüsitud ettevõtete tulemustega. Siin on vaja kaasata spetsialiste, enamasti tulevad organisatsioonid ise toime;

4) kvalitatiivsete ja (või) kvantitatiivsete muudatuste sisseviimine lõhe ületamiseks. See tegevus on kõige keerulisem, kuna see nõuab peaaegu alati rahasüste, spetsialistide kaasamist või töötajate ümberõpet, uute tehnoloogiate väljatöötamist, kaasaegsete juhtimis- ja otsustusmeetodite kasutuselevõttu. Seega on võimalik eristada võrdlusuuringu tüübid. Siin on vaid mõned:

1) sisemine - ettevõttesiseste allüksuste tegevus kuulub võrdlemisele;

2) konkurentsivõimeline - oma organisatsiooni võrdlemine konkurentidega maksimaalse arvu parameetrite osas;

3) üldine - ettevõtte võrdlus kaudsete konkurentidega teatud huvinäitajate järgi;

4) funktsionaalne - võrdlus funktsioonide järgi (müük, ost jne).

Võrdlusuuringud ei ole kunagi ühekordne analüüs. Tootluse saamiseks, ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks on vaja benchmarking muuta töö lahutamatuks osaks, regulaarne protsess uuendusi ja teie ettevõtte täiustamist.

Jaapanis on benchmarking populaarne ja seda on seal kasutatud juba pikka aega. Jaapani ettevõtted on valinud endale sobivaima vormi - toote võrdlusuuringu, mis on nüüdseks laialt levinud. Toodete võrdlusuuringu aluseks on psühholoogia nimega "mina ka", mida võib mingil moel pidada Sun Tzu reegli evolutsiooniks. Vähem populaarne on funktsioonide ja protsesside võrdlusuuringud.

Kui käsitleda benchmarkingut kui võrdlusel põhinevat õppimist, siis see põhineb kahel tasandil: strateegiline ja üksikute protsesside tasand.

Võrdlusuuringu olemus tõestab, et seda saab käsitleda turundusuuringute suunana. Ennustades mõju, mida võrdlusuuringu kasutamine võib anda, tuleb meeles pidada, et vaidlustatud on asjaolu, et kogemuste vahetamist ja selle analüüsi pole kunagi keegi vaidlustanud. Siiski “ei tohi kõiki ühe ja sama pintsliga kratsida”, sest kuigi paljud ettevõtted ja tegevus- või tootmisliigid on sarnased, on igaühel neist oma spetsiifika, sisemised reservid ja potentsiaal, mis võivad oluliselt erineda.

Seetõttu tuleb võrdlusuuringu vajalikkust esmalt põhjendada ja tõestada.

Kokkuvõtvalt võib öelda, et benchmarkingu eeliseks on see, et tootmisprotsessid, müügitoimingud ja turundusfunktsioonid muutuvad paremini juhitavaks, kui analüüsida ja juurutada organisatsioonis edukamate ettevõtete või tööstusharude parimaid praktikaid, meetodeid ja tehnoloogiaid. See võib olla algus, uus etapp suure ressursisäästuga kasumliku äri arendamisel, terve konkurentsi loomisel ja klientide vajaduste suurimal rahuldamisel.

Tänaseks kogunenud suur summa võrdlusuuringu mõiste tõlgendusi. Mõned arvavad, et see on konkurentsivõime kontseptsiooni järjepideva arendamise tulemus, teised väidavad, et benchmarking on mobiilne kvaliteedi parandamise algoritm, kolmandad aga peavad seda Jaapani äripraktika tulemusel eksootiliseks uudseks. Kuid kõik nõustuvad või enam-vähem nõustuvad definitsiooniga, et võrdlusuuringud on kõige tuntumate juhtimis- ja äritavade leidmise, tuvastamise ja uurimise protsess.

Võrdlusuuringud- see on uus sõna Venemaa kõrgeimates äriringkondades. Meil on paljud ettevõtjad selle kontseptsiooni suhtes endiselt ettevaatlikud ning konservatiivselt meelestatud eelmise sajandi vanema põlvkonna esindajad ja sellele vastav karastus ajavad selle segamini uudsete moesõnade alla peidetud tööstusluure või spionaažiga. Kuid nagu juba märgitud, ei leiutatud võrdlusuuringut eile ega isegi täna.

Võrdlusuuringud on meiega käsikäes käinud sellest ajast peale, kui "sellel mehel seal üle tee onnis on läinud palju paremini kui meil teistel." Uus ja huvitav termin on tulnud ärikonsultantidelt, keda kutsuvad paljud erineva kuju ja suurusega ettevõtted, et õpetada neile, kuidas hoida organisatsiooni tulusid oma eakaaslastega võrdsel tasemel. Võrdlusuuringud praegusel kujul pole alati olnud, moodne versioon töötati välja USA-s 1970. aastatel, kuid selle põhikontseptsioonid olid nõutud palju varem. IN XIX lõpus sajandi Ameerika insener Frederick Taylor (Frederick Taylor) uuris töökorralduse teaduslikke meetodeid, mis moodustasid benchmarkingu kontseptsiooni aluse.

Samuti on olemas kvaliteedikontrolli spetsialisti Bernardo de Sousa teooria, milles ta paljastab juhtimise etappide periodiseerimise. Jah, arvab ta juhtimisvahetuse neli etappi, mille maailm on 20. sajandi viimasel poolel läbinud:

1) 1950.–1970 - mida iseloomustab "Management by Objectives" (Management by Objectives) juhtkonna range kontroll;

2) 1970.–1980. aastad - väärtuste hindamise ja võrdlemise periood, tüüpiline on "väärtustabelite" koostamine - ("koerad", "rahalehmad", "nišid" ja "tõusvad tähed") (The Value Chart);

3) 1980.–1990 - konkurentide mõju suureneb, just konkurents toimib katalüsaatorina täiustuste, ümberkujundamiste, uuenduste, Beat The Competitioni järele;

4) 1990. aastad - XXI sajandi algus. – “Keskendu protsessidele”.

Enamik viimased muudatused juhtimisfilosoofias peegeldavad huvi suurenemist konkurentsi ja selle analüüsi vastu. Selle põhjuseks on objektiivsed põhjused, eelkõige varieeruvus konkurentsikeskkond, samuti tarbijate vajaduste ja huvide muutumine, uute tehnoloogiate, materjalide tekkimine jne 1950. a. nõudlus oli suurem kui pakkumine, seega oli juhtimise põhiülesanneteks vaid parameetrite, lõplike kriteeriumide määratlemine ja kehtestamine ning kontroll nende saavutamise protsesside üle. Kuid hiljem seisid paljud riigid silmitsi ületootmise kriisidega ja 1990. aastatel. pakkumine ületas oluliselt nõudlust, mistõttu juhtkond, vastates modernsuse nõuetele ja valitsevatele tingimustele, läks üle sellele, kuidas tootmis- ja turustamisprotsessides õigesti ja kiiresti konkurendi tulemustest ette jõuda.

Nagu benchmarkingu definitsioonist järeldub, on selle eesmärk leida kõige efektiivsem äritegevus. Pärast parima ettevõtluse juhtimise ja läbiviimise viisi väljaselgitamist tuleb vastata küsimusele: "Kuidas seda paremini teha?" Selles etapis saate kasutada kõiki olemasolevaid vahendeid, kogemusi, kujutlusvõimet, kasutada spetsialistide teenuseid, samuti mobiliseerida oma osakondade ja teenuste tööd (planeerimine, turundus jne).

Võrdlusuuringu sihipärase kasutamise teerajajaks oli Rank Xerox, mis oli sel ajal raskes kriisis. See ettevõte viis läbi uuringu oma toodete kulude ja kvaliteedi kohta võrreldes konkurentidega. Teiste ettevõtete kogemuste, selle kohandamise ja kasutamise üksikasjalik uurimine viis Xeroxi edu ja õitsenguni.

Võrdlusuuringut peetakse praegu üheks kõige tõhusamaks nõustamisvaldkonnaks. See muutub üha populaarsemaks ja teenib üha enam populaarsust. Isegi valitsusagentuurid, on haiglad ja ülikoolid hakanud mõistma ja kasutusele võtma võrdlusuuringu eeliseid, et rakendada selle aluseid oma protsesside ja süsteemide täiustamiseks, kuigi Venemaal on see eraorganisatsioonide puhul tavalisem.

Euroopas on see protsess aeglane, kuid stabiilne, võrdlusuuringu populaarsus on endiselt väga mõõdukas. Olulised erinevused äriprotsesside mõistmisel erinevad riigid takistada selle rakendamist äriprotsessides erinevates majandussektorites.

Põhineb võrdlusuuringul Võrdleva tegevuse idee esitatakse mitte ainult seoses konkureerivate ettevõtetega, vaid ka teiste tööstusharude arenenud ettevõtetega. Tegelikult on benchmarking alternatiivne strateegilise planeerimise meetod, kus ülesandeid ei määrata mitte saavutatu, vaid konkurentide analüüsitud näitajate järgi. Võrdlusuuringu tehnoloogia võimaldab kombineerida kõiki strateegia väljatöötamise süsteemi komponente, valdkonna analüüsi protsesse ja konkurentide kogemuste analüüsi. Võrdlusuuringu meetodite paremaks mõistmiseks peate kindlaks määrama selle seose strateegilise planeerimisega.

