Odredbe koncepta upravljanja opskrbnim lancem i koncepta upravljanja opskrbnim lancem. Nabrojimo glavne odredbe koncepta upravljanja opskrbnim lancem:

· trošak proizvoda formira se kroz cijeli opskrbni lanac, a "manifestira se" tek u posljednjoj fazi - kada se prodaje krajnjem potrošaču;

· na trošak robe utječe ukupna učinkovitost poslovanja, uključujući transport i marketing, cijelog opskrbnog lanca, a ne samo određene prodaje;

· troškovno najkontroliranija je faza proizvodnje, a najosjetljivija je faza prodaje krajnjem potrošaču.

U praksi i teoriji pojam upravljanja opskrbnim lancem shvaća se s različitih aspekata – od jednostavne koordinacije planova prodaje i opskrbe između više tvrtki do sveobuhvatnog koncepta upravljanja poslovanjem u 21. stoljeću, u kojem se isporuka proizvoda ili usluga krajnjem potrošaču se promatra kao proces kojim se upravlja bez obzira na granice između poduzeća kako bi se povećala poslovna vrijednost svih njegovih sudionika. Koncept upravljanja opskrbnim lancem naglašava činjenicu da nije dovoljno fokusirati se samo na poboljšanje često izoliranih unutarnjih procesa i funkcija, jer poslovni procesi poduzeća uključuju mrežu odnosa koji se protežu daleko izvan zidova poduzeća.

Implementacija ovog koncepta u poduzeću uključuje:

1) integracija svih partnera u lancu vrijednosti za rješavanje zajedničkih problema na temelju organizacije međukompanijskih kooperativnih odnosa (stvaranje sustava međusobnog „neslijepog“ povjerenja temeljenog na međusobnoj kontroli temeljenoj na informacijskoj tehnologiji);

2) modeliranje i reinženjering ključnih poslovnih procesa;

3) izgradnja sustava integriranog upravljanja (planiranje, organizacija, koordinacija, motivacija i kontrola) opskrbnih lanaca;

4) stvaranje jedinstvenog informacijskog prostora za sve sudionike u opskrbnom lancu koji zadovoljava zahtjeve sigurnosti i “prihvatljivog” rizika.

Istaknuti elementi koncepta upravljanja opskrbnim lancem prikazani su na sl. 33.

Na temelju istaknutih elemenata i osnovnih odredbi koncepta upravljanja opskrbnim lancem formulirat ćemo pojam upravljanja opskrbnim lancem. U Upravljanje lancem nabave je upravljanje odnosima s dobavljačima i kupcima uzvodno i nizvodno, s ciljem postizanja veće vrijednosti za kupca uz najniže troškove integracijom svih ključnih poslovnih procesa kroz lanac nabave.

Riža. 33. Osnovni elementi koncepta menadžmenta

opskrbni lanci

Upravljanje lancem opskrbe uključuje integraciju osam ključnih poslovnih procesa:

1) upravljanje odnosima s kupcima;

2) služba za korisnike;

3) upravljanje potražnjom;

4) upravljanje ispunjenjem naloga;

5) podrška proizvodni procesi;

6) upravljanje opskrbom;

7) upravljanje razvojem proizvoda i njegovo dovođenje u komercijalnu upotrebu;

8) upravljanje povratnim materijalnim tokovima.

Provedba ovih radnji dovest će poduzeće do postizanja ključnih poslovnih ciljeva, uklj. poboljšanje procesa usmjerenosti na kupca; optimizacija i sinkronizacija proizvodnje s prodajom i nabavom; povećanje fleksibilnosti i pouzdanosti procesa ispunjavanja narudžbi; smanjenje skladišne ​​zalihe i vrijeme isporuke u cijelom lancu; smanjenje troškova za ulaznu kontrolu kvalitete i otklanjanje nedostataka.

Pojam opskrbnog lanca i metode njegove organizacije. Sastavni element koncepta upravljanja opskrbnim lancem je opskrbni lanac/logistički lanac. Ovi pojmovi nisu jasno razgraničeni i koriste se kao sinonimi u stranoj logističkoj praksi.

Opskrbni lanac je niz međusobno povezanih i međuovisnih organizacija koje zajednički upravljaju procesom ispunjenja narudžbe od dobavljača do krajnjeg potrošača.

Ova definicija može uključivati ​​pojmove kao što su kanal prodaje/marketinški kanal. Istaknimo karakteristično atribute opskrbnog lanca iz kanala distribucije/marketinškog kanala :

1) duljina;

2) sposobnost redizajniranja opskrbnog lanca;

3) bolja kontrola dionice;

4) prijelaz sa push-to-pull sustava upravljanja protokom materijala;

5) najbolja organizacija informacijske veze;

6) dugoročni ugovorni odnosi;

7) koordinacija veza opskrbnog lanca.

Može se odabrati 4 oblici integracije u opskrbnim lancima:

1. Partnerstvo je odnos između dva entiteta opskrbnog lanca koji uključuje podjelu dobiti i proteže se kroz dulje vremensko razdoblje. Cilj integracije mora se poklapati s ciljem svih partnera, postoji mogućnost produžetka veze.

2. Strateški savez je ugovorni odnos između dva neovisna subjekta opskrbnog lanca koji teže određenim ciljevima i dobiti.

3. Logistika treće strane – podrazumijeva prisutnost u logističkom lancu “agenta” koji stupa u privremene odnose s nekim drugim subjektima opskrbnog lanca.

4. Vanjski suradnici – odnos u kojem sudionik opskrbnog lanca i treća(e) strana(e) sklapaju ugovore o pružanju logističkih usluga po određenoj cijeni za određeno razdoblje.

Prije odabira najpovoljnijeg oblika organizacije opskrbnog lanca potrebno je analizirati cjelokupnu mrežu opskrbnih lanaca u kojoj organizacija sudjeluje. Istaknimo čimbenici koji utječu na organizaciju opskrbnog lanca:

1) utjecaj potrošača– fokus na najbolje, najveće klijente;

2) kvaliteta usluge– razina netolerancije na pogreške i nedostatke je vrlo niska ili potpuno neprihvatljiva. Treba ukloniti onu kariku u opskrbnom lancu koja ne pruža potrebnu kvalitetu usluge;

3) dodanu vrijednost– doprinos svakog sudionika u lancu mora cjelokupnom procesu dodati vrijednost koja znatno premašuje njegove troškove;

4) financijska učinkovitost– ako se kapital pravilno udruži i koristi, on će donijeti veću dobit od zbroja dobiti svakog sudionika zasebno;

5) utjecaj na okoliš– s vremenom će partneri u opskrbnom lancu dobiti više od aktivnosti očuvanja okoliš;

6) interna logistika.

Razmotrimo moguće metode opskrbnog lanca :

1) racionalizacija izvora opskrbe, tj. smanjenje broja dobavljača, uspostavljanje bližih odnosa s njima i razmatranje kao dobavljača komponenti i sustava, a ne samo standardnih dijelova;

2) izrada programa unapređenja suradnje s partnerima, tj. stvaranje međufunkcionalnih grupa u poduzeću koje blisko surađuju s dobavljačima i potrošačima u potrazi za prilikama za poboljšanje situacije na granicama između procesa. Kriteriji za izgradnju partnerstva u opskrbnom lancu prikazani su u tablici 13;

3) uključenost dobavljača u proces projektiranja, tj. bliža suradnja s dobavljačima u fazi projektiranja kako bi se smanjili troškovi izrade i Održavanje proizvoda i poboljšanje kvalitete proizvoda;

4) implementacija integriranih informacijskih sustava, tj. korištenje informacijske tehnologije, stvaranje sredstava za intenziviranje protoka informacija u oba smjera;

5) centralizacija zaliha, tj. omogućavanje pristupa prodajnom sustavu proizvođača, omogućavajući klijentu potpunu informaciju o raspoloživosti robe na skladištu i vremenu isporuke.

Tablica 14

Najvažniji kriteriji konstrukcije

partnerstva

Nastavak tablice. 14

Upravljanje složenošću lanca opskrbe. Intenzivna konkurencija u mnogim industrijama dovela je do povećane složenosti opskrbnih lanaca. Visoka razina složenosti može negativno utjecati na kvalitetu opskrbe, što će dovesti do smanjenja konkurentnosti i dovesti do gubitaka na tržištu. U moderna ekonomija učinkoviti opskrbni lanci postaju konkurentska prednost. O njima ovisi hoće li kupac dobiti proizvod u željenoj količini u očekivanom vremenu ili ne.

