Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Personaliturunduse põhifunktsioonid, personalijuhtimissüsteemi arendamine ettevõtte tasandil. Personaliturunduse kommunikatsioonifunktsiooni sisu ja tähendus. Personali koha sõnastamine organisatsiooni struktuuris ja personalipoliitika.

kursusetöö, lisatud 06.11.2014


Kutsenõuded turundusspetsialistidele. Turundusspetsialistide funktsionaalsed kohustused. Turundusteenuse personali värbamine. Riigi tööbürood. Eravärbamisagentuurid, kandidaatide valik.

abstraktne, lisatud 26.01.2011


Kaasaegne kontseptsioon personali juhtimine. Hariduskeskuse personali valiku, palkamise ja kohandamise süsteem. Personali planeerimise ja turunduse süsteemi määramine. Organisatsiooni finantsmajandusliku tegevuse analüüs personalisektoris.

lõputöö, lisatud 17.06.2011


Analüüs organisatsiooniline struktuur reisibüroo "Intour". Turundusosakonna ülesanded ja funktsioonid. Organisatsioonipersonali värbamise ja hindamise meetodid. Töökohustused Peadirektori asetäitja personaliosakonna alal. Personali motivatsioon.

test, lisatud 16.01.2011


Personalijuhtimissüsteem ja selle kujunemine. Analüüs ja hindamine olemasolev süsteem personalijuhtimine kaupluse "Väga vajalik kaup" näitel: välis- ja sisekeskkond, olemasolev personalipoliitika, probleemid personalijuhtimises.

kursusetöö, lisatud 01.05.2008


Personalijuhtimise strateegiate tüüpide võrdlev analüüs. soovitusi parendamiseks metodoloogilised lähenemised ettevõtte personalijuhtimise strateegia väljatöötamine ja põhjendamine. Personalipoliitika eesmärgid. Ettevõtte elutsükli etapid.

artikkel, lisatud 08.07.2017


Personaliturunduse funktsioonide olemus. Suhtlusfunktsiooni sisu, selle tähtsus organisatsiooni sisemiste seoste kujunemisel. Kommunikatsioonitegevuse eesmärgid ja objektid personaliturunduse raames. Tema roll selles turumajandus ettevõtetele.

abstraktne, lisatud 29.08.2014


Personalijuhtimine sisse kaasaegsed tingimused: mõisted, olemus, eesmärgid, eesmärgid, funktsioonid. ETS-Yug OÜ personalijuhtimissüsteemi hindamine ja personalipotentsiaali analüüs. Meetmed olemasoleva personalijuhtimissüsteemi tõhustamiseks.

lõputöö, lisatud 30.06.2012

Turundus on inimtegevuse liik, mis on suunatud vajaduste ja soovide rahuldamisele vahetuse kaudu.

Selle määratluse selgitamiseks toome välja järgmise tsükli: vajadus - vajadused - taotlused - toode - vahetus - tehing - turg - turundus. Nüüd paljastame nende mõistete olemuse.

Vajadus on tunne, et puudub üks või teine ​​hüve, mida inimene oma olemasoluks vajab.

Kaup on see, mis rahuldab inimeste vajadusi. Hüved jagunevad majanduslikeks ja mittemajanduslikeks. Majanduskaubad on kaubad, mille kogus on nende vajadusega võrreldes piiratud, s.t. neid pole piisavalt. Majanduslikku kasu on tootmine(mõeldud toodete ja teenuste loomiseks) ja tarbija(loodud otse inimtoiduks). Mittemajanduslikud kaubad on kaubad, mida looduses leidub ohtralt: õhk, mida me hingame; müügiks pakendamata allikavesi; tähed taevas, mida näeme öösel.

Majanduslik kasu jaguneb tooted Ja teenuseid. Toode on kaup, mis jääb pärast tootmisprotsessi alles (näiteks õli, auto, ülikond). Teenus on eriline liik kasu, s.t. otstarbekas tegevus, mille kasulik mõju avaldub tööprotsessis endas (näiteks inimeste ja kaupade vedamine).

Majanduslik kasu jaguneb ka privaatne (tavaline) Ja avalik. Erahüve on kaup, mille suhtes saab rakendada konkurentsi ja välistamise põhimõtteid. Konkurentsipõhimõte tähendab, et kui üks inimene on antud kauba ära tarbinud, siis teine ​​ei saa seda kasutada. Välistamise põhimõte tähendab, et hüvitist saavad ainult need, kes selle eest maksavad. Enamik kaupu on privaatne. Avalik hüve on toode või teenus, mille suhtes ei saa kohaldada konkurentsi ja välistamise põhimõtteid, s.t. isik, kes pole hüvitist maksnud, saab seda kasutada koos teiste inimestega. Näide - ühistransport oma olemusliku maksejõuetute ("jäneste") probleemiga.

