La educación, las calificaciones y la experiencia laboral de un empleado no son tan importantes para el director de la organización como el resultado específico. Por tanto, el principal criterio para evaluar la eficiencia del trabajo es la productividad del personal. Otros indicadores (datos personales, calificaciones, experiencia) se tienen en cuenta como criterio auxiliar y no principal.

Evaluación del desempeño: concepto y significado

El gerente de recursos humanos, el supervisor inmediato o el empleador tienen derecho a evaluar la efectividad del desempeño de las funciones por parte del personal de la organización. Análisis de productividad actividad profesional de un empleado individual y una evaluación de su desempeño de las tareas asignadas nos permite observar la efectividad del funcionamiento de toda la empresa.

Al evaluar el desempeño del personal, se tiene en cuenta lo siguiente:

• volumen de trabajo realizado;
• complejidad de las tareas;
• características de las responsabilidades funcionales asignadas;
• resultados laborales.

Una persona puede hacer frente a sus responsabilidades, pero nunca cumplir con los plazos, distraer constantemente a sus colegas para ayudar con el trabajo, mientras que la eficiencia consta de dos indicadores:

• Tiempo dedicado a lograr resultados.
• Recursos gastados.

Un especialista experimentado en recursos humanos lo sabe bien: será posible aumentar la eficiencia del personal si se cumplen tres condiciones. Y las tres condiciones están dirigidas a la interacción entre el líder y el subordinado:

1. El deseo de trabajar debe ser mutuo. Para obtener un "retorno" de un empleado común, el jefe debería hablar de "bonificaciones" en forma de bonificación o crecimiento profesional. Así, ambas partes se benefician: el empleado mejora su situación financiera o adquiere un nuevo estatus, y la organización aumenta sus ganancias gracias al uso eficiente del personal.

2. Utilizar las necesidades "personales"/"egoístas" del subordinado para incrementar sus indicadores de eficiencia. Cada uno tiene su propio interés. Si puedes descubrir qué es importante para una persona, esto puede usarse como motivación.

3. Interés de la dirección por la fuerza laboral. Si los subordinados se sienten "necesarios" y comprenden que la empresa está interesada en cada uno de ellos, intentan no decepcionar a la dirección y los resultados de su trabajo servirán como recompensa tanto para el subordinado como para el superior.

Objetivos de la evaluación

¿Cómo surgió la idea de la evaluación de puestos? Todo empleador quiere saber en qué gasta su dinero. Es importante que comprenda que los beneficios de las actividades del empleado corresponden a los fondos invertidos en él. La evaluación del desempeño se lleva a cabo para averiguar:

• nivel de trabajo sistema de gestión, así como organizar la distribución de responsabilidades funcionales entre el personal;
• si un empleado individual hace frente a las tareas que se le asignan y en qué medida;
• la "necesidad" de un empleado para la empresa: la relación entre los gastos de la empresa para mantener al empleado y su contribución personal al beneficio de la empresa;
• correspondencia del volumen de trabajo realizado con las ganancias recibidas;
• qué métodos de motivación serán eficaces para el personal;
• ¿Qué tan prometedor es el empleado? ¿Vale la pena invertir en su formación para aumentar la eficiencia y productividad de su trabajo, en función de los intereses de la organización?

Introducción de la evaluación de KPI ( Indicadores clave eficiencia) del personal es una técnica popular entre los gerentes modernos.

En la práctica, se ve así: el jefe establece ciertas metas y objetivos para el personal. Algunos empleados completan tareas, otros no. Según la evaluación, hay una recompensa: aquellos que cumplieron el plan - una bonificación (recompensa monetaria), el resto - gracias por el trabajo (o un intento de afrontarlo). El propósito de tales evaluaciones es obtener salarios justos.

¿Quién necesita la evaluación?

El empleador está principalmente interesado en evaluar el desempeño. Con base en indicadores de desempeño, asigna salarios al personal. Por ejemplo, un gerente de ventas puede estar interesado en un porcentaje de los acuerdos completados. Cuanto mayor sea su eficiencia personal, mayor será su ingreso mensual promedio. Para los trabajadores de oficina, el salario es importante. Y el monto del salario dependerá de la evaluación de la efectividad de su trabajo. Pero con el personal creativo (diseñadores o programadores) todo es mucho más complicado. empresas rusas Recién están comenzando a utilizar el indicador KPI para evaluar la productividad del trabajo creativo. La remuneración de los empleados contratados por las empresas se basa en la valoración subjetiva del directivo o del empleador. Sólo algunos directivos admiten su método de evaluación, mientras que el resto lo ocultan diligentemente.

Problemas al implementar un sistema de evaluación

No todos los directivos son capaces de implementar con éxito un sistema de evaluación del desempeño de sus subordinados. Y la razón radica tanto en el método fallido como en la eficacia insuficiente del propio líder. ¿Cuáles son los problemas del análisis del desempeño? actividad laboral puede ocurrir y por qué?

La primera barrera para la implementación exitosa de un sistema para evaluar el nivel de desempeño del personal en el desempeño de sus funciones es la resistencia del equipo. ¿Por qué está pasando esto? Hay un número de razones:

• temores sobre la innovación. El personal tiene miedo de los cambios, creyendo que la cantidad de trabajo aumentará y el salario disminuirá;
• circuito complejo . Un sistema multinivel para evaluar la eficacia del uso del personal confunde y desmotiva al empleado. Si un empleado no puede entender qué hizo mal y por qué le pagaron menos, esto afecta negativamente su desempeño y actitud hacia el trabajo;
• sistema salarial incomprensible . Si se paga una bonificación en función de los resultados del trabajo del último, o incluso del antepenúltimo mes, el empleado resulta desorientado: trabajó peor, pero ganó más;
• la diferencia en la evaluación de las tareas completadas y la efectividad general entre el empleado y su gerente. Y esas valoraciones rara vez coinciden;
• lograr un objetivo establecido no siempre depende enteramente de las actividades del empleado. Lo que él considera correcto y estético puede no agradar en absoluto al cliente. Y habrá que rehacer el trabajo, haciendo cambios una y otra vez. Por lo tanto, al evaluar las actividades de los empleados "creativos", el gerente debe utilizar un método especial o un enfoque individual;
• la necesidad de dedicar tiempo a los informes . A quién le gustaría redactar un informe detallado tras finalizar el trabajo, indicando el tiempo invertido, cumpliendo los plazos y analizando sus propios errores.

Entonces, el principal problema al introducir evaluaciones de la productividad y la productividad laboral es la subjetividad y opacidad de los métodos de evaluación.

La elaboración de perfiles automatizada ayudará a eliminar la subjetividad en las evaluaciones. El algoritmo integrado recopila imparcialmente los perfiles psicológicos de los empleados, determinando sus puntos fuertes y lados débiles. La información recopilada nos permite adoptar relaciones de gestión justas.

Características de la evaluación de la calidad del trabajo.

Los principales criterios para evaluar la productividad del personal en el desempeño de sus funciones son:

• el beneficio total de la organización;
• personal involucrado.

Los niveles de ganancias por sí solos no garantizan el mismo desempeño para todos los empleados. La valoración del trabajo de todo el equipo puede no corresponderse con la valoración de un empleado que “se esconde” detrás de sus compañeros y sólo “parece” un empleado eficaz.

Métodos de evaluación especialmente desarrollados destinados a determinar la cantidad de esfuerzo realizado por un empleado, su potencial y factores externos, afectando sus actividades.

Métodos de evaluación

Calificación nivel profesional El personal se asigna en base al análisis:

• la cantidad de conocimientos teóricos de los empleados de la organización;
• la capacidad del personal para aplicar los conocimientos en la práctica.

Los métodos para evaluar a un empleado específico permiten al gerente determinar la capacidad de un subordinado para crear un "producto" necesario para la organización, con costos mínimos por parte de esta última.

Los métodos más populares de evaluación de personal son:

1. Certificación.
2. Pruebas.
3. Administración por objetivos.
4. Gestión del rendimiento.

Certificación

El método de certificación permite comprobar el nivel de profesionalidad del personal de la empresa. La certificación se realiza de forma colegiada y los conocimientos de los empleados son evaluados por una comisión formada por especialistas de diferentes áreas. Las evaluaciones durante la certificación se dan para:

• conocimientos teóricos del personal;
• capacidad para aplicarlos en el trabajo;
• si el empleado es apto para su puesto.

La certificación es el único método para evaluar el nivel profesional del personal proporcionado. legislación laboral Federación Rusa. Si un empleado recibe una evaluación baja o insatisfactoria, el empleador tiene derecho a rescindir el contrato con él.

Pruebas

Los métodos de prueba para la evaluación del personal ayudan a formarse una opinión objetiva sobre un candidato para un puesto al momento de la contratación.

La aplicación práctica de los métodos de evaluación de pruebas se ha ganado la confianza de los responsables de recursos humanos debido a la facilidad de implementación y la fiabilidad de los resultados.

Biografía

Un método formal que da una idea de la valoración subjetiva que el empleado hace de sí mismo. Brinda al empleador la oportunidad de analizar las calificaciones y la experiencia de un solicitante de empleo en función de los hechos presentados y los documentos proporcionados.

Cuestionario

Los cuestionarios se dividen en dos categorías. Calificación - al solicitante de empleo se le ofrece realizar pruebas especializadas para evaluar su nivel de conocimientos. El análisis más objetivo del conocimiento se lleva a cabo utilizando especialmente desarrollado. programas de computador. Por ejemplo, programa gratuito Airen, basado en el método de prueba de conocimientos de forma local o vía Internet. Estas pruebas constan de un conjunto de tareas:

1. con una respuesta sugerida;
2. con una respuesta detallada;
3. sobre la capacidad de clasificar conceptos en clases;
4. para establecer el cumplimiento.

Psicológico Evalúa la resistencia al estrés, la eficiencia, la emocionalidad, principios morales persona. Estas pruebas son populares en los organismos encargados de hacer cumplir la ley, así como en empresas donde el personal se ocupa diariamente del procesamiento de grandes cantidades de información o trabaja con clientes. Las pruebas psicológicas permiten identificar un problema como el "agotamiento" profesional entre el personal y descartar candidatos "inadecuados" para un trabajo productivo.

Observación

Instalación de equipos especiales, por ejemplo, Yaware, TimeTracker o TimeInformer. Brindan al empleador o gerente la oportunidad de observar al personal durante todo el día. Este método le permite monitorear las actividades de cada empleado, evaluar las habilidades de comunicación, el nivel de profesionalismo, eficiencia y competencia. Principal desventaja tal evaluación es subjetiva. La opinión del observador no siempre refleja la realidad.

Entrevista

Esta técnica se utiliza en la selección de personal. Durante la entrevista, el directivo analiza las habilidades comunicativas del postulante, su experiencia laboral previa, conflicto y adaptación al nuevo equipo.

Las entrevistas periódicas con los empleados actuales ayudan a identificar problemas entre el personal, evitar o resolver conflictos que surgen entre colegas durante el trabajo e identificar líderes potenciales y personas externas. Por supuesto, la desventaja de tales evaluaciones es su subjetividad. Después de todo, la entrevista la suele realizar un solo especialista.

Un juego

Un juego de negocios brinda al gerente la oportunidad de evaluar al personal de acuerdo con los siguientes criterios:

• actividad;
• iniciativa;
• mente rápida;
• creatividad;
• prudencia.

Realizar un análisis del juego nos permite identificar a los empleados más prometedores, a partir de los cuales se forma una reserva de aspirantes a crecimiento profesional.

Evaluar objetivamente el desempeño del personal con base en métodos de prueba no funcionará. Sirven como elemento auxiliar para evaluar la productividad laboral de los empleados individuales y de todo el personal de la empresa en su conjunto. La mayoría de los métodos de prueba se utilizan para Una revisión preliminar candidato a la hora de contratar.

Administración por objetivos

Un método objetivo para evaluar la eficacia de un empleado y su trabajo, así como la idoneidad de la persona para el puesto que ocupa.

¿Como funciona? El gerente establece varias tareas para el personal y especifica los plazos para su finalización. Esta podría ser una semana de trabajo intenso, o tal vez varios meses. Un requisito previo para establecer objetivos es su claridad, precisión y viabilidad.

Se deben escuchar las opiniones del personal sobre las áreas estratégicas y tácticas de trabajo y acordar los indicadores digitales del plan.

Una de las áreas de evaluación según la MBO es la formación de un esquema de motivación del personal mediante la creación de un sistema de remuneración basado en indicadores de desempeño. La relación entre los indicadores de desempeño y el salario la establece el gerente.

La evaluación mediante el método MBO se realiza según dos esquemas:

1. El pago se realiza por cada indicador de desempeño alcanzado. En un plan de este tipo no importa que el personal supere los estándares. Pero el incumplimiento del plan implica una reducción de los salarios. Hay indicadores de desempeño aceptables en el nivel del 80-85%.
2. Para que el personal comprenda las tareas que se les asignan y organice sus actividades de acuerdo con ellas, así como para simplificar el análisis de los indicadores de desempeño de los empleados individuales, se está desarrollando una matriz MBO. Contiene información sobre problemas y sus coeficientes numéricos.

Gestión del rendimiento

Otro método objetivo para evaluar el trabajo de los empleados de la empresa, que implica el establecimiento de tareas y el seguimiento de su implementación efectiva por parte del personal de la empresa. La gestión del desempeño es una metodología de MBO mejorada que le permite evaluar el profesionalismo y la competencia del personal. A su vez, el empleado está interesado en alcanzar rápidamente sus objetivos.

Las ventajas de la metodología en la capacidad de evaluar el trabajo de los empleados:

• Impulsar al personal a mejorar su nivel profesional.
• Aumento de la productividad laboral.
• Evaluación objetiva de la idoneidad de una persona para el puesto que desempeña.

Etapas de RM:

1. Elaboración de indicadores de desempeño laboral (KPI).
2. Establecimiento de tareas para el personal en base a indicadores KPI.
3. Evaluación del trabajo de los empleados en base a los resultados de la implementación del KPI.
4. Modelado de competencias del personal a partir de los resultados de la evaluación.

Criterios y resultados

No existe un mecanismo único capaz de evaluar objetivamente el trabajo de un empleado individual o de todo el personal de la empresa. Esto se debe a la variedad de métodos para calcular el desempeño, las características específicas del funcionamiento de las empresas individuales, las peculiaridades de la distribución de las responsabilidades profesionales asignadas al personal, así como los "retratos" de un empleado ideal en una organización en particular.

El uso de los sistemas de evaluación enumerados permite calcular el nivel de productividad de un empleado individual sumando las puntuaciones otorgadas para varios parámetros, en función de las tareas asignadas.

Un poco de locura, o lo principal es no exagerar.

El director de un pequeño pero estable estudio Sibiriks en Moscú, estudió una gran cantidad de métodos para evaluar la productividad de los empleados y decidió introducir salarios justos en su negocio. Por cierto, se decidió introducir esa "imparcialidad" para los empleados involucrados en el desarrollo de sitios web, ideas creativas y otras áreas de la tecnología de TI. Para ello se elaboró ​​un plan detallado. Se prescribió tener en cuenta el desempeño de los empleados de acuerdo con los siguientes parámetros:

• Cumplimiento de la producción de jornada laboral según lo previsto.
• Estándares mensuales para las “ventas” de servicios.
• Número de subordinados y su salario.
• Número de agradecimientos de los clientes.
• Número de pedidos repetidos de clientes “habituales”.
• Premios por participación en concursos especializados.
• Número de opiniones negativas de clientes.
• Monto de cuentas por cobrar.
• Número de libros leídos, etc.

Esta es una lista muy detallada. Así, se creó un esquema de evaluación unificado. Y para poder practicarlo, se decidió practicar no con dinero real, sino con “pérdidas” virtuales. En la oficina se colocó un gran tablero con fotografías de todos los empleados. En él, con la ayuda de insignias - "pérdidas" - se anotaron los éxitos y fracasos de cada empleado, que se tuvieron en cuenta al calcular los salarios.

Se produjeron cambios drásticos en el equipo dentro de la primera hora después del lanzamiento del "proyecto". Los rostros se volvieron sombríos. Después de un par de días más de "trabajar de una manera nueva", comenzó una feroz lucha por las "pérdidas". El ambiente amistoso en el equipo dio paso a uno de cautela. Después de siete días, calificar el proyecto llevó cinco veces más que antes. Y estallaron batallas enteras entre los desarrolladores y el director del proyecto.