Razumijevanjem temeljnih uzroka i strukture opskrbnih lanaca mogu se identificirati pristupi i mjere za borbu protiv složenosti. Identificirana su tri segmenta u kojima najveća brzina Složenost opskrbnih lanaca se razvija:

1) konfiguracija i struktura opskrbnog lanca. Zbog širenja poslovanja povećava se i broj proizvodnih lokacija. Zbog globalizacije, diversifikacije i preseljenja proizvodnih pogona te suradnje s dobavljačima izvan zemlje, lanac se produljuje;

2) upravljanje procesima opskrbnog lanca. Poduzeća u pravilu imaju različite sustave za planiranje i provođenje transakcija. Nedovoljna integracija i lokalni informacijski sustavi povećavaju složenost procesa i sustava u opskrbnom lancu;

3) broj proizvoda/usluga i uvođenje novih proizvoda. Životni ciklusi proizvoda postaju sve kraći, sve više i više novih proizvoda pojavljuje se u sve više i više kratko vrijeme. Kupci sve više traže uslugu po mjeri i proizvode dizajnirane samo za njih. Svake godine na tržištu se pojavi od 5 do 15% novih proizvoda, a samo 5-10% starih proizvoda se uklanja iz opskrbnog lanca, tj. Pročišćavanje asortimana događa se nedosljedno, što dovodi do povećane složenosti.

Raspon mogućih mjera za borbu protiv kompleksnosti opskrbnog lanca je opsežan: od upravljanja životnim ciklusom proizvoda do upravljanja portfeljem informacijske tehnologije. Međutim, pozicioniranje poduzeća uzimajući u obzir složenost i troškove omogućuje primarno strukturiranje prioriteta u borbi protiv složenosti (slika 34).

Riža. 34. Složenost lanca opskrbe/matrica troškova

Polje A. Lanac opskrbe ima nisku složenost, ali visoke troškove. Ovdje bi program smanjenja troškova opskrbnog lanca trebao imati najveći prioritet.

Polje B. Poduzeće ima visok stupanj složenosti i visoke troškove upravljanja opskrbnim lancem. Njegov prioritet trebao bi biti smanjenje razine složenosti u opskrbnom lancu:

Kontinuirana procjena infrastrukture;

Smanjenje broja proizvoda i kupaca;

Mapiranje procesa;

Upravljanje životnim ciklusom proizvoda;

Upravljanje portfeljem informacijske tehnologije;

Implementacija metoda za identifikaciju i praćenje troškova uzrokovanih složenošću.

Ciljevi i strateški elementi upravljanja opskrbnim lancem

Cilj SCM-a je maksimiziranje ukupne vrijednosti koju stvara opskrbni lanac. Ta se vrijednost definira kao razlika između onoga što je kupac spreman platiti za proizvod i troškova koji zajedno nastaju u CPU-u. Za većinu CPU-a ova se metrika može nazvati "profitabilnost CPU-a", definirana kao razlika između prihoda primljenog od kupca i ukupnih troškova CPU-a.

Sve SCM metode i alati za povećanje profita tvrtke usmjereni su na postizanje dva glavna učinka:

povećanje prihoda od prodaje proizvoda povećanjem razine usluge, točnosti isporuka i predviđanja potražnje;

smanjenje troškova smanjenjem razine zaliha, smanjenje režijskih i transakcijskih troškova u nabavi, skladištenju i distribuciji te poboljšanje iskorištenosti proizvodnih i logističkih kapaciteta.

Osnovni, temeljni ekonomski učinci SCM-ovi su prikazani u tablici 2.1.

Uvođenje koncepta upravljanja opskrbnim lancem povezano je s razvojem novih organizacijskih i funkcionalnih shema za interakciju između poduzeća. Završeni projekti o implementaciji upravljanja opskrbnim lancem pokazala je mogućnost smanjenja razine zaliha do 60%, smanjenja vremena proizvodnje koordiniranjem procesnih lanaca do 50%, povećanja profita optimizacijom procesa stvaranja vrijednosti i smanjenja transakcijskih troškova do 30% , poboljšanje kvalitete proizvoda do 30%, povećanje prometa i tržišnog udjela povećanjem fleksibilnosti i brzine odgovora te mijenjanjem odnosa s kupcima do 55%. Na slici 2.2 prikazani su glavni pokazatelji (ključni pokazatelji) za ocjenu učinkovitosti upravljanja opskrbnim lancem.

Tablica 2.1.

Učinkovitost upravljanja lancem opskrbe

Riža. 2.2. Glavni pokazatelji (ključni pokazatelji) za ocjenu učinkovitosti upravljanja opskrbnim lancem.

Upravljanje lancem opskrbe može se zamisliti kao strateški faktor ravnoteža između usredotočenosti na kupca i profitabilnog rasta. U opskrbnom lancu, kao iu poduzećima koja sudjeluju, organizacija procesa je svrhovito strukturirana s fokusom na potrebe kupaca. Tako nastaje mreža stvaranja i prodaje materijalnih dobara i vrijednosti u kojoj su unutarorganizacijske i međuorganizacijske veze izražene na relaciji „klijent-dobavljač“. Ako uzmemo u obzir interese povezane s usmjerenošću na kupca i postizanjem učinkovitog rasta, tada se mogu razlikovati dva glavna aspekta:

1) formiranje opskrbnog lanca kao skup povezanosti tokova materijala, robe, usluga i informacija od dobavljača do klijenata;

2) optimalno korištenje resursa i smanjenje troškova (budući da je cilj upravljanja opskrbnim lancem povećanje dobiti).

Bitan čimbenik za uspjeh u opskrbnom lancu je pristup procesu od a integralni menadžment, kombinirajući regulatorne, strateške i operativne pokazatelje. Sa stajališta procesa integracije i koordinacije opskrbnog lanca od dobavljača do krajnjeg potrošača, najvažnije je razmotriti cjelokupni lanac stvaranja materijalnih dobara i vrijednosti. Koristeći načelo usmjerenosti na proces, potrebno je odrediti koliko su učinkovito procesi u cijelom opskrbnom lancu koordinirani kako bi se stvorila vrijednost za kupce uz povećanje profitabilnosti svakog elementa u opskrbnom lancu.

Uspješne opcije za implementaciju koncepta upravljanja opskrbnim lancem (sa stajališta ekonomski rast) omogućuju nam identificiranje specifičnih obrazaca ponašanja. Za postignuće najbolja razina obavljanja poslova i upravljanja procesima u opskrbnom lancu moraju se voditi računa o sljedećim načelima:

Načelo 1. Segmentacija se provodi uzimajući u obzir fokus na kupce prema njihovim potrebama usluga, uključujući specifične skupine kupaca.

Načelo 2. Prilagodba lanca bogatstva uzima u obzir zahtjeve usluge i profitabilnosti svih segmenata.

Načelo 3. Zahtjevi se planiraju u cijelom opskrbnom lancu kako bi se osigurala optimalna raspodjela resursa.

Načelo 4. Do diferencijacije proizvoda dolazi kako se on približava kupcima.

Načelo 5. Strateško upravljanje nabavom ima za cilj smanjiti ukupne troškove materijala i usluga.

Načelo 6. Razvijanje strategije implementacije tehnologije usmjereno je na cijeli opskrbni lanac kako bi se omogućilo donošenje odluka u više koraka s jasnim pregledom tijeka materijala, robe, usluga i informacija.

Načelo 7. Određivanjem pokazatelja promjena u opskrbnom lancu želi se osigurati učinkovita i kvalitetna usluga krajnjim potrošačima.

Kao prvo važno načelo Uspješno upravljanje opskrbnim lancem uključuje segmentiranje kupaca na temelju njihovih potreba za uslugama i ciljanje lanca na te segmente kako bi se postigle koristi.

Drugo načelo je individualna prilagodba lanca stvaranja materijalnih dobara i vrijednosti u kontekstu zahtjeva usluge, vodeći računa o profitabilnosti segmenta.

Treće načelo odnosi se na planiranje potreba. Implementacija ovog načela trebala bi se provoditi u cijelom opskrbnom lancu, gdje se stvaraju prognoze i raspoređuju resursi unutar lanca.

Predmet četvrti princip je identificirati točku povezivanja klijenta, tj. određivanje mjesta u opskrbnom lancu s kojeg počinje distribucija narudžbi pojedinih kupaca. Točka povezivanja s kupcem trebala bi biti što bliža kupcu kako bi se skratilo vrijeme razlikovanja proizvoda na temelju vrste tržišta. To omogućuje izglađivanje fluktuacija u potražnji, kao i izbjegavanje troškova stvaranja viška zaliha. Dodatno, smanjenje vremena isporuke u cijelom opskrbnom lancu poboljšava odgovor na potražnju.

Peto načelo znači povećanje razine vezanosti kapitala unutar lanca. Načelo “troškovi našeg dobavljača su u biti naši troškovi” pokazuje da se visoki troškovi dobavljača neizravno prenose na sljedeću kariku u lancu. Strateško upravljanje dobavljačima ima za cilj minimizirati te troškove.