Selleks, et ratsionaalselt valida tegevusalasid, vajaliku ressursibaasi suurust, luua suhteid oma tegevusvaldkondade vahel, peab organisatsioon selgelt mõistma oma valdkonna strateegilisi tunnuseid. Seetõttu on tööstusharu analüüs strateegia väljatöötamise esimene samm. See hõlmab konkurentsi ulatuse ja omaduste, klientide käitumismustrite, teatud ressursside tarnijate käitumise olemuse, turule või majandussektorisse sisenemise tõkete, tootmise mobiilsuse ja kohanemisvõime ning muude eripärade uurimist. . Tööstusanalüüs valmistab ette materjali valdkonna keskmise potentsiaalse kasumi üsna täpseks prognoosimiseks ning toob välja ka mõnede ettevõtete erinevuste põhjused teistega võrreldes.

Peate alustama tööstusharu analüüsi vastustega sellistele küsimustele nagu: kui tulus see tööstusharu praegu on, kas on väljavaateid ja millised on need lähitulevikus, mis määrab edu selles valdkonnas? Turg jagatakse kasumlikumate sektorite järgi piirkondadeks (niššideks), seejärel määratakse edutegurid (müügisüsteem, eksklusiivne pakend, uus tehnilised kirjeldused, madal hind ja jne). Lisaks määratakse nende mõju kasumlikkusele tervikuna ja eraldi.

Järgmine etapp on konkurentsi üksikasjalik uurimine. Kõigepealt analüüsitakse, kui oluline on sinu tegevusala konkurendi jaoks ehk kui palju ressursse ja rahalisi süste vajab ta nende valdkondade arendamiseks. Siin on vaja hinnata konkurendi rahalist tugevust, vähemalt ligikaudselt, see on vajalik, et määrata kindlaks prioriteetide tasakaal teie konkurentsis temaga.

Oluline on välja selgitada, kuidas konkurent olemasolevaid ressursse jaotab ehk mis tal turule sisenemise hetkel on (toode, hind, turustus- ja tarnesüsteem, turundus-, teenindus- ja klienditeenindussüsteem), samuti tema tegevuse kulud. Ärge unustage veel ühte olulist tegurit - see on konkurendi sarnane töö teadus- ja arendustegevuse suunas, mis mõjutab positiivselt nii tema toodete maksumust kui ka teatud aja jooksul vajalikke turunduskulusid.

Pärast kõige kasumlikumate turusegmentide väljaselgitamist ja enda enda hindamist konkurentsieelis peate valima "imitatsiooni mudeli". Kõige tõhusamate tulemuste saavutamiseks lühikese aja jooksul soovitavad võrdlusuuringu eksperdid mitte ainult selliseid organisatsioone leida ja nende tegevuse kohta andmeid koguda, "arenenud" juhtimisotsused vaid ka nendega kontaktide loomiseks. Pärast andmete kogumist, analüüsimist ja klassifitseerimist hinnatakse eesmärgi saavutamise võimalikkust ja tulemust mõjutavaid tegureid. Järgmise sammuna töötatakse välja plaan, mille eesmärk on saavutada muutunud protsesside kõrgeim efektiivsus.

Pärast tööstuse ja konkurentide analüüsi on soovitatav hakata välja töötama strateegiat, mis peaks sisaldama läbimõeldud reaalseid viise konkurentidest mööda hiilimiseks, lähtudes peamistest eduteguritest erinevates funktsionaalsetes valdkondades, nagu tootmise laiendamine, uute tehnoloogiate juurutamine, tootevaliku ajakohastamine, tootevaliku ülevaatamine. hinnasüsteem, turundus ja tarne, turundus, personal, tehnoloogia jne.

Tuntud konsultatsioonifirma Bain & Co avaldatud andmetel on viimase kahe aastaga benchmarking tõusnud kolme enamlevinud ärijuhtimismeetodi hulka, kuid see on tüüpiline rahvusvahelistele suurkorporatsioonidele. Selle populaarsuse taga on asjaolu, et see aitab kiiresti ja kulutõhusalt kaasajastada äriprotsesse. See kajastab ja kirjeldab juhtivate ettevõtete tööd ning aitab kaasa samade ja võib-olla isegi paremate tulemuste saavutamisele.

Võrdlusuuringu populaarsuse kasvu põhjused kaasaegses maailmas on:

1) globaalne konkurents. Ettevõtluse kasvava rahvusvahelise integratsiooni ja globaliseerumise kontekstis seisavad ettevõtted silmitsi vajadusega põhjalikult ja üksikasjalikult uurida ning seejärel rakendada konkurentide parimaid saavutusi oma heaolu ja arengu nimel;

2) tasu kvaliteedi eest. Viimasel ajal on riiklikul ja rahvusvahelisel tasandil korraldatud aktsioonid, konkursid, ülevaated ja hanked kvaliteedijuhtivate organisatsioonide väljaselgitamiseks ja premeerimiseks muutunud laialdasemaks ja saanud avalikkuse tähelepanu. Osalemise tingimused seda sortiüritused kohustavad lisaks osalevate ettevõtete poolt oma toodete konkurentsieeliste demonstreerimisele kasutama ettevõtte tavapärase süstemaatilise juhtimise käigus kohustuslikku võrdlusuuringu kontseptsiooni;

3) vajadus vastata kaasaegsetele kiiresti muutuvatele tingimustele, nendega kohaneda, samuti maailma saavutuste juurutamine tootmis- ja äritehnoloogiate vallas. Et mitte lasta end konkurentidest üle kavaldada, peaksid kõik ettevõtted (olenemata suurusest ja ulatusest) regulaarselt uurima olukorda teistes ettevõtetes, et rakendada parimaid praktikaid tootmis- ja äritehnoloogiate vallas.

Venemaal on võrdlusuuringuid kasutavaid ettevõtteid ja organisatsioone, kuid siiani on neid väga vähe. Juhtkonda aga julgustab alati see, kui kesk- ja tippjuhid astuvad igapäevaelus väljaspool tööaega mitteametlikesse suhetesse kolleegide või konkurentidega ning võtavad seejärel teadmiseks ja kehastavad üksteise parimaid saavutusi oma ettevõttes. Paljude organisatsioonide kogemused ja ka uuringud tõestavad, et otsesuhtlus kolleegidega viib konkreetse ettevõtte jaoks kõige väärtuslikumate uuendusteni: ideede ja teadmisteni, mis sageli viivad uute juhtimismeetodite ja -vormide eduka, kiire ja lihtsa rakendamiseni. , tõhusam ressursside jaotamine ja kasutamine jne. Kuid selline mudel "läbib" ainult nendes organisatsioonides, kus juhtkond on selleks valmis. Kaasatud juhid on tohutu potentsiaal ettevõtte arenguks, kuid oskus õigesti luua motivatsiooni on juhtkonna eesõigus, seda tuleb õppida ja õppida ka kolleegidelt.

Avatuse taseme järgi äri võib jagada kahte kategooriasse:

1) organisatsioonid, kes järgivad oma tegevuse saladuse põhimõtet, varjates hoolikalt absoluutselt kogu teavet oma ettevõtte kohta;

2) maksimum avatud ettevõtted, olles kindlad, et kuigi kõik konkurendid on kaugel maas ja selleks ajaks, kui nad järele jõuavad, suudavad nad midagi uut välja mõelda. Maailmakuulus ettevõte General Motors on loonud ja teinud kõigile kättesaadavaks juurdepääsu oma andmebaasile. Seda tehakse peamiselt tarnijatele, et oma tootmist paremini planeerida.

Kogemuste vahetamine on Vene ettevõtetele teada juba NSVL-i aegadest, see pole uus asi, ainult et nüüd on kombeks seda läänepäraselt benchmarkingiks nimetada. Võrdlusuuringu rakendamine mis tahes Venemaa ettevõtte jaoks on tavaliselt keeruline, mis on tingitud objektiivsetest põhjustest (nagu vanad tehnoloogiad ja seadmed, noorte spetsialistide puudus, madalad majandusnäitajad) - inimesi tuleb ümber koolitada, mõnikord lihtsalt selgitatakse üksikasjalikult. ja kättesaadaval viisil, miks seda kõike vaja on. Protsess pannakse aga soovi korral üsna kiiresti ja selgelt paika. Uute kogemuste kogumise, töötlemise ja rakendamisega tegelevad mingil moel organisatsiooni kõik osakonnad.

Asjaomase organisatsiooni algstaadiumis kogub iga üksus teavet oma profiili kohta. Väga sageli on allikateks avatud raportid lääne ja Venemaa ettevõtetest, spetsiaalne tööstuse ajakirjandus, modernsuse lahutamatu osa on Internet. Infot kogutakse (kogutakse) reiside ja töölähetuste käigus Venemaa ja Lääne ettevõtetesse. Ettevõtjad käivad üsna aktiivselt erialanäitustel: peaaegu iga kuu sõidavad ettevõtte koolitatud töötajad teavet koguma. Kogu kogutud teave koondatakse ja analüüsitakse ühtsesse aruandesse, mis on mõeldud juhatusele. Edasi vaadeldakse organisatsiooni näitajaid seoses valdkonna keskmisega, mille järel selgub, milline neist on organisatsioon konkurentidest ees või taga. Pärast seda töötatakse välja jõudluse parandamise taktika. Nüüd tegelevad näiteks paljud Venemaa suured tehased tööviljakuse tõstmisega, selleks andis tõuke Volvo kogemus, kus ühe kodumaise tehase spetsialist õppis juhtimist, kuid hiljem kasutasid tema kogemusi ära ka konkurendid, mistõttu võib kasulik "ringi vaadata".

