تحصیلات، صلاحیت ها و تجربه کاری یک کارمند به اندازه یک نتیجه خاص برای رئیس یک سازمان مهم نیست. بنابراین معیار اصلی برای ارزیابی اثربخشی کار، اثربخشی کار پرسنل است. شاخص های باقی مانده - داده های شخصی، صلاحیت ها، تجربه - به عنوان یک معیار کمکی و نه یک معیار اولیه در نظر گرفته می شوند.

ارزیابی عملکرد: مفهوم و معنا

مدیر پرسنل، سرپرست فوری یا کارفرما حق ارزیابی اثربخشی انجام وظایف توسط پرسنل سازمان را دارد. تجزیه و تحلیل بهره وری فعالیت حرفه ایارزیابی عملکرد یک کارمند از وظایف محول شده به ما امکان می دهد اثربخشی عملکرد کل شرکت را یادداشت کنیم.

هنگام ارزیابی اثربخشی کار پرسنل، موارد زیر در نظر گرفته می شود:

• مقدار کار انجام شده؛
• پیچیدگی وظایف؛
• ویژگی های وظایف عملکردی تعیین شده؛
• نتایج کار

یک فرد می تواند با وظایف خود کنار بیاید، اما هرگز روی ضرب الاجل سرمایه گذاری نکنید، دائماً حواس همکاران را برای کمک به کار منحرف کنید، در حالی که کارایی شامل دو شاخص است:

• زمان صرف شده برای رسیدن به نتیجه.
• منابع مصرف شده

یک متخصص منابع انسانی با تجربه به خوبی می داند که در صورت رعایت سه شرط، افزایش کارایی فعالیت های پرسنل امکان پذیر خواهد بود. و هر سه شرط معطوف به تعامل رهبر و مرئوس است:

1. میل به کار باید متقابل باشد. برای دریافت "بازده" از یک کارمند معمولی، رئیس باید در مورد "پاداش" به شکل پاداش یا رشد شغلی صحبت کند. بنابراین، هر دو طرف سود می برند: کارمند وضعیت مالی خود را بهبود می بخشد یا وضعیت جدیدی به دست می آورد و سازمان به دلیل بهره وری از استفاده از پرسنل، سود را افزایش می دهد.

2. بهره برداری از نیازهای "شخصی"/"خودخواهانه" زیردستان تا عملکرد آن افزایش یابد. هر کس علاقه خود را دارد. اگر بتوانید بفهمید چه چیزی برای یک فرد مهم است، می توان از این به عنوان انگیزه استفاده کرد.

3. علاقه مدیریت به تیم کارکنان. اگر زیردستان "نیاز" خود را احساس کنند، درک می کنند که شرکت به هر یک از آنها علاقه مند است، سعی می کنند مدیریت را ناامید نکنند و نتایج کار به عنوان پاداش هم برای زیردستان و هم برای مدیر عمل می کند.

اهداف ارزیابی

ایده ارزیابی عملکرد چگونه شکل گرفت؟ هر کارفرمایی می خواهد بداند که پول خود را برای چه چیزی خرج می کند. برای او مهم است که درک کند که مزایای فعالیت های کارمند با وجوه سرمایه گذاری شده در او مطابقت دارد. ارزیابی عملکرد برای یافتن موارد زیر انجام می شود:

• سطح کار سیستم مدیریت و همچنین سازماندهی توزیع مسئولیت های عملکردی بین کارکنان؛
• آیا یک کارمند فردی با وظایف محول شده به او کنار می آید و تا چه حد.
• "ضرورت" کارمند برای شرکت: نسبت هزینه های شرکت برای نگهداری کارمند با سهم شخصی او به سود شرکت.
• مطابقت میزان کار انجام شده با درآمد دریافتی؛
• چه روش های انگیزشی برای کارکنان موثر خواهد بود.
• کارمند چقدر امیدوارکننده است و آیا ارزش سرمایه گذاری در آموزش او را دارد تا بهره وری و بهره وری کار او بر اساس منافع سازمان افزایش یابد.

اجرای ارزیابی KPI ( شاخص های کلیدیاثربخشی) پرسنل تکنیک محبوب مدیران مدرن است.

در عمل به این صورت به نظر می رسد: رئیس اهداف و اهداف خاصی را برای کارکنان تعیین می کند. برخی از کارمندان کار را انجام می دهند، برخی دیگر انجام نمی دهند. با ارزیابی و پاداش: کسانی که طرح را تکمیل کردند - یک جایزه (پاداش نقدی)، بقیه - با تشکر از کار (یا تلاش برای کنار آمدن با آن). هدف از این گونه ارزیابی ها دستمزد منصفانه است.

چه کسی به ارزیابی نیاز دارد؟

کارفرما در درجه اول علاقه مند به ارزیابی اثربخشی است. بر اساس شاخص های عملکردی، پرداختی را برای کارکنان تعیین می کند. به عنوان مثال، یک مدیر فروش می تواند به درصد معاملات انجام شده علاقه مند باشد. هر چه بازده شخصی او بیشتر باشد، میانگین درآمد ماهانه او نیز بیشتر می شود. حقوق برای کارکنان اداری مهم است. و میزان حقوق به ارزیابی اثربخشی کار آنها بستگی دارد. اما با کارکنان خلاق - طراحان یا برنامه نویسان - همه چیز بسیار پیچیده تر است. شرکت های روسیتازه شروع به استفاده از شاخص KPI در ارزیابی بهره وری کار خلاق کرده اند. دستمزد کارکنان شرکت ها بر اساس ارزیابی ذهنی مدیر یا کارفرما است. تنها بخشی از رهبران به روش ارزیابی خود اعتراف می کنند، در حالی که بقیه با جدیت آن را پنهان می کنند.

مشکلات در اجرای سیستم ارزیابی

همه مدیران موفق به اجرای موفقیت آمیز سیستم ارزیابی عملکرد برای زیردستان خود نمی شوند. و دلیل آن هم در روش ناموفق و هم در عدم کارایی خود رهبر نهفته است. مشکلات تحلیل عملکرد چیست؟ فعالیت کارگریممکن است رخ دهد و چرا؟

اولین مانع برای اجرای موفقیت آمیز یک سیستم برای ارزیابی سطح عملکرد کارکنان در انجام وظایف خود، مقاومت تیم است. چرا این اتفاق می افتد؟ چند دلیل وجود دارد:

• نگرانی در مورد نوآوری. کارکنان از تغییر می ترسند و معتقدند که حجم کار افزایش می یابد و اندازه حقوق کاهش می یابد.
• طرح پیچیده . یک سیستم چند سطحی برای ارزیابی اثربخشی استفاده از پرسنل باعث سردرگمی و بی انگیزگی کارمند می شود. اگر کارمندی نتواند بفهمد چه اشتباهی انجام داده و چرا حقوق کمتری دریافت کرده است، این بر عملکرد و نگرش او به کار تأثیر منفی می گذارد.
• سیستم دستمزد نامفهوم . اگر پاداش بر اساس نتایج کار در گذشته یا حتی ماه قبل از گذشته پرداخت شود، کارمند سرگردان است: او بدتر کار کرده است، اما درآمد بیشتری داشته است.
• تفاوت در ارزیابی وظایف تکمیل شده و اثربخشی کلی کارمند و مدیرش. و چنین برآوردهایی به ندرت منطبق می شوند.
• دستیابی به هدف تعیین شده همیشه به طور کامل به فعالیت کارمند بستگی ندارد. چیزی که او درست می داند، زیبایی شناختی، ممکن است اصلاً مشتری را خشنود نکند. و کار باید دوباره انجام شود و بارها و بارها ویرایش شود. بنابراین، برای ارزیابی فعالیت های کارگران "خلاق"، مدیر باید یک روش خاص یا یک رویکرد فردی را اعمال کند.
• نیاز به صرف زمان برای گزارش . چه کسی دوست دارد پس از اتمام کار، گزارش مفصلی بنویسد، زمان صرف شده، رعایت ضرب الاجل ها و تجزیه و تحلیل اشتباهات خود را نشان دهد.

بنابراین، مشکل اصلی معرفی ارزیابی های عملکرد و بهره وری، ذهنی بودن و نامشخص بودن روش های ارزیابی است.

پروفایل خودکار به حذف ذهنیت در ارزیابی ها کمک می کند. الگوریتمی که در آن تعبیه شده است، بی‌طرفانه پروفایل‌های روان‌شناختی کارکنان را جمع‌آوری می‌کند، نقاط قوت آنها را تعیین می‌کند و طرف های ضعیف. اطلاعات جمع آوری شده امکان اتخاذ نگرش های مدیریتی منصفانه را فراهم می کند.

ویژگی های ارزیابی کیفیت کار

معیارهای اصلی برای ارزیابی بهره وری از انجام وظایف کارکنان عبارتند از:

• کل سود سازمان؛
• پرسنل درگیر

سطح سود به خودی خود کارایی یکسان هر کارمند را تضمین نمی کند. ارزیابی کار کل تیم ممکن است با ارزیابی کارمندی که پشت همکاران "پنهان" می شود و فقط مانند یک کارمند موثر "به نظر می رسد" مطابقت نداشته باشد.

روش‌های ارزیابی ویژه توسعه‌یافته به تعیین سطح عملکرد پرسنل با هدف تعیین میزان تلاش کارمند، پتانسیل و پتانسیل او کمک می‌کند. عوامل خارجیکه بر فعالیت های آن تأثیر می گذارد.

روشهای ارزیابی

مقطع تحصیلی سطح حرفه ایپرسنل بر اساس تجزیه و تحلیل در معرض قرار می گیرند:

• میزان دانش نظری کارکنان سازمان؛
• توانایی کارکنان برای به کارگیری دانش در عمل.

روش‌های ارزیابی یک کارمند خاص به مدیر این امکان را می‌دهد که توانایی یک زیردستان را برای ایجاد «محصول» لازم برای سازمان، با کمترین هزینه برای دومی تعیین کند.

رایج ترین روش های ارزیابی پرسنل عبارتند از:

1. گواهینامه.
2. تست ها
3. مدیریت هدف (Management By Objectives).
4. مدیریت عملکرد (مدیریت عملکرد.)

گواهینامه

روش صدور گواهینامه امکان بررسی سطح حرفه ای پرسنل شرکت را فراهم می کند. صدور گواهینامه به صورت جمعی انجام می شود، ارزیابی دانش کارکنان توسط کمیسیونی ارائه می شود که شامل متخصصانی از مناطق خاص است. نمرات در طول صدور گواهینامه برای:

• دانش نظری پرسنل؛
• توانایی به کارگیری آنها در محل کار؛
• آیا کارمند برای موقعیت خود مناسب است یا خیر.

گواهینامه تنها روش برای ارزیابی سطح حرفه ای پرسنل ارائه شده است قانون کارفدراسیون روسیه. اگر کارمندی نمره پایین یا نامطلوب دریافت کند، کارفرما حق دارد قرارداد را با او فسخ کند.

تست ها

روش های آزمون برای ارزیابی پرسنل به ایجاد یک نظر عینی در مورد یک نامزد برای یک موقعیت در هنگام استخدام کمک می کند.

کاربرد عملی روش های ارزیابی آزمون به دلیل سهولت اجرا و قابل اعتماد بودن نتایج، اعتماد مدیران منابع انسانی را به خود جلب کرده است.

زندگینامه

روشی رسمی که تصوری از ارزیابی ذهنی کارمند از خودش می دهد. این فرصت را برای کارفرما فراهم می کند تا صلاحیت ها و تجربیات متقاضی کار را بر اساس واقعیت ها و اسناد ارائه شده تجزیه و تحلیل کند.

پرسشنامه

نظرسنجی به دو دسته تقسیم می شود. واجد شرایط بودن - به متقاضی کار پیشنهاد می شود که آزمون های تخصصی را برای ارزیابی سطح دانش خود بگذراند. عینی ترین تجزیه و تحلیل دانش با کمک طراحی ویژه انجام می شود برنامه های کامپیوتری. به عنوان مثال، برنامه رایگان Airen، بر اساس روش تست دانش به صورت محلی یا از طریق اینترنت. چنین آزمون هایی شامل مجموعه ای از وظایف است:

1. با پاسخ پیشنهادی
2. با پاسخ تفصیلی؛
3. توانایی طبقه بندی مفاهیم؛
4. برای ایجاد انطباق

روانشناسی ارزیابی مقاومت در برابر استرس، کارایی، هیجانی بودن، اصول اخلاقیشخص چنین تست هایی در سازمان های مجری قانون و همچنین در شرکت هایی که پرسنل روزانه با پردازش حجم زیادی از اطلاعات یا کار با مشتریان مواجه می شوند، محبوب هستند. تست روانشناختی این امکان را فراهم می کند که چنین مشکلی در بین کارکنان به عنوان "فرسودگی شغلی" شناسایی شود و نامزدهای "نامناسب" برای کار مولد حذف شوند.

مشاهده

نصب سخت افزارهای خاص مانند Yaware، TimeTracker یا TimeInformer. آنها این فرصت را برای کارفرما یا مدیر فراهم می کنند تا کارکنان را در تمام طول روز مشاهده کنند. این روش به شما امکان می دهد فعالیت های هر کارمند را ردیابی کنید، مهارت های ارتباطی، سطح حرفه ای بودن، کارایی و شایستگی را ارزیابی کنید. عیب اصلی چنین ارزیابی ذهنی بودن آن است. نظر ناظر همیشه منعکس کننده واقعیت نیست.

مصاحبه

این تکنیک در فرآیند استخدام استفاده می شود. در طول مصاحبه، مدیر مهارت های ارتباطی متقاضی، تجربه کاری قبلی، درگیری ها و سازگاری در یک تیم جدید را تجزیه و تحلیل می کند.

مصاحبه منظم با کارمندان موجود به شناسایی مشکلات بین کارکنان، اجتناب یا حل تعارضاتی که در طول کار بین همکاران ایجاد می‌شود، و شناسایی رهبران بالقوه و افراد خارجی کمک می‌کند. البته عیب چنین ارزیابی هایی ذهنی بودن آنهاست. از این گذشته، مصاحبه ها اغلب توسط یک متخصص انجام می شود.

یک بازی

بازی کسب و کار به مدیر این امکان را می دهد که کارکنان را با توجه به معیارهای زیر ارزیابی کند:

• فعالیت؛
• ابتکار عمل؛
• ذهن سریع؛
• خلاقیت؛
• پیش اندیشی

تجزیه و تحلیل بازی به شما امکان می دهد امیدوارترین کارمندان را شناسایی کنید که از آنها ذخیره متقاضیان رشد شغلی تشکیل می شود.

ارزیابی عینی عملکرد کارکنان بر اساس یک روش های آزمونشکست. آنها به عنوان یک عنصر کمکی برای ارزیابی بهره وری تک تک کارکنان و کل کارکنان شرکت به عنوان یک کل عمل می کنند. بیشتر روش های تست برای ارزیابی مقدماتینامزد در هنگام درخواست شغل

مدیریت هدف (مدیریت بر اساس اهداف)

یک روش عینی برای ارزیابی اثربخشی یک کارمند و کار او و همچنین مناسب بودن یک فرد برای یک موقعیت.

چگونه کار می کند؟ مدیر وظایف متعددی را برای کارکنان تعیین می کند و مهلت اجرای آنها را مشخص می کند. ممکن است یک هفته کار فشرده یا چند ماه طول بکشد. یک پیش نیاز برای تعیین اهداف، وضوح، دقت، امکان سنجی آنهاست.

حتماً به نظر کارکنان در زمینه های استراتژیک و تاکتیکی کار، توافق شده در مورد شاخص های دیجیتالی طرح گوش دهید.

یکی از زمینه های ارزیابی برای MVO، تشکیل طرح انگیزش پرسنل با ایجاد یک سیستم پاداش بر اساس شاخص های عملکرد است. نسبت عملکرد و حقوق توسط مدیر تعیین می شود.

ارزیابی با توجه به روش MVO بر اساس دو طرح انجام می شود:

1. پرداخت برای هر شاخص عملکرد به دست آمده انجام می شود. رعایت بیش از حد استانداردها توسط پرسنل در چنین طرحی مهم نیست. اما عدم اجرای طرح منجر به کاهش دستمزدها می شود. شاخص های عملکرد قابل قبولی در سطح 80-85 درصد وجود دارد.
2. برای اینکه کارکنان وظایف محول شده را درک کنند و فعالیت های خود را مطابق با آنها سازماندهی کنند و همچنین تجزیه و تحلیل شاخص های عملکرد تک تک کارکنان را ساده کنند، یک ماتریس MVO در حال توسعه است. این شامل اطلاعاتی در مورد وظایف و ضرایب عددی آنها است.

مدیریت اجرایی

روش عینی دیگر برای ارزیابی کار کارکنان شرکت که شامل تعیین اهداف و نظارت بر اجرای موثر آنها توسط پرسنل شرکت است. مدیریت عملکرد یک روش بهبود یافته MVO است که امکان ارزیابی حرفه ای بودن و شایستگی پرسنل را فراهم می کند. به نوبه خود، کارمند به دستیابی سریع به اهداف علاقه مند است.

مزایای روش در امکان ارزیابی کار کارکنان:

• تشویق کارکنان به ارتقای سطح حرفه ای خود.
• افزایش بهره وری نیروی کار.
• ارزیابی عینی از شایستگی یک فرد برای موقعیتی که در اختیار دارد.

مراحل RM:

1. تهیه شاخص های بهره وری نیروی کار (KRI).
2. تعیین وظایف برای پرسنل بر اساس شاخص های KPI.
3. ارزیابی کار کارکنان بر اساس نتایج اجرای KPI.
4. مدل سازی شایستگی های پرسنل بر اساس نتایج ارزیابی.

معیارها و نتایج

هیچ مکانیسم واحدی وجود ندارد که بتواند به طور عینی کار یک کارمند یا کل کارکنان شرکت را ارزیابی کند. این به دلیل انواع روش های محاسبه عملکرد، ویژگی های عملکرد شرکت های فردی، توزیع وظایف حرفه ای تعیین شده به کارکنان، و همچنین "پرتره" یک کارمند ایده آل در یک سازمان خاص است.

استفاده از سیستم های درجه بندی فوق، محاسبه سطح بهره وری یک کارمند را با افزودن امتیازهای داده شده برای پارامترهای مختلف، بر اساس وظایف تعیین شده، ممکن می سازد.

کمی جنون، یا نکته اصلی این است که زیاده روی نکنید

رئیس یک استودیوی کاری کوچک اما پایدار "Sibiriks" در مسکو، کوهی از روش ها را برای ارزیابی بهره وری کارمندان مطالعه کرد و تصمیم گرفت دستمزد منصفانه را در تجارت خود اعمال کند. به هر حال، تصمیم گرفته شد که چنین "انصافی" را به کارمندانی که در توسعه سایت ها، ایده های خلاقانه و سایر زمینه های فناوری IT درگیر هستند معرفی شود. برای این کار، یک طرح دقیق تدوین شد. عملکرد کارکنان بر حسب موارد زیر ارزیابی شد:

• مطابقت ساعات تولید زمان کار با زمان برنامه ریزی شده.
• استانداردهای ماهانه برای "فروش" خدمات.
• تعداد زیردستان و حقوق آنها.
• تعداد تشکر از مشتریان
• تعداد سفارشات تکراری از مشتریان "معمولی".
• جوایز شرکت در مسابقات تخصصی.
• تعداد نظرات منفی مشتریان
• مبلغ حساب های دریافتنی
• تعداد کتاب های خوانده شده و غیره.

این یک لیست بسیار مفصل است. بنابراین، یک طرح ارزیابی یکپارچه ایجاد شد. و برای انجام آن در عمل، تصمیم گرفته شد که نه با پول واقعی، بلکه با "ضایعات" مجازی تمرین کنیم. دفتر دارای یک تابلوی بزرگ است که عکس همه کارمندان در آن دیده می شود. روی آن، با کمک نشان ها - "ضایعات" - موفقیت ها و شکست های هر کارمند ذکر شد، که هنگام محاسبه حقوق در نظر گرفته شد.

تغییرات چشمگیر در تیم در اولین ساعت پس از راه اندازی "پروژه" رخ داد. چهره ها تیره و تار شدند. پس از چند روز "کار به روشی جدید"، مبارزه شدیدی برای "ضایعات" آغاز شد. فضای دوستانه در تیم جای خود را به فضای محتاطانه داد. پس از هفت روز، ارزیابی پروژه پنج برابر بیشتر از قبل طول کشید. و بین توسعه دهندگان و مدیر پروژه، جنگ های کامل شعله ور شد.

یک ماه گذشت و دیگر خبری از کمک به همکار نبود. هر کس شغل خودش را داشت. درگیری های بی پایان شروع شد. فانتا به نظر ذهنی مدیریت تبدیل شده است. همه حاضر نشدند بدون فانتزی کار کنند. تنش در تیم افزایش یافت، اما بازده کار، برعکس، کاهش یافت. در ماه سوم آزمایش، "پروژه پرداخت منصفانه" بی سر و صدا از بین رفت. و بعد از یک ماه و نیم، اضطراب از بین رفت. همه دوباره دوست شدند، رقابت را متوقف کردند. تعداد مشتریان راضی و پروژه های اجرا شدهافزایش یافت.

