El papel más importante en la gestión del desarrollo e implementación de soluciones pertenece a la función de "control". Control como función de gestión, son los procesos de seguimiento de los parámetros de un objeto gestionado (sistema gestionado) y del entorno externo, su estado y cambios, así como la identificación de desviaciones excesivas de los valores planificados y organizativos (cuantitativos y cualitativos). Desviaciones estandar - desviaciones de los valores reales de los parámetros controlados, dentro de los cuales se asegura la confiabilidad y eficiencia del objeto controlado. No tomar una decisión de gestión para eliminar la desviación del parámetro controlado de su valor normativo o planificado puede conducir a una disminución en la confiabilidad y eficiencia del objeto controlado o a consecuencias indeseables para él y (o) el medio ambiente. Para un sistema de desarrollo y gestión de decisiones, estas consecuencias incluyen:

• - adopción o implementación extemporánea de una decisión, lo que implica costos de tiempo adicionales para los empleados directivos;
• – pérdida de recursos de objetos gestionados;
• - impacto negativo en el medio ambiente (contaminación del agua o del aire, interrupción en el suministro de productos al consumidor o disminución de su calidad, etc.), etc.

Todos los parámetros manejables del objeto de control están sujetos a control, cuya composición y valores se establecen en los procesos de planificación y organización. Esto determina la necesidad de formar un sistema de control para determinar los métodos y la frecuencia de obtención y registro de información sobre el valor real de los parámetros controlados (controlados). La información obtenida directamente durante su eliminación y registro se denomina primario. Su registro (reflejo en cualquier medio de almacenamiento) se denomina cuenta principal. Crear un sistema de recolección y registro de información primaria que refleje adecuadamente el estado y el comportamiento del objeto de control y su entorno externo es el principal problema del control y la contabilidad en las empresas. Esto es especialmente cierto para el sistema de gestión de desarrollo y adopción. las decisiones de gestión donde, debido a la naturaleza creativa del trabajo, muchas veces es muy difícil obtener en un momento dado la información necesaria que refleje objetivamente el estado o comportamiento de un proceso u objeto controlado. El control primario y la contabilidad se realizan con contacto directo entre el sujeto y el objeto de gestión, es decir. en el nivel inferior de gestión de un determinado objeto, proceso, recurso, parámetro. De lo anterior se deduce que la eficacia de la gestión de los procesos de desarrollo, adopción e implementación de decisiones gerenciales depende en gran medida del sistema de su control primario y contabilidad adoptado en la organización. Inseparables del control y la contabilidad son los procesos de análisis realizados sobre la base de los resultados de su ejecución. Control, contabilidad y análisis forma comentario en la interacción del objeto y el sujeto de la gestión. Al mismo tiempo, la eficiencia en el desempeño de las funciones de contabilidad y análisis está garantizada por la función de control, que les proporciona la cantidad principal de información necesaria. El control, la contabilidad y el análisis son una unidad de tareas de gestión estrechamente interrelacionadas, por lo que en la literatura a menudo se presentan como una sola función de control. En la práctica, estas funciones a menudo se combinan organizacionalmente en una unidad o en las actividades de un empleado. El departamento de contabilidad ejerce el control, contabilidad y análisis de los flujos financieros de la organización. Un empleado del departamento de combustible de una asociación de energía monitorea, registra y analiza las reservas y el consumo de combustible en las centrales eléctricas. En el ciclo tecnológico de gestión, estas funciones se implementan principalmente en el proceso de seguimiento de ejecución y predicción de resultados (bloque de control). Como parte del ciclo tecnológico de desarrollo, adopción e implementación de decisiones, el control es un proceso controlado realizado por ciertos empleados y departamentos de la organización. Al mismo tiempo, el control es una de las funciones de gestión de todos los procesos de desarrollo, adopción e implementación de una decisión gerencial (control de procesos de control). Deben ser gestionados, y por tanto controlados, no sólo los procesos productivos y económicos de la organización, sino también los procesos de gestión, es decir. el proceso de desarrollo, adopción e implementación de las decisiones de gestión. Por lo tanto, el control, como uno de los elementos de este proceso, tiene su propio subsistema de control. En relación con su personal, la organización debe realizar todas las funciones básicas de gestión: planificación, organización, activación, regulación, control, contabilidad y análisis. Esto también se aplica a otras funciones de gestión, incluida la contabilidad y el análisis, es decir, hay una contabilidad de los procesos contables y un análisis de los procesos de análisis. Desafortunadamente, la gran mayoría de los sistemas de gestión para las actividades de las organizaciones nacionales se centran en la gestión de los procesos productivos y económicos, y tienen un nivel muy bajo de organización para gestionar los procesos de gestión (meta-gestión), los procesos de desarrollo, elaboración e implementación de la gestión. decisiones La gestión gerencial no está estructurada, no existe la gran mayoría de las normas necesarias para su eficaz funcionamiento. No es tecnológicamente avanzado. A menudo, la organización de los procesos de desarrollo, adopción e implementación de decisiones periódicas, no periódicas, estereotipadas y similares se lleva a cabo cada vez. nuevo esquema según se presenta la situación.

La falta de un sistema confiable de control, contabilidad y análisis y, en consecuencia, una retroalimentación efectiva puede llevar a la organización a una situación de crisis. Esto ha provocado el colapso de muchas organizaciones grandes y pequeñas.

Si los programas para el desarrollo e implementación de la solución o la decisión en sí misma tomada anteriormente resultaron ser insuficientemente efectivos o erróneos, entonces es un sistema de control, contabilidad y análisis que funciona bien que le permite establecer esto de manera oportuna. y hacer ajustes a las acciones de la organización. Proporciona identificación oportuna de situaciones, ayuda a identificar los aspectos positivos, fortalezas y debilidades de la organización y su entorno. Al comparar los resultados reales logrados con los resultados planificados, la gerencia de la organización puede determinar dónde ha tenido éxito la organización y dónde ha fallado. En otras palabras, uno de los aspectos importantes del control es determinar qué áreas de las actividades de la organización contribuyeron más efectivamente al logro de sus metas. Al determinar los éxitos y fracasos de la organización y sus causas, el sistema de gestión del desempeño de la organización puede adaptar rápidamente la organización a los requisitos dinámicos del entorno externo o el entorno externo a los requisitos de la organización y, por lo tanto, garantizar el mayor ritmo de progreso hacia los objetivos fundamentales de la organización, ganar la competencia.

Las funciones de contabilidad y análisis en los ciclos de gestión siguen al control. Contabilidad – esta es la formación de un modelo del estado actual y el comportamiento pasado del objeto controlado y el entorno externo, la creación de una base de información para el análisis, desarrollo e implementación de soluciones. La comparación de los parámetros de este modelo con los planificados y normativos es la base para identificar desviaciones en exceso que caracterizan situaciones y son objeto de análisis. Análisis - identificar las relaciones de causa y efecto de tales desviaciones y determinar la necesidad y urgencia para el desarrollo y adopción de soluciones para eliminarlas. Las posibles consecuencias de la situación, su probabilidad y formas de desarrollo son las bases para determinar la necesidad y urgencia de resolver esta situación. La solución debe estar encaminada a eliminar o localizar las causas (factores) que la provocaron. Así, el sistema de gestión de los procesos de desarrollo, adopción e implementación de decisiones en una empresa debe contar con un sistema desarrollado para su control, contabilidad y análisis y basarse en normas y estándares en constante actualización que sean el resultado de la función de normalización.

Los datos contables primarios se agregan en procesos contables secundarios (técnicos, contables, estadísticos), que a su vez son objeto de control y análisis. Este tipo de control, contabilidad y análisis se denomina secundario. Así, los sistemas de control, contabilidad y análisis de los procesos de elaboración, adopción e implementación de decisiones, como todo el sistema de gestión de las actividades de la organización, tienen una estructura jerárquica. Cuanto mayor sea el nivel de la jerarquía de control, mayor será el nivel de agregación de parámetros controlados y mayor será la generalización de conclusiones sobre el estado y el curso de los objetos y procesos controlados.

En el nivel inferior de la dirección, los ejecutores responsables y los jefes de grupos de ejecutores realizan la gestión laboral y operativa más calificada del trabajo de los ejecutores incluidos en este grupo. Al mismo tiempo, principalmente control visual continuo el estado y comportamiento de los ejecutores durante el trabajo, el curso de sus procesos de desarrollo, toma de decisiones y ejecución. El control visual se lleva a cabo mediante la observación directa de las actividades de los ejecutantes, sus resultados. Los resultados más significativos de la observación se registran de acuerdo con lo establecido legislación actual y los reglamentos de este organismo en el orden y se analizan con el fin de determinar la necesidad de adecuar los planes, programas y reglamentos para la ejecución de los trabajos en el desarrollo, aprobación y ejecución de la presente decisión. Con el funcionamiento de los sistemas de gestión de la información en una organización, el control visual se complementa con el control de los principales parámetros de los procesos reflejados en sus medios de visualización de la información: displays, diagramas mnemotécnicos, cintas de impresión estrechas, etc. Control sólido prevé el seguimiento constante de todos los objetos y procesos involucrados en el desarrollo e implementación de esta decisión.

En el segundo nivel de la jerarquía gerencial - los jefes de departamentos y programas para el desarrollo y la toma de decisiones - control selectivo, que se produce visualmente o, con mayor frecuencia, sobre la base de datos contables operativos reflejados en formas especiales de documentos en papel o medios electrónicos. En este nivel, se utiliza información de origen parcialmente agregada para el control, lo que da una idea más general del estado y comportamiento de los objetos y procesos administrados. El control selectivo se lleva a cabo en los puntos de tiempo, lugar y etapa de ejecución del trabajo elegidos a discreción del jefe, así como en los momentos previstos por el plan y (o) programa para el desarrollo e implementación de esta solución.

En el nivel superior de la jerarquía gerencial para el desarrollo e implementación de soluciones (el jefe de la organización o uno de sus adjuntos designado por él), controles generales , lo que implica una evaluación del avance de los procesos en base a las credenciales e informes de los directores de programa y jefes de departamento desde el punto de vista de la probabilidad de alcanzar las metas de esta decisión. Los resultados del control son la base para que los administradores corrijan los planes y reglamentos previamente adoptados para el desarrollo, adopción e implementación de esta decisión, el ajuste o cancelación de decisiones previamente tomadas y aún no implementadas.

De acuerdo a las etapas del proceso de elaboración, adopción e implementación de una decisión gerencial, el control se divide en preliminar, actual y final.

control preliminar llevado a cabo antes del inicio del trabajo sobre la implementación de todo el programa y sus complejos individuales (etapas de implementación del programa). Su tarea principal es aclarar la formulación de objetivos, métodos para lograrlos, identificando la presencia de todos los requisitos previos necesarios para completar la tarea en plazos. En la etapa de control preliminar se verifica la disponibilidad y calidad de los recursos laborales, materiales, financieros, de información y energéticos necesarios para llevar a cabo el trabajo del programa para el desarrollo, adopción e implementación de la decisión. En las organizaciones, se suele utilizar en las áreas de:

• – recursos humanos a través de un cuidadoso estudio y evaluación de negocios y conocimientos profesionales y las habilidades del personal necesarias para llevar a cabo el trabajo bajo el programa para el desarrollo, adopción e implementación de una decisión de gestión específica, y la selección de los más preparados y calificados. Para ello, es necesario establecer el nivel mínimo aceptable y las áreas de formación, experiencia y resultados de participación en esta área. Para gestión eficaz Se recomienda al personal de la organización que cada empleado directivo lleve registros y evalúe su participación en los procesos de desarrollo, adopción e implementación de decisiones. Esto le permite juzgar: en qué tipo de trabajo es más útil este empleado (realiza el trabajo con interés, entusiasmo y calidad), en el que puede participar en casos de ausencia de más trabajadores eficientes, y en las que su participación es prácticamente inútil o incluso perjudicial (por ejemplo, no sólo desperdicia su tiempo de trabajo, sino que también ocupa inútilmente el tiempo de trabajo de otros empleados). En los casos en que sea necesario involucrar a organizaciones especializadas o especialistas, se verifica, registra y evalúa su potencial y experiencia en la realización de tal trabajo o similar, si tienen los documentos reglamentarios y de permisos necesarios ( registro estatal, licencias, acreditaciones, etc.);
• – recursos materiales: evaluando su disponibilidad en términos de volumen (cantidad) y calidad requerida para la implementación del programa y sus paquetes de trabajo individuales, oportunidades y condiciones para atraer recursos adicionales. El control de cantidad se lleva a cabo visualmente, de acuerdo con los documentos contables del almacén y los contratos de suministro, la calidad, de acuerdo con documentación técnica y certificados para cada tipo de recurso material, datos de medidas de control y comparación con ciertos estándares y otros requisitos de los parámetros mínimos aceptables de calidad;
• - recursos financieros: en la formación del presupuesto y plan financiero de los programas para el desarrollo y ejecución del programa de decisiones de gestión.

Control actual se lleva a cabo directamente en el curso del trabajo sobre la implementación de planes y programas para el desarrollo, adopción e implementación de decisiones desde el momento en que comienzan hasta su total finalización. En su marco, se realizan mediciones de los parámetros reales del desarrollo, adopción e implementación de las decisiones, identificación y evaluación de sus desviaciones de los objetivos, reglamentos, normas y estándares planificados para determinar la necesidad de ajustar los planes para lograr lo deseado ( planificado) resultado final. Es llevado a cabo por ejecutores responsables, gerentes de obra, departamentos, programas, la organización en su conjunto, el sistema de gestión operativo y se basa en información sobre el progreso y los resultados reales del trabajo realizado, obtenidos durante control visual y de los datos contables. La participación en los ciclos de gestión del desarrollo e implementación de soluciones determina la frecuencia de las operaciones de control de corriente y la divide en Operacional (períodos de hasta un mes), táctico (períodos de un mes a un año) y estratégico (períodos superiores a un año). La contabilidad y el análisis, que están indisolublemente ligados a ella, se subdividen en consecuencia. Cuanto más largo sea el período, más características generales y agregadas de los procesos controlados están sujetas a control, contabilidad y análisis. En las tareas de control operativo, contabilidad y análisis se evalúan los parámetros del estado actual y el curso de los procesos de todas las decisiones que se desarrollan, adoptan e implementan en la organización en un período determinado. Al realizar las tareas de control táctico, contabilidad y análisis, se evalúa el estado y progreso de los procesos de desarrollo, adopción e implementación de decisiones tácticas y estratégicas, control estratégico - decisiones estratégicas. El fundamento de todo el sistema de control, contabilidad y análisis es el control operativo, que junto con las funciones de regulación, contabilidad operativa, análisis y planificación, conforma un ciclo de control de despacho operativo que brinda la información necesaria a los demás ciclos y sus funciones. y la implementación de los resultados de estas funciones. Esta disposición requiere la formación en la organización de un sistema de gestión de despacho operativo de los procesos de desarrollo, adopción e implementación de decisiones, cuyas funciones en la mayoría de las organizaciones nacionales están ocupadas por los jefes de todos los niveles de gestión de la organización más de su tiempo de trabajo en detrimento de la labor de dirección táctica y estratégica.

último control o se realiza un control de los resultados para cada decisión de gestión después de su implementación o después de la implementación de programas para su desarrollo, adopción e implementación y para la totalidad de la implementación de decisiones en un período de gestión determinado. En las etapas de desarrollo y toma de decisiones, se evalúa su calidad y efectividad esperada, y en la etapa de implementación, la efectividad real. En base a los datos del control final, se valora la influencia de los factores en el resultado obtenido, y se identifican y evalúan oportunidades para su mejora en el futuro. Con base en los resultados del control final y actual, se determina el grado de participación de los empleados en la solución de una situación específica, las formas y los montos de su estímulo.

El proceso de control incluye los siguientes componentes:

• – establecimiento de parámetros, modos y métodos de control;
• – medición y registro de valores reales de parámetros de control;
• - comparación de los valores reales de los parámetros con los planificados y organizativos, identificación de desviaciones excesivas;
• - transferencia de resultados de control a los sistemas de regulación, contabilidad y análisis (Fig. 1.10).

Los procesos de establecimiento de parámetros de control están íntimamente relacionados con la planificación y la organización, son uno con ellas. Los valores planificados de los parámetros son los objetivos específicos de las actividades de la organización, las características de las decisiones planificadas. Su implementación debe contar con retroalimentación, es decir, control, contabilidad y análisis de los procesos de ejecución de los planes y sus resultados. La estructura de los planes de la organización debe corresponder a la estructura de control, contabilidad y análisis (ver la composición de las líneas 5 a 7 de las matrices en las Tablas 1.1 a 1.4), es decir El control, la contabilidad y el análisis deben proporcionarse con todos los parámetros planificados en todos los niveles del sistema de gestión de la organización. Esto también se aplica a los parámetros organizativos (normas, reglamentos, reglamentos, etc.). Los indicadores planificados determinan principalmente el desarrollo de la organización, su dinámica, organizativa (estructural) - estática. (No debe confundirse con los parámetros organizativos planificados que determinan desarrollo organizacional empresa y sus divisiones, y actuando como resultado de la implementación de la función de "planificación de la organización" dentro del subsistema de planificación de gestión - campo "001" de la matriz en la Tabla. 1.4). La gerencia debe asegurar no sólo la implementación de los planes y programas, sino también la confiabilidad, sustentabilidad y eficiencia de las actividades operativas de la organización y sus unidades. Esto lo lleva a cabo su subsistema de control de despacho dentro del subsistema de control operativo. En la fig. 1.10 se puede observar que el ciclo de control de supervisión incluye las funciones de regulación y control. La regulación elimina las desviaciones excesivas de los parámetros controlados que surgen en los procesos de las actividades de la organización (incluidos los procesos de desarrollo, adopción e implementación de decisiones), asegurando así su confiabilidad, estabilidad y eficiencia. Esto determina la necesidad de conformar un sistema de parámetros de control que van más allá de lo planificado y organizacional, pero necesarios para la implementación efectiva de la función de “regulación”.

Los modos de control, contabilidad y análisis están determinados principalmente por las necesidades de los resultados de su implementación para resolver las tareas de las funciones "planificación", "organización" y "regulación" (modos para resolver estos problemas) y proporcionar información a la entorno externo (autoridades fiscales, autoridades estadísticas, acreedores, proveedores, etc.).

Los métodos de control se establecen para cada parámetro controlado (supervisado) o grupo de parámetros controlados similares. En este caso, el problema principal es la elección de los métodos de medición, la visualización objetiva y el registro de los valores reales de los parámetros controlados. La elección de los métodos está determinada por muchos factores, los principales de los cuales son:

• - posibilidad de aplicación medios tecnicos control y registro;
• - la presencia y el nivel de desarrollo en esta organización de sistemas automatizados sistema de informacion.

En ausencia de la posibilidad de utilizar medios técnicos de seguimiento, visualización y registro de un parámetro controlado, métodos visuales y métodos de registro manual en papel o entrada en un mecanizado o sistema automático contabilidad primaria. Usa:

• - observación directa y verificación de las actividades de la organización, sus divisiones y empleados, tanto por parte de los gerentes como de los empleados especializados en el desempeño de funciones de control (especialistas en seguridad, equipos contra incendios, comerciantes, controladores de flujo de documentos, etc.) , divisiones (almacenes, archivos, departamentos de registro, contabilidad, etc.) y organizaciones (Cámara de Cuentas Federación Rusa y sus sucursales, entidades financieras, órganos estatales de supervisión y control, etc.);
• – estudio y examen de datos y documentos contables y de informes;
• - reuniones, reuniones, conversaciones, donde se discute el progreso del desarrollo e implementación de decisiones, sus resultados, medidas de control y verificaciones;
• – inventarios, encuestas y encuestas;
• - informes, atestados, acreditaciones.

La información de control se registra en formas especiales de documentos (actas, facturas, hojas de trabajo de los empleados, recibos y órdenes de débito, etc.), o se ingresa en dispositivos de registro especiales (dispositivos que leen información de medios magnéticos y de otro tipo) de forma automática o manual, o directamente en el proceso de control automatizado de un proceso u objeto.

El costo de recopilar y procesar la información de control es la mayor parte del costo de mantener un sistema de control, por lo que se debe evitar la tentación de medir todo y con la mayor precisión posible. Si las mediciones se realizan de esta manera, el costo del sistema de control será tan grande que su costo excederá los posibles beneficios de su aplicación.

Se realiza una comparación de los valores reales de los parámetros controlados con los planificados y organizacionales con el fin de identificar desviaciones en exceso que determinan la presencia de una situación. Si no existe un estándar de desviación para algún parámetro, se estima cuánto puede afectar la desviación al logro de los objetivos, la confiabilidad, la estabilidad y la eficiencia del proceso u objeto controlado, y qué tan aceptable o relativamente seguro es. En este caso papel importante juega la experiencia y la intuición del controlador. Cabe señalar que este trabajo de personal suele ser la parte más visible de todo el sistema de control.

Un tema importante de comparar los valores reales del parámetro controlado con los planificados y organizacionales es el valor de las desviaciones permisibles. Si se adopta un valor de tolerancia demasiado grande, entonces el sistema de control puede pasar por alto problemas bastante grandes. Si el valor aceptado es demasiado pequeño, responderá a desviaciones menores, lo que es un desperdicio y consume mucho tiempo. Tal sistema de control puede paralizar y desorganizar el trabajo de la organización y entorpecerá en lugar de ayudar al logro de sus metas. En tales situaciones, se logra un alto grado de control, pero el proceso de control se vuelve ineficaz. La determinación de los valores de las desviaciones permisibles se lleva a cabo al resolver problemas de normalización.

Las desviaciones excesivas que requieran una rápida respuesta del sistema de control ante las mismas, previo registro, se trasladan al sistema normativo para la adopción y organización de la ejecución de las decisiones oportunas. El principio debe observarse aquí: la decisión se toma a nivel de la jerarquía de gestión donde surgió la situación, es decir. información sobre esta desviación. En este caso, el análisis de la situación y la toma de decisiones son dos tareas relacionadas que se realizan casi simultáneamente. Si la situación es compleja y (o) compleja, su solución requiere de cierto tiempo de especialistas y recursos y su impacto en los resultados es temporal, los resultados del control actúan como información inicial para el análisis preliminar de la situación y el sistema de control realiza en su totalidad las etapas tecnológicas de desarrollo, adopción e implementación de decisiones (Cuadro 1.6).

No se deben eliminar todas las desviaciones excesivas de los valores planificados y organizacionales de los parámetros controlados. A veces, los valores planificados y organizacionales en sí mismos pueden resultar poco realistas. El plan refleja los valores futuros deseados de los parámetros controlados. Establecidos sobre la base de la previsión humana, son probabilísticos y subjetivos. El sistema administrado es dinámico y los valores de los parámetros organizacionales, incluidos los estándares de desviación, pueden quedar obsoletos y no corresponder al nivel real de su desarrollo.

Los valores planificados de los parámetros controlados, que son muy difíciles de alcanzar, en realidad hacen fútiles las aspiraciones de los empleados para alcanzar las metas formuladas y anulan toda motivación. Al igual que sucede con las acciones correctivas de varios tipos, la necesidad de una revisión radical de los valores planificados (al alza o a la baja) puede ser un síntoma de problemas surgidos bien en el propio proceso de control o bien en el proceso de planificación.

De acuerdo con la naturaleza de la información que se procesa, el control, la contabilidad y el análisis en la organización se dividen de la siguiente manera:

técnico – recopilación, registro y agregación de información sobre el estado actual y pasado de los recursos materiales, procesos tecnológicos, y sus resultados, evaluación de sus cambios y cumplimiento de su proyecto y de los requisitos de los documentos técnicos y tecnológicos reglamentarios;

económico, o gerencial: recopilación, registro y agregación de información sobre los valores actuales y pasados ​​​​de los parámetros económicos del objeto (o proceso) administrado y su entorno, evaluación de su condición económica y tendencias de desarrollo, con el objetivo de resolver problemas específicos de gestión;

contabilidad - recopilación, registro y agregación de información en términos de valor sobre los activos, pasivos, ingresos y gastos de la organización y sus cambios, evaluación de la situación financiera y el desempeño financiero de la organización; llevado a cabo por la reflexión documental continua, continua de todos los hechos actividad económica(operaciones de negocios); genera información proporcionada a usuarios internos y externos para el desarrollo y adopción de decisiones de gestión;

financiero - recopilación, registro y evaluación de los principales parámetros, coeficientes y multiplicadores que den una descripción objetiva de la situación financiera y los flujos financieros de la organización, el mercado financiero para tomar decisiones sobre la estructura y asignación de capital.

El sistema de control, contabilidad y análisis debe construirse y funcionar de conformidad con los siguientes principios:

• – excepciones Solo las desviaciones excesivas de los parámetros controlados y su evaluación deben transferirse al sistema de desarrollo de soluciones;
• – enfoque estratégico. El control, la contabilidad y el análisis deben reflejar las prioridades generales de la organización y apoyarlas. Llevar un control, contabilidad y análisis continuo de las operaciones ordinarias (como los pequeños gastos) no tiene sentido y solo desviará fuerzas de objetivos más importantes;
• – resultados de orientacion. Tomar medidas, evaluarlas y comunicar sus resultados son importantes como herramienta para alcanzar metas;
• – oportunidad. La oportunidad de control, contabilidad y análisis radica en el intervalo de tiempo entre mediciones o valoraciones, que corresponde adecuadamente al fenómeno controlado. El valor del intervalo de tiempo más apropiado de este tipo se determina teniendo en cuenta el marco temporal del plan, la tasa de cambio, así como los costos de realizar mediciones y difundir los resultados;
• – flexibilidad. El control, la contabilidad y el análisis, así como la planificación, deben ser lo suficientemente flexibles y adaptarse a los cambios continuos. Los cambios menores en los planes rara vez se asocian con la necesidad de cambios importantes en el sistema de control, contabilidad y análisis;
• – sencillez. Por regla general, el sistema más eficaz de control, contabilidad y análisis es el mando mas sencillo en cuanto a los fines a los que se destina. Los métodos más simples de control, contabilidad y análisis requieren menos esfuerzo y son más económicos. Pero lo más importante es que si el sistema es demasiado complejo y las personas que interactúan con él no lo entienden ni lo apoyan, no puede ser efectivo. Su excesiva complejidad conduce al desorden, lo que puede llamarse sinónimo de pérdida de control;
• – economía. Los resultados del funcionamiento del sistema de control, contabilidad y análisis deben exceder los costos del mismo. A su vez, el ahorro de costes no debe reducir su calidad. Los costos del sistema de control, contabilidad y análisis consisten en el tiempo dedicado (respectivamente salarios) de los empleados de la organización en recopilar, registrar, almacenar, evaluar y transmitir información sobre el estado y cambios del objeto o proceso administrado y los costos de mantenimiento. los locales y equipos utilizados en este caso.