Läänes, kus benchmarking on juba ammu populaarne, on välja kujunenud järgmine praktika: ettevõte, kes võtab aktiivselt kellegi teise kogemusi, jagab kindlasti oma. Enamik edukaid ettevõtteid avaldab üksikasjalikke toimivusaruandeid ja majutab konkurente. Lääne põhimõte edukas töö"Kui olete avatud, siis arenete" Venemaal lihtsalt ei tööta ega tööta mitmel objektiivsel põhjusel (näiteks: pädevate asutuste kontrollide arvu suurenemine, maksu- ja muude teenistuste tähelepanu äratamine , ja paljud teised).

Loomulikult kõik, mis on seotud ärisaladus või strateegiaid, aga ka olulist oskusteavet, ettevõtted ei avalikusta, vaid reklaamivad aktiivselt, näidates tarbijale, et nad erinevad konkurentidest. Aga igas organisatsioonis on suur kiht infot, mida saab ja peaks konkurendile avaldama, et saada vastutasuks enda jaoks midagi kasulikku väärtusliku info näol. Sedapuhku nõustuvad paljud eksperdid, et parem on mõlemal ettevõttel edasi liikuda kui mõlemal paigal püsida.

Täna vene keel ravimifirmad jõudsid järeldusele, et olles ühinenud tõhusaks võitluseks lääne konkurentidega, lõid nad mitteametliku andmepanga, mida pidevalt täiendatakse üksteisega omavaheliseks vabaks teabevahetuseks, kuid kaitsti hoolikalt välismaalaste eest.

Enamus juhte jääb aga "omapäi", arvates, et avatus on põhjendamatu. Siin annab tunda ülalmainitud probleem: enamik Venemaa ettevõtteid pole konkurentsiks valmis, töötavad endiselt vanade tehnoloogiate kallal ega usalda tänapäevaseid “nippe”, igaks juhuks sulgevad nad kogu teabe. Enamasti sellised juhid ei tea või ei usu, et benchmarking hõlmab ainult avatud teabe kasutamist ning tööstusspionaažil pole juhtumiga mingit pistmist.

Lääne ettevõtetest rääkides ei saa jätta märkimata Tšehhi autohiiu Skoda kogemust, mis enne kedagi teist lahendas sellised olulised probleemid nagu personali vähendamine, ressursside koondamine põhitoodetele, personalijuhtimise süsteemi optimeerimine ja paljastas oma. saladusi teistele. Kõik need lahendused on leitavad iseseisvalt, kuid kindlasti on kiirem ja tulusam vaadata, kuidas teised ettevõtted sarnaste probleemidega toime tulid.

Venemaal rahvusvahelised ettevõtted kasutada ka teistes riikides testitud meetodeid, juhtimis- ja tootmisstrateegiaid. Kuid juhtub ka vastupidi – edasi arendatud tehnoloogiad Vene ettevõte või tema jaoks, levitatakse teistes välisfirmad kiiremini kui kodumaal Kogemuste omaksvõtmisel on aga igaühel omad "lõksud". Näiteks maailmakuulus firma Xerox on alati rakendanud otsemüügi põhimõtet ja Euroopas toimis see suurepäraselt, süsteem ei vedanud kordagi ja õigustanud end kõikides tingimustes, kuid suure territooriumiga riikides on pea võimatu katta. kogu turg sel viisil. Xeroxi Venemaa esindus 1999. aastal sai teerajajaks - ettevõtte filiaaliks, mis käivitas kahetasandilise turustussüsteemi. Pärast seda väitis Xeroxi turundusdirektor, et büroo käive on kahekordistunud. Xerox jätkas edukat arendamist, turgude arendamist ning juba tulid Xeroxi filiaalide töötajad Indiast, Ladina-Ameerikast, Egiptusest ja teistest suure territooriumi või spetsiifilise transpordiseisundiga, looduslike ja kliimatingimustega riikidest Moskvasse, et omandada uusi kogemusi müügijuhtimise vallas. .

Ideaalne võrdlusuuringuks- vahetu teabe hankimine, kuna selle halva kvaliteedi, võltsimise jms võimalus on praktiliselt välistatud.Venemaal on aga selles vallas probleeme. Ettevõtted keelduvad jagamast kogemusi, teavet ja tehnoloogiat isegi teises tööstusharus tegutsevate ettevõtetega. Tegelikult on Venemaal, kuigi see ei ole üldisel taustal eriti märgatav, märkimisväärsel hulgal edukalt tegutsevaid, kasumit teenivaid ja pidevalt arenevaid ettevõtteid, organisatsioone, kellelt on palju õppida. Tuntud Jukose ja Wimm-Bill-Danni ettevõtete kogemused otsuste tegemisel, personalijuhtimisel, müügiturgude vallutamisel ja paljudel muudel aladel on suured, kuid tõenäosus, et nad nõustuvad seda jagama, on kaduvväike.

Võrdlusuuringu evolutsiooni käik sarnaneb klassikalise "kunstilt teadusele ülemineku" mudeliga. Võrdlusuuringu liike on palju, üks liigitus on põlvkondade kaupa.

Niinimetatud esimese põlvkonna võrdlusuuringud viidata ümberkujundamisele või toote retrospektiivsele analüüsile.

Teine põlvkond- konkurentsivõime benchmarking - tõusis aastatel 1976-1986 omamoodi organisatsiooniteaduse tasemele. tänu Xeroxi aktiivsele arengule ja tegevusele.

hiilgeaeg kolmanda põlvkonna võrdlusuuringud toimub perioodil 1982-1986, mil tootekvaliteedi liidriks olevad ettevõtted tunnevad ära ja hakkavad kasutama võimalust õppida (lihtsamalt, kiiremini ja odavamalt) teistesse sektoritesse või tööstusharudesse kuuluvatelt ettevõtetelt, arvestades asjaolu, et konkurentide uurimine on vähem efektiivne.

Neljanda põlvkonna võrdlusuuringud- strateegiline võrdlusanalüüs, mis kujunes eraldi süstemaatilises protsessis, mille eesmärk on hinnata alternatiive, kohandada ja rakendada strateegiaid, samuti parandada tööomadusi ja töökvaliteeti, vähendada kadusid ja kulusid. Sellised protsessid põhinevad teiste ettevõtete või partnerite edukate strateegiate uurimisel.

Viies põlvkond- ülemaailmne võrdlusanalüüs. See hakkas arenema suhteliselt hiljuti. See on saanud palju liitlasi arengumaade integratsiooni taustal maailmamajandus, enamiku riikide püüdlused avatud majanduse poole, ühise võitluse kriiside ja kogu inimkonda ohustavate probleemidega (nagu globaalne soojenemine, toidupuudus, kehv ökoloogia, Maa ülerahvastatus jne). Globaalne benchmarking võib tulevikus saada organiseerimisvahendiks rahvusvahelised vahetused, võttes arvesse tootmiskorralduse kultuuriliste ja rahvuslike protsesside iseärasusi.

Kõige tavalisematele Võrdlusuuringu tüübid hõlmavad järgmist:

1) sisemine benchmarking - organisatsiooni sees läbiviidav võrdlusanalüüs, mis põhineb sarnaste protsessidega sarnaste tootmisüksuste omaduste võrdlemisel;

2) konkurentsivõime benchmarking - ettevõtte konkurentsivõime tunnuste uurimine ja selle võrdlemine hetkeolukorraga konkurentidega; hõlmab ka konkreetsete toodete, võimaluste ja alternatiivide uurimist konkureerivate ettevõtete tootmisprotsessi või juhtimismeetodite kohandamiseks või muutmiseks;

3) funktsionaalne benchmarking - benchmarking, mis võrdleb kahe või enama sama sektori ettevõtte teatud funktsioone;

4) protsesside võrdlusuuringud - hõlmab tööd teatud näitajate muutmisel, et neid oleks võimalik võrrelda ettevõtetega, mille omadused on sarnastes protsessides sellest ettevõttest ees;

5) globaalne benchmarking - strateegilise võrdlusuuringu osakaalu suurendamine koos assotsiatiivse benchmarkingu kasutamisega;

6) üldine benchmarking - protsesside benchmarking, mis võrdleb kahe või enama organisatsiooni konkreetset funktsiooni sõltumata sektorist; Vähem räägitakse selliste kitsamate tüüpide allokatsioonist nagu kulu võrdlusuuringud, tulemuslikkuse võrdlusuuringud, klientide võrdlusuuringud, strateegiline benchmarking, tegevuse võrdlusuuringud;

7) assotsiatiivne benchmarking - benchmarking, mida viivad läbi organisatsioonid, kes on moodustanud kitsa benchmarking liidu. Selle koostöö protokoll on benchmarkingu käitumisjuhendis ja reeglina seda ei reklaamita.

Võrdlusuuringu areng sõltub otseselt sellest, kuidas ettevõtted kvaliteedist aru saavad. Tavaliselt isoleeritud Ettevõtete kvaliteedist arusaamise ja suhtumise muutmise mitu etappi.

Esimene etapp on ülevaatus. Sellel on ainult kvaliteedikontroll valmistooted. Kvaliteedikontrolli kehtestamiseks investeerib organisatsioon võrdlusuuringu asemel tehnoloogia täiustamisse, selle silumisse ja kvaliteedisüsteemide kujundamisse. See tava oli NSV Liidus laialt levinud, just sel ajal kasutati kõige laialdasemalt integreeritud kvaliteedijuhtimissüsteeme.