Važno informacijska tehnologija u upravljanju opskrbnim lancem navodi se u šesti princip, što znači informacijska podrška u operativnom i strateškom upravljanju, primjerice, u planiranju proizvodnje i daljnjem razvoju lanca stvaranja materijalnih vrijednosti i koristi.

Konačno, kontrola aktivnosti u opskrbnom lancu ogleda se u sedmo načelo. Za identifikaciju postignutih ciljeva važno je stvoriti jedinstveni mjerni alat unutar opskrbnog lanca.

Cilj SCM koncepta je postići najbolje rezultate u cijelom lancu, optimizirajući interese svih njegovih sudionika. Dakle, sustav ciljeva uključuje, s jedne strane, maksimiziranje koristi za klijenta, as druge strane, minimiziranje troškova, što određuje konkurentnost cjelokupnog opskrbnog lanca i njegov stalni razvoj.

Koncept upravljanja opskrbnim lancem odražava integrirani pristup u kojem su ciljevi upravljanja opskrbnim lancem povezani s koherentnim konceptom ponašanja. U kontekstu upravljanja opskrbnim lancem, potreban je pomak u fokusu na suradnju preko granica poduzeća uz poštivanje autonomije sudionika u lancu. U skladu s tim, relativni okvir integriranog upravljanja djeluje u opskrbnom lancu kako bi ciljao i na razinu poduzeća i na razinu lanca kao ukupnog sustava.

Unutar SCM-a važno je razlikovati ciljeve, ciljeve i pokazatelje regulatornog, strateškog i operativnog upravljanja.

Regulatorno upravljanje povezano s zajednički ciljevi lanac opskrbe, načela i norme usmjerene na osiguranje njegove održivosti i održivosti. Potreba da se osigura održivost opskrbnog lanca u natjecateljsko okruženje isprepletena željom daljnji razvoj poduzeća koja sudjeluju. S ove točke gledišta, političke radnje i procesi povezani s opskrbnim lancem čine bitan sadržaj normativnog upravljanja. Regulatorno upravljanje oblikuje politike opskrbnog lanca usmjerene na razvoj učinkovit potencijal, na temelju grupa zahtjeva.

Operativni menadžment je transformirati normativne i strateške vrijednosti u operativne radnje koje su usmjerene na djelotvorno i učinkovito izvršavanje tekućih, svakodnevnih procesa povezanih s kretanjem materijala, informacija i sredstava.

Strateški menadžment proizlazi iz misije normativnog upravljanja u politici opskrbnog lanca. U središtu strateški menadžment, uz programe, postoji temeljno opravdanje struktura i sustava, kao i ponašanja u rješavanju problema poduzeća koja sudjeluju. Ako normativni menadžment opravdava aktivnosti, onda ih strateški menadžment usmjerava. Strateški menadžment potrebno za stvaranje, osiguranje i korištenje uspješnih pozicija, jer izražava jedinstvenu tržišnu poziciju cijelog opskrbnog lanca. Uspješne pozicije predstavljaju kombinirano iskustvo poduzeća koja sudjeluju, kao i cijelog opskrbnog lanca na tržištu u području tehnologije, upravljanja procesima, kulture odnosa itd. Postojeća stajališta odražavaju mjesto opskrbnog lanca u formiranju tržišnih odnosa , a novi nastaju iz razvoja uvjeta koji pogoduju ostvarivanju budućih koristi od konkurentskih prednosti.

Učinkovitost upravljanja opskrbnim lancem može se sažeti kao učinke tržišta, unutar poduzeća i dobavljača.

Tržišni učinak. Upravljanje lancem opskrbe omogućuje vam postizanje dugoročnog konkurentska prednost, koji nastaju zbog, primjerice, sposobnosti poduzeća koja sudjeluju u lancu da se koncentriraju na obavljanje temeljnih aktivnosti, smanjujući tržišne rizike kroz učinkovitu koordinaciju u lancu i stalni protok informacija. Dosljedno fokusiranje procesa na kupce i njihove želje omogućuje povećanje razine usluge i zadovoljstva kupaca. Integrirana koordinacija u opskrbnom lancu omogućuje smanjenje vremena ispunjenja narudžbi i isporuke te povećava razinu povjerenja i lojalnosti potrošača.

Osim toga, upravljanje opskrbnim lancem promiče blisku suradnju između poduzeća koja sudjeluju, ubrzavajući inovacijske procese i razvijajući nova tržišta.

Učinak unutar poduzeća. Zahvaljujući optimiziranim predviđanjima potreba, podržanim bazom informacijske tehnologije, kao i stalnoj razmjeni informacija o kapacitetima i novonastalim uskim grlima, sustav upravljanja opskrbnim lancem stvara transparentnost u informacijama o količini zaliha, obujmu prodaje, rokovima isporuke itd. . To omogućuje značajno smanjenje zaliha, povećanje produktivnosti i učinkovitosti infrastrukture, optimiziranje veličina serija, poboljšanje razine usluge i, konačno, upravljanje tokovima kroz čitav lanac opskrbe.

Prednosti za dobavljače. Kao dio upravljanja opskrbnim lancem usmjerenog na kupca, korištenje informacijske tehnologije omogućuje razvoj novih tržišta, što dobavljačima omogućuje širenje postojećih granica tržišta.

Učinkovita koordinacija unutar- i međuorganizacijskih procesa, s gore opisanim potencijalnim koristima, djeluje kao važan faktor značajno smanjenje troškova procesa u cijelom opskrbnom lancu.

Srž svake organizacije su operacije tijekom kojih se proizvodi stvaraju i isporučuju potrošačima.

Logistička operacija je skup radnji za upravljanje ili transformaciju protoka materijala.

Za izvođenje ovih operacija potrebne su različite početne komponente koje se zatim pretvaraju u željene.

Inputi uključuju sirovine, komponente, zaposlenike, informacije, novac i druge resurse. Operacije uključuju proizvodnju itd. Glavni proizvodi su roba i usluge.

originalne komponente, prerađene željene kombinacije

Operacije koje se izvode obično su podijeljene na više međusobno povezanih područja (odjeli i radionice u poduzeću). Stoga se logistika bavi i kretanjem materijalna sredstva kroz različite odjele unutar same organizacije, preuzimajući ih od internih dobavljača i isporučujući ih internim kupcima.

Kretanje materijala u organizaciju od dobavljača naziva se ulazna logistika, kretanje materijala do kupaca i potrošača naziva se izlazna logistika, a kretanje materijala unutar same organizacije naziva se upravljanje materijalima.

Organizacije ne djeluju izolirano jedna od druge. Zapravo, svaki od njih djeluje kao kupac kada kupuje materijale od svojih dobavljača, a zatim i sam postaje dobavljač kada isporučuje svoje proizvode vlastitim kupcima. Većina vrsta proizvoda prolazi kroz više organizacija tijekom svog stvaranja, krećući se od početnih dobavljača do krajnjih korisnika.

Za sve ove radnje koriste se različiti nazivi:

• - ako je naglasak na operacijama, govore o procesu;
• - ako je naglašen marketing - logistički kanal;
• - ako se dodana vrijednost stavlja na prvo mjesto - lanac vrijednosti;
• - pri analizi zadovoljenja potražnje potrošača - lanac potražnje.

Pojam lanac opskrbe koristi se za označavanje kretanja materijala.

Opskrbni lanac sastoji se od niza aktivnosti i organizacija kroz koje materijali prolaze dok se kreću od početnih dobavljača do krajnjih potrošača.

U opći pogled Logistički lanac izgleda ovako: dobavljač - nabava - skladište - proizvodnja - skladište - prodaja - potrošač. Nekim logističkim sustavima može nedostajati niz veza (skladište/proizvodnja). Kretanje od jedne karike u lancu do druge provodi se korištenjem transporta, kojim upravlja i kontrolira tok informacija u govornom, papirnatom i/ili elektroničkom obliku.

Svaki proizvod ima vlastiti opskrbni lanac, od kojih neki mogu biti vrlo dugi i složeni (počevši od zrna kakaovca uzgojenih na plantažama, do isporuke čokoladica potrošačima). Duž ove rute materijali mogu proći kroz dobavljače sirovina, proizvođače, logističke centre, skladišta, posredničke operatere, prijevozničke tvrtke, veletrgovce itd. Ponekad opskrbni lanac ne završava na krajnjem potrošaču, već dodatno uključuje recikliranje i ponovnu upotrebu materijala.