Ressursid on need, mida kasutatakse kaupade tootmiseks. Ressursid on: inimene, loomulik, inimese loodud.

Inimressursid on organisatsiooni töötajad (st töötajad), kellel on pädevuste ja muude sotsiaalselt oluliste omaduste kogum, mis võimaldab mitte ainult suurendada tööjõu efektiivsust tööprotsessis, vaid ka vastavalt professionaalsele ja isiklikule kasvule. püstitatud individuaalsete eesmärkidega, mis vastavad ettevõtte eesmärkidele.

Lisaks kolmele ülalloetletule võime ka esile tõsta finantsilised vahendid(sularaha ja väärtpaberid), teabeallikad(teadmised, teave, inimeste, teiste elusorganismide, eriseadmete edastatavad ja tajutavad signaalid).

Tootmistegurid on tootmisprotsessiga otseselt seotud ressursid. Nende hulka kuuluvad: tööjõud (tööjõud), maa (see tähendab kõike Loodusvarad), kapital (tähendab reaalkapitali, raha, hooneid, masinaid, seadmeid), ettevõtlusvõimeid.

Majanduse probleem on seotud sellega, et inimvajadused on piiramatud ja pidevalt kasvavad ning ressursid on alati piiratud ning seisneb vajaduses valida tootmismaht, struktuur ja meetodid, s.o. kolme võtmeküsimuse lahendamisel: mida, kuidas ja kellele toota?

küsimus "mida toota?" tähendab vajadust valida tootmise vahel:

• tootmisvahendid ja tarbekaubad;
• tarbekaubad ja sõjalised tooted;
• keskmise kvaliteediga masstootmine taskukohaste hindadega ja kallite luksustoodete tootmine koos odavate tarbekaupadega.

küsimus "kuidas toota?" tähendab, et tootmine peab olema tõhus ja arvestama keskkonnategurit. Tõhusus on võime saavutada seatud eesmärgile vastavaid tulemusi. Seda mõõdetakse tulemuste võrdlemisel kuludega. Tootmise efektiivsuse spetsiifilised näitajad on tööviljakus, kapitali tootlikkus ja materjalimahukus.

küsimus "Kellele toota?" erinevates majandussüsteemid lahendatud erinevalt. Näiteks turumajanduses toodetakse tooteid ja teenuseid neile, kellel on raha. Inimese vajadused, kellel pole raha, jäävad rahuldamata.

Inimese vajadus psühholoogilisest vaatenurgast on tunne, et puudub igasugune kasu, mis sunnib inimest tegutsema.

Rakendatud töötegevus vajadus on inimese seisund, mis on tema aktiivse tegevuse allikas ja mille loob vajadus, mida ta tunneb oma olemasoluks vajalike objektide suhtes.

Vajaduste hulk ja mitmekesisus on tohutu.

Vajadusi saab liigitada esmane Ja teisejärguline. Esmased vajadused on tingitud inimese füsioloogiast ja on reeglina kaasasündinud. Need on vajadused toidu, vee, õhu, une, seksi järele, mis tagavad inimese olemasolu bioloogilised liigid. Sekundaarsed vajadused on oma olemuselt psühholoogilised. Need kujunevad välja arengu ja elukogemuse käigus. Need on palju mitmekesisemad kui esmased ning sõltuvad suuresti indiviidi psühholoogilisest arengust, elutingimustest, ühiskonnas ja grupis aktsepteeritud sotsiaalsetest normidest. Näiteks vajadused edu, austuse, kiindumuse, võimu või kellegi või millegi kuulumise järele. Esmased vajadused on geneetiliselt määratud, samas kui sekundaarsed vajadused tekivad tavaliselt kogemustega. Kuna inimestel on erinevad omandatud kogemused, erinevad inimeste sekundaarsed vajadused rohkem kui esmased.

Inimeste vajadused on peaaegu piiramatud. Prantsuse utoopilise sotsialisti E. Cabeti raamatus "Teekond Ikariasse" deklareeritud kommunismi põhimõte - "igaühelt vastavalt tema võimetele - igaühele vastavalt tema vajadustele" - ei ole teostatav, sest uut tüüpi inimene pole seda teinud. loodud, mis suudab tema vajadusi mõõdukaks muuta. Seetõttu on vajadused piiratud taotlustega.

Taotlus on vajadus, mida toetab ostujõud.

Toode on kõik, mis suudab rahuldada soovi või vajaduse ja mida pakutakse turule tähelepanu tõmbamise, omandamise, kasutamise või tarbimise eesmärgil. Toode võib olla toode ja teenus, aga ka üksikisikud, näiteks sportlased või näitlejad, või kogu ettevõtte tööjõud, looduslikud või geograafilised kohad, organisatsioonid, tegevused ja ideed.

Samas on olemas tootevalik valik. Kõiki kaupu ei soovita samal määral. Eelkõige valitakse ligipääsetavamad ja odavamad. Toode, mis rahuldab täielikult vajaduse, on "ideaalne toode".