Sellises olukorras on põhimõtteliste muudatusteta võimalik osaliselt rakendada toodete võrdlusuuringut, samas võrrelda enda tooteid konkurentide toodetega. Oluliseks probleemiks, millega organisatsioon kokku puutub, on aga teabe puudumine, mis ei lase tal konkurentide kogemusi ja teadmisi täielikult ära kasutada.

Teine etapp põhineb kontrolli tugevdamisel. Organisatsioonis rakendatakse kvaliteedistandardit ISO 9000. Võrdlusuuringut kasutatakse kõigis äritegevuse võtmeküsimustes. Konsultandid on aktiivselt kaasatud ja kaasatud võrdlusuuringute praktikate väljatöötamisse ja juurutamisesse.

Suhtumine toodete kvaliteeti kõigil etappidel muutub dramaatiliselt. Esiplaanile tuleb protsessi enda kvaliteedikontroll, milles toote kvaliteet on vaid üks koostisosadest. üldine kvaliteet. Ettevõtted lähtuvad oma tegevuses klientide rahulolust kui äriedu tagatisest. Tasapisi muutub arusaam tarbija rahulolust endast ja sellega seotud probleemide lahendamisest.

Järgmise etapi iseloomulikuks jooneks on partnerluste, liitude ja koostöö tekkimine organisatsioonide vahel ja nende sees. Selle põhjuseks on konkurentsi, moe ja uute arengute liikuvus – nii ettevõtete vahel kui ka organisatsiooni sees. Teatavasti on suures ettevõttes erinevate osakondade vahel ka omapärased konkurentsisuhted. Igal osakonnal on oma eesmärgid, ülesanded, funktsioonid, probleemid. Tihti on ettevõtetevahelistes suhetes vastuolusid ja raskusi. Kõik see toob kaasa mitmeid negatiivseid tagajärgi: juhitavuse ja sellest tulenevalt üldise efektiivsuse vähenemine. Organisatsioonisisene koostöö ja partnerlused annavad tõuke tõhusamaks teabevahetuseks selle osade vahel.

Sarnased protsessid toimuvad ka ettevõtetevahelisel tasandil. Samal ajal täiendatakse mõiste "konkurents" teise komponendiga - interaktsiooniga. See on organisatsioonide vastasmõju ja rivaalitsemine tingimustes kaasaegne äri saada aluseks klientide vajaduste rahuldamisel ja konkurentsieeliste saavutamisel.

Selles etapis kasutatakse konkurentsivõime võrdlusuuringut ja strateegilist võrdlusuuringut.

Neljas etapp põhineb asjaolul, et kõik ettevõtted on ühtne mehhanism. Otsustusprotsess viiakse läbi ainult põhjaliku ja täpse teabe olemasolul, et tagada ettevõtte üldine tõhusus. Organisatsiooni sees on sünergiline mõju.

Alles pärast seda muutub strateegiline võrdlusanalüüs globaalseks.

On võimatu mitte pöörata tähelepanu sellistele võrdlusuuringute komponentidele nagu selle põhimõtted, uurimisobjektid, analüüsi põhireeglid ja võrdlusuuringu protsessi etapid, ärge unustage peamisi teabeallikaid, võrdlusuuringu juhtimissüsteemi.

Võrdlusuuringu protsesse mõjutavad edutegurid liigitatakse järgmiselt.

"Kõvad" (objektiivsed) tegurid– soovitada leida projektile selge raamistik; üksikasjalik ja detailne ajaplaneerimine; kvaliteedisüsteemi nõuete täitmise jälgimine; olemasolevaid ja võimalikke eelarvepiiranguid.

"Pehmed" (subjektiivsed) tegurid– koostööd soodustav kliima; kollektiivi rõõmsameelne, optimistlik meeleolu, töötajate orienteeritus tulemuste saavutamisele; kvaliteedi olulisuse teadvustamine tootmiskorralduse kõigil tasanditel; huvi; loov lähenemine probleemide juhtimise ja lahendamise viisidele; ärieetikast kinnipidamine (ülemusanalüüs ei tohiks muutuda tööstusspionaažiks).

See kontseptsioon on omamoodi mall, väike "petuleht", mingil moel isegi algoritm info kogumiseks, mida ettevõte vajab, et pidevalt tootlikkust ja kvaliteeti ülespoole muuta ning konkurentidest ees püsida. Paremuse analüüs näitab selgelt vana äristruktuuri probleemkohad, puudujäägid ja määrab suuna, orienteerub, kuhu kasvada, edasi areneda ja milliseid tippe on võimalik saavutada (teiste ettevõtete parimad tulemused).

Tipptaseme analüüsis vaadeldakse ettevõtete sisemisi funktsioone, tegevuspõhimõtteid ja kogemusi, et:

1) parimate tulemuste väljaselgitamine;

2) oma organisatsiooni töö analüüs;

3) toimimises esinevate puuduste tuvastamine;

4) kõrvaldamine nõrgad kohad;

5) töötajate hulgas motivatsiooni loomine pidevaks täiustamiseks (kvaliteet ja tootlikkus, haridustase, kvalifikatsioon jne).

Selleks, et iga ettevõte muutuks edukaks ja säilitaks oma koha pikka aega, ümbritsetuna paljudest väärikatest vastastest ja suurenenud konkurentsist, peavad ettevõtte allüksused ise olema pidevalt konkurentsikeskkonnas, et tekiks stiimul tööviljakuse tõstmiseks. See tagab organisatsiooni jätkuva ellujäämise tarbijakasuliku loomise taustal, mis on kõrgem kui selle tootmiskulud.

Nii on võimalik tuvastada, analüüsida ja tugevdada teie ettevõtte nõrkusi. See meetod oma ettevõtte taseme määramiseks võrreldes konkurentidega on üsna lihtne ja mobiilne, kuna seda saab rakendada peaaegu kõigele: alates põhiklientidest (näiteks käive töötaja kohta) kuni kliendirahuloluni.

Võrdlusuuringus laialdaselt kasutatav paremuse analüüs on suunatud eelkõige organisatsiooni kui terviku operatiivse ja strateegilise tulemuslikkuse parandamisele ning viib lõpuks ettevõtluskultuuri orienteerumiseni sellistele kasulikele hoiakutele nagu oskus ja soov töötajatelt õppida. , potentsiaali ja saavutuste pidev täiustamine.ülemused ja juhtivad kaadrid, mis põhimõtteliselt on arenguprotsessi tõukejõuks.

Analüüs on alati keskendunud klientide rahulolule. Lisaks aitab see leida piiri stabiilsuse ja värskendamise vahel, sest "liiga hea on ka halb". Paremuse analüüsi kasutades parandavad paljud ettevõtted oma positsiooni konkurentide suhtes, vähendavad mingil määral kulusid, tõstavad klientide rahulolu oma toodetega ning üldiselt suureneb efektiivsus, tuvastatakse ja seejärel kõrvaldatakse puudused. tegevuste korraldamise protsessid, uute plaanide, suundade, ideede väljatöötamine, organisatsiooni struktuuri täiustamine.

Ettevõte ja selle töötajad valivad uurimisobjektid iseseisvalt. Tootmisanalüüsi rakendatakse kõige sagedamini kaupade, teenuste, funktsioonide, strateegiate, protsesside jms kohta.

Kui rääkida strateegilistest küsimustest, siis eelkõige tuleb tähelepanu pöörata teguritele, mis konkurentsieeliste realiseerumist eriti tugevalt mõjutavad. Praktikas on tavaline määratleda mõõtmiskriteeriumid, mis neid tegureid kõige täielikumalt kirjeldavad, seejärel tuvastatakse ettevõtted, kellel on selles valdkonnas parimad tulemused. Pärast seda leitakse need meetodid, mis annavad parima tulemuse.

Analüütilisest vaatenurgast Analüüsi on kolm peamist tüüpi:

1) paremuse siseanalüüs hõlmab näitajate võrdlemist organisatsiooni enda sees (osakondade, harude või tooterühmade vahel);

2) väline paremuse analüüs juhib tähelepanu sarnastele tegevustele aastal erinevaid valdkondi(konkurentide tegevus erinevatel turgudel);

3) funktsionaalne analüüs paremus võrdleb sarnaseid funktsioone või protsesse erinevates tööstusharudes. Peamine eesmärk on otsida parimaid tulemusi kõikjal, kus need on. Konkreetse organisatsiooni otsus valida üks neist kolmest tüübist sõltub lõppkokkuvõttes tegelikust olukorrast.

Olles veidi süvenenud võrdlusuuringute olemusse, peate tähelepanu pöörama Võrdlusuuringu põhiprintsiibid:

1) vastastikkus. Võrdlusuuringud on tegevus, mis on võimatu ilma vastastikustele suhetele, kokkuleppele ja andmevahetusele tuginemata, mis annab asjaosalistele “võidualuse”. Tuleb meeles pidada, et vastastikkus ei kohusta mingil juhul täielikku, pimesi usaldama (lõppude lõpuks konkurente). Kohe alguses lepitakse alati kokku informatsiooni ulatuse piirides, andmevahetuse vormis, uuringu olemuses. Võrdlusalase koostöö puhul peab iga partner olema kindel teiste käitumises, ainult siis saavad kõik hea tulemuse saavutada. Kõik peab olema ette määratud ja kokku lepitud, mitte tekitada muid tõlgendusi;

2) analoogia. Partnerite tegevusprotsessid peaksid olema sarnased. Kõiki protsesse saab ettevõtte kasuks uurida ja tulemusi saab hõlpsasti tõlkida või tõlgendada seoses teie ettevõttega. Protsesside sarnasus ja võrdlusuuringu partnerite valiku parameetrite selge määratlemine mõjutavad oluliselt tegevuse edukust;

3) mõõtmine. Benchmarking on mõnes mõttes mitmes teises organisatsioonis uuritud, mõõdetud, analüüsitud tunnuste võrdlus; selliste protsesside eesmärk on tuvastada tulemusnäitajate olemasolevate erinevuste põhjused ja võimalused nende parandamiseks. Siin on oluline tuvastada protsessi põhiomadused, mis aitavad neid protsessi uurimise põhjal parandada;

4) töökindlus. Võrdlusuuringud tuleb läbi viia tegelike andmete, täpse analüüsi ja protsessi uurimise põhjal. Intuitsioon on ka hea tunne, kuid paikapidavus on olulisem.