Pasó un mes y no se hablaba de ayudar a mi colega. Cada uno tenía su propio trabajo. Comenzaron conflictos interminables. Las “pérdidas” se convirtieron en la opinión subjetiva de la dirección. Todos se negaron a trabajar sin dinero. La tensión en el equipo aumentó, pero la eficiencia del trabajo, por el contrario, disminuyó. En el tercer mes de pruebas, el “proyecto de pago justo” fue silenciosamente abandonado. Y al mes y medio la ansiedad desapareció. Todos volvieron a ser amigos y dejaron de competir. Número de clientes satisfechos y Proyectos completados aumentó.

resumámoslo

Hay muchos métodos de evaluación. Y cada uno tiene sus pros y sus contras. En qué medida, qué método y cómo aplicarlo, es decisión del gestor. Lo principal es no transferir conocimientos teóricos directamente a sus subordinados. Es necesario tener en cuenta las particularidades del trabajo, las características del personal y las relaciones que se han desarrollado en el equipo.

Y una cosa más: el empleado trata sus responsabilidades como lo trata la dirección. Si un empleado confía en que se le valora, se respeta su trabajo, se le valora, se esfuerza no sólo por no perjudicar al equipo y a la empresa en su conjunto, sino también por aportar el mayor beneficio posible. Sabe que sus esfuerzos serán notados, apreciados y justamente recompensados.

Los métodos para evaluar la productividad laboral son métodos y técnicas que se utilizan para determinar el grado en que los empleados individuales logran resultados laborales en el curso de sus actividades laborales.

Se pueden distinguir los siguientes métodos para evaluar el desempeño laboral, que están diseñados para evaluar a una persona:

Administración por objetivos

Decisión forzada

Método descriptivo

Método de evaluación de situaciones críticas

Método de cuestionarios y cuestionarios comparativos.

Método de escala de observación del comportamiento

Para evaluar comparativamente a un empleado con respecto a otros empleados evaluados, se utilizan los siguientes tres métodos:

Método de clasificación

Comparación por parejas

Método de distribución especificado

Consideremos las características de cada uno de estos métodos.

Administración por objetivos. Este método se basa en evaluar el logro por parte del empleado de los objetivos establecidos conjuntamente por el gerente y su subordinado durante un período de tiempo específico. Proporciona una discusión sistemática de los objetivos alcanzados y no alcanzados. Requiere cuantificación de objetivos y plazos para su consecución.

Además, el método de "gestión por objetivos" se utiliza tanto para evaluar la productividad laboral de los empleados como como método para aumentar la productividad laboral. Por lo tanto, consideraremos este método con más detalle en el párrafo 1.3.

Método de escala de calificación gráfica. Se basa en dar una calificación adecuada (de 4 a 0) a cada rasgo de carácter del empleado evaluado: cantidad de trabajo, calidad del trabajo, iniciativa, cooperación, confiabilidad, etc. La calificación corresponde a la calificación. Para aumentar la efectividad de las escalas de calificación, se compilan descripciones más claramente delineadas de la integridad de la manifestación de un rasgo de carácter particular.

Decisión forzada. Basado en la selección de las características (descripciones) más características de un determinado empleado, correspondientes al trabajo efectivo e ineficaz (por ejemplo, “trabaja mucho”, “no espera problemas”, etc.). A partir de la escala de puntos se calcula el índice de eficiencia. Utilizado por la dirección, colegas y subordinados para evaluar el desempeño de los empleados.

Método descriptivo. El tasador describe las ventajas y desventajas del comportamiento del empleado según los criterios: cantidad de trabajo, calidad del trabajo, conocimiento del trabajo, cualidades personales, iniciativa, etc. utilizando una escala de calificación gráfica, utilizando estándares de desempeño laboral precompilados.

En algunas organizaciones, este método se combina con otros, por ejemplo, con una escala de calificación gráfica. En tales casos, las descripciones resumen la información de la escala de calificación gráfica, examinan en detalle algunos puntos de la escala y evalúan puntos adicionales que no están en la escala.

Método de valoración basado en una situación decisiva. Se basa en el uso de una lista de descripciones del comportamiento "correcto" e "incorrecto" de un empleado en situaciones individuales, las llamadas situaciones decisivas. El tasador lleva un diario en el que estas descripciones se clasifican según la naturaleza del trabajo.

El uso de situaciones decisivas se utiliza con éxito en una conversación con fines de evaluación, ya que al utilizar este método se evitan errores en la frescura de las impresiones y es más fácil para la persona que realiza la evaluación notar los detalles al tomar una decisión sobre una valoración positiva o negativa. El método de toma de decisiones se utiliza con mayor frecuencia en evaluaciones realizadas por la dirección y no por pares y subordinados.

Método de cuestionarios y cuestionarios comparativos. Incluye un conjunto de preguntas o descripciones del comportamiento de los empleados. El tasador pone una marca junto a la descripción del rasgo de carácter que, en su opinión, es inherente al empleado, de lo contrario deja un espacio vacío. La suma de las puntuaciones da la valoración global del perfil del empleado. Se utiliza para la evaluación por parte de la dirección, pares y subordinados.

Una de las modificaciones del cuestionario es el cuestionario comparativo. Los supervisores o especialistas de recursos humanos que están familiarizados con los puestos que se evalúan preparan una larga lista de descripciones de comportamiento correcto e incorrecto (similar al método de evaluación para la toma de decisiones). Los evaluadores que observaron el desempeño del trabajo clasifican estas descripciones en una escala de “excelente” a “mala”. Cuando se llega a una opinión común sobre un ítem (por ejemplo, cuando la desviación de los estándares es pequeña), se incluye en el cuestionario comparativo. El resultado es la calificación previa de todos los evaluadores antes de utilizar el cuestionario.

Los supervisores u otros evaluadores reciben este cuestionario sin calificar y marcan las descripciones apropiadas como lo harían en un cuestionario simple. La evaluación del desempeño laboral de un empleado es la suma de las calificaciones anotadas por el tasador. Se pueden utilizar cuestionarios y cuestionarios comparativos para la evaluación por parte de la dirección, pares o subordinados.

Método de escala de calificación de conducta. Se basa en el uso de situaciones decisivas (5-6), de las que se derivan características de la productividad laboral (de 6 a 10). El evaluador lee la descripción de un criterio (por ejemplo, competencia en ingeniería) en el cuestionario de calificación y pone una nota en la escala de acuerdo con las calificaciones del evaluador. Un método caro y que requiere mucha mano de obra, pero accesible y comprensible para los trabajadores.

Método de escala de observación de conducta. Similar al método de escala de calificación de comportamiento, pero en lugar de determinar el comportamiento del empleado en una situación crítica del momento actual, el evaluador registra en la escala el número de casos en los que el empleado se comportó de una manera específica u otra anteriormente. El método requiere mucha mano de obra y costes de material.

Método de clasificación. Cuando se utiliza el método de clasificación, la persona que realiza la evaluación debe clasificar a los empleados en orden, de mejor a peor, según algún criterio general. Esto puede resultar todo un desafío si el grupo de empleados que se evalúa es mayor de 20 personas. Además, es mucho más fácil identificar a los mejores y peores empleados que clasificar a los empleados promedio. Se puede encontrar una solución utilizando el llamado método de clasificación alternativo. Además, la persona que realiza la evaluación primero selecciona a los mejores y peores trabajadores, luego selecciona a los siguientes mejores y peores trabajadores, y así llega al punto medio.

Comparación por parejas. Este enfoque hace que el método de clasificación sea más simple y confiable. Primero, los nombres de los empleados evaluados se escriben en tarjetas separadas en un orden predeterminado para que cada persona evaluada se compare con las demás. Luego, la persona que realiza la evaluación marca una tarjeta con el nombre de la persona de cada par que el evaluador cree que es mejor en algún criterio predeterminado, por ejemplo, la capacidad general para realizar el trabajo. Se anota el número de veces que un trabajador fue el mejor de su pareja y luego los resultados se compilan en un índice basado en el número de "preferencias" en comparación con el número total de trabajadores evaluados. Las estimaciones de calificación resultantes se pueden comparar con la calificación promedio. Este método se puede utilizar al evaluar a la dirección, colegas y subordinados.

Método de distribución especificado. En el método de distribución predeterminada, el evaluador recibe instrucciones de calificar a los empleados dentro de una distribución predeterminada (fija) de calificaciones (por ejemplo, 10% insatisfactorio, 20% satisfactorio, 40% muy satisfactorio, 20% bueno y 10% "excelente"). Lo único que se requiere del tasador es escribir los nombres de todos los empleados por separado en las tarjetas (un nombre en cada tarjeta) y distribuir las tarjetas en cinco grupos según las calificaciones. El proceso se puede repetir, digamos, según a dos criterios: la productividad laboral y la posibilidad de ascenso.

Una variación del método de distribución dado es el método de distribución puntual. Al utilizarlo, a cada tasador se le asigna un cierto número promedio de puntos por empleado del grupo evaluado. El número de puntos asignados como resultado de la evaluación para todo el grupo no puede ser mayor que el número especificado por empleado multiplicado por el número de empleados del grupo. Los métodos de distribución dada y distribución de puntos se pueden utilizar al evaluar el desempeño de los empleados por parte de la gerencia, pero también se pueden usar al evaluar a colegas y subordinados.

¿Qué método de evaluación se debe utilizar en un caso particular? En Estados Unidos, el método más utilizado es la escala de calificación gráfica. También utilizamos ampliamente el método descriptivo, generalmente como parte de una escala de calificación gráfica. Los cuestionarios se utilizan ampliamente. Otros métodos combinados representan sólo el 5% de los casos. Entre el 10% y el 13% de los empleadores utilizan la clasificación y comparación por pares. El método de gestión por objetivos (metas) se utiliza con mayor frecuencia al evaluar el desempeño de gerentes, ingenieros y trabajadores de oficina que no están directamente relacionados con la producción del producto.

Los resultados de la investigación muestran que cada uno de estos métodos a veces es eficaz y otras veces completamente inaplicable. Lo principal aquí no son los métodos en sí, sino las formas de su uso. Los evaluadores que no están capacitados o que carecen de talento o ganas pueden frustrar cualquier método. Por tanto, al desarrollar sistemas de evaluación eficaces, la persona que realiza la evaluación es más importante que el método.

Como indicamos en el párrafo 1.1, uno de los criterios para evaluar la productividad laboral de los trabajadores de producción es su productividad laboral, por lo que también consideraremos métodos para medir la productividad laboral.

La productividad laboral (P) se mide por la cantidad de trabajo (productos, facturación, servicios) producido por un empleado por unidad de tiempo (hora, turno, semana, mes, año) y se calcula

según la fórmula:

P = O/H, donde (1.1)

O - volumen de trabajo por unidad de tiempo,

N - número de empleados.

Para medir la productividad laboral se utilizan tres métodos principales, que se diferencian en las unidades de medida del trabajo:

costo

natural

mano de obra

Método de costo. La cantidad de trabajo se expresa en términos monetarios. El método del costo le permite comparar la productividad laboral de trabajadores de diferentes profesiones y calificaciones. Las ventajas de este método son la facilidad de cálculo, la capacidad de comparar los niveles de productividad laboral en diferentes industrias, así como determinar su dinámica durante diferentes períodos de tiempo. Pero la desventaja del método es la influencia. factores no relacionados con el precio: condiciones del mercado, inflación, así como la intensidad material del trabajo.

Método natural. Aplicable en caso de producción (liberación) productos homogéneos. El volumen de trabajo en este caso se determina mediante medidas naturales, como toneladas, piezas, metros, litros, etc. El nivel de trabajo realizado en la dimensión física es el indicador más objetivo y fiable de la productividad laboral. Con este método, es posible medir y comparar la productividad laboral de equipos y trabajadores individuales, planificar su número, determinar la composición profesional y de calificaciones y comparar la productividad laboral de diferentes empresas. El método natural para medir la productividad laboral se caracteriza por la simplicidad y claridad de los cálculos.

En una imprenta, la productividad laboral en términos físicos se determina en función de la producción de productos en hojas de impresiones o impresiones de tinta, el número de copias, etc.

Método laboral (normativo). El método laboral (normativo) para medir la productividad laboral muestra la relación entre los costos laborales reales para una determinada cantidad de trabajo y los costos laborales basados ​​​​en la norma, es decir, caracteriza el grado en que el trabajador cumple la norma de producción. El cálculo de la productividad laboral mediante este método representa la cantidad de trabajo teniendo en cuenta la intensidad laboral estándar (persona - hora) por unidad de tiempo realmente trabajado.

Al medir la productividad laboral utilizando el método laboral, se utilizan estándares de tiempo para producir una unidad de producción o vender una unidad de bienes:

Pt = Desde/Vf, donde (1.2)

Pt - productividad laboral medida por el método laboral;

Desde - la cantidad de trabajo en unidades de tiempo de trabajo estándar;

Vf - tiempo de funcionamiento real

La ventaja del método laboral es la posibilidad de su aplicación a todo tipo de trabajos y servicios. Pero para el uso generalizado del método, se requieren estándares de tiempo para cada tipo de trabajo, que no siempre están disponibles ni en todas partes. Este método no se puede utilizar para calcular la productividad laboral de los trabajadores en pago a tiempo laboral, si no se aplican normas de tiempo en sus actividades laborales. En la escala de la economía de un país, la productividad social del trabajo se mide por el producto interno bruto (PIB) por año. numero promedio trabajadores, es decir empleados en la economía.

Los indicadores de intensidad laboral y producción se utilizan con mayor frecuencia para medir la productividad laboral.

La producción es un indicador de la cantidad de productos, servicios, volumen de trabajo producido por unidad de tiempo de trabajo por un trabajador o un grupo de trabajadores:

B = OP/VI, donde (1.3)

OP - volumen de producción en términos físicos, de valor u horas estándar

VI - intervalo de tiempo (año, mes, turno)

La producción se considera un indicador directo de la productividad laboral y la intensidad del trabajo se considera un indicador inverso.

La intensidad laboral es un indicador del costo de vida laboral, expresado en tiempo de trabajo, por unidad de producto laboral (productos, facturación, servicios). La intensidad del trabajo se mide, por regla general, en horas estándar o en horas reales dedicadas a una unidad de trabajo.

El indicador de intensidad laboral es el inverso del indicador de productividad laboral y se calcula mediante la fórmula:

Tr = 3T/OP, donde (1.4)

LT - costos laborales (tiempo real para completar el trabajo)

Problemas actuales de la ciencia y la práctica nacionales de la gestión de personal.