جمع بندی

روش های ارزیابی زیادی وجود دارد. و هر کدام مزایا و معایب خود را دارند. تا چه حد، کدام روش و چگونه اعمال شود - رئیس تصمیم می گیرد. نکته اصلی این است که دانش نظری را مستقیماً به زیردستان خود منتقل نکنید. لازم است که ویژگی های کار و ویژگی های پرسنل و روابطی که در تیم ایجاد شده است در نظر گرفته شود.

و یک چیز دیگر: کارمند با وظایف خود همانطور رفتار می کند که مدیریت با او رفتار می کند. اگر یک کارمند مطمئن باشد که برای او ارزش قائل است، به کارش احترام گذاشته می شود، برای او ارزش قائل می شود، او تلاش می کند نه تنها تیم و شرکت را به طور کلی ناامید نکند، بلکه تا حد ممکن سود به ارمغان بیاورد. او می داند که تلاش های او مورد توجه، قدردانی و پاداش منصفانه قرار خواهد گرفت.

روش‌های ارزیابی بهره‌وری نیروی کار روش‌ها و تکنیک‌هایی هستند که برای تعیین میزان دستیابی به نتایج کار توسط تک تک کارکنان در طول کارشان استفاده می‌شوند.

ما می توانیم روش های زیر را برای ارزیابی بهره وری نیروی کار که برای ارزیابی یک فرد طراحی شده اند متمایز کنیم:

مدیریت هدف

انتخاب اجباری

روش توصیفی

روش ارزیابی موقعیت بحرانی

روش پرسشنامه و پرسشنامه تطبیقی

روش مقیاس مشاهده رفتار

برای ارزیابی مقایسه ای یک کارمند در مقایسه با سایر کارکنان ارزیابی شده، از سه روش زیر استفاده می شود:

روش طبقه بندی

مقایسه جفت

روش توزیع مشخص

ویژگی های هر یک از این روش ها را در نظر بگیرید.

مدیریت هدف. این روش مبتنی بر ارزیابی دستیابی کارمند به اهدافی است که به طور مشترک توسط مدیر و زیردستان برای یک دوره زمانی مشخص تعیین شده است. بحث سیستماتیک در مورد اهداف دست یافته و دست نیافته را فراهم می کند. برای دستیابی به آنها نیازمند تعیین کمی اهداف و ضرب الاجل است.

علاوه بر این، روش "مدیریت بر اساس اهداف" هم در ارزیابی عملکرد کارکنان و هم به عنوان روشی برای بهبود بهره وری نیروی کار استفاده می شود. بنابراین، این روش با جزئیات بیشتر در بخش 1.3 مورد بحث قرار خواهد گرفت.

روش مقیاس رتبه بندی گرافیکی. این بر اساس قرار دادن یک ارزیابی مناسب (از 4 تا 0) برای هر ویژگی شخصیتی کارمند ارزیابی شده است: میزان کار، کیفیت کار، ابتکار، همکاری، قابلیت اطمینان، و غیره. ارزیابی مطابق با رتبه است. برای افزایش اثربخشی مقیاس رتبه بندی، توضیحات واضح تری از کامل بودن تجلی یک ویژگی شخصیتی خاص ارائه می شود.

انتخاب اجباری این مبتنی بر انتخاب مشخصه ترین ویژگی ها (توضیحات) برای یک کارمند معین، مربوط به کار مؤثر و ناکارآمد است (به عنوان مثال، "خیلی کار می کند"، "مشکلاتی را انتظار ندارد" و غیره). بر اساس مقیاس نقطه ای، شاخص کارایی محاسبه می شود. توسط مدیریت، همکاران، زیردستان برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده می شود.

روش توصیفی ارزیاب مزایا و معایب رفتار کارمند را با توجه به معیارهای: میزان کار، کیفیت کار، دانش کار، ویژگی های شخصی، ابتکار عمل و غیره با استفاده از مقیاس رتبه بندی گرافیکی، با استفاده از استانداردهای بهره وری نیروی کار از پیش تدوین شده تشریح می کند.

برخی از سازمان ها این روش را با روش های دیگر مانند مقیاس رتبه بندی گرافیکی ترکیب می کنند. در چنین مواردی، توضیحات، اطلاعات مقیاس رتبه بندی گرافیکی را خلاصه می کند، برخی از نقاط مقیاس را با جزئیات تجزیه و تحلیل می کند، نقاط اضافی را که در مقیاس نیستند ارزیابی می کند.

روش ارزیابی با توجه به موقعیت تعیین کننده. این مبتنی بر استفاده از لیستی از توصیفات رفتار "صحیح" و "اشتباه" یک کارمند در شرایط خاص و به اصطلاح تعیین کننده است. ارزیاب گزارشی را نگهداری می کند که در آن این توصیفات بر اساس ماهیت کار دسته بندی شده اند.

استفاده از موقعیت های تعیین کننده در گفتگوی ارزیابی به خوبی مورد استفاده قرار می گیرد، زیرا این روش از اشتباهات در تازگی برداشت ها جلوگیری می کند و برای ارزیاب آسان تر است که هنگام تصمیم گیری در مورد ارزیابی مثبت یا منفی متوجه جزئیات شود. روش موقعیت تعیین کننده اغلب در ارزیابی های انجام شده توسط مدیریت و نه توسط همکاران و زیردستان استفاده می شود.

روش پرسشنامه و پرسشنامه تطبیقی. شامل مجموعه ای از سوالات یا توصیف رفتار کارکنان است. ارزیاب در کنار توصیف ویژگی شخصیتی که به نظر او ذاتی کارمند است علامتی می گذارد و در غیر این صورت جای خالی باقی می گذارد. مجموع نمرات امتیاز کلی مشخصات این کارمند را می دهد. برای ارزیابی توسط مدیریت، همکاران و زیردستان استفاده می شود.

یکی از اصلاحات پرسشنامه، پرسشنامه تطبیقی ​​است. سرپرستان یا مدیران پرسنلی که با کار مورد ارزیابی آشنا هستند فهرست بزرگی از توصیفات رفتار درست و نادرست (مشابه روش تصمیم گیری ارزیابی) تهیه می کنند. ارزیابی‌کنندگانی که عملکرد کار را مشاهده کردند، این توصیف‌ها را در مقیاسی از «عالی» تا «ضعیف» قرار می‌دهند. وقتی در مورد یک مورد به یک نظر مشترک می رسند (مثلاً وقتی انحراف از استانداردها کم است) در پرسشنامه مقایسه ای گنجانده می شود. نتیجه رتبه بندی قبلی همه ارزیاب ها قبل از استفاده از پرسشنامه است.

سرپرستان یا سایر ارزیابان این پرسشنامه رتبه بندی نشده را دریافت می کنند و توضیحات مناسب را همانطور که در پرسشنامه ساده انجام می دهند علامت گذاری می کنند. ارزیابی بهره وری نیروی کار کارمند مجموع رتبه هایی است که توسط ارزیاب مشخص شده است. از پرسشنامه ها و پرسشنامه های مقایسه ای می توان برای ارزیابی توسط مدیریت، همتایان یا زیردستان استفاده کرد.

روش مقیاس رتبه بندی نگرش های رفتاری. بر اساس استفاده از موقعیت های تعیین کننده (5-6)، که از آنها ویژگی های بهره وری نیروی کار استخراج می شود (از 6 تا 10). ارزیاب شرح برخی از معیارها (مثلاً شایستگی مهندسی) را در پرسشنامه رتبه بندی می خواند و مطابق با صلاحیت فرد مورد ارزیابی در مقیاس نمره می گذارد. روشی پرهزینه و زمان بر، اما برای کارگران قابل دسترس و قابل درک است.

روش مقیاس مشاهده رفتار. این شبیه به روش مقیاس رتبه بندی نگرش های رفتاری است، اما ارزیاب به جای تعیین رفتار یک کارمند در موقعیت تعیین کننده زمان فعلی، تعداد مواردی را که کارمند قبلاً به یک روش خاص رفتار کرده است را در مقیاس تعیین می کند. . این روش پر زحمت است و نیاز به هزینه های مادی دارد.

روش طبقه بندی هنگام استفاده از روش طبقه بندی، ارزیاب باید کارکنان را به نوبت، از بهترین به بدترین، بر اساس برخی معیارهای کلی قرار دهد. اگر تعداد کارگران مورد ارزیابی بیش از 20 نفر باشد، این می تواند به یک چالش تبدیل شود. همچنین شناسایی بهترین و بدترین بازیگران بسیار ساده تر از رتبه بندی میانگین اجراکنندگان است. راه خروج را می توان با استفاده از روش به اصطلاح طبقه بندی جایگزین پیدا کرد. علاوه بر این، فردی که ارزیابی را انجام می دهد، ابتدا بهترین و بدترین کارمندان را انتخاب می کند، سپس بهترین و بدترین کارمندان بعدی را انتخاب می کند و در نتیجه به میانه می رسد.

مقایسه جفت. این رویکرد روش طبقه بندی را ساده تر و قابل اطمینان تر می کند. ابتدا نام کارگران ارزیابی شده به ترتیب از پیش تعیین شده در کارت های جداگانه قرار می گیرد - به طوری که هر ارزیابی شده با بقیه مقایسه می شود. سپس ارزیاب کارتی را با نام فردی از هر جفت مشخص می‌کند که ارزیابی‌کننده معتقد است در برخی از معیارهای از پیش تعیین‌شده، مثلاً توانایی کلی برای انجام کار، برتر است. تعداد دفعاتی که یک کارگر در جفت خود بهترین بوده است، یادداشت می‌شود و سپس نتایج به‌عنوان شاخصی بر اساس تعداد «اولویت‌ها» در مقایسه با تعداد کل کارگران ارزیابی‌شده خلاصه می‌شود. نمرات رتبه بندی به دست آمده را می توان با میانگین امتیاز مقایسه کرد. این روش در ارزیابی توسط مدیریت، همکاران و زیردستان قابل استفاده است.

روش توزیع مشخص تحت روش تخصیص از پیش تعیین شده، به ارزیاب دستور داده می شود که نمرات را در یک توزیع از پیش تعیین شده (ثابت) از نمرات به کارکنان بدهد (به عنوان مثال، 10٪ "نارضایتی"، 20٪ "رضایت بخش"، 40٪ "بسیار رضایت بخش"، 20٪ " خوب" و 10% "عالی". تنها چیزی که از ارزیاب خواسته می شود این است که نام همه کارمندان را به طور جداگانه روی کارت ها وارد کند (یک نام در هر کارت) و کارت ها را بر اساس رتبه بندی در پنج گروه توزیع کند. تکرار -- می گویند ، با توجه به دو معیار -- بهره وری و امکان ارتقاء.

یکی از تغییرات روش توزیع از پیش تعیین شده، روش تخصیص امتیاز است. هنگام استفاده، به هر ارزیاب مقداری میانگین امتیاز به ازای هر کارمند گروه مورد ارزیابی داده می شود. تعداد امتیازهای اختصاص داده شده در نتیجه ارزیابی، برای کل گروه به عنوان یک کل، نمی تواند بیشتر از تعداد مشخص شده برای هر کارمند ضرب در تعداد کارمندان گروه باشد. روش های توزیع داده شده و توزیع امتیاز می تواند در ارزیابی عملکرد کارکنان توسط مدیریت استفاده شود، اما می تواند در ارزیابی همکاران و زیردستان نیز مورد استفاده قرار گیرد.

در یک مورد خاص از چه روش ارزیابی باید استفاده کرد؟ در ایالات متحده، روش مقیاس رتبه بندی گرافیکی بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد. ما همچنین به طور گسترده ای از روش توصیفی، اغلب به عنوان بخشی از مقیاس رتبه بندی گرافیکی استفاده می کنیم. پرسشنامه ها به طور گسترده ای توزیع شده است. روش های دیگر ترکیبی تنها 5 درصد موارد را تشکیل می دهند. طبقه بندی و مقایسه توسط جفت توسط 10-13٪ از کارفرمایان استفاده می شود. روش مدیریت بر اساس وظایف (اهداف) اغلب در ارزیابی عملکرد مدیران، مهندسان و کارکنان دفتری که ارتباط مستقیمی با تولید محصولات ندارند استفاده می شود.

نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که هر یک از این روش‌ها گاهی مؤثر و گاهی کاملاً غیر قابل اجرا هستند. نکته اصلی در اینجا خود روش ها نیست، بلکه اشکال استفاده از آنها است. ارزیاب های آموزش ندیده یا افرادی که نه استعداد و نه میل ندارند، می توانند هر روشی را باطل کنند. بنابراین، در توسعه سیستم های ارزیابی موثر، این شخصی است که ارزشیابی را انجام می دهد تا روش.

همانطور که در بند 1.1 اشاره کردیم، یکی از معیارهای ارزیابی عملکرد کارگران تولید، بهره وری نیروی کار آنهاست، بنابراین روش هایی برای اندازه گیری بهره وری نیروی کار نیز در نظر خواهیم گرفت.

بهره وری نیروی کار (P) با مقدار کار (محصولات، گردش مالی، خدمات) تولید شده توسط یک کارمند در واحد زمان (ساعت، شیفت، هفته، ماه، سال) اندازه گیری می شود و محاسبه می شود.

طبق فرمول:

P \u003d O / H، جایی که (1.1)

O مقدار کار در واحد زمان است،

H تعداد کارکنان است.

سه روش اصلی برای اندازه گیری بهره وری نیروی کار استفاده می شود که در واحدهای اندازه گیری کار متفاوت است:

ارزش

طبیعی

کار یدی

روش هزینه مقدار کار به صورت پولی داده می شود. روش هزینه به شما امکان می دهد بهره وری کارگران حرفه ها و صلاحیت های مختلف را مقایسه کنید. از مزایای این روش می توان به سادگی محاسبه، امکان مقایسه سطوح بهره وری نیروی کار صنایع مختلف و همچنین تعیین پویایی آن در بازه های زمانی مختلف اشاره کرد. اما نقطه ضعف روش نفوذ است عوامل غیر قیمتیالف: شرایط بازار، تورم، و شدت مادی کار.

روش طبیعی قابل اجرا در مورد تولید (انتشار) محصولات همگن. حجم کار در این مورد با استفاده از مترهای طبیعی مانند تن، قطعات، متر، لیتر و غیره تعیین می شود. سطح کار انجام شده در اندازه گیری فیزیکی عینی ترین و قابل اعتمادترین شاخص بهره وری نیروی کار است. با استفاده از این روش می توان بهره وری تک تک تیم ها و کارگران را اندازه گیری و مقایسه کرد، تعداد آنها را برنامه ریزی کرد، ترکیب حرفه ای و صلاحیتی را تعیین کرد و بهره وری شرکت های مختلف را با هم مقایسه کرد. روش طبیعی اندازه گیری بهره وری نیروی کار با سادگی و وضوح محاسبات مشخص می شود.

در یک شرکت چاپ، بهره وری نیروی کار از نظر فیزیکی بر اساس خروجی محصولات در برگه های چاپی یا چاپ جوهر، تعداد نسخه ها و غیره تعیین می شود.

روش کار (هنجاری). روش کار (هنجاری) اندازه گیری بهره وری نیروی کار، نسبت هزینه های واقعی کار را برای مقدار معینی از کار با هزینه های کار، با تکیه بر هنجار نشان می دهد، یعنی. درجه تحقق هنجار تولید توسط کارگر را مشخص می کند. محاسبه بهره وری نیروی کار با این روش مقدار کار با در نظر گرفتن شدت کار استاندارد (انسان - ساعت) در واحد زمان واقعی کار شده است.

هنگام اندازه گیری بهره وری نیروی کار با روش کار، از استانداردهای زمانی برای تولید یک واحد خروجی یا فروش یک واحد کالا استفاده می شود:

جمعه \u003d از / Vf، جایی که (1.2)

جمعه - بهره وری نیروی کار، اندازه گیری شده با روش کار؛

از - مقدار کار در واحدهای زمان کار استاندارد؛

Vf - زمان عملیات واقعی

مزیت روش لیبر امکان کاربرد آن برای انواع کارها و خدمات است. اما برای استفاده گسترده از روش، استانداردهای زمانی برای هر نوع کار مورد نیاز است که از همیشه و نه همه جا دور است. این روش را نمی توان برای محاسبه بهره وری کارگرانی که فعال هستند استفاده کرد پرداخت زمانیکار، در صورتی که فعالیت کاری آنها هنجارهای زمان را اعمال نکند. در مقیاس اقتصاد یک کشور، بهره وری کار اجتماعی با تولید ناخالص داخلی (GDP) در سال اندازه گیری می شود. میانگین تعداد کارمندانکارگران، یعنی شاغل در اقتصاد

برای اندازه گیری بهره وری نیروی کار، بیشتر از شاخص های شدت کار و تولید استفاده می شود.

خروجی - شاخصی از مقدار محصولات، خدمات، میزان کار تولید شده در واحد زمان کار توسط یک کارگر یا تیمی از کارگران:

B = OP / VI، که در آن (1.3)

OP - حجم تولید در نوع، شرایط ارزش یا ساعت استاندارد

VI - فاصله زمانی (سال، ماه، شیفت)

تولید به عنوان شاخص مستقیم بهره وری نیروی کار در نظر گرفته می شود و شدت کار برعکس است.

شدت کار شاخصی از هزینه کار است که بر حسب ساعات کار، به ازای هر واحد محصول کار (تولید، گردش مالی، خدمات) بیان می شود. شدت کار معمولاً در ساعات استاندارد یا ساعات واقعی صرف شده در هر واحد کار اندازه گیری می شود.

شاخص شدت کار، شاخص معکوس بهره وری نیروی کار است و با فرمول محاسبه می شود:

Tr \u003d ST / OP، جایی که (1.4)

ZT - هزینه های نیروی کار (زمان واقعی برای تکمیل کار)