La continuidad del control, la contabilidad y el análisis puede garantizarse mediante un sistema especialmente desarrollado para monitorear el progreso de la implementación del trabajo y las decisiones tomadas. Cabe señalar que el funcionamiento eficaz de este sistema en el circuito de gestión moderno es imposible sin el uso de la tecnología informática moderna y sistemas modernos apoyo y mantenimiento del proceso de desarrollo y adopción de decisiones gerenciales.

Para resolver problemas de contabilidad y análisis, se utilizan los siguientes métodos.

1. método de comparación le permite evaluar el trabajo de una organización o su unidad, determinar desviaciones de los indicadores planificados, establecer sus causas e identificar reservas.

Los principales tipos de comparaciones utilizadas en el análisis:

• - indicadores de informes con indicadores planificados;
• - indicadores planificados con indicadores del período anterior;
• - indicadores de informes con indicadores de períodos anteriores;
• - indicadores de rendimiento para cada día;
• – comparaciones con datos promedio de la industria;
• - indicadores de la calidad de los productos y servicios de esta organización con indicadores de empresas competidoras similares, etc.

La comparación requiere asegurar la comparabilidad de los indicadores comparados (uniformidad de evaluación, comparabilidad de los términos del calendario, eliminación de la influencia de las diferencias en volumen y surtido, calidad, características estacionales y diferencias territoriales, condiciones geográficas, etc.).

• 2. método de índice Se utiliza en el estudio de fenómenos complejos, cuyos elementos individuales son inconmensurables. Como indicadores relativos, los índices son necesarios para evaluar el cumplimiento de las metas planificadas, para determinar la dinámica de fenómenos y procesos. El método del índice permite factorizar las desviaciones relativas y absolutas del indicador generalizador, en este último caso, el número de factores debe ser igual a dos, y el indicador analizado se presenta como su producto.
• 3. método de equilibrio implica una comparación de indicadores interrelacionados de la actividad económica para aclarar y medir su influencia mutua, así como para calcular las reservas para aumentar la eficiencia de la producción. Al aplicar el método de análisis de equilibrio, la relación entre los indicadores individuales se expresa en forma de igualdad de los resultados obtenidos como resultado de varias comparaciones.
• 4. Método de sustitución de cadena consiste en obtener una serie de valores ajustados del indicador generalizador reemplazando sucesivamente los valores básicos de los factores factoriales por los reales. La comparación de los valores de dos indicadores adyacentes en la cadena de sustitución permite calcular la influencia en el indicador generalizador del factor cuyo valor base se reemplaza por el real.
• 5. método de eliminación le permite resaltar el efecto de un factor en los indicadores generalizados de producción y actividad económica, excluye el efecto de otros factores.
• 6. Método gráfico es un medio para ilustrar los procesos comerciales y calcular una serie de indicadores y reportar los resultados del análisis. imagen gráfica indicadores económicos se distinguen por su propósito (diagramas de comparación, gráficos cronológicos y de planificación de control), así como por el método de construcción (lineal, de barras, circular, volumétrico, de coordenadas, etc.).
• 7. Análisis de costes funcionales (FSA) es un método investigación del sistema utilizado para el propósito del objeto (proceso, estructura) para aumentar el efecto beneficioso (retorno) por unidad de costos totales para el ciclo de vida del objeto. La peculiaridad de la FSA es establecer la viabilidad de un conjunto de funciones que el objeto analizado debe realizar en condiciones específicas, o la necesidad de las funciones de un objeto existente.
• 8. Método de resumen y agrupación. El resumen consiste en resumir el resultado global de la acción de varios factores sobre un indicador generalizador de la producción y las actividades económicas de la empresa. El agrupamiento consiste en la selección de grupos característicos entre los fenómenos estudiados según uno u otro rasgo. Los datos agrupados se presentan en forma de tablas. Tal tabla representa una forma de presentación racional caracteristicas digitales, fenómenos y procesos objeto de estudio.
• 9. Método de valores absolutos y relativos. Los valores absolutos caracterizan las dimensiones (valores, volúmenes) de los fenómenos económicos. Los valores relativos caracterizan el nivel de cumplimiento de los objetivos planificados, el cumplimiento de las normas, las tasas de crecimiento y crecimiento, la estructura, la gravedad específica o los indicadores de intensidad.
• 10. Método de promedios se utiliza para generalizar las características de los fenómenos económicos masivos, cualitativamente homogéneos. se expresa característica distintiva determinado conjunto de fenómenos, establece sus rasgos más característicos. En el análisis económico, dependiendo del propósito específico, se utilizan varios tipos de promedios: promedios aritméticos, geométricos, simples, ponderados.
• 11. Método de series dinámicas implica caracterizar los cambios en los indicadores a lo largo del tiempo, mostrando valores consistentes de los indicadores, revelando patrones y tendencias en el desarrollo. Hay series de momentos, para caracterizar el objeto en estudio para varios puntos en el tiempo y periódicas, para un período de tiempo determinado.
• 12. El método de las observaciones continuas y selectivas. Las observaciones continuas involucran el estudio de la totalidad de los fenómenos que caracterizan cualquier lado de la producción y las actividades económicas de la organización. Las observaciones selectivas implican el estudio de las actividades económicas de la organización sobre la base de representantes típicos de la totalidad de los fenómenos y procesos. A partir de los datos de las observaciones muestrales, con base en los métodos de la teoría de la probabilidad, se determina la posibilidad de extender las conclusiones a toda la población general de los fenómenos estudiados.
• 13. Método de detalle y generalización. El detallado se lleva a cabo descomponiendo el indicador generalizador (final) en indicadores privados. Desglosar y detallar indicadores complejos para individuos partes constituyentes y factores que determinan el impacto de cada uno de ellos en estos indicadores. Las generalizaciones revelan la relación entre las partes del todo (objeto, fenómeno, proceso), los resultados de las actividades y las unidades individuales y determinan el grado de su influencia en los resultados generales.

EN últimos años el control gerencial se está generalizando cada vez más. Su aparición está asociada a la necesidad de tomar decisiones en las condiciones de las relaciones dinámicas del mercado. El control de gestión es un proceso continuo de seguimiento del logro de los objetivos, desde el nivel de seguimiento de las actividades de los empleados hasta el nivel de seguimiento de los indicadores de desempeño de los departamentos y de toda la organización en su conjunto. Integra en un solo sistema la contabilidad, la planificación, el control y el análisis en función de los objetivos de funcionamiento. La base del control es la comparación actual de indicadores planificados, estándar y reales. Su propósito es permitir a los gerentes de todos los niveles de gestión controlar el logro de los objetivos y con ello lograr la eficiencia tanto en el modo operativo como en la perspectiva estratégica.

Control Estratégico diseñado para ayudar a los tomadores de decisiones en la toma de decisiones sobre uso eficiente los beneficios de la organización y la creación de nuevos potenciales para actividades exitosas en el futuro. El Servicio de Controlling Estratégico actúa como consultor interno de los tomadores de decisiones y dueños de empresas en el desarrollo de la estrategia, metas y objetivos estratégicos. Proporciona la información necesaria para tomar e implementar decisiones. Los principales métodos para monitorear la implementación de decisiones en el marco del control estratégico incluyen análisis de cartera, análisis de potencial, análisis de curva de experiencia, análisis de fortalezas y debilidades, brechas estratégicas, método de escenarios, etc.

la tarea principal control de corriente – ayudar al tomador de decisiones a tomar decisiones para lograr los objetivos planificados, que se expresan con mayor frecuencia en forma de valores cuantitativos de los niveles de rentabilidad, liquidez, beneficio y valor. El control actual se centra en los resultados a corto plazo. Los métodos para monitorear la implementación de decisiones en el marco del control actual incluyen análisis ABC, análisis del volumen de pedidos, análisis de valores en el punto de equilibrio, método para calcular montos de cobertura, análisis de cuellos de botella, análisis de desviaciones, etc.

La velocidad de implementación del control en la empresa está influenciada por muchos factores. Los principales se presentan en la Tabla. 2.3.

Tabla 2.3

Factores que facilitan y dificultan la implementación del control

Una continuación lógica del proceso de redacción Estados financieros se realizará su análisis e interpretación económica de los principales indicadores de reporte con el fin de evaluar la condición financiera y económica de la organización. El capítulo presenta los algoritmos básicos del análisis económico, cuya base de información serán los estados financieros de la organización. Una presentación más completa de los métodos de análisis económico se presenta en la literatura especializada.

El análisis de estados financieros consta de varias etapas (Figura 22.1), con ϶ᴛᴏm, dependiendo de los objetivos del análisis, algunos tipos de análisis pueden no ser realizados, mientras que otros, por el contrario, deben realizarse con mayor profundidad con el participación de fuentes adicionales de información.

Un análisis preliminar de los estados financieros da una idea de la calidad de la información utilizada y forma una evaluación general de la dinámica y la viabilidad empresarial de la organización.

El análisis de la situación financiera de la organización está destinado a una evaluación en profundidad de la liquidez, solvencia y estabilidad financiera de la organización a través de la evaluación de la liquidez del balance, el establecimiento del tipo de estabilidad financiera de la organización , el cálculo de los coeficientes reductores de ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ.

Un análisis de los resultados financieros y la actividad comercial debe evaluar el atractivo del negocio para los propietarios, así como evaluar la eficacia de la gestión. Con ϶ᴛᴏm, se analiza la calidad de la ganancia, las fuentes de su formación y las direcciones de uso; mediante ratios de rentabilidad se estima el nivel de rentabilidad.
No olvide que un elemento importante del análisis será la evaluación de las entradas y salidas. Dinero en el contexto de las actividades corrientes, de inversión y financieras. Material publicado en http: // sitio

El análisis de los recursos de la organización consiste en evaluar los recursos laborales, materiales y financieros de la organización. En el proceso de análisis, se realiza una evaluación de la calidad y productividad de los recursos utilizados, así como la intensidad de recursos de los productos producidos.

El análisis de marketing realizado de acuerdo con los datos del informe es limitado y, sin embargo, da motivos para sacar conclusiones sobre la competitividad de los productos y la propia organización, para evaluar las fortalezas y lados débiles empresas

Un análisis integral incluye una evaluación de la probabilidad de quiebra y la solvencia de una organización basada en el uso de modelos agregados de ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ, en los que tradicionalmente se pueden usar indicadores estándar de estabilidad financiera, rentabilidad y actividad comercial de una organización.

Con la ayuda del análisis predictivo, se calculan los indicadores de pronóstico de los principales documentos financieros de la organización: balance, estado de resultados y estado de flujo de efectivo; sobre la base de los indicadores calculados, se forma una evaluación de la rentabilidad prospectiva, la estabilidad financiera y la liquidez de la organización.

Estimar el valor de la organización como un solo complejo inmobiliario está diseñado para dar una evaluación global del éxito de una empresa y la eficacia de su gestión, cuyo objetivo principal será a menudo aumentar el valor de mercado de las organizaciones y, por lo tanto, aumentar el capital de sus propietarios.

La etapa final del análisis será la formación de una evaluación general de las actividades de la organización y el desarrollo de recomendaciones para mejorar su condición económica; recomendaciones debe ofrecer posibles opciones resolviendo los principales problemas de la organización identificados durante el análisis.

El soporte de información del análisis serán los estados financieros de la organización, considerados como un sistema los datos sobre la propiedad y la posición financiera de la organización y sobre los resultados de sus actividades económicas, la composición y el contenido de los informes se presentan en detalle en el cap. 21. El soporte de información del análisis realizado de acuerdo con los estados financieros de la organización se da en la Tabla. 22.1.

Figura No. 22.1. Diagrama de bloques del análisis de estados financieros

Tabla 22.1

Análisis de la situación financiera de la organización.

El propósito del análisis de la situación financiera es establecer el grado de solvencia a corto y largo plazo de la organización.
Cabe señalar que los principales usuarios de los resultados del análisis de la situación financiera de la organización serán sus acreedores.

El análisis de la situación financiera de la organización consiste en el análisis de la liquidez del balance, el cálculo de los indicadores de solvencia y liquidez, así como el análisis de los tipos de estabilidad financiera. Factores que determinan la estabilidad financiera de la organización:

• la estructura de las fuentes de financiación de la organización (cuanto más sostenibles y de largo plazo sean las fuentes de financiación, mayor será la estabilidad financiera de la organización);
• la estructura de la propiedad de la organización (cuanto más activos no corrientes y menor la rotación de la propiedad, mayor será la necesidad de fuentes sostenibles de financiación y menor para otros igualdad de condiciones estabilidad financiera de la organización);
• la capacidad de la organización para generar flujo de efectivo y servicio ϲʙᴏ y pasivos (cuanto mayor sea esta capacidad, mayor será la estabilidad financiera)

El análisis de liquidez del balance se basa en el denominado " regla de oro financiación”, que es el siguiente:

1. Pasivo - ϶ᴛᴏ causa, activo - efecto. Es decir, las fuentes de financiación atraídas por los pasivos determinan la capacidad de la organización para formar activos. Con ϶ᴛᴏm, los pasivos estables serán fuentes de financiamiento para activos de larga vida, y de corto plazo - activos líquidos con Corto plazo usar.
2. Los plazos para la captación de fuentes de financiamiento deben exceder los plazos para la colocación de fondos en activos. Esto significa que las fuentes perpetuas (capital propio) ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ están en el balance de activos no corrientes, pasivos a largo plazo - acciones, préstamos a corto plazo y préstamos - cuentas por cobrar y cuentas por pagar - efectivo e inversiones financieras a corto plazo.

La esencia de uno de los métodos para analizar la liquidez del balance se puede representar de la siguiente manera (Tabla 22.2)

En ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii con la metodología presentada, los activos no corrientes se financian junto con el capital mediante pasivos a largo plazo (a menudo, los préstamos fundadores actúan como pasivos a largo plazo de las organizaciones que, de hecho, también serán capital) ᴛʙii con la metodología ϶ᴛᴏ se realiza a expensas de las cuentas por pagar, que también es muy característica de organizaciones rusas, ya que las cuentas por pagar a menudo son pasivos para los afiliados, y las cuentas por cobrar se financian a través de préstamos y empréstitos a corto plazo.

Cuadro 22.2

La composición de los coeficientes que evalúan la estabilidad financiera de la organización incluyen (Tabla 22.3):

1. la relación de activos y pasivos comparables en términos de los términos de atracción (colocación), por ejemplo, la relación de activos líquidos y pasivos a corto plazo, la relación de activos no corrientes y patrimonio. La estabilidad financiera está asegurada por el exceso de activos líquidos sobre los pasivos a corto plazo, así como por el exceso de patrimonio sobre los activos no corrientes;
2. indicadores de la estructura del pasivo del balance, por ejemplo, la participación de capital o fuentes sostenibles en la moneda del balance;
3. la relación entre el flujo de efectivo de la organización y sus obligaciones;
4. la relación de los costos del servicio de las obligaciones de la organización con sus resultados financieros.

Tabla 22.3

Ratios de solvencia, liquidez y estabilidad financiera

En mesa. 22.3 usó los símbolos introducidos en la Tabla. 22.2, así como lo siguiente:
C b - ingresos (brutos) por la venta de bienes del año;
R a - rendimiento de los activos (la relación entre la ganancia antes de intereses e impuestos sobre la renta y el valor promedio anual de los activos),%;
i - interés medio sobre fuentes prestadas.

En el proceso de interpretación de los resultados obtenidos, es sumamente importante tener en cuenta que, a menudo, las organizaciones exitosas que tienen alto rendimiento desempeño empresarial se caracterizan por bajos indicadores formales de estabilidad financiera. Esta característica se puede explicar de la siguiente manera: las organizaciones en desarrollo que atraen fuentes externas de financiamiento e invierten efectivo libre en activos productivos tienen, como resultado, baja liquidez y solvencia. Al mismo tiempo, siempre que dichas organizaciones generen un flujo de caja constante, pueden seguir una estrategia de financiación bastante arriesgada, especialmente si el negocio crece a un ritmo elevado y no hay problemas con la venta de productos.

Con excepción de lo anterior, los indicadores formales de estabilidad financiera a menudo se subestiman debido a los siguientes factores:

• préstamos fundadores, que desde una posición formal serán pasivos, de hecho, son fuentes sostenibles de financiamiento;
• las cuentas por pagar a afiliados también pueden considerarse como una fuente sostenible de financiamiento, aunque formalmente ϶ᴛᴏ es la fuente de financiamiento más riesgosa;
• los anticipos recibidos durante el funcionamiento normal de la organización pueden considerarse fuentes sostenibles de financiación

Ya que en ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ y con la legislación el costo activos netos sociedad Anónima no debe ser inferior a su capital autorizado, el análisis de la relación entre el valor de los activos netos y el capital autorizado es de particular interés. El cálculo del valor de los activos netos se realiza actualmente de acuerdo con el "Procedimiento para la determinación del valor de los activos netos de las sociedades anónimas":

donde A - los activos de la organización,
З uv - deuda de los participantes (fundadores) sobre contribuciones al capital autorizado;
Acerca de d - obligaciones a largo plazo;
O kz - pasivos a corto plazo sobre préstamos y créditos;
3 kr - cuentas por pagar,
З ud - deuda con los participantes (fundadores) para el pago de ingresos;
RPR - reservas para gastos futuros;
О pr - otros pasivos a corto plazo.

El análisis factorial de los cambios en el valor de los activos netos se realiza mediante la fórmula:

donde K y - capital autorizado;
Y в - acciones propias recompradas a los accionistas;
K d - capital adicional,
K p - capital de reserva,
P n - utilidades retenidas;
U n - pérdida descubierta;
3 uv - deuda de los participantes (fundadores) sobre aportes al capital autorizado;
DBP - ingreso diferido.

En el proceso de análisis del NAV, también es extremadamente importante prestar atención a los siguientes índices (en la Tabla 22.4 se muestran para sociedades anónimas en ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii con la Ley Federal "Sobre Sociedades Anónimas")

Tabla 22.4

Análisis de los resultados financieros y de la actividad empresarial de la organización

El propósito del ϶ᴛᴏ análisis será evaluar el atractivo del negocio desde el punto de vista de la factibilidad de invertir en él, así como evaluar la efectividad de la gestión de la organización. En primer lugar, los usuarios de los resultados del análisis serán los propietarios y la dirección.

El análisis de los indicadores de ganancias y rentabilidad es una de las formas de evaluar el atractivo de inversión de una organización y determinar qué tan prometedor es el negocio.

Los principales factores que determinan el nivel de beneficio de la organización serán los siguientes.

• Competitividad de los productos fabricados, que permita mantener el volumen de ventas y el precio en un nivel aceptable.
• La calidad y productividad de los recursos laborales y materiales de la organización y sus costos.
• El nivel de costos para financiar la organización.
• Motivación de propietarios y personal.

Está bastante claro que no se puede hacer un análisis completo de la ganancia y los factores que la determinan, según los estados financieros, por lo tanto, el contenido del análisis está determinado por la disponibilidad de las fuentes de información disponibles.

Un análisis de la utilidad de una organización debe comenzar con un análisis de la utilidad antes de impuestos, que se forma a partir de tres fuentes:

1. ingresos por ventas;
2. resultado de la operacion;
3. resultado poco realista.

Para determinar las razones principales de la variación del beneficio antes de impuestos, es recomendable realizar su análisis factorial mediante la siguiente fórmula:

donde ΔP es el incremento del beneficio antes de impuestos;
ΔPp - aumento de la ganancia por ventas;
ΔРо - aumento del resultado operativo;
ΔРв - aumento del resultado no operativo.

Al evaluar los resultados de los cálculos, es extremadamente importante tener en cuenta que el factor principal en el crecimiento de las ganancias antes de impuestos debe ser la ganancia de las ventas.

Para un análisis completo del uso de las ganancias, los estados financieros claramente no son suficientes, porque la ganancia que se muestra en el balance al final del período del informe, de hecho, no se retendrá, ya que la decisión sobre la distribución de las ganancias generalmente las obtienen los participantes después de informar. El análisis se puede llevar a cabo comparando la ganancia neta obtenida por la organización en el año del informe y el aumento de las ganancias retenidas en el balance general. Si el aumento de la ganancia en el balance general es menor que el monto de la ganancia obtenida, entonces ϶ᴛᴏ indica el uso de una parte de la ganancia. Excluyendo lo anterior, la información sobre el destino de las utilidades se encuentra contenida en el formulario N° 3, en el cual se presenta información sobre deducciones de utilidades al fondo de reserva y dividendos.

En el proceso de evaluación de la racionalidad de una política de dividendos, es de suma importancia tener en cuenta, en particular, los siguientes factores:

• la organización tiene recursos líquidos: cuantos más, mayor es la capacidad de la organización para pagar dividendos. Con ϶ᴛᴏm, se debe tener en cuenta que la presencia de ganancias no garantiza la presencia de un gran saldo de efectivo;
• el grado de estabilidad financiera de la organización: si la organización tiene un condición financiera, entonces el beneficio obtenido y dejado en la organización puede mejorar su situación financiera;
• la presencia de proyectos altamente rentables con la gestión de la organización: si existen, es obvio que una parte significativa de la ganancia debe permanecer en la organización;
• el nivel de rendimiento del capital: si supera el porcentaje promedio del mercado, entonces es más rentable para los participantes dejar ganancias en la organización;
• estructura de control: los propietarios estratégicos tradicionalmente están interesados ​​en no pagar utilidades como dividendos, mientras que los pequeños inversionistas minoristas, por el contrario, están interesados ​​en los ingresos corrientes recibidos en forma de dividendos.

La continuación lógica de la valoración global de la rentabilidad de la organización será el análisis de su cartera económica. Bajo el análisis de la cartera económica se suele entender como un análisis de los productos fabricados por la organización. Este análisis es factible si el formulario No. 2 muestra desgloses de ingresos y costos de bienes vendidos en el contexto de productos.

Para un análisis completo de la cartera económica, se necesitan datos contabilidad de gestión Y información de marketing; si el análisis se lleva a cabo de acuerdo con los estados financieros, los principales indicadores serán la estructura de los ingresos y las ganancias en el contexto de los productos, la dinámica de los ingresos y las ganancias en el contexto de los productos, así como el margen bruto (la relación de ganancia bruta para un tipo particular de producto a ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ ingresos operativos) En el proceso de evaluación de los resultados obtenidos, es necesario evaluar el grado de ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙia de los pesos específicos de los productos y su rentabilidad, es decir, los productos altamente rentables deberían tener una mayor participación en los ingresos totales, y viceversa. Excluyendo lo anterior, vale la pena prestar atención al grado de diversificación de los ingresos en el contexto de los productos. Los resultados del análisis se pueden formalizar en términos de la "matriz de Boston", es decir destacar los productos estrella (alta tasa de crecimiento con altos márgenes), productos de vaca (baja tasa de crecimiento con altos márgenes), productos para bebés (alta tasa de crecimiento con bajos márgenes), productos para perros (baja tasa de crecimiento con bajos márgenes)

Para evaluar el nivel de rentabilidad de una organización se pueden utilizar indicadores de rentabilidad, entre los que merecen especial atención tres grupos de indicadores: en primer lugar, indicadores de rentabilidad de las ventas, cuyo objetivo es evaluar la rentabilidad de los productos, y en segundo lugar, indicadores de rendimiento de los activos, por el cual se puede juzgar la eficiencia del uso de los activos y la solvencia de la organización, en tercer lugar, el rendimiento del capital, que caracteriza el atractivo de inversión de la organización.

El cálculo de los índices de rentabilidad se realiza de acuerdo con las siguientes fórmulas.

Retorno sobre ventas (margen):

donde Pv - ganancia bruta (el cálculo del margen a través de la ganancia bruta es más preciso que cualquier otro, ya que en el caso de ϶ᴛᴏ el indicador no está distorsionado por la distribución de costos indirectos);
B - producto (neto) de la venta de bienes.

Rendimiento de los activos:

donde Pd - beneficio antes de intereses e impuestos sobre la renta;
A es el valor medio anual de los activos.

Rentabilidad sobre recursos propios:

donde Pch - ganancia neta del período del informe;
Кс - el valor medio anual del capital propio.

En el proceso de interpretación de los resultados obtenidos, es de suma importancia considerar lo siguiente:

• la dinámica de la rentabilidad de las ventas (margen) demuestra indirectamente la dinámica de la competitividad de los productos: el crecimiento de la rentabilidad de los productos en presencia del crecimiento de las ventas indica un aumento de la competitividad de los productos, y debido a factores como la calidad y servicio al cliente, y no el factor precio;
• el nivel de rendimiento de los activos demuestra el grado de solvencia de la organización: una organización es solvente si el rendimiento de sus activos supera el porcentaje de recursos financieros atraídos;
• el nivel de rendimiento del capital demuestra el atractivo de inversión de la organización: el rendimiento del capital debe exceder el rendimiento de inversiones alternativas con un nivel de riesgo comparable. Vale la pena decir que los indicadores de actividad empresarial se pueden utilizar para evaluar la calidad de la gestión, que caracterizan la velocidad de conversión de los activos de la organización en efectivo.

El análisis de la actividad comercial está representado por índices de rotación, indicadores del período de rotación y índices de consolidación; al calcular los indicadores de facturación, se comparan los indicadores del valor de los activos y los ingresos (gastos), con ϶ᴛᴏm, los valores de los activos deben tomarse en la evaluación promedio anual, sin embargo, para analizar la dinámica de los indicadores de facturación (especialmente al analizar los estados financieros de un año), puede usar los valores de los activos al principio en los cálculos y al final del año (comparándolos ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ directamente con los ingresos (gastos) del anterior y años de informe) Los índices de rotación de activos muestran la velocidad a la que los activos se convierten en dinero, el período de rotación caracteriza la duración de una rotación de activos y el índice de consolidación muestra la cantidad de activos necesarios para recibir 1 rub. ganancia.

Especial atención merece el análisis de los factores que influyen en la actividad empresarial de la organización. Vale la pena señalar que se pueden agrupar de la siguiente manera.