Las tareas generales a las que se enfrenta la ciencia nacional de la gestión de personal se pueden formular de la siguiente manera.
1. Desarrollo de cuestiones generales de teoría, metodología e historia de la gestión de personal en Rusia y en el extranjero.
2. Actualización de las ideas y enfoques modernos en la ciencia y la práctica nacionales de la gestión de personal, logros de todas las escuelas científicas.
3. Estudio de las particularidades de la formación de una nueva formación socioeconómica, promoción y justificación de la propia y adaptación de teorías y experiencias “ajenas”.
4. Formación de un alto potencial moral entre la dirección nacional.
5. Introducción en la práctica de los principios, enfoques y métodos de gestión de personal de desarrollo, destinados a satisfacer las necesidades de autorrealización de una persona, para mejorar las mejores cualidades de un individuo y un profesional.
6. Estudio en profundidad de los problemas de creación de sistemas eficaces de gestión de personal en todos los niveles de la economía para todo tipo de apoyo:
científico-metodológico, jurídico, financiero, de personal, organizativo-económico, material-técnico, informativo - y formas de solucionarlos, teniendo en cuenta las particularidades del sistema socioeconómico.
7. Introducción a la teoría y la práctica de la gestión de personal de una comprensión más adecuada y sistemática del objeto como fenómeno socio-psicológico, un alejamiento de la comprensión simplificada de "personal y recursos" del personal.
Detallamos las tareas generales, trasladándolas al nivel de planteamiento de problemas científicos.
El problema del establecimiento de objetivos: vincular los objetivos de desarrollo del personal de cada uno organización separada con los objetivos de desarrollar la sociedad, formando la percepción que la organización tiene de sí misma como miembro colectivo de la sociedad, alimentando la responsabilidad social de la organización. Cómo definir objetivos en Rusia desarrollo Social e incluirlos en las prácticas de planificación de personal de la organización como parte de esta sociedad?
Problemas epistemológicos: cómo pasar de la conciencia cotidiana en la percepción del personal a los métodos científicos de su conocimiento, alejarse de la percepción de las personas como “personal”, “recursos”; qué teorías y disciplinas científicas incluir como enfoques para comprender los sujetos de una organización (individuos, grupos, equipos en su conjunto); cuáles son los factores que determinan la especificidad de los sujetos de la organización y los reguladores de su comportamiento; ¿Cómo conocer y estudiar las organizaciones empresariales, su comportamiento, así como el comportamiento y desarrollo de las entidades organizativas en condiciones de escasez de recursos, cierre y desinterés por los negocios nacionales? ¿Cómo conocer las características de los sistemas nacionales, las pautas de su desarrollo (generales y específicas) y el grado de aplicabilidad de las teorías y experiencias extranjeras (que también requieren investigación)? En particular, merecen especial atención los sistemas con comunicación horizontal (el enfoque llamado "toyotismo"), las posibilidades y condiciones para adaptar y transferir la experiencia de los sistemas de gestión y gestión de personal japoneses a suelo ruso.
Problemas metodológicos: cómo formar. enfoque moderno al personal? ¿Cómo formar y educar a los directivos para que tengan una actitud correcta y adecuada ante la naturaleza y el potencial del personal, quién debe hacerlo y cómo formar a estos especialistas? La diferencia en los enfoques para la formación de gerentes lineales y funcionales en áreas "no conductuales", por un lado, y gerentes en el campo de la gestión de personal, por el otro, es obvia. La docencia en todos los casos debe ser realizada por científicos y especialistas cuyo conocimiento en el campo de la gestión de personal sea fundamental y que realicen investigaciones independientes en esta área.
Este problema también está relacionado con otro: el psicológico: cómo introducir en la conciencia de los líderes modernos y futuros las ideas del humanismo, el deseo de centrarse en objetivos socialmente significativos, guiarse por imperativos de comportamiento socialmente significativos y tratar a otras personas: el personal. - ¿con dignidad?
El problema es organizacional y económico: ¿cómo proporcionar evidencia y propaganda convincentes de los beneficios económicos del comportamiento empresarial socialmente responsable, incluso en relación con el personal de la organización? ¿Cómo elevar el estatus del servicio de RR.HH. al nivel de división líder de la organización?
El problema es político: ¿cómo puede la sociedad obligar a las autoridades, al Estado, a dedicarse a la solución de los problemas sociales, a la prioridad de lo social sobre lo económico y lo egoísta de clan? Cómo mejorar los estándares educativos y planes de estudio, basado principalmente en los objetivos de desarrollo social a largo plazo?
Formulemos los problemas en forma de planteamiento de problemas científicos que requieran investigación y solución:
¦ la legitimidad y el alcance de la extrapolación de los logros del pensamiento científico extranjero al suelo ruso;
¦ definición del tema de la ciencia y la práctica de la gestión de personal desde el punto de vista de un enfoque socio-psicológico basado en el concepto “El personal es el principal activo de la organización”;
¦ tipología y establecimiento del lugar y efectividad del uso de diversos reguladores de conducta;
¦ condiciones, oportunidades y limitaciones para implementar un enfoque individual en la gestión del personal de la organización;
¦ tipología de motivos y formas de comportamiento laboral, incluidos los empresariales y destructivos;
¦ identificación, uso eficiente y desarrollo del potencial del personal individual y grupal;
¦ ampliación del arsenal de herramientas para la investigación y regulación del comportamiento del personal gracias a las capacidades de las ciencias sociales y psicológicas;
¦ establecer el contenido del concepto de “profesionalismo” para diversos empleados de los servicios de gestión de personal en diversas condiciones de su funcionamiento;
¦ eficacia de la formación, desarrollo y mantenimiento de la cultura de la organización; su papel en la gestión del comportamiento del personal;
¦ profesionalismo de un líder moderno desde el punto de vista de los intereses de la organización, el personal y ambiente externo;
¦ metodología para la formación de un colectivo de trabajo productivo, equipo;
¦ metodología para implementar un enfoque científico en la gestión de personal mediante la creación de un contexto científico (teniendo en cuenta la singularidad de la organización) apoyo metodológico para el sistema de gestión de personal;
¦ metodología para la creación de otros tipos de apoyo, además de los científicos y metodológicos, para la gestión de personal (material, financiero, legal, organizativo y económico, personal, información);
¦ metodología para estudiar las habilidades creativas de empleados y equipos y crear una atmósfera creativa en la organización;
¦ métodos para identificar los motivos del comportamiento de los sujetos organizacionales y asegurar una combinación de sus intereses;
¦ profesionografía de nuevas profesiones y especialidades;
¦ desarrollo de documentos disponibles públicamente, como el “Diccionario de Profesiones” que contiene profesionografía
en una amplia gama de especialidades, incluidas las relacionadas con la gestión de personal;
¦ determinar la cantidad de conocimientos necesarios y suficientes en el campo de la gestión de personal para
gerentes y especialistas;
¦ aumento de la eficiencia, formación de los superiores directos y de recursos humanos en
Sistema educativo ruso.
Varias de estas cuestiones se abordan en este libro de texto, así como en otras obras del autor.
La formulación de estos problemas está en consonancia con un enfoque prometedor y más adecuado del personal: el personal es el principal activo de la organización.
La eficacia socioeconómica y psicológica de este enfoque de la gestión de personal es bastante amplia y diversa. Los factores para esta efectividad se pueden definir de la siguiente manera:
1. A nivel macro:
la oportunidad de incrementar el nivel de responsabilidad social y profesionalismo en el campo humanidades la máxima dirección del país y las regiones, tanto a través de un sistema de formación avanzada de funcionarios modernos como a través de un sistema de formación y educación de futuros líderes;
la oportunidad de mejorar la calidad de la selección de personal para puestos directivos sobre la base del profesionalismo, basada en la capacidad de asegurar el uso efectivo y el desarrollo del potencial del personal;
el desarrollo de las humanidades puede llevar a encontrar justificaciones convincentes para la necesidad de garantizar la prioridad real de los objetivos sociales sobre los económicos;
asegurar la prioridad de las ciencias sociopsicológicas y del comportamiento en el volumen total de formación y reciclaje en el sistema educativo;
crear requisitos previos para la formación de la sociedad civil, modernizar las empresas, subordinar las empresas y la gestión a los intereses de la sociedad. Este proceso puede ir tanto de arriba hacia abajo como partiendo del eslabón principal de la economía, de las organizaciones empresariales cuya dirección comprende responsabilidad social organizaciones y percibe su organización como parte de la sociedad;
aumentar la eficiencia del funcionamiento y la competitividad de la economía nacional en todos los niveles mediante el pleno uso y desarrollo del potencial del personal, tanto individual como grupal, incluido potencial creativo, potencial de comunicación y potencial de desarrollo.
2. A nivel micro:
aumentar la eficiencia de las operaciones, la supervivencia y la competitividad de las economías.
organizaciones mediante, nuevamente, el pleno uso del potencial individual y grupal del personal;
aumentar el nivel de autoestima y autoestima del personal, asegurando una atmósfera de asociación y
entendimiento mutuo entre la administración y empleados;
aumentar la profesionalidad de la dirección de línea mediante la obtención de un conocimiento más profundo en
áreas de gestión de personal;
aumentar el papel y la profesionalidad de los directivos y especialistas de recursos humanos.
Mencionemos algunos problemas obvios que crean obstáculos al movimiento por un camino tan socialmente significativo:
falta de demanda de la ciencia de la gestión de personal entre los líderes empresariales modernos debido a la mayor eficiencia de los métodos no económicos para lograr resultados, la falta de un mercado laboral de equilibrio en una economía que no funciona, la debilidad del Estado y la falta de una política social de pleno derecho;
negocio cerrado para investigación;
falta de una política estatal de orientación social en el campo de la ciencia y la educación.
¿Qué puede hacer ahora la sociedad, representada por los docentes de la educación superior?, ¿qué actividades debemos esforzarnos en implementar (en la medida de nuestras posibilidades) para que pueda comenzar la solución a los problemas sociales?
“desde abajo”, desde el enlace principal economía nacional?
En primer lugar, realizar una investigación objetiva aprovechando la conexión entre la educación superior y la empresa y el interés de los empresarios por adquirir conocimientos profesionales y altamente calificado; mejorar constantemente el potencial del personal docente y científico;
¦ en segundo lugar, implementar por todos formas posibles difusión de resultados de investigaciones;
¦ en tercer lugar, educar y formar empresarios y directivos con orientación social durante su mejora en el sistema educativo;
¦ en cuarto lugar, desarrollar y garantizar un sistema funcional para determinar la calificación de las organizaciones empresariales, que tenga en cuenta la actitud hacia el personal, su satisfacción con el trabajo y el ambiente sociopsicológico de la organización, su imagen social;
¦ en quinto lugar, participar en la creación, desarrollo y promoción de las actividades de organizaciones empresariales con orientación social, como la “Bureau of Impeccable Business”, y organizaciones que reciben un certificado de calidad de procesos comerciales de acuerdo con estándares internacionales KO;
¦ en sexto lugar, justificar y asegurar la formación e implementación de estándares educativos que correspondan principalmente a los intereses del desarrollo de la sociedad.
Los especialistas y gerentes en el campo de la gestión de personal deben promover e implementar una comprensión moderna y humanitaria en su esencia del papel y la importancia del personal para el destino de una organización, influyendo en la dirección y los empleados de sus organizaciones.
Organización y implementación profesional Las funciones de gestión de recursos humanos están asociadas con la interacción de la dirección de línea, la dirección organizacional, la dirección y los especialistas en recursos humanos.
Los aspectos aplicados y educativos de la gestión de personal están relacionados con las características específicas de las responsabilidades funcionales que desempeña el gerente y su nivel, es decir, están determinados por la principal profesión y especialidad del gerente y su estatus, nivel en la jerarquía de la organización. Es evidente que la calidad de la solución de los problemas sociales en la mayor parte de la economía depende directamente de los empresarios, directivos y ejecutivos, líderes de todos los niveles.
A continuación, ofreceremos breves esbozos del estado de una serie de problemas de gestión de personal que reflejan nivel moderno el desarrollo de esta ciencia y su relación con las disciplinas de frontera y básicas. Hablaremos sobre el comportamiento y los reguladores del comportamiento como tema de nuevas disciplinas: la psicología económica y el comportamiento organizacional. Pero primero unas palabras sobre una ciencia tan actual como la economía, el lugar y la percepción del hombre en ella.

Incentivos materiales y morales para los trabajadores.

Los incentivos materiales y morales para trabajar son un sistema de medidas económicas, sociales e ideológicas que se utilizan para aumentar el interés de los trabajadores individuales y de los grupos de trabajadores en aumentar la eficiencia. producción social y calidad del trabajo. La combinación correcta de incentivos materiales y morales para el trabajo es uno de los principios de la gestión de la producción.

Forma básica incentivos financieros Los empleados de las empresas socialistas reciben salarios que se fijan en función de la cantidad y calidad del trabajo de cada persona. Varias formas y sistemas. salarios, que ya se han comentado, se complementan con un sistema de bonificaciones, cuyo papel aumenta constantemente.

Los incentivos materiales para el trabajo no se limitan al pago de salarios y bonificaciones. Los trabajadores reciben una parte importante de los servicios sociales del Estado de forma gratuita o en condiciones preferenciales de los fondos de consumo público, además de los salarios. Al mismo tiempo, por ejemplo, los pagos y beneficios como pensiones, prestaciones por incapacidad temporal, pago de vacaciones dependen directamente del monto del salario, duración del servicio, etc.

En muchas empresas, los miembros del equipo que realizan un trabajo de alta calidad tienen ventajas a la hora de ascender en el trabajo: reciben principalmente beneficios en el ámbito de los servicios sociales, culturales y de vivienda: vales para sanatorios y casas de reposo, mejores condiciones de vida, etc. En otras palabras, los fondos de consumo público, a su vez, estimulan la mano de obra altamente productiva en beneficio de la sociedad.

Al mismo tiempo, cabe decir que los directivos de la empresa tienen el derecho, de acuerdo con el comité sindical local de la fábrica, de privar total o parcialmente a los trabajadores de bonificaciones por una disminución en la calidad del trabajo, determinadas violaciones (absentismo , parecer borracho, etc.).

Utilizando incentivos materiales en todas las formas posibles, el Partido Comunista y el Estado soviético prestan gran atención al desarrollo de incentivos morales para el trabajo. Los incentivos morales son el reconocimiento del trabajo de todos por parte del equipo, la sociedad, el respeto por los compañeros, la responsabilidad hacia las personas, el sentido de orgullo y honor del trabajador, la alegría de la creatividad, la satisfacción con el trabajo en sí y sus resultados, la elevación emocional, etc. La aplicación se basa en la nueva actitud de las personas hacia el trabajo.

La victoria del socialismo en nuestro país dio lugar a manifestaciones de entusiasmo obrero de masas sin precedentes en la historia de la humanidad. La competencia laboral adquirió una escala verdaderamente nacional. El trabajo libre de explotación se convirtió para el pueblo soviético en una cuestión de honor, gloria, valor y heroísmo. Los líderes de producción en nuestro país están rodeados de honor y hemos desarrollado numerosas formas de estímulo que han sido probadas a lo largo de los años, desde el agradecimiento, una palabra amable en una reunión de trabajo hasta la concesión de títulos honoríficos (“trabajador de carrera”, “Veterano de Honor del Trabajo”, etc.), inclusión en un libro o en el Panel de Honor, antes de otorgar órdenes y medallas, conferir el título de Héroe del Trabajo Socialista, otorgar el Premio Estatal, etc. En el proceso de mejora de la situación económica. Se están tomando medidas importantes para aumentar aún más los incentivos materiales y morales. En general, todo el sistema de incentivos se está reestructurando de tal manera que se tengan más en cuenta los resultados de la competencia, se fomente una mayor productividad laboral y se amplíe la producción de productos de alta calidad. productos de calidad, ahorro de recursos materiales, laborales y financieros, estricto cumplimiento de la disciplina contractual.

Fondos de Estímulo Económico. La implementación del principio del interés material no puede asociarse únicamente con salarios, porque para ello sirve todo un sistema de estímulo económico para el desarrollo de la producción, aumentando la eficiencia y la calidad. Una de estas palancas económicas son los fondos de incentivos para empresas y organizaciones empresariales. Estos fondos tienen una característica distintiva importante. A diferencia de los salarios, los fondos de incentivos económicos crean interés entre los trabajadores y empleados no solo por los resultados de su trabajo individual, sino también por las actividades exitosas de todo el equipo en su conjunto. Cada empresa crea ahora tres fondos independientes: un fondo de incentivos materiales; fondo para eventos sociales y culturales y construcción de viviendas; fondo de desarrollo productivo.

Los fondos de estos fondos se utilizan estrictamente para el fin previsto. Los saldos de fondos no utilizados se trasladan al año siguiente y no están sujetos a retiro.

Cuando las asociaciones de producción (empresas) adoptan e implementan contraplanes que exceden los objetivos del plan quinquenal para el próximo año, las deducciones a los fondos de incentivos económicos por este exceso se realizan de acuerdo con estándares más estrictos. Como muestran los cálculos de los expertos, para un equipo es aproximadamente 3 veces más rentable cumplir el contraplan intensivo adoptado que sobrecumplir en el mismo porcentaje el plan subestimado. Si no se cumplen los objetivos del plan quinquenal en cuanto a los indicadores de formación de fondos, las contribuciones a los fondos de estímulo económico se realizarán con estándares reducidos. En el sistema de incentivos económicos, el fondo de incentivos materiales juega un papel importante. Se utiliza para bonificaciones a los trabajadores (cuyos incentivos provienen del fondo de salarios), gerentes, trabajadores técnicos y de ingeniería, trabajadores de oficina y otras categorías de trabajadores de acuerdo con los sistemas de bonificación establecidos, para incentivos únicos para trabajadores distinguidos, ingenieros y técnicos. trabajadores, empleados de oficina y otros empleados de la empresa para la realización de tareas de producción particularmente importantes, principalmente para mejorar aún más la producción, implementación nueva tecnología y el desarrollo de nuevos tipos de productos, para el pago de remuneraciones a los trabajadores, gerentes, trabajadores técnicos y de ingeniería, empleados y otras categorías de trabajadores por los resultados generales del trabajo de la empresa con base en los resultados del año (“el decimotercer salario ”), para bonificaciones a los trabajadores en función de los resultados de la competencia socialista dentro de la planta, para la prestación de una asistencia única a los empleados de la empresa.

En la industria y otros sectores, los indicadores de formación de fondos están claramente definidos, lo que aumenta la dependencia del monto de los incentivos de los aspectos cualitativos más importantes de la actividad empresarial. El fondo de incentivo material se forma a partir de las ganancias que dependen del crecimiento de la productividad laboral y la producción de productos de la categoría de más alta calidad (u otro indicador de la calidad del producto establecido para una industria determinada) y la implementación del plan para suministrar productos a los consumidores en de acuerdo con los contratos celebrados (pedidos). Teniendo en cuenta las características de las industrias individuales, se puede formar un fondo de incentivos materiales de acuerdo con otros indicadores cualitativos: ahorro de recursos materiales, aumento de la productividad del capital y la tasa de cambio, nivel de rentabilidad, reducción de los costos de producción y, en las industrias extractivas, según el crecimiento. de la producción en términos físicos.

Las deducciones al fondo de incentivos materiales por aumento de la productividad laboral y mejora de la calidad del producto u otros indicadores de calidad se realizan de acuerdo con estándares establecidos como porcentaje de las ganancias y, en ciertas industrias, al fondo salarial del año base del plan quinquenal. es decir.

es decir, el último año del plan quinquenal anterior.