Võrdlusuuringu protsess aktsepteeritud jagatud kuueks faasiks.

1. Paremusanalüüsi objekti tuvastamine. Selles faasis pannakse paika need organisatsiooni töö hetked, mida saab ja tulebki tootmisanalüüsi abil uurida. See annab teile võimaluse oma ettevõtet (nii tervikuna kui ka üksikisikut) kriitilise pilguga vaadata koostisosad) ja hinnata kujunenud olukorda kainelt. Pealegi tuleb otsustada, kas paremuse analüüs läbi viia sisemisest või välisest vaatenurgast (näiteks ostja vaatenurgast).

Reeglina kasutatakse seda vahendit kõige sagedamini kaupade analüüsimisel, müüginäitajate kontrollimisel, kliendile orienteeritud teguritel jne. Rakendamisel praktiliselt puuduvad piirangud, välja arvatud need, mis tulenevad objektiivselt ostja vajadustest ja ostja nõuetest. organisatsioon ise.

2. Tuvastage tipptaseme analüüsiks partnerid. Kui olete oma eesmärgid seadnud, peaksite aktiivselt otsima parimaid ettevõtteid. Potentsiaalsed partnerid ei peaks olema ainult omaette esmaklassilised, vaid sobima ka võimalikult lihtsaks võrreldavuseks oma ettevõttega. See protsess sisaldab järgmisi samme:

1) pealiskaudne ülevaade (inglise keelest skim - "loe kiiresti, jookse läbi silmade"). Eeldatakse olemasolevate teabeallikate pealiskaudset ülevaadet, samuti juba saadud andmete koostamist ja ülesehitust;

2) korda seadmine (inglise keelest trimmini - “finish, polish, pane korda”). See peaks otsima ja võtma arvesse täiendavat teavet, kirjeldama üksikasjalikult ja analüüsima seni kättesaadavat teavet;

3) parimate valik (inglise keelest kreemini - “skim cream”). Selles protsessi etapis selgitatakse välja sobivad partnerid.

Nagu Kõige sagedamini kasutatavad teabeallikad on:

1) organisatsioonide tegevuse ja majandustulemuste aruanded;

2) erialaajakirjad, raamatud, andmebaasid;

3) ettevõtete riiklik nimekiri;

4) isiklikud ärisidemed ja kontaktid (ametlikud ja mitteametlikud);

5) spetsialiseerunud konsultatsioonifirmad;

6) ettevõtte töö ja tegevusega otseselt seotud konverentsid, seminarid, messid;

7) liitumised, teadusasutused jms;

8) uute spetsialistide meelitamine;

9) turundusklubid;

10) osalemine nõukogus.

3. Teabe kogumine. See etapp hõlmab nii täiendavalt vajalike eriväärtuslike andmete kogumist kui ka töö sisu, protsesside või tootlikkusega seotud tegurite arvestamist.

Teabe kogumine on tavaliselt lahendab selliseid alamülesandeid nagu:

1) määratlus ja selgitus (ankeetide mõiste);

2) oma ettevõtte andmete analüüs (tugevused ja nõrkused);

3) sarnaste tulemusnäitajate jälgimine koos partneriga tipptaseme analüüsiks;

4) lisaallikate kasutamine;

5) teabe struktureerimine ja dokumenteerimine;

6) olemasoleva teabe mitmeetapiline, kuid mitte aeganõudev kontrollimine.

4. Infoanalüüs. See etapp nõuab tipptaseme analüüsi protsesside uurimisel osalejatelt kõrgelt arenenud loomingulisi ja analüütilisi võimeid. Antud juhul ei tähenda analüüsimine mitte ainult sarnasuste ja erinevuste leidmist, vaid ka põhjuslike seoste väljaselgitamist.

Lisaks tuleks teha jõupingutusi, et vähendada kokkupuudet teguritega, mis võivad halvendada kvaliteeti, raskendada võrdlemist ja moonutada tulemusi. Siin jõus tuleb järgmine skeem:

1) saadud teabe järjestamine ja võrdlemine;

2) kvaliteedikontroll teabeallikad kõikides etappides (kogumine, analüüs jne);

3) võrdluse ja tulemuste kvaliteeti negatiivselt mõjutavate tegurite vaatlemine;

4) puuduste väljaselgitamine töö käigus ja tehnoloogilistes protsessides võrreldes teiste edukamate meetoditega; puuduste olemasolu selgitavate põhjuste leidmine.

5. Eesmärgipärane ja ratsionaalne kasutamine saadud teavet. Viies etapp tähendab mitte ainult kõigi protsesside optimeerimiseks välja töötatud võimaluste rakendamist, vaid ka edasine areng organisatsioonid igas suunas, et astuda silmitsi konkurentidega ja negatiivne mõju väliskeskkond.

Seega ei soodusta võrdlusuuringud uuendusi ja saavutusi kopeerima ega varastama. parimad ettevõtted, vaid on kõigi protsesside stimuleerimine. Teiste ettevõtete positiivne, edukas kogemus peaks saama stiimuliks nende enda ettevõtte ja selle organisatsioonilise struktuuri edasiseks progressiivseks innovaatiliseks arendamiseks. Väljaselgitatud potentsiaal, mille kasutamine võib viia olulise paranemiseni, tuleb tingimata realiseerida läbi mõistlike planeeritud konkreetsete tegevuste. Sel juhul võib saadud andmete ja tavapärase, aktsepteeritud ja väljakujunenud planeeringu vahel esineda mõningaid lahknevusi. Sellest tulenevalt on vaja radikaalset ümberorienteerumist, mida praktikas pole lihtne ellu viia.

Kuid sihipärane innovatsioon, mis leiab aset pärast pikka mõtlemist paremusanalüüsi tagajärgede üle, toob kaasa:

1) parendusviiside ja -suundade väljaselgitamine, potentsiaali ja võimaluste väljaselgitamine;

2) seotus ettevõtte tüüptööplaaniga;

3) vajalike muudatuste elluviimise kava väljatöötamine;

4) uue plaani elluviimine elus.

Tulemuste praktiline kasutamine on edasise innovaatilise arengu jaoks väga oluline.

6. Protsessi juhtimine ja analüüsi kordamine. Kontroll analüüsi tulemuste rakendamise protsessi üle peaks toimuma igas etapis järk-järgult ja sihipäraselt. Seda saab läbi viia kahel tasapinnal:

1) organisatsiooni väljatöötatud tulemusnäitajate arengu jälgimine;

2) vahe-eesmärkide saavutamise, ressursi- ja tööplaaniga kehtestatud normidest ja tähtaegadest kinnipidamise pidev kontrollimine.

Meetodid ja protsessid on tugevalt allutatud aja mõjule, pidevaid muutusi kutsuvad esile objektiivsed ja subjektiivsed põhjused. Mis veel paar aastat tagasi oli uudsus või parim saavutus, kaotab täna oma tähtsuse, saab parimal juhul standardiks või langeb sellest isegi allapoole. Seetõttu tuleb regulaarselt kontrollida, kas seni leitud parimad näitajad on ajakohased. Seega ei ole paremusanalüüs ühekordne meetod. Selle pideva kasutamise korral langeb paremusanalüüsi hind pärast selle rakendamist oluliselt ja nende tasuvus kasvab pidevalt. See efekt saavutatakse tänu sellele, et te ei pea enam kulutama aega ja raha personali koolitusele, töötajad on juba tuttavaks saanud sellise tööriistaga nagu paremusanalüüs; luuakse sidemed ja kontaktid võrreldavate ettevõtetega, neid on regulaarse vahetuse kaudu lihtne hoida; avatud juurdepääs olulised allikad info, andmebaas juba toimib, mida tuleb vaid uuendada.

Tipptaseme analüüs kogub üha rohkem fänne, sealhulgas juhtide seas, see juhib ühes ettevõttes töötavate inimeste tähelepanu sellele, mis on seatud individuaalse ja kollektiivse edu aluseks ning viib seetõttu ettevõtte efektiivsuse tõusuni. kogu ettevõte. Samal ajal saab ja tuleb õppida "edu".

Tipptaseme analüüs – on meetod, mis reaalselt simuleerib edukad proovid käitumine. Sageli viib see "õppiva ettevõtteni". Sellised ettevõtted otsivad, leiavad ja rakendavad hea meelega ja regulaarselt edukaid tegevusviise. Lõppkokkuvõttes on see tipptaseme analüüsi ja tipptaseme analüüsi põhjal õppimise eesmärk.