Najjednostavniji način razmišljanja o opskrbnom lancu jest pokazati kako se proizvod kreće kroz niz organizacija, od kojih mu svaka dodaje dodatnu vrijednost. Ako promatramo tijek kretanja proizvoda sa stajališta neke organizacije, tada su aktivnosti koje se obavljaju prije nje, tj. kretanje materijala u ovu organizaciju naziva se prethodnim, a ono koje se događa nakon što materijali napuste organizaciju naziva se naknadnim.

U praksi većina organizacija nabavlja materijale od mnogo različitih dobavljača i distribuira svoje proizvode velikom broju kupaca. Stoga je nakon prolaska različite razine dobavljača i preko različitih opskrbnih lanaca, različiti inputi susreću se jedni s drugima u organizaciji, prolaze kroz nju, a izlazi su proizvodi, koji zatim prolaze kroz različite razine kupaca i ponovno se razilaze.

Svaki proizvod ima vlastiti opskrbni lanac, tako da je ukupan broj različitih konfiguracija lanca ogroman. Neki od njih su vrlo kratki i jednostavni.

Lanci opskrbe toliko su složeni da se ponekad pitate možete li bez njih. To je ponekad moguće kada se proizvodi kreću izravno od proizvođača do krajnjeg potrošača.

Dakle, logistika je odgovorna za premještanje i skladištenje materijala dok se kreću kroz opskrbni lanac, što uključuje sljedeće aktivnosti:

• 1. Opskrba (nabava). Odjel nabave odabire odgovarajućeg dobavljača, dogovara uvjete isporuke, dogovara dostavu, brine o osiguranju i plaćanjima te čini sve što je potrebno kako bi materijali stigli u organizaciju na vrijeme.
• 2. Dolazni prometni tokovi odn teretni prijevoz. Ova vrsta aktivnosti uključuje kretanje protoka materijala od dobavljača do područja primanja. Potrebno je odabrati najprikladniji način prijevoza, prikladan prijevozničko poduzeće, kreirati rutu, provjeriti usklađenost sa svim zakonskim zahtjevima, osigurati sigurnost, osigurati pravovremenu dostavu.
• 3. Prihvaćanje. Proces tijekom kojeg se utvrđuje usklađenost zaprimljenih materijala s narudžbom, šalje potvrda o primitku, istovaruje vozilo, provjerava sigurnost materijala i naknadno sortira.
• 4. Skladištenje. Slanje materijala u skladište i briga o njima dok ne budu potrebni. Mnogi materijali zahtijevaju posebne uvjete (smrznuta hrana, lijekovi, kemikalije).
• 5. Kontrola zaliha. Ova vrsta aktivnosti uzima u obzir prirodu materijala u skladištu, ukupnu investiciju, razinu korisničke usluge, količinu i vrijeme isporuke narudžbi.
• 6. Komisioniranje. Operacije uključuju odabir materijala u skladištu i njihovo kombiniranje u narudžbe koje se pripremaju za otpremu kupcima.
• 7. Rukovanje materijalima. Kretanje resursa tijekom operacija koje se izvode u organizaciji. U ovom procesu materijali se premještaju iz jedne operacije u drugu. Cilj je osigurati učinkovito kretanje kratkim rutama u skladištu uz korištenje najprikladnije opreme uz minimalno oštećenje proizvoda, a po potrebi i posebno pakiranje.
• 8. Vanjski transport. Zaprimanje proizvoda u otpremnom području i dostava potrošaču.
• 9. Upravljanje fizičkom distribucijom. Vrste aktivnosti tijekom kojih se gotovi proizvodi isporučuju potrošačima. Često se povezuje s marketingom.
• 10. Recikliranje, povrat proizvoda, zbrinjavanje otpada. Aktivnosti tijekom kojih se materijali vraćaju u organizaciju nazivaju se logistikom obrnutog toka (obrnuta distribucija). Na primjer, oštećeni materijali se vraćaju; nisu ista količina i vrsta koje su naručene; materijali za ponovnu upotrebu - kutije za dostavu, koluti; materijala za obradu.
• 11. Odabir plasmana. Logistika mora pronaći najbolja mjesta za određene operacije (npr. skladište), odrediti njihov broj i veličinu. Ove odluke utječu opća struktura opskrbnog lanca.
• 12. Komunikacija. Tijek informacija povezuje sve dijelove opskrbnog lanca, prenoseći podatke o proizvodima, zahtjevima, materijalima, vremenu, količini, problemima itd.

Ovisno o okolnostima, logistika može uključivati ​​mnoge druge vrste aktivnosti (predviđanje prodaje, planiranje proizvodnje, komunikacija s vanjskim partnerima itd.). Važno je ne samo povući granice između funkcija, već i uzeti u obzir da se sve moraju izvoditi zajedno kako bi se osigurao učinkovit protok materijala.

Karike logističkog sustava, kada su poredane na određeni način, čine logistički lanac ili opskrbni lanac. U stranim terminološkim rječnicima ANNEX i APICS opskrbni lanac definiran je kao međusobno povezani slijed parova karika (dijelova poduzeća i/ili njegovih logističkih partnera) - “dobavljač-potrošač”, kojima se proizvod ili usluga isporučuje do krajnji potrošač, organiziran radi postizanja planiranog cilja. Istodobno, ne nameću se nikakve obveze linearnom uređenju karika u opskrbnom lancu.Zauzvrat, A.N. Rodnikov u svom terminološkom rječniku ističe linearnu uređenost opskrbnog lanca, naime: logistički lanac je linearno uređen skup fizičkih i/ili pravne osobe(dobavljači, posrednici, prijevoznici i drugi) izravno uključeni u dovođenje određene serije do potrošača.

Postoje i druge definicije opskrbnog lanca, na primjer: logistički lanac je skup karika u logističkom sustavu, poredanih prema glavnom i/ili povezanom toku u skladu s parametrima narudžbe krajnjeg potrošača unutar funkcionalnog područja ​logistika ili logistički kanal. Stoga se opskrbni lanac obično osmišljava unutar neovisnog funkcionalnog područja logistike. Početni parametar za formiranje opskrbnog lanca je narudžba potrošača. Formiranje opskrbnog lanca može se provoditi ciljano pravnim spajanjima i preuzimanjima tvrtki, kao i dobrovoljnom suradnjom razne usluge, odjela i tvrtki s odgovarajućom pravno i organizacijskom registracijom. Opskrbni lanac može se odvijati na modularnom principu upravljanja, uz vođenje računa o dva međusobno isključiva principa: korporacije i kooperacije s jedne strane i konkurencije s druge strane. Ovakva formacija opskrbnog lanca omogućuje korištenje slobodnih resursa sudionika u opskrbnom lancu kako bi se izgladile fluktuacije vanjsko okruženje. Fleksibilnost takvog lanca posebnim jednokratnim isporukama kroz stvorenu mrežu distribucijskih i transportnih kanala omogućuje izravnavanje vršnih opterećenja potrošnje, a neizbježni rizici osjetno smanjeni. Veze između pojedinih elemenata opskrbnog lanca danas se ostvaruju korištenjem najnovijih informacijskih tehnologija. Konstrukcija i proučavanje lanaca formiranih prema informacijskim i financijskim tokovima od izuzetnog je praktičnog značaja, budući da kretanje materijalnih resursa i Gotovi proizvodi ne podudara s informacijama i novčanim tokovima koji su s njima povezani. Izazovi koje postavljaju asinkrone niti znatno otežavaju usvajanje učinkovitih upravljačke odluke.

Dakle, opskrbni lanac je skup karika u logističkom sustavu, poredanih po glavnom i/ili povezanom toku u skladu s parametrima narudžbe krajnjeg potrošača unutar funkcionalnog područja logistike ili logističkog kanala.

Sustavi upravljanja lancem opskrbe

Pojam "Upravljanje opskrbnim lancem" predložili su američki konzultanti početkom 1980-ih. i kasnije stekao veliku popularnost. Od 1989. god znanstvenici različite zemlje pokušavajući strukturirati ovaj koncept. Mnogi istraživači u SAD-u i EU suprotstavljaju SCM i samu logistiku. Opći je stav da je logistika dio šireg poslovnog koncepta – SCM. Godine 1998 Vijeće za upravljanje logistikom (SAD) revidiralo je definiciju logistike 1985. godine: „Logistika je dio procesa upravljanja lancem opskrbe i planiranje, izvršenje i kontrola učinkovitosti protoka i inventara proizvoda, usluga i povezanih informacija iz mjesta podrijetla do mjesta potrošnje u skladu sa zahtjevima kupaca.” .