• Estructura de activos: a mayor participación de activos no corrientes, menor rotación de activos.
• La presencia de activos dudosos: cuanto más hay, menor es la rotación de los activos.
• Régimen de compra de materias primas y materiales: cuanto mayor sea el tamaño de los lotes importados, mayor será el valor de las existencias de ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ y menor su rotación.
• Duración proceso de producción: cuanto más largo sea, menor será la rotación de inventario de trabajo en curso.
• Competitividad de los productos: cuanto mayor sea, mayor será la rotación de stocks de productos terminados.
• La solvencia de los compradores y las condiciones para el suministro de productos afectan la duración de la rotación de cuentas por cobrar: cuanto mayor sea la solvencia de los compradores, mejores serán los indicadores de rotación de cuentas por cobrar.

El cálculo de los indicadores de facturación se realiza de acuerdo con las siguientes fórmulas:

Ratio de rotación de activos circulantes:

donde B es el producto de la venta de bienes;
OA - el costo anual promedio de los activos corrientes.

Índice de rotación de inventario:

donde C es el costo de los bienes vendidos;
3- coste medio anual de las existencias.

Índice de rotación de cuentas por cobrar:

donde DZ es el valor promedio anual de las cuentas por cobrar.

Período de rotación de inventario:

Período de rotación de cuentas por cobrar (período de cobro):

Factor de fijación:

Índice de consolidación de cuentas por cobrar:

Análisis de los recursos de la organización

El propósito del análisis de los recursos de la organización será evaluar su disponibilidad, dinámica, calidad, productividad (rentabilidad), incl. recursos materiales, laborales y económicos.
Cabe señalar que los principales usuarios de los resultados del ϶ᴛᴏº análisis serán los líderes de la organización en todos sus niveles.

El análisis de los activos no corrientes es necesario para evaluar las capacidades de producción de la organización y las perspectivas de su desarrollo. Es el valor de los activos no corrientes el que determina en gran medida los más importantes caracteristicas economicas organización - su capacidad de producción, y en comparación con el volumen real de producción - el grado de uso de la capacidad de producción. Es imposible estimar la capacidad de producción de una organización según los estados financieros, la dinámica del factor de utilización de la capacidad se puede estimar comparando la tasa de crecimiento del valor de los activos no corrientes (especialmente los activos fijos) con la dinámica de los ingresos, si los ingresos crecen a un ritmo mayor, lo más probable es que la carga de trabajo capacidad de producción aumenta

El análisis general del activo no corriente consiste en evaluar los siguientes indicadores:

• dinámica de los activos no corrientes (la tasa de crecimiento debe ser menor que la tasa de crecimiento de los ingresos);
• estructuras de activos no corrientes (para una empresa en el sector real de la economía, deben prevalecer los activos fijos);
• el grado de ϲʙᴏboda en el uso de activos no corrientes;
• análisis factorial del crecimiento de los activos no corrientes.

Al evaluar la presencia y la estructura de los activos no corrientes, es extremadamente importante prestar atención a los rasgos característicos del análisis. varios tipos activos no corrientes.

1. Activos intangibles. La importancia del ϶ᴛᴏ tipo de activos (especialmente la propiedad intelectual) aumenta con el desarrollo de una economía de mercado; la presencia de activos intangibles en forma de patentes, licencias, marcas, merece una valoración positiva, ya que la propiedad intelectual en condiciones modernas es cada vez más importante para las empresas. Los problemas en el análisis de estos activos se relacionan principalmente con la dificultad de obtener una evaluación adecuada de la efectividad del uso de los activos intangibles, así como de evaluar su valor, el cual está sujeto a fluctuaciones significativas.
2. Activos fijos. Para una empresa en el sector real de la economía - ϶ᴛᴏ el elemento principal de los activos no corrientes, la disponibilidad de activos fijos - evidencia de la fiabilidad y el negocio a largo plazo. Un análisis de activos fijos sin falta incluye una evaluación de su condición, eficiencia de uso, así como la estructura en el contexto de las partes activas y pasivas.
3. Construcción en progreso. La presencia del elemento ϶ᴛᴏ de activos no corrientes, por un lado, indica la actividad inversora de la organización, y ϶ᴛᴏ caracteriza positivamente a la organización como desarrolladora de la base productiva y técnica ϲʙᴏ y con los fondos para financiar la ϶ᴛᴏ desarrollo. Pero por otro lado, es evidencia de sus pérdidas por la presencia de activos improductivos, los cuales son sumamente importantes para financiar con fuentes propias o prestadas. En el proceso de análisis, es de suma importancia evaluar la estructura de construcción en curso en términos de los siguientes componentes:
   • adquisición de terrenos e instalaciones de gestión de la naturaleza;
   • construcción de activos fijos;
   • adquisición de activos fijos;
   • adquisición de activos intangibles, etc.

   Un elemento obligatorio del análisis de las construcciones en curso será la evaluación del período de los bienes en construcción en curso.

4. Inversiones financieras a largo plazo. En el proceso de análisis, es extremadamente importante tener en cuenta que el propósito de realizar inversiones financieras a largo plazo será obtener ganancias y adquirir control sobre otras organizaciones. Por lo tanto, la presencia de inversiones financieras a largo plazo en forma de aportes al capital autorizado de subsidiarias y afiliadas indica que la organización opera como parte de un grupo de organizaciones, lo que hace que el negocio sea más sostenible y competitivo. Con ϶ᴛᴏm, se debe tener en cuenta que el costo de las inversiones no caracteriza de ninguna manera el tamaño de las organizaciones, en capital autorizado que participa la organización analizada.
5. Inversiones rentables en valores materiales. Vale la pena decir que para una empresa en el sector real de la economía, la presencia de estos activos puede evaluarse de dos maneras: por un lado, ϶ᴛᴏ es evidencia del desvío de fondos de las actividades principales, y por el otro , ϶ᴛᴏ es un signo de diversificación de activos e ingresos, lo que generalmente aumenta la confiabilidad de la organización.
6. Los activos por impuestos diferidos. Dado que la presencia de estos activos conduce a un aumento en el impuesto sobre la renta corriente en el período sobre el que se informa, la presencia de activos por impuestos diferidos no es del todo beneficiosa para la organización.

Además de evaluar la composición de los activos no corrientes, calculando indicadores de estructura y dinámica en el análisis de los activos no corrientes, es recomendable analizar el grado de capacidad de la organización para disponer de activos no corrientes. En particular, del Anexo al balance general (referencia a la sección "Activos fijos" del Formulario No. 5), puede obtener datos sobre bienes depreciables arrendados, bienes pignorados, así como activos fijos transferidos para conservación. Vale la pena decir - información útil en la propiedad que la organización usa bajo un contrato de arrendamiento contiene un certificado de presencia de objetos de valor registrados en cuentas fuera de balance.

Se debe prestar especial atención en el proceso de análisis de los activos no corrientes a los activos fijos. La información del formulario No. 5 se utiliza como datos iniciales para el análisis, a partir de los cuales es posible analizar los activos fijos en términos de su estructura material natural, así como en términos de sus activos (que afectan directamente el valor de producción). capacidad) y partes pasivas. Estructura física de activos fijos:

• edificio;
• estructuras;
• automóviles y equipos;
• vehículos;
• inventario, etc

En el proceso de análisis, es de suma importancia prestar atención a los activos fijos arrendados por la organización, lo que aumenta sus capacidades productivas, y a los activos fijos arrendados, lo que reduce sus capacidades productivas (fuentes de información - Certificado de disponibilidad de valores registrado en cuentas fuera de balance y formulario No. 5)

Al evaluar los indicadores de la dinámica de los activos fijos, es extremadamente importante comparar la tasa de crecimiento de la propiedad con la tasa de crecimiento de los resultados financieros, cuyo crecimiento, por supuesto, debería ser mayor. La falta de crecimiento de los activos fijos con un aumento significativo en los resultados financieros puede ser una consecuencia de la depreciación de los activos fijos, la transición a activos fijos arrendados, además, ϶ᴛᴏ, muy probablemente, indica un aumento en la eficiencia de su uso. .

El análisis del estado de los activos fijos es de particular importancia para el análisis de la organización, ya que indirectamente caracteriza las metas a largo plazo de los propietarios, es decir. muestra si los propietarios buscan obtener beneficios a corto plazo (lo que se indica por la falta de inversión en activos no corrientes y especialmente en activos fijos) o están orientados al largo plazo (una política de inversión activa será una señal de ello) Indicadores del estado de los activos fijos, especialmente el coeficiente de entrada, que caracteriza la actividad de inversión de la organización, determinan en gran medida el estado futuro del potencial de producción de la organización, la competitividad de sus productos y, en general, la dinámica del volumen de producción. Por esta razón, es de suma importancia en el proceso de análisis Atención especial preste atención al volumen y la estructura de las inversiones realizadas en la organización, es decir, el volumen y la estructura de la recepción de activos fijos.

Los indicadores de la condición de los activos fijos se calculan de acuerdo con los datos de la sección "Activos fijos" del Formulario No. 5 utilizando las siguientes fórmulas.

Relación de entrada de activos fijos:

donde OSvv - el costo de los activos fijos introducidos;
OSK: el costo inicial de los activos fijos al final del año.

Tasa de retiro de activos fijos:

donde OSv - el costo de los activos fijos retirados;
OSn: el costo inicial de los activos fijos al comienzo del año.

Tasa de depreciación promedio:

donde Ag es el valor anual de depreciación de los activos fijos;
Osp: el costo anual promedio de los activos fijos.

Coeficiente de depreciación de activos fijos (calculado al principio y al final del año):

donde ΣA es la depreciación acumulada total de los activos fijos al principio o al final del año,
OSp: el costo inicial de los activos fijos ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ al principio o al final del año.

El coeficiente de validez de los activos fijos (calculado al principio y al final del año):

donde OSo es el valor residual de los activos fijos al principio o al final del año.

En el proceso de interpretación de los resultados obtenidos, puede utilizar la siguiente desigualdad, que es cierta para una organización que realiza reproducción ampliada con un nivel decreciente de depreciación de activos fijos:

El exceso de la tasa de jubilación sobre la tasa de depreciación promedio indica que la depreciación cancelada supera a la acumulada, lo que conduce a una disminución en el nivel de depreciación de los activos fijos. El exceso del coeficiente de insumo sobre el coeficiente de retiro conduce obviamente a una reproducción ampliada. Evaluación integral el estado de los activos fijos, por supuesto, dan los coeficientes de desgaste. El valor umbral de estos coeficientes puede considerarse del 50 %, si el desgaste supera el nivel ϶ᴛᴏt, entonces la condición de los activos fijos puede evaluarse como insuficiente. La dinámica de estos coeficientes es muy indicativa: una disminución en el nivel de depreciación caracteriza positivamente a la organización, y viceversa.

La evaluación de los indicadores del estado de los activos fijos depende en gran medida del grado de confiabilidad de su evaluación. Con ϶ᴛᴏm, es muy importante tener en cuenta que la adecuación de la valoración de los activos fijos afectará a sus tasas de entrada, por lo que si los activos fijos están infravalorados, las tasas de entrada calculadas serán más altas y las conclusiones más optimistas que las estado real de cosas. Por el contrario, una sobrevaloración de los activos fijos conduce a una subestimación del factor de puesta en marcha.

De particular interés son los indicadores que evalúan las características del estado de los activos fijos desde la perspectiva del tiempo. En particular, ϶ᴛᴏ los siguientes indicadores.

Vida útil estándar promedio de los activos fijos:

Vida útil residual promedio de propiedad, planta y equipo:

donde OSo es el valor residual promedio anual de los activos fijos.

Vida útil real promedio de los activos fijos:

Periodo medio de renovación completa del inmovilizado:

Periodo medio de enajenación completa de activos fijos:

Para evaluar la relación entre las características temporales del estado de los activos fijos, puede utilizar la desigualdad:

Esta desigualdad demuestra el hecho de que la vida económica de los activos fijos debe ser más corta que su vida útil normal, que suele ser característica de las organizaciones exitosas. Vale la pena decir que para las organizaciones que experimentan dificultades financieras, por el contrario, es característico el exceso de la vida económica de los activos fijos sobre su período estándar de uso, lo que lleva a la operación de activos fijos totalmente depreciados.

Los indicadores de desempeño para el uso de activos fijos reflejan la relación entre los resultados financieros de la organización y los activos fijos utilizados para lograr estos resultados.
Cabe señalar que los principales indicadores que evaluarán la eficiencia del uso de los activos fijos serán el rendimiento de los activos y la rentabilidad de los activos fijos.

El rendimiento de los activos se calcula mediante la fórmula:

La rentabilidad de los activos fijos es la relación entre el beneficio de las ventas y el costo de los activos fijos:

donde Pp es el beneficio de las ventas.

Es importante señalar que uno de los aspectos esenciales del análisis del uso de los activos fijos será el cálculo de los incrementos de ingresos recibidos de los factores extensivos e intensivos que caracterizan los activos fijos. La influencia de los factores extensivos, que caracterizan el aspecto cuantitativo de los activos fijos, se estima mediante la fórmula:

donde FOO - rendimiento de los activos fijos en el período anterior

La influencia de los factores intensivos, que caracterizan el aspecto cualitativo de los activos fijos y evalúan la eficiencia de su uso por unidad de tiempo, se calcula mediante la fórmula:

donde FO 1 - productividad de capital de activos fijos en el período de informe

En el proceso de interpretación de los resultados obtenidos, es de suma importancia tener en cuenta que los indicadores de uso de activos fijos dependen de la confiabilidad de su evaluación: si se subestiman los activos fijos, entonces los indicadores de la efectividad de su uso ser sobreestimado.

Otro tipo de recursos económicos de la organización será el capital de trabajo (activo circulante), que también incide en su capacidad productiva, y a su vez, el activo circulante, caracterizado por un mayor nivel de liquidez que otro tipo de recursos materiales, determina en gran medida la grado de liquidez y estabilidad financiera de la propia organización. Por tanto, el análisis del activo circulante permite esclarecer las conclusiones sobre la estabilidad financiera de la organización a partir del análisis de la composición, estructura y estrategia de financiación del activo circulante. Es recomendable iniciar el análisis de los activos circulantes con un análisis preliminar, durante el cual se establece el grado de seguridad de la organización en la disposición de los activos circulantes, que puede estar limitada por la prenda de los activos circulantes (la información sobre ϶ᴛᴏm se muestra en el Sección “Garantías” del formulario N° 5) Excluyendo lo anterior, en la etapa de análisis preliminar las cuentas por cobrar, cuyos pagos se esperan más de 12 meses después de la fecha de presentación, pueden excluirse del activo circulante para efectos de su análisis.

En el proceso de análisis de los activos corrientes, es recomendable considerar su dinámica en comparación con la dinámica de los ingresos y cuatro opciones para su estructura. La base de información para el análisis del activo circulante serán los formularios N° 1 y N° 5.

1. La estructura del activo corriente por elementos. Elementos del activo circulante - ϶ᴛᴏ:

• existencias e IVA sobre los valores adquiridos;
• cuentas por cobrar;
• inversiones financieras a corto plazo y efectivo.

Para justificar los indicadores de la estructura óptima de los activos circulantes, puede utilizar las restricciones sobre los índices de liquidez, a saber: restricciones sobre el índice de liquidez absoluto (0,2), liquidez intermedia (0,7), liquidez actual (2) Con base en estos índices, el la participación de las reservas y el IVA en la estructura del activo corriente es del 65%, la participación de las cuentas por cobrar es del 25%, la participación de las inversiones financieras a corto plazo y el efectivo es del 10%.

2. Estructura del activo corriente por liquidez.

En términos de liquidez, los activos circulantes se pueden dividir en:

• No activos líquidos(costos de obras en proceso, gastos diferidos, impuesto al valor agregado, cuentas por cobrar, cuyos pagos se esperan más de 12 meses después de la fecha de presentación, anticipos emitidos);
• activos líquidos (materias primas, materiales y otros valores similares, productos terminados y bienes para reventa, bienes enviados, otros inventarios y gastos, cuentas por cobrar, cuyos pagos se esperan dentro de los 12 meses (excepto los anticipos emitidos), otros activos circulantes);
• activos altamente líquidos (inversiones financieras a corto plazo, efectivo)

En cuanto a la estructura óptima de los activos circulantes sobre la base de ϶ᴛᴏ, parece que los activos ilíquidos no deben exceder el 30-40 % del monto de los activos circulantes, los activos líquidos deben ser el 50-60 % y los activos altamente líquidos deben ser aproximadamente 10%.

3. Estructura del activo corriente por áreas.

Los activos corrientes, haciendo un circuito, pasan de la esfera de circulación a la esfera de producción y luego nuevamente a la esfera de circulación en ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii con la fórmula:

Los activos corrientes en la esfera de la producción se denominan activos corrientes de producción, incluyen:

• existencias de materias primas, materiales y otros activos materiales;
• costes en obra en curso;
• gastos futuros;
• impuesto al valor agregado sobre los bienes adquiridos.

Activos circulantes en la esfera de circulación - ϶ᴛᴏ fondos de circulación:

• productos terminados y productos para reventa;
• mercancías enviadas;
• cuentas por cobrar;
• inversiones financieras a corto plazo;
• dinero en efectivo.

4. La estructura del activo corriente según la normalización.

Considerando la dependencia del grado de normalización, se distingue el capital de trabajo normalizado, a saber: existencias de materias primas, materiales y otros valores similares, costos en proceso, productos terminados. Los activos circulantes no estandarizados incluyen: gastos diferidos, otras existencias y gastos, impuesto al valor agregado, cuentas por cobrar, inversiones financieras a corto plazo, efectivo, otros activos circulantes.

En el proceso de evaluación de los resultados del análisis, es extremadamente importante comparar las tasas de crecimiento de los componentes de los activos circulantes con la tasa de crecimiento de los ingresos. Es posible suponer que hay problemas en la organización en los casos en que la tasa de crecimiento de los activos circulantes supera la tasa de crecimiento de los ingresos. Por ejemplo, si los inventarios de materias primas aumentan a un ritmo más rápido que los ingresos, entonces ϶ᴛᴏ puede ser un signo de exceso de inventario, un aumento en la intensidad material de los productos, un aumento significativo en los precios de las materias primas (superando el aumento general de precios) , así como una cadena de suministro ineficiente. Un aumento excesivo de los costos en el trabajo en curso puede indicar problemas en el campo de la producción, tiempo de inactividad excesivo, interrupción del ciclo de producción. En cuanto a las existencias de productos terminados, su excesivo crecimiento será la primera señal de una disminución de la competitividad de los productos, lo que en el futuro puede conducir a una caída de las ventas y una disminución de los resultados financieros.

Para analizar la efectividad del uso de los activos corrientes, se pueden usar indicadores de actividad comercial o rotación (dados en § 22.3 del capítulo ϶ᴛᴏ), además, puede calcular la rentabilidad de los activos corrientes y hacer un análisis factorial de la ϶ᴛᴏ-ésimo indicador.

El rendimiento de los activos circulantes es igual a:

donde Pp - beneficio de las ventas;
OA - el valor anual promedio del costo de los activos corrientes.

El siguiente paso en el análisis de la eficiencia del uso de los activos circulantes, de manera similar al análisis de los activos fijos, será el cálculo de los incrementos de ingresos recibidos de los factores extensivos e intensivos que caracterizan los activos circulantes. La influencia de los factores extensivos, que caracterizan el aspecto cuantitativo de los activos circulantes, se estima mediante la fórmula:

donde k 0 - índice de rotación de los activos corrientes en el período anterior;
UAC - el valor de los activos corrientes al final del año,
OAn: el valor de los activos corrientes al comienzo del año.

La influencia de los factores intensivos, que caracterizan el aspecto cualitativo de los activos circulantes y evalúan la efectividad de su uso por unidad de tiempo, se calcula mediante la fórmula:

donde k 1 - el valor del índice de rotación para el período de informe

Como fuentes de financiamiento para activos circulantes, una organización puede utilizar su propio capital de trabajo (la fuente más estable y costosa), préstamos y empréstitos a largo y corto plazo, así como cuentas por pagar. En el proceso de análisis, se establecen los pesos específicos de las fuentes enumeradas y el valor de las fuentes se compara con el valor de los componentes individuales de los activos circulantes. Al evaluar los resultados del análisis de la estrategia de financiamiento, es necesario indicar la principal fuente de financiamiento de los activos circulantes. Cabe decir que para evaluar el grado de riesgo de la estrategia de financiamiento de activos circulantes, es necesario comparar el valor de las fuentes sostenibles de financiamiento (capital de trabajo propio y pasivos a largo plazo) con el valor de las reservas de la organización en el monto del IVA sobre los activos adquiridos La estrategia de financiamiento puede reconocerse como suficientemente confiable si las reservas están financiadas por fuentes sostenibles, si la organización financia ϲʙᴏ y los activos corrientes principalmente con cuentas por pagar, entonces dicha estrategia será de alto riesgo y bajo -costo. Cuando ϶ᴛᴏm, es necesario tener en cuenta las posibles distorsiones de la imagen real de la financiación debido a una serie de factores. Por lo tanto, los propietarios de una organización pueden financiarla no solo con su propio capital, sino también proporcionarle préstamos de fundador, asistencia financiera (demostrada en el ítem "Ingresos diferidos"), además, las cuentas por pagar pueden representar las deudas de la organización con los afiliados. . Todos estos factores conducen al hecho de que la actual estrategia de financiación de activos puede ser menos riesgosa de lo que implica el análisis formal. Aunque, por otro lado, los elementos de capital social también pueden inflarse debido a una valoración de activos inadecuada y sobreestimada, la presencia de reservas ilíquidas, irreal para cobrar las cuentas por cobrar. Todo ϶ᴛᴏ enfatiza una vez más las limitaciones del análisis realizado sobre la base de los estados financieros, y la necesidad de atraer información adicional para obtener resultados adecuados.

El recurso, cuyo análisis según los estados financieros es prácticamente imposible, serán los recursos laborales de la organización.
Cabe señalar que el objetivo principal del análisis ϶ᴛᴏ es evaluar la productividad laboral y la eficacia del sistema de motivación laboral y, en general, la eficacia de la gestión de personal.

El análisis consiste en calcular indicadores de productividad laboral, análisis factorial de indicadores de eficiencia laboral y comparar las tasas de crecimiento de la productividad laboral y los salarios. Vale la pena decir que se pueden usar dos indicadores para evaluar la productividad laboral: la relación entre los ingresos por ventas y el número de empleados y la relación entre el valor agregado y el número de empleados.

Productividad laboral calculada a través de los ingresos por ventas:

Productividad laboral calculada a través del valor agregado:

donde MZ - costos de material

Con ϶ᴛᴏm, el segundo indicador, por supuesto, demuestra con mayor precisión la contribución de los empleados de la empresa a la creación de nuevo valor, ya que excluye el factor de los valores adquiridos (recursos materiales) de la evaluación de la eficiencia laboral.

Al igual que en el análisis del activo fijo y del activo circulante, es de suma importancia calcular el incremento de los ingresos percibidos por factores extensivos e intensivos que caracterizan al personal. La influencia de los factores extensivos, que caracterizan el número de empleados, se estima mediante la fórmula:

donde ПТo - productividad laboral en el período anterior;
H 1 - el número de empleados en el período del informe;
H 0 - el número de empleados en el período anterior.

La influencia de los factores intensivos que caracterizan la productividad laboral se calcula mediante la fórmula:

donde PT 1 - productividad laboral en el período del informe.

Los indicadores del análisis de la efectividad de los costos laborales (retorno salarial) se forman como una relación entre los resultados financieros de la organización (ingresos, valor agregado, ganancias) y los costos laborales. Los indicadores de nómina también pueden interpretarse como indicadores que evalúan la efectividad del sistema de motivación del personal, porque si el sistema de motivación es efectivo, entonces el crecimiento de los salarios estará acompañado por un mayor crecimiento en los resultados financieros. Indicadores de nómina:

donde ZOT es el costo de la mano de obra.

donde DS es valor agregado.

donde Pp es el beneficio de las ventas.

Cabe señalar que la nómina es un indicador privado de evaluación de la rentabilidad laboral, porque los costos laborales no son solo salarios, sino también otros gastos de la organización, en particular, bonos, gastos sociales de la organización (pago por descanso, tratamiento), gastos, relacionados con la manutención de los empleados (ropa, alimentación, pago de vacaciones, indemnización por despido), el costo de contratación, capacitación, capacitación del personal, gastos de impuestos relacionados con la remuneración del personal, otros gastos. Los indicadores más generales para evaluar la eficacia de los costos laborales se calcularán como la relación entre los resultados financieros y los costos laborales.

Parece apropiado completar el análisis de los recursos de la organización con un análisis de la intensidad de recursos de los productos. El cálculo de la intensidad de los recursos según los estados financieros se basa en los ingresos, es decir, la intensidad de los recursos caracteriza cuánto es extremadamente importante para una organización gastar recursos en términos monetarios por 1 rublo. ingreso (neto) En otras palabras, muchos indicadores de intensidad de recursos son indicadores ϶ᴛᴏ Gravedad específica costos de los recursos en los ingresos, es decir, indicadores de estructura de ingresos. La intensidad de los recursos caracteriza el grado de controlabilidad de los gastos por parte de la dirección de la organización. La estabilidad de los indicadores de controlabilidad de costos (las fluctuaciones no superan el 10% de la línea base) indica que la probabilidad de un aumento descontrolado en los gastos de la organización es pequeña, por lo tanto, las fluctuaciones en las utilidades son poco probables, y ϶ᴛᴏ ya es una de las características de beneficio de alta calidad.

Los indicadores de intensidad de recursos del producto se calculan de acuerdo con fórmulas, algunos de ellos se construyen como la relación entre los costos de recursos por elementos y los ingresos (intensidad de materiales, intensidad salarial), otros, como la relación entre los costos de recursos y los ingresos (intensidad de capital)

Material de consumo:

donde MZ - costos de material;
B - producto de la venta de bienes.

Intensidad salarial (al calcular indicadores, es posible agregar deducciones por necesidades sociales a los costos laborales):

donde ZP es la suma de los costes laborales y las cotizaciones sociales.

Capacidad de amortización:

donde Аг - cargos anuales de depreciación.

Intensidad de recursos para otros costos:

donde Zpr - otros costos.

intensidad de capital:

donde OS es el valor residual promedio anual de los activos fijos.

Intensidad general de recursos de los productos:

donde 3 - costos totales (gastos por actividades ordinarias)

La relación entre la intensidad total de recursos de los productos y la rentabilidad de las ventas se puede expresar mediante la siguiente relación:

donde Rnp es el rendimiento de las ventas.