Kuna me ei seosta alati tootega seda, mida soovime osta, siis võime seda nimetada pakkumiseks, kompensatsioonivahendiks, vajaduse rahuldamiseks, kuna erinevate inimeste jaoks on neil mõistetel erinev väärtustähendus.

Vahetus on kelleltki soovitud eseme vastuvõtmine ja millegi vastu pakkumine.

Tegelikult on soovitud objekti saamiseks neli võimalust:

• 1) isevarustatus - leida toitu jahipidamise, kalapüügi, puuviljade korjamise jms kaudu;
• 2) võõrutamine - vargus, röövimine jne;
• 3) kerjamine;
• 4) vahetus - mis tahes kompensatsioonivahendi, raha, muu kauba (barter) või mis tahes teenuse (sealhulgas tööalane tegevus) pakkumine.

Vahetus on turunduse kui teaduse põhikontseptsioon.

Vahetuse läbiviimiseks peavad selle potentsiaali loomiseks olema täidetud järgmised tingimused:

• vähemalt kaks osapoolt, millest kummalgi on midagi, mis teisele poolele huvi pakub;
• iga osapool peab suutma suhelda ja oma kaupa kohale toimetada;
• kummalgi osapoolel peaks olema täiesti vabadus teise poole ettepanekut vastu võtta või tagasi lükata;
• kumbki pool peab olema kindel teise poolega suhtlemise otstarbekuses ja soovitavuses.

Turunduse põhiline mõõtühik on tehing. Tehing on äriline väärtusevahetus kahe poole vahel.

Tehing võib olla rahaline – ost või vahetuskaup, näiteks teler külmkapi vastu.

Tehingu lõpuleviimiseks tuleb järgida järgmist: teatud tingimused:

• kaks väärtuslikku objekti;
• selle rakendamise kokkulepitud tingimused;
• kokkulepitud täitmise aeg;
• toimumiskoht kokku lepitud.

Tehingu tingimusi toetab ja kaitseb seadus. IN Venemaa Föderatsioon need on kirjas 9. peatükis Tsiviilkoodeks RF (edaspidi Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik).

Koos tehinguga võib toimuda ka lihtne ülekanne. Näiteks kui teeme kellelegi kingituse või korraldame heategevusürituse. Aga kui seda probleemi laiemas mõttes käsitleda, siis on ka see vahetus või tehingu vorm. Kuna kingitus kellelegi on suunatud tema heatahtlikkusele meie vastu, süütundest vabanemisele või mingisuguse eelistuse saamisele.

Turul toimub ühel või teisel kujul tehing.

Turg on olemasolevate potentsiaalsete majanduskaupade tootjate ja ostjate kogum.

Kui võtta neli erineva lihtsa ametiga inimest, siis võib kaaluda mitmeid võimalusi, kuidas nad oma vajadusi rahuldavad.

• 1. Iseseisvus. Juhul, kui igaüks neist on "ühemeheorkester". Seega võib külamees, kelle põhitegevus on mullaharija, olla ka kalur, jahimees või puuraidur.
• 2. Detsentraliseeritud vahetus - kumbki näeb ülejäänud kolme oma potentsiaalsete "ostjatena", kes moodustavad tema turu.
• 3. Tsentraliseeritud vahetus, kui ilmub vahendaja (kaupmees), kes asub “basaaris” ja ostab igaühelt kõike, mida nad toovad ning rahuldab ülejäänud kolme vajadusi vajalike kaupade ostmisel.

Seega tegeleb igaüks neist ühe tsentraliseeritud turuga. Vähendatakse antud mahus vahetuste läbiviimiseks vajalike tehingute koguarvu. Eraisikute ja tehingute arvu kasvades suureneb ka kaupmeeste ja turgude arv. Loomulikult ei ole turg tänapäevastes tingimustes tingimata konkreetne müüjate ja ostjate kogunemiskoht, vaid potentsiaalsete tellimuste kogum sidevahendite, veebituru jms kaudu.

Sellest tulenevalt teame majanduskursusest, et see võib olla erinevat tüüpi turud - raha, kaubad jne, sealhulgas tööturg, mis on osaliselt meie kursuse teema.

Turu kontseptsioon juhib meid selles aktiivsele tegevusele, s.t. turundusele.

Turundus on tootmis-, finants-, organisatsiooni-, ergutus- ja reklaamitegevuste kogum, mis aitab kaasa organisatsiooni toodete edukaimale reklaamimisele turul. See on ka vaade juhtimistegevused.

Lisaks saab seda tegevust teostada kontseptuaalselt erineval viisil. Nimi ise näitab, et tegemist on turuga seotud inimtegevusega.

Selles teemas tõstame esile kahte tüüpi turge - müüjate turg ja ostjate turg. Vaatame kahte turunduse juhtimiskontseptsiooni.