El monto absoluto de las contribuciones al fondo de incentivos materiales se puede aumentar (disminuir) dependiendo de la implementación del plan de suministro para la gama de productos (gama) y los términos de acuerdo con los contratos comerciales (pedidos).

Como puede ver, el fondo de incentivo material no es un aumento salarial garantizado, sino un incentivo para el equipo de la empresa por su trabajo concienzudo y sus altos logros en la lucha por la eficiencia y la calidad.

El Fondo para Eventos Sociales y Culturales y Construcción de Viviendas se utiliza para satisfacer las necesidades sociales prioritarias del personal de la empresa. Está destinado a la construcción y reparaciones mayores de edificios residenciales e instituciones culturales y comunitarias, mejorando los servicios culturales y comunitarios para los empleados de la empresa. Sus fondos también pueden utilizarse para participar en la construcción conjunta de edificios residenciales, casas de vacaciones y sanatorios, campamentos de pioneros, guarderías y guarderías, comedores, instalaciones deportivas, etc.

El fondo para eventos sociales y culturales y construcción de viviendas se forma entre el 30% y el 50% del fondo de incentivos materiales. Dentro de estos límites, los ministerios pueden diferenciar según las asociaciones de producción (empresas) el monto de las contribuciones al fondo para eventos sociales y culturales y la construcción de viviendas, teniendo en cuenta la provisión de viviendas y la presencia de instituciones socioculturales. Una parte de los fondos del fondo de incentivos materiales también se puede utilizar para la construcción de viviendas y eventos sociales y culturales.

El Fondo de Desarrollo Productivo es uno de los las fuentes más importantes mejora de la producción. Se forma según normas mediante deducciones a las ganancias y deducciones por depreciación destinadas a la restauración completa del activo fijo. El fondo de desarrollo de la producción también incluye el producto de la venta de bienes excedentes enajenados (activos fijos). El Fondo de Desarrollo se utiliza para implementar medidas para introducir nuevas tecnologías, mecanización y automatización. procesos de producción, sustitución y modernización de equipos, mejora de la organización de la producción y de las condiciones de trabajo, mejora de la calidad y desarrollo de nuevos tipos de productos, etc. Todas estas, así como otras medidas para el reequipamiento técnico de la producción, llevadas a cabo en a expensas del fondo especificado, son desarrollados y aprobados de forma independiente por asociaciones de producción (empresas). Todos los costos de estas actividades están incluidos en su totalidad en el plan de construcción de capital de los ministerios y departamentos y son proporcionados por ellos, con carácter prioritario, con las inversiones de capital, los recursos materiales y los volúmenes de trabajo por contrato necesarios. Se está introduciendo un procedimiento similar para garantizar las actividades realizadas con cargo al fondo para eventos sociales y culturales y construcción de viviendas.

En el XI Plan Quinquenal se sigue trabajando para mejorar los salarios. Cada vez es mayor la dependencia de los salarios de los resultados finales del trabajo del equipo y de cada trabajador, y se establece una mayor dependencia de las bonificaciones de la contribución laboral. -

La personalidad como sujeto de gestión. Problemas de personalidad del líder

Profundizando en el significado de la definición de gestión como un proceso de influencia en un grupo de personas, podemos plantearnos las preguntas: ¿quién influye? ¿Qué es un equipo? ¿Qué son las personas? ¿Quién controla a quién y qué? En las empresas, firmas, instituciones, equipos, es decir, en las organizaciones, existe una clara división de las relaciones de gestión: algunos gestionan, lideran, mientras que otros ejecutan y someten a la dirección. En la ciencia de la gestión existen conceptos de sujeto y objeto de gestión.

El sujeto de gestión es un directivo, órgano colegiado o comité que ejerce influencia directiva. Un gerente puede ser el líder formal o informal de un equipo. A su vez, el tema de gestión también puede ser objeto del consejo, para los altos directivos.

Un objeto de control es un individuo o grupo que puede combinarse en cualquier subdivisión estructural y que está sujeto a la influencia de la dirección. Actualmente, se está extendiendo cada vez más la idea de gestión participativa, es decir, una gestión de los asuntos de una organización en la que todos los miembros de la organización, incluida la gente corriente, participan en el desarrollo y adopción de las decisiones más importantes. En este caso, los objetos de control se convierten en sus sujetos.

Por tanto, la figura central en el proceso de gestión es una persona que puede actuar tanto como sujeto como como objeto. El gran mérito de muchos investigadores de la gestión ha sido el estudio del hombre, su cualidades personales. A su vez, muchos empresarios y directivos (gerentes) utilizaron en sus actividades los descubrimientos y logros de la psicología en el estudio de la personalidad.

La identidad humana siempre ha sido y sigue siendo uno de los misterios más intrigantes. El filósofo ruso N. A. Berdyaev escribió: “Los orígenes del hombre sólo pueden comprenderse y racionalizarse parcialmente. Nadie comprende completamente el secreto de la personalidad, su singularidad. La personalidad humana es más misteriosa que el mundo. Ella es el mundo entero. El hombre es un microcosmos y lo contiene todo”.

En la literatura científica sobre psicología gerencial A menudo se utilizan los conceptos de "persona", "personalidad", "individualidad". La esencia de estos conceptos es la siguiente.

El hombre es un concepto que indica, desde el punto de vista material, que una criatura pertenece a la raza humana como etapa superior de desarrollo de la naturaleza viva. El hombre es una unidad única de lo biológico y lo social. Como ser biológico (“individuo”, “sistema biológico”), está sujeto a leyes biológicas y fisiológicas. Como ser social, es parte de la sociedad y producto del desarrollo social.

La personalidad es la característica social más importante de una persona, su principal propiedad en la que se manifiesta su esencia social. La personalidad expresa la relación de una persona con una determinada sociedad, una determinada época histórica, cultura, ciencia, etc. La personalidad actúa como un conjunto de condiciones internas a través de las cuales se refractan las influencias externas de la sociedad. A medida que la personalidad se desarrolla, las condiciones internas se vuelven más profundas; como resultado, la misma influencia externa puede tener diferentes efectos en diferentes personas. Así, la personalidad no es sólo un objeto y producto de las relaciones sociales, sino también un sujeto activo de actividad, comunicación, conciencia y autoconciencia.

La personalidad es un sistema autoorganizado. El objeto de atención y actividad del individuo no es sólo el mundo exterior, sino también él mismo. Esto se manifiesta en su sentido del “yo”, que incluye la autoimagen y la autoestima, programas de superación personal, reacciones a la manifestación de sus cualidades, la capacidad de introspección, introspección y autorregulación. Ser persona significa:

Tener una posición de vida activa;

Tomar decisiones que surjan por necesidad interna; evaluar las consecuencias decisión tomada y sé responsable de ellos ante ti mismo y ante la sociedad;

“Constrúyete y mejorate constantemente a ti mismo y a los demás, ten técnicas y medios con los que puedas dominar tu propio comportamiento y subordinarlo a tu voluntad:

Tener libertad de elección y soportar su carga.

La individualidad es una persona especial y diferente a los demás, que se caracteriza por una unidad de propiedades personales únicas. Ésta es la singularidad de su estructura psicofisiológica (tipo de temperamento, características físicas, características mentales), inteligencia, cosmovisión; una combinación de funciones familiares, domésticas, productivas y sociales, la originalidad de la experiencia de vida. Los principales parámetros de la individualidad son la motivación, el temperamento, las habilidades y el carácter.

Planificación para el éxito profesional y empresarial

Vladimir Rafailovich Vesnin, Doctor en Economía, Profesor, Academia Estatal de Impuestos de toda Rusia.

Una carrera empresarial significa:

promoción de empleados a través de los rangos de la jerarquía de servicios;

cambio constante de ocupación tanto dentro de una organización separada como a lo largo de la vida y su percepción interna por parte de una persona;

un conjunto de decisiones interrelacionadas de una persona con respecto a la elección de una u otra opción para actividades futuras.

Dado que tales decisiones se toman en condiciones de falta de información, valoración subjetiva de uno mismo y de las circunstancias, falta de tiempo o inestabilidad emocional, no siempre son coherentes, racionales y justificadas.

Una carrera puede ser dinámica, asociada a cambios de puesto, y estática, realizada en un solo lugar y en un puesto a través del crecimiento profesional.

Puede ser vertical, lo que implica avanzar en los escalones de la carrera profesional, y horizontal, pasando dentro del mismo nivel de gestión, pero con un cambio de ocupación, puesto y, a veces, de profesión.

También hay una carrera centrípeta, cuya esencia no está tanto en los movimientos como tales, sino en el acercamiento al “núcleo” de la organización, la inclusión en el círculo de los “elegidos”.

En otras palabras, el éxito profesional puede verse tanto desde el punto de vista del avance de un puesto a otro superior, como desde el punto de vista del grado de dominio de la profesión, sus habilidades y conocimientos que lo componen, y desde el punto de vista de recibir un reconocimiento especial por parte de la dirección.

Cualquier carrera se hace por algo y, por lo tanto, tiene sus propios motivos, que cambian con los años. Éstas incluyen:

Independencia, permitiéndote hacer las cosas a tu manera. Dentro de la organización, viene dado por un alto cargo, estatus, autoridad, mérito, con el que todos están obligados a tener en cuenta;

crecimiento profesional, que facilita la ocupación de varios puestos (incluidos puestos directivos);

seguridad y estabilidad garantizadas por el desempeño de altos cargos y la proximidad al liderazgo;

poder, liderazgo, éxito, asociado con una posición de liderazgo, rango, título, símbolos de estatus, trabajo importante y responsable, privilegios;

la capacidad de mostrar espíritu empresarial, iniciativa empresarial, contribuir al éxito de la empresa y aumentar la rentabilidad, lo que asegura un puesto en la alta dirección;

la necesidad de primacía, de “superar” a los colegas;

un estilo de vida que integra los intereses del individuo y la familia. Esto proporciona, por un lado, un puesto bien remunerado y, por otro, un puesto que da libertad de movimiento, gestión del tiempo, etc. Esta posición se llama sinecura;

bienestar material proporcionado por un puesto asociado con salarios altos u otras formas de remuneración;

trabajo en condiciones saludables, que pueden crearse especialmente para personas que ocupan altos cargos (comida especial, espacio de oficina confortable, etc.).

Etapas y planificación de la carrera.

En una carrera empresarial se pueden distinguir a grandes rasgos varias etapas.

El primero, preparatorio (18-22 años), está asociado con la obtención de una educación superior o secundaria. educación vocacional En este marco se sientan las bases de un futuro especialista y directivo. Aquí todavía no existe una carrera en el sentido estricto de la palabra, porque comienza desde el momento en que el graduado ingresa al personal de la organización.

La segunda etapa, la de adaptación (23-30 años), ocurre cuando un joven especialista ingresa al mundo laboral, domina nueva profesión, encontrando tu lugar en el equipo. La mitad de esta etapa puede coincidir con el comienzo de una carrera directiva, para la cual el puesto anterior de especialista limitado crea todos los requisitos previos necesarios.

La tercera, etapa de estabilización (30-40 años), significa la división final de los empleados en prometedores y no prometedores. Para los primeros, se abren oportunidades ilimitadas de ascenso en la escala profesional; estos últimos, habiendo alcanzado su “techo”, permanecen para siempre en puestos de directivos junior o especialistas. Pero en ese momento todos se vuelven profesionales.

La cuarta es la etapa de consolidación (40-50 años). Las personas que desean y pueden continuar su carrera gerencial ascienden en la escala profesional a intervalos de varios años. Aquellos con un carácter más decisivo continúan su carrera como gerentes de línea, mientras que aquellos con un carácter menos decisivo pero reflexivo continúan su carrera como gerentes de personal.

La falta de perspectivas de ascenso, complementada por problemas psicológicos, asociado con la reestructuración natural del cuerpo, lleva a la mayoría de las personas a una "crisis de la mediana edad", cuando comienzan a hacer un balance de lo que han hecho y, al darse cuenta de que es imposible avanzar más en su posición, buscan formas de adaptarse a la nueva situación. La solución es dominar nuevas áreas de actividad y pasar a una “carrera horizontal”.

La quinta, la etapa de madurez (50-60 años), supone que las personas se centran en transmitir sus conocimientos y experiencias a los jóvenes.

La sexta, la etapa final (después de 60 años), significa prepararse para la jubilación.

La cuestión de esto es puramente individual. Para algunas personas es recomendable jubilarse lo antes posible, desde el momento en que tienen el derecho legal de hacerlo; para otros, llenos de fuerza física y espiritual, lo más tarde posible. Así, en Japón se considera normal que los altos directivos (¡pero sólo los altos!) tengan cerca de 80 años.

La mayoría de los empleados, como muestran los estudios, tienden a ser pasivos respecto de sus carreras y prefieren que sus gerentes se ocupen de estas cuestiones. Por tanto, en Occidente hoy, la carrera empresarial es un objeto de gestión.

Se trata de un conjunto de actividades realizadas por los servicios de personal (y empresas de consultoría) que permiten a los empleados descubrir sus habilidades y aplicarlas de la forma más beneficiosa para ellos y la organización.

El avance profesional en una organización se puede llevar a cabo de acuerdo con principios tales como desempeño, competencia y potencial, diligencia, capacidad para organizar el lado formal de las cosas, gestión, antigüedad y habilidades generales.

Una parte integral de dicha gestión es la planificación. carrera de negocios(en muchas empresas es obligatorio), que implica tener en cuenta y vincular las necesidades de los objetivos de la organización y de los empleados, estudiando y evaluando el potencial de su crecimiento profesional; familiarizar a las personas con perspectivas y condiciones reales de ascenso; determinación de criterios y vías de movimiento para evitar callejones sin salida en la carrera.

Teorías psicológicas de la motivación utilizadas en las actividades de gestión.

Teorías de la motivación Analizar los factores que influyen en la motivación. Gran parte de su temática se centra en el análisis de las necesidades y su impacto en la motivación. Estas teorías describen la estructura de las necesidades, su contenido y cómo estas necesidades se relacionan con la motivación de una persona para realizar actividades. Estas teorías intentan comprender qué motiva a una persona a actuar. Las teorías de motivación más famosas de este grupo son: la teoría de la jerarquía de necesidades de A. Maslow, la teoría de ERG (necesidades para la existencia de crecimiento y conexiones), desarrollada por K. Alderfer, la teoría de las necesidades adquiridas de D. McClelland, la teoría de dos factores de F. Herzberg, la teoría de las expectativas de V. Vroom, el modelo de Porter-Lowler.

La evaluación del desempeño es el proceso de recopilar, analizar y evaluar información sobre cómo los empleados realizan el trabajo asignado y determinar en qué medida su comportamiento laboral, desempeño y características individuales cumplen con los requisitos de la organización y la gerencia. La evaluación del desempeño del personal es parte integral proceso de control de gestión llevado a cabo en relación con recursos humanos organizaciones.

El personal de una organización es un conjunto de personas unidas que son influenciadas intencionalmente para lograr las metas y objetivos establecidos por la organización.

El personal de una organización puede verse en varios aspectos, lo que permite caracterizarlo más plenamente en términos de su multidimensionalidad. La ambigüedad en la interpretación de la categoría “personal” se debe a la complejidad del hombre, fenómeno a la vez orgánico y psicológico. El desarrollo y aplicación de diversas metodologías para influir en el personal se deben a la multidimensionalidad, situacionalidad y relatividad de las cualidades fundamentales del personal en general y de un individuo específico en particular.

La evaluación del personal se refiere a las actividades de las personas autorizadas para realizarla (empleados de servicios de personal) para determinar el grado de idoneidad de una persona para desempeñar las funciones que le sean asignadas. éxitos logrados, el grado de expresión de las cualidades necesarias para el trabajo.

En el sistema de gestión de personal, especialmente importante adjunto a la evaluación de la productividad laboral. Para aumentar la objetividad, confiabilidad y precisión de los datos de la evaluación inicial, se establecen los siguientes requisitos básicos:

Justificación de las normas de desempeño laboral y criterios de evaluación para cada lugar de trabajo;

Desarrollo de un procedimiento para la realización de la certificación, estableciendo quién, cuándo y cómo se llevará a cabo;

Determinación de los empleados personalmente responsables de realizar la evaluación de puestos;

Recopilación de datos necesarios sobre el desempeño de los trabajadores certificados;

Cálculo de los principales indicadores del desempeño de los empleados y justificación de la evaluación;

Discutir la evaluación con el empleado y tomar una decisión sobre los resultados de la certificación;

En el proceso de certificación de empleados según el criterio de productividad laboral, surge la necesidad la decisión correcta no sólo preguntas prácticas simples como “quién, qué, dónde y cómo evaluar”, sino también problemas científicos más complejos: qué indicadores elegir como principales, cómo medir costos y resultados, cómo reflejar los resultados individuales y grupales. Aquí nos detendremos con más detalle en el uso de dichos indicadores económicos, como efecto, eficiencia, productividad, eficacia.