Al evaluar los resultados de los cálculos, se debe prestar atención a la dinámica de los indicadores de intensidad de recursos asociados con los elementos de costo "intensivos en impuestos". Cabe decir que la dinámica negativa de los indicadores de intensidad de recursos merece una valoración positiva, ya que la consecuencia de dicha dinámica será un aumento de la rentabilidad de las ventas. Una disminución en la intensidad salarial al mismo tiempo que un aumento en la intensidad material puede indicar que la organización ha cambiado de tecnología en la dirección de reducir el valor agregado creado.
Desde un punto de vista, ϶ᴛᴏ caracteriza negativamente la producción y puede considerarse como su degradación, y por otro lado, el desarrollo de un sistema de externalización, cuya manifestación se registra en los estados financieros como una disminución del valor agregado, ser un signo completamente progresivo de desarrollo empresarial.

Métodos complejos de análisis de organizaciones.

Los métodos de análisis complejos implican el uso de modelos formados sobre la base de indicadores de análisis privados para obtener una característica dada de la organización, en particular, para evaluar la probabilidad de su quiebra.

En primer lugar, el análisis de la probabilidad de quiebra se basa en métodos oficiales: "Disposiciones metodológicas para evaluar la situación financiera de las empresas y establecer una estructura de balance insatisfactoria" (aprobado por Orden No. 31-r del 12 de agosto de 1994) , “ recomendaciones metodológicas sobre el examen de la presencia (ausencia) de signos de quiebra ficticia o deliberada ”(aprobado por Orden del Servicio de Impuestos Federales del 8 de octubre de 1999 No. 33-r)

El primer método contiene el cálculo de los índices de liquidez actuales, seguridad propios fondos y restauración (pérdida) de solvencia.

Ratio de liquidez actual (debe ser igual o superior a 2):

donde OA - activos corrientes de la organización;
KO - pasivos a corto plazo;
DBP - ingreso diferido;
RPR - reservas para gastos futuros.

Razón de patrimonio (debe ser igual o superior a 0,1):

donde KS - capital social de la organización;
VA - activo no corriente.

Si al menos uno de los coeficientes no cumple con los valores estándar (el primero es inferior a 2, el segundo es inferior a 0,1), la estructura del balance se reconoce como insatisfactoria y la empresa es insolvente. En el caso de ϶ᴛᴏm, el índice de recuperación de solvencia se calcula:

donde k t es el valor real del índice de liquidez actual al final del período sobre el que se informa;
Δk t - aumento en el índice de liquidez para el período entre el comienzo y el final del período de informe;
6 - el período de restauración de la solvencia (igual a seis meses);
T - la duración del período de informe en meses.

La organización tiene la capacidad de restaurar la solvencia si el valor del coeficiente de restauración de la solvencia es mayor que uno.

El coeficiente de pérdida de solvencia se calcula si los dos primeros coeficientes cumplen los valores estándar:

donde k y - coeficiente de pérdida de solvencia;
3 - período de pérdida de solvencia (igual a tres meses)

La organización tiene la capacidad de perder solvencia si el valor del coeficiente de pérdida de solvencia es inferior a uno.

La metodología descrita tiene un inconveniente significativo, que a menudo es exitoso, financieramente organizaciones sostenibles, analizados por el método ϶ᴛᴏth, son calificados como de estructura de balance insatisfactoria e insolventes. Esto se debe a que en la metodología se fija un ratio de liquidez corriente muy estricto (igual o superior a 2), cuyo valor normativo no está disponible para la mayoría de las organizaciones rusas.

La segunda técnica implica el examen de la organización en busca de signos de quiebra ficticia y deliberada. Vale la pena decir, para el análisis de signos quiebra ficticia se utiliza el indicador de la seguridad de las obligaciones a corto plazo del deudor con su activo circulante:

donde ОА" - activos corrientes ajustados por el grado de liquidez (no se reducen suficientes activos líquidos a su valor de mercado);
IVA - impuesto al valor agregado sobre los valores adquiridos;
Vsh: la cantidad de multas reconocidas, sanciones y otras sanciones financieras (económicas).

Un signo de quiebra ficticia será la capacidad del deudor para satisfacer las reclamaciones de los acreedores en su totalidad en la fecha de la solicitud del deudor al tribunal de arbitraje con una solicitud para declararlo insolvente (en quiebra) pagar pasivos a corto plazo.

Para analizar las señales de quiebra intencional se calculan tres indicadores.

El primero de ellos es la relación de la provisión de las obligaciones de la organización con todos sus activos:

donde B" es la moneda del balance ajustada por el grado de liquidez de los activos (no se reducen suficientes activos líquidos a su valor de mercado);
Porg - gastos de organización;
Acerca de - obligaciones a largo y corto plazo.

El segundo indicador de la metodología para analizar los signos de quiebra intencional es la relación entre las obligaciones de la organización y sus activos circulantes:

El tercer indicador es el valor de los activos netos (su cálculo se da en el § 22.2 del capítulo ϶ᴛᴏ)

El deterioro significativo de los indicadores enumerados será un signo de quiebra deliberada. Excluyendo lo anterior, al examinar los indicios de quiebra intencional, se analizan las condiciones para realizar transacciones, que podrían conducir a la quiebra de la organización. Cuando se establece que la seguridad de los créditos de los acreedores se ha deteriorado y las transacciones realizadas por el deudor no se ajustan a las condiciones de mercado, normas y costumbres existentes en el giro empresarial, se observan signos de quiebra deliberada.

En el proceso de interpretación de los resultados obtenidos, vale la pena basar las conclusiones en los resultados de los cálculos utilizando el segundo método, ya que es más adecuado para las condiciones rusas modernas.

Además de los métodos estatales para evaluar la probabilidad de quiebra, existen numerosos métodos patentados que operan en una gama mucho más amplia de indicadores y, en general, deberían ser más adecuados para lograr el objetivo. Al mismo tiempo, la desventaja de los métodos mencionados será que algunos de ellos, a saber, los métodos extranjeros (en particular, el conocido modelo de E. Altman), no cumplen completamente con las especificaciones rusas en términos de valores cuantitativos. de los parámetros Los métodos rusos no pueden considerarse del todo adecuados, ya que los algoritmos para construir estos modelos, que implican el uso de una gran cantidad de datos estadísticos, no se han desarrollado completamente debido a cambios drásticos en las condiciones de funcionamiento. empresas rusas y la existencia a corto plazo de la propia economía de mercado en Rusia.

El modelo de E. Altman, diseñado para predecir la probabilidad de quiebra, es una ecuación de regresión multifactorial de la siguiente forma:

donde K 1 - la relación entre la ganancia antes de intereses e impuestos al valor de los activos;
K 2 - la relación entre el producto de la venta y el valor de los activos;
K 3 - la relación de capital (en valor de mercado) a pasivos;
K 4 - la relación entre las utilidades retenidas y el valor de los activos;
K 5 - relación propia capital de trabajo al valor de los bienes.

Con Z 2.9 - baja probabilidad de quiebra.

Como se puede ver en la dependencia presentada, los signos de quiebra pueden ser no solo problemas de liquidez, sino también una eficiencia insuficiente de la organización, en particular, baja rentabilidad y actividad comercial.

Análisis de la probabilidad de quiebra según el método de R.S. Saifulin y G.G. Kadykova sugiere determinar el número de calificación en ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii con la siguiente relación:

donde K 1 - la relación entre el capital de trabajo propio y los activos circulantes;
K 2 - la relación entre los activos corrientes y los pasivos a corto plazo;
K 3 - la relación entre los ingresos y el valor de los activos;
K 4 - la relación entre el beneficio neto y los ingresos;
K 5 - la relación entre el beneficio neto y el patrimonio.

Para determinar el grado de probabilidad de quiebra, se utiliza la regla: si el número de calificación supera uno, entonces la quiebra es poco probable, y viceversa, si el número es menor que uno, entonces la probabilidad de quiebra es significativa.

La metodología presentada también considera las causas de la quiebra de las organizaciones más ampliamente que los métodos estatales, destacando entre ellos la baja eficiencia.

Preguntas de control

1. ¿Cuál es el contenido del análisis realizado sobre la base de los estados financieros de la organización? ¿Cuál es la base de información de los principales tipos de análisis?
2. ¿Qué es el análisis de la situación financiera de la organización? Justificar los principales factores de estabilidad financiera de la organización.
3. Dar la característica a una técnica del análisis de liquidez de balance. ¿Cómo se calculan los déficits y superávits? ¿Qué recomendaciones se pueden dar en base a los resultados del análisis de liquidez del balance?
4. ¿Cuáles son los principales ratios de liquidez de la organización? ¿Qué puede causar una liquidez insuficiente y excesiva de la organización? ¿Qué problemas pueden surgir para la organización en presencia de liquidez insuficiente? ¿Exceso de liquidez?
5. Explicar el algoritmo para calcular y analizar el valor de los activos netos de la organización. ¿Por qué se usa una fórmula para calcular el NAV y otra para su análisis factorial? ¿Qué decisiones de una sociedad anónima están relacionadas con el valor de los activos netos?
6. ¿Cuál es el análisis de la utilidad y rentabilidad de la organización? ¿Qué factores determinan el monto de la ganancia?
7. Explicar el propósito y el algoritmo del análisis de la cartera económica de la organización. ¿Cómo puede caracterizar los bienes producidos por la organización en términos de la "matriz de Boston"?
8. ¿Cuáles son los principales indicadores de rentabilidad? ¿Con qué fines se pueden utilizar? ¿Cómo se puede evaluar la solvencia y el atractivo de inversión de una organización en términos de rentabilidad?
9. ¿Cuáles son los principales indicadores de la actividad empresarial? ¿Qué factores determinan la actividad empresarial de una organización?
10. ¿Qué es un análisis de recursos organizacionales? ¿Cómo se puede evaluar la composición de los activos no corrientes de la organización?
11. ¿Qué es el análisis de activos? ¿Cuáles son los componentes de la estructura natural-material de los activos fijos? ¿Cuál es la parte activa y pasiva de los activos fijos? ¿Cuál es el análisis del grado de ϲʙᴏboda en el uso de activos fijos?
12. ¿Cuál es el algoritmo para calcular los indicadores de la condición de los activos fijos? ¿Cómo puede interpretar los resultados del cálculo de los indicadores del estado de los activos fijos?
13. ¿Cómo se calculan las tasas de utilización de activos? ¿Cómo calcular el aumento de los ingresos recibidos de los factores extensivos e intensivos que caracterizan los activos fijos?
14. ¿En qué aspectos se analiza la estructura del activo circulante? ¿Cómo justificar los indicadores óptimos de la estructura del activo circulante en el contexto de sus elementos? Explique cómo la estructura de los activos circulantes por liquidez afecta la liquidez de la organización en su conjunto.
15. ¿Cómo podemos evaluar la relación entre la tasa de crecimiento de la productividad laboral y la tasa de crecimiento de los salarios? ¿Cómo evaluar la eficacia de los costes laborales?
16. ¿Qué caracteriza a los indicadores de intensidad de recursos de los productos? ¿Cómo se relacionan con las medidas de rendimiento de los recursos?
17. ¿Qué métodos oficiales permiten analizar la probabilidad de quiebra? ¿Qué indicadores pueden ser utilizados por los métodos estatales para analizar la probabilidad de quiebra?
18. ¿Cómo se calcula el ratio de recuperación de solvencia? índice de insolvencia? ¿Cómo determinar si la organización tiene la capacidad de restaurar la solvencia?
19. ¿Cómo se establecen los indicios de quiebra ficticia? ¿Cuáles son los signos de la quiebra intencional? ¿Cómo se calculan los índices respaldados por activos?
20. ¿Cuáles son los métodos del autor para determinar la probabilidad de quiebra? ¿Qué indicadores utilizan los métodos del autor para evaluar la probabilidad de quiebra? ¿Cuáles son las desventajas de los métodos de derechos de autor?

Conferencia 1. El papel y el lugar del análisis de gestión en el sistema de gestión empresarial.

Propósito, conceptos básicos, tareas de análisis de gestión.

Análisis de gestión da una evaluación de los factores internos y externos de la situación actual, las tendencias generales en el desarrollo de los procesos económicos, las posibles reservas para aumentar la eficiencia de la producción; prevé un análisis del grado de tensión y la implementación del plan para todo tipo de indicadores, el estudio del progreso pronta implementación plan, causas negativas que lo afectan, formas de eliminarlas.

Análisis es una herramienta para la cognición de objetos y fenómenos del interior y del medio, basada en el análisis del todo en sus partes constituyentes y el estudio de ellas en interconexión e interdependencia.

Análisis Economico- este es un sistema de conocimiento especial asociado con el estudio de procesos y fenómenos económicos en su relación, que emerge bajo la influencia de factores objetivos y subjetivos.

el analisis financiero- esta es una parte del análisis económico, que representa un sistema de conocimiento especial relacionado con el estudio de la posición financiera de la organización y sus resultados financieros, que se forman bajo la influencia de factores objetivos y subjetivos, basados ​​​​en datos de informes financieros.

Análisis de gestión- esta es una parte del análisis económico, que es un sistema de conocimiento especial asociado con el estudio de los recursos empresariales junto con sus capacidades, que se forman bajo la influencia de factores objetivos y subjetivos, para aumentar la eficiencia de los resultados financieros y desarrollar la dirección táctica y estratégica.

El propósito del análisis de gestión es obtener los parámetros clave (más informativos) que brindan una imagen objetiva y más precisa de la situación económica, económica y los resultados financieros de la empresa.

El sistema de metas del análisis de gestión es:

Evaluación del lugar de la empresa en este segmento de negocios; determinación de las capacidades organizativas y técnicas de la empresa; evaluación de la competitividad de los productos, capacidad de mercado;

Análisis de oportunidades de recursos para aumentar el volumen de producción y ventas a través de un mejor uso de la mano de obra, objetos de mano de obra, mano de obra y recursos financieros;

Análisis de posibles resultados de producción y venta de productos y formas de acelerar los procesos de producción y venta;

Decidir sobre la gama y la calidad de los productos, lanzar muestras de nuevos productos;

Desarrollo de una estrategia de gestión de costos de producción por desvíos, por centros de costos, responsabilidad;

Elección de la política de precios;

Análisis de la relación entre ventas, costos y utilidades para gestionar el punto de equilibrio de la producción.

El propósito del análisis se logra como resultado de resolver un cierto conjunto interconectado de tareas analíticas.

La tarea analítica es una especificación de los objetivos del análisis, teniendo en cuenta las capacidades organizativas, informativas, técnicas y metodológicas del análisis.

El objeto de análisis es aquello a lo que se dirige el análisis. Dependiendo de las tareas establecidas, los objetos del análisis de gestión pueden ser: la actividad de la empresa en su conjunto, o la producción, o los gastos, o los resultados financieros, o el análisis de un segmento del mercado, o un análisis integral de la eficiencia en el uso de los recursos , etc.

Sujeto análisis: una persona dedicada al trabajo analítico y que prepara informes analíticos (notas) para la gestión, es decir, analista.

El análisis de gestión resuelve las siguientes tareas:

o establece las principales pautas de desarrollo de la empresa;

o revela factores internos y externos, la naturaleza estable o aleatoria de las desviaciones y es una herramienta para una buena planificación;

Si la contabilidad proporciona información, entonces el análisis de gestión debe convertirla en información para la toma de decisiones. Procesamiento lógico, estudio causal, generalización de hechos, su sistematización, conclusiones, sugerencias, búsqueda de reservas: todas estas son las tareas del análisis de gestión, que está diseñado para garantizar la validez de la decisión de gestión y aumentar su eficacia.

El análisis de gestión no apareció en el vacío. Está relacionado metodológicamente con una serie de otras disciplinas que brindan una contribución significativa a la teoría y la metodología del análisis de gestión.

Marketing por definición se ocupa de la interacción entre la empresa y el libre mercado. Durante la última década, se ha prestado cada vez más atención a las decisiones estratégicas. Herramientas y conceptos como valor de marca, satisfacción del cliente, posicionamiento, análisis del ciclo de vida del producto, gestión global de marca, análisis y gestión de Categorías de Producto y análisis de las necesidades del cliente, crean el potencial para mejorar el proceso de análisis y toma de decisiones gerenciales.

La contribución más importante realizada finanzas Y Contabilidad en el análisis de gestión, este es un análisis del costo de los productos creados, la contabilidad de gastos e ingresos, la evaluación de los flujos financieros, conceptos que deben considerarse al evaluar el impacto de una estrategia en el valor de una empresa. Otra contribución es una rica base de investigación en diversificación, fusiones y adquisiciones. La contribución de las disciplinas financieras al análisis de gestión también radica en el desarrollo del concepto de riesgos y su sistema de gestión.

Estadísticas Es a la vez una fuente de información y, en gran medida, un aparato metodológico de análisis gerencial.

En la gestión estratégica, dicha área se utiliza teoría económica, como una organización de la industria que aplica conceptos y conceptos tales como estructura de la industria, barreras de salida y grupos estratégicos. Además, para el análisis integración vertical El concepto de costos de transacción se ha desarrollado y se está utilizando. Finalmente, los teóricos económicos han contribuido al concepto de la curva de experiencia, que juega un papel importante en el desarrollo de la estrategia.

Especialistas en la materia teoría de la organización hecho una contribución significativa a la solución del problema del cumplimiento estructura organizativa empresa, su cultura y sus sistemas. Demostraron que la inconsistencia en esta área puede obstaculizar la prosperidad de la empresa y también desarrollaron muchas teorías y pautas para implementar la estrategia desarrollada.

Disciplina desarrollo de estrategias no solo se cruza cada vez más con otras disciplinas, sino que en sí mismo se está volviendo más maduro. Su madurez está indicada, en particular, por los numerosos estudios cuantitativos realizados, así como por el alto grado de desarrollo de herramientas y métodos. Además, la revista número uno en el campo de la estrategia - Diario de Gestión Estratégica - contribuyó a la "explosión" de la investigación académica en el campo de la teoría y la práctica de la estrategia, que se ha observado en los últimos 20 años.

Y, por supuesto, el análisis gerencial está estrechamente relacionado con otras áreas del análisis económico, que incluyen la teoría del análisis económico, el análisis financiero y el análisis de inversiones.

Arroz. 1.1. Funciones del proceso de control

La función de planificación incluye la planificación a largo plazo, actual y operativa. Al mismo tiempo, la implementación de todo tipo de trabajo pasa por etapas interrelacionadas: evaluación de la situación externa; determinación de la demanda de productos; creación de un sistema de comunicaciones y formación de flujos de información para la planificación; definición de las principales metas y objetivos; desarrollo planes generales durante un largo período, los planes actuales. La planificación operativa complementa la planificación actual y está asociada al desarrollo de planes para periodos cortos de tiempo.

La función de organización asegura la formación de desviaciones espacio-temporales, proporciones en el uso de elementos materiales y materiales de producción y trabajo.

La función de control sigue a la contabilidad, incluye el control regular y periódico, que se manifiesta en la identificación y selección de datos que reflejan la implementación de los objetivos planificados, los estándares y las desviaciones de los mismos.

La regulación es una función del sistema de control, que asegura la dirección de la actividad del objeto de control de acuerdo con el plan. Su papel se expresa en la corrección, por lo que se eliminan las desviaciones aleatorias del sistema. Dependiendo de los objetos, hay regulación de existencias, costos de producción, horarios.

La función de contabilidad está diseñada para reflejar los resultados de la producción y las actividades económicas de la empresa, proporcionar datos sobre el estado del objeto de control durante un período determinado e incluye contabilidad, estadística y contabilidad operativa. Los deberes de un contador incluyen: organizar y mantener la contabilidad, la planificación y el control, la elaboración de informes internos y externos, la evaluación y la consultoría, el trabajo con impuestos, la contabilidad y el control de activos, evaluación económica y análisis profundo. El contador debe conocer las necesidades de los directivos en los diferentes niveles, perfeccionar la técnica del trabajo contable, con el fin de contribuir plenamente a la solución de los problemas de gestión.

El análisis de gestión en función del sistema de gestión incluye una evaluación de los factores internos y externos de la situación actual, las tendencias generales en el desarrollo de los procesos económicos, las posibles reservas para aumentar la eficiencia de la producción; prevé una evaluación del grado de tensión y la implementación del plan para todo tipo de indicadores, el estudio del progreso de la implementación operativa del plan, las causas perturbadoras y las formas de eliminarlas.

El análisis de gestión, basado en datos contables, constituye la base para una buena planificación, precede a la planificación, completa la implementación del plan y continúa en el curso de su implementación operativa.

El análisis está íntimamente relacionado con la contabilidad y el control. La contabilidad lleva información sobre el estado del objeto de control. El control se basa en una comparación de la información contable con la información regulatoria, implica una auditoría, sanciones administrativas. Si el control establece solo el hecho de la desviación en sí, entonces la tarea del análisis, utilizando los datos acumulados por la contabilidad y el control, es estudiar:

o patrones de desviaciones, su estabilidad;

o factores que causaron sus causas específicas;

o el tamaño de las posibles reservas en la eliminación de influencias perturbadoras;

o posibles formas de realización de las reservas;

o su eficacia;

o perspectivas de desarrollo.

Las tareas del análisis gerencial son mucho más amplias que las funciones de control.

El análisis de gestión es un elemento importante del sistema de gestión. Está diseñado para proporcionar al aparato administrativo de una organización, empresa, la información necesaria para administrar y monitorear las actividades de la organización y ayudar al aparato administrativo en el desempeño de sus funciones.

El análisis es el lado del contenido del proceso de gestión de la organización. Sirve como una herramienta para preparar una decisión de control.

La optimización de las decisiones gerenciales tomadas depende del desarrollo de la política de diferentes áreas de la empresa:

o calidad del análisis gerencial;

o desarrollo de políticas contables y fiscales;

o desarrollo de direcciones de política crediticia;

o la calidad de la gestión del capital de trabajo, las cuentas por pagar y por cobrar;

o análisis y gestión de costes, incluida la elección de la política de amortización.

El desarrollo de una decisión de control (ver Fig. 1.2) es una de las principales tareas del proceso de gestión empresarial. El análisis de gestión en el proceso de gestión actúa como

Arroz. 1.2. La secuencia de tomar una decisión gerencial.

un elemento de retroalimentación entre el control y los sistemas controlados. El cuerpo de control transmite información de comando al objeto de control, el cual, cambiando su estado, informa al cuerpo de control sobre los resultados de la ejecución del comando y sobre su propio estado nuevo a través de retroalimentación.

La retroalimentación muestra cómo ciertas decisiones de gestión influyeron en el proceso productivo y económico, lo que le permite buscar soluciones alternativas, cambiar la dirección y los métodos de trabajo. La retroalimentación incluye un conjunto de técnicas y relaciones entre las personas.

La jerarquía de retroalimentación en el análisis de gestión se construye de tal manera que las decisiones de gestión operativa se toman en los niveles inferiores de acuerdo con el máximo de datos proporcionados (Fig. 1.3).

Hablando sobre el papel del análisis de gestión en la gestión de la organización, se deben destacar los siguientes puntos. Entonces, análisis:

o le permite establecer los principales patrones de desarrollo de la empresa, identificar factores internos y externos, la naturaleza estable o aleatoria de las desviaciones y es una herramienta para una buena planificación;

o contribuye a un mejor uso de los recursos al identificar oportunidades no utilizadas, indicando direcciones para buscar reservas y formas de implementarlas;

Arroz. 1.3. Jerarquía de comentarios

o contribuye a la educación del personal de la organización en el espíritu de frugalidad y economía;

o afecta la mejora del mecanismo de autosuficiencia de la empresa, así como el propio sistema de gestión, revelando sus deficiencias, indicando formas la mejor organizacion gestión.

Con base en el aspecto temporal, en el análisis de gestión se pueden distinguir los tipos preliminar, actual, posterior y prospectivo (ver Fig. 1.4). Cada uno de ellos es necesario para la toma de decisiones gerenciales por parte de ciertos gerentes en una etapa específica de la actividad de la empresa (ver Fig. 1.5).

El análisis de gestión reduce la incertidumbre de la situación inicial y el riesgo asociado a la elección de la decisión correcta.

Hay cuatro fases principales en el proceso de toma de decisiones.

1. Estudio de la posición inicial, recogida y transmisión de información sobre el estado real del objeto de control. Este es un aspecto importante del trabajo analítico de los órganos de gobierno, que permite determinar las condiciones actuales y futuras en que se encuentra el objeto de la gestión y compararlas con metas comunes para formular los principales problemas de decisión.

2. Tratamiento, elaboración y toma de decisiones de la información. Se está realizando un procesamiento integral de la información, comparación, aclaración de causas,

Arroz. 1.4. Tipos de análisis de gestión basados ​​en el aspecto temporal

posibles opciones alternativas, se definen los criterios. Se está llevando a cabo el desarrollo de proyectos, su estudio de viabilidad, la definición de metas y objetivos comunes, teniendo en cuenta los recursos disponibles. La tarea del análisis económico en esta etapa es elegir la mejor opción.

3. Organización e implementación de decisiones, emisión de comandos al objeto de control para eliminar las desviaciones identificadas.

4. Cálculo y control de la ejecución de las decisiones. Se analiza la eficacia real de las soluciones. Uno de los tipos mas importantes las decisiones son tomadas por el plan, y el análisis económico es una herramienta para fundamentar planes, elegir opciones, evaluar el grado de su implementación y los factores que influyeron en la desviación del plan.

Es necesario distinguir entre los niveles de toma de decisiones y, en consecuencia, la distribución de la información analítica en estos niveles (ver Fig. 1.6). En todos los niveles del sistema se toman decisiones que corresponden a la información disponible ya las necesidades de producción.

El modelo ampliado del sistema de soporte analítico (CAO) consta de bloques correspondientes a los objetos de gestión y procesos de producción y actividad económica.

Arroz. 1.5. Toma de decisiones en el sistema de gestión.

Arroz. 1.6. Niveles de decisión

Actividad industrial y económica es una superposición de procesos sobre recursos. La entrada son los recursos, los materiales y los flujos de materiales que, al pasar por los procesos, incluido el proceso de producción, salen en forma de resultados (producto terminado, ganancias, transacciones financieras) que completan el antiguo y comienzan un nuevo ciclo de procesos.

Tanto en el control como en los sistemas controlados, los bloques de información se asignan de acuerdo con los objetos de control.

Objetos bajo control se entienden recursos (medios de trabajo, objetos de trabajo, trabajo y salarios, recursos financieros) y resultados (producto del trabajo, costos, ganancias, transacciones financieras).