1. Turundusjuhtimine on tegevuste analüüs, planeerimine, elluviimine ja kontroll, mille eesmärk on luua, tugevdada ja hoida kasumlikku vahetust sihtostjatega, et saavutada teatud organisatsioonilised eesmärgid, nagu kasumi teenimine, müügi suurendamine, turuosa suurendamine jne.

Turunduse juhtimise ülesanne on mõjutada nõudluse taset, ajastust ja olemust selliselt, et see aitaks organisatsioonil oma eesmärke saavutada.

Seda funktsiooni täidavad turundusjuhid, s.o. turundusolukorra analüüsi, kavandatud plaanide elluviimise ja (või) kontrollifunktsioonide täitmisega seotud ettevõtte ametnikud. Nende hulka kuuluvad müügijuhid, müügitöötajad, reklaamijuhid, müügiedenduse spetsialistid, turundajad, hinnakujundusspetsialistid jne.

Turundusjuhtimine väljendub äriliste jõupingutuste intensiivistamise kontseptsioonis:

• (Peamine tähelepanu objekt) - toode - (Eesmärgi saavutamise vahendid) - kaubanduslikud jõupingutused ja meetmed müügi stimuleerimiseks - (Lõpne eesmärk) - kasumi teenimine müügimahu suurendamise kaudu.
• 2. Ettevõtte turundusjuhtimine, s.o. seda tüüpi juhtimistegevus, kui kõige tähtsam on turunduspoliitika, mis määrab, mida toota, kuidas toota ja kellele ostja turul toota. Hoolimata asjaolust, et need kolm sätet on majandusteaduse põhieesmärgid, on selline lähenemine reaalselt teostatav ainult teoreetiliselt. Praktikas ei ole turundajad ettevõtte peategelased, vaid ainult abispetsialistid.

Samas ei kasutatud seda lähenemist postindustriaalses ühiskonnas, kus tootmise määras eelkõige kasum, mitte kaupade valik ja kvaliteet. Kuid postindustriaalne ühiskond asendub järk-järgult teadmistepõhise ühiskonnaga ( infoühiskond) ja ostja hakkab mängima juhtivat rolli. Siit tekivad uued majandusvaldkonnad nagu ostjakäitumise teooria jne Seega roll turunduse juhtimine ettevõte suureneb.

Ettevõtte turundusjuhtimise kontseptsioon ütleb, et organisatsiooni eesmärkide saavutamise võti on sihtturgude vajaduste ja soovide väljaselgitamine ning soovitud rahulolu pakkumine konkurentide omadest tõhusamal ja produktiivsemal viisil.

Seega võivad turundusjuhtimise loosungid olla: "Leidke vajadused ja rahuldage need" või: "Toodage seda, mida saate müüa, selle asemel, et proovida müüa seda, mida saate toota."

Turundusjuhtimine koosneb järgmisest turunduskontseptsioonist:

(Esmane tähelepanuobjekt) - tarbija vajadused - (Eesmärgi saavutamise vahendid) - integreeritud turundustegevused - (Lõplik eesmärk) - kasum saavutatakse kliendi rahulolu tagamisega.

Seega on just see lähenemine kõige lähemal juhtimistegevuste elluviimisele raames Personalijuhtimine ning vastab välis- ja sisetööturu nõuetele personalivajaduse rahuldamiseks, personali koolitamiseks ja arendamiseks ning töömotivatsiooni tõstmiseks. Turunduse juhtimise kontseptsioon ühes oma inimressurssidega seotud aspektist kajastub personaliturunduses.

Töötuba

Kontrollküsimused

• 1. Mis on turundus?
• 2. Mis on turundustsükkel, millised on selle põhielemendid?
• 3. Mis on hea? Milliseid hüvesid te teate?
• 4. Mis on inimressursid?
• 5. Mis on vajadus? Kuidas vajadusi liigitatakse?
• 6. Mis on toode, vahetus, tehing? Millised on nende sordid?
• 7. Mis on turumehhanismi olemus?
• 8. Mis on turundusjuhtimine?
• 9. Mida tähendab ettevõtte turundusjuhtimine?
• 10. Mis on äriliste jõupingutuste intensiivistamise kontseptsiooni olemus?
• 11. Mis on turunduskontseptsiooni olemus?

Praktilised ülesanded

• 1. Meenuta olukorda oma elus, kui sul oli vaja kellelegi kingitus teha. Mõelge ja kirjeldage, kas seda teie tegevust saab pidada tehinguks või vahetuseks, milliseid vajadusi te selle toimingu sooritamisega rahuldada plaanisite. Kui edukas oli teil soovitud eesmärgi saavutamine?
• 2. Kasutades ülaltoodud turundustsüklit ja terminoloogiat, kirjeldage olulist ostu või ideed, mille tegite ja mis oli teie jaoks oluline. Samas tuleks detailselt näidata, kuidas tekkis vajadus konkreetse kauba järele, kuidas tekkis vajadus, kas see vastas sinu vajadustele jne. kuni vajaduse täieliku rahuldamiseni ja soovitud hüve saamiseni. See annab teile võimaluse mõista oma turundustegevust.