مشکلات واقعی علم داخلی و عملکرد مدیریت پرسنل

وظایف کلی پیش روی علم داخلی مدیریت پرسنل را می توان به صورت زیر تدوین کرد.
1. توسعه مسائل کلی تئوری، روش شناسی و تاریخچه مدیریت پرسنل در روسیه و خارج از کشور.
2. به فعلیت رساندن در علم داخلی و عمل مدیریت پرسنلی ایده ها و رویکردهای نوین، دستاوردهای تمام مکاتب علمی.
3. بررسی ویژگی های شکل گیری یک شکل گیری جدید اجتماعی-اقتصادی، ترویج و اثبات خود و اقتباس از نظریه ها و تجربه های «بیگانه».
4. شکل گیری پتانسیل بالای اخلاقی مدیریت داخلی.
5. معرفی به عمل اصول، رویکردها و روش های توسعه مدیریت پرسنل، با هدف درگیر ساختن نیازهای انسانی برای تحقق خود، برای بهبود بهترین ویژگی های یک فرد و یک حرفه ای.
6. بررسی عمیق مشکلات ایجاد سیستم های مدیریت پرسنل موثر در تمام سطوح اقتصاد برای انواع پشتیبانی:
علمی و روش شناختی، حقوقی، مالی، پرسنلی، سازمانی و اقتصادی، مادی و فنی، اطلاعاتی - و راه های حل آنها با در نظر گرفتن ویژگی های نظام اجتماعی-اقتصادی.
7. مقدمه ای در تئوری و عمل مدیریت پرسنل از درک مناسب تر و منظم تر از شی به عنوان یک پدیده اجتماعی-روانی، انحراف از درک ساده شده "پرسنل و منابع" پرسنل.
ما وظایف کلی را به تفصیل شرح می دهیم و آنها را به سطح تنظیم مسائل علمی تبدیل می کنیم.
مشکل تعیین هدف: پیوند دادن اهداف توسعه پرسنل هر یک سازمان فردیبا اهداف توسعه جامعه، شکل گیری تصور سازمان از خود به عنوان عضو جمعی جامعه، پرورش مسئولیت اجتماعی سازمان. نحوه تعیین اهداف در روسیه توسعه جامعهو آنها را در عمل برنامه ریزی پرسنلی سازمان به عنوان بخشی از این جامعه بگنجانید؟
مشکلات معرفت شناختی: چگونه می توان از آگاهی معمولی در درک پرسنل به روش های علمی دانش آن حرکت کرد تا از درک افراد به عنوان "کادر"، "منابع" دور شد. چه تئوری ها و رشته های علمی را به عنوان رویکردهای دانش در مورد موضوعات سازمان (فردی، گروهی، تیمی به عنوان یک کل) شامل شود. عوامل تعیین کننده ویژگی های موضوعات سازمان و تنظیم کننده رفتار آنها چیست. چگونه می توان در شرایط کمبود منابع، نزدیکی و بی علاقگی به کسب و کار داخلی، سازمان های اقتصادی، رفتار آنها و نیز رفتار و توسعه موضوعات سازمان را یاد گرفت، کاوش کرد؟ چگونه می توان از ویژگی های سیستم های داخلی، الگوهای توسعه آنها - عام و خاص - و میزان کاربرد تئوری ها و تجربیات خارجی (که نیازمند تحقیق نیز هستند) مطلع شد؟ به طور خاص، سیستم هایی با ارتباطات افقی (رویکردی به نام "toyoticism")، امکانات و شرایط برای انطباق و انتقال تجربه سیستم های مدیریتی و مدیریت پرسنل ژاپنی به خاک روسیه مستحق توجه ویژه است.
مسائل روشی: نحوه تشکیل رویکرد مدرنبه کارکنان؟ چگونه می توان مدیران را با نگرش صحیح و کافی نسبت به ماهیت و پتانسیل پرسنل تربیت و آموزش داد، چه کسانی باید این کار را انجام دهند و چگونه می توان این متخصصان را تربیت کرد؟ بدیهی است که در رویکرد تربیت مدیران خطی و عملکردی حوزه های غیر رفتاری از یک سو و مدیران در حوزه مدیریت پرسنل از سوی دیگر تفاوت وجود دارد. تدریس در تمام موارد باید توسط دانشمندان و متخصصانی انجام شود که دانش آنها در زمینه مدیریت پرسنل ماهیتی اساسی دارد و تحقیقات مستقلی در این زمینه انجام می دهند.
این مشکل همچنین به موضوع دیگری - روانشناختی مربوط می شود: نحوه معرفی ایده های انسان گرایی به ذهن رهبران مدرن و آینده، تمایل به تمرکز بر اهداف مهم اجتماعی، هدایت شدن توسط الزامات رفتاری مهم اجتماعی و رفتار با افراد دیگر - کارکنان با کرامت؟
مشکل سازمانی و اقتصادی است: چگونه می توان شواهد قانع کننده و ارتقای مزایای اقتصادی رفتار تجاری مسئولیت پذیر اجتماعی، از جمله در رابطه با پرسنل سازمان را ارائه کرد؟ چگونه می توان وضعیت خدمات مدیریت پرسنل را به سطح بخش اصلی سازمان ارتقا داد؟
مشکل سیاسی است: چگونه جامعه می تواند دولت، دولت را مجبور کند که به حل مشکلات اجتماعی روی آورد، به اولویت اجتماعی بر منیت اقتصادی و طایفه ای؟ چگونگی ارتقای استانداردهای آموزشی و برنامه های درسیاساساً بر اساس اهداف بلندمدت توسعه اجتماعی؟
اجازه دهید مسائل را در قالب طرح مسائل علمی که نیاز به تحقیق و حل دارند، فرموله کنیم:
¦ مشروعیت و چارچوب تعمیم دستاوردهای اندیشه علمی خارجی به خاک روسیه.
¦ تعریف موضوع علم و عمل مدیریت پرسنل از منظر رویکرد روانشناختی اجتماعی بر اساس مفهوم «کارکنان سرمایه اصلی سازمان هستند».
¦ گونه شناسی و استقرار مکان و اثربخشی استفاده از تنظیم کننده های مختلف رفتار.
¦ شرایط، فرصت ها و محدودیت ها در اجرای رویکرد فردی در مدیریت کارکنان سازمان.
¦ گونه شناسی انگیزه ها و اشکال رفتار کار، از جمله کارآفرینی و مخرب.
¦ شناسایی، استفاده مؤثر و توسعه توان فردی و گروهی پرسنل.
¦ گسترش زرادخانه ابزار برای تحقیق و تنظیم رفتار پرسنل از طریق امکانات علوم اجتماعی و روانی.
¦ ایجاد محتوای مفهوم "حرفه ای بودن" برای کارکنان مختلف خدمات مدیریت پرسنل در شرایط مختلف عملکرد آنها.
¦ اثربخشی شکل گیری، توسعه و حفظ فرهنگ سازمان. نقش آن در مدیریت رفتار کارکنان؛
¦ حرفه ای بودن یک رهبر مدرن از منظر منافع سازمان، پرسنل و محیط خارجی;
¦ روش شناسی برای تشکیل یک تیم کاری مولد، تیم.
¦ روش شناسی برای اجرای یک رویکرد علمی به مدیریت پرسنل با ایجاد زمینه ای (با در نظر گرفتن منحصر به فرد بودن سازمان) علمی پشتیبانی روش شناختیبرای سیستم مدیریت پرسنل؛
¦ روشی برای ایجاد انواع دیگر حمایت از مدیریت پرسنل (مادی، مالی، حقوقی، سازمانی و اقتصادی، شخصی، اطلاعاتی) غیر از علمی و روش شناختی.
¦ روش تحقیق در مورد توانایی های خلاقانه (خلاقانه) کارکنان و تیم ها و ایجاد فضای خلاقانه در سازمان.
¦ روش هایی برای شناسایی انگیزه های رفتار افراد سازمان و اطمینان از ترکیبی از منافع آنها.
¦ حرفه شناسی حرفه ها و تخصص های جدید.
¦ توسعه اسناد در دسترس عموم مانند "فرهنگ لغت حرفه ها" حاوی حرفه شناسی
در طیف گسترده ای از تخصص ها، از جمله موارد مرتبط با مدیریت پرسنل؛
¦ تعیین حجم دانش لازم و کافی در زمینه مدیریت پرسنل برای
مدیران و متخصصان؛
¦ افزایش کارایی، آموزش مدیران خط و مدیران پرسنلی در
سیستم آموزشی روسیه
تعدادی از این موضوعات در این مورد بحث شده است راهنمای مطالعهو همچنین در دیگر آثار نویسنده.
فرمول بندی این مشکلات مطابق با امیدوارکننده ترین و مناسب ترین رویکرد به پرسنل است: پرسنل سرمایه اصلی سازمان است.
اثربخشی اجتماعی-اقتصادی و روانی این رویکرد در مدیریت پرسنل بسیار زیاد و متنوع است. عوامل این کارایی را می توان به صورت زیر تعیین کرد:
1. در سطح کلان:
فرصتی برای افزایش سطح مسئولیت اجتماعی و حرفه ای گری در زمینه علوم انسانیرهبری عالی کشور و مناطق، هم از طریق سیستم آموزش پیشرفته مقامات مدرن و هم از طریق سیستم آموزش و آموزش رهبران آینده؛
امکان بهبود کیفیت استخدام برای پست های ارشد بر اساس حرفه ای بودن، بر اساس توانایی اطمینان از استفاده موثر و توسعه پتانسیل کارکنان.
توسعه علوم انسانی می تواند منجر به یافتن دلایل قانع کننده برای لزوم اطمینان از اولویت واقعی اهداف اجتماعی بر اهداف اقتصادی شود.
حصول اطمینان از اولویت علوم اجتماعی-روانی و رفتاری در کل حجم آموزش و بازآموزی در نظام آموزشی.
ایجاد پیش نیازهای تشکیل جامعه مدنی، اصالت بخشیدن به کسب و کار، تابعیت کسب و کار و مدیریت به منافع جامعه. این فرآیند می تواند هم از بالا به پایین پیش برود و هم از حلقه اصلی اقتصاد، از سازمان های اقتصادی که مدیریت آن ها را درک می کند، شروع شود. مسئولیت اجتماعیسازمان و سازمان خود را به عنوان بخشی از جامعه درک می کند.
افزایش کارایی عملکرد و رقابت پذیری اقتصاد داخلی در تمام سطوح از طریق استفاده کامل و توسعه پتانسیل پرسنل اعم از فردی و گروهی از جمله خلاقیت، پتانسیل ارتباطی و پتانسیل توسعه.
2. در سطح خرد:
بهبود کارایی فعالیت ها، بقا و رقابت پذیری اقتصاد
سازماندهی مجدداً از طریق استفاده کامل از پتانسیل فردی و گروهی کارکنان.
افزایش سطح عزت نفس، عزت نفس کارکنان، تضمین فضای مشارکت و
تفاهم بین مدیریت و کارمندان;
افزایش حرفه ای بودن مدیریت خط با کسب دانش عمیق تر در
حوزه های مدیریت پرسنل؛
ارتقای نقش و حرفه ای شدن مدیران و متخصصان منابع انسانی.
بیایید برخی از مشکلات آشکار را نام ببریم که موانعی را برای حرکت در چنین مسیر مهم اجتماعی ایجاد می کنند:
عدم تقاضا برای علم مدیریت پرسنل در بین رهبران کسب و کار مدرن به دلیل کارایی بیشتر روش های غیراقتصادی برای دستیابی به نتایج، فقدان بازار کار متعادل در اقتصاد غیر کاری، ضعف دولت و فقدان یک سیاست اجتماعی تمام عیار؛
کسب و کار بسته برای تحقیق؛
فقدان یک سیاست دولتی اجتماعی در زمینه علم و آموزش.
در حال حاضر جامعه در شخص معلمان آموزش عالی چه کاری می تواند انجام دهد، برای شروع حل معضلات اجتماعی (در حد توان) باید برای چه فعالیت هایی تلاش کرد.
"از پایین"، از لینک اصلی اقتصاد ملی?
اول، انجام تحقیقات عینی با استفاده از ارتباط آموزش عالی با تجارت و علاقه تجار به کسب دانش حرفه ای و بسیار واجد شرایط; بهبود مستمر پتانسیل اساتید و دانشمندان؛
¦ دوم، برای اجرای همه راه های ممکنارتقای نتایج تحقیقات؛
¦ ثالثاً، آموزش و تشکیل تاجران و رهبران اجتماعی محور در حین بهبود در نظام آموزشی.
¦ چهارم، ایجاد و اطمینان از یک سیستم کارآمد برای تعیین رتبه سازمان های اقتصادی که نگرش نسبت به کارکنان، رضایت آنها از کار و فضای اجتماعی-روانی در سازمان، تصویر اجتماعی آن را در نظر بگیرد.
¦ پنجم، مشارکت در ایجاد، توسعه و ارتقای فعالیت‌های سازمان‌های اجتماعی در تجارت مانند دفتر تجارت بی‌عیب، و سازمان‌هایی که گواهی کیفیت فرآیند کسب و کار را دریافت می‌کنند. استانداردهای بین المللی KO;
¦ ششم، اثبات و اطمینان از شکل گیری و اجرای استانداردهای آموزشی که در درجه اول منافع توسعه جامعه را تامین کند.
درک مدرن و ذاتا بشردوستانه از نقش و اهمیت پرسنل برای سرنوشت یک سازمان باید توسط متخصصان و مدیران حوزه مدیریت پرسنل ترویج و اجرا شود و بر مدیریت و کارکنان سازمان خود تأثیر بگذارد.
سازمان و پیاده سازی حرفه ایعملکردهای مدیریت پرسنل با تعامل مدیریت خط، مدیریت سازمان، مدیریت و متخصصان خدمات مدیریت پرسنل مرتبط است.
جنبه های کاربردی و آموزشی مدیریت پرسنل به ویژگی های وظایف عملکردی انجام شده توسط مدیر و سطح او مربوط می شود، یعنی با توجه به حرفه و تخصص اصلی مدیر و وضعیت وی، سطح در سلسله مراتب سازمان تعیین می شود. . بدیهی است که کیفیت حل مشکلات اجتماعی در حلقه اصلی اقتصاد به طور مستقیم به بازرگانان، مدیران و رهبران - رهبران در همه سطوح بستگی دارد.
در مرحله بعد، ما رئوس مطالب مختصری از وضعیت تعدادی از مشکلات مدیریت پرسنل را با منعکس می کنیم سطح مدرنتوسعه این علم و ارتباط آن با رشته های مرزی و پایه. ما در مورد تنظیم کننده های رفتار و رفتار به عنوان موضوع رشته های جدید - روانشناسی اقتصادی و رفتار سازمانی صحبت خواهیم کرد. اما ابتدا چند کلمه در مورد علم موضوعی مانند اقتصاد، مکان و درک یک شخص در آن.

مشوق های مادی و معنوی برای کارگران

انگیزه‌های مادی و معنوی برای کار، سیستمی از اقدامات اقتصادی، اجتماعی و ایدئولوژیک است که برای افزایش علاقه کارگران و گروه‌هایی از کارگران به بهبود کارایی تولید اجتماعی و کیفیت کار استفاده می‌شود. ترکیب صحیح انگیزه های مادی و معنوی برای کار یکی از اصول مدیریت تولید است.

فرم اصلی مشوق های مالیکارگران شرکت های سوسیالیستی دستمزدی است که بسته به کمیت و کیفیت کار هر کدام تعیین می شود. اشکال و سیستم های مختلف دستمزد، که قبلاً در مورد آن بحث شده است ، توسط سیستمی از پاداش ها تکمیل می شود که نقش آن به طور مداوم در حال افزایش است.

مشوق های مادی برای کار محدود به پرداخت دستمزد و پاداش نیست. کارگران بخش قابل توجهی از خدمات اجتماعی را به صورت رایگان یا با شرایط ترجیحی از بودجه مصرف عمومی بیش از دستمزد دریافت می کنند. در عین حال، به عنوان مثال، پرداخت ها و مزایایی مانند حقوق بازنشستگی، مزایای از کارافتادگی موقت، حقوق مرخصی، به طور مستقیم به میزان دستمزد، طول خدمت و غیره بستگی دارد.

در بسیاری از شرکت‌ها، اعضای تیمی که کیفیت کار بالا را تضمین می‌کنند، دارای مزایایی در ارتقاء در محل کار هستند، در درجه اول از مزایایی در زمینه خدمات اجتماعی-فرهنگی و مسکن و مصرف‌کننده برخوردارند - کوپن‌هایی به آسایشگاه‌ها و خانه‌های استراحت، بهبود شرایط زندگی و غیره. به عبارت دیگر، وجوه مصرف عمومی، به نوبه خود، نیروی کار با مولد بالا را به نفع جامعه تحریک می کند.

در عین حال باید گفت که به روسای بنگاه ها این حق داده شده است که با توافق کمیته محلی کارخانه و کارخانه اتحادیه صنف، کارکنان را به دلیل کاهش کیفیت به طور کلی یا جزئی از پاداش محروم کنند. کار، تخلفات خاص (غیبت، ظاهر شدن در حالت مستی و غیره).

حزب کمونیست و دولت شوروی با استفاده از انگیزه های مادی به هر طریق ممکن، توجه زیادی به توسعه انگیزه های اخلاقی برای کار دارند. محرک های اخلاقی عبارتند از: شناخت کار هر یک توسط تیم، جامعه، احترام به رفقا، مسئولیت پذیری در قبال مردم، احساس غرور و افتخار کاری، لذت خلاقیت، رضایت از خود کار و نتایج آن، خیزش عاطفی، و غیره. کاربرد آنها بر اساس نگرش جدید افراد به کار است.

پیروزی سوسیالیسم در کشور ما باعث ظهور شور و شوق کارگری توده‌ای شد که در تاریخ "بشریت" بی‌سابقه بود. رقابت کارگری واقعاً دامنه‌ای سراسری پیدا کرده است. کار عاری از استثمار برای مردم شوروی به یک امر افتخار، شکوه، شجاعت تبدیل شده است. رهبران تولید در کشور ما با افتخار احاطه شده اند و ما اشکال متعددی از تشویق را ایجاد کرده ایم که در طول سال ها ثابت شده است - از سپاسگزاری، یک کلمه محبت آمیز در یک جلسه کاری تا اعطای عناوین افتخاری ("کارگر کادر" "جانباز پرافتخار کار" و غیره)، ورود در کتاب یا هیئت افتخار، اعطای حکم و مدال، اعطای عنوان قهرمان کار سوسیالیستی، اعطای جایزه دولتی و غیره در فرآیند با بهبود مکانیسم اقتصادی، اقدامات مهمی برای افزایش بیشتر انگیزه های مادی و معنوی انجام می شود. به طور کلی، کل سیستم تشویقی به گونه ای سازماندهی می شود که نتایج رقابت را به طور کامل در نظر بگیرد و رشد بهره وری نیروی کار را تشویق کند. ، گسترش تولید محصولات باکیفیت، صرفه جویی در منابع مادی، نیروی کار و مالی و رعایت دقیق انضباط قراردادی.

صندوق های محرک اقتصادی اجرای اصل منافع مادی را نمی توان تنها با آن همراه کرد حقوقزیرا این امر توسط یک سیستم کلی از انگیزه های اقتصادی برای توسعه تولید، افزایش کارایی و کیفیت ارائه می شود. یکی از این اهرم های اقتصادی، صندوق های تشویقی بنگاه ها و سازمان های اقتصادی است. این صندوق ها یک ویژگی متمایز مهم دارند. برخلاف دستمزدها، صندوق های انگیزشی اقتصادی برای کارگران و کارمندان نه تنها به نتایج کار فردی آنها، بلکه در فعالیت های موفق کل تیم به عنوان یک کل علاقه ایجاد می کند. اکنون در هر شرکت، سه صندوق مستقل ایجاد می شود: یک صندوق برای مشوق های مادی. صندوق رویدادهای اجتماعی و فرهنگی و ساخت و ساز مسکن؛ صندوق توسعه تولید

منابع این صندوق ها صرفاً برای هدف مورد نظر خود استفاده می شود. مانده وجوه استفاده نشده به سال بعد منتقل می شود و مشمول برداشت نمی شود.

زمانی که انجمن‌های تولیدی (تشکیلات) طرح‌های متقابلی را اتخاذ و اجرا می‌کنند که بیش از تکالیف برنامه پنج‌ساله برای سال آینده باشد، کسر این مازاد بر صندوق‌های مشوق اقتصادی طبق استانداردهای افزایش‌یافته انجام می‌شود. همانطور که محاسبات کارشناسان نشان می دهد، برای یک تیم تقریباً 3 برابر سودآورتر است که طرح مقابله ای شدید اتخاذ شده توسط خود را انجام دهد تا طرحی که به همان درصد دست کم گرفته شده است. در صورت عدم تحقق تکالیف برنامه پنج ساله از نظر شاخص های تشکیل صندوق، کسورات از صندوق های مشوق اقتصادی با استانداردهای کاهش یافته انجام می شود. صندوق مشوق مادی نقش مهمی در نظام مشوق های اقتصادی دارد. برای پاداش دادن به کارگران (که از صندوق حقوق و دستمزد نیز تشویق می شوند)، مدیران، کارگران مهندسی و فنی، کارمندان و سایر دسته های کارگران بر اساس سیستم های پاداش تعیین شده، برای ارتقای یکباره کارگران برجسته، کارگران مهندسی و فنی استفاده می شود. ، کارمندان و سایر کارمندان شرکت برای انجام وظایف خاص تولیدی مهم، در درجه اول برای بهبود بیشتر تولید، مقدمه تکنولوژی جدیدو توسعه انواع محصولات جدید، برای پرداخت حق الزحمه کارگران، مدیران، کارگران مهندسی و فنی، کارکنان و سایر دسته های کارگران برای نتایج کلی کار شرکت بر اساس نتایج سال («سیزدهمین حقوق ")، برای پاداش برای کارمندان بر اساس نتایج رقابت داخلی سوسیالیستی، برای ارائه کمک یک بار به کارمندان شرکت ها.

در صنعت و سایر بخش‌ها، شاخص‌های تشکیل صندوق به وضوح تعریف شده‌اند که وابستگی میزان مشوق‌ها را به مهم‌ترین جنبه‌های کیفی فعالیت‌های بنگاه‌ها افزایش می‌دهد. صندوق مشوق مادی بسته به رشد بهره وری نیروی کار و تولید محصولات با بالاترین رده (یا سایر شاخص های کیفیت محصول که برای این صنعت ایجاد شده است) و تحقق برنامه عرضه محصولات با هزینه سود تشکیل می شود. به مصرف کنندگان مطابق با قراردادهای منعقد شده (سفارش). با در نظر گرفتن ویژگی های تک تک صنایع، صندوق مشوق مادی را می توان با توجه به سایر شاخص های کیفی نیز تشکیل داد: صرفه جویی در منابع مادی، افزایش بازده دارایی ها و نسبت جابجایی، سطح سودآوری، کاهش هزینه تولید و در صنایع استخراجی - با افزایش تولید در نوع.

تخصیص وجوه به صندوق مشوق مادی برای رشد بهره وری نیروی کار و بهبود کیفیت محصولات یا سایر شاخص های کیفی مطابق با استانداردهای تعیین شده به عنوان درصد سود و در برخی صنایع - به صندوق دستمزد انجام می شود. سال پایه برنامه پنج ساله، یعنی.

ه - آخرین سال برنامه پنج ساله قبلی.

مقدار مطلق کسورات به صندوق تشویقی مادی بسته به اجرای طرح عرضه برای نامگذاری (محدوده) و شرایط مطابق با قراردادهای تجاری (سفارش) قابل افزایش (کاهش) است.

همانطور که می بینید، صندوق تشویقی مادی افزایش حقوق تضمین شده نیست، بلکه تشویقی برای کارمندان شرکت برای کار وظیفه شناسانه و دستاوردهای بالا در مبارزه برای کارایی و کیفیت است.

صندوق رویدادهای اجتماعی و فرهنگی و ساخت و ساز مسکن برای رفع نیازهای اجتماعی اولویت دار کارکنان شرکت استفاده می شود. این برای ساخت و ساز و تعمیرات اساسی ساختمان های مسکونی و امکانات فرهنگی و اجتماعی، بهبود خدمات فرهنگی و اجتماعی برای کارکنان شرکت در نظر گرفته شده است. وجوه آن همچنین می تواند برای مشارکت سهام در ساخت مشترک ساختمان های مسکونی، خانه های استراحت و آسایشگاه ها، اردوهای پیشگامان، مهدکودک ها و مهدکودک ها، غذاخوری ها، امکانات ورزشی و غیره استفاده شود.