Sustavi upravljanja lancem opskrbe (SCM) dizajnirani su za automatizaciju i upravljanje svim fazama opskrbe poduzeća te za kontrolu cjelokupnog protoka robe unutar poduzeća. Sustav SCM omogućuje značajno bolje zadovoljenje potražnje za proizvodima tvrtke i značajno smanjenje troškova logistike i nabave. SCM pokriva cijeli ciklus nabave sirovina, proizvodnje i distribucije robe. Istraživači općenito identificiraju šest glavnih područja na koja se usredotočuje upravljanje opskrbnim lancem: proizvodnja, opskrba, lokacija, zalihe, transport i informacije.

SCM sustav se može podijeliti u dva podsustava:

SCP -- (engleski: Supply Chain Planning) -- planiranje lanca opskrbe. SCP se temelji na sustavima za napredno planiranje i formiranje kalendarski rasporedi. SCP također uključuje sustave za kolaborativni razvoj prognoza. Osim rješavanja problema operativnog upravljanja, SCP sustavi omogućuju Strateško planiranje strukture opskrbnog lanca: razviti planove opskrbne mreže, simulirati različite situacije, ocijeniti razinu izvršenja operacija, usporediti planirane i trenutne pokazatelje SCE -- (Supply Chain Execution) -- izvođenje opskrbnog lanca u stvarnom vremenu.

Upravljanje opskrbnim lancem (SCM) je proces planiranja, izvršenja i kontrole sa stajališta smanjenja troškova protoka sirovina, materijala, proizvodnje u tijeku, gotovih proizvoda, usluga i povezanih informacija s točke podrijetla primjenu do točke potrošnje (uključujući uvoz, izvoz, unutarnja i vanjska kretanja), tj. do potpunog zadovoljenja zahtjeva kupaca. Upravljanje lancem opskrbe poslovna je strategija koja osigurava učinkovito upravljanje materijalnih, financijskih i informacijskih tokova kako bi se osigurala njihova sinkronizacija u distribuiranim organizacijskim strukturama.

U većini stranih izvora definicija “lanac opskrbe” je češća od definicije “upravljanje lancem opskrbe”. Neki znanstvenici i stručnjaci definiraju CPU kao niz tvrtki koje šalju materijale i usluge. Tipično, nekoliko neovisnih tvrtki sudjeluje u proizvodnji i isporuci robe krajnjem potrošaču u CPU-u: dobavljači (proizvođači) sirovina, materijala i komponenti, proizvođači gotovih proizvoda, veletrgovci i maloprodajne tvrtke, prijevoznici, otpremnici itd. - svi su oni dijelovi CPU-a Drugi govore o CPU-u kao o formiranom savezu tvrtki koje isporučuju robu ili usluge tržištu. Treba napomenuti da gotovo sve definicije uključuju krajnjeg korisnika kao dio CPU-a. Jedna od uobičajenih definicija kaže da je CPU mreža organizacija koje putem vanjskih i unutarnjih odnosa sudjeluju u različitim procesima koji generiraju profit u obliku dobara i usluga isporučenih krajnjem potrošaču. Drugim riječima, CPU se sastoji od nekoliko tvrtki, vanjskih (opskrba robom, uslugama) i unutarnjih (vlastiti odjeli središnje tvrtke), kao i krajnjih potrošača.

Sintetička definicija lanca opskrbe, koja se temelji na generalizaciji mišljenja većine stranih znanstvenika i stručnjaka, glasi: „Lanac opskrbe sastoji se od tri ili više gospodarskih jedinica(organizacije ili osobe) izravno uključene u vanjske i unutarnje tokove proizvoda, usluga, financija i/ili informacija od izvora do potrošača.”

Na temelju ove definicije može se zaključiti da postoje tri razine složenosti CPU-a: "pravi CPU", "napredni CPU" i "maksimalni CPU". Izravni CPU sastoji se od središnje tvrtke (industrijske ili trgovačke), dobavljača i kupca koji sudjeluju u vanjskom i/ili unutarnjem tijeku proizvoda, usluga, financija i/ili informacija. 1:

Prošireni CPU uključuje dobavljače i potrošače druge razine, tj. dobavljači dobavljača središnje tvrtke. Primjer proširenog CPU-a prikazan je na slici 2:

Slika 2. Prošireni lanac opskrbe

Nastavljajući ova razmatranja, možemo doći do maksimalnog CPU-a, koji uključuje, lijevo od središnje tvrtke (industrijskog poduzeća), sve izvođače potrebne za proizvodnju određenih proizvoda, sve do dobavljača - poduzeća za vađenje početnog prirodnog sirovine. Desno od središnje tvrtke, CPU se širi do krajnjeg (individualnog) potrošača i dalje do poduzeća koje zatvara funkcionalni životni ciklus proizvoda, primjerice u smislu njegovog zbrinjavanja. Primjer maksimalnog opskrbnog lanca prikazan je na slici 3:

Slika 3. Maksimalni lanac opskrbe

Iz ovog primjera može se vidjeti da financijski posrednik može, prihvaćanjem određenog rizika, pružiti kreditne i financijske savjete članovima lanca, logistički posrednik obavlja povezane transakcije između tvrtki središnjeg poduzeća i tvrtke za istraživanje tržišta. pruža informacije o krajnjem potrošaču središnjoj tvrtki, čime podržava najkonkurentniji CPU. Ovaj dijagram ukratko prikazuje neke od mnogih funkcija koje CPU može uspješno obavljati.

Moderna znanost nudi mnoge različite definicije koncept Supply Chain Management (SCM) - “Supply Chain Management”, dok je raspon mišljenja vrlo širok ovisno o zemlji, logističkoj školi (smjeru) i konkretnom istraživaču. Danas ne postoji konsenzus o sadržaju pojma “upravljanje lancem opskrbe”, on se stalno dorađuje i mijenja. Sintetička definicija lanca opskrbe, koja se temelji na generalizaciji mišljenja većine stranih znanstvenika i stručnjaka, može zvučati ovako: „Lanac opskrbe su tri ili više gospodarskih jedinica koje su izravno uključene u vanjske i unutarnje tokove proizvoda, usluga. , financije i/ili informacije od izvora do potrošača."

Trenutno se naglasak u tumačenju ovog koncepta sve više pomiče prema proširenom razumijevanju upravljanja lancem opskrbe (SCM), danom u zbirci “Standardi za logistiku i upravljanje lancem opskrbe”.

Supply Chain Management (SCM) je organizacija, planiranje, kontrola i izvođenje protoka robe, od dizajna i nabave preko proizvodnje i distribucije do krajnjeg potrošača u skladu sa zahtjevima tržišta za troškovnom učinkovitošću. Logistika je planiranje, izvođenje i kontrola kretanja i smještaja ljudi i/ili robe, kao i prateće aktivnosti povezane s takvim kretanjem i smještajem, unutar ekonomski sustav stvoren za postizanje svojih specifičnih ciljeva

Tradicionalni cilj upravljanja opskrbnim lancem je minimiziranje ukupnih logističkih troškova za zadovoljenje određene fiksne potražnje. Ovi troškovi mogu uključivati:

trošak sirovina;

troškovi domaćeg prijevoza;

ulaganje u opremu;

izravni i neizravni troškovi proizvodnje;

izravni i neizravni troškovi distribucijskih centara;

troškovi držanja zaliha;

trošak prijevoza unutar pogona;

vanjski transportni troškovi.

Prilikom izgradnje modela za rješavanje specifičnih problema planiranja, može se ispitati samo dio cjelokupnog opskrbnog lanca tvrtke i s njim povezani troškovi.

Stručnjaci vjeruju da minimiziranje ukupnih troškova nije primarni cilj poduzeća pri pregledu strateških i taktičkih planova za opskrbni lanac. Naprotiv, poduzeće treba težiti maksimiziranju neto dobiti, gdje je neto dobit = bruto dobit - ukupni troškovi. S obzirom na određenu fiksnu razinu potražnje, pretpostavlja se da je bruto dobit od zadovoljenja potražnje također izvjesna i fiksna, pa će poduzeće moći maksimizirati neto dobit minimiziranjem ukupnih troškova.

Pri korištenju optimizacijskih modela za strateško i taktičko planiranje nije dovoljno fokusirati se samo na kontrolu troškova – model uključuje i trošak proizvodnje (koji treba iskoristiti za povećanje neto dobiti odgovarajućim reguliranjem prodaje). Na primjer, prilikom izrade plana za sljedeću godinu, informacije o granični trošak proizvodi koji se isporučuju na različita tržišta mogu se koristiti za promjenu nacrta plana prodaje. Prodavači tvrtke moraju biti upućeni da plasiraju proizvode na tržišta s najvećim mogućim maržama.

Poteškoća u primjeni modela upravljanja potražnjom, čak i u skromnom obliku koji smo opisali, sastoji se u tome što zahtijeva uključivanje marketinških stručnjaka, koji obično imaju poteškoća s kvantitativna analiza. Štoviše, nakon što su marketinške i prodajne odluke uključene u model, postaje teško pronaći ograničenja koja se mogu i trebaju uzeti u obzir. Međutim, integracija upravljanja opskrbnim lancem i upravljanja potražnjom privlači sve veći interes mnogih tvrtki, iako ovo područje još nije dovoljno istraženo.