Los recursos de producción son:

A) medios de trabajo:

Edificaciones (industriales, residenciales, etc.),

Estructuras y dispositivos de transmisión (ingeniería hidráulica, tuberías, líneas eléctricas, etc.),

Máquinas y equipos eléctricos (equipos de ingeniería térmica, instalaciones complejas),

Máquinas de trabajo (máquinas compresoras, bombas, equipos de manipulación),

vehículos (transporte de automóviles, transporte industrial, etc.),

Instrumentos de medición (dispositivos para mediciones eléctricas y magnéticas, microscopios ópticos, ópticos y electrónicos),

Herramientas y accesorios (herramienta principal, herramienta auxiliar);

b) objetos de trabajo - combustible (sólido, líquido); energía (eléctrica, vapor, agua, aire comprimido); materias primas y materiales (principales y auxiliares); repuestos para reparaciones; envase; artículos de bajo valor y de uso rápido; productos semiacabados (comprados);

V) recursos laborales - el número de empleados de la empresa por categoría, edad, educación, nivel de habilidad; movimiento de población; tiempo de trabajo, sus pérdidas; productividad laboral en diversas medidas; nómina, su estructura por categoría; la composición del fondo de salarios, el nivel de los salarios;

GRAMO) recursos financieros - efectivo en caja, en una cuenta corriente, en otras liquidaciones; cuentas por cobrar, cuentas por pagar y otro efectivo.

Los resultados de la producción y de las actividades económicas son:

A) producto del trabajo - productos terminados y trabajos de naturaleza industrial en el lado; productos terminados - productos terminados; piezas de repuesto; entregas cooperativas liberadas fuera de la actividad principal; productos semiacabados y productos tiendas auxiliares por el lado;

b) indicadores de eficiencia productiva - el costo de producción; ganancia y rentabilidad;

V) operaciones financieras - un ciclo de operaciones que completan el uso de recursos en diferentes etapas del ciclo. Esto incluye la formación de capital de trabajo propio, el uso de fondos prestados, cuentas por pagar, la formación de varias reservas, depreciación y financiamiento específico.

Los procesos de producción y actividad económica son:

A) suministrar - comienza con la compra de bienes materiales y termina con su entrada en producción;

b) producción - cubre todas las operaciones, comenzando desde el momento en que los materiales entran en producción y terminando con la recepción de los productos terminados en el almacén de la empresa;

V) venta - comienza con el envío de productos terminados y termina con la recepción de los ingresos en la cuenta de liquidación de la empresa, lo que garantiza la recuperación de costos y la formación de ingresos netos;

GRAMO) distribución - comienza desde el momento en que se reciben los ingresos y termina con la creación de requisitos previos para la reanudación del proceso de producción, que se reflejan en la distribución de parte de los ingresos de las ventas para el reembolso de los costos de materiales y la restauración de los inventarios y, por lo tanto , se completan con el inicio de un nuevo ciclo de suministro.

Tabla 1.1. Características de las actividades agrícolas, industriales y sociedades de la información

Para crear una base de información para el análisis de gestión, es necesario resolver las siguientes tareas:

o establecer el volumen, contenido, tipos, frecuencia de análisis;

o determinar la metodología para resolver problemas individuales, un sistema de indicadores, factores;

o aclarar sobre la base de la metodología adoptada los métodos de decisión;

o determinar la necesidad general de información sobre las tareas;

o eliminar la duplicación de información examinando la relación de las tareas analíticas;

o determinar el volumen, contenido, frecuencia, fuentes de información para la formación de una base de información para el análisis de la actividad económica.

Toda la información necesaria debe clasificarse en grupos según la conexión con el sistema de control. La asignación de información de entrada, salida, primaria y derivada le permite averiguar la dirección general de la formación de la base de información.

En un sentido amplio, bajo información analítica, caracterizar las actividades de la empresa, comprender cualquier dato que pueda obtenerse de diversas fuentes.

Los principales elementos de apoyo de la información incluyen:

o sistema de documentación y flujo de trabajo;

o sistema de clasificación y codificación;

o base de información (archivadores, matrices de información reglamentaria y de referencia, etc.);

o documentos reglamentarios (descripciones de puestos).

El principal portador de información económica es un documento, un portador material que contiene información en forma fija, redactado en a su debido tiempo y tener trascendencia jurídica de acuerdo con la legislación vigente.

A cada documento se le asigna un código de acuerdo con el Clasificador Nacional de Documentación de Gestión (OKUD). Para una serie de documentos, se han desarrollado formularios unificados y estándar.

Los documentos son diferentes tipos(Figura 1.9). Se pueden clasificar según una serie de características (Fig. 1.10).

Arroz. 1.9. Tipos de documentos

Arroz. 1.10. Clasificación de documentos

Los documentos que contienen los datos iniciales de organizaciones y empresas se denominan comúnmente primario, y documentos que contengan información general y que se utilicen para la toma de decisiones gerenciales - fin de semana (ver figura 1.9).

Los documentos de salida se clasifican de acuerdo con los siguientes criterios:

o la naturaleza de las funciones de gestión reflejadas (tipos: preparación técnica de la producción, contabilidad, planificación técnica y económica, etc.);

sobre la forma de presentación (tipos: digital, alfanumérico, gráfico);

acerca de la cita (tipos: principal, auxiliar);

o frecuencia de recepción (tipos: diario, decenal, trimestral, anual, mensual);

o la urgencia de compilar (tipos: operativos, ordinarios, no urgentes);

o modo de obtener los documentos de salida (tipos: solicitud, procedimental, interactivo).

Según el lugar de origen, los documentos se dividen en externos, creados fuera de la organización, e internos, que circulan dentro de la organización. Los documentos externos incluyen planes aprobados por organismos superiores, estándares de la industria, instrucciones, etc. Dependiendo de las funciones de gestión realizadas, los documentos se distinguen contabilidad, planificación, estadísticas, documentos de gestión operativa.

Se deben seguir los estándares de terminología cuando se trabaja con documentación de todo tipo. Se debe establecer un término estándar para cada concepto. Las direcciones de trabajo sobre la estandarización en el análisis de gestión están asociadas con el desarrollo de terminología y conceptos claros utilizados en los métodos, estandarización del sistema de factores e indicadores, desarrollo de un sistema unificado de símbolos y simbolos, estandarización de los métodos de análisis de gestión.

La información analítica puede ser financiera y no financiera. La información de naturaleza financiera domina en los informes, pero el papel de la información no financiera también es muy importante.

Información analítica financiero carácter - estos son datos expresados ​​en términos monetarios. Información analítica no financiero carácter: se trata de cualquier dato cuantitativo medido en unidades físicas, así como una parte descriptiva del informe de gestión, que incluye hechos y circunstancias que no pueden medirse con precisión en términos monetarios (por ejemplo, una descripción de los métodos de análisis utilizados).

El nivel de análisis de gestión en su conjunto depende de las metas y objetivos de gestión, información disponible, software, técnica y dotación de personal. Cuanto más alto sea el nivel de análisis, más detallada podrá imaginar la imagen económica de los procesos y fenómenos en curso en la empresa, con mayor precisión podrá predecir el futuro.

Las principales fuentes de datos en el análisis de gestión incluyen información: contable, regulatoria, científica, mejores prácticas, informes, resultados actuales de la instalación.

El reporting es reconocido como una de las fuentes de información más completas: estadística, contable, de gestión, fiscal.

Los informes de gestión están destinados a ser utilizados en la gestión de una entidad económica (gerencia, otro personal de gestión). En este sentido, el contenido, frecuencia, plazos, formas y procedimiento para su elaboración son determinados por una entidad económica independiente. Al mismo tiempo, las mejores prácticas de gestión muestran que lo más útil y eficaz es tal construcción del informe de gestión, en el que el contenido y el procedimiento para su elaboración se basan en los mismos principios sobre los que se preparan la contabilidad individual y los estados financieros consolidados.

la tarea principal en el campo del reporte de gestión radica en la amplia difusión de las mejores prácticas de su organización, así como la experiencia de su uso en la gestión de una entidad económica.

Declaración de impuestos(declaraciones de impuestos) tiene fines fiscales y es obligatoria para la preparación de entidades comerciales, cuyo rango se establece la legislación fiscal. La declaración de impuestos debe compilarse sobre la base de la información generada en la contabilidad, ajustándola de acuerdo con las normas de la legislación tributaria.

la tarea principal en la zona declaración de impuestos es reducir el costo de su formación debido a una aproximación significativa de las reglas de contabilidad tributaria a las reglas de contabilidad.

Estados financieros- un sistema de datos unificado sobre la situación patrimonial y financiera de la organización y sobre el resultado de su actividad económica, compilado sobre la base de datos contables financieros para proporcionar a los usuarios externos e internos información generalizada sobre la situación financiera de la organización en una forma que sea conveniente y comprensible para que estos usuarios tomen ciertas decisiones comerciales.

El análisis de gestión en el proceso de gestión actúa como un elemento de retroalimentación entre los sistemas de gestión y gestionados, que es un proceso de informar a los gestores interesados ​​sobre la conformidad de los resultados de desempeño reales con los esperados o deseados. La información, por regla general, pasa por el sistema de informes de gestión interna, sirve como parte integral de un sistema más general de control interno de la organización. Cuanto más se centra el líder en lograr resultados, y este es el objetivo principal de la contabilidad de gestión, más necesita retroalimentación a través de informes internos, informándole sobre la efectividad del centro de responsabilidad. Los informes de gestión internos se preparan principalmente para el gerente, responsable para lograr objetivos, y solo entonces, para su jefe. Las desventajas de los informes internos, típicos de los enfoques tradicionales para la organización del control interno, es que el enfoque principal está en los errores, en lugar de brindar a los gerentes información orientada que les permita tomar medidas. acción efectiva. Como resultado, la retroalimentación resulta estar dirigida a realizar auditorías y buscar omisiones. Convierte el control en eventos y operaciones pasadas, genera datos que ya no se pueden corregir, limita la capacidad de actuar con perspectiva.

Las deficiencias más comunes de los informes internos son las siguientes:

o la información se agrega principalmente para controlar las ventas o determinar los costos y no está relacionada con las necesidades de los gerentes individuales cuyas actividades generan ingresos o requieren costos;

o la información resumida en los informes está dirigida a las personas equivocadas, a menudo ni siquiera para el gerente que está en la primera línea de la actividad económica, sino para su jefe o gerente;

o los informes proporcionan información específica sobre cuestiones generales, lo que dificulta la toma de decisiones en áreas específicas;

o los informes están dominados por información innecesaria y redundante. En consecuencia, se le encomienda al gestor la tarea de ordenar la información en busca de la que realmente necesita gestionar.

A los niveles más altos de gestión, se reduce el volumen de información y aumenta la responsabilidad (significado) de las decisiones tomadas. La información de gestión interna, junto con el plan de cuentas de la contabilidad de gestión, es un elemento vertebrador, la columna vertebral principal sobre la que descansa toda la estructura de gestión.

El soporte de información contiene información sobre el entorno externo e interno de la organización. A su vez, se distinguen dos flujos de información sobre el entorno empresarial externo y dos sobre el interno.

1. Información sobre el entorno empresarial externo:

1) un conjunto de entidades económicas y políticas que operan fuera de la empresa;

2) la relación que se desarrolla entre ellos y la empresa.

2. Información sobre el entorno empresarial interno:

1) relaciones en el equipo que determinan la saturación de los flujos de información y la intensidad de los flujos de comunicación;

2) los valores establecidos y generados en la producción.

El análisis gerencial ocupa un lugar intermedio entre la recolección y procesamiento de información económica y la adopción de decisiones gerenciales, tanto estratégicas, expresadas en la elaboración de planes, como tácticas, sobre la regulación operativa del curso de producción necesario para alcanzar las metas planificadas. Se considera como una de las funciones de la gestión de la producción.

Se imponen una serie de condiciones a la organización del soporte de información para el análisis: analiticidad de la información, objetividad de la información, unidad, eficiencia, racionalidad, etc.

La base para el funcionamiento eficaz del sistema de gestión es la calidad de la conciencia de gestión.

En mal sistema de informacion el estado de gestión depende de circunstancias desconocidas y datos distorsionados, así como de los intereses subjetivos de los empleados cuando el gerente no informa lo que es realmente necesario. Los intereses del personal del aparato, que van en contra de los intereses de la organización, destruyeron a más de una organización. El jefe de la organización debe tener información sobre los siguientes temas:

o sobre los objetivos adoptados por la organización;

o sobre la estrategia a largo y corto plazo, las tácticas de la organización adoptadas en esta etapa de actividad;

o sobre los principales eventos en el entorno macro relacionados con las actividades de la organización;

o sobre el estado y los cambios que tienen lugar en el microambiente;

o sobre el estado actual de la organización y la previsión de desarrollo para el período de planificación;

o sobre las principales propuestas de alianzas estratégicas y operaciones comerciales.

o la composición del complejo de documentos, conjuntos de documentos incluidos en el complejo;

o nomenclatura de los datos incluidos en el documento;

o frecuencia de presentación.

Tal conjunto de documentos mantenidos en la organización para la evaluación del estado puede incluir conjuntos de información periódica, continua y prospectiva. El conjunto de información periódica incluye información diaria y semanal.

Reporte diario puede cubrir los principales eventos que tuvieron lugar en la organización durante el día.

Semanalmente - analizar las operaciones realizadas durante la semana, la implementación de contratos, la situación del mercado, llamar la atención de la primera persona sobre las dificultades y deficiencias en el trabajo de la organización.

Para crear una base de información es necesario un análisis.

La financiación de una entidad económica es una categoría económica objetiva que refleja el proceso de gestión de recursos financieros limitados que surgen en el curso de su producción, inversión y actividades financieras durante un período determinado.

Los objetivos funcionales de la gestión financiera son:

maximizar el valor de mercado de la empresa;

la supervivencia de la empresa en un entorno competitivo;

evitar la quiebra y las grandes quiebras financieras;

liderazgo en la lucha contra los competidores;

tasas de crecimiento sostenibles y suficientes del potencial económico de la empresa;

crecimiento en los volúmenes de ventas;

minimización de costos;

garantizar actividades rentables.

Todas estas tareas están estrechamente relacionadas entre sí, aunque en algunos casos son de naturaleza multidireccional. Su solución es posible como resultado del análisis de alternativas de solución que tengan en cuenta el compromiso entre los requisitos de rentabilidad, estabilidad financiera y liquidez de la empresa.

Los principios rectores de la gestión financiera son:

integración en sistema común empresas Esto significa que en cualquier área de actividad que se tome una decisión gerencial, esta afecta directa o indirectamente la formación de flujos de efectivo como resultado de las actividades financieras;

la naturaleza compleja de la formación de decisiones de gestión - todas las decisiones en el campo gestión financiera están directa o indirectamente relacionados; al mismo tiempo, su impacto en el desempeño financiero puede ser contradictorio;

alto dinamismo de gestión;

enfoques multivariantes para el desarrollo de decisiones de gestión individuales;

Centrarse en los objetivos estratégicos del desarrollo empresarial.

Las decisiones de gestión financiera se toman siempre en condiciones de incertidumbre, con diversos grados de riesgo, y representan un compromiso entre riesgo y rentabilidad.

El objeto de la gestión son los recursos financieros de la empresa, que representan la totalidad de todas las fuentes de fondos acumulados por la organización para realizar todo tipo de actividades, así como asegurar el crecimiento económico de la organización.

La economía de mercado ofrece potencialmente una amplia gama de oportunidades para que una empresa movilice recursos financieros para crear activos y crecer a partir de diferentes fuentes y en diferentes formas, que permite la elección de la prioridad, asequible y más barato de ellos en la formación de la estructura de capital óptima.

El sujeto de la gestión financiera es el personal de alta dirección de la empresa, el cual determina estrategia financiera y control de decisiones financieras operativas, departamentos y servicios especializados para administrar las finanzas de la empresa, especialistas - gerentes financieros profesionales. En algunos casos, las pequeñas y medianas empresas, para ahorrar costes de gestión, confían la gestión financiera (o parte de ella) a empresas especializadas para los cuales la gestión financiera es un tipo de actividad empresarial.

La gestión financiera está dirigida a la implementación de decisiones financieras estratégicas y tácticas.

Bajo la estrategia, entienda la dirección general y la forma de utilizar los recursos financieros para lograr la meta. La estrategia le permite enfocarse en soluciones alternativas que no contradigan el objetivo aceptado.

Las tareas más importantes del desarrollo de una estrategia financiera para una corporación incluyen:

análisis y evaluación de la situación financiera y económica a fin de lograr la transparencia de esta última para propietarios, inversionistas, acreedores;

maximizar el beneficio de la organización;

optimización de la estructura de capital, asegurando la estabilidad financiera de la organización;

asegurar el atractivo de inversión de la empresa;

uso de mecanismos de mercado para la captación de recursos financieros;

creación de un mecanismo eficaz para la gestión de las finanzas de una entidad económica.

Los métodos financieros representan una forma de influir relaciones financieras sobre el proceso de negocio e incluyen contabilidad financiera y de gestión, análisis económico y financiero, planificacion Financiera, regulación financiera y control.

Los instrumentos financieros proporcionan implementación metodos financieros. Se basan en las herramientas metodológicas de la gestión financiera, que se basan en los conceptos básicos de la teoría de las finanzas, el valor del dinero en el tiempo, teniendo en cuenta el factor de inflación, teniendo en cuenta el factor de riesgo, teniendo en cuenta el factor de liquidez .

La adopción de cualquier decisión estratégica y táctica en la gestión financiera comienza, se media y termina con el análisis financiero y económico: el proceso de estudiar la situación financiera y los principales resultados de la actividad financiera de una entidad económica. El análisis financiero tiene como objetivo evaluar las capacidades financieras de la empresa para determinar los objetivos estratégicos, la eficacia de las decisiones financieras y de inversión que se tomen a través de indicadores de estabilidad financiera, solvencia, rentabilidad de los negocios y actividad de mercado de la corporación en el país y en el exterior.

El análisis es una parte integral de la gestión: se basa en información contable en forma de estados financieros y datos contables de gestión; le permite comparar datos de informes con planes y estándares, realizar auditorías internas y brindar interpretación de los resultados. El sujeto de la gestión financiera es el personal de alta dirección de la empresa, que determina la estrategia financiera y controla las decisiones financieras operativas, departamentos y servicios especializados para la gestión financiera de la empresa, especialistas: gerentes financieros profesionales.

La actividad económica de la organización se lleva a cabo en las condiciones de las relaciones de mercado. El mercado es el proceso de interacción entre vendedores y compradores para vender y comprar bienes en base a la determinación de sus precios y cantidades de acuerdo con la oferta y la demanda.

Los principios básicos de una economía de mercado son:

variedad de formas de propiedad;

disponibilidad de mercados de trabajo, capitales, bienes;

independencia de las empresas, libertad empresarial;

precios de mercado y competencia;

regulación de la intervención estatal en las actividades de la organización;

sustento legal de las normas de comportamiento económico de las entidades empresariales;

Existe un sistema de mercados interconectados: mano de obra, medios de producción, bienes de consumo, recursos financieros, servicios y tecnologías. En todos los casos, el mercado cumple el papel de instrumento económico para la distribución de los recursos productivos y financieros entre las diversas áreas de su aplicación.

El sistema de gestión de cualquier organización incluye una variedad de componentes interrelacionados, entre los que se encuentran siguientes bloques asociados con el análisis económico (Figura 3).

Figura 3. Relaciones del análisis económico

La planificación determina la dirección y el contenido de las actividades de la organización; la contabilidad asegura la recopilación, sistematización y generalización de los datos necesarios para la gestión; en el proceso de análisis se lleva a cabo el procesamiento primario de datos económicos, que permite tomar las decisiones necesarias. Esto determina el lugar del análisis económico en el proceso de gestión.

El análisis económico es una forma de entender los procesos económicos de una entidad económica, basada en la descomposición del todo en sus elementos constitutivos para estudiar estos últimos en su interconexión e interdependencia a través de la síntesis, es decir. combinando partes previamente seleccionadas del objeto.

El análisis económico es un conjunto de herramientas y métodos analíticos aplicados a indicadores de diversos documentos económicos y financieros con el fin de identificar relaciones y características significativas y convertir datos en información.

Como resultado del análisis económico, se aumenta la validez de la elaboración de planes y estándares comerciales, se determina la eficiencia económica del uso de los recursos materiales, laborales y financieros, se identifican y miden las reservas internas, se monitorea la implementación y se optimizan las decisiones económicas. .

El análisis operativo juega un papel principal en la verificación de la implementación de las decisiones tomadas. La implantación de la contabilidad de gestión, el cálculo comercial efectivo, el cumplimiento del régimen económico exigen un análisis diario de costes por partidas y elementos, costes improductivos y pérdidas. La adopción de decisiones tácticas de gestión hace necesario analizar constantemente varias opciones parámetros económicos.

El análisis se utiliza como una herramienta de pronóstico preliminar en la evaluación proyectos de inversión. Elección la mejor opción El desarrollo económico está inextricablemente vinculado con el análisis económico actual y predictivo y se basa en modelos económicos y matemáticos, análisis de sistemas de eficiencia.

Sin análisis, el impacto en la economía de una empresa de recursos externos e ambiente interno, condiciones de mercado, compradores y consumidores de productos, ambiente competitivo, precios de mercado, resultados financieros finales, es imposible desarrollar programas de mercadeo y monitorear su implementación.

El análisis económico es un elemento importante en el sistema de gestión financiera para predecir las condiciones y los resultados financieros, evaluar la situación financiera de una empresa y la eficacia de su funcionamiento. sistema financiero, que es un conjunto de relaciones financieras de la organización.

En el proceso de actividad económica de la empresa, existe un flujo de caja. El resultado de este movimiento son las relaciones financieras a nivel de la organización. Son muy diversos:

• - con otras organizaciones para el suministro de materias primas y venta de productos;
• - dentro de la organización con empleados de la organización para el pago de salarios, accionistas - para el pago de dividendos, separados divisiones estructurales;
• - dentro de un grupo de organizaciones relacionadas (estructura de holding) relaciones entre la principal y subsidiarias, entre subsidiarias;
• - con el servicio de impuestos, fondos extrapresupuestarios, autoridades financieras estados;
• - con el sistema financiero y crediticio (bancos) para la liquidación, obtención y pago de préstamos, compra y venta de divisas;
• - con organizaciones de seguros, bolsas de valores y materias primas, sociedades de inversión.

Para evaluar las relaciones financieras, todos los usuarios de los estados financieros utilizan los métodos de análisis financiero para tomar decisiones sobre la optimización de sus intereses. A los efectos de la gestión financiera, se consideran tres bloques interrelacionados:

análisis de los resultados financieros de la organización;

análisis de la situación financiera de la organización;

análisis de la eficacia de las actividades financieras y económicas de la organización.

Esta evaluación es básica en el sistema y secuencia de procedimientos analíticos:

consideración de cada indicador obtenido como resultado del análisis en términos de su conformidad con los parámetros normales para una determinada empresa;

identificación de factores que influyeron en el valor del indicador, y cálculos de posibles cambios en el indicador cuando se modifica uno u otro factor;

pronosticar el valor requerido del indicador para el futuro y establecer formas de alcanzar este valor;

identificar la interdependencia de los indicadores de la situación financiera y garantizar un impacto específico en la mejora de la eficiencia de la organización;

justificación de hipótesis para el desarrollo de la situación financiera cuando cambian las condiciones de actividad de la empresa.

La solución de tareas analíticas interrelacionadas proporciona las funciones principales de la gestión financiera. EN Últimamente uno de los elementos necesarios para administrar las actividades de una empresa es una auditoría, que se basa en el uso obligatorio de métodos de análisis económico para determinar la actividad comercial del cliente por parte del auditor; evalúa las perspectivas financieras y económicas de funcionamiento; Identifica áreas de posibles errores intencionales y no intencionales en los informes externos del cliente.

Los procedimientos analíticos del auditor en el curso de un conocimiento preliminar del negocio del cliente son los siguientes:

comparación de datos actuales con datos de períodos anteriores;

comparación de datos actuales con datos de planes y pronósticos;

comparación de datos actuales con indicadores estándar;

comparación de datos empresariales actuales con datos promedio de la industria;

cálculo de ratios financieros en dinámica;

Así, el análisis económico es uno de los componentes importantes de la planificación, regulación y gestión de la organización.

MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA DE UCRANIA

Universidad de Economía y Gestión

Facultad de Economía

Departamento de Contabilidad y Auditoría

TRABAJO DEL CURSO

por disciplina

"Contabilidad de gestión"

Tema: "Contabilidad de gestión y análisis de problemas de gestión"

Completado por: estudiante

Curso _______ departamentos

grupos ______

Director científico

____________________________

____________________________

La obra fue entregada "____" __________ _____

Comprobado, admitido a protección "___" __________ ____

La defensa tuvo lugar el "_____" __________ ____

Calificación _______________________

Simferópol, 2007

INTRODUCCIÓN.. 3

Sección 1. Contabilidad de gestión, esencia, metas y objetivos alcance 5

La esencia de la contabilidad de gestión y las principales diferencias con la contabilidad financiera 5

1.2. Sistemas y tipos de contabilidad de gestión. 13

Conclusiones del primer apartado. 24

Sección 2. Las principales direcciones de análisis en contabilidad de gestión. 26

2.1. Análisis de costos. 26

2.2. Análisis por centros de responsabilidad. treinta

2.3. Costeo directo 37

2.4. Enfoques para la formulación eficaz de la contabilidad de gestión en una organización 44

Conclusiones del segundo apartado. 51

CONCLUSIÓN.. 53

LISTA DE LITERATURA... 56

ANEXO 1. 57

Apéndice 2. 58

INTRODUCCIÓN

La relevancia del estudio de la contabilidad de gestión y el análisis de los problemas de gestión con la ayuda de esta herramienta contable es innegable. Hoy, todos entienden que la gestión empresarial es una combinación de varios factores productivos y no productivos, acciones y oportunidades para la actividad empresarial, cuyo objetivo final es obtener ganancias, es decir. exceso de ingresos sobre gastos. La gestión es imposible sin información o un conjunto de información sobre el estado del sistema gestionado, las acciones de gestión y el entorno externo. La contabilidad de gestión es un campo de conocimiento y un campo de actividad relacionado con la formación y el uso de información económica para la gestión dentro de una entidad económica (empresa, firma, banco, etc.). Su propósito es ayudar a los gerentes (gerentes) en la toma de decisiones económicamente acertadas.

El tema de investigación en Papel a plazo es objeto de la contabilidad de gestión. El objeto directo del estudio es la contabilidad de gestión y el análisis de los problemas de gestión, realizado mediante el sistema de contabilidad de gestión.