Al evaluar el efecto, generalmente hay una comparación del desempeño real o esperado con un estándar establecido, algún punto de referencia, una meta previamente aceptada y otros datos comparativos. Está bastante claro que en la práctica no siempre es posible evaluar el efecto real en diferentes áreas de la actividad laboral de una persona, por ejemplo, en los tipos de trabajo creativo. Sin embargo, en general podemos decir que el efecto es vista general representa la diferencia entre resultados y costos, entre el precio de un producto y su costo, entre los valores planificados (estándar) y reales de un indicador, etc.

La eficiencia caracteriza la relación entre el efecto obtenido y los costos de su implementación y es una especie de precio o pago por lograr un resultado determinado. Si el resultado, por ejemplo un objetivo determinado, no se logra en absoluto, entonces la eficiencia pierde su valor económico positivo. En la práctica común, un indicador de eficiencia expresa la cantidad de ingresos (beneficio) por unidad de costo, por ejemplo, la rentabilidad de un producto, mano de obra y producción, etc.

La productividad es también uno de los indicadores de la eficiencia del uso de diversos recursos y está determinada, como ya se señaló, por la relación entre el volumen de producción y el costo de un tipo particular de recurso. Dependiendo de los datos utilizados en el cálculo, conviene distinguir varios indicadores de productividad: productividad laboral, productividad laboral, productividad del capital, productividad material, productividad del capital, etc.

Todos los indicadores considerados expresan en cierta medida la eficiencia o eficacia del trabajo y pueden utilizarse para evaluar la actividad laboral del personal. la tarea principal en este caso consiste en medir correctamente indicadores de resultados y costos laborales personales, grupales o intraempresariales. Determinar el numerador en la fórmula de productividad siempre resulta especialmente difícil. Como denominador general, se pueden utilizar los costos correspondientes, que tienen valores cercanos a los ingresos totales o salarios de una categoría particular de personal.

Métodos para evaluar el trabajo del personal en empresas y organizaciones.

Existir varios métodos Evaluaciones laborales en las empresas:

Métodos de puntos basados ​​​​en la evaluación de los méritos de un empleado de acuerdo con indicadores individuales preseleccionados que caracterizan los resultados generales de sus actividades durante un largo período de trabajo, así como la experiencia laboral, la educación, las calificaciones, etc. Cada factor se evalúa en puntos por una determinada balanza digital: excelente, excelente, buena, inferior a lo esperado, satisfactoria o insatisfactoria.

Métodos específicos que implican evaluar el trabajo en función del grado en que se logran los objetivos previstos. El sistema de evaluación aplicado se basa en el desarrollo y teniendo en cuenta el cumplimiento de las metas individuales del empleado, acordadas con el gerente, así como los planes de capacitación avanzada y reubicación de personal, el desarrollo de la iniciativa y el interés personal del empleado en el crecimiento profesional y mejorando los resultados del trabajo.

Métodos comparativos que implican la evaluación de un empleado certificado por parte del jefe de departamento a partir de una comparación de sus resultados con el trabajo de otros especialistas. Al clasificar a sus empleados, el gerente asigna a cada uno de ellos, según los resultados del trabajo durante el período de certificación, un lugar determinado según el principio "del primero al último". Todos los empleados del departamento se dividen en grupos según porcentaje, por ejemplo, los 10 mejores, los 20 buenos, los 40 promedio, los 20 rezagados, los 10 peores.

Métodos psicológicos, que consisten en el uso de pruebas especiales, entrevistas orales y ejercicios prácticos en la evaluación del personal, con cuya ayuda se revela el grado de desarrollo de las capacidades de los empleados y su propensión a ciertos tipos de actividad laboral. EN organizaciones modernas Estos métodos se utilizan principalmente para seleccionar empleados con capacidad de liderazgo para ocupar puestos de jefes de diversos departamentos y servicios.

EN últimos años En la gestión extranjera, además de los métodos tradicionales, han aparecido métodos nuevos y no convencionales de evaluación del personal, que prevén la certificación de los empleados no solo por parte de los gerentes, sino también por los propios empleados. En este caso, la evaluación colectiva de un empleado de un grupo de trabajo o división de una empresa se da teniendo en cuenta su capacidad para trabajar en un grupo profesional o equipo de trabajo, así como su inclinación a la creatividad, el dominio de nuevos trabajos y habilidades prácticas. , etc. Los nuevos métodos incluyen la llamada certificación integral, en la que cada empleado es evaluado simultáneamente desde tres posiciones: su jefe, sus colegas y sus subordinados.

La elección de un método de certificación de los empleados, así como la evaluación del desempeño laboral, es un problema científico y práctico muy complejo para cada organización, que implica el análisis del contenido del trabajo, la recopilación de información sobre el desempeño del trabajo, la justificación de indicadores de evaluación, etc. El sistema de certificación utilizado debe tener en cuenta una serie de factores como metas estratégicas empresas, estado del entorno externo, estructura organizativa y cultura de la organización, así como reflejar las tradiciones del personal, características fuerza laboral, los componentes más importantes potencial laboral, calidad y nivel de vida del personal.

1. Evaluación laboral: concepto, tareas, etapas, niveles, enfoques. Métodos para evaluar el desempeño de los trabajadores directivos……………………3

2. Evaluación del personal: métodos, problemas, temas y métodos………….11

3. Situación práctica: Victor Kiam y la afeitadora eléctrica Remington..15

Referencias……………………………….………………………………..17

1. Evaluación laboral: concepto, tareas, etapas, niveles, enfoques. Métodos para evaluar el desempeño de los trabajadores directivos.

Evaluación laboral: medidas para determinar el cumplimiento de la cantidad y calidad de la mano de obra con los requisitos de la tecnología de producción.

La evaluación de puestos permite resolver las siguientes tareas de personal:

· evaluar el potencial de ascenso y reducir el riesgo de ascenso de empleados incompetentes;

· reducir los costos de capacitación;

· mantener un sentido de justicia entre los empleados y aumentar la motivación laboral;

· proporcionar retroalimentación a los empleados sobre la calidad de su trabajo;

· desarrollar programas de capacitación y desarrollo del personal.

Para organización sistema efectivo Las evaluaciones del desempeño de los empleados requieren:

· establecer estándares de productividad laboral para cada lugar de trabajo y criterios para su evaluación;

· desarrollar una política para realizar evaluaciones de desempeño (cuándo, con qué frecuencia y a quién realizar la evaluación);

· obligar a determinadas personas a evaluar la productividad laboral;

· obligar a los evaluadores a recopilar datos sobre el desempeño;

· discutir la evaluación con el empleado;

· tomar una decisión y documentar la evaluación.

Las etapas de la evaluación laboral en un lugar de trabajo específico implican:

· descripción de funciones;

· definición de requisitos;

· evaluación por factores (de un ejecutante específico);

· cálculo de la evaluación global;

· comparación con el estándar;

· evaluación del nivel del empleado;

· comunicar los resultados de la evaluación a los subordinados.

Para que los procedimientos de evaluación laboral sean efectivos en cada empresa específica, deben cumplir con los siguientes requisitos:

· los criterios utilizados deben ser claros para el contratista y el evaluador;

· la información utilizada para la evaluación debe ser accesible;

· los resultados de la evaluación deben estar vinculados a un sistema de recompensas;

· El sistema de evaluación debe ser adecuado al contexto situacional.

Hablando de sistemas de evaluación laboral, podemos distinguir tres niveles principales de evaluación (ver Tabla 1)

Cuadro No. 1 Principales niveles de evaluación

Enfoques básicos de la evaluación laboral.

1. Evaluación del resultado (por ejemplo, beneficio recibido).

Es difícil evaluar actividades complejas y complejas que afectan a muchas personas, ya que surge el problema de evaluar la contribución de todos al resultado.

2. Evaluación del comportamiento (en base a criterios relacionados con la actividad que se realiza). El mayor problema es la separación entre el comportamiento real y los rasgos generales del carácter.

3. Calificaciones de éxito (en una serie de escalas que reflejan dimensiones de comportamiento o rasgos). Los problemas de este enfoque son errores de generalización y generalización, en los que las calificaciones de unas escalas se transfieren injustificadamente a otras (ejemplos de calificaciones modificadas son las escalas de calificación orientadas al comportamiento, las escalas de observación del comportamiento).

4. Procedimientos de ranking que permitan establecer diferencias entre varios individuos (en uno o varios indicadores). Sin embargo, cuando se utilizan calificaciones directas, pueden producir resultados falsos (subjetivos).

Métodos de evaluación de puestos

Métodos de evaluación individual. Un cuestionario de evaluación es un conjunto estandarizado de preguntas o descripciones. El evaluador observa la presencia o ausencia de un determinado rasgo en la persona evaluada y pone una marca frente a su descripción. La calificación general basada en los resultados de dicho cuestionario es la suma de las calificaciones.

Modificación del cuestionario de evaluación - cuestionario comparativo. Los supervisores o especialistas en gestión de recursos humanos preparan una lista de descripciones de comportamiento correcto o incorrecto en el lugar de trabajo. Los evaluadores que observaron el comportamiento clasifican estas descripciones en una escala de "excelente" a "mala", lo que da como resultado la "clave" del cuestionario. Las personas que evalúan el trabajo de artistas específicos anotan las descripciones más apropiadas. La evaluación de la productividad laboral es la suma de las calificaciones de las descripciones marcadas.

También utilizan un cuestionario de elección dada, que especifica las características principales y una lista de opciones de comportamiento para la persona que está siendo evaluada. La escala de importancia evalúa en puntos un conjunto de características de cómo el empleado evaluado desempeña su trabajo.

Escala de calificación de actitudes conductuales. El formulario describe las situaciones decisivas de la actividad profesional. El cuestionario de calificación suele contener de seis a diez características especiales del desempeño laboral, cada una de las cuales se deriva de cinco o seis situaciones decisivas con una descripción del comportamiento. La persona que realiza la evaluación anota la descripción que más se acerque a las calificaciones de la persona que está siendo evaluada. El tipo de situación se correlaciona con la puntuación de la escala.

El método de evaluación descriptiva implica pedirle al evaluador que describa las ventajas y desventajas del comportamiento del empleado. A menudo, este método se combina con otros, por ejemplo, con escalas de calificación del comportamiento.

Método de valoración basado en una situación decisiva. Los evaluadores preparan una lista de descripciones del comportamiento "correcto" e "incorrecto" de los empleados en situaciones individuales y las distribuyen en categorías de acuerdo con la naturaleza del trabajo. La persona que realiza la evaluación prepara un diario para cada empleado evaluado, en el que ingresa ejemplos de comportamiento para cada rúbrica. Este registro se utiliza luego para evaluar el desempeño laboral. Como regla general, el método se utiliza para evaluaciones realizadas por el gerente, y no por colegas y subordinados.

Escala de observación de conducta. Al igual que el método de evaluación basado en una situación decisiva, se centra en registrar acciones. Para determinar el comportamiento del empleado en su conjunto, el evaluador registra en una escala el número de casos en los que el empleado se comportó de una forma u otra.

Métodos de evaluación grupal. Estos métodos permiten comparar el desempeño de los empleados dentro de un grupo y comparar a los trabajadores entre sí.

Estos métodos permiten comparar el desempeño de los empleados dentro de un grupo y comparar a los trabajadores entre sí.

Método de clasificación. La persona que realiza la evaluación debe clasificar a todos los empleados por turno, de mejor a peor, según un criterio general. Sin embargo, esto es bastante difícil si el número de personas en el grupo supera las 20. Es mucho más fácil identificar al empleado más exitoso o no que clasificar a los promedio.

Se puede encontrar una solución si utilizamos un método de clasificación alternativo. Para ello, la persona que realiza la evaluación debe seleccionar primero a los mejores y peores empleados, luego seleccionar a los siguientes, etc.

La comparación en pares hace que la clasificación sea más fácil y confiable: la comparación de cada uno con cada uno se realiza en pares especialmente agrupados. Luego se anota el número de veces que el empleado fue el mejor de su pareja y se construye una calificación general sobre esta base. La evaluación puede resultar difícil si el número de empleados es demasiado grande (el número de parejas será demasiado grande y el cuestionario resultará tedioso).

Método de distribución especificado. El evaluador recibe instrucciones de calificar a los empleados dentro de una distribución de calificación predeterminada (fija).

Lo único que se requiere del experto es anotar el nombre del empleado en cada tarjeta y distribuir a todos los evaluados en grupos de acuerdo con una cuota determinada. La distribución se puede realizar por diferentes motivos (criterios de evaluación).

Comunicación de los resultados de la evaluación.

Uno de los importantes eventos de personal es comunicar al empleado información sobre el grado de su éxito en el trabajo.

Dependiendo del propósito de la evaluación, son posibles dos enfoques:

· si la evaluación se realizó con fines de desarrollo personal del empleado, los resultados podrán serle comunicados personalmente;

· si la evaluación se realizó para determinar la remuneración, el nivel salarial, la promoción, entonces la información se puede transferir al servicio correspondiente de la empresa, que, en caso de una solicitud personal del empleado, puede presentarle los resultados. Sin embargo, para aumentar la eficacia de las actividades de evaluación, el empleado necesita retroalimentación.

Los empleados pueden conocer los resultados de su evaluación durante una reunión especial o una conversación con la persona que realizó la evaluación.

El objetivo de la conversación con el empleado no es sólo informarle de los resultados. La conversación debería ayudar a aumentar la productividad laboral y cambiar el comportamiento de los trabajadores cuyo desempeño laboral no se ajusta a estándares aceptables.

Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación de Rusia

INSTITUTO MUNICIPAL DE NIZHNEKAMSK

Departamento de Economía y Gestión

PROYECTO DEL CURSO

en la disciplina "Gestión de Recursos Humanos"

Nivel de educación: especialista

Tipo de trabajo del curso: teórico y práctico.

Tema: Evaluación del desempeño del personal. Niveles de evaluación y principales enfoques

Jefe _A.F. Sungatullina

Inspector de normas A.S. Lopujova

Estudiante T.S. Melnikova

Nizhnekamsk 2010

Introducción

2.2 Particularidades de la evaluación de los resultados laborales de los especialistas y gerentes de la Dirección del Fondo de Pensiones

Conclusión

Bibliografía

Aplicaciones

Introducción

Relevancia del tema. En las condiciones de formación. economía de mercado En el campo de la gestión laboral hay un cambio de énfasis desde regulación gubernamental a la negociación colectiva. El papel del diálogo social y la asociación está aumentando.

La disminución de los volúmenes de producción en muchas industrias, la abolición de una economía de planificación centralizada, la reorientación hacia principios económicos contractuales, entre otras circunstancias, llevaron a la liberación de una parte importante de la fuerza laboral. En estas condiciones, por un lado, apareció mano de obra no reclamada y, por otro, al empleador se le presentó una reserva adicional de candidatos para puestos vacantes, lo que provocó un aumento en sus necesidades de solicitantes de empleo.

Al mismo tiempo, los procesos de integración internacional, la prioridad de los indicadores de calidad laboral y productiva y la creciente competencia de bienes (servicios) en los mercados han cambiado los requisitos para los empleados y han aumentado la importancia de un alto profesionalismo y una actitud creativa hacia trabajar. Como resultado, la principal herramienta de contratación, la evaluación del candidato y su trabajo, se ha vuelto más demandada. Esto, a su vez, implicó cambios adecuados en los principios, enfoques, métodos, criterios, formas y aspectos socio-psicológicos de la evaluación del desempeño del personal. intensificado búsqueda científica los desarrollos teóricos y metodológicos más aceptables sobre este tema.

La evaluación del personal es una de las funciones más importantes de la gestión laboral. La diversidad y amplitud de la gama de profesiones, así como la diferencia en los niveles de cualificación, conforman un enorme sistema de áreas de la actividad humana. Y cada componente de este enorme sistema, cada tipo de actividad, cada profesión y especialidad requiere que los datos personales del empleado correspondan a las funciones específicas del proceso laboral en sí, a sus especificidades y características. Esto determina la importancia de evaluar a un empleado en las diferentes etapas de su participación en el trabajo.

Grado de desarrollo del problema.. Científicos, economistas, sociólogos y filósofos prestan atención a la consideración de cuestiones de metodología y soporte metodológico para la evaluación del desempeño del personal (EPI). El trabajo de muchos científicos nacionales y extranjeros está dedicado a los problemas de la investigación y el seguimiento científico-teórico, metodológico y práctico del mercado laboral, la evaluación laboral del personal (PLA), entre ellos: V.N. Andreeva, I.V. Bizyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesnin, N.A. Volgin, E.V. Galaeva, V.V. Goncharov, M.V. Dorosheva, V.A. Diátlov, E.S. Zotova, A.Ya. Kibanov, Yu.P. Kokin, Los Ángeles. Kostin, A.S. Lifshits, Yu.G. Odegov, G. Santalainen, V.A. Stolyarova, A.I. Turchinov, S.V. Shekshnya, V.I. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbiel, E. Grove y otros. Sin embargo, una evaluación integral y polivalente del personal, sus principios, criterios, métodos, así como los algoritmos para utilizar los resultados, en nuestra opinión, requieren más investigación y justificación científica y metodológica.