صندوق رویدادهای فرهنگی اجتماعی و ساخت و ساز مسکن به میزان 30 تا 50 درصد صندوق تشویقی مادی تشکیل می شود. در این حدود، وزارتخانه‌ها می‌توانند با توجه به تأمین مسکن و در دسترس بودن مؤسسات اجتماعی و فرهنگی، میزان کسورات صندوق برای اقدامات اجتماعی و فرهنگی و ساخت مسکن را توسط انجمن‌های تولیدی (بنگاه‌ها) تفکیک کنند. بخشی از وجوه صندوق تشویقی مادی نیز می تواند صرف ساخت مسکن و فعالیت های اجتماعی و فرهنگی شود.

صندوق توسعه تولید یکی از مهمترین منابعبهبود تولید طبق استانداردها به دلیل کسر سود و کسر استهلاک در نظر گرفته شده برای ترمیم کامل دارایی های ثابت تشکیل می شود. درآمدهای حاصل از فروش اموال مازاد بازنشستگان (دارایی های ثابت) نیز به حساب صندوق توسعه تولید واریز می شود. صندوق توسعه برای اجرای اقداماتی برای معرفی فناوری جدید، مکانیزاسیون و اتوماسیون استفاده می شود فرآیندهای تولید، جایگزینی و نوسازی تجهیزات، بهبود سازماندهی تولید و شرایط کار، بهبود کیفیت و توسعه انواع جدید محصولات و غیره. همه اینها و همچنین سایر اقدامات برای تجهیز فنی مجدد تولید انجام شده است. با هزینه صندوق مشخص شده، به طور مستقل توسط انجمن های تولیدی (موسسات) توسعه و تأیید می شود. کلیه هزینه های این اقدامات به طور کامل در طرح سرمایه گذاری وزارتخانه ها و ادارات گنجانده شده و با سرمایه گذاری های سرمایه ای لازم، منابع مادی و حجم کار قراردادی توسط آنها با اولویت تامین می شود. رویه مشابهی برای اطمینان از انجام فعالیت ها با هزینه صندوق فعالیت های اجتماعی و فرهنگی و ساخت و ساز مسکن در حال ارائه است.

در برنامه پنج ساله یازدهم، کار برای بهبود دستمزدها ادامه دارد. وابستگی دستمزدها به نتایج نهایی کار جمعی و هر کارگر افزایش می‌یابد و وابستگی نزدیک‌تر پاداش به سهم کار ایجاد می‌شود. -

شخصیت به عنوان موضوع مدیریت. مشکلات شخصیتی رهبر

با کنکاش در معنای تعریف مدیریت به عنوان فرآیند تأثیرگذاری بر گروهی از افراد، می توان این سؤال را مطرح کرد: چه کسی تأثیر می گذارد؟ تیم چیست؟ مردم چیست؟ چه کسی چه کسی و چه کسی را مدیریت می کند؟ در شرکت‌ها، شرکت‌ها، مؤسسات، گروه‌ها، یعنی در سازمان‌ها، تقسیم‌بندی واضحی از روابط مدیریتی وجود دارد: برخی مدیریت، مدیریت می‌کنند، در حالی که دیگران اجرا می‌کنند و از رهبری اطاعت می‌کنند. در علم مدیریت مفاهیم موضوع و موضوع مدیریت وجود دارد.

موضوع مدیریت یک رهبر، یک هیئت دانشگاهی یا کمیته ای است که اعمال نفوذ مدیریتی می کند. رهبر می تواند هم رهبر رسمی و هم غیررسمی تیم باشد. به نوبه خود، موضوع مدیریت نیز می تواند موضوع مدیریت، برای مدیران بالاتر باشد.

هدف کنترل یک فرد یا یک گروه است که می تواند در هر یک از آنها ترکیب شود زیرمجموعه ساختاریو تأثیر مدیریتی بر آن وجود دارد. در حال حاضر اندیشه مدیریت مشارکتی روز به روز در حال گسترش است، یعنی چنین مدیریتی بر امور یک سازمان زمانی که همه اعضای سازمان از جمله افراد عادی در توسعه و اتخاذ مهمترین تصمیمات مشارکت داشته باشند. در این حالت، اشیاء کنترل به سوژه آن تبدیل می شوند.

بنابراین، شخصیت محوری در فرآیند مدیریت فردی است که می تواند هم به عنوان سوژه و هم به عنوان یک شی عمل کند. شایستگی بزرگ بسیاری از محققان مدیریت، مطالعه انسان بوده است ویژگی های شخصی. به نوبه خود، بسیاری از کارآفرینان و مدیران (مدیران) در فعالیت های خود از اکتشافات و دستاوردهای روانشناسی در مطالعه شخصیت استفاده کردند.

هویت یک شخص همیشه یکی از جذاب ترین اسرار بوده و هست. فیلسوف روسی N.A.Bardyaev می نویسد: "منشا انسان را فقط می توان تا حدی درک و عقلانی کرد. راز شخصیت، منحصر به فرد بودن آن توسط هیچ کس به طور کامل درک نشده است. شخصیت انسان مرموزتر از دنیاست. او تمام دنیاست. انسان یک عالم صغیر است و همه چیز را در خود دارد.

در ادبیات علمی در مورد روانشناسی مدیریتمفاهیم "شخصیت"، "شخصیت"، "فردیت" اغلب استفاده می شود. ماهیت این مفاهیم به شرح زیر است.

انسان مفهومی است که از منظر مادی، ارتباط یک موجود با نوع بشر را به عنوان بالاترین مرحله در رشد طبیعت زنده نشان می دهد. انسان یک وحدت منحصر به فرد زیستی و اجتماعی است. او به عنوان یک موجود بیولوژیکی ("فرد"، "سیستم بیولوژیکی")، تابع قوانین بیولوژیکی و فیزیولوژیکی است. او به عنوان یک موجود اجتماعی جزئی از جامعه و محصول رشد اجتماعی است.

شخصیت مهمترین نشانه اجتماعی یک فرد، دارایی اصلی اوست که جوهر اجتماعی او در آن متجلی می شود. شخصیت بیانگر رابطه یک فرد با جامعه معین، دوره تاریخی خاص، فرهنگ، علم و غیره است. با رشد شخصیت، شرایط درونی عمیق‌تر می‌شود، در نتیجه تأثیر بیرونی یکسان می‌تواند تأثیرات متفاوتی بر افراد مختلف داشته باشد. بنابراین، یک فرد نه تنها یک شیء و محصول روابط اجتماعی است، بلکه یک موضوع فعال فعالیت، ارتباط، آگاهی، خودآگاهی است.

شخصیت یک سیستم خودسازماندهی است. موضوع توجه و فعالیت فرد نه تنها دنیای بیرونی، بلکه خود او نیز هست. این در احساس او از "من" آشکار می شود، که شامل تصویر و عزت نفس، برنامه های خودسازی، واکنش به تجلی ویژگی های آنها، توانایی مشاهده خود، تحلیل خود و خودتنظیمی است. آدم بودن یعنی:

موقعیت زندگی فعال داشته باشید؛

انتخابی که به دلیل ضرورت درونی ایجاد می شود. عواقب را ارزیابی کنید تصمیم گیریو نسبت به خود و جامعه مسئول باشند.

"به طور مداوم خود و دیگران را بسازید و بهبود بخشید، روش ها و وسایلی داشته باشید که با آن می توانید بر رفتار خود مسلط شوید، آن را تابع اراده خود کنید:

آزادی انتخاب داشته باشید و بار آن را تحمل کنید.

فردیت شخصیتی خاص و بر خلاف دیگر شخصیت هاست که با وحدت ویژگی های فردی منحصر به فرد مشخص می شود. این اصالت ساختار روانی فیزیولوژیکی او (نوع خلق و خو، داده های فیزیکی، ویژگی های ذهنی)، هوش، جهان بینی است. ترکیبی از کارکردهای خانوادگی، خانگی، تولیدی و اجتماعی، اصالت تجربه زندگی. پارامترهای اصلی فردیت انگیزه، خلق و خو، توانایی ها، شخصیت هستند.

برنامه ریزی شغلی و موفقیت در کسب و کار

ولادیمیر رافایلوویچ وسنین، دکترای اقتصاد، پروفسور، آکادمی مالیات دولتی تمام روسیه.

زیر حرفه تجاریدرک می شوند:

ارتقاء کارمند در مراحل سلسله مراتب خدمات؛

تغییر مداوم مشاغل هم در یک سازمان جداگانه و هم در طول زندگی و درک درونی آن توسط یک فرد.

مجموعه ای از تصمیمات مرتبط یک فرد در مورد انتخاب یک یا نوع دیگری از فعالیت آینده.

از آنجایی که چنین تصمیماتی در شرایط کمبود اطلاعات، ارزیابی ذهنی از خود و شرایط، کمبود زمان یا بی ثباتی عاطفی اتخاذ می شود، از همیشه سازگار، منطقی و موجه نیست.

یک شغل می تواند پویا، همراه با تغییر موقعیت، و ایستا باشد که در یک مکان و در یک موقعیت از طریق رشد حرفه ای انجام شود.

این می تواند عمودی باشد، شامل ارتقاء از طریق نردبان شرکت، و افقی، عبور از همان سطح مدیریت، اما با تغییر در شغل، موقعیت، و گاهی اوقات حرفه.

یک شغل مرکزگرا نیز وجود دارد که ماهیت آن نه در حرکت به این شکل، بلکه در نزدیک شدن به "هسته" سازمان، گنجاندن در دایره "برگزیدگان" است.

به عبارت دیگر، موفقیت شغلی را می‌توان هم از نظر ارتقاء از موقعیتی به مقامی دیگر و بالاتر و هم از نظر میزان تسلط بر حرفه، مهارت‌ها و دانش آن و هم از نظر دریافت تقدیر ویژه از مدیریت نگریست.

هر شغلی به خاطر چیزی انجام می شود و بنابراین انگیزه های محرک خاص خود را دارد که در طول سال ها تغییر می کند. این شامل:

استقلال برای انجام کارها به روش شما در چارچوب سازمان، به آن مقام، مقام، اقتدار، شایستگی والایی داده می شود که همه ناگزیرند با آن حساب کنند.

رشد حرفه ای، که اشغال تعدادی از موقعیت ها (از جمله رهبری) را تسهیل می کند.

امنیت و ثبات که با داشتن مناصب عالی و نزدیکی به رهبری تضمین می شود.

قدرت، رهبری، موفقیت مرتبط با موقعیت رهبری، رتبه، عنوان، نمادهای وضعیت، کار مهم و مسئولانه، امتیازات.

فرصتی برای نشان دادن کارآفرینی، ابتکار تجاری، کمک به موفقیت شرکت، افزایش سودآوری، که موقعیتی را در مدیریت ارشد فراهم می کند.

نیاز به برتری، برای "دور زدن" همکاران خود؛

سبک زندگی که منافع فرد و خانواده را در بر می گیرد. این از یک طرف موقعیتی با درآمد بالا را فراهم می کند، از طرف دیگر موقعیتی را که آزادی حرکت، مدیریت زمان و غیره را می دهد. چنین موقعیتی را سینکور می گویند;

رفاه مادی که با موقعیتی مرتبط با دستمزدهای بالا یا سایر اشکال پاداش ارائه می شود.

کار در شرایط سالم، که می تواند به ویژه برای افرادی که دارای موقعیت های بالا هستند (غذاهای غذایی خاص، فضای اداری راحت و غیره) ایجاد شود.

مراحل شغلی و برنامه ریزی

چندین مرحله در یک حرفه تجاری وجود دارد.

اولین - مقدماتی (18-22 ساله) - با به دست آوردن بالاتر یا ثانویه همراه است آموزش حرفه ای، در این چارچوب پایه های متخصص و رهبر آینده گذاشته می شود. در اینجا هنوز هیچ شغلی به معنای واقعی کلمه وجود ندارد، زیرا از لحظه ثبت نام فارغ التحصیل در کارکنان سازمان شروع می شود.

مرحله دوم - مرحله انطباق (23-30 ساله) - با ورود یک متخصص جوان به دنیای کار، تسلط است. حرفه جدید، جایگاه خود را در تیم پیدا کنند. اواسط این مرحله ممکن است مصادف با شروع یک حرفه مدیریتی باشد، که موقعیت سابق یک متخصص باریک همه پیش نیازهای لازم را ایجاد می کند.

مرحله سوم - مرحله تثبیت (30-40 سال) - به معنای تقسیم نهایی کارکنان به امیدوار و غیر امیدوار کننده است. برای اولی، فرصت های نامحدودی برای پیشرفت شغلی باز می شود. دوم، با رسیدن به "سقف" خود، برای همیشه در موقعیت های مدیران یا متخصصان جوان باقی می مانند. اما در این زمان همه حرفه ای می شوند.

چهارم مرحله تحکیم (40-50 سال). افرادی که مایل و قادر به ادامه حرفه مدیریتی خود هستند در فواصل چند ساله از نردبان شغلی بالا می روند. کسی که شخصیت قاطع تری دارد، کار مدیران خط را ادامه می دهد و کسانی که کمتر قاطع، اما متفکر هستند - کارکنان.

فقدان چشم انداز ارتقاء، تکمیل شده توسط مشکلات روانیدر ارتباط با بازسازی طبیعی بدن، اکثر افراد را به یک "بحران میانسالی" سوق می دهد، زمانی که آنها شروع به بررسی کارهای خود می کنند و با درک اینکه ارتقاء بیشتر غیرممکن است، به دنبال راه هایی برای انطباق با وضعیت جدید می گردند. . راه خروج، توسعه زمینه های جدید فعالیت و گذار به "حرفه افقی" است.

مرحله پنجم - مرحله بلوغ (50-60 سال) - پیشنهاد می کند که افراد بر انتقال دانش و تجربه خود به جوانان تمرکز کنند.

مرحله ششم - مرحله نهایی (پس از 60 سال) - به معنای آمادگی برای بازنشستگی است.

این سوال کاملا فردی است. برای برخی افراد، مطلوب است که هر چه زودتر بازنشسته شوند، از لحظه ای که به طور قانونی مستحق آن می شوند. برای دیگران، پر از قدرت جسمی و روحی - تا حد امکان. بنابراین، در ژاپن زمانی که بالاترین (اما فقط بالاترین!) رهبران سنی نزدیک به 80 سال داشته باشند، هنجار در نظر گرفته می شود.

مطالعات نشان می دهد که اکثر کارمندان تمایل دارند در مورد شغل خود منفعل باشند و ترجیح می دهند به سرپرستان خود اجازه دهند با این مسائل برخورد کنند. بنابراین، امروزه در غرب، شغل تجاری موضوع مدیریت است.

این به مجموعه ای از فعالیت ها مربوط می شود که توسط خدمات پرسنلی (و شرکت های مشاوره) انجام می شود که به کارکنان اجازه می دهد توانایی های خود را کشف کرده و آنها را به سودمندترین راه برای خود و سازمان به کار گیرند.

پیشرفت شغلی در یک سازمان می تواند مطابق با اصولی مانند عملکرد، شایستگی و پتانسیل، سخت کوشی، توانایی سازماندهی جنبه رسمی امور، مدیریت، ارشدیت، توانایی های عمومی انجام شود.

بخش جدایی ناپذیر چنین مدیریتی، برنامه ریزی شغلی تجاری است (در بسیاری از شرکت ها اجباری است)، که شامل در نظر گرفتن و پیوند دادن نیازهای اهداف سازمان و کارکنان، مطالعه و ارزیابی پتانسیل رشد شغلی آنها است. آشنایی مردم با چشم اندازها و شرایط واقعی ارتقاء؛ تعریف معیارها و راه های حرکت برای جلوگیری از بن بست های شغلی.

نظریه های روانشناختی انگیزش مورد استفاده در فعالیت های مدیریتی

نظریه های انگیزشتجزیه و تحلیل عوامل موثر بر انگیزه بسیاری از موضوعات آنها بر تجزیه و تحلیل نیازها و تأثیر آنها بر انگیزه متمرکز است. این نظریه ها ساختار نیازها، محتوای آنها و چگونگی ارتباط این نیازها با انگیزه فرد برای عمل را توصیف می کنند. در این تئوری ها سعی بر این است که بفهمیم چه چیزی باعث می شود که فرد اقدام کند. مشهورترین نظریه های انگیزش این گروه عبارتند از: نظریه سلسله مراتب نیازها توسط A. Maslow، نظریه ERG (نیازهای وجود رشد و ارتباطات) که توسط C. Alderfer ارائه شده است، نظریه نیازهای اکتسابی توسط C. Alderfer. D. McClelland، نظریه دو عامل توسط F. Herzberg، نظریه انتظارات توسط V. Vroom، مدل پورتر-لولر.

ارزیابی عملکرد پرسنل فرآیند جمع آوری، تجزیه و تحلیل و ارزیابی اطلاعات در مورد نحوه انجام کارهای محوله توسط کارکنان و تعیین میزان مطابقت رفتار کاری، عملکرد و ویژگی های فردی آنها با الزامات سازمان و مدیریت است. ارزیابی عملکرد کارکنان است بخشی جدایی ناپذیرفرآیند کنترل مدیریتی اعمال شده در رابطه با منابع انسانیسازمان های.

پرسنل سازمان مجموعه ای از افراد متحد هستند که برای دستیابی به اهداف و مقاصد تعیین شده توسط سازمان هدف قرار می گیرند.

پرسنل سازمان را می توان از جنبه های مختلفی در نظر گرفت که به شما امکان می دهد تا به طور کامل آن را از نظر چند بعدی بودن توصیف کنید. ابهام در تفسیر مقوله «کارکنان» به دلیل پیچیدگی یک فرد به عنوان یک پدیده ارگانیک و روانی است. توسعه و بکارگیری روش‌های مختلف برای تأثیرگذاری بر پرسنل به دلیل چند بعدی بودن، موقعیت‌پذیری و نسبیت ویژگی‌های اساسی کارکنان به طور عام و یک فرد خاص به طور خاص است.

ارزیابی پرسنل به عنوان فعالیت افراد مجاز برای اجرای آن (کارمندان خدمات پرسنلی) برای تعیین درجه شایستگی یک فرد برای انجام وظایف محول شده درک می شود. پیش رفتن، میزان بیان کیفیات لازم برای کار.

در سیستم مدیریت پرسنل به ویژه اهمیتبه ارزیابی عملکرد داده می شود. به منظور بهبود عینیت، قابلیت اطمینان و دقت داده های ارزیابی اولیه، الزامات اساسی زیر رعایت می شود:

توجیه استانداردهای بهره وری نیروی کار و معیارهای ارزیابی برای هر محل کار.

توسعه یک روش صدور گواهینامه که مشخص می کند چه کسی، چه زمانی و چگونه آن را انجام خواهد داد.

تعیین کارکنانی که شخصاً مسئول ارزیابی کار هستند.

جمع آوری داده های لازم در مورد عملکرد کارکنان گواهی شده؛

محاسبه شاخص های اصلی بهره وری نیروی کار کارکنان و توجیه ارزیابی.

بحث در مورد ارزیابی با کارمند و تصمیم گیری در مورد نتایج ارزیابی؛

در فرآیند صدور گواهینامه کارکنان با توجه به معیار بهره وری نیروی کار، ضروری است. تصمیم درستنه تنها سؤالات عملی ساده مانند "چه کسی، چه چیزی، کجا و چگونه ارزیابی شود"، بلکه مشکلات علمی پیچیده تر: چه شاخص هایی را به عنوان شاخص های اصلی انتخاب کنیم، چگونه هزینه ها و نتایج را اندازه گیری کنیم، چگونه نتایج فردی و گروهی را منعکس کنیم. در اینجا ما با جزئیات بیشتری بر روی استفاده از چنین تمرکز می کنیم نشانگرهای اقتصادیبه عنوان اثر، کارایی، بهره وری، اثربخشی.

هنگام ارزیابی اثر، معمولاً مقایسه شاخص های واقعی یا مورد انتظار با یک استاندارد تعیین شده، برخی معیارها، یک هدف از پیش تعیین شده و سایر داده های مقایسه ای است. کاملاً واضح است که در عمل همیشه نمی توان تأثیر واقعی را در زمینه های مختلف فعالیت کار انسانی ارزیابی کرد، به عنوان مثال، در انواع خلاقانه کار. با این حال به طور کلی می توان گفت که اثر در نمای کلینشان دهنده تفاوت بین نتایج و هزینه ها، بین قیمت محصول و هزینه آن، بین مقادیر برنامه ریزی شده (هنجاری) و واقعی شاخص و غیره است.

کارایی نسبت اثر به دست آمده به هزینه اجرای آن را مشخص می کند و نوعی قیمت یا پرداخت برای دستیابی به این نتیجه است. اگر نتیجه، مثلاً یک هدف معین، اصلاً محقق نشود، کارایی ارزش اقتصادی مثبت خود را از دست می دهد. در عمل رایج، شاخص کارایی میزان درآمد (سود) به ازای هر واحد هزینه را بیان می کند، به عنوان مثال، سودآوری یک محصول، نیروی کار و تولید و غیره.