Võrdluskatsed

personalijuhtimise direktor
Aleko kontserni ressursse

Iga (väikese, keskmise, suure töötajate arvuga) ettevõtte personalijuhtimise teenuse juba tuttavad ülesanded on töötajate valik ja palkamine, personali hindamine ja sertifitseerimine, koolituse ja karjääri kujundamise korraldamine, poliitika väljatöötamine. personalijuhtimine ja distsipliini tagamine, organiseerimine personalidokumentide haldamine ja korporatiivürituste pidamine, vallandamine ja muud. Erinevus seisneb vaid ülesande läbitöötamise sügavuses (funktsioonide täitmine, nõutavad ja saadud tulemused) ja katvuses: väikeses ettevõttes tegeleb kõige sellega üks personalijuht, kellel on teadmised ja kogemused kõikides valdkondades ning suures ettevõte – mitu teatud valdkonnale spetsialiseerunud osakonda. Kuid me ei tohiks unustada turundust personalijuhtimise valdkonnas, mis on vajalik ettevõtte tõhusaks toimimiseks. Seda suunda võib pidada järgmiselt:

Kui käsitleda personalijuhtimise valdkonna turundust ettevõtte soovide ja vajaduste rahuldamisele suunatud tegevusena, siis personalispetsialistide ja osakonnajuhatajate teadmised turunduse põhitõdedest personalijuhtimise valdkonnas on vajalik tingimus mis tahes ettevõtte tõhusat toimimist. See suund on otseselt seotud selliste mõistetega nagu "vajadus", "taotlus", "vahetus", "turg", "nõudlus", "toode", "tehing", "leping", "turundusjuhtimine", "juht" turundus personalijuhtimise valdkonnas“.
Tuleb meeles pidada, et olukord tööturul loob üha enam töötaja-tööandja-töötaja suhte pöördvõrdelise korrelatsiooni. Nii nagu turul valib ostja toote, nii valib ka kandidaat, kellel on eelmises töökohas positiivsed tulemused, ettevõtte ja otsustab ise, milline ettevõte on tema jaoks kõige huvitavam, olenevalt:

Turundus personalijuhtimise valdkonnas kui personalijuhi tegevusvaldkond koosneb:

Turunduse olemus personalijuhtimise valdkonnas on töökohtade "müügi" tagamine kandidaadid ja töötajad, kes sõltuvad ettevõtte võimalustest ja töötajate soovist selles töötada.
Vaatleme seda järgmise skeemi järgi:

Kui esimesel juhul "müüb" töötaja ennast, oma teadmisi, kogemusi, ideid, siis teisel juhul "ostab" tingimusi (sissetulek, kompensatsioonipakett, sotsiaalsed garantiid, tingimused edasiseks motiveerimiseks) pakub talle ettevõte. Seetõttu võib personalijuhtimise valdkonna nelja “R-i” pidada järgmiselt:

Personalijuht peaks aeg-ajalt võrdlema ettevõtte personali konkurentide personaliga ja analüüsima neid ülaltoodud 4 R-i järgi.
Osakonnajuhtide ja ettevõtte juhtkonna teavitamise ning prognoositava tulemuse eesmärk on võtmetöötajate õigeaegne motiveerimine ja hoidmine ning personali kuluefektiivne valik vabade töökohtade avamiseks. See analüüs võimaldab õigeaegselt korrigeerida võtmetöötajate sissetulekute taset, optimeerida ettevõtte tasustamissüsteemi, pakkuda personalile motiveerivat mõju, vähendada kaadri voolavust (vajadusel), isegi ettevõtte personalipoliitikat muutes.
Personalijuhtimise valdkonna turunduse vajadust arvestatakse kõige sagedamini järgmistes personaliprotsessides:

I. Personali värbamine ettevõttesse
Tööpakkumine

Värbamine
Töölepingu sõlmimine
Läbivaatus katseaeg
Hindamisintervjuu
Turundus personalijuhtimise valdkonnas
II. Personali motivatsioonisüsteemi (palk, kompensatsioonipakett) valimine seltskonnas
Turundus personalijuhtimise valdkonnas
Tasustamissüsteemi optimeerimine
Sertifitseerimise läbiviimine
Atesteerimisintervjuu
Turundus personalijuhtimise valdkonnas
Töölepingu tingimuste muutmise võimalus