Las cuestiones de la evaluación de los resultados de la actividad laboral se han estudiado bastante ampliamente. Los trabajos de A.L. están dedicados a estos temas. Zhukova, P.V. Zhurav-leva, A.D. Zaikina, A.Ya. Kibanova, I.A. Poliakova, K.S. Remizova, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, R.A. Yakovleva et al., Las cuestiones de la evaluación del personal durante el proceso de implementación se han estudiado en menor medida. funciones laborales. Las actividades de los trabajadores son investigadas por N.P. Belyatsky, B.G. Litvak, SV. Shekshnya, V.N. Khlynov y otros.

Objetivo escribir este trabajo de curso es estudiar los fundamentos teóricos, analizar el estado y desarrollar direcciones para mejorar la evaluación del trabajo del personal de la organización en las condiciones modernas.

El objetivo determinó la formulación y solución del siguiente tareas :

estudiar los fundamentos teóricos y metodológicos para la evaluación de resultados laborales;

explorar el estado y las particularidades de la evaluación laboral de trabajadores y especialistas, incluidos los gerentes;

Desarrollar direcciones para mejorar la evaluación del personal.

Objeto La investigación es la Oficina del Fondo de Pensiones de la región de Nizhnekamsk y la ciudad de Nizhnekamsk. Artículo La investigación es el proceso de evaluación de los resultados del trabajo del personal en el Fondo de Pensiones de la Federación de Rusia.

Base teórica y metodológica. investigación servida Las leyes federales y otros actos legales regulatorios de la Federación de Rusia, incluidos los actos legales regulatorios locales, las principales disposiciones de los principales economistas nacionales y extranjeros en el campo de la economía laboral, la gestión laboral y de la producción, así como los desarrollos teóricos en el campo de la reproducción de la fuerza laboral. , investigación sobre relaciones sociales y laborales en las empresas, evaluación de las cualidades personales, comerciales y eficiencia laboral de los empleados.

Base empírica datos de la investigación estadísticas oficiales, materiales del Ministerio de Trabajo y desarrollo Social de la Federación de Rusia, el Comité Estatal de Estadística de la Federación de Rusia, el marco legal para regular las relaciones sociales y laborales en la Federación de Rusia (leyes y estatutos), así como informes de datos y materiales de un estudio realizado por el autor sobre UPFR.

Estructura de trabajo. El trabajo consta de una introducción, 2 capítulos, una conclusión, una lista de referencias y aplicaciones.

Capítulo 1. Fundamentos teóricos y metodológicos de la evaluación del personal.

1.1 El concepto y esencia de la evaluación del personal.

En la teoría de la economía laboral del período anterior a la perestroika, el concepto de "personal" se utilizaba muy raramente. Este término se puede escuchar con mayor frecuencia como una designación del equipo de una institución médica (personal del hospital); en algunos casos, este término se utilizó para designar a la parte del personal de la organización que trabaja permanentemente ( personal, personal informal). El uso limitado del término “personal” en ese momento fue consecuencia de la falta de demanda en aquellas condiciones socioeconómicas, así como del uso justificado de la categoría “colectivo de trabajo”. Actividad colectivos laborales regulado por la ley correspondiente.

En el contexto de la reforma economía rusa Debido a los cambios en las relaciones de propiedad, el desarrollo de una economía multiestructurada, muchos términos relacionados con la economía laboral, la gestión del trabajo y la producción se introdujeron a partir de fuentes científicas y científico-prácticas de economistas extranjeros que estudian la teoría y la práctica del desarrollo de un mercado. economía. Estos incluyen términos como "gerente", "marketing", "personal" y otros. Así, el término “personal” como categoría económica ha entrado en la ciencia y la práctica económicas rusas en los últimos años y generalmente se refiere a la totalidad de los empleados de una organización determinada. También se utilizan otros términos, como “personal”, “trabajadores”.

Consideremos los conceptos más comunes de las categorías personal y personal, y también determinemos sus características comunes y distintivas (Apéndice Tabla 1).

En nuestra opinión, la interpretación más exitosa del término "personal" es la versión de los autores B.L. Eremina y T.Yu. Bazarova.

Familiarización con la literatura económica de autores nacionales, así como investigación científica Los autores extranjeros sobre el tema en consideración muestran que no se presta suficiente atención a la interpretación de la categoría económica "evaluación del trabajo del personal". Por lo tanto, consideremos la interpretación del concepto de "evaluación del desempeño del personal" con más detalle.

"Evaluación laboral" - T.Yu. Basárov y B.L. Eremin se considera como "medidas para determinar la conformidad de la cantidad y calidad de la mano de obra con los requisitos de la tecnología de producción".

R. Marr y G. Schmidt definen el concepto de categoría económica “evaluación de puestos” como: “una evaluación comparativa de los puestos de trabajo en una organización desde el punto de vista de los tipos y niveles de requisitos que se les imponen, realizada principalmente con la objetivo de maximizar las diferencias en el grado de dificultad del trabajo y su reflejo en el valor relativo de los salarios. Esta evaluación se realiza sobre la base del llamado “resultado normal del trabajo”, y por lo tanto no está asociada a ningún subjetivo percepción individual grado de dificultad del trabajo, ni con la productividad laboral de un empleado específico que ocupa un puesto determinado lugar de trabajo " .

Yu.A. Tsypkin entiende la “evaluación de puestos” como: “un proceso formal mediante el cual la complejidad relativa de varios tipos trabajo para establecer la remuneración." Este enfoque para evaluar el trabajo parece bastante suficiente si se utiliza con el fin de establecer la remuneración.

Además de las interpretaciones anteriores en literatura económica Se dan los conceptos de “evaluación del personal”. SUR. Odegov y P.V. Zhuravlev cree que la "evaluación del personal" es el componente más importante de la gestión, ya que sólo el conocimiento y las habilidades de las personas y sus acciones coordinadas pueden garantizar el logro de los objetivos de la organización. La evaluación del personal es una especie de visión “de principio a fin” trabajo de personal, ya que acompaña la solución de muchos problemas.

resultado del trabajo de evaluación del personal

Niyazmamedov R.T. interpreta “evaluación del personal” como: “el proceso de eficacia de los empleados de una empresa en el cumplimiento de sus responsabilidades laborales e implementación de los objetivos organizacionales".

Nechaeva I.I. considera la “evaluación” como el proceso y resultado de la medición, comparación de un objeto reconocible (personal) con algo que puede servir como estándar.

Lo anterior indica la ambigüedad de la interpretación del concepto de “evaluación”. En nuestra opinión, Yu.G. Odegov y P.V. Zhuravlev considera la "evaluación del personal" como un tipo de trabajo de personal. En R.T. Niyazmamedov, el énfasis está en evaluar el desempeño del empleado, y I.I. Nechaeva presenta la evaluación en dos cualidades: como un proceso para determinar la evaluación, y también como un indicador en sí, es decir, el resultado de este proceso. Existen otros enfoques para definir el concepto y la esencia de la evaluación.

AI. Turchynov considera la evaluación del personal como "el resultado y el proceso de comparación proporcional del tema de evaluación (conocible - características de una persona, el resultado y el proceso de trabajo) con lo que puede actuar como estándar, es decir, conocido, conocido o representado por un persona.

Lo anterior varias opciones Las interpretaciones de los conceptos “evaluación del personal”, “evaluación del trabajo” y otros se dan en la Tabla 1.

tabla 1

Conceptos de categorías socioeconómicas “evaluación del trabajo”, “evaluación del personal”, “evaluación del desempeño laboral”, “evaluación del trabajo”

Indican: la ausencia de un enfoque unificado para definir el objeto y propósito de la evaluación; la necesidad de definir criterios de evaluación claros y una metodología unificada; Complejidad (complejidad) de su definición en la práctica real. La diversidad existente de interpretaciones de los conceptos de “evaluación del personal”, “evaluación del puesto” y otros se debe a la diferencia en los enfoques del estudio de la evaluación.

1.2 Criterios e indicadores para evaluar el desempeño del personal

Los indicadores de los resultados finales del trabajo de los trabajadores, así como su contenido, están influenciados por una combinación de varios factores, cuya clasificación se da en la tabla del Apéndice 2.

Es obligatorio tener en cuenta estos factores a la hora de evaluar el rendimiento de determinadas funcionarios en condiciones específicas de lugar y tiempo, ya que aumenta el grado de validez, objetividad y confiabilidad de las conclusiones de la evaluación.

La evaluación de los resultados laborales de diferentes categorías de trabajadores (gerentes, especialistas, otros empleados, trabajadores) difiere en sus tareas, importancia, indicadores o características y en la complejidad de identificar los resultados.

Este problema se resuelve de manera bastante simple para la categoría de trabajadores, especialmente los trabajadores a destajo, ya que los resultados cuantitativos y cualitativos de su trabajo se expresan en la cantidad de productos producidos y su calidad. El resultado de su trabajo se evalúa en comparación con la tarea planificada.

Evaluar el desempeño de gerentes y especialistas es mucho más difícil, ya que caracteriza su capacidad para influir directamente en las actividades de cualquier nivel de producción o gestión. En la forma más general, el resultado del trabajo de un empleado directivo se caracteriza por el nivel o grado de consecución del objetivo de gestión al menor costo. Al mismo tiempo, tiene un importante significado práctico. definición correcta Indicadores cuantitativos o cualitativos que reflejan los objetivos finales de la organización o división.

Los indicadores mediante los cuales se evalúa a los empleados son variados. Estos incluyen la calidad del trabajo realizado, su cantidad y la evaluación del valor de los resultados. Evaluar el desempeño laboral requiere una buena cantidad de un gran número de indicadores que abarcarían tanto el volumen de trabajo (por ejemplo, el número de visitas realizadas por un agente de ventas) como sus resultados (por ejemplo, el importe de los ingresos).

Es necesario resaltar esto concepto clave como criterio de evaluación, una especie de umbral más allá del cual el estado del indicador satisfará o no los requisitos establecidos (planificados, estandarizados).

Por lo tanto, al elegir los criterios de evaluación, se debe tener en cuenta, en primer lugar, para resolver qué tareas específicas se utilizan los resultados de la evaluación (aumento de salario, crecimiento profesional, despido, etc.) y, en segundo lugar, para qué categoría y puesto de empleados se Se establecen criterios, teniendo en cuenta que se diferenciarán en función de la complejidad, responsabilidad y naturaleza de la actividad del empleado. Al distinguir tres categorías de trabajadores directivos, hay que tener en cuenta que los trabajadores de cada una de estas categorías contribuyen al proceso de gestión: los especialistas desarrollan y preparan decisiones, otros empleados las formalizan y los gerentes toman decisiones, evalúan su calidad y controlan los plazos. .

En relación con la división del trabajo gerencial, el resultado del trabajo del gerente, por regla general, se expresa a través de los resultados de las actividades productivas, económicas y de otro tipo de la organización o divisiones (por ejemplo, el cumplimiento del plan de ganancias, el crecimiento del número de clientes, etc.), así como a través de las condiciones socioeconómicas laborales de los empleados subordinados a él (por ejemplo, el nivel de remuneración, motivación del personal, etc.).

El resultado del trabajo de los especialistas se determina en función del volumen, integridad, calidad y puntualidad del cumplimiento de las funciones laborales asignadas. Al elegir indicadores que caractericen los principales resultados clave del trabajo de gerentes y especialistas, se debe tener en cuenta que tienen un impacto directo y decisivo en el resultado de todas las actividades de la organización; ocupar una parte importante del tiempo de trabajo del personal; hay relativamente pocos (4-6); constituir al menos el 80 por ciento de todos los resultados; conducir al logro de los objetivos de la organización o departamento.

La tabla 2 muestra lista de muestra Indicadores cuantitativos para evaluar los resultados laborales para algunos puestos de gerentes y especialistas.

Tabla 2

En la práctica, al evaluar el desempeño de gerentes y especialistas, junto con indicadores cuantitativos, es decir. También se utilizan los directos e indirectos, que caracterizan los factores que influyen en el logro de resultados. Dichos factores de desempeño incluyen: eficiencia del trabajo, tensión, intensidad del trabajo, complejidad del trabajo, calidad del trabajo, etc. A diferencia de los indicadores directos de resultados laborales, las evaluaciones indirectas caracterizan las actividades del empleado de acuerdo con criterios que corresponden a ideas "ideales" sobre cómo deben realizarse los deberes y funciones laborales que forman la base de un puesto determinado y qué cualidades deben demostrarse en A este respecto. Para evaluar los factores de desempeño, el método de puntuación se utiliza con mayor frecuencia.

Así, la evaluación de los resultados laborales de diferentes categorías de trabajadores difiere en sus tareas, importancia, indicadores o características y en la complejidad de identificar los resultados. Los indicadores mediante los cuales se evalúa a los empleados son variados.

1.3 Formas y métodos para evaluar el desempeño del personal.

El procedimiento de evaluación del desempeño será efectivo si se observa lo siguiente: condiciones obligatorias: establecer “estándares” claros de resultados laborales para cada puesto (lugar de trabajo) y criterios para su evaluación; desarrollo de un procedimiento para evaluar los resultados laborales (cuándo, con qué frecuencia y quién realiza la evaluación, métodos de evaluación); proporcionar información completa y confiable al tasador sobre los resultados laborales del empleado; discutir los resultados de la evaluación con el empleado; tomar una decisión basada en los resultados de la evaluación y documentar la evaluación.

Para evaluar los resultados laborales se utilizan diversos métodos, cuya clasificación es una breve descripción de se presentan en el Apéndice 3.

El método más utilizado en las organizaciones de todo el mundo es la gestión por objetivos (objetivos) para evaluar el desempeño. La mayor dificultad para evaluar el desempeño de los empleados directivos a través de objetivos radica en determinar un sistema de indicadores de objetivos individuales.

Junto con estas evaluaciones, se utilizan evaluaciones del "nivel de contribución" realizada por el empleado a las actividades de la organización: los resultados laborales no se correlacionan con indicadores planificados individuales (estos últimos no están definidos en este caso), sino con requisitos formales más generales. . La descripción del “nivel de contribución” no la llevan a cabo los artistas individuales, sino grupos oficiales trabajadores.

La “Matriz de Madurez Profesional” refleja tanto los resultados del trabajo como el nivel profesional y de cualificación general. Es la base no sólo para la evaluación actual, sino también para la certificación de los empleados. Por ejemplo, para la "línea de actividad comercial", la descripción permite determinar el grado de participación del empleado en la preparación de las propuestas del centro, sobre cuya base se celebran contratos con los clientes y se proporciona financiación. Así, un empleado será certificado en la segunda categoría de evaluación (“segundo nivel de contribución”) si participa directamente en la elaboración de las propuestas de investigación del centro, incluida la redacción independiente de cualquiera de sus apartados. El “tercer nivel de contribución” supone que el especialista prepara dichas solicitudes de forma independiente. Si un empleado, además de lo anterior, ha desarrollado aplicaciones sobre problemas complejos (con la participación de especialistas de diversos campos y departamentos del centro) y aplicaciones de sus propias ideas científicas para aumentar la financiación de los clientes para la investigación en curso, entonces debe ser certificado en el “cuarto nivel”.

Al elegir una categoría de evaluación, el gerente no tiene en cuenta los mejores logros individuales, sino el trabajo del especialista durante la mayor parte del año. A diferencia de las “evaluaciones basadas en el cumplimiento de objetivos”, no existen estándares de desempeño privados y previamente acordados, por lo que la justificación ocupa un lugar particularmente importante en el procedimiento de evaluación de un alto directivo. En este caso, es imperativo tomar como base material fáctico. La confirmación de la exactitud de las acciones del empleado es la lista de solicitudes específicas aceptadas para financiación por el cliente y el monto de financiación de las solicitudes realizadas.

Los métodos de evaluación, en los que los empleados son evaluados por su supervisor inmediato, son tradicionales en la mayoría de los casos. empresas modernas. Son eficaces en grandes organizaciones jerárquicas que operan en un entorno externo bastante estable.

Al mismo tiempo, estos métodos tienen una serie de desventajas que los hacen inadecuados para las empresas dinámicas modernas que operan en competencia global. Métodos tradicionales:

centrado en el empleado individual, evaluándolo fuera del contexto organizacional;

se basan únicamente en la evaluación que el gerente hace del empleado. De hecho, el gerente está en la posición de "rey y dios" en relación con el subordinado: determina sus tareas, lo controla y lo evalúa al final del año. Se ignora por completo la opinión de otras contrapartes de la persona certificada: colegas de la organización, subordinados, gerentes de nivel superior, clientes, proveedores.

se centran en el pasado y no tienen en cuenta las perspectivas a largo plazo para el desarrollo de la organización y del empleado.