El objetivo del trabajo es caracterizar el objeto de acuerdo con el tema a partir del estudio de las fuentes literarias. Para lograr este objetivo, se supone que debe resolver las siguientes tareas:

Considere la esencia de la contabilidad de gestión y las principales diferencias con la contabilidad financiera, explore el sistema de contabilidad de gestión y determine las tendencias de desarrollo;

Resuma los resultados del estudio en forma de conclusiones.

Los principales métodos utilizados en el trabajo son la sistematización, la generalización, la comparación, el análisis y la síntesis, la inducción y la deducción. La sistematización es un método científico general con una amplia gama de aplicaciones. En primer lugar, este método le permite estudiar los elementos sobre la base del factor principal que los conecta. La generalización se puede caracterizar como síntesis. Este es uno de los momentos más cruciales en cualquier análisis, porque aquí es necesario poder separar la influencia de los factores típicos de los aleatorios. La inducción y la deducción son dos métodos complementarios que conectan los aspectos generales y particulares del fenómeno o proceso en estudio. Por ejemplo, análisis de dependencia. resultado financiero de los volúmenes de ventas implica el conocimiento de los factores de tal influencia y la capacidad de determinar el más significativo de ellos por la expresión total. El método de inducción le permite determinar las características cuantitativas de varios indicadores y llegar a una conclusión general sobre cada indicador y su sistema. La deducción, que funciona en sentido inverso, es decir, de lo general a lo particular, puede aplicarse cuando el resultado global es dudoso o cauteloso.

Estructuralmente, el trabajo consta de una introducción, dos secciones temáticas, una conclusión (conclusiones), una lista de referencias y aplicaciones. En el primer capítulo se analizan los fundamentos teóricos y metodológicos de la contabilidad de gestión, su contenido y sistema, su papel en la actividad empresarial y empresarial relacionada con la producción. La segunda sección revela las principales áreas de análisis utilizadas en la gestión para resolver problemas de gestión.

Las principales fuentes que sirvieron de base para la investigación en el trabajo son los trabajos de Adamov N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpova T. P. , Murymov A. A.

Sección 1. Contabilidad de gestión, esencia, fines y objetivos alcance

La esencia de la contabilidad de gestión y las principales diferencias con la contabilidad financiera.

La creciente complejidad de los negocios y la necesidad de tomar decisiones gerenciales en un entorno dinámico y difícil de predecir llevaron a la transformación de la contabilidad tradicional en un sistema de procesamiento y análisis de información financiera.

Si el usuario de este sistema es la oficina de impuestos, entonces estamos hablando de contabilidad fiscal. Dado que el estado retira impuestos de la empresa, la contabilidad fiscal está regulada por actos legislativos e instrucciones del servicio de impuestos.

La excesiva presión fiscal obliga a las empresas a evadir impuestos, lo que determina en gran medida el carácter formal y ficticio de los informes fiscales de la empresa. En ellos se mezclan hechos económicos reales con transacciones ficticias, cuyo único propósito es reducir el monto de los impuestos al nivel más bajo posible. Si los usuarios del sistema financiero son los fundadores de la empresa, accionistas, inversionistas y acreedores, entonces la información se proporciona de acuerdo con las normas de contabilidad financiera. En otras palabras, la contabilidad financiera es un lenguaje universal a través del cual las partes interesadas pueden obtener información sobre la situación financiera de una empresa. En nuestro país, la protección de los derechos de los accionistas e inversionistas está en pañales y la contabilidad financiera es mayoritariamente formal.

Las empresas no están interesadas en la cobertura objetiva de sus actividades en relación con los usuarios externos. Los altos ingresos pueden atraer la atención de las autoridades fiscales y las comunidades criminales, por lo que las empresas subestiman la cantidad de ganancias recibidas en sus informes financieros.

En muchos sentidos, la contabilidad financiera duplica la contabilidad fiscal y no refleja la situación real de la empresa. La necesidad de recaudar fondos en los mercados financieros obliga a las empresas a mostrar parte de sus logros en estados financieros y utilizar las normas de contabilidad internacional.

La única fuente que le permite representar completamente las actividades de la empresa es la contabilidad interna de la empresa o gerencial. En este caso, los usuarios del sistema financiero son los titulares de la empresa, quienes están interesados ​​en obtener la información más confiable.

El problema del desarrollo de la contabilidad de gestión en nuestro país es la escasez de personal altamente calificado. Los jefes del servicio de contabilidad, por regla general, conocen bien las complejidades de la contabilidad fiscal y comienzan a utilizar mecánicamente sus principios en la preparación de informes internos de la empresa. Todas las operaciones de la empresa, que estarán ocultas a la inspección fiscal, el contador las mantendrá en la cabeza, no sin razón, creyendo que es muy difícil despedir a esa cabeza. Como resultado, en lugar de una imagen clara y completa del componente financiero del negocio, el gerente tendrá sobre la mesa una pila de papeles innecesarios e información fragmentaria con sabor a jerga contable estrictamente profesional. La gestión de la empresa se llevará a cabo por capricho, lo que tarde o temprano conducirá a la quiebra o la absorción por un competidor más fuerte.

Para que el negocio se desarrolle y sobreviva en la competencia, el gerente debe tener una imagen completa y clara de las actividades financieras de la empresa. Y solo la contabilidad de gestión puede ayudarlo en esto. Una de las principales funciones de la contabilidad de gestión es establecer comunicaciones efectivas entre las distintas divisiones de la empresa, el desarrollo de sistemas eficaces de motivación de los empleados, la organización del control sobre el uso de los recursos de la empresa y su seguridad. El paso más lógico para creación efectiva la contabilidad de gestión es la formación de una unidad estructural especial, cuyo rango del jefe no debe ser inferior al estado del contador jefe. El sistema de contabilidad de gestión no prioridad, lo que afectará de forma inmediata a la calidad y utilidad real de la información elaborada para la gestión de la empresa.

La contabilidad de gestión sin duda aumentará la eficiencia de la empresa/organización, pero esto conducirá inevitablemente a cambios en trabajo practico empresas Todos los procesos principales de la actividad productiva y económica de la empresa: suministro, producción, comercialización y la función gerencial que los coordina están directamente relacionados con el gasto de recursos laborales, materiales y financieros. Estos gastos podrán considerarse justificados si, como consecuencia de su ejecución, se perciben ingresos superiores a los gastos incurridos. En esencia, la gestión empresarial es una combinación de varios factores productivos y no productivos, acciones y oportunidades para la actividad empresarial, cuyo objetivo final es obtener ganancias, es decir, exceso de ingresos sobre gastos.

La gestión es imposible sin información o un conjunto de información sobre el estado del sistema gestionado, las acciones de gestión y el entorno externo. En este entendido, la información económica actúa como base de los procesos de elaboración, adopción e implementación de las decisiones de gestión.

La información económica para la gestión de las organizaciones económicas se forma en los sistemas de planificación, contabilidad y análisis de las actividades productivas y financieras.

EN vista general el sistema para proporcionar información económica a una empresa se puede representar como el siguiente diagrama (Fig. 1.1).

Figura 1.1. La relación de la contabilidad financiera y de gestión con el análisis económico.

La contabilidad financiera está diseñada para proporcionar información de informes y principalmente a usuarios externos: accionistas y otros propietarios, acreedores, inversionistas de la empresa, su personal, proveedores y compradores, autoridades fiscales y estadísticas del estado, organizaciones públicas y gremiales.

La contabilidad de gestión es un campo de conocimiento y un campo de actividad relacionado con la formación y el uso de información económica para la gestión dentro de una entidad económica (empresa, firma, banco, etc.). Su propósito es ayudar a los gerentes (gerentes) en la toma de decisiones económicamente acertadas.

La información generada por el sistema de contabilidad de gestión debe cumplir con los siguientes requisitos: confiabilidad; lo completo; Relevancia; integridad; comprensibilidad; oportunidad; regularidad.

Se aplican requisitos similares a la información contable financiera. Sin embargo, su contenido y significado pueden ser diferentes.

La contabilidad de gestión utiliza básicamente los mismos principios que la contabilidad financiera, y es una consecuencia lógica del desarrollo de la contabilidad, de su evolución.

Figura 1.2. La relación de la contabilidad, la producción y la contabilidad de gestión.

Del diagrama anterior se puede ver que la contabilidad de gestión consta de dos componentes: la contabilidad de producción, destinada a la gestión interna (en planta, como se dijo antes) de la producción y comercialización de productos, y la parte de la contabilidad financiera que sirve para gestionar actividades financieras directamente en la organización. Esto no significa que al organizar la contabilidad de gestión, creando su sistema, sea necesario combinar ambas funciones. También pueden existir por separado: la contabilidad de producción mantiene registros de los costos y resultados de la producción y las ventas, y la contabilidad financiera, además de la contabilidad, el balance y otras formas de información, participa en la gestión de transacciones financieras y flujos de efectivo y actividades relacionadas. . En organizaciones pequeñas, las funciones de gestión y contabilidad financiera deben combinarse en un solo servicio.

El principio fundamental de la contabilidad de gestión es su enfoque en satisfacer las necesidades de información de la gestión, resolviendo los problemas de gestión dentro de la empresa de varios niveles de derechos y responsabilidades. Al mismo tiempo, la información debe estar por delante de las decisiones. Los datos de contabilidad de gestión son necesarios principalmente para aquellos que gestionan el gasto de recursos o realizan estos gastos ellos mismos. Por lo tanto, uno de los principios de la contabilidad para la gestión es el enfoque en la agrupación de costos y resultados de actividades por divisiones de la empresa dentro de la planta y dentro de la empresa. Al poseer información de contabilidad de gestión, los gerentes de alto nivel pueden monitorear todas las actividades financieras y económicas de la empresa, es decir, monitorear los procesos en curso en tiempo real, monitorear puntualmente los resultados del trabajo, tomar medidas oportunas para eliminar las deficiencias que conducen a un aumento en el costo de producción y una disminución en la rentabilidad de la producción y las ventas.

Para la contabilidad de gestión, es importante no solo calcular el valor absoluto de los indicadores, sino, sobre todo, las desviaciones de los parámetros de desempeño especificados, centrarse en identificar los factores que afectan las desviaciones. Su identificación sustenta la gestión por desviaciones, en la que la acción correctiva sobre el objeto controlado se realiza en base a información sobre desviaciones de parámetros predeterminados del estado o comportamiento del objeto.

Las diferencias más significativas entre la contabilidad financiera y la de gestión son las siguientes (Figura 1.3)

En definitiva, la contabilidad de gestión, a diferencia de la contabilidad, no implica la contabilización real del valor de los bienes, costos e ingresos, el estado de las liquidaciones y obligaciones y condiciones que afectan la producción, las actividades económicas y financieras de la organización. Su finalidad es brindar información para la toma de decisiones sobre la gestión de la economía de la empresa y verificar la efectividad de la implementación de las decisiones tomadas.

Figura 1.3. Características comparativas contabilidad financiera y de gestión.

La contabilidad de gestión es una parte integral del sistema de gestión empresarial. Está diseñado para proporcionar la formación de la información necesaria para:

control de la economia actividades actuales la organización como un todo y en el contexto de sus divisiones individuales, actividades, sectores de mercado;

planificar la estrategia futura y las tácticas de implementación actividades comerciales en las operaciones comerciales generales e individuales, optimización del uso de los recursos materiales, laborales y financieros de la organización;

medir y evaluar la eficiencia de la gestión en general y en el contexto de las unidades organizativas, identificando el grado de rentabilidad de determinados tipos de productos, obras, servicios, sectores y segmentos de mercado;

ajustando las acciones de control sobre el curso de la producción y venta de productos, bienes y servicios, reduciendo la subjetividad en la toma de decisiones en todos los niveles de gestión.

En base a esto, las principales tareas de la organización de la contabilidad de gestión son la orientación hacia el logro de un objetivo predeterminado de emprendimiento, la necesidad de proporcionar opciones alternativas para resolver la tarea, la participación en la selección de la opción óptima y en los cálculos de la normativa. parámetros de su ejecución, orientación a la identificación de desviaciones de los parámetros de desempeño especificados, interpretación de las desviaciones identificadas y su análisis. Además, es necesario observar los principios generales de generación de información para la gestión: el principio de avance de datos para la toma de una decisión de gestión y el principio de responsabilidad por sus consecuencias. Una evaluación correcta de los gastos e ingresos futuros es mucho más importante que una declaración de oportunidades perdidas. Al mismo tiempo, si no hay responsabilidad por los resultados de la gestión en todos los niveles de gestión, no tiene sentido llevar registros de gestión.

Con el tiempo, la gama de tareas de la contabilidad de gestión se ha ampliado significativamente. Actualmente, además de los nombramientos anteriores, en países con economías de mercado desarrolladas, se distinguen las siguientes tareas contables para la gestión:

· registro e información de costos, incluida la clasificación, compilación, provisión e interpretación de datos de costos para los usuarios interesados;

determinación y evaluación del monto de los costos para productos específicos, servicios o lugares de formación de costos, centros de responsabilidad;

Gestión de costes y análisis de costes, es decir, presentación de datos de costes en forma de información adecuada para la planificación y el control de la gestión.

De estas funciones contables, las dos primeras funciones son tradicionales para nuestra contabilidad de producción y la última es una innovación.

La contabilidad de gestión moderna incluye las funciones de previsión, estandarización, planificación, contabilidad operativa y control. Pronosticar los principales indicadores de desempeño de la empresa especifica sus objetivos para un período de tiempo determinado y contribuye a su logro. Se basa en un estudio espacio-temporal del estado del mercado, su estructura y los factores que afectan las necesidades de productos y servicios específicos, el estudio de sus tendencias de desarrollo y el análisis de las capacidades financieras de los compradores. La base es la previsión de ventas como elemento necesario de la planificación de la producción y de las ventas de mercancías.

1.2. Sistemas y tipos de contabilidad de gestión.

Cualquier sistema es un conjunto de elementos que están en relación y conexión entre sí, los cuales forman una cierta integridad de unidad. En el sistema contable, tales elementos son activos económicos, fuentes de su formación e ingresos, procesos comerciales y sus resultados, es decir. objetos de la contabilidad financiera. Las características que forman el sistema aquí incluyen la posibilidad de evaluar las actividades de la organización en un solo medidor de costos, la correspondencia del modelo de tareas contables con la circulación de activos económicos, el uso de un plan de cuentas único e interconectado, la retrospectividad y legalidad. utilidad de sus datos.

Los elementos del sistema de contabilidad de gestión son también sus objetos y la relación entre ellos. Básicamente, son los mismos que en contabilidad, pero no se consideran desde el punto de vista de determinar y analizar el hecho de la disponibilidad y el movimiento de fondos, las fuentes de su formación, los cambios bajo la influencia de las operaciones comerciales, pero desde el punto de vista de el uso del consumo de recursos, la relación de costos y los resultados obtenidos. Además de los indicadores tradicionales de la contabilidad financiera, sirven como objetos de la contabilidad de gestión indicadores adicionales de valor agregado y descontado, utilidad marginal, entrada y salida de efectivo, montos y tasas de cobertura y sus derivados.

De acuerdo con el propósito previsto, los sistemas de contabilidad de gestión se pueden dividir en contabilidad estratégica para la alta dirección de empresas, empresas, empresas y contabilidad actual para la gestión interna. En ambos casos, la contabilidad de gestión está diseñada para enseñar a los gerentes a evaluar sus capacidades y controlar efectivamente los recursos consumidos en el uso de estas oportunidades.

La contabilidad estratégica es prospectiva. Ni una sola organización económica puede contar con el éxito constante y cada vez mayor de sus actividades durante muchos años. Además, si no se desarrolla, tarde o temprano enfrentará un colapso financiero. La información contable estratégica y el uso de sus datos debe permitir tomar decisiones para evitarlo.

La función gerencial, o la reacción de la gerencia a los datos de contabilidad gerencial, consiste en un conjunto de medidas para lograr el objetivo establecido, evaluar el desempeño de varios departamentos de la empresa, desarrollar acciones correctivas en caso de desviación de las normas y estándares de costos. , producción y ventas.

La contabilidad operativa asegura la identificación de cuellos de botella en las actividades de la empresa, en sus capacidades de producción y comercialización, genera información para administrar la gama de productos y bienes, costos y resultados de las actividades de producción y comercialización, ayuda a determinar los precios de oferta y participación en el mercado, proporciona otra información para la toma de decisiones operativas decisiones de gestión.

En el corazón de la contabilidad de gestión operativa se encuentra el cálculo de los costos de producción y comercialización como un conjunto de variables que dependen del volumen de actividades de los costos y costos de organización y administración de una empresa, que en su mayoría son constantes, dependiendo de la duración de la período de información. Este es el llamado sistema de contabilidad de costos reducidos o costos variables(costo directo, costo variable, asignación de costos marginales).

La contabilidad operativa para la gestión realiza parcialmente las funciones de control interno de la eficiencia de la empresa y sus divisiones, la rentabilidad de la producción y comercialización de productos, bienes y servicios individuales.

Parte integral Este tipo de contabilidad es el diagnóstico operativo de las actividades financieras y económicas de la empresa. Supervisa y analiza la situación financiera de las organizaciones, su nivel de equilibrio, evalúa los riesgos y desarrolla recomendaciones para la gestión de riesgos.

Existen una serie de requisitos específicos de información para la gestión interna, distintos a los requisitos de información para la contabilidad financiera, de información contable para usuarios externos. Ella debe ser :

· operativa, formada sobre el principio "cuanto antes, mejor";

objetivo, es decir dirigidos a resolver problemas específicos de gestión;

· dirigido - teniendo un enfoque en un consumidor específico - el gerente y las tareas que resuelve;

Suficiente: la información de contabilidad de gestión no debe ser redundante, sino suficiente para tomar decisiones apropiadas;

económica de obtener y usar;

· flexible, adaptado a las posibilidades de cambios en el negocio.

Los sistemas de informes e información para la gestión actúan como un medio de comunicación y realizan la tarea más importante: la transferencia de datos desde los sistemas de planificación y control a los niveles de gestión que son responsables de tomar decisiones sobre ciertos temas. Para su consideración deberá presentarse información confiable, clara y precisa, completa y oportuna, estructurada tanto por niveles de responsabilidad como por el grado de complejidad de la toma de decisiones.

Mejorar la filosofía de la contabilidad de gestión. Características del desarrollo de la contabilidad de gestión en Ucrania.

La contabilidad de gestión tiene raíces occidentales y es una novedad en nuestro país. Pero en Occidente, esta área de conocimiento práctico ha evolucionado durante mucho tiempo.

Entonces, en la década de 1980. en la literatura profesional y académica comenzaron a aparecer comentarios críticos sobre la práctica de la contabilidad gerencial. La crítica más completa proviene de Robert Kaplan de la Escuela de Negocios de Harvard. En varias publicaciones, cuestionó la importancia práctica contemporánea contabilidad de gestión.

En 1987, con Thomas Johnson, fue coautor de Lost Importance: The Rise and Fall of Management Accounting. libro comprado gran popularidad En particular, gracias a la afirmación de los autores, las empresas aún utilizan la práctica de la contabilidad de gestión, el principio de "justo a tiempo" se desarrolló hace más de 30 años y, por lo tanto, quedó obsoleto en una era diferente de competencia y desarrollo de la producción. Aunque las opiniones están divididas sobre la necesidad de cambios en la contabilidad de gestión, muchos expertos creen firmemente que se requieren cambios fundamentales.

Las principales críticas a la práctica moderna de la contabilidad gerencial son las siguientes:

· La contabilidad de gestión tradicional no cumple con los requisitos del nivel actual de desarrollo de la producción y el aumento de la competencia.

· Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos brindan información engañosa e inadecuada para la toma de decisiones.

La práctica de la contabilidad de gestión pierde su independencia, siguiendo las exigencias de la contabilidad financiera, y adquiere un carácter auxiliar.

La contabilidad de gestión se centra casi por completo en los aspectos internos de las actividades de la empresa y no presta atención a ambiente negocio en el que opera la empresa.

Consideremos estas observaciones con más detalle.

Incapacidad para responder a los cambios en el nivel de desarrollo de la producción y al crecimiento de la competencia. en la década de 1980 avanzado tecnologías industriales(MTP) y los métodos de producción justo a tiempo han traído cambios significativos en la caída de la producción de muchas organizaciones. Las empresas se han dado cuenta de que hacer frente con éxito a la competencia requiere producir productos avanzados, de alta calidad y bajo costo y un servicio al cliente de primera clase. Muchas empresas han respondido a estas exigencias de la competencia invirtiendo en APT, adoptando filosofías de fabricación justo a tiempo y centrándose en objetivos como alta calidad, novedad del producto, entrega oportuna y flexibilidad en el servicio al cliente.

Estos cambios han llevado a muchos problemas, tales como cómo evaluar la efectividad de las inversiones en APT, cómo calcular el costo de un producto, cómo cambiar el sistema de control de la empresa y los indicadores de desempeño para que estimulen a los gerentes a lograr la nueva estrategia de la empresa. objetivos en el campo de la producción y la competencia. Algunas organizaciones han argumentado que sus sistemas de contabilidad de costos han ralentizado sus operaciones en lugar de alentarlos. Como resultado, varios expertos argumentaron que la contabilidad de gestión necesitaba una revolución que reflejara la revolución en el campo de la producción.

El requisito básico de la producción en una economía de mercado se expresa mediante el concepto de "justo a tiempo", que consiste en producir los componentes correctos en tiempo correcto y solo cuando son requeridos. Una encuesta realizada por K. Drury mostró que el 84 % de las empresas encuestadas estiman inventarios de inventarios sobre la base de costos con una división completa de costos para calcular las ganancias mensuales en interés de los informes intrafinancieros. Si se usa un sistema de cálculo de costos con asignación total de costos para estimar los inventarios de los inventarios, los gerentes de los centros de utilidades pueden aumentar las ganancias aumentando los inventarios de los inventarios. Esto hace que el sistema de valoración de beneficios opere en la dirección opuesta a la filosofía justo a tiempo. Los informes sobre la ejecución de las estimaciones se reciben demasiado tarde, por lo que no se pueden utilizar para controlar las radios de producción. Por lo general, estos informes se producen mensual o semanalmente. Sin embargo, las empresas industriales que han implementado la producción “a tiempo” tienden a tener ciclos de producción cortos y por lo tanto la información sobre los problemas que surgen en la producción debe recibirse de inmediato, al menos diariamente. A las empresas con una filosofía justo a tiempo les gustaría centrarse en métricas que reflejen la calidad y confiabilidad de la producción, en lugar de desviaciones en los precios de compra que desvían la atención de las métricas clave. Estos indicadores deben reunir todos los factores que son importantes para las actividades de contratación, en particular la calidad y confiabilidad de los proveedores, y no solo los precios. Algunos expertos argumentan que el concepto de establecer estándares es incompatible con el principio de mejora continua de la filosofía justo a tiempo. Cuando se establecen estándares, parecen reemplazar el deseo de mejora continua con el deseo de lograr precisamente estos indicadores regulatorios. La dinámica de los indicadores de rendimiento durante diferentes períodos de tiempo proporciona una retroalimentación útil en forma de información sobre la tasa de cambio en el funcionamiento de la producción.

La presentación de informes dentro de la contabilidad de gestión tiende tradicionalmente a centrarse en los costos. Sin embargo, si no se presta la debida atención a los indicadores no financieros, que son tan importantes para resistir con éxito a la competencia en el entorno empresarial, los directivos y el personal de las empresas tenderán a centrar sus esfuerzos únicamente en mejorar los indicadores de costes, lo que significa ignorar aspectos no menos importantes de marketing, gestión y estrategia de las empresas.

Limitaciones de los sistemas tradicionales de costeo de la fabricación. A fines de la década de 1980 la medición de los costos de producción y el análisis de rentabilidad se han vuelto muy populares. Lleno costos de producción calculada a efectos de información financiera. La literatura de contabilidad de gestión señala que los costos totales de producción calculados utilizando principios de contabilidad financiera no son apropiados para la toma de decisiones. Se argumenta que las decisiones deben tomarse sobre la base de un análisis de los costos incrementales (removibles). De acuerdo con este enfoque, las decisiones tales como iniciar la producción de un nuevo producto, detener la producción de un producto y fijar los precios de un producto deben basarse en el estudio de solo los costos e ingresos incrementales, cuyo volumen se determina decisión. Este enfoque requiere estudios especiales, si es necesario. Sin embargo, para situaciones complejas y multidimensionales del mundo real donde las empresas producen una amplia gama de productos, puede no ser apropiado establecer de manera única los costos relevantes para cada decisión, ya que la cantidad de posibilidades y opciones que enfrenta el gerente cada vez es muchos.

Sobre la base de una revisión de 150 sistemas de contabilidad de costos en los EE. UU., Cooper argumentó que todas las empresas utilizaron el costo total tradicional de fabricación de un producto para tomar decisiones. Las desventajas de los costos totales de fabricación tradicionales para la toma de decisiones se han discutido ampliamente en los escritos de Johnson y Kaplan. Los métodos tradicionales de costeo de la fabricación se crearon hace décadas cuando las empresas producían una pequeña cantidad de productos y los principales costos de fábrica eran el costo de la mano de obra de los principales trabajadores de producción y los materiales básicos. Los costos generales eran bajos y, por lo tanto, las incorrecciones derivadas de la incapacidad para asignar con precisión los costos generales a productos específicos eran insignificantes. Al mismo tiempo, el costo del procesamiento de la información era lo suficientemente significativo como para que los métodos más precisos y complejos de asignar los gastos generales a los productos fueran difíciles de justificar.

Actualmente, las empresas tienden a producir una amplia gama de productos; los costos laborales para los trabajadores clave de producción representan una pequeña parte de los costos totales, mientras que los gastos generales, por el contrario, se han vuelto más importantes. Ya no se pueden justificar los métodos simplificados para prorratear los gastos generales de productos basados ​​en costos laborales cada vez menores para los trabajadores clave de producción, especialmente ahora que los costos de procesamiento de información ya no son una restricción para la implementación de sistemas de procesamiento de datos más complejos. Además, la feroz competencia en el mercado global ha creado la necesidad de información más precisa sobre el impacto en la rentabilidad de una empresa de las decisiones de combinación de productos, ya sea para comenzar o terminar los productos. En este contexto, surgió el método de contabilidad de costos por función.