Täiendkoolitus on eriti vajalik juhtide jaoks, sest just nendest sõltub suuresti organisatsiooni edu turul. Paremusanalüüsi õppeefekte saab tegelikult kasutada kogu personali oskuste parandamiseks. Töötajad on paremini motiveeritud, tähelepanelikumad ja huvitatud siis, kui nad, kui nad ei ole “oma ala professionaalid”, rakendavad oma teadmisi, oskusi ja võimeid vähemalt asjatundlikult oma igapäevatöös. Seega saab juhtide täiendkoolitust läbi viia otse töökohal.

Tipptaseme analüüs seab kesksele kohale ettevõtte huvid ja eesmärgid, mis on tööandjate seisukohast väga kasulik. See toob kaasa märkimisväärse positiivse mõju, mis ilmneb üksikute töötajate soovi vähendada oma oskusi nii palju kui võimalik ainult oma eesmärkidel. See aitab mingil määral toime tulla klassikalise personaliplaneerimise probleemiga. Juhi ülesanne on julgustada töötajaid ennast täiendama, juurutades seejuures selliseid personali arendamise meetodeid, mis on organisatsioonile kasulikumad kui selles töötavatele isikutele.

Turunduses kasutatava õppeprotsessi eesmärk ei ole lihtsalt loenguid õppida. See julgustab looma õhkkonda, mis premeerib pidevat õppimist, mis suurendab tootlikkust ja paremaid tulemusi.

Üleoleku analüüsi ja juhtide professionaalse arengu ning ümberõppe vahel on seos. Sel juhul saate määrake kuus õppefaasi:

1) leida tahet ja julgust näha ja mõista olemasolevaid probleeme.

Enamasti kardavad töötajad ja juhtivtöötajad muutusi, on nende suhtes ettevaatlikud või lükkavad need põhimõtteliselt tagasi. See aeglustab oluliselt organisatsiooni nende osakondade tööd, mille tulemused ei sõltu kasumist ja kahjumist, vaid mõjutavad pikaajalist perioodi. Mõnikord püüavad need üksused oma tegevusetuse tõttu oma olulisust tõestada, tehes struktuuris kohandusi (pingestades ajakava). personali komplekteerimine või palga maksmist taotlevate töötajate arvu suurendamisega, kusjuures panust ühisesse asjasse ei arvestata. Selliste üksuste tootlikkust saab hinnata, võrreldes nende tulemusi teistes ettevõtetes sarnase tegevusega tegelevate organisatsioonide sarnaste osakondade tulemustega. Ettevõtte nende osakondade tegevust on vaja perioodiliselt ümber hinnata. Positiivsed muutused organisatsioonikultuuris aitavad kaasa sellele, et osakonnajuhatajatel on aruandeperioodi lõpus head tulemused, väliskeskkonnas sarnaste protsesside leidmine, võrdluste ja järelduste tegemine.

Organisatsioonide juhid peaksid algatama ja julgustama selliseid võrdlusi, et luua ja uuendada kirjeldatud ettevõtluskultuuri;

2) teha kindlaks, mis on antud küsimuses teada ja millistest allikatest.

Kui ettevõte jõuab oma tegevuses selleni, et absoluutselt kõigis valdkondades pole võimalik olla “maailmatasemel meister”, tekib vajadus otsida uusi teadmisi, kuna aktiivne otsing innovatsioon ja uued teadmised ei ole tänapäeva organisatsioonides norm.

Üleoleku analüüsimisel on peamine, et see aitab tõsta vastuvõtlikkust ja avatust väliskeskkonna infoallikatest pärinevate uute teadmiste, teooriate, meetodite ja tehnoloogiate suhtes. See aitab tõsta töötajate motivatsiooni ja ületada hirmu nõrkuste paljastamise ees. Seega luuakse olukord, milles tekivad uued teadmised ja ideed. Teabe kogumine ja sellele järgnev andmetöötlus nõuab suur hulk aega, mis jääb sageli tavapärasest töögraafikust väljapoole. Erikirjanduse ja artiklite lugemine peaks muutuma loomulikuks, mitte töötajatele koormavaks, sest nad teenivad oma teadmistega raha;

3) leida teavet ja kasutada teadmisi.

Kui eeldada, et info töötlemine annab uut teadmist, siis on loogiline eeldada, et informatsiooni transformatsioon ise annab tõlgendusõiguse selle protsessi kõikidele liikmetele. Andmete teadmisteks töötlemise peamine eesmärk on luua sorteeritud teabe massiiv, mida on vajadusel lihtne välja võtta. Teabemassiivide analüüsi ja töötlemisega tegelev spetsialist teeb samal ajal järeldused, millistel tingimustel on võimalik saadud teabeelemente kasutada muutuste protsesside stimuleerimiseks ja tootlikkuse suurendamiseks;

4) kinnistada uusi teadmisi.

Lõpptulemus on see, et olles õppinud lihtsamat viisi toota, teenida ja majandustulemusi tõsta, ei keeldu inimene sellest enam, vaid vastupidi, soovib neid protsesse mingil moel parandada. Seetõttu hakkab tööle ka ergutusfunktsioon. Saadud teadmisi tuleb edasi akumuleerida ja vastavalt aja nõuetele ümber kujundada konkreetseteks meetoditeks, tehnoloogiateks ja oskusteks nende edasiseks kasutamiseks;

5) tuvastada ja meeles pidada edukaid viise tegevusi ja pidevalt muuta ettevõtte tööd.

Head tavad tuleb kirja panna. Süstematiseerimine ja teostus häid viise Pikaajalise väljakujunenud struktuuris juhtimine on reeglina väga keeruline, seetõttu nõuavad need juhtkonnalt erilist sihikindlust ja lisakulusid. Olukorra teeb keeruliseks asjaolu, et sellised investeeringud oma ettevõttesse on pikaajaline kapitaliinvesteeringu vorm, mistõttu paljud lülitavad end poolel teel välja või peatuvad;

6) treenida võimeid: rakendada äsja omandatud teadmisi.

Äsja loodud organisatsioonikultuur, kuigi see kulub tohutult (nii rahaliselt kui ka intellektuaalselt), kestab tõenäoliselt kaua ja seda hoiavad ülal samad töötajad, kes alguses protestisid. Luues õppimist soodustava töökeskkonna, on investeering turvaline ja hakanud end ära tasuma.

Turutingimustes on karm konkurents muutunud normiks, mistõttu homogeense tegevusega tegelevad ettevõtted ja organisatsioonid, kes toodavad sama tüüpi kaupu ja teenuseid, püüavad konkurendist mööda hiilida, otsides üha uusi vahendeid. Väga sageli läheb konkurents ärieetikast kaugemale. Seaduslik vahend oli ja jääb konkurentsieeliste kogumiseks. Võrdlusuuringud on asendamatu abiline, mis on suures osas võimeline tõstma tööviljakuse ja muude majandusnäitajate kasvutempot. Tegelikult sõltub kõik sellest, millises suunas ettevõte otsustas töötada. On vaja püstitada selge ülesanne: määrata kindlaks uurimisvaldkond ja alles pärast seda otsida võimalusi selle lahendamiseks. Te ei tohiks püüda kõike korraga katta, tavalisel ettevõttel pole tohutult vabu rahalisi ressursse ja seetõttu ei saa ta isegi lähimast konkurendist igas mõttes korraga mööda minna. Positiivne on see, et mistahes konkurentsiomaduste stimuleerimiseks või parandamiseks alanud töö põhjustab endiselt positiivseid muutusi mis tahes valdkonnas, mis omakorda annab tõuke tegutsemiseks ning tugevdab usku edusammude ja muude kordaminekute elluviimisse.

Üks tööriistu jõudluse ja muutmise parandamiseks olemasolev süsteem kvaliteet on benchmarking ehk ühe ettevõtte tegevuse võrdlemine edukamate analoogidega.

20. sajandi alguses hakkasid ilmuma paljud teistest keeltest laenatud mõisted, sealhulgas majanduse, turunduse ja juhtimise valdkonna mõisted, mille kohta puudub ühesõnaline tõlge vene keelde. Selliseid termineid kohtab sageli ajakirjanduses ja äriringkondades. Ja mõnikord vajavad nad rohkem selgitusi. Üks neist sõnadest "võrdlusanalüüs"- see on erinevate turuosaliste poolt kasutatav turundusstrateegia, mis seisneb oma ettevõtte võrdlemises edukamate äriesindajatega ning sellest lähtuvalt parimate näidete põhjal koolitus-, arendus-, motivatsioonistrateegia loomises.

Võrdlus viiakse läbi edukamate organisatsioonide efektiivsuse analüüsimise teel, olenemata nende geograafilisest asukohast, suurusest ja tegevusalast. Siin peate mõistma, et mitte ühekordne võrdlus, vaid süsteemne otsimise, hindamise, õppimise ja täiustamise tegevus, mis põhineb parimad näited on oma sõnadega võrdlusuuringu olemus, mida võib lühidalt kirjeldada kui luuret ja kogemustest õppimist edukad ettevõtted.

Päritolu ja areng

Mõiste "benchmarking" pärineb Ingliskeelne sõna etalon - standard, etalon, kriteerium. Ja seda tutvustati esmakordselt Cambridge'i strateegilise planeerimise instituudis 1972. aastal. Kuigi see teoreetiline alus pandi 19. sajandil paika A. Feigenbaumi, W. Shewharti töödes, teistest kvaliteedijuhtimise spetsialistidest veidi hiljem.