بهره وری همچنین یکی از شاخص های بهره وری استفاده از منابع مختلف است و همانطور که قبلا ذکر شد با نسبت حجم تولید به هزینه یک نوع خاص از منابع تعیین می شود. بسته به داده های مورد استفاده در محاسبه، چندین شاخص بهره وری باید متمایز شود: بهره وری نیروی کار، بهره وری نیروی کار، بهره وری سرمایه، بهره وری مواد، بهره وری سرمایه و غیره.

تمام شاخص های در نظر گرفته شده تا حد معینی کارایی یا اثربخشی کار را بیان می کنند و می توانند در ارزیابی فعالیت کاری پرسنل استفاده شوند. وظیفه اصلیدر عین حال، این شامل اندازه گیری صحیح شاخص های شخصی، گروهی یا درون شرکتی نتایج و هزینه های نیروی کار است. مشکل خاص همیشه تعریف عددساز در فرمول عملکرد است. به عنوان یک مخرج تعمیم یافته، می توانید از هزینه های مربوطه استفاده کنید و در مقادیر آنها به کل درآمد یا دستمزد یک دسته خاص از پرسنل نزدیک شوید.

روش های ارزیابی کار پرسنل در شرکت ها و سازمان ها.

وجود داشته باشد روش های مختلفارزیابی نیروی کار در شرکت ها:

روش‌های امتیازدهی مبتنی بر ارزیابی شایستگی‌های یک کارمند با توجه به شاخص‌های از پیش انتخاب شده مشخصی که نتایج کلی فعالیت‌های او را در یک دوره طولانی کار مشخص می‌کند، همچنین تجربه کاری، تحصیلات، صلاحیت‌ها و غیره. هر عامل در امتیاز ارزیابی می‌شود. در مقیاس دیجیتال معین: عالی، عالی، خوب، کمتر از حد انتظار، رضایت بخش یا نارضایتی.

روش های هدف، شامل ارزیابی کار از نظر میزان دستیابی به اهداف مورد نظر است. سیستم ارزیابی کاربردی مبتنی بر توسعه و حسابداری برای تحقق اهداف فردی کارمند، توافق شده با مدیر، و همچنین برنامه هایی برای آموزش پیشرفته و جابجایی پرسنل، توسعه ابتکار عمل و علاقه شخصی کارمند به شغل است. رشد و بهبود عملکرد

روشهای مقایسه ای که ارزیابی کارمند گواهی شده توسط رئیس واحد را بر اساس مقایسه نتایج وی با کار سایر متخصصان فراهم می کند. هنگام رتبه بندی کارکنان خود، مدیر بر اساس نتایج کار برای دوره گواهینامه، بر اساس اصل "از اول تا آخر" مکان خاصی را برای هر یک از آنها تعیین می کند. همه کارکنان بخش به گروه هایی تقسیم می شوند درصدبه عنوان مثال، بهترین-10، خوب-20، متوسط-40، عقب مانده-20، بدترین-10.

روش‌های روان‌شناختی، که شامل استفاده از آزمون‌های ویژه، مصاحبه‌های شفاهی و تمرین‌های عملی در ارزیابی پرسنل است که با کمک آنها میزان رشد توانایی‌های کارکنان و تمایل آنها به انواع خاصی از فعالیت کاری آشکار می‌شود. که در سازمان های مدرناین روش ها عمدتاً برای انتخاب کارکنان با توانایی های رهبری برای پر کردن پست های روسای بخش ها و خدمات مختلف استفاده می شود.

که در سال های گذشتهدر مدیریت خارجی، علاوه بر روش های سنتی، روش های جدید و غیر سنتی ارزیابی پرسنل ظاهر شده است که گواهینامه کارکنان را نه تنها توسط مدیران، بلکه توسط خود کارکنان نیز ارائه می دهد. در این مورد، ارزیابی جمعی یک کارمند یک گروه کاری یا بخش یک شرکت با در نظر گرفتن توانایی او برای کار در یک گروه حرفه ای یا تیم کاری و همچنین تمایل او به خلاقیت، تسلط بر مشاغل جدید و مهارت های عملی انجام می شود. ، و غیره. از جمله روش های جدید، گواهینامه موسوم به گواهی جامع است که در آن هر کارمند به طور همزمان از سه موقعیت توسط مدیر، همکاران و زیردستان ارزیابی می شود.

انتخاب روش ارزیابی کارکنان و همچنین ارزیابی عملکرد، یک مسئله علمی و عملی بسیار پیچیده برای هر سازمان است که شامل تجزیه و تحلیل محتوای کار، جمع آوری اطلاعات در مورد عملکرد کار، توجیه شاخص های عملکرد و غیره سیستم ارزیابی اعمال شده باید تعدادی از عوامل مانند: اهداف استراتژیکشرکت ها، وضعیت محیط خارجی، ساختار سازمانیو فرهنگ سازمان، و همچنین منعکس کننده سنت های کارکنان، ویژگی ها نیروی کار، مهمترین مؤلفه های پتانسیل نیروی کار، کیفیت و استاندارد زندگی پرسنل است.

1. ارزیابی کار: مفهوم، وظایف، مراحل، سطوح، رویکردها. روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان مدیریتی……………………3

2. ارزیابی پرسنل: روش ها، مشکلات، موضوعات و روش ها………….11

3. وضعیت عملی: ویکتور کیام و ریش تراش برقی رمینگتون..15

مراجع………………………………………………………………………………………………..17

1. ارزیابی کار: مفهوم، وظایف، مراحل، سطوح، رویکردها. روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان مدیریتی.

ارزیابی نیروی کار - اقداماتی برای تعیین انطباق کمیت و کیفیت کار با الزامات فناوری تولید.

ارزیابی نیروی کار امکان حل وظایف پرسنل زیر را فراهم می کند:

· ارزیابی پتانسیل ارتقاء و کاهش خطر ارتقاء کارکنان نالایق.

کاهش هزینه آموزش؛

حفظ حس انصاف در بین کارکنان و افزایش انگیزه کار.

سازماندهی بازخورد به کارکنان در مورد کیفیت کارشان؛

· برنامه های آموزشی و توسعه پرسنل را برای پرسنل تهیه کنید.

برای سازمان سیستم موثربرای ارزیابی عملکرد کارکنان، لازم است:

ایجاد استانداردهای عملکرد برای هر محل کار و معیارهای ارزیابی آن؛

تدوین خط مشی برای انجام ارزیابی عملکرد (چه زمانی، چند وقت یکبار و برای چه کسی ارزیابی شود).

افراد خاصی را ملزم به ارزیابی اثربخشی کار می کند.

ارزیابی کنندگان را ملزم به جمع آوری داده های عملکردی کند.

در مورد ارزیابی با کارمند صحبت کنید.

تصمیم بگیرید و ارزیابی را مستند کنید.

مراحل ارزیابی کار در یک محل کار خاص شامل:

شرح توابع؛

تعریف الزامات؛

ارزیابی بر اساس عوامل (عمل کننده خاص)؛

محاسبه امتیاز کلی؛

مقایسه با استاندارد؛

ارزیابی سطح کارمند؛

انتقال نتایج ارزیابی به زیردستان.

برای اینکه روشهای ارزیابی کار در هر شرکت خاص مؤثر باشد، باید شرایط زیر را برآورده کنند:

معیارهای مورد استفاده باید برای مجری و ارزیاب روشن باشد.

· اطلاعات مورد استفاده برای ارزیابی باید در دسترس باشد.

· نتایج ارزیابی باید به سیستم پاداش مرتبط باشد.

· سیستم امتیازدهی باید متناسب با زمینه موقعیتی باشد.

در مورد سیستم های ارزیابی کار، سه سطح اصلی ارزیابی وجود دارد (جدول 1 را ببینید)

جدول شماره 1 سطوح اصلی ارزیابی

رویکردهای اساسی ارزیابی کار

1. ارزیابی نتیجه (مثلاً سود دریافتی).

دشواری ارزیابی فعالیت‌های پیچیده و پیچیده‌ای است که افراد زیادی را تحت تأثیر قرار می‌دهند، زیرا مشکل ارزیابی سهم هر یک در به دست آوردن نتیجه است.

2. ارزیابی رفتار (بر اساس معیارهای مربوط به فعالیت در حال انجام). بزرگترین مشکل جداسازی رفتار واقعی و ویژگی های مشترک شخصیت است.

3. رتبه بندی موفقیت (در تعدادی از مقیاس ها که منعکس کننده اندازه گیری های رفتاری یا صفت هستند). مشکلات این رویکرد خطاهای تعمیم و تعمیم است که در آن تخمین های برخی از مقیاس ها به طور غیرمنطقی به دیگران منتقل می شود (نمونه هایی از رتبه بندی های اصلاح شده مقیاس های رتبه بندی رفتارگرا، مقیاس های مشاهده رفتار).

4. رویه های رتبه بندی که امکان ایجاد تفاوت بین تعدادی از افراد (بر اساس یک یا تعدادی از شاخص ها) را فراهم می کند. با این حال، هنگام استفاده از رتبه بندی مستقیم، آنها می توانند نتایج نادرست (ذهنی) ارائه دهند.

روشهای ارزیابی نیروی کار

روشهای ارزیابی فردی پرسشنامه ارزیابی مجموعه ای استاندارد از سوالات یا توضیحات است. ارزیاب وجود یا عدم وجود ویژگی خاصی را در فرد مورد ارزیابی یادداشت می کند و در مقابل توضیحات آن علامت می گذارد. امتیاز کلی بر اساس نتایج چنین پرسشنامه ای مجموع نمرات است.

اصلاح پرسشنامه ارزشیابی – پرسشنامه مقایسه ای. سرپرستان یا متخصصان منابع انسانی فهرستی از توصیفات رفتار درست یا نادرست در محل کار تهیه می کنند. ارزیابی‌کنندگانی که رفتار را مشاهده کردند، این توصیف‌ها را در مقیاسی از «عالی» تا «بد» قرار می‌دهند که منجر به «کلید» پرسشنامه می‌شود. افرادی که کار مجریان خاص را ارزیابی می کنند مناسب ترین توصیف ها را مشخص می کنند. ارزیابی بهره وری نیروی کار مجموع رتبه بندی ها برای توصیف های مشخص شده است.

همچنین از پرسشنامه یک انتخاب معین استفاده می شود که در آن ویژگی های اصلی و فهرستی از گزینه ها برای رفتار فرد مورد ارزیابی مشخص شده است. مقیاس اهمیت مجموعه‌ای از ویژگی‌ها را ارزیابی می‌کند که چگونه کارمند ارزیابی‌شده کار خود را انجام می‌دهد.

مقیاس رتبه بندی نگرش های رفتاری. این فرم موقعیت های تعیین کننده فعالیت حرفه ای را توصیف می کند. پرسشنامه رتبه بندی معمولاً شامل شش تا ده ویژگی ویژه بهره وری نیروی کار است که هر کدام از پنج یا شش موقعیت تعیین کننده با توصیف رفتار به دست می آیند. شخصی که ارزیابی را انجام می دهد، توضیحاتی را یادداشت می کند که با صلاحیت های شخص مورد ارزیابی سازگارتر است. نوع موقعیت با نمره در مقیاس همبستگی دارد.

روش ارزشیابی توصیفی شامل این واقعیت است که از ارزیاب خواسته می شود تا مزایا و معایب رفتار کارمند را شرح دهد. اغلب این روش با روش های دیگر مانند مقیاس های رتبه بندی نگرش ترکیب می شود.

روش ارزیابی با توجه به موقعیت تعیین کننده. ارزیابان فهرستی از توصیفات رفتار «صحیح» و «نادرست» کارکنان در موقعیت‌های خاص تهیه می‌کنند و آنها را بر اساس ماهیت کار دسته‌بندی می‌کنند. ارزیاب برای هر کارگر ارزیابی شده دفترچه ای از سوابق تهیه می کند که در آن نمونه هایی از رفتار را در زیر هر عنوان وارد می کند. سپس از این مجله برای ارزیابی عملکرد استفاده می شود. به عنوان یک قاعده، این روش برای ارزیابی های ارائه شده توسط مدیر، و نه توسط همکاران و زیردستان استفاده می شود.

مقیاس مشاهده رفتار و همچنین روش ارزیابی توسط یک موقعیت تعیین کننده، بر اصلاح اقدامات متمرکز است. برای تعیین رفتار کارمند به عنوان یک کل، ارزیاب تعداد مواردی را که کارمند به یک روش رفتار کرده است را در مقیاس تعیین می کند.

روشهای ارزیابی گروهی این روش ها امکان مقایسه اثربخشی کار کارکنان در گروه، مقایسه کارمندان با یکدیگر را فراهم می کند.

این روش ها امکان مقایسه اثربخشی کار کارکنان در گروه، مقایسه کارمندان با یکدیگر را فراهم می کند.

روش طبقه بندی ارزیاب باید همه کارمندان را به نوبه خود، از بهترین به بدترین، طبق یک معیار کلی رتبه بندی کند. با این حال، اگر تعداد افراد در گروه از 20 نفر بیشتر شود، این کار بسیار دشوار است. تشخیص موفق ترین یا ناموفق ترین کارمند بسیار آسان تر از رتبه بندی افراد متوسط ​​است.

اگر از یک روش طبقه بندی جایگزین استفاده شود، می توان راهی برای خروج یافت. برای این کار، مجری ارزیابی باید ابتدا بهترین و بدترین کارمندان را انتخاب کند، سپس نفرات بعدی و ... را انتخاب کند.

مقایسه بر اساس جفت، طبقه‌بندی را آسان‌تر و قابل اعتمادتر می‌کند - هر کدام با هر یک در جفت‌های گروه‌بندی خاص مقایسه می‌شوند. سپس تعداد دفعاتی که کارمند در جفت خود بهترین است ذکر می شود و بر این اساس یک رتبه بندی کلی ساخته می شود. اگر تعداد کارمندان خیلی زیاد باشد (تعداد جفت ها خیلی زیاد و پرسشنامه خسته کننده می شود) ارزیابی می تواند دشوار باشد.

روش توزیع مشخص به ارزیاب دستور داده می شود که در یک توزیع از پیش تعیین شده (ثابت) ارزیابی ها به کارکنان ارزیابی کند.

تنها چیزی که از کارشناس لازم است این است که نام کارمند را روی هر کارت بنویسد و همه کسانی که ارزیابی می شوند را به گروه هایی مطابق با سهمیه داده شده تقسیم کند. توزیع را می توان بر اساس دلایل مختلف (معیارهای ارزیابی) انجام داد.

اطلاع رسانی نتایج ارزیابی

یکی از موارد مهم رویدادهای پرسنلیاطلاعاتی در مورد میزان موفقیت کارمند در کار به او می دهد.

بسته به هدف ارزیابی، دو رویکرد ممکن است:

اگر ارزیابی برای اهداف توسعه شخصی کارمند انجام شده باشد، نتایج ممکن است شخصاً به او اطلاع داده شود.

· اگر ارزیابی برای تعیین پاداش، سطح حقوق، ارتقاء انجام شده باشد، می توان اطلاعات را به سرویس مناسب شرکت منتقل کرد، که در صورت درخواست شخصی کارمند، می تواند نتایج را به او ارائه دهد. با این حال، برای بهبود اثربخشی فعالیت های ارزیابی، بازخورد به کارمند ضروری است.

کارمندان می توانند نتایج ارزیابی خود را طی یک جلسه ویژه، مکالمه با شخصی که ارزیابی را انجام داده است، بیاموزند.

اهداف گفتگو با کارمند فقط گفتن نتایج به او نیست. گفتگو باید به افزایش بهره وری نیروی کار، تغییر رفتار کارکنانی که بهره وری نیروی کار آنها با استانداردهای قابل قبول نمی گنجد، کمک کند.

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه

مؤسسه شهری نیژنکامسک

گروه اقتصاد و مدیریت

پروژه دوره

در رشته "مدیریت پرسنل"

سطح تحصیلات: متخصص

نوع کار درسی: نظری و عملی

موضوع: ارزیابی نتایج کار پرسنل. سطوح ارزیابی و رویکردهای اصلی

سر _A.F. سونگاتولینا

کنترلر استاندارد A.S. لوپوخوف

StudentT.S. ملنیکوا

نیژنکامسک 2010

معرفی

2.2 ویژگی های ارزیابی نتایج کار متخصصان و مدیران در بخش PFR

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

برنامه های کاربردی

معرفی

مرتبط بودن موضوعدر شرایط شدن اقتصاد بازاردر زمینه مدیریت کار، تغییری در تاکید از مقررات دولتی به چانه زنی جمعی وجود دارد. نقش گفتگو و مشارکت اجتماعی در حال افزایش است.

کاهش حجم تولید در بسیاری از بخش‌ها، لغو اقتصاد برنامه‌ریزی-متمرکز، تغییر جهت‌گیری به مبانی قراردادی مدیریت، همراه با سایر شرایط، منجر به رهایی بخش قابل توجهی از نیروی کار شد. در این شرایط از یک طرف نیروی کار بی ادعا ظاهر شد و از طرف دیگر ذخیره اضافی از داوطلبان مشاغل خالی برای کارفرما ظاهر شد که منجر به افزایش الزامات آن برای متقاضیان استخدام شد.

در عین حال، فرآیندهای ادغام بین‌المللی، اولویت شاخص‌های کیفیت کار و تولید، رقابت فزاینده کالاها (خدمات) در بازارها، الزامات کارمند را تغییر داده، اهمیت حرفه‌ای بودن بالا را افزایش داده است. نگرش خلاق به کار در نتیجه، ابزار اصلی استخدام بیشتر مورد تقاضا قرار گرفته است - ارزیابی نامزد و کار او. این امر به نوبه خود منجر به تغییرات کافی در اصول، رویکردها، روش ها، معیارها، اشکال و جنبه های اجتماعی-روانی ارزیابی عملکرد کارکنان شد. تشدید شد تحقیق علمیقابل قبول ترین تحولات نظری و روش شناختی در این موضوع است.

ارزیابی کار پرسنل یکی از مهمترین وظایف مدیریت کار است. تنوع و گستردگی طیف حرفه ها و همچنین تفاوت در سطوح صلاحیت، سیستم عظیمی از حوزه های فعالیت انسانی را تشکیل می دهد. و هر جزء از این سیستم عظیم، هر نوع فعالیت، هر حرفه و تخصص مستلزم آن است که داده های شخصی کارمند با عملکردهای خاص خود فرآیند کار، ویژگی ها و ویژگی های آن مطابقت داشته باشد. این امر اهمیت ارزیابی کارمند را در مراحل مختلف مشارکت او در کار تعیین می کند.

درجه توسعه مشکل. دانشمندان، اقتصاددانان، جامعه شناسان، فیلسوفان به در نظر گرفتن مسائل روش شناسی و حمایت روش شناختی برای ارزیابی کار پرسنل (OTP) توجه دارند. مشکلات تحقیقات علمی-نظری، روش شناختی و عملی و نظارت بر بازار کار، ارزیابی کار پرسنل (PTO) به کارهای بسیاری از دانشمندان داخلی و خارجی اختصاص دارد، از جمله: V.N. آندریوا، I.V. بیزیوکوا، ز.ف. بوندارنکو، وی.آر. وسنین، ن.ا. ولگین، ای.وی. گالاوا، V.V. گونچاروف، M.V. دوروشوا، V.A. دیاتلوف، E.S. زوتوا، آ.یا. کیبانوف، یو.پی. کوکین، L.A. کوستین، A.S. لیفشیتس، یو.جی. Odegov، G. Santalainen، V.A. استولیاروا، A.I. تورچینوف، اس.و. شکشنیا، V.I. Shkatulla، G. Schmidt، M. Birkenbill، E. Grove و دیگران. با این حال، ارزیابی جامع و چند منظوره پرسنل، اصول، معیارها، روش‌ها و همچنین الگوریتم‌های استفاده از نتایج، به نظر ما نیازمند تحقیقات و توجیه علمی و روش‌شناختی بیشتری است.

مسائل مربوط به ارزیابی نتایج فعالیت کار به طور گسترده ای مورد مطالعه قرار گرفته است. آثار A.L. ژوکوا، P.V. ژوراو-لوا، آ.د. زائکینا، آ.یا. کیبانووا، I.A. پولیاکوا، K.S. رمیزوا، V.A. استولیاروا، N.V. یاساکووا، آر.آ. Yakovleva و دیگران. موضوعات ارزیابی کار پرسنل در فرآیند اجرا به میزان کمتری مورد مطالعه قرار گرفته است. توابع کار. فعالیت کارگران توسط N.P. بلیاتسکی، بی.جی. لیتوک، اس وی. شکشنیا، V.N. خلینوف و دیگران.

هدفنوشتن این مقاله عبارت است از مطالعه مبانی نظری، تجزیه و تحلیل وضعیت و توسعه مسیرهایی برای بهبود ارزیابی کار پرسنل سازمان در شرایط مدرن.

هدف منجر به تدوین و حل موارد زیر شد وظایف :

مطالعه مبانی نظری و روش شناختی برای ارزیابی نتایج کار؛

بررسی وضعیت و ویژگی های ارزیابی کار کارگران و متخصصان از جمله مدیران.