La insatisfacción de muchas organizaciones con los métodos de evaluación tradicionales las ha impulsado a comenzar búsqueda activa nuevos enfoques para la evaluación del personal que estén más en consonancia con las realidades actuales. Hay varias direcciones en el desarrollo de métodos no tradicionales:

los nuevos métodos de certificación consideran al grupo de trabajo (unidad, equipo, equipo temporal) como la unidad principal de la organización, centrándose en la evaluación del empleado por parte de sus compañeros y la capacidad para trabajar en grupo;

la evaluación de un empleado individual y de un grupo de trabajo se lleva a cabo teniendo en cuenta el desempeño de toda la organización;

Lo que se tiene en cuenta no es sólo (y en muchos casos no tanto) el desempeño exitoso de las funciones actuales, sino la capacidad de desarrollarse profesionalmente y dominar nuevas profesiones y habilidades.

En las evaluaciones de objetivos y planificadas, así como en las evaluaciones actuales, se distinguen convencionalmente tres grupos de métodos:

cuantitativo: todos estos son métodos con una evaluación numérica del nivel de cualidades de los empleados. Entre ellos, los métodos de coeficiente y puntuación se consideran los más simples y efectivos. Estos métodos no sólo son bastante simples, sino que también son de naturaleza abierta, ya que permiten a cada uno calcular de forma independiente “sus coeficientes” o “puntuaciones” utilizando una metodología bastante estricta y evaluar la eficacia de su trabajo;

cualitativo: estos son métodos de descripción biográfica, características comerciales, retroalimentación oral especial, estándar y evaluación basada en discusión. Estas calificaciones corresponden a un conjunto específico de cualidades. Los métodos de descripción biográfica, retroalimentación oral y características en la práctica empresarial se utilizan con mayor frecuencia al contratar y reubicar trabajadores, y los métodos estándar (evaluación de las cualidades reales del empleado en comparación con el modelo) y discusiones, principalmente al nombrar gerentes;

combinados: métodos generalizados y variados de evaluación experta del grado de manifestación de ciertas cualidades, pruebas especiales y algunas otras combinaciones de cualidades cualitativas y Métodos cuantitativos. Todos ellos se basan en una descripción y valoración preliminar de determinadas características, con las que se comparan las cualidades reales del empleado evaluado.

Uno de los problemas metodológicos más importantes es quién debe evaluar al empleado. En la práctica de la mayoría de las empresas, esto lo hace el gerente, el gerente. Además de esto, en varios casos se hace esto:

un comité de varios supervisores. Este enfoque tiene la ventaja de que elimina el sesgo que puede ocurrir cuando una evaluación la realiza un único supervisor;

compañeros de la persona evaluada. Para que este sistema dé frutos, es necesario que conozcan el nivel de productividad de su trabajo, confíen unos en otros y no se esfuercen por ganarse mutuamente oportunidades de aumentos salariales y ascensos;

subordinados de la persona evaluada;

alguien que no está directamente involucrado en la situación laboral. Esta opción es más cara que otras y se utiliza principalmente para evaluar a un empleado en algún puesto muy importante. Esta opción también se puede utilizar en los casos en que sea necesario combatir acusaciones de parcialidad y prejuicio. Se debe tener en cuenta que al utilizar este enfoque, la persona que realiza la evaluación no tendrá tanta información como con las cuatro opciones anteriores;

autoestima. En este caso, el empleado se evalúa a sí mismo utilizando métodos utilizados por otros evaluadores. Este enfoque se utiliza para desarrollar las habilidades de autoanálisis de los empleados en lugar de evaluar el desempeño laboral;

utilizando una combinación de las formas de evaluación enumeradas: la evaluación del controlador puede confirmarse mediante una autoevaluación y los resultados de la evaluación realizada por el jefe se pueden comparar con la evaluación de subordinados o colegas. La discusión bidireccional (evaluador - evaluado) de los resultados de la evaluación proporciona buenas propuestas para la alta dirección.

La elección de los métodos de evaluación del personal para cada organización específica es una tarea única que solo puede resolver la dirección de la propia organización, posiblemente con la ayuda de consultores profesionales. Al igual que el sistema de compensación, el sistema de certificación debe tener en cuenta y reflejar una serie de factores: los objetivos estratégicos de la organización, el estado del entorno externo, cultura organizacional y la estructura y características de la población activa empleada en el mismo. En organizaciones estables con sostenibilidad estructura jerarquica, por regla general, los métodos de evaluación tradicionales se pueden utilizar de forma eficaz; Para organizaciones dinámicas que operan en un entorno externo cambiante, los métodos no tradicionales son más adecuados. Al elegir un sistema de Certificación, debes prestar atención Atención especial por su cumplimiento con otros sistemas de gestión de personal - remuneración, planificación de carrera, formación profesional, con el fin de lograr un efecto sinérgico y evitar conflictos y contradicciones.

Capitulo 2. Aspectos prácticos Evaluación de los resultados laborales del personal de una empresa moderna.

2.1 Peculiaridades de la evaluación del trabajo de los empleados en la Dirección del Fondo de Pensiones

El Fondo de Pensiones de la Federación de Rusia lleva a cabo sus actividades de conformidad con la legislación de la Federación de Rusia y el Reglamento del Fondo de Pensiones de la Federación de Rusia (Rusia), aprobado por Resolución del Consejo Supremo de la Federación de Rusia del 27 de diciembre. 1991 N° 2122-1.

El departamento forma parte de la estructura del Fondo de Pensiones y está directamente subordinado a la Sucursal del Fondo de Pensiones de la Federación de Rusia en la República de Tartaristán.

La dirección del Departamento la lleva a cabo el titular, quien es designado para el cargo y destituido de su cargo por orden del gerente de la Sucursal.

El departamento es una persona jurídica, tiene propiedad federal en la gestión operativa, un balance independiente, cuentas corrientes y otras cuentas bancarias, puede adquirir y ejercer derechos de propiedad y no propiedad y asumir responsabilidades, y ser demandante y demandado ante los tribunales.

El personal tiene una estructura compleja interconectada. Número de empleados en Fondo de pensiones Son 139 personas. La rotación de personal está por debajo del promedio, en su mayoría contrato de empleo despedidos por especialistas, empleados con educación más alta, y personas menores de 45 años.

Para realizar la certificación de empleados, la UPFR utiliza planes de desarrollo individuales, metas personales y el método de evaluaciones estándar. El primero permite planificar y evaluar el desarrollo y crecimiento profesional de un empleado, el segundo establece tareas profesionales específicas y proporciona una herramienta para evaluar su implementación.

La certificación es un proceso de evaluación de la eficacia del desempeño de las funciones laborales de un empleado, realizado por su supervisor inmediato. La certificación incluye varias etapas: determinar la fecha de certificación, preparar al empleado y al gerente, entrevista de certificación y completar el formulario.

Uno de los resultados de la entrevista de certificación es la aprobación del plan personal del empleado para el próximo período de certificación. El objetivo principal del plan es desarrollar una "receta" para aumentar el desempeño del empleado. La UPFR utiliza un plan de desarrollo individual y metas personales.

Un plan de desarrollo individual (Apéndice 4) representa la autoevaluación de un empleado (en relación con su puesto), su visión de cómo podría mejorar los resultados de sus actividades profesionales y las actividades que podrían ayudarlo en su superación personal.

Los objetivos personales son un conjunto limitado de tareas clave para un empleado durante el período de certificación. Establecer metas personales es un elemento del sistema de gestión mediante el establecimiento de metas. Las metas incluidas en el plan personal deben ser específicas, medibles, desafiantes y relacionadas con las tareas que enfrenta la organización en su conjunto y el departamento en el que trabaja el empleado. Para lograrlo, los objetivos marcados por el empleado se discuten con el gerente. El resultado de dicha discusión es un plan personal acordado para el empleado, que lo guiará durante el período de certificación. Durante todo el período de certificación, el gerente supervisa el trabajo del empleado, incluida la implementación del plan individual.

La UPFR también utiliza el método de evaluación estándar. El gerente completa un formulario especial, evaluando los aspectos individuales del trabajo del empleado durante el período de certificación en una escala estándar (Apéndice 5).

Este método se caracteriza por sus bajos costos y disponibilidad general. El gestor no requiere ninguna formación especial ni una inversión importante de tiempo u otros recursos. El uso de este método también garantiza que todos los empleados reciban una calificación uniforme.

Sin embargo, el método de evaluación estándar adolece de una serie de graves deficiencias. En primer lugar, la certificación la realiza una sola persona: el gerente, lo que implica un alto grado de subjetividad y unilateralidad de la evaluación. Aunque sólo se deben tener en cuenta las cualidades profesionales del empleado, la relación personal con el subordinado puede reflejarse en la evaluación. En segundo lugar, la escala estándar no tiene en cuenta las características de la actividad profesional de cada empleado individual, lo que puede afectar la calidad de la evaluación.

2.2 Particularidades de la evaluación de los resultados laborales de los especialistas y gerentes de la Dirección del Fondo de Pensiones

Las actividades de los especialistas y directivos de primer nivel se evalúan mediante el método grupal. El método grupal se basa en el trabajo conjunto de expertos y la obtención de una valoración total de todo el grupo en su conjunto. Con este método, acuerdo evaluaciones individuales combinado con la familiarización constante de cada experto con las evaluaciones de los demás.

El resultado del trabajo de los expertos se refleja en un documento cuyas opciones son recomendaciones, valoraciones resumidas y decisiones. La opción más pública para formalizar un examen es una decisión. Las más comunes son recomendaciones, pero que indican ciertos signos de una decisión futura.

La selección, coordinación y aprobación de las comisiones de expertos la realiza el jefe del departamento de personal y el jefe de la organización. El jefe del departamento de recursos humanos presenta a los expertos la metodología de evaluación con la ayuda de un consultor científico. Las comisiones de expertos suelen incluir de 3 a 5 personas. En este caso, el número de expertos debe incluir tanto a la persona evaluada como a su supervisor.

Un formulario de evaluación para un gerente o especialista, una tarjeta de experto, un formulario para los resultados de una encuesta de expertos y un formulario para calcular la evaluación final de la persona que se certifica: estos son los documentos obligatorios para casi cualquier metodología, independientemente de método de cálculo (manualmente o usando una computadora).

La principal herramienta de evaluación es un cuestionario, que es un cuestionario especialmente diseñado que incluye una lista de determinadas cualidades y opciones de respuesta. Al mismo tiempo, la lista de cualidades que debe tener un especialista depende del puesto que ocupe.

Después de discutir los resultados, la comisión de expertos aprueba no solo la lista de cualidades incluidas en el cuestionario, sino que también determina la valoración cuantitativa de cada cualidad en puntos. Por ejemplo, en el cuestionario se recomiendan diez cualidades y todas ellas se evalúan mediante un sistema de calificación de diez puntos (Tabla 3).

Tabla 3

Lista de cualidades incluidas en el cuestionario

Las cualidades del cuestionario están ordenadas en una serie clasificada, de más a menos significativas. De acuerdo con esto, se otorga la primera calificación, que caracteriza el grado de importancia de la calidad. La segunda evaluación es una valoración del grado en que estas mismas cualidades se manifiestan según las cuatro opciones de respuesta. En este caso, el perito deberá establecer con qué frecuencia la calidad determinada se manifiesta en la persona que certifica en la siguiente escala de puntos:

si siempre - 1,5 puntos;

si en la mayoría de los casos - 1 punto;

si a veces - 0,5 puntos;

si casi nunca - 0 puntos.

En la primera evaluación se coloca un signo “+” en la columna frente a la calidad y su calificación en puntos. Para la segunda valoración se coloca un signo “+” en la columna correspondiente al dictamen del perito.

El procesamiento de los resultados de la evaluación de la persona certificada se lleva a cabo completando un formulario especial: "Formulario para los resultados de una encuesta de expertos para la persona certificada". Para ello, los signos “+” de los cuestionarios entregados por los expertos se trasladan con el signo “V” a este formulario. En otra forma (“Formulario para calcular el puntaje promedio de la persona que se certifica”), el puntaje promedio se calcula para cada cualidad mediante la fórmula:

donde Zsr es la puntuación media de la evaluación de la calidad según el grado de importancia funcional;

Z10.31 - evaluación de expertos del grado de importancia de la calidad en una escala de diez puntos;

n10. n1 es el número de expertos que asignaron a la calidad una calificación según el grado de significancia (en puntos);

Al mismo tiempo, de la misma forma, para cada una de las cualidades, se calcula la puntuación media del grado de manifestación de esta cualidad en la persona que se certifica,

donde Psr es la valoración media del grado de manifestación de cualidades de la persona certificada;

P1.5. P0.5 - el grado de manifestación de cualidades de la persona que se certifica según la evaluación de expertos;

n1.5. n0.5 - el número de expertos que atribuyeron la calidad al grado de manifestación en la persona certificada en un punto de evaluación particular;

n es el número total de expertos.

Luego, para cada cualidad, se determina una puntuación media ponderada mediante la fórmula:

K = Zsr * Psr,

donde K es la calidad.

A continuación, sumando las puntuaciones medias ponderadas de todas las cualidades, se determina la puntuación de evaluación final de la persona que se certifica. La comisión compara la evaluación final con el estándar. El estándar se calcula de la siguiente manera: la suma de puntos para las 10 cualidades (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) se multiplica por 1,5 (el coeficiente del grado de manifestación de la calidad, si aparece siempre), o por 1,0 (si aparece en la mayoría de los casos), o por 0,5 (si la calidad está presente a veces). Como resultado, obtenemos los siguientes resultados:

57 x 1,5 = 85,5;

57 x 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Así, en el primer caso, si la puntuación del empleado es superior a 85 puntos, se formula una conclusión sobre su ascenso o inclusión en la reserva de ascenso. En el segundo caso, si la puntuación es de 57 a 85 puntos, se llega a una conclusión sobre la idoneidad para el puesto desempeñado. En el tercer caso, si la puntuación es inferior a 28 puntos, se registra la conclusión de que el empleado no se corresponde con el puesto que ocupa. Al mismo tiempo, también es muy valioso que un análisis detallado de las evaluaciones de los expertos en calidad pueda ayudar a determinar para cada empleado áreas específicas para mejorar sus actividades.

Un análisis del procedimiento de evaluación en la UPFR y un análisis de la literatura sobre el problema determinaron la necesidad de realizar una encuesta a los empleados de la UPFR.

En el estudio participaron 16 personas: 5 personas eran directivos superiores y medios, 2 personas eran miembros comisión de certificación y 9 personas: trabajadores ordinarios, certificados. El estudio se realizó en forma de cuestionario (Apéndice 6). El propósito de la certificación lo determinan los investigados como una necesidad obligatoria, la necesidad de reorganizar el personal y la posibilidad de redistribuir las finanzas de la empresa. Ninguno de los sujetos percibe la certificación como una oportunidad de avance. cualidades profesionales y/o avance profesional (Fig. 1).

Figura 1. Opiniones de los encuestados sobre el propósito de la certificación

La mayoría de los encuestados creen que la certificación debe ser desarrollada y realizada por especialistas especialmente capacitados.

Figura 2. Respuestas de los encuestados a la pregunta "¿Deberían realizar la certificación especialistas?"

De los 16 encuestados, sólo 4 personas. Se preparan específicamente para la certificación, el resto, según sea necesario.

Como formas de mejorar la tecnología de certificación, se ofreció a los encuestados: capacitación psicológica, mejorar las calificaciones de quienes se certifican antes y después de la certificación, cambiar la metodología para realizar la certificación, realizar evaluación integral.

El procedimiento de evaluación es percibido positivamente por los empleados de la UPFR, ya que brinda la oportunidad de demostrar su valía.

El análisis de la metodología de certificación y los resultados de la encuesta y cuestionario nos permitieron sacar las siguientes conclusiones:

Las deficiencias enumeradas anteriormente determinan la necesidad de revisar el procedimiento de certificación de personal para la UPFR.

2.3 Propuestas para mejorar el procedimiento de evaluación del desempeño del personal

En la actualidad ya se ha generalizado la afirmación de que la evaluación de los resultados laborales es una condición necesaria, pero claramente insuficiente, para la toma de decisiones de personal. No menos importancia ha adquirido la valoración de las cualidades empresariales y personales de los empleados, reveladas directamente en el proceso de sus actividades. Caracteriza las actividades del empleado según criterios que corresponden a ideas ideales sobre cómo uno debe realizar sus deberes y qué cualidades deben demostrar para lograr la máxima productividad laboral. Estas cualidades incluyen, en primer lugar, habilidades profesionales y de producción, así como habilidades puramente psicológicas.

Las empresas se esfuerzan, por un lado, por determinar un conjunto de factores de productividad laboral, un criterio común para evaluar al personal y, por otro lado, por resaltar cualidades específicas de grupos individuales de empleados.