1979. aastal käivitas Xerox Corporation konkurentsivõime võrdlusuuringu projekti. Ettevõte võrdles oma tooteid Jaapanis valmistatud sarnaste toodetega. Läbiviidud analüüs ja selle põhjal tehtud sammud tõid ettevõttele suurepäraseid tulemusi.

Võrdlusuuringu pilti Venemaal ilmestavad ilmekalt Uurali ettevõtete näited: näiteks Pervouralski linnas alates 1991. aastast hulgi- ja jaekaubandusega tegelev ettevõte Strojechinvest oli sunnitud juhtimise kontseptsiooni üle vaatama, kuna asjaolu, et turule tulid suured ettevõtted. jaeketid Moskvast, Jekaterinburgist ja Peterburist, mille tulemusena vähenesid oluliselt Uurali firma tulud. Niisiis otsustas Stroytechinvesti juhtkond ühendada kaubandustegevus koos üürikinnisvaraga. See samm astuti 2004. aastal.

Selle kogemuse võttis kohe üle Revda linna Maxi LLC, kes kauples kaheksas kaupluses, mille ruumide rentimisel asendas osaliselt Kirovsky LLC. Alates 2006. aastast hakkas Chelyabinsk Nezabudka LLC, mille käsutuses on 26 kauplust, rentima Pyaterochka LLC ruume ja orienteerus ümber ka kinnisvarahaldusele.

Võrdlusanalüüs ja selle etapid

Kuidas võrdlusuuringut tehakse:

• määratakse võrdlusobjekt (kontor, osakond, ettevõte tervikuna, üksikud äriprotsessid või muu);
• valitakse brändingupartner (milliste ettevõtete või ettevõtetega võrreldakse);
• kogutakse teavet (läbi turundusanalüüs, kogudes andmeid põhinäitajad, ülevaated, konkurentide analüüs);
• viiakse läbi saadud teabe analüüs (saadud näitajate võrdlus ja lahendamist vajavate probleemide väljaselgitamine benchmarking analüüsi eesmärgi saavutamiseks);
• analüüsi põhjal rakendatakse praktikas paremate tulemuste saavutamise mehhanismi ehk rakendatakse äristrateegiaid, mis võimaldavad analüüsitavatel organisatsioonidel saavutada kõrgemat tulemuslikkust.

Samal ajal saab läbi viia: sisemine benchmarking ehk sama organisatsiooni osakondade, valdkondade, allüksuste võrdlus; funktsionaalne, kui analüüs viiakse läbi konkreetsete funktsioonide kontekstis võrreldes teiste sektori ettevõtetega; konkurentsivõime – võrdlus otseste konkurentidega; üldine - võrdlus teiste tööstusharude ettevõtetega.

radari diagramm

Üks tõhusamaid võrdlusuuringu tüüpe on radardiagramm. See võimaldab analüüsida ja tuvastada tegevusvaldkondi, mis vajavad parandamist. Majandusteadlased Bjorn Anderson ja Tom Fagerhoude oma raamatus Root Cause Analysis. Põhilised tööriistad ja meetodid” kirjeldavad praktiline kasutamine meetod suures linnas asuva sotsiaalkindlustusameti näitel.

Olukord on järgmine: suheldes erinevate, sealhulgas elanikkonna madalamate kihtidega, said organisatsiooni töötajad sageli solvatud, rünnatud, tunnistajaks järjekorras ootavate klientide tülidele ja kaklustele. Loomulikult oli selles olukorras põhiprobleemiks töötajate ohutuse tagamine.

Juhtkond otsustas koostada avalikult kättesaadavate andmete põhjal radaridiagrammi nii teiste büroode kui ka kogu riigi kohta. Diagrammi indikaatoriteks oli juhtumite arv järgmiste näitajate järgi:

1. klientide suuline väärkohtlemine;
2. klientide suulised ähvardused;
3. klientide väike füüsiline väärkohtlemine;
4. raskem füüsiline väärkohtlemine klientide poolt;
5. klientide poolt töötajatele tekitatud tõsine vigastus;
6. klientide poolt toime pandud mõrvad;
7. Väikesed kahjud klientide poolt varale;
8. Märkimisväärne varaline kahju.

Radari diagrammi loomiseks tehke järgmist.

• koguda teavet;
• määrake iga telje jaoks üks indikaator;
• jagage teljed segmentideks, neile seatakse sõltumatud indikaatorid (mida kaugemal keskusest, seda parem tase indikaator);
• lisaks on vaja märkida iga analüüsitud ettevõtte näitajate tasemed;
• ühenda joontega iga ettevõtte näitajaid iseloomustavad punktid;
• tuvastada analüüsitud ettevõtetega oma ettevõtte kõige erinevamad näitajad.

Seega võimaldas radardiagrammi koostamine hinnatava büroo töötajatel selgelt aru saada, millised näitajad olid eriti keerulises olukorras, antud juhul on need (diagrammi keskpunktile kõige lähemal asuvad punktid): verbaalsed solvamised, ähvardused ja olulist kahju varale. Ja astuge edasisi samme olukorra parandamiseks, keskendudes edukamate kaaslaste kogemustele.

Võrdlusuuringud – pidev protsess, mis mõõdab andmeid toodete, teenuste, protsesside ja tootmistehnoloogiate kohta juhtivates ettevõtetes. Vikipeedia järgi on benchmarking protsess, mille käigus tuvastatakse, mõistetakse ja kohandatakse olemasolevaid näiteid ettevõtte efektiivsest toimimisest, et enda tööd parandada.

Sageli identifitseeritakse võrdlusuuringud lihtsa näitajate võrdlemise või konkurentsi analüüsiga. Tavaline võrdlusanalüüs võrdleb andmeid samal ajahetkel, samas kui võrdlusuuringut tehakse kindla perioodi jooksul. Konkurentsianalüüsi raames tehakse võrdlus ainult konkurentidega. Võrdlusuuringu abil on võimalik teada saada, milline ettevõte on teatud tööstusharus juhtival positsioonil ja kuidas see positsioon saavutatakse. Sellele ametikohale viivad tegevused ja protsessid rakendatakse seejärel nende enda ettevõttes.

Võrdlusuuringu ajalugu

Võrdlusuuringu sünnikoht on USA ja XEROX Corporation (tootja kopeerimisseadmed). 1980. aastateks oli XEROXi globaalne turuosa langenud 80%-lt 40%-le. Selle põhjustas Jaapani ettevõtete Canon ja Minolta tugev konkurents. Käibe edasise vähenemise vastu võitlemiseks viidi läbi "benchmarking" projekt. Selleks kaaluti esmalt väga põhjalikult konkurentide tooteid. Sellest analüüsist ei piisanud aga suurte kulude erinevuste selgitamiseks. Seetõttu uuriti kõiki väärtusahela protsesse ning tuvastati logistika- ja turundusprotsesside probleemid. Ettevõtte juhtkond otsustas võrrelda neid protsesse mittekonkurentide omadega. Seega on neis funktsionaalsetes valdkondades välja valitud ja edukalt rakendatud mitmeid meetodeid. Samal ajal vähenesid tootmiskulud 50% ning uute toodete arendus- ja projekteerimisaeg 66%. Järgmise korra võrdlusuuringu käigus arenenud üle kogu maailma kui tõhus vahend tulemuslikkuse, paranemise ja õppimise mõõtmine.

Võrdlusuuringu eesmärk

Sihtmärk - juurutada vajalikke protsesse ja tehnoloogiaid oma ettevõttes, keskendudes parimate ettevõtete standarditele – klassi parim. Võrdlusuuringut saab esitada järgmiste skeemil 1 esitatud struktuuriomadustega.

Skeem 1. Võimalikud struktuuriomadused

Võrdlusuuring hõlmab äritegevuse standardi väljaselgitamist ettevõtete tegevuse üldtunnustatud standardsete hinnangute abil. Selliseks standardiks saavad parimate ettevõtete töömeetodid, mida tunnustatakse levitamist ja juurutamist väärt teistes ettevõtetes. Objektide, eesmärkide, partnerite konkretiseerimine võimaldab rääkida selle erinevatest vormidest.

Võrdlusuuringu vormid

• Sisemine benchmarking on sama ettevõtte erinevate organisatsiooniüksustega seotud sarnaste tegevuste (protsesside) võrdlus. Sellel kujul saavad osaleda antud ettevõtte või ettevõtete grupi üksikud tootmisliinid, töökojad, ettevõtted ja osakonnad.
• Väline võrdlusuuringud on tööstuse vormis (konkurendile orienteeritud). Võrdluseks on kaasatud tööstuse partnerettevõtted. Selle vormiga saavutatakse kõrge võrdlustase, on võimalik kiiresti õppida parimatest kogemustest ja saavutada kõrge jõudlus. Andmed ja näitajad saadakse siin aga märkimisväärsete kulude toel, kuna partnerettevõtted ei ole huvitatud kogemuste edasiandmisest potentsiaalsetele konkurentidele.
• Kell väline vorm võrdluseks on kaasatud partnerettevõtted väljaspool oma ettevõtet. Kui võrrelda sarnaste toodete või tegevusaladega ettevõtete grupiga, saab tuvastada üldise trendi, tuua välja võrdlusnäite ja avastada võimalikku parenduspotentsiaali.
• Funktsionaalne benchmarking hõlmab sarnaste funktsioonide, protsesside, tegevusalade võrdlemist teistes tööstusharudes asuvates ettevõtetes. Tööstuse erinevuste tõttu on sobitamisnõuded madalamad, seega saab andmeid hankida väiksemate kuludega. Samal ajal võib funktsionaalse tüübi tulemuste rakendamine tõhusust oluliselt mõjutada võtmepädevused ning võrreldi ettevõtte funktsioone, protsesse, tegevusvaldkondi.
• Üldine benchmarking on erinevatesse majandusharudesse kuuluvate ettevõtete töö andmete võrdlemine. Eesmärk on viia läbi laiaulatuslikke analoogiaid ja võrdlusi parimate ettevõtete toodete, protsesside, tehnoloogiate hindamisel, kelle kogemused väärivad rakendamist.
• Strateegiline võrdlusanalüüs – muutustele suunatud uuring üldised põhimõtted oma äritegevuse korraldamine. Õppeobjektid on ettevõtte strateegiline suund; organisatsiooniline struktuur ja ettevõtte juhtimine; investeerimisotsused põhivarasse või teadus- ja arendustegevusse; juhtimisotsused ettevõtte kui terviku või selle üksikute toodangu positsioneerimise kohta; rakendatud lähenemisviisid muudatuste juhtimise strateegia valikul ja nende rakendamisel (näiteks ERP tehnoloogiate kasutuselevõtt, protsesside ümberkujundamine, ümberkujundamine tootmissüsteemid, "lahja" tootmine jne).