Turunduse üldlauseks on kliendirahulolu, meie puhul sõnastatud kui "ettevõtte rahulolu töötajate töö tulemustega".
Personali “tarbijad” on ettevõtted, kes peavad täitma teatud funktsioone, lahendama projektiprobleeme ja saavutama vajalikke tulemusi. Sellest tulenevalt on nad huvitatud olemasolevate töötajate säilitamisest, kui see vastab nende nõuetele, ning leida uusi, kes juurutavad uuendusi, optimeerivad tegevusi ja lahendavad probleeme tõhusamalt. Nii toote- kui ka personaliturunduses kaasneb õige atraktiivsuse rakendamisega tootesarja ülepikenemine äärmiselt ohtlik kõrvalmõju. Ettevõtte arvu ebamõistlik kasv, võidujooks kõrgelt kvalifitseeritud töötajate pärast, kui nõutud töö tegemiseks on vaja madalamat kvalifikatsiooni... toob kaasa üldkulude järsu suurenemise, kulude ja töötajate ebaoptimaalse tööaja kasutamise ning otsige huvitavamat tööd teistes ettevõtetes. Tarbijana ei peaks ettevõte ostma töötajat, vaid hüve, mida töötaja saab pakkuda.
Ettevõtte vajaduste kindlaksmääramiseks peaksite alustama sellistest siseturu teguritest nagu:

Kui kandideerite investeerimisprojektide hindamise meetod(kulu-tulu analüüs), ehk koostades nimekirja kõigist kuludest ja võimalikest tuludest, millele antakse kvantitatiivne (kulu)avaldis, on näha, et ettevõtted valivad töötajaid sageli mitte enda vajaduste, vaid töötajate positsioneerimise järgi. töötajad ise (kandidaadid).
Sageli valitakse valikuprotsessi käigus kõige kõrgema kvalifikatsiooniga töötaja, määratakse talle vastavalt taotlusele kavandatust suurem sissetulek, mõtlemata töötaja tööle pärast tulemuse saavutamist, määratud ülesannete täitmise ajastusele. , töötaja edasisest motivatsioonist, majanduslikust kasust.
Kliendimaht = ettevõttele antud puhaskasu (müügijuhtide poolt kergesti arvutatav).
Kliendi maht = tehniline maht + teenindusmaht + suhted / maine maht - hind.
Positsioon personalijuhtimise alal- see on tootele (personalile) ja ettevõttele sellise turupositsiooni otsimise protsess, mis eristab seda soodsalt konkurentide positsioonist.
Siiski tuleb meeles pidada, et see protsess põhineb sageli emotsionaalsetel ja subjektiivsetel teguritel ning ei sõltu alati töötaja (kandidaadi) spetsiifilistest kompetentsidest või ettevõtte hindamise selgetest kriteeriumidest. Proovime positsioneerimise abil jagada töötajad (kandidaadid) rühmadesse A, B ja C (vt tabelit).

Tabel

Ettevõte peab vastama küsimusele: milliseid töötajaid ta vajab?
Ettevõtte ees seisva probleemi lahendamiseks tuleks seda kasutada fokuseeritud positsioneerimismeetodid, mille vahendiks on PR, mille põhireeglid on järgmised:

Mõjutegurid väärivad ka personalijuhi ja osakonnajuhatajate lisatähelepanu. välisturg, mis võivad huvi pakkuda ettevõtte töötajatele, eriti võtmeisikutele (kellega ettevõte pole valmis lahku minema):

Tööturu monitooringu tulemusi saab:

Personalijuhtimise turunduses on ettevõtluse ja tootmise vajadus personali kvalifikatsiooni (sise- ja väliskoolitus) järele märkimisväärne. Personalijuht peaks meeles pidama: spetsialistid kõrgelt kvalifitseeritud on vaja vähem ning nende leidmiseks, meelitamiseks ja hoidmiseks kulutatakse rohkem ressursse. Üha enam valitseb tööturul pakkumise ja nõudluse tasakaalustamatus, mis on tingitud oskustööliste nappusest ja spetsialistide üleküllusest "moekatel" erialadel.
Segmenteerimine personalijuhtimise valdkonnas on protsess, mille käigus analüüsitakse tarbijaid (ettevõtteid), kulusid ja konkurente, et teha kindlaks, millal, kus ja kuidas "kokkupõrge" konkurentidega algab või kirjeldatakse. konkurentsikeskkondärisegmentide osas. Meie puhul viivad segmenteerimise läbi töötajad (tavaliselt ettevõtte võtmetähtsusega ja tööturul nõutud töötajad), kes kaaluvad uusi tegevusvaldkondi ja (või) ettevõtte juhtimist koos personalispetsialistidega, kes eelistavad personali säilitada. oma ettevõttes õigeaegset motivatsiooni kasutades.
Erinevad ettevõtted nõuavad töötajatelt erinevaid omadusi (tulemusele orienteeritus - täitmine tööülesanded ja funktsioonid, on juht spetsialist) ning nad pakuvad oma vajaduste rahuldamiseks erineval tasemel teenust (töökoht, hüvitispakett jne). Konkreetsete teenuste väärtus (ja seega ka kliendi valmisolek nende eest teatud hinda maksta) võib sõltuvalt kliendist erineda. Tarbija (ettevõtte) nõuded teenustele (kiirus, tarnegraafik, kohaletoimetamise koht) muutuvad ajas ja tööturul.
Töökoha valikul ja ettevõttesse personali värbamisel peaksite mõistma, millised on personali (ettevõtte) tarbijad:

Olukorras, kus tööturul on palga ja preemiate osas tasakaalus pakkumised, pööravad kandidaadid tähelepanu muudele töökoha valiku kriteeriumidele, nagu näiteks huvitav töö, stabiilsus, individuaalne kompensatsioonipakett, elemendid ärikultuuri ettevõtted ja nii edasi.
Ettevõtte töötajate puhul tuleb meeles pidada, et kõik töötajad ei ole ühesugused! Nad saavad keskenduda:

Võttes kokku personalijuhtimise valdkonna turunduse pakutud lähenemisviisid, võib eristada kahte peamist põhimõtet:

Peamine erinevus ülaltoodud põhimõtetes seisneb selles, et esimene on ettevõtte personalipoliitika üks elemente, mida rakendatakse personalijuhtimise ülesannete kogumi kaudu (sihtsüsteemi väljatöötamine, nõudluse planeerimine, äri hindamine, karjäärijuhtimine, motivatsioon ja nii edasi) ning teine ​​hõlmab personalijuhtimise teenuse spetsiifiliste tegevuste esiletoomist – turundust personalijuhtimise valdkonnas.

Personalispetsialistide abistamiseks on rubriigis “PABERID” Aleko ettevõtete grupis välja töötatud dokumentide vormid: spetsialisti vajaduse avaldused ja personalivalikul kasutatavad tööle kandideerimise ankeedid (vt lk 85, 86), töötaja personaalne hindamisleht. ja spetsialisti (disaineri) pädevuste hindamise leht, mida kasutatakse personali motivatsiooni määramiseks (vt lk 88, 89).

Ka sellel teemal.

Personaliturundus on ettevõtte personaliosakonna üks tegevustest, mille eesmärk on välja selgitada vajadus kvalifitseeritud spetsialistide järele ja välja töötada selle vajaduse rahuldamisele suunatud meetmete süsteem. Nad püüavad pidevalt parandada teenuste kvaliteeti ja tootmistehnoloogiat, kuid me ei tohi unustada ka organisatsiooni inimressursse.

Personali turundus- see on juhtimissuund, mis lahendab ettevõtte inimressursside vajaduste pideva ja õigeaegse rahuldamise probleemi. Organisatsiooni moodustatud personal esindab strateegilist inimressurssi, mille võimekus saavutab spetsiifilise ettevõtte eesmärgid ja ülesanded.

Personaliturundus on ka üks tootmisturunduse valdkondi ettevõtte inimressursi kontrollimise valdkonnas.

Kuu parim artikkel

Kui teed kõike ise, ei õpi töötajad tööd tegema. Alluvad ei tule teie delegeeritud ülesannetega kohe toime, kuid ilma delegeerimiseta olete määratud ajahädale.

Oleme selles artiklis avaldanud delegeerimisalgoritmi, mis aitab teil vabaneda rutiinist ja lõpetada ööpäevaringne töötamine. Saate teada, kellele võib ja kellele ei tohi tööd usaldada, kuidas ülesannet õigesti määrata, et see oleks täidetud, ja kuidas personali juhendada.

• Ettevõtte turundusosakond: võtmeülesanded ja funktsioonid

Ettevõtte personali turundust rakendatakse kui ettevõtte tööjõuvajaduse määramine nii kvantitatiivselt (kui palju vabu ametikohti ettevõte tööturul välja pakub) kui ka kvalitatiivselt (milliste töötajate spetsialiseerumise, hariduse, oskuste parameetrid rahuldaksid ettevõtte personalivajadusi). Loomiseks tõhus süsteem Personaliturundus peaks perioodiliselt analüüsima selliseid seotud tegureid nagu:

• välised, mis mõjutavad otseselt personaliturundust - olukord vabade töökohtade turul, tehnoloogia arengu tase, sotsiaalsed vajadused, töö- ja tsiviilõiguse valdkonna iseärasused, konkureerivate ettevõtete personaliturunduspoliitika;
• personaliturunduse sisemised tegurid, mis määravad selle strateegia - ettevõtte põhieesmärgid, finants- ja inimressursside suurus, huvipakkuva personali leidmise meetodid.

Peamised komponendid personali turundus:

• töötajatele esitatavate nõuete süsteemi kujundamine;
• ettevõtte inimressursside kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu analüüs;
• inimressursi moodustamiseks ja kasutamiseks vajalike kulude määramine;
• inimressursivajaduse rahuldamise meetodite määramine;
• kvaliteediomaduste kindlaksmääramine töötajad;
• levitamise tõhususe hindamine tööjõupotentsiaal ettevõte vastavalt ametikohtade loetelule ja selle üle kontrolli teostamine.