Basado en el análisis de los métodos de evaluación del personal utilizados en la UPFR y los métodos existentes en Rusia y en el extranjero, el autor ha desarrollado un procedimiento original para la evaluación del personal, que se puede implementar en la UPFR. La esencia de la metodología propuesta es la introducción de un método integral de evaluación del personal utilizando un sistema de técnicas complementarias.

En primer lugar, es necesario desarrollar un proyecto de certificación de personal, revisar los criterios de evaluación de acuerdo descripciones de trabajo y seleccionar métodos apropiados para realizar la evaluación del personal. Los temas de evaluación son las características de uno de los siguientes grupos: características de comportamiento, efectividad del desempeño, nivel de consecución de objetivos, nivel de competencia.

Proponemos introducir una evaluación de todas las categorías de trabajadores, desde los trabajadores calificados hasta los gerentes, basada en cinco factores:

1) conocimiento del trabajo (¿tiene el empleado una comprensión clara del contenido del trabajo y sus objetivos);

2) la necesidad de que el jefe controle sus acciones (qué tan diligente es el empleado en el desempeño de las tareas de producción, si observa la disciplina laboral, incluida la hora del almuerzo, los descansos, etc.);

3) estilo de trabajo (siempre toma decisiones reflexivas, tiene inclinación por la introspección y capacidad para hacer las cosas);

4) iniciativa (¿tiene deseo de asumir responsabilidades adicionales, cómo percibe nuevas ideas, está predispuesto a correr riesgos)?

5) una tendencia a cooperar (¿demuestra voluntad y capacidad para trabajar junto con colegas y subordinados? ¿Es capaz de mantener un estado de ánimo psicológico favorable en el equipo)?

Cada factor se califica en una escala de 5 puntos. Además, el gerente debe confirmar la evaluación: revelar por escrito las acciones específicas del empleado, su actitud hacia el desempeño de sus funciones en una situación determinada y, si es necesario, proporcionar resultados específicos de las actividades del empleado que confirmen la evaluación.

La evaluación debe realizarse en las siguientes áreas:

a) evaluación características del negocio empleado, dentro del cual se lleva a cabo el análisis de los logros y deficiencias pasadas en el trabajo con el objetivo de aumentar la eficiencia del trabajo en el futuro;

b) evaluación del potencial del empleado, cuyo objetivo es determinar si el empleado merece un aumento (ascenso) y/o capacitación adicional;

c) se realiza una evaluación del monto de la remuneración para determinar el monto del aumento adeudado al empleado. Según la práctica establecida, el monto del salario siempre se discute después de haber considerado la eficiencia de las actividades del empleado y su potencial en dos aspectos.

Para determinadas categorías de personal, se determina su propio conjunto de cualidades necesarias (de 6 a 8 para los trabajadores a 15 a 20 para los gerentes de distintos rangos). Pero es característico que la evaluación de las cualidades comerciales y personales (factores de productividad laboral) prácticamente no afecte a los empleados de pequeñas oficinas, es decir, trabajadores de aquellas categorías que pueden ser fácilmente reemplazadas en el mercado laboral.

También es necesario un sistema de indicadores que tenga en cuenta los diversos requisitos para cualidades comerciales para aproximadamente dos docenas de categorías de personal (gerentes de tres niveles, diseñadores al servicio de los consumidores, oficinistas, etc.).

Las actividades de los empleados directivos se caracterizan por la presencia de habilidades según los siguientes indicadores:

planificación y coordinación;

gestión en situaciones críticas;

administración;

formación de subordinados;

control sobre las actividades de los subordinados;

delegación de autoridad;

motivación de los subordinados;

garantizar un clima moral y psicológico saludable y el cumplimiento por parte de los subordinados de las normas de seguridad;

capacidad para comunicarse eficazmente con los empleados;

la capacidad de cooperar en el uso de los recursos organizacionales, la capacidad de representar fuera de la organización;

profesionalismo y uso eficaz del conocimiento especializado;

perseverancia en el logro de metas;

compromiso con los objetivos y políticas de la corporación;

Actitud ante lo nuevo.

Cada factor debe definirse en detalle. Por ejemplo, una comunicación eficaz implica la capacidad de expresar de forma clara y convincente las propias propuestas y puntos de vista, el intercambio constante de información necesaria para que otros empleados alcancen los objetivos generales de la empresa y el suministro de información completa, confiable y oportuna a los altos directivos. gerentes. Habilidad para

la motivación de los subordinados se especifica de la siguiente manera:

alentar a los subordinados a alcanzar altos estándares de trabajo;

asignar tareas regulares o únicas a subordinados que requieran el uso de todo el potencial del empleado;

Influencia sobre los subordinados mediante el ejemplo personal de una actitud consciente hacia los negocios.

La evaluación de las características comerciales de un empleado revela sus fortalezas y debilidades para ayudarlo a mejorar su desempeño.

Se deben desarrollar criterios de evaluación especiales para diferentes grupos de empleados, diferentes departamentos y niveles de la jerarquía empresarial. En un caso, el criterio principal es la competencia y el nivel de conocimientos en la especialidad, en el otro - indicadores cuantitativos actividad, en el tercero, la capacidad de reaccionar rápidamente en situaciones atípicas.

Se debe dar especial importancia a la evaluación del comportamiento en situaciones críticas (puramente industriales o en las relaciones con el equipo), determinando en qué sujetos los sujetos muestran sus cualidades de forma más concentrada. Proponemos formar pequeños grupos móviles de psicólogos que analizarán rápidamente las acciones de los participantes en tales situaciones (si es necesario, se incluyen otros especialistas o gerentes en los grupos).

El método más óptimo para evaluar las cualidades importantes a nivel profesional y empresarial del personal es el método de evaluación de expertos en grupo. Los jefes de departamento actúan como expertos.

La mejor manera de evaluar competencia profesional voluntad trabajo calificado, que nos permite identificar la estrategia de comportamiento de un determinado líder en situaciones cotidianas y de crisis.

Es recomendable utilizar métodos de autoevaluación de los empleados. Se le da la oportunidad de evaluarse a sí mismo y comparar los resultados de la autoevaluación con el nivel deseado. Puede determinar de forma independiente su necesidad de formación avanzada, ya que la información obtenida como resultado de la autoevaluación le permite comprender la necesidad de ciertos conocimientos y habilidades para trabajar en un puesto determinado. La autoevaluación permite conocer la actitud del empleado hacia sus funciones, el grado de dominio de determinados conocimientos y habilidades, así como aquellas áreas en las que debería mejorar primero.

Para la autoevaluación, puede utilizar varios tipos de cuestionarios. Los empleados pueden completar el cuestionario dos veces: al principio y al final de la certificación. Una reevaluación permite al empleado volver a evaluarse a sí mismo y analizar los cambios en su comportamiento durante un período de tiempo determinado, identificando aquellas deficiencias a las que se debe prestar especial atención.

Durante el proceso de evaluación se deberán igualar las condiciones laborales de todos los sujetos. Es necesario reducir el impacto de todos los factores objetivos que puedan afectar el resultado. Es importante obtener información fiable sobre el comportamiento del sujeto en una situación normal. Por tanto, es necesario minimizar el “efecto experiencia” cuando la persona evaluada se comporta de manera diferente a como lo haría en una situación normal. vida real, pero intenta complacer, adivinar las expectativas del experto.

Un paso importante para aumentar la objetividad de la evaluación es fortalecer la responsabilidad de los supervisores de turno de preparar a los subordinados para la certificación. Además, uno de los tipos de trabajo de los mandos medios y bajos con el personal es preparación psicológica para la certificación. En las reuniones internas conviene hablar de sus objetivos, de las posibilidades de aumentar de rango y, en consecuencia, de salario, es decir, promover la certificación para que a los ojos de los empleados no parezca una auditoría para encontrar deficiencias, sino como una oportunidad para mejorar su estatus. Es necesario participar en los departamentos de personal de los psicólogos para la realización entrenamientos psicológicos antes y después de la certificación.

Al finalizar la certificación, es recomendable realizar una encuesta. opinión pública identificar el grado de satisfacción con el procedimiento y la tecnología para la realización de la certificación en la UPFR.

Es muy importante que la información obtenida se pueda convertir en programas de acción y recomendaciones específicas: cómo superar las deficiencias en el trabajo, desarrollar las cualidades personales y comerciales más útiles para la empresa, qué incentivos o sanciones disciplinarias serán más efectivas en relación con un empleado en particular.

Describiendo la metodología de evaluación, expertos. servicios de personal Destacar la importancia de los llamados comentario, es decir. la necesidad de comunicar los resultados obtenidos a los propios trabajadores para que puedan comparar sus éxitos con la evaluación oficial. Se cree que la "transparencia" es una de las condiciones más importantes para aumentar la eficacia de cualquier sistema de evaluación del personal.

Por lo tanto, el proceso de certificación será menos doloroso si se adoptan medidas básicas como la introducción de plazos claros para la certificación obligatoria; separación de áreas de evaluación y aumento de su objetividad; formación más exhaustiva del personal, “propaganda de certificación”; centrándose en resultados exitosos de certificación.

Con base en la metodología de evaluación de personal propuesta, realizaremos análisis Economico costos de organización y realización de la certificación de personal en la UPFR. Los costos para mejorar el sistema y la tecnología de gestión de personal se dividen en únicos y actuales. Los costos únicos incluyen el salario de los organizadores de la certificación. Estos costos ocurren cada vez que se realiza la certificación. Se presenta en la Tabla 4.

Tabla 4

Estimación salarial para organizadores de certificación de personal según la metodología propuesta.

La introducción de la metodología de certificación de personal propuesta reducirá el tiempo requerido para la etapa preparatoria de la certificación, el uso tecnologia computacional modernizará el trabajo de los miembros de la comisión y reducirá los costos de tiempo, así como también reducirá la cantidad de costos para organizar la certificación.

La importancia social de la metodología propuesta es que:

aumentan las posibilidades de utilizar personal de acuerdo con los intereses, habilidades y capacidades individuales;

aumenta la validez de las decisiones de personal sobre reubicación de personal;

se simplifica el procedimiento de certificación del personal;

aumenta el nivel de profesionalismo del personal;

el clima psicológico del propio procedimiento mejora, permitiendo al candidato demostrar sus mejores características.

Además, el uso de la metodología propuesta aumentará la motivación de los empleados y hará que el procedimiento de certificación sea más herramienta efectiva desarrollo de personal. La separación de las áreas de evaluación aliviará a los trabajadores certificados de la necesidad de aprobar este "examen" en su totalidad a cada miembro de la comisión, reducirá significativamente el estrés psicológico del personal y simplificará el proceso de decisión sobre el nivel de habilidad del empleado.

Conclusión

La evaluación del personal es una de las funciones más importantes de la gestión laboral. En el contexto de la reforma de la economía rusa, el término "evaluación del trabajo del personal" como categoría económica ha entrado en la ciencia y la práctica económicas nacionales en los últimos años y denota el resultado y el proceso de conmensuración, comparación del tema de evaluación (conocible - humano características, resultado y proceso de trabajo) con el hecho de que puede actuar como estándar, es decir. conocido, conocido o imaginado por una persona.

El análisis de las opciones dadas para interpretar los conceptos de "evaluación" también indica que, a pesar de todas sus diferencias visibles, algunos de ellos son esencialmente iguales.

Los indicadores de los resultados finales del trabajo de los trabajadores están influenciados por una combinación de varios factores: natural-biológico, socioeconómico, técnico-organizativo, socio-psicológico y de mercado. Tener en cuenta estos factores es obligatorio al evaluar el desempeño laboral.

La evaluación de los resultados laborales de diferentes categorías de trabajadores difiere en sus tareas, importancia, indicadores o características y en la dificultad de identificar los resultados. Los indicadores para evaluar el trabajo de los empleados incluyen: la calidad del trabajo realizado, su cantidad y la valoración de los resultados. El resultado del trabajo de los especialistas se determina en función del volumen, integridad, calidad y puntualidad del cumplimiento de las funciones laborales asignadas.

En la práctica, al evaluar la productividad laboral también se utilizan factores indirectos, que incluyen: eficiencia del trabajo, tensión, intensidad del trabajo, complejidad del trabajo, calidad del trabajo, etc.

Se utilizan varios métodos para evaluar los resultados laborales: gestión por objetivos; método de escala de calificación gráfica; decisión forzada; método descriptivo; método de evaluación basado en una situación decisiva; método de escala de calificación del comportamiento y método de escala de observación del comportamiento.

Junto a estos métodos, se utilizan evaluaciones del “nivel de contribución” del empleado a las actividades de la organización; "Matriz de madurez profesional". Para la mayoría de las empresas modernas, los métodos de evaluación tradicionales son aquellos en los que los empleados son evaluados por su supervisor inmediato. En la práctica de la mayoría de las empresas, esto lo hace el gerente, el gerente.

Durante la redacción del trabajo se estudió la experiencia de la UPFR en la evaluación del desempeño del personal.

Para realizar la certificación de empleados, la UPFR utiliza planes de desarrollo individuales, metas personales y el método de evaluaciones estándar. La certificación es un proceso de evaluación de la eficacia del desempeño de las funciones laborales de un empleado, realizado por su supervisor inmediato. Un plan de desarrollo individual representa la autoevaluación de un empleado (en relación con su puesto), su visión de cómo podría mejorar los resultados de sus actividades profesionales y actividades que podrían ayudarlo en su superación personal. Los objetivos personales son un conjunto limitado de tareas clave para un empleado durante el período de certificación. La UPFR también utiliza el método de evaluación estándar, en el que el gerente completa un formulario especial, evaluando ciertos aspectos del trabajo del empleado durante el período de certificación en una escala estándar. Las actividades de los especialistas y directivos de primer nivel se evalúan mediante el método grupal. Se basa en el trabajo en equipo de expertos y en la obtención de una valoración resumida de todo el grupo en su conjunto. Con este método se combina la coordinación de las evaluaciones individuales con la familiarización constante de cada experto con las evaluaciones de los demás. La selección, coordinación y aprobación de las comisiones de expertos la realiza el jefe del departamento de personal y el jefe de la organización. El procesamiento de los resultados de la evaluación de la persona certificada se lleva a cabo completando un "Formulario de resultados de una encuesta de expertos para la persona certificada" especial.

Un análisis del procedimiento de evaluación en la UPFR y un análisis de la literatura sobre el problema determinaron la necesidad de realizar una encuesta a los empleados de la UPFR. Los resultados del estudio nos permitieron sacar las siguientes conclusiones:

1. Reglamento, muestras estándar y los métodos de formación del personal se desarrollan sin tener en cuenta las características específicas de las actividades de la organización.

2. En general, los empleados valoran positivamente el procedimiento de certificación del personal.

3. La UPFR no ha desarrollado criterios para evaluar a un empleado, no existen medidas cuantitativas.

Las deficiencias enumeradas determinaron la necesidad de revisar el procedimiento de certificación del personal de la UPFR.

Como medidas para mejorar el procedimiento de evaluación del personal, el autor propuso: evaluación de las cualidades comerciales y personales de los empleados; determinación de un conjunto de factores de productividad laboral; desarrollo de un criterio común para evaluar al personal y resaltar cualidades específicas para determinados grupos de empleados. También es necesario introducir una evaluación de cinco factores: conocimiento del trabajo; la necesidad de que su superior controle sus acciones; estilo de trabajo; iniciativa; tendencia a cooperar. Cada factor se califica en una escala de 5 puntos. Los resultados obtenidos deben ir acompañados de programas de acción y recomendaciones específicas.

También se necesita un sistema de indicadores que tenga en cuenta diversos requisitos de cualidades comerciales para unas dos docenas de categorías de personal. Las actividades de los empleados directivos se caracterizan por la presencia de habilidades en los siguientes indicadores: planificación y coordinación; gestión en situaciones críticas; administración; formación de subordinados; control sobre las actividades de los subordinados; delegación de autoridad; motivación de los subordinados; garantizar un clima moral y psicológico saludable y el cumplimiento por parte de los subordinados de las normas de seguridad; capacidad para comunicarse eficazmente con los empleados; la capacidad de cooperar en el uso de los recursos organizacionales, la capacidad de representar fuera de la organización; profesionalismo y uso eficaz del conocimiento especializado; perseverancia en el logro de metas; compromiso con los objetivos y políticas de la corporación; Actitud ante lo nuevo.

El trabajo también señala la necesidad de realizar una autoevaluación de los empleados, cuya esencia es evaluarse a sí mismos y comparar los resultados de la autoevaluación con el nivel deseado. Se utilizan diversas formas de cuestionarios para la autoevaluación.

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Aplicaciones

Apéndice A

Variantes de interpretación de los conceptos “personal” y “personal”

apéndice B

Clasificación de factores tenidos en cuenta al evaluar el desempeño del personal.

Apéndice C

Métodos básicos para evaluar el desempeño de los trabajadores directivos.

Apéndice D

Plan de Desarrollo Individual

Apéndice E

Modelo de hoja de certificación