Võrdlusuuringu sammud:

• Toodete, teenuste, protsesside, tehnoloogiate efektiivsuse süstemaatiline võrdlemine objektiivsete kriteeriumide alusel.
• Hinnang ettevõtte tugevatele ja nõrkadele külgedele võrdlusstandardi suhtes, mis määratakse tulemusväärtuste analüüsi käigus.
• Identifitseerimine parim kogemus ja tulemuslikkuse erinevuste põhjused.
• Tegevuste sõnastamine, kavandamine ja elluviimine, mis viivad tulemuslikkuse pideva paranemiseni.

Koopiafirma võrdles matkapoodi. Laskemoona tarnija uuris ühe kosmeetikafirma tooteid, võrreldes ümbriskatteid ja huulepulgahoidjaid. Lennufirma järgis võidusõidumeeskonda, et mõista, kuidas seda rakendada kiire teenindus seadmed ja remont.

Föderaalvalitsuses võrdlesid agentuurid klienditeenindusliinide toimivust kiiruse, täpsuse ja viisakuse osas teiste föderaalasutuste ja erasektoriga.

Läbiviidava uurimistöö tüüp ei ole nii oluline kui tõdeda, et nii organisatsiooni sees kui väljaspool seda võib võrdlusuuringud olla väga kasulikud paljudes valdkondades ja erinevatel põhjustel.

Sõltuvalt ressurssidesse investeerimise olulistest erinevustest ja sellega seotud võimalikest tulemustest erinevat tüüpi, peab juhtkond tegema otsuse ja määrama kindlaks, millist tüüpi võrdlusuuringut meeskond peaks kasutama.

Ükski liikidest pole ideaalne ja universaalne. Üks tüüp võib olla ühele või teisele organisatsioonile sobivam, olenevalt keskkonnast, tootest, teenusest, ressurssidest, kultuurist ja tehnoloogiliste edusammude rakendamise hetkeseisust. Võrdlusuuringuid on neli peamist tüüpi: sisemine, konkureeriv, funktsionaalne ja üldine.

1. Sisemine võrdlusuuringud on äriprotsessi võrdlus sarnase protsessiga organisatsiooni sees.
2. Konkurentsivõimeline võrdlusanalüüs on toote, teenuse, protsessi või meetodi otsene võrdlus konkurendi ja konkurendi suhte raames.
3. Funktsionaalne võrdlusanalüüs on võrdlus sarnaste või identsete sarnaste või sarnaste funktsioonide tavadega väljaspool vahetut tööstust.
4. Üldine võrdlusanalüüs hõlmab üldjoontes mitteseotud äriprotsesse või funktsioone, mida saab rakendada samal või sarnasel viisil, sõltumata tööstusest.

Nende nelja võrdlusuuringu tüübi üksikasjalikum kirjeldus on allpool ja sisaldab järgmist: Lühike kirjeldus iga tüüp; võimalikud tulemused; näited kaitseministeeriumist, föderaalvalitsusest ja erasektorist; ja iga tüübi plusse ja miinuseid.

Sisemine võrdlusuuringud

Sisemine võrdlusuuringud on äriprotsesside võrdlemine sarnase protsessiga organisatsioonis, et teha kindlaks parimad sisemised äritavad. Osariigi tasandil võivad transpordiministeeriumi kaks osakonda koostada oma eelarve esildised Kongressi heakskiitmiseks. Erasektoris jaekaubanduses valib toidupoekett oma kasumlikuma poe teistele etaloniks.

Eelised

• kõige kuluefektiivsem
• suhteliselt lihtne
• eelarvelised
• kiire
• hea tava/võrdlusuuringu protsessiga tutvumine
• teabevahetus
• lihtne jagada saadud õppetunde
• lihtne keel
• võimalus saada sügavam arusaam omaenda protsessist
• saab hea olema Alguspunkt tulevaste võrdlusuuringute jaoks

Puudused

• kasvatab keskpärasust
• piirab kasvuvõimalusi
• väike jõudluse tõuge
• suudab luua võistlusõhkkonna
• sisemine eelarvamus

Konkurentsivõimeline võrdlusanalüüs

Konkurentsivõimeline võrdlusanalüüs on toote, teenuse, protsessi või meetodi otsene võrdlemine konkurendi ja konkurendi vahel. See võrdlusuuringu vorm annab võimaluse ennast ja oma konkurenti paremini tundma õppida; ühendada jõud teise ühise rivaali vastu. Näide konkurentsipõhisest võrdlusuuringust kaitseministeeriumis: võib hõlmata armee ja õhuväe varustussüsteemide vastandumist ühisalgatuste jaoks. Erasektoris võivad kaks või enam Ameerika autot võrrelda ühise rahvusvahelise konkurendiga vastastikuse kasu eesmärgil; või konkureerivad keemiaettevõtted teevad keskkonnastandarditele paremini vastamiseks võrdlusuuringuid.

Eelised

• sarnaste protsesside võrdlus
• oma konkurenti paremini tundma õppida
• võimalik partnerlus
• kasulik eesmärkide seadmisel ja planeerimisel
• sarnased regulatiivsed küsimused

Puudused

• keerulised juriidilised küsimused
• suhteliselt madal jõudluse paranemine
• oht
• ärisaladuse piiramine
• võidakse esitada valeandmeid
• te ei saa oma võrdlusvaldkonnas parimat
• konkurendid saavad teie nõrku külgi ära kasutada

Funktsionaalne võrdlusanalüüs

Funktsionaalne võrdlusuuringud on sarnaste või sarnaste funktsioonide võrdlemine väljaspool vahetut tööstust sarnaste või identsete tavadega (nt klientide tellimuste komplekteerimise protsess, arvuti varuosade laoseisu kontrolli säilitamine, operatiivjõudude liikumise logistiline tugi jne). Funktsionaalne võrdlusuuringu abil saab tuvastada tegevused, mis on teie töövaldkonna jaoks kõige olulisemad, sõltumata tööstusest. Funktsionaalne võrdlusuuringud tehakse föderaalsel tasandil, võrreldes IRS-i protsesside kogusid American Expressiga. Vase kaevandamismeetodite võrdlemine söekaevandusmeetoditega on näide erasektorist.

Eelised

• annab teavet tööstuse suundumuste kohta
• kvantitatiivsed võrdlused
• kõrgeim paranemismäär; umbes 35

Raskused

• erinevad ettevõttekultuurid
• suur vajadus spetsiifilisuse järele
• pole siin välja mõeldud sündroom
• ühiseid jooni võib olla raske leida
• võtab kauem aega kui sisemine
• peab suutma välja mõelda, kuidas kohaneda parimad vaated tegevused

Üldine võrdlusanalüüs

Üldine võrdlusanalüüs hõlmab laias laastus sõltumatuid äriprotsesse või funktsioone, mida saab rakendada samal või sarnasel viisil, olenemata tööstusest (nt tõlkimine Raha, vöötkood, tellimuste täitmine, kooskõlastused, varude täiendamine, ladustamine jne). Üldine – tähendab ilma kaubamärgita. See on puhas võrdlusuuringu vorm. Keskendutakse uuendusmeelsusele ja juhtivate töövoogude tundmaõppimisele, mitte konkreetse organisatsiooni või valdkonna äritavadele. Tulemuseks pole tavaliselt mitte ainult laiaulatuslik kontseptsioon, vaid ka kõige paremini toimiva üldise töövoo peen mõistmine. Üldist võrdlusuuringut tehakse siis, kui registreerimisprotsess veteranide haiglas on vastandatud registreerimisprotsessile autorendibüroos. Teine näide oleks toidupoe vöötkoodi kohandamine pagasi kontrollimiseks ja lennujaama sorteerimiseks.

Eelised

• kõrge tootlus; umbes 35 protsenti
• konkurentsi pole/ohtu pole
• laiaulatuslikud uued perspektiivid
• uuenduslikkust
• suur avastamispotentsiaal
• mitmete tööstusharude uurimine
• saab võrrelda kogu maailmaga

Puudused

• keeruline kontseptsioon
• selle valdkonna parimate väljaselgitamine võib olla keeruline
• planeerimine võtab kaua aega
• tuntud maailmatasemel ettevõtted on päringutega üle ujutatud
• Kvantitatiivsed muutused võivad suurendada riski, tekitada teatud hirmu