دستورالعمل هایی را برای بهبود ارزیابی کار پرسنل ایجاد کنید.

هدف - شیتحقیقات دفتر صندوق بازنشستگی منطقه نیژنکامسک و شهر نیژنکامسک است. موردتحقیق - فرآیند ارزیابی نتایج کار پرسنل در UPFR.

مبانی نظری و روش شناختیتحقیق ارائه شده است قوانین فدرالو سایر اقدامات قانونی نظارتی فدراسیون روسیه، از جمله قوانین قانونی نظارتی محلی، مفاد اصلی اقتصاددانان برجسته داخلی و خارجی در زمینه اقتصاد کار، مدیریت کار و تولید، و همچنین تحولات نظری در زمینه بازتولید نیروی کار، تحقیق در مورد روابط اجتماعی و کار در شرکت ها، ارزیابی کیفیت شخصی، تجاری و کارایی کار کارکنان.

پایه تجربیمطالعات به عنوان داده عمل کردند آمار رسمی، مواد وزارت کار و توسعه اجتماعی RF، کمیته آمار دولتی RF، چارچوب قانونی برای تنظیم روابط اجتماعی و کار در RF (قوانین و مقررات)، و همچنین گزارش داده ها و مواد مطالعه انجام شده توسط نویسنده در مورد UPFR.

ساختار کار. این کار شامل یک مقدمه، 2 فصل، یک نتیجه گیری، فهرست منابع و کاربردها می باشد.

فصل 1. مبانی نظری و روش شناختی برای ارزیابی کار پرسنل

1.1 مفهوم و ماهیت ارزیابی عملکرد پرسنل

در تئوری اقتصاد کار در دوره پیش از پرسترویکا، مفهوم "کارکن" به ندرت مورد استفاده قرار می گرفت. این اصطلاح اغلب می تواند به عنوان یک نامگذاری برای تیم یک موسسه پزشکی (کارکنان بیمارستان) شنیده شود، در برخی موارد از این اصطلاح برای تعیین بخش دائمی کار پرسنل سازمان استفاده می شود. کارکنان منظم، کارکنان منظم). استفاده محدود از اصطلاح «پرسنل» در آن زمان، پیامد نبود تقاضا در آن شرایط اجتماعی-اقتصادی و همچنین استفاده موجه از مقوله «نیروی کار» بود. فعالیت گروه های کارگریتوسط قانون مربوط تنظیم می شود.

در چارچوب اصلاحات اقتصاد روسیهبا توجه به تغییر در روابط مالکیت، توسعه اقتصاد چند ساختاری، بسیاری از اصطلاحات مرتبط با اقتصاد کار، کار و مدیریت تولید از منابع علمی و علمی-عملی اقتصاددانان خارجی که نظریه و عمل توسعه اقتصاد بازار را مطالعه می کنند، معرفی شد. . در میان آنها اصطلاحاتی مانند "مدیر"، "بازاریابی"، "کارکن" و غیره وجود دارد. از این رو، اصطلاح «کارکنان» به عنوان یک مقوله اقتصادی در سال‌های اخیر در علم و عمل اقتصادی داخلی وارد شده است و عموماً به معنای مجموع کارکنان یک سازمان است. اصطلاحات دیگری نیز به کار می رود، مانند «کادر»، «کارگر».

اجازه دهید رایج ترین مفاهیم دسته بندی پرسنل و پرسنل را در نظر بگیریم و همچنین ویژگی های مشترک و متمایز آنها را مشخص کنیم (جدول پیوست 1).

به نظر ما، موفق ترین تفسیرهای داده شده از اصطلاح "پرسنل" نسخه نویسندگان B.L. ارمینا و تی یو. بازاروف.

آشنایی با ادبیات اقتصادی نویسندگان داخلی و همچنین تحقیق علمینویسندگان خارجی در مورد موضوع مورد بررسی، نشان می دهد که به تفسیر مقوله اقتصادی "ارزیابی کار پرسنل" توجه کافی نشده است. بنابراین، تفسیر مفهوم "ارزیابی عملکرد پرسنل" را با جزئیات بیشتری بررسی خواهیم کرد.

"ارزیابی کار"، - T.Yu. Bazarov و B.L. Eremin به عنوان - "اقداماتی برای تعیین انطباق کمیت و کیفیت کار با الزامات فناوری تولید" در نظر گرفته می شود.

R. Marr و G. Schmidt مفهوم مقوله اقتصادی "ارزیابی کار" را اینگونه ذکر می کنند: "ارزیابی تطبیقی ​​مشاغل در یک سازمان از نظر انواع و ارتفاع الزامات برای آنها که اساساً با هدف به حداکثر رساندن انجام می شود. تفاوت در درجه سختی کار و منعکس شدن آنها در ارزش نسبی دستمزدها. ادراک فردیدرجه سختی کار، و نه بازدهی یک کارمند خاص که در این کار مشغول است محل کار " .

یو.آ. تسیپکین «ارزیابی کار» را این‌گونه می‌داند: «فرآیندی رسمی که توسط آن پیچیدگی نسبی انواع مختلفکار به منظور تعیین دستمزد.» این رویکرد برای ارزیابی کار اگر برای تعیین دستمزد استفاده شود، کاملاً کافی به نظر می رسد.

علاوه بر تفاسیر فوق، ادبیات اقتصادیمفاهیم "ارزیابی پرسنل" ارائه شده است. جنوب. Odegov و P.V. ژوراولف معتقد است که "ارزیابی پرسنل" مهمترین مؤلفه مدیریت است، زیرا تنها دانش و مهارت افراد، اقدامات هماهنگ آنها می تواند دستیابی به اهداف سازمان را تضمین کند. ارزیابی پرسنل نوعی نگاه «مقطعی» است کار پرسنل، زیرا با حل بسیاری از مشکلات همراه است.

ارزیابی پرسنل نتیجه کار

نیازمدوف R.T. "ارزیابی پرسنل" را چنین تعبیر می کند: "فرایند اثربخشی عملکرد کارکنان شرکت وظایف رسمیو اجرای اهداف سازمانی

نچایوا I.I. "ارزیابی" را به عنوان یک فرآیند و نتیجه اندازه گیری، مقایسه یک شیء قابل شناخت (پرسنل) با آنچه که می تواند به عنوان یک استاندارد باشد، در نظر می گیرد.

موارد فوق گواه بر ابهام تفسیر مفهوم «ارزیابی» است. به نظر ما، یو.جی. Odegov و P.V. ژوراولوا «ارزیابی پرسنل» را نوعی کار پرسنلی می داند. R.T. نیازمدوف، تاکید بر ارزیابی فعالیت های کارمند است و I.I. نچایوا ارزیابی را در دو کیفیت ارائه می کند: به عنوان فرآیندی برای تعیین ارزیابی، و همچنین به عنوان خود شاخص، یعنی نتیجه این فرآیند. رویکردهای دیگری نیز برای تعریف مفهوم و جوهر ارزشیابی وجود دارد.

A.I. تورچینوف ارزیابی پرسنل را به عنوان "نتیجه و فرآیند مقایسه، مقایسه موضوع ارزیابی (قابل شناخت - ویژگی های یک فرد، نتیجه و فرآیند کار) با آنچه که می تواند به عنوان یک استاندارد عمل کند، یعنی شناخته شده، شناخته شده یا نشان داده شده است، می داند. یک شخص.

بالا گزینه های مختلفتفاسیر مفاهیم "ارزیابی پرسنل"، "ارزیابی کار" و سایر موارد در جدول 1 آورده شده است.

میز 1

مفاهیم مقوله های اجتماعی-اقتصادی «ارزیابی کار»، «ارزیابی کارکنان»، «ارزیابی نتایج کار»، «ارزیابی کار»

آنها نشان می دهند: عدم وجود یک رویکرد واحد برای تعریف هدف و هدف ارزیابی. نیاز به تعریف معیارهای ارزیابی روشن و روش شناسی واحد؛ پیچیدگی (پیچیدگی) تعریف آن در عمل واقعی. تنوع تفاسیر موجود از مفاهیم «ارزیابی پرسنل»، «ارزیابی کار» و غیره ناشی از تفاوت رویکردهای مطالعه ارزشیابی است.

1.2 معیارها و شاخص های ارزیابی نتایج کار پرسنل

شاخص های نتایج نهایی کار کارکنان و همچنین محتوای آن تحت تأثیر ترکیبی از عوامل مختلف است که طبقه بندی آنها در جدول ضمیمه 2 آورده شده است.

در نظر گرفتن این عوامل هنگام ارزیابی عملکرد مقامات خاص در شرایط مکانی و زمانی خاص الزامی است، زیرا باعث افزایش درجه اعتبار، عینیت و پایایی نتایج ارزیابی می شود.

ارزیابی نتایج کار دسته‌های مختلف کارگران (مدیران، متخصصان، سایر کارکنان، کارگران) از نظر وظایف، اهمیت، شاخص‌ها یا ویژگی‌ها و پیچیدگی شناسایی نتایج متفاوت است.

به سادگی، این مشکل برای رده کارگران، به ویژه کارگران قطعه ساز حل می شود، زیرا نتایج کمی و کیفی کار آنها در کمیت محصولات تولید شده و کیفیت آنها بیان می شود. با مقایسه با کار برنامه ریزی شده، نتیجه کار آنها ارزیابی می شود.

ارزیابی نتایج کار مدیران و متخصصان بسیار دشوارتر است، زیرا توانایی آنها را در تأثیر مستقیم بر فعالیت های هر پیوند تولید یا مدیریت مشخص می کند. در کلی ترین شکل، نتیجه کار یک کارمند دستگاه مدیریت با سطح یا درجه دستیابی به هدف مدیریت با کمترین هزینه مشخص می شود. در عین حال، تعریف صحیح شاخص های کمی یا کیفی که اهداف نهایی یک سازمان یا واحد را منعکس می کند، از اهمیت عملی بالایی برخوردار است.

شاخص هایی که کارکنان توسط آن ها ارزیابی می شوند متفاوت است. اینها شامل کیفیت کار انجام شده، کمیت آن، ارزیابی ارزش نتایج است. برای ارزیابی عملکرد کار، کاملاً مورد نیاز است تعداد زیادی ازشاخص هایی که هم حجم کار (مثلاً تعداد بازدیدهای انجام شده توسط عامل فروش) و هم نتایج آن (مثلاً میزان درآمد) را پوشش می دهد.

همچنین لازم است که چنین مفهوم کلیدی را به عنوان معیار ارزیابی مشخص کنیم - نوعی آستانه که فراتر از آن وضعیت شاخص الزامات تعیین شده (برنامه ریزی شده، استاندارد شده) را برآورده کند یا برآورده نکند.

بنابراین، هنگام انتخاب معیارهای ارزیابی، اولاً باید در نظر داشت که نتایج ارزیابی برای کدام وظایف خاص استفاده می شود (افزایش دستمزد، رشد شغلی، اخراج و غیره) و ثانیاً برای کدام دسته و موقعیت با توجه به اینکه بسته به پیچیدگی، مسئولیت و ماهیت فعالیت های کارمند، معیارها برای کارکنان تعیین می شود. با جدا کردن سه دسته از کارکنان مدیریتی، باید در نظر داشت که کارکنان هر یک از این دسته‌ها به فرآیند مدیریت کمک می‌کنند: متخصصان تصمیمات را توسعه و آماده می‌کنند، سایر کارکنان آنها را تنظیم می‌کنند و مدیران تصمیم می‌گیرند، کیفیت آنها را ارزیابی می‌کنند، ضرب‌الاجل‌ها را کنترل می‌کنند. .

در رابطه با تقسیم کار مدیریتی، نتیجه کار مدیر، معمولاً از طریق نتایج فعالیت های تولیدی، اقتصادی و سایر فعالیت های سازمان یا بخش ها بیان می شود (به عنوان مثال، اجرای طرح سود، رشد تعداد مشتریان و غیره) و همچنین از طریق شرایط اجتماعی-اقتصادی کار کارکنان تحت امر او (به عنوان مثال، سطح پاداش، انگیزه کارکنان و غیره).

نتیجه کار متخصصان بر اساس حجم، کامل بودن، کیفیت، به موقع بودن انجام وظایف محوله تعیین می شود. هنگام انتخاب شاخص هایی که نتایج کلیدی و اصلی کار مدیران و متخصصان را مشخص می کند، باید در نظر داشت که آنها تأثیر مستقیم و تعیین کننده ای بر نتیجه کل فعالیت سازمان دارند. بخش قابل توجهی از زمان کار کارکنان را اشغال کند. تعداد نسبتا کمی از آنها وجود دارد (4-6). حداقل 80 درصد از کل نتایج را به خود اختصاص دهد. منجر به دستیابی به اهداف سازمان یا واحد می شود.

جدول 2 نشان می دهد لیست نشان دهندهشاخص های کمی برای ارزیابی نتایج کار برای برخی سمت های مدیران و متخصصان.

جدول 2

در عمل، هنگام ارزیابی عملکرد مدیران و متخصصان، همراه با شاخص های کمی، یعنی. مستقیم، غیرمستقیم استفاده می شود که عوامل موثر بر دستیابی به نتایج را مشخص می کند. این عوامل عملکردی عبارتند از: کارایی کار، تنش، شدت کار، پیچیدگی کار، کیفیت کار و غیره. برخلاف شاخص های مستقیم نتایج کار، ارزیابی های غیرمستقیم فعالیت های کارمند را بر اساس معیارهای مربوط به ایده های "ایده آل" در مورد نحوه انجام وظایف و عملکردهای شغلی که اساس این موقعیت را تشکیل می دهند و در مورد اینکه چه ویژگی هایی باید در آنها نشان داده شود مشخص می کند. ارتباط با این روش امتیازدهی اغلب برای ارزیابی عوامل عملکرد استفاده می شود.

بنابراین، ارزیابی نتایج کار دسته‌های مختلف کارگران از نظر وظایف، اهمیت، شاخص‌ها یا ویژگی‌ها و پیچیدگی شناسایی نتایج متفاوت است. شاخص هایی که کارکنان توسط آن ها ارزیابی می شوند متفاوت است.

1.3 فرم ها و روش های ارزیابی نتایج کار پرسنل

روش ارزیابی عملکرد مشروط به موارد زیر مؤثر خواهد بود شرایط اجباری: ایجاد "استانداردهای" واضح نتایج کار برای هر موقعیت (محل کار) و معیارهای ارزیابی آن. توسعه روشی برای ارزیابی نتایج کار (چه زمانی، چند وقت یکبار و چه کسی ارزیابی می کند، روش های ارزیابی). ارائه اطلاعات کامل و قابل اعتماد به ارزیاب در مورد نتایج کار کارمند؛ بحث در مورد نتایج ارزیابی با کارمند؛ تصمیم گیری در مورد نتایج ارزیابی و مستندسازی ارزیابی.

برای ارزیابی نتایج کار از روش های مختلفی استفاده می شود که طبقه بندی آنها و شرح مختصری ازارائه شده در پیوست 3.

پرکاربردترین روشی که در سازمان ها در سراسر جهان استفاده می شود، روش مدیریت بر اساس اهداف (وظایف) برای ارزیابی عملکرد است. بزرگترین مشکل در ارزیابی نتایج کار کارکنان مدیریت از طریق اهداف، در تعیین سیستم شاخص های هدف فردی است.

همراه با تخمین های فوق، تخمین های "سطح مشارکت" انجام شده توسط کارمند در فعالیت های سازمان اعمال می شود: نتایج کار با شاخص های برنامه ریزی شده فردی همبستگی ندارد (در این مورد دومی تعریف نشده است)، اما با شاخص های بیشتری مرتبط است. الزامات رسمی عمومی توصیف "سطح مشارکت" نه توسط مجریان فردی، بلکه توسط انجام می شود گروه های شغلیکارگران

"ماتریس بلوغ حرفه ای" هم نتایج کار و هم سطح کلی حرفه ای و صلاحیت را منعکس می کند. این نه تنها مبنای ارزیابی فعلی، بلکه برای صدور گواهینامه کارکنان است. به عنوان مثال، برای "خط تجاری تجاری" توضیحات به شما امکان می دهد درجه مشارکت کارمند را در تهیه برنامه های کاربردی-پیشنهاد مرکز تعیین کنید که بر اساس آن قراردادها با مشتریان منعقد می شود و بودجه تامین می شود. بنابراین، اگر کارمندی مستقیماً در تهیه پیشنهادهای مرکز برای تحقیق، از جمله نوشتن مستقل هر یک از بخش‌های آن، مشارکت داشته باشد، در دسته دوم ارزیابی ("سطح دوم مشارکت") گواهی می‌گیرد. "سطح سوم مشارکت" به این معنی است که متخصص به طور مستقل چنین برنامه هایی را آماده می کند. اگر یک کارمند، علاوه بر موارد فوق، برنامه های کاربردی برای مشکلات پیچیده (با مشارکت متخصصان رشته ها و بخش های مختلف مرکز) و برنامه های کاربردی برای ایده های علمی خود برای افزایش بودجه توسط مشتریان برای تحقیقات در حال انجام، توسعه دهد، باید دارای گواهینامه "سطح چهارم".

هنگام انتخاب یک دسته ارزیابی، مدیر نه بهترین دستاوردهای فردی، بلکه کار یک متخصص را در بیشتر اوقات سال در نظر می گیرد. بر خلاف "ارزیابی های تناسب هدف"، هیچ استاندارد خصوصی و از پیش تعیین شده ای برای عملکرد وجود ندارد، بنابراین توجیه جایگاه ویژه ای در روند ارزیابی یک مدیر برتر داده می شود. در این مورد، ضروری است که مطالب واقعی را مبنا قرار دهیم. تأیید صحت اقدامات کارمند فهرست برنامه های خاص پذیرفته شده برای تأمین مالی توسط مشتری و میزان بودجه برای برنامه های انجام شده است.

روش‌های ارزیابی که در آن کارکنان توسط سرپرست فوری ارزیابی می‌شوند، برای اکثر افراد سنتی است شرکت های مدرن. آنها در سازمان های سلسله مراتبی بزرگی که در یک محیط خارجی نسبتاً پایدار کار می کنند مؤثر هستند.

در عین حال، این روش ها دارای تعدادی کاستی هستند که آنها را برای شرکت های پویا امروزی که در یک محیط رقابتی جهانی فعالیت می کنند ناکافی می کند. روشهای سنتی:

تمرکز بر یک کارمند فردی، ارزیابی او در خارج از زمینه سازمانی؛

صرفاً بر اساس ارزیابی کارمند توسط مدیر است. در واقع رهبر در رابطه با زیردستان در موقعیت «شاه و خدا» قرار دارد - او در پایان سال وظایف خود را تعیین می کند، کنترل می کند و ارزیابی می کند. نظر سایر پیمانکاران فرد گواهی شده - همکاران در سازمان، زیردستان، مدیران سطوح بالاتر، مشتریان، تامین کنندگان کاملا نادیده گرفته می شود.

به گذشته گرایش دارند و چشم انداز بلندمدت توسعه سازمان و کارمند را در نظر نمی گیرند.

نارضایتی بسیاری از سازمان ها از روش های سنتی ارزیابی، آنها را بر آن داشته است تا شروع به کار کنند جستجوی فعالرویکردهای جدید ارزیابی پرسنل که با واقعیت های امروزی مطابقت بیشتری دارد. چندین جهت در توسعه روش های غیر سنتی وجود دارد:

روش های جدید ارزیابی، گروه کاری (بخش، تیم، تیم موقت) را به عنوان واحد اصلی سازمان در نظر می گیرند، بر ارزیابی کارمند توسط همکارانش و توانایی کار در یک گروه تمرکز می کنند.

ارزیابی یک کارمند فردی و یک گروه کاری با در نظر گرفتن نتایج کار کل سازمان انجام می شود.

نه تنها (و در بسیاری موارد نه چندان زیاد) عملکرد موفقیت آمیز کارکردهای امروزی مورد توجه قرار می گیرد، بلکه توانایی پیشرفت حرفه ای و توسعه حرفه ها و مهارت های جدید مورد توجه قرار می گیرد.

در ارزیابی های هدف و برنامه ریزی شده و همچنین در ارزیابی های فعلی، به طور معمول سه گروه از روش ها متمایز می شوند:

کمی - اینها همه روشهایی با ارزیابی عددی سطح کیفیات یک کارمند هستند. در این میان روش ضرایب و روش نقطه ای ساده ترین و مؤثرترین در نظر گرفته می شود. این روش ها نه تنها بسیار ساده هستند، بلکه ماهیت باز نیز دارند، زیرا به همه اجازه می دهند تا به طور مستقل "ضرایب" یا "امتیاز" خود را طبق یک روش نسبتاً دقیق محاسبه کنند تا اثربخشی کار خود را ارزیابی کنند.