Transformación de la contabilidad de gestión (en una herramienta auxiliar de la contabilidad financiera). Según Johnson y Kaplan, la contabilidad de gestión se ha convertido en una herramienta auxiliar de la contabilidad financiera. Como argumento, se esgrime la tesis de que los costos de producción calculados en interés de la contabilidad financiera también se utilizan para la toma de decisiones. Dichos cálculos incluyen una asignación arbitraria de gastos generales a productos y no reflejan la cantidad de recursos consumidos por productos específicos. Los costos calculados sobre la base de principios de contabilidad financiera brindan suficiente precisión para asignar costos entre costos productos vendidos y el costo de los inventarios, que es necesario para la información financiera externa. Pero distorsionan el costo individual del producto a través de la subvención mutua de los costos de producción resultantes de la mala asignación de los costos generales. Por lo tanto, las decisiones estratégicas están sujetas a los requisitos de la información financiera.

La investigación de Drury proporciona material para respaldar las afirmaciones de Johnson y Kaplan de que los sistemas de contabilidad de costos satisfacen principalmente las necesidades de los informes financieros externos. Al preparar los informes internos de ganancias mensuales, la mayoría de las empresas se guían por los requisitos de informes externos y estiman el inventario sobre la base de la asignación total de costos, a pesar de que existen argumentos sólidos a favor de utilizar el cálculo de costos por costo marginal para informes internos de ganancias. Prácticamente todas las empresas han utilizado la depreciación para las decisiones de fijación de precios, mientras que el costo de reposición debe utilizarse para la contabilidad de gestión.

Las empresas deben tomar decisiones informadas y proporcionar razones suficientes para hacer valer los requisitos de información financiera como base para obtener información de contabilidad de gestión. La información de contabilidad gerencial no debe ser simplemente un subproducto de los sistemas de información financiera externos.

Falta de atención al entorno externo en el que opera la empresa. La contabilidad de gestión ha sido criticada por su predilección por comparar costos e ingresos de una empresa y su falta de atención al entorno externo en el que opera una empresa. Los críticos de la contabilidad de gestión argumentan que es necesario centrar más la atención en las perspectivas de las actividades de la empresa, introduciendo indicadores que caractericen los mercados de ventas de la empresa e indicadores que caractericen a sus competidores en los informes. Este enfoque orientado hacia el exterior se conoce como gestión estratégica.

En la URSS, que incluía a Ucrania, no se utilizó el término "contabilidad de gestión". Una parte importante de los indicadores (financieros y no financieros) de la información interna actual se basaba en datos operativos más que contables. La contabilidad era, en esencia, contabilidad financiera, dirigida a controlar la preservación de la propiedad socialista y la implementación de planes de gobierno. Al mismo tiempo, los datos contables también se utilizaron para la gestión con el fin de reducir costos y aumentar la rentabilidad. El desarrollo de las relaciones de mercado en Ucrania ha llevado a un aumento en la necesidad de información contable necesaria para la gestión empresarial. Por lo tanto, el término contabilidad de gestión apareció en la Ley de Ucrania de 1999 "Sobre contabilidad e información financiera en Ucrania" como sinónimo de contabilidad en la explotación. Esta Ley contiene la siguiente definición: "Contabilidad intraeconómica (de gestión): un sistema para procesar y preparar información sobre las actividades de una empresa para usuarios internos en el proceso de gestión de una empresa". Al mismo tiempo, el artículo 8 de la Ley establece que una empresa desarrolla de forma independiente un sistema y formas de contabilidad (de gestión) en la explotación.

Sin embargo, la conveniencia y la posibilidad de una división práctica de la contabilidad en financiera y administrativa en Ucrania, Rusia y otros países, las antiguas repúblicas de la URSS, se perciben de manera ambigua y son objeto de un amplio debate. Los fanáticos de la división de la contabilidad en financiera y gerencial (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich, etc.) creen que tal división no viola la unidad del sistema contable, ya que no es una división metodológica de la contabilidad. , sino cambios organizativos. Los que se oponen a tal división (Y. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin y otros) creen que la contabilidad es única e indivisible, y la contabilidad de gestión es contabilidad de costos y costos, que intentan separar artificialmente a los individuos, en su mayoría jóvenes de contabilidad. , expertos centrados en las tradiciones occidentales.

La gerencia empresarial y otros usuarios de la información contable necesitan información oportuna, confiable y relevante. Si una empresa necesita cierta información además de la contabilidad obligatoria, puede crear dicho sistema de información y darle cualquier nombre: "control", "contabilidad interna", "contabilidad de gestión", etc. Tal definición de tareas contables hace posible hablar de la necesidad de creación de un sistema de contabilidad global, que debe satisfacer las necesidades de información de los usuarios tanto externos como internos (Fig. 1.4) .

Figura 1.4. Sistema de Contabilidad Global

Por tanto, la contabilidad de gestión debe ser considerada como un subsistema de la contabilidad que proporciona la información financiera y no financiera necesaria para la toma de decisiones encaminadas al logro del objetivo estratégico de la empresa.

Conclusiones del primer apartado

1. La creciente complejidad de los negocios y la necesidad de tomar decisiones gerenciales en un entorno dinámico y difícil de predecir han llevado al proceso de transformación de la contabilidad tradicional en un sistema de procesamiento y análisis de información financiera. La gestión es imposible sin información o un conjunto de información sobre el estado del sistema gestionado, las acciones de gestión y el entorno externo. La contabilidad de gestión es un campo de conocimiento y un campo de actividad relacionado con la formación y el uso de información económica para la gestión dentro de una entidad económica (empresa, firma, banco, etc.). Su propósito es ayudar a los gerentes (gerentes) a tomar decisiones económicamente sólidas.Las tareas principales de organizar la contabilidad de gestión se centran en lograr un objetivo predeterminado de espíritu empresarial, la necesidad de proporcionar opciones alternativas para resolver un problema determinado, participar en la elección de la mejor opción y en el cálculo de sus parámetros normativos rendimiento, centrarse en la identificación de desviaciones de los parámetros de rendimiento especificados, la interpretación de las desviaciones identificadas y su análisis.

2. De acuerdo con el propósito previsto, los sistemas de contabilidad de gestión se pueden dividir en contabilidad estratégica para la alta dirección de empresas, empresas, empresas y contabilidad corriente para la gestión interna. Una parte integral de este tipo de contabilidad es el diagnóstico operativo de las actividades financieras y económicas de la empresa.

3. La contabilidad de gestión tiene raíces occidentales y es una novedad en nuestro país. Pero en Occidente, esta área de conocimiento práctico ha evolucionado durante mucho tiempo.

Sección 2. Las principales direcciones de análisis en contabilidad de gestión.

2.1. Análisis de costos

El costo es el uso de un recurso específico para lograr una meta específica. Los costos siempre están asociados con un objeto específico. Los objetos pueden ser actividades, ramas y subdivisiones estructurales, productos y servicios producidos, proyectos y programas.

El sistema de contabilidad acumula la información de costos y luego la asigna a los objetos de costo. La asignación de costos puede ser directa cuando existe una relación obvia entre la cantidad de recursos gastados y la cantidad de productos producidos.

Por ejemplo, para producir 1 tonelada de gasolina, es necesario utilizar 1,5 toneladas de aceite. Por supuesto, de hecho, se puede necesitar más o menos aceite, según el aceite utilizado. esquema tecnológico, la eficiencia del equipo y la cantidad de robo, así como la validez de los estándares utilizados en la empresa. Sin embargo, se puede decir con confianza que con el sistema de gestión, control y tecnología que se ha desarrollado en la empresa, llevará bastante Una cierta cantidad de aceite. El costo del aceite utilizado se denominará costos directos de la empresa.

La relación entre el resultado obtenido y los recursos empleados no siempre es directa y evidente. Cuando se necesita un procedimiento analítico adicional para vincular recursos y resultados, hablamos de costos indirectos o generales.

Por ejemplo, no es necesario determinar cuántas micras se desgasta la máquina en la producción de una determinada pieza, pero con la ayuda de un cálculo adicional siempre se puede obtener una estimación más o menos correcta de los costes por desgaste del equipo. en la fabricación de esta pieza. Por lo general, el procedimiento analítico para determinar los costos indirectos se basa en la medición del valor real de un indicador especial, que se denomina "generador de costos". La peculiaridad de este indicador es que su cambio le permite determinar con precisión el cambio en el valor de los costos. Por ejemplo, como impulsor de los costos indirectos de producción, la cantidad de productos fabricados, las horas de máquina y las horas de operación del equipo, las horas-hombre de trabajo de los principales staff de producción. Para determinar el monto de los costos, además del valor real del conductor, también se utiliza el factor de recálculo. esencia coeficiente dado- una estimación de cuánto cambiarán los costos al cambiar por una unidad del generador de costos.

Digamos que el tiempo de funcionamiento del equipo es un impulsor de los costos indirectos de producción. Se utiliza la siguiente relación como factor de conversión: 1 hora de funcionamiento del equipo aumenta los costos indirectos de producción en 15 den. unidades . Si el tiempo de funcionamiento del equipo fue de 20 000 horas-máquina en febrero, el costo indirecto de fabricación estimado sería de $300 000 (20 000 horas * 15 días unidades/hora).

El criterio más importante para elegir un generador de costos es la precisión de los costos estimados: al final del año, cuando se comparan los costos reales y estimados, la diferencia entre ellos debe ser mínima. Si los costos calculados son más altos que los costos reales, entonces, por el monto de la discrepancia, es necesario aumentar las ganancias y reducir los costos de la empresa recibidos por cálculo. Si los costos estimados son inferiores al valor real, en este caso la diferencia debería reducir la ganancia y aumentar los costos (costo) recibidos por cálculo.

Si la gerencia de la empresa considera que la diferencia entre los costos reales y los estimados es demasiado alta, se debe usar otro controlador (por ejemplo, horas-hombre del personal de producción clave). A veces por más definición exacta los valores de costo son utilizados por varios conductores a la vez.

Si los costos cambian en proporción al cambio en el conductor, se denominan variables. Un ejemplo de costos variables es el costo de las materias primas en la producción de productos terminados. Si el valor de los costos no cambia a pesar del cambio en el generador de costos, entonces estos son costos fijos. Un ejemplo de costes fijos pueden ser los costes de la empresa por gestión y control, la implantación de medidas preventivas trabajo de reparación para limpieza y seguridad.

Por la naturaleza del impacto sobre el monto de la utilidad, los costos son instantáneos e inventariables. Los costos instantáneos o periódicos reducen las ganancias en el momento en que se incurren. Un ejemplo de tales costos serían los gastos administrativos y de marketing.

Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta la diferencia entre el beneficio recibido a efectos de la contabilidad de gestión y el beneficio que se muestra en la declaración de la inspección fiscal. Por ejemplo, los costos de publicidad se incluyen en los costos de la empresa de acuerdo con ciertos estándares. Si se supera la norma, el importe del exceso se compensa con el beneficio remanente después de impuestos.

Este tipo de enfoque no tiene nada que ver con la economía de la empresa y persigue el único objetivo: maximizar la cantidad de retiros de impuestos de la empresa. En la contabilidad de gestión, nos interesa el verdadero valor de la ganancia, la rentabilidad real de nuestro negocio, por lo que es necesario tener en cuenta los costos instantáneos en su totalidad.

A diferencia de los costos de inventario instantáneos, se tratan como un activo hasta que se venden los bienes. Esto significa, por ejemplo, que al construir una casa, los costos son los salarios de los trabajadores, el costo de los materiales. Todo gasto monetario se considera como un cambio en la forma de existencia del conjunto inmobiliario, y sólo cuando se venda la casa construida, los gastos incurridos durante su construcción se convertirán en gastos que reducen el monto de la utilidad.

Los costos también se pueden agrupar según las etapas del proceso de producción: costos de investigación y desarrollo, costos de diseño, costos de producción, costos de logística y mercadeo, costos de servicio posventa, costos de gestión.

Al analizar los costos de producción, se utilizan sistemas de costos de tres y dos elementos.

El sistema de tres elementos consta de costos directos de materias primas, materiales y componentes, costos de mano de obra directa y costos indirectos o generales.

El sistema de costos de dos elementos consta de costos directos de materias primas, materiales y componentes, o costos directos de materiales y costos de conversión. Los costos de conversión no son más que la suma de los costos de mano de obra directa y los costos indirectos.

El uso del concepto de costos de conversión es conveniente para las industrias de alta tecnología, que se caracterizan por una cantidad relativamente pequeña de costos de mano de obra directa. Por ejemplo, si en los costos de una empresa los costos de la mano de obra directa son del 5 al 6%, en este caso es más conveniente utilizar un sistema de costos de dos elementos.

Hay dos enfoques para estimar los costos cuando se toman decisiones administrativas. En el primer enfoque, el costo de producir un producto incluye costos variables y fijos. Se supone que los productos manufacturados deben pagar todos los costos de producción. Por ejemplo, si una empresa produce 1000 productos y los costos variables son 5 den. unidades por producto y costos fijos - 10,000 den. unidades, entonces el costo de producir un producto será:

5 dias unidades + 10.000 den. unidades /1000 productos = 15 den. unidades

Este enfoque se llama contabilidad de costo total. Los costos totales se calculan al preparar los estados financieros y determinar la ganancia recibida por la empresa. A veces es útil utilizar un enfoque en el que solo los costos variables se incluyen en el costo de producción de un producto y los costos fijos se consideran periódicos, relacionados con las actividades de toda la empresa. Este enfoque se llama costeo directo. En nuestro ejemplo, el costo de producir un producto será de solo 5 den. unidades

2.2. Análisis por centros de responsabilidad

Centros de responsabilidad. Todas las subdivisiones de empresas son subdivisiones estructurales. Cada división está encabezada por un gerente que es responsable de sus actividades; por lo tanto, cada división puede denominarse centro de responsabilidad.

a) de hecho

b) Reflexión de la información

Figura 2.1. Interacción de los centros y el medio externo.

Como se muestra en la parte B de la Fig. 2.1., el centro de responsabilidad tiene entradas: materias primas en vino físico, horas de varios tipos de mano de obra y varios tipos de servicios. Por lo general, también se necesitan ciertos activos.

El centro de responsabilidad realiza trabajo con estos recursos y, como resultado, produce bienes o servicios como salida. Estos productos van a otro centro de responsabilidad dentro de la organización oa clientes externos.

Aunque los recursos utilizados para la producción se encuentran principalmente en forma física (libras de materiales y horas de trabajo), para fines de control gerencial, deben representarse en términos monetarios para combinar elementos de recursos físicamente diferentes. La medida monetaria de los recursos utilizados en un centro de responsabilidad es su costo. Además de la información de costos, se utiliza información no contable sobre aspectos como la cantidad física de los materiales utilizados, su calidad y nivel profesional fuerza de trabajo

Si la producción de un centro de responsabilidad se vende a compradores externos, la contabilidad la mide como ingreso. Si los bienes o servicios se transfieren a otros centros de responsabilidad de la misma organización, pueden medirse en términos monetarios, como el costo de los bienes o servicios transferidos, o en términos no monetarios: el número de piezas de productos.

Los administradores del centro de responsabilidad necesitan información sobre las actividades de su unidad responsable. Además de la información histórica sobre insumos (costos) y productos, los gerentes necesitan información sobre insumos y productos futuros planificados. Un sistema de contabilidad de gestión que procesa información contable planificada y real sobre las entradas y salidas de un centro de responsabilidad se denomina contabilidad de centro de responsabilidad. A diferencia de un sistema de costos e ingresos diferenciados, que se elabora para una tarea específica, la contabilidad por centros de responsabilidad implica la existencia de un flujo constante de información, el flujo corresponde a flujo constante entradas y salidas de los centros de responsabilidad de la organización.

Una característica esencial de la contabilidad de centros de responsabilidad es que se concentra en los centros de responsabilidad. La contabilidad de costos total, por otro lado, se enfoca en bienes y servicios (formalmente llamados productos o programas) en lugar de centros de responsabilidad. Esta diferencia en el tema de consideración es la diferencia entre contabilizar los centros de responsabilidad y contabilizar los costos totales.

La matriz de costos proporciona una forma de distinguir entre los costos por centro de responsabilidad y los costos programables totales. Las filas de la matriz son los centros de responsabilidad, y las columnas de la matriz son los programas de producción (que en un negocio con fines de lucro no es más que la producción de productos específicos).

Cada centro de responsabilidad en una organización normalmente realiza trabajo bajo diferentes programas. Por ejemplo, los automóviles de la marca Mercury-Sable (programas de fabricación) se ensamblan en las mismas fábricas (centros de responsabilidad). Por ejemplo, cada uno de los dos departamentos de producción (producción y ensamblaje) trabaja con los productos X e Y. Los otros dos centros de responsabilidad (apoyo a la producción y ventas y administración) atienden a ambos programas de producción. En última instancia, en cada celda de la matriz, puede encontrar datos sobre insumos específicos para la implementación de programas específicos en un centro de responsabilidad específico. Estos insumos se denominan elementos de costo (o elementos de línea).

En suma, la matriz muestra tres dimensiones de información de costos, cada una de las cuales responde a diferentes preguntas: 1) de dónde surgió este rubro de costo (la dimensión del centro de responsabilidad); 2) con qué propósito surgió (la dimensión del programa); 3) ¿Qué tipo de recurso se utilizó (dimensión del elemento de costo)? Si la información de costos en las celdas se resume por fila, el resultado son datos contables por centro de responsabilidad, lo cual es importante para la administración. Si esta información se resume por columnas, se obtiene información sobre los costos del programa (aquí, los productos básicos), que es necesaria para determinar el precio y evaluar la rentabilidad de los programas.

Eficiencia y eficiencia. La actividad del director del centro de responsabilidad se puede medir en forma de eficacia, la eficiencia del centro de responsabilidad. Por eficacia, nos referimos a qué tan bien el centro de responsabilidad realiza su trabajo, es decir, en qué medida logra los resultados deseados o planificados. La eficiencia se usa en el sentido de ingeniería, es decir, el número de unidades de salida por unidad y movimiento. La actividad eficiente se expresa ya sea en la producción de un volumen dado de producción con un uso mínimo de elementos de entrada, o el volumen de producción máximo posible con una escala dada de uso de elementos de entrada.

El desempeño siempre es inherente a las metas de la organización; la eficiencia no lo es. Un centro de responsabilidad efectivo es aquel que produce productos con la menor cantidad de recursos. Sin embargo, si este comunicado no coincide con los objetivos de la organización, entonces el centro de música es ineficaz.

Ejemplo. El centro de responsabilidad debe ser eficiente y eficaz. En algunas situaciones, la eficacia y la eficiencia se pueden detectar de la misma manera. Por ejemplo, en las organizaciones comerciales, la ganancia representa eficiencia y eficacia. Cuando no existe una medida general, se utiliza una clasificación de varios indicadores de desempeño, que se refieren tanto al desempeño (p. ej., número de quejas por cada 1000 artículos vendidos) como a la eficiencia (p. ej., número de horas de trabajo por unidad producida).

Tres elementos de esta relación conducen a la definición de los tipos de centros de responsabilidad que juegan un papel importante en los sistemas de control de gestión: es decir, hay centros de ingresos, centros de costos, centros de ganancias y centros de inversión.

centros de ingresos. Si el gerente de un centro de responsabilidad es responsable de la producción en términos de dinero (ingresos), pero no es responsable de los costos de los bienes o servicios vendidos por el centro, entonces este centro se denomina centro de ingresos.

Centros de costo. Si el sistema de gestión mide los costos (costos) incurridos en el centro de responsabilidad, pero no mide sus productos en forma de ingresos, dicho centro de responsabilidad se denomina centro de costos.

Cada centro de responsabilidad tiene productos de salida, es decir, él hace el trabajo. En muchos casos, sin embargo, medir estos productos como ingresos no es posible o necesario. Por ejemplo, será muy difícil medir el valor monetario de la producción de una unidad contable o legal,

Centros de costos estándar. clase especial Un centro de costo que tiene un costo estándar para muchos de sus elementos de costo se denomina centro de costo estándar. El resultado real se mide por la diferencia entre el costo real y estos estándares. Dado que los sistemas de costos estándar se utilizan en actividades con un alto nivel de repetición de tareas, son la base de los centros de costos estándar. Los ejemplos incluyen plantas de ensamblaje, restaurantes servicio rápido, laboratorios de análisis de sangre, así como empresas de servicios de automóviles. Por el contrario, la mayoría de las cadenas de suministro y las estructuras administrativas no son centros de costos estándar.

centros de beneficio. La renta es la expresión monetaria de la producción; gastos (o costo principal): el valor monetario de los recursos utilizados; El beneficio es la diferencia entre los ingresos y los gastos. Si la actividad de un centro de responsabilidad se mide como la diferencia entre los ingresos que recibe y los costes incurridos en él, entonces este centro de responsabilidad es un centro de beneficio.

El centro de ganancias es como un negocio en miniatura. Al igual que una empresa independiente, tiene un estado de pérdidas y ganancias que muestra los ingresos, gastos y ganancias. La mayoría de las decisiones del administrador del centro de beneficio tienen un impacto en los datos de este informe. Por tanto, el estado de pérdidas y ganancias del centro de beneficio es el principal documento de control de gestión. Dado que los gerentes de los centros de ganancias se miden por las ganancias, tienen un incentivo para tomar decisiones de entrada y salida que aumentarán las ganancias reportadas de su centro. Los centros de beneficio funcionan como si fueran su propio negocio, por lo que son un buen formador del sentido de responsabilidad de la dirección general. El uso del concepto de centro de utilidades es una de las herramientas más importantes que permitió descentralizar la responsabilidad de las utilidades en las grandes empresas.

Criterios para centros de beneficio. Para que un centro de responsabilidad se convierta en un centro de beneficio, se deben cumplir las siguientes condiciones:

• Los registros contables deben incrementarse para medir los productos como ingresos, y los centros de responsabilidad que reciben estos productos deben tener en cuenta el costo de los bienes y servicios adquiridos;

· otorgar al gerente del centro de responsabilidad más autoridad para tomar decisiones sobre la cantidad y calidad de la producción o sobre la relación entre producción y costos. Al mismo tiempo, la cabeza del centro de ganancias debe estar controlada por entradas y salidas;

· Una división que presta servicios a otros centros no puede ser un centro lucrativo, ya que normalmente se prestan de forma gratuita. Por ejemplo, si la gerencia realiza la auditoría interna en cualquier unidad, esta última no paga los costos de la función de auditoría interna y, por lo tanto, la unidad de auditoría interna no es un centro de ganancias.

Es ineficiente asignar un centro de beneficio en el momento de la liberación. productos homogéneos(por ejemplo, cemento), donde es posible utilizar indicadores físicos (por ejemplo, toneladas de cemento liberado). El uso de la técnica del centro de beneficio involucra a los gerentes en su propio negocio, existe competencia entre ellos, lo que permite mejorar la gestión de la unidad. En otros casos, cuando los departamentos dentro de una organización necesitan trabajar en estrecha colaboración entre sí, el principio del centro de beneficio puede causar fricción excesiva entre ellos y poner en peligro el bienestar de toda la empresa, puede generar interés en los resultados a corto plazo.

Al organizar la contabilidad, se presta especial atención a los elementos de costo que solo se controlan parcialmente en este nivel. Ante esto, en contabilidad analítica y reporting, los costes se dividen en dos grupos: controlados y no controlados. Sobre la base de los datos contables actuales de cada centro de responsabilidad, el contador elabora periódicamente un informe de rendimiento. El contenido del informe de desempeño depende del tipo de centro y de los indicadores utilizados para evaluar su desempeño. En este caso, los informes del centro de menor responsabilidad se incluyen secuencialmente en el informe del centro de mayor responsabilidad. De la Tabla 2.1. se puede observar que el informe del jefe de taller de corte contiene solo indicadores controlados, y su resultado se incluye en el informe del director de planta A. A su vez, el informe del director de planta A se incluye en el informe del director de producción

Tabla 2.1.

Interrelación de informes de centros de responsabilidad de diferentes niveles de gestión

Continuación de la tabla.

El informe de ejecución presupuestaria brinda la oportunidad de evaluar las actividades de los centros de responsabilidad. La evaluación de los centros de responsabilidad se basa en el análisis de las desviaciones.

2.3. Costeo directo

El objetivo principal del costeo directo es ser la base de información para las decisiones empresariales. El costeo directo se centra principalmente en las soluciones actuales para gestionar la producción y comercialización de productos y bienes. El objetivo principal de tales decisiones es maximizar las ganancias del año de informe. Todo el conjunto de tareas que deben resolverse en el sistema operativo de costos directos se puede dividir en las tareas de suministro, producción y comercialización. Además, un problema importante para la empresa es la elección y justificación de la política de precios, para lo cual también se utilizan datos de costos directos.

La herramienta de trabajo del costo directo es el análisis de la relación entre los volúmenes de producción, los costos brutos (costo) y la utilidad, que consideramos en el cálculo del punto de utilidad cero. Estos cálculos se basan, por regla general, en la medición de los volúmenes de producción y ventas en unidades físicas. En la práctica, son posibles en empresas o sus divisiones que producen productos y servicios del mismo tipo. Otras unidades para medir el volumen de producción y el grado de utilización de las capacidades productivas pueden ser las horas estándar, las horas máquina, el porcentaje de aprovechamiento del tiempo útil de las máquinas, etc.

Con base en la fórmula del punto de beneficio cero, se encuentran el valor del volumen de producción crítico, el precio de venta y los ingresos críticos, el ingreso marginal mínimo y el nivel crítico de costos fijos.

Para determinar el valor crítico del volumen de ventas, que debe ser provisto de una reducción de precio para mantener el mismo valor de ingreso marginal, utilice la relación (2.1):

DM0 x0 = DM1 x1,

De donde x1 = MD0 x0/ MD1 (2.1)

donde MD0, MD1 - ingreso marginal antes y después de la reducción del precio; x0, x1 - volumen de producción y ventas antes y después de la reducción del precio.

Con el crecimiento de los costos fijos y los costos variables constantes, el valor del ingreso marginal no cambia y la ganancia disminuye por la cantidad de aumento en los costos fijos. El volumen crítico de producción y ventas está aumentando.

Es especialmente importante determinar el impacto de los cambios en los costos fijos sobre la utilidad de la empresa, ya que, como se señaló anteriormente, estos costos son el regulador de los resultados finales de la producción y las actividades económicas de la empresa. En tales cálculos, es necesario utilizar al menos tres indicadores: el volumen real de producción, el volumen planificado de producción y el nivel de utilización de las capacidades de producción de la empresa.