Upravljačke odluke o opskrbnom lancu i potražnji vrlo su usko povezane s korporativnim financijskim odlukama, posebice kada se planira strategija poduzeća. Prije više od 25 godina znanstvenici su predložili modele optimizacije za analizu financijskih odluka povezanih s korporativnom bilancom, kao što su godišnje promjene u dugotrajnoj imovini, isplaćene dividende ili isplate dionica bez fiksne dividende. Još uvijek nisu u širokoj primjeni, ali budući da se ovi modeli mogu u potpunosti integrirati u logistiku, financijski menadžeri su se nedavno zainteresirali za njihovu implementaciju i korištenje.

Naravno, tvrtka također mora slijediti ciljeve vezane uz korisničku uslugu, asortiman proizvoda, kvalitetu i vrijeme. Neki autori čak tvrde da u načelu troškovi i dobit nisu važni. Umjesto toga, kako bi postigla konkurentsku prednost, tvrtka se mora usredotočiti na vrijeme, kombinaciju proizvoda i druge aspekte svog poslovanja. Takve tvrdnje nisu točne, jer ipak je cilj tvrtke ostvarivanje dobiti. Samo što je s analitičke strane svejedno koji ćete cilj izabrati. Optimizacijski modeli mogu pomoći menadžerima da procijene kompromise u odabiru ciljeva.

Opskrbni lanac ima dvije glavne funkcije.

• 1) Fizička funkcija opskrbnog lanca vidljiva je svakome: materijali se pretvaraju u dijelove, a oni u gotove proizvode, a sve se to na ovaj ili onaj način kreće kroz prostor.
• 2) Posrednička funkcija opskrbnog lanca manje je očita, ali ništa manje važna – ono što potrošači trebaju treba doći na tržište.

Obje se funkcije, naravno, izvode uz određenu cijenu. Tijekom izvršenja fizičke funkcije nastaju troškovi proizvodnje, transporta i skladištenja. Posrednička funkcija podrazumijeva troškove različite vrste. Kada ponuda premašuje potražnju, cijene se moraju sniziti i prodavati s gubitkom, a kada potražnja premašuje ponudu, dolazi do gubitka prihoda i nezadovoljnih kupaca.

Lanci opskrbe ne nastaju samo kako bi poboljšali korisničko iskustvo, već i kako bi premostili praznine koje nastaju kada su dobavljači smješteni na velikoj udaljenosti od potrošača. To vam omogućuje izvođenje operacija koje se izvode ili se mogu izvoditi na mjestima koja se nalaze na velikoj udaljenosti od potrošača ili izvora materijala.

Osim premještanja materijala između geografski udaljenih operacija, opskrbni lanci uklanjaju neusklađenosti između ponude i potražnje. Osim toga, opskrbni lanci mogu olakšati premještanje materijala.

Prednosti dobro planiranih ciljeva opskrbe:

• 1) operacija se provodi na najboljim mjestima za to, bez obzira na lokaciju kupaca;
• 2) koncentracijom poslovanja u velikim pogonima proizvođači mogu postići ekonomiju razmjera;
• 3) proizvođači ne skladište velike zalihe gotovih proizvoda, budući da te proizvode prenose kroz opskrbni lanac bliže kupcima;
• 4) veletrgovci daju velike narudžbe, a proizvođači istodobno smanjuju troškove po jedinici proizvodnje, što omogućuje popuste kupcima;
• 5) veletrgovci pohranjuju zalihe mnogih dobavljača, što trgovcima na malo (maloprodaji) daje mogućnost odabira robe koja im je potrebna;
• 6) veletrgovci se nalaze bliže trgovcima na malo i brže odgovaraju na njihove narudžbe;
• 7) ako veletrgovci pouzdano opskrbljuju proizvode, tada zalihe trgovaca na malo mogu biti male;
• 8) trgovci na malo mogu obavljati male operacije koje im omogućuju brži odgovor na zahtjeve potrošača;
• 9) prijevoz postaje jednostavniji i jeftiniji jer prevozi se manje velikih pošiljki;
• 10) organizacije mogu akumulirati iskustvo u obavljanju specifičnih vrsta operacija.

Upravljanje lancem opskrbe ne uključuje samo odgovornost za premještanje, već i skladištenje materijala dok se kreću kroz lanac.

Ako pratite kretanje materijala kroz organizaciju, možete identificirati sljedeće aktivnosti koje su uključene u upravljanje opskrbnim lancem:

• - nabava/opskrba;
• - dolazni tokovi prometa;
• - prijem materijala;
• - skladištenje - promptna nadopuna određenih pozicija u trgovački podij, uvjeti skladištenja tereta, sigurnost pakiranja;
• - upravljanje zalihama;
• - završetak naloga;
• - rukovanje materijalom - cilj je osigurati učinkovito kretanje na kratkim rutama u skladištu, koristeći najprikladniju opremu uz minimalnu štetu materijalu;
• - vanjski prijevoz;
• - fizičko upravljanje distribucija;
• - recikliranje, povrat proizvoda, zbrinjavanje otpada;
• - izbor lokacije;
• - komunikacije.

Na putu opskrbnog lanca postoje neke prepreke (barijere). Mogu se razlikovati sljedeće vrste prepreka u opskrbnim lancima:

• 1) tradicije;
• 2) organizacijski nedostaci;
• 3) pravni aspekti;
• 4) odspajanje sustava upravljanja.

Tradicionalno, upravljanje i kontrola opskrbnog lanca provodi se odvojeno po pojedinačnim funkcijama.

Postoje i problemi koji nisu povezani s učinkovitošću - organizacija ne može ovisiti o dobavljaču. Još jedna prepreka su informacije.

Kvaliteta i dodana vrijednost pojmovi su koji se stalno koriste u opskrbnom lancu i najvažniji su pri projektiranju i kreiranju opskrbnog lanca. Jer Ako je izvedba i učinkovitost cijelog opskrbnog lanca određena njegovim najslabijim elementom, tada se prvi mora ukloniti element koji ne pruža potrebne kvalitete.

Svaki sudionik u opskrbnom lancu mora uvjerljivo dokazati da svojim doprinosom zajedničkoj stvari dodaje vrijednost cjelokupnom procesu, te da ta vrijednost premašuje sve popratne troškove. njegov doprinos.

Tako dobro financijski rezultati uvijek su se smatrale glavnom svrhom poslovanja. Sukladno tome, sve aktivnosti na stvaranju ili poboljšanju opskrbnog lanca moraju se provoditi imajući na umu krajnji ishod ili krajnji rezultat, a tvrtka mora razmišljati ne samo o svojim rezultatima, već i o rezultatima drugih sudionika u opskrbnom lancu.

Trenutno je upravljanje opskrbnim lancem kao SCM koncept jedan od učinkovite načine povećanje profita i tržišnog udjela te se aktivno provodi u gospodarstvima industrijaliziranih zemalja. Puno velike tvrtke, uključujući i ruske, uvode principe Supply chain managementa kao nove poslovne ideologije. Implementacija i razvoj strateške prednosti Logistiku u inozemstvu iu našoj zemlji promiču nacionalna koordinacijska tijela kao što su European Logistics Association (ELA) i Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP). U Ruska Federacija Ulogu takvih koordinatora trenutačno imaju Nacionalna logistička udruga Rusije (NLA) i Nacionalno vijeće opskrbnog lanca. Potreba za stvaranjem i funkcioniranjem ovih organizacija je:

Izraditi prijedloge i dopune zakonskih i propisi Ruska Federacija u smislu logistike, jer trenutno ne postoji zakonodavstvo u području logistike u našoj zemlji;

Ukloniti postojeće prepreke u poreznom, carinskom i transportnom zakonodavstvu Rusije koje sprječavaju učinkovitu upotrebu strateški potencijal logistike;

Integrirani obrazac logistički sustavi, pokrivati razna područja poduzetništva, stvarati međuregionalne i međunarodne integrirane logističke prometne, trgovinske i informacijske sustave.

National Supply Chain Council – javno neprofitna organizacija u obliku neprofitnog partnerstva otvorenog za sve sudionike na tržištu ( industrijska poduzeća, dobavljači proizvoda i usluga, transportne i logističke tvrtke, financijske i kreditne organizacije, osiguravajuće organizacije, neprofitne udruge i centri, konzultantska, obrazovna i državna poduzeća).