کیفی - اینها روشهای توصیف بیوگرافی، شرح تجارت، بازخورد شفاهی ویژه، استاندارد و ارزیابی بر اساس بحث هستند. این رتبه بندی ها با مجموعه خاصی از کیفیت ها مطابقت دارد. روش‌های توصیف بیوگرافی، بازخورد شفاهی و ویژگی‌ها در عمل اقتصادی اغلب در هنگام استخدام و جابجایی کارگران استفاده می‌شود و روش‌های استاندارد (ارزیابی کیفیت واقعی کارمند در مقایسه با مدل) و بحث عمدتاً زمانی استفاده می‌شوند که انتصاب مدیران؛

ترکیبی - روش های گسترده و متنوع ارزیابی کارشناسی درجه تجلی کیفیت های خاص، آزمون های ویژه و برخی ترکیب های دیگر از روش های کمی و کیفی. همه آنها بر اساس توصیف اولیه و ارزیابی ویژگی های خاص است که با آن کیفیت واقعی کارمند ارزیابی شده مقایسه می شود.

یکی از مهمترین مشکلات روش شناختی این است که چه کسی باید کارمند را ارزیابی کند. در عمل اکثر شرکت ها، این کار توسط یک مدیر - یک مدیر انجام می شود. علاوه بر او، در برخی موارد این کار را انجام می دهند:

کمیته ای متشکل از چندین کنترل کننده این رویکرد این مزیت را دارد که سوگیری را که ممکن است هنگام ارزیابی توسط یک ناظر منفرد رخ دهد حذف می کند.

همکاران ارزیابی شده برای به ثمر نشستن این نظام، لازم است که میزان بهره وری کار او را بدانند، به یکدیگر اعتماد کنند و در پی کسب فرصت برای افزایش حقوق و ارتقاء شغلی نباشند.

زیردستان ارزیابی شوندگان؛

کسی که مستقیماً با موقعیت کاری مرتبط نیست. این گزینه گرانتر از بقیه است و عمدتاً برای ارزیابی یک کارگر در برخی از موقعیت های بسیار مهم استفاده می شود. همچنین می توان از این گزینه در مواردی که مبارزه با اتهامات تعصب و تعصب ضروری است استفاده کرد. باید در نظر داشت که هنگام استفاده از این رویکرد، فردی که ارزیابی می کند، مانند چهار گزینه قبلی، حجمی از اطلاعات را نخواهد داشت.

اعتماد به نفس. در این مورد، کارمند با استفاده از روش هایی که توسط سایر ارزیابان استفاده می شود، خود را ارزیابی می کند. این رویکرد برای توسعه مهارت های درون نگری در کارکنان به جای ارزیابی عملکرد استفاده می شود.

استفاده از ترکیبی از اشکال فهرست شده ارزیابی: ارزیابی کنترل کننده را می توان با خودارزیابی تأیید کرد و نتایج ارزیابی توسط رئیس را با ارزیابی زیردستان یا همکاران مقایسه کرد. بحث دوطرفه (ارزیابی کننده - ارزیابی شده) از نتایج ارزیابی می دهد پیشنهادات خوببرای مدیریت عالی

انتخاب روش های ارزیابی پرسنل برای هر سازمان خاص یک کار منحصر به فرد است که تنها توسط مدیریت خود سازمان و احتمالاً با کمک مشاوران حرفه ای قابل حل است. علاوه بر سیستم جبران خسارت، سیستم صدور گواهینامه باید تعدادی از عوامل را در نظر گرفته و منعکس کند - اهداف استراتژیک سازمان، وضعیت محیط خارجی، فرهنگ سازمانیو ساختار و ویژگی های نیروی کار شاغل در آن. در سازمان های پایدار با پایداری ساختار سلسله مراتبیبه عنوان یک قاعده، روش های سنتی ارزیابی می تواند به طور موثر استفاده شود. برای سازمان های پویا که در یک محیط در حال تغییر فعالیت می کنند، روش های غیر سنتی مناسب تر هستند. هنگام انتخاب یک سیستم گواهینامه، لازم است به انطباق آن با سایر سیستم های مدیریت پرسنل - پاداش، برنامه ریزی شغلی، آموزش حرفه ای، توجه ویژه ای داشته باشید تا به اثر هم افزایی دست پیدا کنید و از تضادها و تضادها جلوگیری کنید.

فصل 2 جنبه های عملیارزیابی نتایج کار پرسنل یک شرکت مدرن

2.1 ویژگی های ارزیابی کار کارکنان در بخش PFR

صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه فعالیت های خود را مطابق با قوانین فدراسیون روسیه و مقررات مربوط به صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه (روسیه) که با قطعنامه شورای عالی فدراسیون روسیه در 27 دسامبر تصویب شده است انجام می دهد. ، 1991 شماره 2122-1.

این بخش بخشی از صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه است و مستقیماً تابع شعبه صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه در جمهوری تاتارستان است.

مدیریت اداره توسط رئیس انجام می شود که با حکم رئیس اداره به سمت منصوب و از سمت خود عزل می شود.

این وزارتخانه یک شخص حقوقی است، دارای اموال فدرال در مدیریت عملیاتی، ترازنامه مستقل، حساب های جاری و سایر حساب های بانکی است، می تواند حقوق مالکیت و غیرمالکی را به دست آورد و اعمال کند و تعهداتی را متحمل شود، در دادگاه شاکی و متهم باشد.

کارکنان یک ساختار پیچیده به هم پیوسته دارند. تعداد کارمندان در صندوق بازنشستگی 139 نفر است. گردش کارکنان - بیشتر از حد متوسط قرارداد استخدامتوسط متخصصان، کارگران با آموزش عالیو افراد زیر 45 سال

برای ارزیابی عملکرد کارکنان در UPFR از برنامه های توسعه فردی، اهداف شخصی و روش ارزیابی استاندارد استفاده می شود. اولی امکان برنامه ریزی و ارزیابی توسعه و رشد حرفه ای یک کارمند را فراهم می کند، دومی وظایف حرفه ای خاصی را تعیین می کند و ابزاری برای ارزیابی اجرای آنها فراهم می کند.

صدور گواهینامه فرآیندی برای ارزیابی اثربخشی عملکرد یک کارمند از وظایفش است که توسط سرپرست فوری او انجام می شود. صدور گواهینامه شامل چندین مرحله است: تعیین تاریخ صدور گواهینامه، آموزش کارمند و مدیر، مصاحبه صدور گواهینامه و پر کردن فرم.

یکی از نتایج مصاحبه صدور گواهینامه تایید برنامه شخصی کارمند برای دوره بعدی گواهینامه است. هدف اصلی این طرح ایجاد "دستور العمل" برای بهبود کارایی کارمند است. UPFR یک برنامه توسعه فردی و اهداف شخصی را اعمال می کند.

برنامه توسعه فردی (ضمیمه 4) ارزیابی خود یک کارمند (در رابطه با موقعیت خود)، دیدگاه او در مورد اینکه چگونه می تواند نتایج فعالیت ها و فعالیت های حرفه ای خود را بهبود بخشد که می تواند به او در بهبود خود کمک کند.

اهداف شخصی مجموعه محدودی از وظایف کلیدی برای یک کارمند برای دوره صدور گواهینامه است. تعیین اهداف شخصی یکی از عناصر سیستم مدیریت از طریق هدف گذاری است. اهداف گنجانده شده در برنامه شخصی باید مشخص، قابل اندازه گیری، تنش زا و مرتبط با وظایف پیش روی سازمان به عنوان یک کل و واحدی باشد که کارمند در آن کار می کند. برای دستیابی به این هدف، اهداف تعیین شده توسط کارمند با مدیر مورد بحث قرار می گیرد. نتیجه چنین بحثی یک برنامه شخصی توافق شده کارمند است که در طول دوره گواهینامه توسط او هدایت می شود. در طول کل دوره صدور گواهینامه، مدیر بر کار کارمند کنترل می کند، از جمله اجرای طرح فردی.

UPFR همچنین از روش برآورد استاندارد استفاده می کند. مدیر فرم ویژه ای را پر می کند و جنبه های خاصی از کار کارمند را در طول دوره گواهی بر اساس مقیاس استاندارد ارزیابی می کند (پیوست 5).

این روش کم هزینه و در دسترس است. مدیر به هیچ آموزش خاصی نیاز ندارد، نه سرمایه گذاری قابل توجهی در زمان یا منابع دیگر. استفاده از این روش همچنین یکسان بودن ارزیابی کلیه کارکنان را تضمین می کند.

با این حال، روش برآورد استاندارد از تعدادی کاستی جدی رنج می برد. اولاً ، صدور گواهینامه توسط یک شخص - مدیر انجام می شود ، که حاکی از درجه بالایی از ذهنیت و یک طرفه بودن ارزیابی است. اگرچه او باید فقط ویژگی های حرفه ای کارمند را در نظر بگیرد، روابط شخصی با زیردستان ممکن است بر ارزیابی تأثیر بگذارد. ثانیاً، مقیاس استاندارد، ویژگی های فعالیت حرفه ای هر یک از کارکنان را در نظر نمی گیرد، که ممکن است بر کیفیت ارزیابی تأثیر بگذارد.

2.2 ویژگی های ارزیابی نتایج کار متخصصان و مدیران در بخش PFR

فعالیت های متخصصان بالاترین رده و مدیران به روش گروهی ارزیابی می شود. روش گروهی مبتنی بر کار مشترک کارشناسان و اخذ ارزیابی خلاصه از کل گروه است. به این ترتیب، توافق رتبه بندی های فردیهمراه با آشنایی مداوم هر متخصص با ارزیابی های دیگران.

نتیجه کار کارشناسان در سند منعکس شده است که انواع آن توصیه ها، خلاصه ارزیابی ها، تصمیمات است. عمومی ترین نسخه طراحی امتحان تصمیم است. رایج ترین آنها توصیه هایی هستند، اما نشانه های خاصی از راه حل آینده را نشان می دهند.

انتخاب، هماهنگی و تایید کمیسیون های کارشناسی توسط رئیس اداره پرسنل و رئیس سازمان انجام می شود. رئیس اداره پرسنل با کمک مشاور علمی روش ارزیابی را به کارشناسان معرفی می کند. کمیسیون های تخصصی معمولا 3-5 نفر هستند. در عین حال، هم فرد مورد ارزیابی و هم سرپرست وی باید در بین کارشناسان باشند.

یک پرسشنامه ارزیابی برای یک مدیر یا یک متخصص، یک کارت کارشناسی، یک فرم برای نتایج یک نظرسنجی کارشناسی و یک فرم برای محاسبه نمره نهایی برای یک فرد دارای گواهینامه - اینها اسناد اجباری تقریباً هر روشی هستند، صرف نظر از روش محاسبه (دستی یا با استفاده از کامپیوتر).

ابزار اصلی ارزیابی یک پرسشنامه است که یک پرسشنامه طراحی شده خاص است که شامل لیستی از کیفیت ها و گزینه های پاسخ خاص است. در عین حال، فهرست ویژگی هایی که یک متخصص باید داشته باشد به موقعیتی که دارد بستگی دارد.

پس از بحث در مورد نتایج، کمیسیون کارشناسی نه تنها لیست کیفیت های موجود در پرسشنامه را تأیید می کند، بلکه ارزیابی کمی هر کیفیت را در امتیاز تعیین می کند. به عنوان مثال، ده کیفیت در پرسشنامه توصیه می شود و همه آنها بر اساس سیستم درجه بندی ده نمره ای ارزیابی می شوند (جدول 3).

جدول 3

لیست کیفیت های موجود در پرسشنامه

کیفیت های پرسشنامه در یک ردیف رتبه بندی شده مرتب شده اند - از بیشتر تا کمتر معنی دار. مطابق با این، اولین ارزیابی ارائه می شود که درجه اهمیت کیفیت را مشخص می کند. ارزیابی دوم، ارزیابی درجه تجلی همان کیفیت ها بر اساس چهار گزینه پاسخ است. در عین حال، کارشناس باید مشخص کند که کیفیت تعیین شده هر چند وقت یکبار در شخص گواهی شده بر اساس مقیاس امتیازی زیر ظاهر می شود:

اگر همیشه - 1.5 امتیاز؛

اگر در بیشتر موارد - 1 امتیاز؛

اگر گاهی اوقات - 0.5 امتیاز؛

اگر تقریبا هرگز - 0 امتیاز.

در اولین ارزیابی، علامت "+" در ستون در برابر کیفیت و ارزیابی آن در نقاط قرار می گیرد. در ارزیابی دوم، علامت «+» در ستون مربوط به نظر کارشناس قرار می گیرد.

پردازش نتایج ارزیابی فردی که گواهی می شود با پر کردن یک فرم خاص انجام می شود - "فرم نتایج نظرسنجی از کارشناسان برای فرد گواهی". برای این منظور علائم «+» از پرسشنامه های ارائه شده توسط کارشناسان با علامت «V» به این فرم منتقل می شود. در فرم دیگری ("فرم محاسبه میانگین نمرات فرد گواهی شده") برای هر کیفیت، میانگین امتیاز با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

جایی که Зav - میانگین نمره برای ارزیابی کیفیت درجه اهمیت عملکردی آن؛

Z10.31 - ارزیابی توسط کارشناس درجه اهمیت کیفیت در مقیاس ده نقطه ای.

n10. n1 - تعداد کارشناسانی که ارزیابی کیفیت را با توجه به درجه اهمیت (در امتیاز) تعیین کردند.

در عین حال، در همان فرم، برای هر یک از کیفیت ها، میانگین نمره درجه تجلی این کیفیت در فرد گواهی شده محاسبه می شود.

جایی که Psr - میانگین ارزیابی درجه تجلی کیفیت در شخص گواهی شده؛

P1.5. P0.5 - میزان تجلی ویژگی ها در فردی که گواهی نامه را طبق نظر کارشناسان انجام می دهد.

n1.5. n0.5 - تعداد کارشناسانی که کیفیت را به درجه تجلی آن در فرد گواهی شده به یک یا آن نمره ارزیابی نسبت می دهند.

n تعداد کل کارشناسان است.

سپس برای هر کیفیت، میانگین وزنی امتیاز با فرمول تعیین می شود:

K \u003d Zsr * Psr،

که در آن K کیفیت است.

همچنین با جمع‌آوری میانگین وزنی نمرات تمامی کیفیت‌ها، نمره نهایی فرد ارزیابی‌شده مشخص می‌شود. کمیسیون ارزیابی نهایی را با استاندارد مقایسه می کند. استاندارد به شرح زیر محاسبه می شود: مجموع امتیازات برای هر 10 کیفیت (10 + 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1 \u003d 57) در 1.5 ضرب می شود (ضریب درجه تجلی کیفیت، اگر همیشه ظاهر می شود)، یا با 1.0 (اگر در بیشتر موارد ظاهر می شود)، یا با 0.5 (اگر کیفیت گاهی اوقات وجود دارد). در نتیجه نتایج زیر را بدست می آوریم:

57 x 1.5 = 85.5;

57 x 1.0 = 57.0;

57 X 0.5 = 28.5.

بنابراین، در حالت اول، اگر امتیاز کارمند بیش از 85 امتیاز باشد، در مورد افزایش یا گنجاندن وی در ذخیره ارتقاء، نتیجه گیری می کنند. در حالت دوم، اگر امتیاز از 57 تا 85 امتیاز باشد، در مورد مناسب بودن موقعیت کسب شده نتیجه گیری می شود. در حالت سوم، اگر امتیاز زیر 28 امتیاز باشد، این نتیجه ثبت می شود که کارمند با موقعیتی که در آن قرار دارد مطابقت ندارد. در عین حال، بسیار ارزشمند است که تجزیه و تحلیل دقیق ارزیابی های کارشناسان کیفیت می تواند به تعیین زمینه های خاص برای هر کارمند برای بهبود عملکرد او کمک کند.

تجزیه و تحلیل روش ارزیابی در UPFR و تجزیه و تحلیل ادبیات در مورد مشکل نیاز به نظرسنجی از کارکنان UPFR را مشخص کرد.

این مطالعه شامل 16 نفر بود: 5 نفر - مدیران ارشد و میانی، 2 نفر - اعضا کمیسیون تصدیقو 9 نفر - کارگران عادی، گواهی. این پژوهش در قالب پرسشنامه (پیوست 6) انجام شد. هدف از صدور گواهینامه توسط تحقیقات به عنوان یک ضرورت اجباری، نیاز به جابجایی پرسنل، امکان توزیع مجدد منابع مالی شرکت تعیین می شود. هیچ یک از افراد گواهینامه را به عنوان فرصتی برای بهبود درک نمی کنند کیفیت های حرفه ایو/یا پیشرفت شغلی (شکل 1).

عکس. 1.نظرات پاسخگویان در مورد تعیین تصدیق

اکثر پاسخ دهندگان به این نظرسنجی معتقدند که گواهینامه باید توسط متخصصان ویژه آموزش دیده ایجاد و انجام شود.

شکل 2.پاسخ پاسخگویان به سوال "آیا متخصصان باید گواهینامه انجام دهند؟"

از 16 پاسخ دهنده، تنها 4 نفر به خصوص برای صدور گواهینامه آماده شده است، بقیه - همانطور که باید.

به عنوان راه هایی برای بهبود فناوری صدور گواهینامه، به پاسخ دهندگان پیشنهاد شد: آموزش روانشناختی، آموزش پیشرفته افرادی که هم قبل و هم بعد از صدور گواهینامه گواهینامه دریافت می کنند، تغییر روش برای انجام گواهینامه، انجام ارزیابی یکپارچه.

روش ارزیابی توسط کارکنان UPFR مثبت درک می شود، زیرا فرصتی برای اثبات خود می دهد.

تجزیه و تحلیل روش صدور گواهینامه و نتایج بررسی و پرسش به ما امکان داد تا نتایج زیر را بدست آوریم:

کاستی های ذکر شده در بالا نیاز به تجدید نظر در روش صدور گواهینامه پرسنل برای UPFR را تعیین می کند.

2.3 پیشنهادات برای بهبود روش ارزیابی نتایج کار پرسنل

در حال حاضر، این ادعا کاملاً کلی شده است که ارزیابی نتایج کار شرط لازم، اما آشکارا ناکافی برای تصمیم گیری پرسنل است. به همان اندازه مهم ارزیابی خصوصیات تجاری و شخصی کارکنان است که مستقیماً در جریان فعالیت آنها آشکار می شود. این فعالیت کارمند را با توجه به معیارهای مربوط به ایده های ایده آل در مورد نحوه انجام وظایف و ویژگی هایی که باید برای دستیابی به حداکثر بهره وری کار نشان دهد، مشخص می کند. این ویژگی ها، اول از همه، مهارت های حرفه ای و تولیدی و همچنین توانایی های صرفا روانی را شامل می شود.

شرکت‌ها از یک سو تلاش می‌کنند مجموعه‌ای از عوامل بهره‌وری نیروی کار، معیاری مشترک برای ارزیابی پرسنل را تعیین کنند و از سوی دیگر، ویژگی‌های خاصی را برای گروه‌های خاصی از کارکنان برجسته کنند.

بر اساس تجزیه و تحلیل روش های ارزیابی پرسنل مورد استفاده در UPFR و روش های موجود در روسیه و خارج از کشور، نویسنده یک روش ارزیابی پرسنل نویسنده را ایجاد کرده است که می تواند در UPFR پیاده سازی شود. ماهیت روش پیشنهادی، معرفی یک روش جامع ارزیابی پرسنل با استفاده از سیستمی از روش های مکمل است.

اول از همه، لازم است یک پروژه برای صدور گواهینامه پرسنل توسعه داده شود، تا معیارهای ارزیابی مطابق با شرح شغلو روشهای مناسب برای انجام ارزیابی کارکنان را انتخاب کنید. موضوعات ارزیابی ویژگی های یکی از گروه های زیر است - ویژگی های رفتاری، کارایی عملکرد، سطح دستیابی به هدف، سطح شایستگی.

ما پیشنهاد می کنیم ارزیابی همه دسته های کارگران - از کارگران ماهر گرفته تا مدیران - با توجه به پنج عامل ارائه شود:

1) دانش کار (آیا کارمند درک روشنی از محتوای کار و اهداف آن دارد).

2) نیاز به کنترل اعمال خود توسط رئیس (چقدر کارمند در انجام وظایف تولیدی کوشا است ، آیا نظم کاری را رعایت می کند ، از جمله زمان ناهار ، استراحت و غیره).

3) سبک کار (آیا او همیشه تصمیمات متفکرانه می گیرد ، آیا تمایلی به درون نگری دارد ، توانایی به پایان رساندن کارها را دارد).

4) ابتکار (آیا تمایلی به قبول مسئولیت اضافی دارد، چگونه ایده های جدید را درک می کند، آیا مستعد خطر است).

5) تمایل به همکاری (آیا تمایل و توانایی همکاری با همکاران و زیردستان را نشان می دهد، آیا می تواند روحیه روانی مطلوبی را در تیم حفظ کند).

هر عامل در یک مقیاس 5 درجه ای ارزیابی می شود. علاوه بر این، مدیر موظف است ارزیابی را تأیید کند: اقدامات خاص کارمند، نگرش به انجام وظایف در یک موقعیت خاص را به صورت کتبی افشا کند، و در صورت لزوم، نتایج خاصی از فعالیت های کارمند را ارائه دهد که تأیید می کند. ارزیابی.