En la práctica del análisis doméstico, la comparación de estos indicadores, por regla general, se limitaba a identificar el impacto de los sobrecostos en el monto de la reducción de utilidades debido a la subutilización de la capacidad o al incumplimiento del plan en términos de volumen de producción. Pero tal cálculo no puede considerarse exhaustivo cuando se analiza el efecto del volumen sobre la ganancia, ya que el costo de producción no es el único factor que influye. Por lo tanto, es más correcto utilizar el ingreso marginal en lugar de la cantidad de costos fijos para determinar el impacto del uso de la capacidad de producción en la ganancia. En este caso, puede tener en cuenta la cantidad total del impacto del grado de uso de la capacidad de producción en las ganancias. Considere la metodología de dicho análisis en el ejemplo del cálculo en la Tabla 2.1. Al mismo tiempo, asumimos que la empresa realiza una estimación de la utilización óptima de la capacidad para las condiciones dadas.

Al calcular el impacto en la ganancia del volumen de producción solo para los costos fijos, el gasto excesivo debido al deterioro en el uso de la capacidad normal de producción ascendió a 90 000 UAH. El cálculo dado en la Tabla 2.1 muestra que, según los mismos datos iniciales, la ganancia disminuyó en 240 mil UAH, y la cantidad en la que disminuyó la ganancia coincide con la cantidad en la que disminuyó el ingreso marginal.

Tabla 2.1.

Cálculo del impacto del volumen de producción (capacidad de producción) en la ganancia

Continuación de la tabla.

Haciendo el cálculo a la tasa de ingreso marginal, obtenemos los mismos resultados:

1). Desviaciones de beneficios debido a la infrautilización de la capacidad normal: (250 000 - 300 000) 4,00 = - 200 (mil UAH).

2). Desviaciones de ganancias debido al incumplimiento del plan en términos de volumen de producción: (240 000 - 250 000) 4,00 = - 40 (mil UAH).

El impacto en el beneficio del uso de la capacidad (cambios en el volumen de producción) es - 240 mil UAH.

Así, el uso de la tasa de margen de contribución permite una contabilidad más completa del impacto en la utilidad de las fluctuaciones en el volumen de producción o cambios en el uso de las capacidades de producción.

El análisis de la relación entre el volumen de producción, el costo, el beneficio y el ingreso marginal, así como el impacto del volumen de producción en el costo y el beneficio es una dirección prometedora para el desarrollo del análisis interno de la actividad económica en las condiciones de formación y desarrollo del mercado. relaciones.

Se pueden rastrear varios patrones generales en el uso de datos de costos directos para la gestión empresarial:

· la evaluación de la rentabilidad o desventaja de una solución particular, su conveniencia o inconveniencia se realiza sobre la base de la cantidad y las tasas de cobertura, y no la cantidad de rentabilidad calculada a costos totales;

· como criterio para evaluar alternativas de solución comparables, se utiliza la cantidad de ahorro en costos variables por unidad de producto, y no la cantidad total de ahorro o apreciación en costo;

Se considera el valor del costo marginal nivel límite costos en la evaluación de su eficacia y conveniencia;

En todos los casos, a la hora de elegir la solución óptima, es necesario tener en cuenta los valores de los factores limitantes: oportunidades de venta, cuellos de botella en la producción, falta de espacio de almacenamiento, limitaciones de recursos, etc.

El plan de producción óptimo se determina mediante pruebas o (que es mucho más eficiente) resolviendo un problema de programación lineal para maximizar las ganancias o la utilización de la máquina en presencia de varios factores limitantes.

Las decisiones en el campo de la producción en el sistema de costos directos operativos se toman sobre la base de datos sobre el valor de los costos variables, tasas y montos de cobertura, teniendo en cuenta el grado de utilización de las capacidades de producción a lo largo del tiempo. Sobre su base, se resuelven cuestiones sobre la elección del tipo de equipo en el que se pueden fabricar productos o se puede ejecutar un pedido, sobre la ubicación óptima de este volumen en diferentes máquinas, máquinas herramienta y otros equipos en términos de costo.

Un gran grupo de tareas de gestión, en cuya solución se utilizan estos sistemas de costes directos, son tareas relacionadas con la selección y planificación de un surtido de venta, resolución de problemas de renovación de productos, desarrollo de nuevos sectores de mercado, etc.

En una economía de mercado son posibles situaciones de subida y bajada de la producción, por lo que la planificación del rango de ventas debe tener en cuenta el grado de utilización de las capacidades productivas (Cuadro 2.2. Aplicaciones).

La selección de productos y bienes para la venta se realiza de acuerdo al criterio de la tasa máxima de cobertura. Cualquier otra decisión está plagada de errores que pueden conducir a resultados negativos.

La elección del surtido de ventas y, en consecuencia, los volúmenes de producción con utilización total y parcial de la capacidad pueden dar resultados diferentes al evaluar la rentabilidad de varias opciones sobre la base de costos totales y reducidos. Al mismo tiempo, no siempre es posible afirmar que las conclusiones basadas en datos de costos directos sean más correctas que las conclusiones basadas en indicadores de costos brutos. Todo se decide teniendo en cuenta las circunstancias y objetivos de la política de cálculo y surtido.

En condiciones de plena utilización de la capacidad, no es suficiente conocer el monto de la ganancia por unidad de producto para incluirlo en el plan de producción: si existen cuellos de botella o factores limitantes, es necesario calcular el valor del resultado financiero por unidad. del factor limitante.

En en numeros grandes factores limitantes, al planificar un programa de producción, utilice métodos de programación lineal, en particular simplex.

En general, el problema de optimizar el programa de producción se escribe de la siguiente manera (relación 2.2):

donde xij es el volumen de producción del j-ésimo tipo de productos, piezas; cj - beneficio por unidad del j-ésimo producto, UAH; bi es el volumen del i-ésimo tipo de recurso (factor limitante); aij - tasa de consumo del i-ésimo tipo de recurso por unidad del j-ésimo producto.

En el escenario tradicional, esta es la tarea de encontrar el rango óptimo de producción de acuerdo con el criterio de la máxima ganancia. Desde un punto de vista matemático, tal declaración del problema es absolutamente correcta, pero al evaluar los resultados de su solución desde un punto de vista económico, debe tenerse en cuenta que el cálculo basado en datos sobre el costo total puede conducir a errores. conclusiones. En este caso, no se puede considerar la ganancia por unidad de producto como un valor constante para cualquier volumen y estructura de producción. El planteamiento del problema será correcto desde el punto de vista económico si se elimina la influencia del factor de costes fijos sobre el beneficio del producto. Esto se puede hacer utilizando el margen de contribución en lugar de la ganancia como criterio de optimización. El costeo directo proporciona información sobre el ingreso marginal en el contexto de los productos manufacturados.

Costeo directo y política de precios. Una de las áreas más importantes de la actividad de gestión de las empresas es la política de precios. Consideremos algunos aspectos de la política de precios desde el punto de vista del costeo directo.

Actualmente, en una economía de mercado, son más populares estos enfoques de fijación de precios que, en primer lugar, tienen en cuenta factores relacionados más con la demanda que con la oferta, es decir, una estimación de cuánto está dispuesto y puede pagar un comprador por un producto que se le ofrece. Después de establecer el precio de equilibrio, es necesario analizar todos los costos de la empresa y tratar de reducirlos tanto como sea posible. El costo real de un producto no puede utilizarse directamente para establecer el precio de venta, pero debe tenerse en cuenta al considerar el lanzamiento del producto, cuyo precio de venta estimado se establece teniendo en cuenta las condiciones del mercado.

Algunos expertos en precios creen que, en general, el nivel de demanda debería ser el único factor a tener en cuenta al fijar los precios, considerando los costos de producción solo como un factor limitante en la decisión. Sin embargo, conocer los posibles límites de reducción de precios en función de la influencia de diversos factores de mercado para la empresa es tan necesario como explorar el propio mercado. Por lo tanto, en la contabilidad de gestión, existen conceptos de precio mínimo a largo y a corto plazo.

El precio mínimo a largo plazo muestra qué precio se puede establecer para cubrir el costo total mínimo de producción y distribución de un producto. Es igual al costo total del producto. El precio mínimo a corto plazo se centra en un precio que cubre solo los costos variables. Es igual al precio de costo solo en términos de costos variables. El cálculo del límite inferior de precio a largo plazo está asociado con el cálculo del costo total de los productos, el cálculo del límite inferior de precio a corto plazo, teniendo en cuenta y calculando utilizando el sistema de costeo directo.

Relevante para empresas industriales nacionales que han recibido la oportunidad de ingresar al mercado con sus productos mercados extranjeros, o empresas con participación de capital extranjero, es la tarea de fijar el precio de los productos de exportación, y muchas veces este precio debe fijarse lo más bajo posible para penetrar en el mercado.

En el proceso de toma de decisiones sobre el precio de los bienes y servicios vendidos, se debe tener en cuenta que en condiciones de mercado el precio depende en gran medida del equilibrio de oferta y demanda, la presencia de competidores y las condiciones de competencia.

Con la competencia de precios, siempre es importante conocer el límite inferior del precio que permite a la empresa vender sus productos sin pérdidas. Generalmente se acepta que el límite inferior del precio es el nivel de costos variables por unidad de bienes. En términos generales, las posibles opciones para tomar decisiones sobre el límite inferior de precio se presentan en la Tabla 2.3. Aplicaciones.

Debe tenerse en cuenta que el algoritmo de toma de decisiones de precios formaliza solo principio general sus calculos. Su reacción requiere tener en cuenta muchos otros factores y, sobre todo, la relación entre oferta y demanda.

2.4. Enfoques para la formulación eficaz de la contabilidad de gestión en una organización

En los últimos años, el interés por la contabilidad de gestión entre los mandos medios y altos ha ido en constante aumento. Generalmente se acepta que la contabilidad de gestión es Herramienta esencial para gestionar la organización, que permite mejorar la calidad y eficiencia de las decisiones gerenciales, maximizar el resultado esperado y controlar eficazmente los riesgos de la actividad económica. Muchas empresas han construido sistemas de información enfocados en los usuarios internos. La demanda de los servicios de empresas de consultoría en la creación de sistemas de contabilidad de gestión está creciendo activamente. Al mismo tiempo, hoy muchos gerentes no siempre se dan cuenta del papel de la contabilidad de gestión en la organización, no comprenden claramente las metas y objetivos de su entorno.

Se pueden señalar dos características principales de la contabilidad de gestión: centrarse en el usuario de la información y la eficiencia en el suministro de datos. La orientación al usuario de la información, un determinado gerente de la organización, caracteriza la esencia de la contabilidad de gestión. A su vez, las necesidades de información de los directivos para la toma de decisiones y el control dependerán, en primer lugar, del área funcional en la que se especialicen y, en segundo lugar, de su posición en la estructura organizativa de la empresa. En este sentido, el sistema de contabilidad de gestión en una organización en particular se puede construir de varias maneras, teniendo en cuenta esta especificidad (Figura 2.2).

Por ejemplo, puede ser un sistema de información integral que proporcione a los gerentes de todos los niveles de gestión la información necesaria sobre el estado de cada una de las principales áreas funcionales, como producción, ventas, finanzas, etc. Al mismo tiempo, también puede ser un sistema local que genera datos para un círculo limitado de gerentes (por ejemplo, un sistema de indicadores de desempeño para el servicio del Jefe de Ingeniería) o dentro de un área funcional limitada (por ejemplo, contabilidad operativa de producción). o indicadores de rendimiento financiero).

Figura 2.2. Construir un sistema de contabilidad gerencial en una organización en particular.

La segunda característica de la contabilidad de gestión, la eficiencia, se debe a que la información para las necesidades de toma de decisiones y control será útil solo si se transmite a los usuarios de manera oportuna. Cuando se construyen sistemas de contabilidad gerencial complejos que cubren todos los niveles de gestión, el requisito de eficiencia dicta la necesidad de automatizar los procedimientos contables, ya que el procesamiento manual de datos no permite la recepción oportuna de la información.

Un sistema de contabilidad de gestión viable debe incluir necesariamente los siguientes elementos principales:

centros (zonas) de responsabilidad;

indicadores controlados;

documentos primarios de contabilidad de gestión;

registros contables para agrupar datos;

formas de informes de gestión;

procedimientos contables para recopilar, procesar y presentar información a los usuarios.

La organización de la contabilidad por centros de responsabilidad le permite medir los resultados de las actividades de los gerentes de línea, rastrear rápidamente las desviaciones de los valores reales de los indicadores del objetivo e identificar sus causas (gestión por desviaciones). Bajo el centro de responsabilidad, nos referimos a los funcionarios de la organización a quienes se les delega autoridad y responsabilidad para el desempeño de ciertas funciones de gestión y para quienes se establecen valores objetivo de indicadores controlados. Por ejemplo, al construir la contabilidad de gestión en el campo de las finanzas, se pueden distinguir los centros de responsabilidad de ingresos y costos, ganancias e inversiones. Si el sistema de contabilidad de gestión se limita a una subdivisión estructural separada de la empresa, los centros de responsabilidad pueden identificarse en función de los resultados de la descomposición de las áreas funcionales de actividad. Por ejemplo, al servicio del Ingeniero Jefe en empresa industrial Los centros de responsabilidad para el logro de los objetivos se pueden identificar en áreas tales como: soporte tecnológico; seguridad industrial y ecología; Mantenimiento y reparación de equipos; desarrollo técnico y aplicado Investigación científica; dotar a la producción de determinados recursos (electricidad, gas, agua, etc.).

Para que los datos de contabilidad de gestión se formen con un propósito, es necesario definir claramente la composición de los indicadores controlados por centros de responsabilidad. En este caso, se deben realizar los siguientes pasos:

Determinación del objetivo principal de las actividades de las divisiones de la organización, que están cubiertas por el sistema de contabilidad de gestión. El propósito de la unidad está determinado por el objetivo general (estratégico) de la organización.

Descomposición del objetivo principal de la actividad en sus subobjetivos y tareas constituyentes. Como resultado de la descomposición, se obtiene un conjunto de tareas, a cada una de las cuales se le puede asignar una medida de logro de resultados (indicador). Al mismo tiempo, también existe una división de submetas y tareas por niveles de gestión (estrategia, planes para la implementación de la estrategia, presupuestos). Dependiendo de las necesidades de gestión, la contabilidad de gestión puede generar indicadores tanto para todos los niveles de gestión como para algún nivel de gestión individual (por ejemplo, la contabilidad de indicadores presupuestarios).

Además, para cada tarea, se determina un conjunto de indicadores que reflejan el resultado de su implementación. La práctica ha demostrado la conveniencia de distinguir dos grupos de indicadores: clave y auxiliar. Los indicadores clave evalúan las actividades de la empresa (divisiones, servicios, etc.) en su conjunto, es decir, caracterizan el grado de consecución del objetivo principal. Los indicadores auxiliares reflejan el grado de cumplimiento de los requisitos y las restricciones para el logro de las metas. Por ejemplo, en el área funcional "ecología" como llave indicadora se puede seleccionar el nivel de emisiones a la atmósfera y, como nivel auxiliar, las desviaciones de los estándares establecidos para las emisiones al medio ambiente.

Después de desarrollar un conjunto de puntos de referencia, es necesario distribuirlos entre los centros de responsabilidad previamente identificados. Al mismo tiempo, se establece una correspondencia entre la composición de las tareas a resolver en el marco del centro de responsabilidad y los metros del resultado final de sus actividades.

La etapa final es la determinación de los valores objetivo de los puntos de referencia, que es el tema de la planificación. Pueden actuar como indicadores que reflejan el resultado de la implementación de planes (por ejemplo, los valores de ingresos, costos, ganancias en Plan financiero), o actuar como punto de partida para desarrollar planes. Por ejemplo, la determinación del nivel objetivo de rentabilidad de las ventas sirve como base para el desarrollo de un plan de acción para lograrlo. La tarea de la contabilidad de gestión es la formación de datos reales sobre los valores de los indicadores controlados y su provisión a las partes interesadas dentro de la organización.

Otro punto importante es la definición de períodos contables, es decir, intervalos de tiempo a partir de los cuales se dispone de información sobre los valores de los indicadores controlados. Obviamente, cuanto más cortos sean los períodos contables, mayor será la eficiencia de la contabilidad de gestión. Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que la elección de períodos contables cortos complica significativamente los procedimientos de contabilidad de gestión, aumenta su intensidad de mano de obra y plantea mayores requisitos para Entrenamiento vocacional y la intensidad del trabajo del personal involucrado en el proceso contable.

El establecimiento de la contabilidad de gestión en una organización debe ser iniciado por la alta dirección, que primero debe ser consciente de sus necesidades de obtención de información para las necesidades de gestión. Para establecer la contabilidad de gestión, es recomendable crear un grupo de trabajo, cuyo jefe debe tener una autoridad significativa dentro de la organización, mientras que se le otorgan amplias facultades en cuanto a la obtención de la información necesaria de los departamentos. Por regla general, el proceso de formalización de necesidades y establecimiento de la contabilidad de gestión se realiza con la participación de consultores externos, que también son miembros del grupo de trabajo.

En el proceso de configuración de la contabilidad de gestión en una organización, es necesario resolver las siguientes tareas:

Definición de áreas funcionales en las que se prevé la construcción o reestructuración de la contabilidad de gestión;

Identificación de los elementos de la contabilidad interna existentes en la organización dentro de las áreas funcionales seleccionadas y evaluación de su adecuación a los procesos reales de negocio, así como a las necesidades de información de la dirección;

desarrollo del concepto de contabilidad de gestión en la organización y un plan de acción para su construcción;

desarrollo de la estructura de áreas gerenciales de responsabilidad;

Definición de los principales elementos del sistema de contabilidad de gestión y su regulación;

· Implementación del sistema de contabilidad de gestión en la organización y consultoría de apoyo al proceso de implementación.

El requisito más importante para el funcionamiento eficaz del sistema de contabilidad de gestión en una organización es su soporte normativo. En el proceso de establecimiento de la contabilidad de gestión, se desarrolla un "Reglamento sobre contabilidad de gestión y presentación de informes", que debe reflejar:

metas y objetivos del sistema de contabilidad de gestión, principios básicos su construcción, conceptos básicos;

descripción de la estructura de los centros de responsabilidad;

La composición de los indicadores controlados por centros de responsabilidad y el algoritmo para su determinación;

Formas de documentos primarios y documentos informativos;

procedimientos para la preparación y procesamiento de documentos primarios;

Calendario contable de gestión.

Luego de culminada la elaboración de la normativa, se inicia la etapa de implementación del sistema de contabilidad de gestión. La implementación implica capacitar a los trabajadores; aprobación de procedimientos contables de gestión sobre datos reales de un ciclo contable con la participación de los desarrolladores; adecuación de normativas en función de los resultados de su uso de prueba; aprobación de reglamentos; adaptación de sistemas de automatización existentes o introducción de nuevos.

Conclusiones de la segunda sección

1. Los costos son el uso de un determinado recurso para lograr una determinada meta. Los costos siempre están asociados con un objeto específico. Cuando se analizan los costos de producción, se utilizan sistemas de costos de tres y dos elementos. El sistema de tres elementos se compone de costos directos de materias primas, materiales y componentes, costos de mano de obra directa y costos indirectos o generales. El sistema de costos de dos elementos consta de costos directos de materias primas, materiales y componentes, o costos directos de materiales y costos de conversión. Los costos de conversión no son más que la suma de los costos de mano de obra directa y los costos indirectos.

2. Todas las subdivisiones de empresas son subdivisiones estructurales. Cada división está encabezada por un gerente que es responsable de sus actividades; por lo tanto, cada división puede denominarse centro de responsabilidad. Los administradores del centro de responsabilidad necesitan información sobre las actividades de su unidad responsable. Además de la información histórica sobre insumos (costos) y productos, los gerentes necesitan información sobre insumos y productos futuros planificados. Al organizar la contabilidad, se presta especial atención a los elementos de costo que solo se controlan parcialmente en este nivel. Ante esto, en contabilidad analítica y reporting, los costes se dividen en dos grupos: controlados y no controlados. Sobre la base de los datos contables actuales de cada centro de responsabilidad, el contador elabora periódicamente un informe de rendimiento. El informe de ejecución presupuestaria brinda la oportunidad de evaluar las actividades de los centros de responsabilidad

3. El objetivo principal del costeo directo es ser la base de información para las decisiones empresariales. La herramienta de trabajo del costo directo es el análisis de la relación entre los volúmenes de producción, los costos brutos (costo) y la utilidad, que consideramos en el cálculo del punto de utilidad cero.

4. El enfoque para organizar un sistema óptimo de contabilidad de gestión en una empresa en particular puede ser diferente. El sistema de contabilidad de gestión puede no estar en contacto con la contabilidad y no puede operar con indicadores financieros. La decisión sobre la configuración del sistema de contabilidad de gestión debe ser tomada por el jefe de la organización, con base en las necesidades de información existentes para las necesidades de gestión y los recursos disponibles que se pueden utilizar para construir un sistema de información interno.

CONCLUSIÓN

En el proceso de trabajo del tema del curso, se realizaron conclusiones y generalizaciones de acuerdo a los principales apartados estructurales del trabajo.

1. Los fundamentos teóricos y metodológicos del estudio del contenido y los detalles de la contabilidad de gestión permitieron determinar sus rasgos característicos.

La creciente complejidad de los negocios y la necesidad de tomar decisiones gerenciales en un entorno dinámico y difícil de predecir llevaron a la transformación de la contabilidad tradicional en un sistema de procesamiento y análisis de información financiera. La gestión es imposible sin información o un conjunto de información sobre el estado del sistema gestionado, las acciones de gestión y el entorno externo. La contabilidad de gestión es un campo de conocimiento y un campo de actividad relacionado con la formación y el uso de información económica para la gestión dentro de una entidad económica (empresa, firma, banco, etc.). Su propósito es ayudar a los gerentes (gerentes) a tomar decisiones económicamente sólidas.Las tareas principales de organizar la contabilidad de gestión se centran en lograr un objetivo predeterminado de espíritu empresarial, la necesidad de proporcionar opciones alternativas para resolver un problema determinado, participar en la elección de la mejor opción y en el cálculo de sus parámetros normativos rendimiento, centrarse en la identificación de desviaciones de los parámetros de rendimiento especificados, la interpretación de las desviaciones identificadas y su análisis.

De acuerdo con el propósito previsto, los sistemas de contabilidad de gestión se pueden dividir en contabilidad estratégica para la alta dirección de empresas, empresas, empresas y contabilidad actual para la gestión interna. Una parte integral de este tipo de contabilidad es el diagnóstico operativo de las actividades financieras y económicas de la empresa.

La contabilidad de gestión tiene raíces occidentales y es una novedad en nuestro país. Pero en Occidente, esta área de conocimiento práctico ha evolucionado durante mucho tiempo. En las condiciones de la economía nacional, la contabilidad de gestión se utiliza desde hace menos de una década.

2. Es imposible presentar todas las áreas de análisis en contabilidad de gestión destinadas a resolver los problemas de una organización en particular en el marco de un proyecto de curso, por lo tanto, se eligen las áreas básicas utilizadas en contabilidad: análisis de costos, análisis por centros de responsabilidad, costeo directo.

Cuando se analizan los costos de producción, se utilizan sistemas de costos de tres y dos elementos. El sistema de tres elementos se compone de costos directos de materias primas, materiales y componentes, costos de mano de obra directa y costos indirectos o generales. El sistema de costos de dos elementos consta de costos directos de materias primas, materiales y componentes, o costos directos de materiales y costos de conversión. Los costos de conversión no son más que la suma de los costos de mano de obra directa y los costos indirectos.

Todas las subdivisiones de empresas son subdivisiones estructurales. Los administradores del centro de responsabilidad necesitan información sobre las actividades de su unidad responsable. Además de la información histórica sobre insumos (costos) y productos, los gerentes necesitan información sobre insumos y productos futuros planificados. Al organizar la contabilidad, se presta especial atención a los elementos de costo que solo se controlan parcialmente en este nivel. Ante esto, en contabilidad analítica y reporting, los costes se dividen en dos grupos: controlados y no controlados. Sobre la base de los datos contables actuales de cada centro de responsabilidad, el contador elabora periódicamente un informe de rendimiento. El informe de ejecución presupuestaria brinda la oportunidad de evaluar las actividades de los centros de responsabilidad

El objetivo principal del costeo directo es ser la base de información para las decisiones empresariales. La herramienta de trabajo del costo directo es el análisis de la relación entre los volúmenes de producción, los costos brutos (costo) y la utilidad, que consideramos en el cálculo del punto de utilidad cero.

El enfoque para organizar un sistema óptimo de contabilidad de gestión en una empresa en particular puede ser diferente. El sistema de contabilidad de gestión puede no estar en contacto con la contabilidad y no puede operar con indicadores financieros. La decisión sobre la configuración del sistema de contabilidad de gestión debe ser tomada por el jefe de la organización, con base en las necesidades de información existentes para las necesidades de gestión y los recursos disponibles que se pueden utilizar para construir un sistema de información interno.

Bibliografía

1. Ley de Ucrania "Sobre Contabilidad e Información Financiera en Ucrania", No. 996-ХIV de fecha 16.07.99;

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11. Drury K. Introducción a la contabilidad de gestión y producción, M: Williams Publishing House, 2001.

ANEXO 1

Tabla 2.2.

Criterios para la toma de decisiones sobre el volumen y estructura de la producción.

Tasa de cobertura por unidad estrecha

La elección se realiza en orden descendente de tasa de cobertura por unidad de venganza estrecha:

wj = ðj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

MD =

Apéndice 2

Tabla 2.3.

Criterios para la toma de decisiones sobre el límite inferior del precio.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Problema de programación lineal:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Símbolos: pj - precio de productos del tipo j-th; rpj: costos variables estándar para la producción de productos del tipo j-th; Rfix - costos fijos; pz - el límite inferior del precio de un contrato adicional; rpz: costos variables para la producción de una unidad de producción; Δrpz - aumento de los costos variables causado por la ejecución del contrato; ΔKR: costos fijos adicionales causados ​​​​por la implementación de un contrato adicional (por mes); Tz - el número de meses en los que hay costos fijos adicionales; xi - volumen del contrato; pj es el precio de los productos del tipo j-ésimo, excluidos del programa de producción para cumplir un contrato adicional; rpj - costo variable de productos del j-ésimo tipo; tEj - consumo del cuello de botella por unidad de producto excluido del tipo j-ésimo; tEz - consumo de cuello de botella por unidad de contrato adicional; MD - ganancia marginal total (suma para todos los tipos de productos); xj - el volumen planificado de ventas de productos del tipo j; Tj - volumen disponible del j-ésimo cuello de botella; tij es la necesidad de un cuello de botella de tipo i para producir una salida de tipo j; xhj - volumen de demanda de productos del tipo j.