Glavni cilj je širenje standarda upravljanja opskrbnim lancem u praksi pravi posao u Ruskoj Federaciji i zemljama ZND-a. Misija Supply Chain Councila je razviti, razvijati i širiti model opskrbnog lanca kao temelj nacionalnog međuindustrijskog standarda za upravljanje opskrbnim lancem koji kombinira najbolju globalnu i nacionalnu praksu. Model opskrbnog lanca definira opći koncept opskrbnog lanca, standardnu ​​terminologiju, sustav mjerenja i procjena logističke funkcije, generalizira najbolje prakse te je proceduralni model za implementaciju logističke softver, obavlja integrirajuću funkciju u izgradnji unutarkorporacijskih i međukorporacijskih opskrbnih lanaca. Popova L.V. “Kontrolling” // - M.: Posao i usluge, 2010 - str. 68.

Nacionalna logistička udruga Rusije je javna organizacija, čiji su osnivači Državno sveučilište- Visoka škola ekonomije (SU-HSE), Ruska udruga poslovnog obrazovanja (RABO) i Udruga otpremnika St. Petersburga.

Misija NLA je formiranje i razvoj logistike u Rusiji kao novog znanstvenog i praktičnog pravca koji pridonosi društveno-ekonomskom razvoju poslovnih subjekata, gospodarskih sektora i zemlje u cjelini, kao i poboljšanju dobrobiti građana. Među glavnim zadacima organizacije su sljedeći:

Analiza stranih teorijsko istraživanje I praktično iskustvo u području logistike s ciljem njihove prilagodbe i implementacije u Rusiji;

Izrada prijedloga i dodataka zakonodavnim i regulatornim aktima Ruske Federacije u smislu logistike;

Koordinacija aktivnosti poduzeća, organizacija i institucija koje se bave istraživanjem u području projektiranja, izgradnje i održavanja funkcioniranja logističkih sustava;

Razmjena najboljih praksi u korištenju logističkih dostignuća u Ruskoj Federaciji i inozemstvu;

Organizacija i sudjelovanje u postupku certificiranja stručnjaka za logistiku u skladu s ruskim i međunarodnim zahtjevima i standardima.

Rastuća globalizacija, interakcija sa zapadnim tvrtkama, kao i domaća istraživanja i publikacije u području logistike i upravljanja lancem opskrbe omogućuju korištenje svjetskih iskustava u praksi. Mnoge strane tvrtke, šireći zemljopis svojih opskrbnih lanaca, uključuju područje Ruske Federacije kao tržišta za gotove proizvode, kao iu svrhu plasmana kapacitet proizvodnje za svoju proizvodnju, u vlastiti opskrbni lanac, čime uključuje ruske partnere u globalnu integraciju.

Kao primjer možemo uzeti u obzir aktivnosti Electroluxa. Ova tvrtka je jedan od najvećih igrača na tržištu perilice rublja. Prema godišnjoj ljestvici časopisa Fortune, Electrolux je jedna od sto najvećih svjetskih kompanija. Electrolux posluje na ruskom tržištu od 2004. godine.

Kako bi što prije zauzeli poziciju na novom brzo rastućem tržištu prodaje Kućanski aparati tvrtka je otvorila vlastitu tvornicu za proizvodnju perilica rublja Electrolux i Zanussi u St. Petersburgu. Važan pokazatelj Djelatnost postrojenja je stupanj lokalizacije proizvodnje komponenti. Lokalizacija proizvodnje odnosi se na praksu postavljanja proizvodnih pogona poduzeća u neposrednoj blizini izvora njihove potrošnje. Sa stajališta logistike i carine, izvedivost otvaranja tvornice u Rusiji kako bi se zadovoljile potrebe rastućeg domaćeg tržišta je očita. Prilikom uvoza gotovih perilica rublja morate platiti carinu po uvoznoj stopi carina 15% carinske vrijednosti proizvoda u eurima ili američkim dolarima.

Drugi primjer uključenosti ruskog potencijala u globalnu integraciju je iskustvo automobilskog koncerna Ford. Godine 2002. službeno je otvorena Fordova tvornica u gradu Vsevolozhsk. Lenjingradska oblast. Rad pogona osiguravao je ispunjenje obveza tvrtke u pogledu određene razine ulaganja u realizaciju projekta i faznu lokalizaciju proizvoda. Do danas, Fordovo ulaganje u ruski projekt iznosio oko 230 milijuna američkih dolara. Razina lokalizacije proizvoda tvornice je više od 40% cijene automobila.

Još jedan način da se uključite ruski posao Stvaranje i razvoj vlastitih opskrbnih lanaca ruskih tvrtki i njihovo uključivanje u globalne opskrbne lance postali su dio globalnih integracijskih procesa.

Jedan od upečatljivih primjera je pivarska tvrtka Baltika, koja je vodeća rusko tržište pivarskih proizvoda i jedan od svjetskih lidera u prodaji piva (prema Rosstatu i vlastitim izvorima tvrtke).

Tvrtka Baltika logistiku smatra jednom od najznačajnijih rezervi za stvaranje dodatnih konkurentskih prednosti.U 2006. godini implementirani su i započeti projekti poput automatizacije skladišta, prelaska na direktne isporuke distributerima i organizacije konsignacijskog skladištenja proizvoda na principima logistike i upravljanje opskrbnim lancem. Osim toga, aktivno se radilo na optimizaciji opterećenja Vozilo, usmjeravanje, kao i poboljšanje sustava planiranja proizvodnje i otpreme. U suradnji s JMAC-om pokrenut je projekt za poboljšanje poslovnih procesa i stvaranje lanca opskrbe koji je vodeći u industriji.

Posljednjih godina tema SCM-a bila je na dnevnom redu mnogih poslovnih konferencija, seminara i radionica te se odražava u specijaliziranim poslovnim publikacijama.

Sada kada je razdoblje navikavanja na SCM koncept već prošlo, postavlja se pitanje perspektive sagledavanja principa upravljanja opskrbnim lancem i implementacije odgovarajućih SCM rješenja u Ruski uvjeti. Stručnjaci i menadžeri IT industrije nemaju zajedničko mišljenje o relevantnosti SCM-a u kontekstu neučinkovite logističke infrastrukture domaćeg gospodarstva.

Djelomično zbog činjenice da su koncept SCM aktivno promovirali u Rusiji prvenstveno dobavljači korporativnih informacijskih sustava, terminologija SCM povezana je s određenim informacijskim rješenjima. No, kako bi se jasno naznačilo mjesto SCM-a u operativnoj i informacijskoj strategiji tvrtke, treba se prisjetiti da sve ove MRP, ERP, SCM, SCE i druge misteriozne kratice nisu primarno informacijski sustavi ove ili one vrste, već menadžment. koncepti i strategije temeljeni na određenim poslovnim imperativima. Koncept upravljanja poduzećem kao opskrbnim lancem u prilično zrelom obliku postoji već 20-ak godina i ima mnogo tumačenja. “Kao rezultat pojave nove generacije SCM proizvoda, sustavi upravljanja opskrbnim lancem već uključuju sve poslovne aplikacije usmjerene na razvoj strategije, koordinaciju planiranja i organizaciju upravljanja u području opskrbe, proizvodnje, skladištenja i isporuke robe do kraja. potrošač." Makarenko V. Projekt “Skladišne ​​mreže” // STS Logistics, 2011.

Koliko je realno očekivati ​​tako briljantne rezultate kao na Zapadu od implementacije načela upravljanja opskrbnim lancem u ruskim tvrtkama?

S jedne strane, u Rusiji se formiralo plodno tlo za tako napredne tehnologije kao što je SCM. Mnogi domaći proizvođači i distributeri već su suočeni sa sve većom konkurencijom onih koji osvajaju naše tržište međunarodne tvrtke, povećani troškovi za skladište i transportna logistika te potrebu uspostavljanja izravnih odnosa s dobavljačima i kupcima. Globalni čelnici koriste SCM kako bi stekli konkurentsku prednost nad igračima druge i treće razine. Sličnu strategiju slijede i u Rusiji. Shvaćajući ovo, vođe ruske tvrtke gledaju na SCM kao na način izgradnje poslovanja koje je konkurentno na globalnom tržištu. Razina automatizacije mnogih tvrtki, posebno u industrijama kao što su maloprodaja a distribucija je prilično visoka - ponekad čak i veća nego u razvijene zemlje, uključujući SCM-ovu domovinu u SAD-u. Znatan dio takvih tvrtki ima moderne korporativne mreže koje povezuju središnji ured s regionalnim podružnicama i uredima.