ارزیابی باید در زمینه های زیر انجام شود:

الف) ارزیابی ویژگی های کسب و کارکارمندی که در آن تجزیه و تحلیل دستاوردها و کاستی های گذشته در کار به منظور بهبود کارایی کار در آینده انجام می شود.

ب) ارزیابی پتانسیل کارمند، که با هدف تعیین اینکه آیا کارمند مستحق ارتقا (ترفیع) و / یا آموزش بیشتر است یا خیر.

ج) ارزیابی میزان حق الزحمه برای تعیین میزان افزایش ناشی از کارمند انجام می شود. طبق روال ثابت شده، میزان دستمزد همیشه پس از بررسی عملکرد و پتانسیل کارکنان از دو جنبه مورد بحث قرار می گیرد.

برای دسته های خاصی از پرسنل، مجموعه ای از ویژگی های لازم آنها نیز تعیین می شود (از 6-8 برای کارگران تا 15-20 برای مدیران در رده های مختلف). اما مشخص است که ارزیابی خصوصیات تجاری و شخصی (عوامل بهره وری نیروی کار) عملاً بر کارمندان اداری کوچک تأثیر نمی گذارد ، یعنی. کارگران از آن دسته هایی که به راحتی می توان آنها را در بازار کار جایگزین کرد.

همچنین به سیستمی از شاخص ها نیاز است که با در نظر گرفتن الزامات مختلف تهیه شده است کیفیت های تجاریحدود دوجین دسته از پرسنل (مدیران سه سطح، طراحان، خدمات مشتریان، کارکنان اداری و غیره).

فعالیت های کارکنان مدیریت با وجود مهارت در شاخص های زیر مشخص می شود:

برنامه ریزی و هماهنگی؛

مدیریت در شرایط بحرانی؛

مدیریت؛

آموزش زیردستان؛

کنترل بر فعالیت های زیردستان؛

تفویض اختیار؛

انگیزه زیردستان؛

تضمین جو اخلاقی و روانی سالم و رعایت قوانین ایمنی توسط زیردستان؛

توانایی برقراری ارتباط موثر با کارکنان؛

توانایی همکاری در استفاده از منابع سازمانی، توانایی نمایندگی در خارج از سازمان؛

حرفه ای بودن و به کارگیری مؤثر دانش ویژه؛

پشتکار در دستیابی به اهداف؛

تعهد به اهداف و سیاست های شرکت؛

رابطه با جدید

هر یک از عوامل باید با جزئیات تعریف شود. به عنوان مثال، اثربخشی ارتباط مستلزم توانایی بیان واضح و قانع کننده پیشنهادات و نقطه نظرات، تبادل مداوم اطلاعات لازم برای سایر کارکنان برای دستیابی به اهداف کلی شرکت، ارائه اطلاعات کامل، قابل اعتماد و به موقع به مدیران ارشد است. . توانایی به

انگیزه زیردستان به شرح زیر است:

تشویق زیردستان برای دستیابی به استانداردهای بالای کار؛

واگذاری وظایف منظم یا یکباره به زیردستان که مستلزم استفاده از کل پتانسیل کارمند است.

تأثیرگذاری بر زیردستان با یک مثال شخصی از نگرش آگاهانه به تجارت.

ارزیابی ویژگی های تجاری کارمند به شما امکان می دهد نقاط قوت و ضعف او را شناسایی کنید تا به او در بهبود کارایی کار کمک کنید.

برای گروه های مختلف کارکنان، بخش ها و سطوح مختلف سلسله مراتب شرکت، معیارهای ارزیابی ویژه ای باید تدوین شود. در یک مورد، معیار اصلی صلاحیت و سطح دانش در تخصص است، در دیگری - شاخص های کمیفعالیت ها، در سوم - توانایی واکنش سریع در موقعیت های غیر استاندارد.

اهمیت ویژه ای باید به ارزیابی رفتار در موقعیت های بحرانی (صرفاً صنعتی یا در روابط با تیم) داده شود، زیرا آزمودنی ها ویژگی های خود را در متمرکزترین شکل نشان می دهند. ما پیشنهاد می کنیم گروه های کوچک سیار روان شناسان تشکیل دهیم که به سرعت اقدامات شرکت کنندگان در چنین موقعیت هایی را تجزیه و تحلیل می کنند (در صورت لزوم، متخصصان یا رهبران دیگر در گروه ها گنجانده می شوند).

بهینه ترین روش برای ارزیابی کیفیت های مهم حرفه ای و شرکتی برای پرسنل، روش ارزیابی کارشناسان گروهی است. روسای بخش ها به عنوان متخصص عمل می کنند.

بهترین روش برای ارزیابی صلاحیت حرفه ایاراده کار واجد شرایط، امکان شناسایی استراتژی رفتار این رهبر را در شرایط روزمره و بحرانی فراهم می کند.

استفاده از روش های خودارزیابی کارکنان نیز مطلوب است. به او فرصت داده می شود تا خود را ارزیابی کند و نتایج خودارزیابی را با سطح مورد نظر مقایسه کند. او می تواند به طور مستقل نیاز خود را به آموزش پیشرفته تعیین کند، زیرا اطلاعات به دست آمده در نتیجه ارزیابی خود، درک نیاز به دانش و مهارت های خاص برای کار در یک موقعیت خاص را فراهم می کند. خود ارزیابی به شما امکان می دهد تا از نگرش کارمند به وظایف خود ، میزان در اختیار داشتن دانش و مهارت های خاص و همچنین زمینه هایی که در وهله اول لازم است در آنها پیشرفت کنید ، پی ببرید.

برای خودارزیابی می توان از پرسشنامه های مختلفی استفاده کرد. کارمندان می توانند پرسشنامه را دو بار پر کنند - در ابتدا و در پایان صدور گواهینامه. ارزیابی مجدد به کارمند اجازه می دهد تا خود را مجدداً ارزیابی کند و تغییرات رفتار خود را در یک دوره زمانی مشخص تجزیه و تحلیل کند تا کاستی هایی را شناسایی کند که باید به آنها توجه ویژه ای شود.

در فرآیند ارزیابی، شرایط کاری همه آزمودنی ها باید یکسان شود. لازم است تأثیر همه عوامل عینی که ممکن است بر نتیجه تأثیر بگذارند کاهش یابد. به دست آوردن اطلاعات قابل اعتماد در مورد رفتار سوژه در یک موقعیت عادی مهم است. بنابراین، زمانی که فرد مورد ارزیابی رفتار متفاوتی از خود نشان می دهد، لازم است «اثر تخصصی» را به حداقل برسانیم. زندگی واقعی، اما تلاش می کند تا انتظارات متخصص را حدس بزند.

یک گام مهم برای بهبود عینیت ارزیابی، تقویت مسئولیت سرپرستان شیفت برای آماده سازی زیردستان برای صدور گواهینامه است. در ضمن یکی از انواع کار مدیران میانی و پایین با پرسنل می باشد آمادگی روانیبه صدور گواهینامه در جلسات داخلی باید در مورد اهداف آن صحبت کرد، در مورد امکان افزایش رتبه و در نتیجه حقوق و دستمزد، یعنی ارتقای گواهینامه، به طوری که از نظر کارمندان شبیه ممیزی به نظر نرسد. برای یافتن کاستی ها، اما به عنوان فرصتی برای بهبود وضعیت خود. شرکت در بخش های پرسنلی روانشناسان جهت انجام امری ضروری است آموزش های روانشناسیقبل و بعد از صدور گواهینامه

در پایان ارزیابی، انجام یک نظرسنجی توصیه می شود افکار عمومیبرای شناسایی میزان رضایت از روش و فناوری برای صدور گواهینامه در UPFR.

بسیار مهم است که اطلاعات دریافتی را بتوان به برنامه های اقدام و توصیه های خاص تبدیل کرد - نحوه غلبه بر کاستی ها در کار، توسعه مفیدترین ویژگی های شخصی و تجاری برای شرکت، انگیزه ها یا مجازات های انضباطی موثرتر در رابطه با کارمند خاص

تشریح روش ارزیابی، متخصصان خدمات پرسنلیتاکید بر اهمیت به اصطلاح بازخورد، یعنی نیاز به ابلاغ نتایج به خود کارگران تا بتوانند پیشرفت خود را با ارزیابی رسمی مقایسه کنند. اعتقاد بر این است که "شفافیت" یکی از مهمترین شرایط برای افزایش اثربخشی هر سیستم ارزیابی پرسنل است.

بنابراین، کمترین دردسرترین فرآیند صدور گواهینامه توسط اقدامات اساسی مانند معرفی مهلت های مشخص برای صدور گواهینامه اجباری انجام می شود. تفکیک حوزه های ارزیابی و افزایش عینیت آن؛ آموزش کامل تر پرسنل، "تبلیغ صدور گواهینامه"؛ تمرکز بر نتایج موفقیت آمیز گواهینامه

بر اساس روش پیشنهادی برای ارزیابی پرسنل، ما انجام خواهیم داد تحلیل اقتصادیهزینه های سازماندهی و انجام صدور گواهینامه پرسنل در UPFR. هزینه های بهبود سیستم و فناوری مدیریت پرسنل به یکبار و جاری تقسیم می شود. هزینه های یک بار شامل حقوق و دستمزد سازمان دهندگان صدور گواهینامه می باشد. این هزینه ها هر بار که صدور گواهینامه انجام می شود متحمل می شود. در جدول 4 ارائه شده است.

جدول 4

حقوق تخمینی سازمان دهندگان گواهینامه پرسنل بر اساس روش پیشنهادی

معرفی روش پیشنهادی برای صدور گواهینامه پرسنل، زمان مرحله مقدماتی صدور گواهینامه، استفاده را کاهش می دهد. فناوری رایانهکار اعضای کمیسیون را مدرن می کند و هزینه های زمانی را کاهش می دهد و همچنین میزان هزینه های سازماندهی گواهینامه را کاهش می دهد.

اهمیت اجتماعی روش پیشنهادی این است که:

افزایش شانس استفاده از کارکنان مطابق با علایق، توانایی ها و قابلیت های فردی؛

اعتبار تصمیمات پرسنل در مورد حرکت پرسنل افزایش می یابد.

تسهیل فرآیند صدور گواهینامه پرسنل؛

افزایش سطح حرفه ای بودن کارکنان؛

جو روانی خود این روش بهبود می یابد و به نامزد اجازه می دهد تا بهترین ویژگی های خود را نشان دهد.

علاوه بر این، استفاده از روش پیشنهادی باعث افزایش انگیزه کارکنان، افزایش روند صدور گواهینامه می شود. ابزار موثرتوسعه کارکنان تفکیک حوزه های ارزیابی کارمندان گواهی شده را از گذراندن این "امتحان" به طور کامل برای هر یک از اعضای کمیسیون نجات می دهد، استرس روانی کارکنان را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد و فرآیند تصمیم گیری در مورد سطح صلاحیت را ساده می کند. یک کارمند

نتیجه

ارزیابی کار پرسنل یکی از مهمترین وظایف مدیریت کار است. در زمینه اصلاح اقتصاد روسیه، اصطلاح "ارزیابی کار پرسنل" به عنوان یک مقوله اقتصادی در سال های اخیر وارد علم و عمل اقتصادی داخلی شده است و بیانگر نتیجه و روند مقایسه، مقایسه موضوع ارزیابی است (قابل تشخیص - ویژگی های یک فرد، نتیجه و فرآیند کار) با این واقعیت که می تواند به عنوان یک استاندارد عمل کند، یعنی. شناخته شده، شناخته شده یا تصور شده توسط یک شخص.

تحلیل تفاسیر فوق از مفاهیم «ارزیابی» نیز نشان می‌دهد که با وجود همه تفاوت‌های ظاهری، برخی از آنها اساساً منطبق هستند.

شاخص های نتایج نهایی کار کارکنان تحت تأثیر ترکیبی از عوامل مختلف است: طبیعی-بیولوژیکی، اجتماعی-اقتصادی، فنی-سازمانی، اجتماعی-روانی، بازار. در نظر گرفتن این عوامل هنگام ارزیابی بهره وری نیروی کار الزامی است.

ارزیابی نتایج کار دسته های مختلف کارگران از نظر وظایف، اهمیت، شاخص ها یا ویژگی ها، پیچیدگی شناسایی نتایج متفاوت است. شاخص های ارزیابی کار کارکنان عبارتند از: کیفیت کار انجام شده، کمیت آن، ارزیابی ارزش نتایج. نتیجه کار متخصصان بر اساس حجم، کامل بودن، کیفیت، به موقع بودن انجام وظایف محوله تعیین می شود.

در عمل هنگام ارزیابی بهره وری نیروی کار از عوامل غیرمستقیم نیز استفاده می شود که عبارتند از: راندمان کار، تنش، شدت کار، پیچیدگی کار، کیفیت کار و غیره.

روش های مختلفی برای ارزیابی نتایج کار استفاده می شود: مدیریت بر اساس اهداف. روش مقیاس رتبه بندی گرافیکی; انتخاب اجباری؛ روش توصیفی؛ روش ارزیابی بر اساس موقعیت تعیین کننده؛ روش مقیاس درجه بندی نگرش های رفتاری و روش مقیاس مشاهده رفتار.

همراه با این روش ها، ارزیابی هایی از "سطح مشارکت" انجام شده توسط کارمند در فعالیت های سازمان اعمال می شود. "ماتریس بلوغ حرفه ای". برای اکثر شرکت های مدرن، روش های ارزیابی سنتی است که در آن کارکنان توسط سرپرست فوری خود ارزیابی می شوند. در عمل اکثر شرکت ها، این کار توسط یک مدیر - یک مدیر انجام می شود.

در طول نگارش کار، تجربه UPFR در ارزیابی اثربخشی کار پرسنل مورد مطالعه قرار گرفت.

برای ارزیابی عملکرد کارکنان در UPFR از برنامه های توسعه فردی، اهداف شخصی و روش ارزیابی استاندارد استفاده می شود. صدور گواهینامه فرآیندی برای ارزیابی اثربخشی عملکرد یک کارمند از وظایفش است که توسط سرپرست فوری او انجام می شود. برنامه توسعه فردی، خودارزیابی یک کارمند (در رابطه با موقعیت او)، دیدگاه او در مورد اینکه چگونه می تواند نتایج فعالیت ها و فعالیت های حرفه ای خود را بهبود بخشد که می تواند به او در بهبود خود کمک کند. اهداف شخصی مجموعه محدودی از وظایف کلیدی برای یک کارمند برای دوره صدور گواهینامه است. UPFR همچنین از روش ارزیابی استاندارد استفاده می کند که در آن مدیر فرم خاصی را پر می کند و جنبه های خاصی از کار کارمند را در طول دوره گواهی در مقیاس استاندارد ارزیابی می کند. فعالیت های متخصصان بالاترین رده و مدیران به روش گروهی ارزیابی می شود. این بر اساس کار مشترک کارشناسان و دریافت یک ارزیابی خلاصه از کل گروه به عنوان یک کل است. با این روش، هماهنگی ارزیابی های فردی با آشنایی متوالی هر متخصص با ارزیابی های دیگران ترکیب می شود. انتخاب، هماهنگی و تایید کمیسیون های کارشناسی توسط رئیس اداره پرسنل و رئیس سازمان انجام می شود. پردازش نتایج ارزیابی فرد گواهی شده با پر کردن فرم ویژه "فرم نتایج نظرسنجی کارشناسان برای فرد تایید شده" انجام می شود.

تجزیه و تحلیل روش ارزیابی در UPFR و تجزیه و تحلیل ادبیات در مورد مشکل نیاز به نظرسنجی از کارکنان UPFR را مشخص کرد. نتایج مطالعه منجر به نتایج زیر شد:

1. آئین نامه, نمونه ها را تایپ کنیدو روش های هدایت پرسنل بدون در نظر گرفتن ویژگی های فعالیت های سازمان توسعه می یابد.

2. به طور کلی، کارکنان روند صدور گواهینامه پرسنل را مثبت ارزیابی می کنند.

3. هیچ معیار توسعه یافته برای ارزیابی کارمند در UPFR وجود ندارد، هیچ متر کمی وجود ندارد.

این کاستی ها نیاز به تجدید نظر در روش صدور گواهینامه پرسنل برای UPFR را تعیین کرد.

به عنوان اقداماتی برای بهبود روش ارزیابی پرسنل، نویسنده پیشنهاد می کند: ارزیابی خصوصیات تجاری و شخصی کارکنان. تعیین مجموعه ای از عوامل بهره وری نیروی کار؛ توسعه یک معیار مشترک برای ارزیابی همه کارکنان و تخصیص کیفیت های خاص برای گروه های فردی از کارکنان. همچنین لازم است یک ارزیابی در پنج عامل معرفی شود: آگاهی از شغل. نیاز به کنترل اعمال خود توسط رئیس؛ سبک کار؛ ابتکار عمل؛ تمایل به همکاری هر عامل در یک مقیاس 5 درجه ای ارزیابی می شود. نتایج به‌دست‌آمده باید با برنامه‌ها و توصیه‌های عملی مشخص همراه باشد.

همچنین نیاز به سیستمی از شاخص ها وجود دارد که با در نظر گرفتن الزامات مختلف برای کیفیت های تجاری برای حدود دوجین دسته از پرسنل تدوین شده است. فعالیت های کارکنان مدیریت با وجود مهارت در شاخص های زیر مشخص می شود: برنامه ریزی و هماهنگی. مدیریت در شرایط بحرانی؛ مدیریت؛ آموزش زیردستان؛ کنترل بر فعالیت های زیردستان؛ تفویض اختیار؛ انگیزه زیردستان؛ تضمین جو اخلاقی و روانی سالم و رعایت قوانین ایمنی توسط زیردستان؛ توانایی برقراری ارتباط موثر با کارکنان؛ توانایی همکاری در استفاده از منابع سازمانی، توانایی نمایندگی در خارج از سازمان؛ حرفه ای بودن و به کارگیری مؤثر دانش ویژه؛ پشتکار در دستیابی به اهداف؛ تعهد به اهداف و سیاست های شرکت؛ رابطه با جدید

این مقاله همچنین به نیاز به خودارزیابی کارمند اشاره می کند که ماهیت آن ارزیابی خود و مقایسه نتایج خودارزیابی با سطح مطلوب است. برای خودارزیابی از فرم های مختلف پرسشنامه استفاده می شود.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Bazarov T.Yu. مدیریت پرسنل / T.Yu. بازاروف، بی.ال. ارمین. - م.: وحدت، 2007. - 327 ص.

2. بالاشوف یو.ک. ارزیابی پرسنل - اساس سیاست پرسنلی شرکت های خارجی / Yu.K. بالاشوف // پرسنل شرکت. - 2003. - شماره 9. - S.23-28.

3. Volgin N.A. اقتصاد کار و روابط اجتماعی/ بر روی. ولگین، بی.وی. راکیتسکی. - م.: گرداریکی، 1384. - 277ص.

4. Dyatlov V.A. چگونه یک متخصص را ارزیابی کنیم؟ / دیاتلوف V.A. // مدیریت شخصی. 1385. - شماره 9. - ص 18-25.

5. کیبانوف، آ.یا. مبانی مدیریت پرسنل: کتاب درسی. / و من. کیبانوف. - M.: Infra-M، 2008. - 304 p.

6. Marr R. مدیریت پرسنل در اقتصاد بازار اجتماعی / تحت. ed.G. اشمیت - M.: انتشارات دانشگاه دولتی مسکو، 2007. - 528 ص.

7. Nechaeva I.I. ارزیابی دانش و تجربه حرفه ای پرسنل / I.I. نچایوا // کار و روابط اجتماعی. - 2005. - شماره 4 (8). - ص 69-72.

8. نیازمادوف آر.ت. بازار کار و ارزیابی پرسنل به عنوان عاملی در توسعه آن: Ph.D. دیس شمرده معادله علوم / R.T. نیازمدوف. - م.، 2004. - 24 ص.

9. Oganesyan I.A. مدیریت پرسنل سازمان / I.A. اوگانسیان. - م.: ویلیامز، 2008. - 390 ص.

10. Odegov Yu.G. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها / Yu.G. اودگوف، P.V. ژوراولف. - م.: Finstatinform، 2007. - 332 ص.

11. تورچینف A.I. حرفه ای شدن و سیاست پرسنلی: مشکلات توسعه تئوری و عمل: کتاب درسی. کمک هزینه / A.I. تورچینف. - م.: ویلیامز، 2008. - 310 ص.

12. فدوسیف، V.N. مدیریت پرسنل سازمان: کتاب درسی. کمک هزینه / V.N. فدوسیف، S.N. کاپوستین. - م.، 2003. - 368 ص.

13. Tsypkin Yu.A. مدیریت پرسنل: حساب. کمک هزینه برای دانشگاه ها / Yu.A. تسیپکین. - M.: UNITI-DANA، 2004. - 506 p.

برنامه های کاربردی

پیوست A

انواع تفسیر مفاهیم "کارکن" و "کادر"

پیوست B

طبقه بندی عواملی که هنگام ارزیابی عملکرد پرسنل در نظر گرفته می شود

پیوست ج

روشهای اصلی برای ارزیابی نتایج کار کارکنان مدیریتی

پیوست D

طرح توسعه فردی

ضمیمه E

فرم برگه گواهینامه