S druge strane, izgradnju učinkovitog opskrbnog lanca u ruskim uvjetima mnogi strani stručnjaci smatraju nedostižnim, pa čak i preuranjenim ciljem. Razlozi su poznati: budući da je razina povjerenja između domaćih tvrtki – potencijalnih partnera u opskrbnom lancu još uvijek niska, carinsko zakonodavstvo komplicira učinkovitu organizaciju kretanja robe, a menadžment u geografski raspoređenim holdingima još uvijek rijetko pokriva takve operativne zadatke kao što su nabava, logistika i prodaje. Sve to otežava koordinaciju razvoja poslovanja kao opskrbnog lanca, koji također uključuje dobavljače i distributere trećih strana, te stoga sužava opseg koncepta SCM, svodeći ga na nekoliko vertikalno integriranih ruskih holdinga koji uglavnom izgraditi vlastite distribucijske i logističke lance.

Čak postoji mišljenje da samo velike tvrtke s širokom mrežom distributera i dobavljača trebaju SCM sustave.

Smatra se da su takva rješenja svojevrsni hi-end u poslovanju koji si mogu priuštiti samo rijetki lideri, a za implementaciju SCM rješenja morate imati ispravan ERP sustav.

Domaće tržište može se podijeliti u dva glavna područja - rješenja ruskih programera i zapadna rješenja.

Ako govorimo o zapadnim rješenjima, možemo primijetiti sustave Renaissance, Axapta i niz drugih koji se prodaju na domaćem tržištu.

Sustav Renaissance, koji prodaje Interface, rješenje je koje vam omogućuje pohranjivanje, korištenje i analizu informacija o tvrtki u različitim područjima.

Sustav uključuje podsustave Renaissance Distribution i Renaissance Transport Manager. Kao i većina zapadnih rješenja, Renaissance Distribution je sveobuhvatno SCM rješenje koje vam omogućuje stvaranje jedinstvenog informacijskog prostora za sve usluge uključene u proces prodaje. Rješenje je usmjereno na prikupljanje i analizu svih statističkih podataka o potražnji, na temelju kojih se planiraju daljnje isporuke robe, reguliraju i usklađuju odnosi s dobavljačima i distributerima. proizvodni planovi poduzeća.

Renaissance Transport Manager omogućuje poduzeću izradu operativnog plana transporta, planiranje transporta i praćenje kretanja robe. Korištenjem Transport managera poduzeće može unaprijed izraditi plan prijevoza, odrediti vrijeme isporuke robe kupcima i smanjiti troškove prijevoza. Baza podataka omogućit će poduzeću da ima ažurne informacije za robu koja je u provozu izraditi prijevoznu dokumentaciju.

To je možda prvi ERP sustav koji je u potpunosti orijentiran na Internet. Sustav integrira SCM rješenja koja tvrtki omogućuju praćenje cjelokupnog procesa prodaje proizvoda od izdavanja ponude do izdavanja računa za nabavu proizvoda i praćenje skladišnih zaliha za ispunjenje narudžbe. Sustav također omogućuje planiranje, podjelu planskog razdoblja na komponente, obradu i ispunjenje narudžbi, distribuciju i upravljanje skladištem, upravljanje transportom, proizvodnu logistiku itd. U budućnosti kreatori planiraju razviti SCM rješenja, pružajući kupcima dodatne mogućnosti.

Domaći programeri, poput mnogih zapadnih, vide upravljanje opskrbnim lancem kao jedan od ciljeva poduzeća, stoga nude alate koji su implementirani u zajednički sustav upravljanje poduzećem. Također je vrijedno napomenuti da ruske programe karakterizira naglasak na financijske aktivnosti poduzeća i računovodstvo. Zbog toga alati uključeni u pojedina rješenja uključuju automatsko generiranje knjigovodstvene dokumentacije – računa, naloga za plaćanje, faktura. Naravno, ovo je važna točka u SCM rješenjima, koja mora biti povezana s financijskim uslugama, ali kako pokazuje iskustvo zapadnog tržišta, daleko je od jedine.

Pritom se ne može reći da domaća rješenja ne nude nikakve mehanizme za upravljanje opskrbnim lancem.

Alati koji vam omogućuju upravljanje logistički procesi, uključen je, primjerice, u sustav “Boss Corporation” (razvijen od strane IT tvrtke). Podsustav omogućuje poduzeću izradu sheme upravljanja zalihama, a uključuje i mehanizme koji poduzeću omogućuju prilagodbu logističkih poslovnih procesa prema svojim potrebama.

Također je vrijedno istaknuti rješenje tvrtke Intellect-Service - "BEST-poduzeće", koje sadrži alate za upravljanje skladišnim, nabavnim i prodajnim aktivnostima poduzeća. Mehanizmi koje nudi program BEST su vođenje cjelokupne dokumentacije vezane uz trgovačko-nabavne aktivnosti, kontrola otpreme i primitka robe, vođenje cjenika s cijenama proizvoda tvrtke te automatizacija zaprimanja narudžbi od kupaca.

U pokrivanju domaćih SCM rješenja ne može se ne spomenuti odluka Korporacije Parus za korporativni klijenti. Logistički program uključen u rješenje sadrži alate koji omogućuju upravljanje operativnim procesima i planiranje daljnjih prodajnih aktivnosti. Kao elementi koji omogućuju automatizaciju i optimizaciju tekućih procesa, predlaže se izrada i vođenje cjelokupne klijentske i interne dokumentacije, kontrola količine slobodne robe na skladištu, kao i praćenje svih plaćanja.

Za daljnje planiranje program sadrži alate koji vam omogućuju predviđanje buduće potražnje za proizvodima i analizu trgovinskog prometa.

Uz logistički program, korporacija nudi i niz analitičkih alata koji su, između ostalog, usmjereni na analizu u području SCM-a.

Dakle, uz pomoć Parus-Analysta, tvrtka dobiva informacije o trgovačkom prometu, liderima prodaje i može optimizirati svoje proizvodne planove prema potražnji potrošača. Osim toga, zahvaljujući ovom analitičkom alatu, tvrtka ima priliku prilagoditi svoju prodajnu politiku.

Još jedna prilika koju će tvrtka dobiti je analiza internih aktivnosti – koliko je uspješna bila organizacija skladišnih aktivnosti i ispravnost izgradnje trgovinskih odnosa.

Općenito, domaća rješenja karakterizira automatizacija internih procesa tvrtke, a rješenja koja koriste Internet za optimizaciju rada tvrtki nudi relativno mali broj tvrtki.

Stoga je i rješenje “Parus on-line” prilično jedinstveno. Zahvaljujući njegovoj upotrebi, tvrtka je u mogućnosti stvoriti zajednički informacijski prostor i pojednostaviti procese narudžbi i kupnje. Zahvaljujući tome, tvrtka dobiva priliku integrirati SCM rješenja sa CRM (Customer Relationship Management) i SRM (Supply Relationship Management). Time tvrtka uspostavlja stabilne odnose sa svim kategorijama partnera, povećava razinu zadovoljstva kupaca i optimizira svoje prodajne aktivnosti prema potražnji.

Također je vrijedno napomenuti da se brojne tvrtke obično koriste vlastitim razvojem ili se okreću malim sistemskim integratorima i razvojnim tvrtkama, koje im omogućuju stvaranje individualnih rješenja za nadzor i upravljanje zalihama.

Sheremetyevo-Cargo

Krajem 1998. sklopljen je ugovor s informatičkom tvrtkom za implementaciju sustava Boss Corporation, koji smo gore spomenuli, u Sheremetyevo-Cargo. Do tada je Sheremetyevo-Cargo već imao vlastiti sustav upravljanja teretom, a uz pomoć IT rješenja tvrtka je planirala integrirati vlastiti razvoj s automatizirani sustavi računovodstvo I financijska analiza. IT tvrtka ponudila je Sheremetyevo-Cargo široke mogućnosti za usavršavanje i optimizaciju sustava, uzimajući u obzir specifičnosti rada i potrebe poduzeća. U drugoj polovici 2000. Sheremetyevo-Cargo sklopio je ugovor s tvrtkom Diamond Communications za stvaranje sustava bežičnog pristupa informacijski sistem i korištenje sustava crtičnog kodiranja. Tako teretna tvrtka dobiva priliku kontrolirati kretanje tereta i kontrolirati prijevoz tereta u svim fazama prijevoza tereta.

Vrijedno je napomenuti da u ovom trenutku još uvijek postoji malo objektivnih informacija o uspješno implementiranim rješenjima. To nije samo zbog činjenice da domaće tvrtke rjeđe koriste SCM rješenja, već i zbog činjenice da se terminologija usvojena na Zapadu još uvijek rijetko koristi u Rusiji. Dakle, možemo zaključiti da trenutno ruske tvrtke, zajedno sa svojim zapadnim kolegama, mogu koristiti ili već koriste potencijal koncepta logistike i upravljanja lancem opskrbe, što bi trebalo pomoći u jačanju njihove konkurentnosti.