Personaliturundus on:

• strateegilise ja taktikalise planeerimise tüüp ettevõtte personalipoliitikas;
• personalijuhtimise infobaas, mis on üles ehitatud välis- ja sisetööturgude analüüsile;
• tööd andva ettevõtte kuvandi kujundamise meetod.

Eristama kaks põhiprintsiipi mis määravad personaliturunduse eesmärkide konstrueerimise:

• Esimene põhineb arusaamal personaliturundusest selle laiemas tähenduses, st kui filosoofiast ja kui inimressursside juhtimise meetodite süsteemist. Kõik ettevõtte töötajad või töötajad, kes on tulevikus selle töötajad, tegutsevad siin selle organisatsiooni välis-/siseklientidena;
• teine ​​põhimõte põhineb personaliturunduse kui ühe tegevusvaldkonna määratlemisel personaliteenus.

Erinevus personaliturunduse täpsustatud põhimõtetes seisneb selles, et laiemas tähenduses mõistetakse seda mõistet ühe lülina tööjõujuhtimise süsteemis, mis toimub erinevate probleemide lahendamisega: vajaduste uurimine, eesmärkide määratlemine, personali äriline hindamine, karjäärihierarhia kujundamine, motivatsioonimeetodid jne. .

Termini "personaliturundus" kitsas tõlgendus– see on personaliteenistuse töö:

• välise ja sisemise mõju hindamine turundustöö;
• turunduse planeerimine ja enda turundamine tegevuses.

• Töötajate mittemateriaalne motivatsioon: kuidas nad seda teevad Venemaa ettevõtetes

Personaliturunduse kolm peamist ülesannet

Personaliturunduse eesmärk seisneb täielikus kontrollis tööturu olukorra üle, et rahuldada maksimaalse efektiivsusega ettevõtte inimressursivajadused ja saavutada seeläbi lahendused ettevõtte eesmärkidele.

Personaliturunduse ülesanded:

1. Olukorra analüüs personaliturul, et teha kindlaks ettevõttele vajaliku inimressursi kvaliteet ja kvantiteet nii praegu kui ka tulevikus.
2. Ettevõtte arenguväljavaadete uurimine uute ametikohtade õigeaegseks pakkumiseks ja personalinõuete süsteemi kujundamiseks.
3. Personali valimine sobivate kriteeriumide alusel.

Personaliturundust käsitletakse ka üldise ärijuhtimise osana ettevõtte inimressursi kontrollimise valdkonnas ja see koosneb kontseptuaalsed elemendid, Kuidas:

• personaliturunduse juhtimine süsteemile suunatud organisatsioonis majandussuhted;
• tegevused personaliturunduse strateegia ja praktilise rakendamise küsimuste lahendamiseks. Lahenduste otsimine toimub kaasaegsete turuanalüüsi meetodite kasutamise ja sobivate kujundamise kaudu teabebaas;
• konkurentsivõime suurendamise meetmed. Personaliturundus, mille eesmärgid ühendavad tarbijaga suhtlemise ja tema vajaduste rahuldamise ettevõtte pakkumisega, aitab kaasa selle organisatsiooni konkurentsieeliste kujunemisele ja tõstab selle äripilti.

Personaliturunduse vaatenurgast töökoht on toode mida pakutakse tööturul teatud hinnaga. Sellega seoses määratletakse personalijuhtimise peamised ülesanded:

• personaliturundus on juhend, mille järgi viiakse läbi ettevõtte personalipoliitika strateegiline ja taktikaline planeerimine;
• personaliturundus on personalijuhtimise infobaas, mis on üles ehitatud välis- ja sisetööturu mõju uuringutele;
• Personaliturundus on meetod, mis kujundab tööd andva ettevõtte kuvandit läbi sihtturu osalistega suhtlemise töösuhted.

Personaliturunduse põhifunktsioonid organisatsioonides

1. Personaliturunduse infofunktsioon.

Selle olemus ilmneb personalipoliitika planeerimise teabeplatvormi moodustamisel. Seda funktsiooni rakendatakse järgmiselt allikatest:

• juhised õppeasutuste lõpetajatele-spetsialistidele;
• täiendavad koolitusprogrammid kaubanduses haridusorganisatsioonid ja ümberõppe kursused tööhõiveteenistustes;
• tööhõivet kontrollivate valitsusasutuste erinevates allikates avaldatud väljaanded, sealhulgas teiste tööturuüksuste tellimusel koostatud väljaanded;
• tööbörside poolt pakutav teave;
• erialased väljaanded ja muud materjalid, mis käsitlevad tööhõive küsimusi ja lahendavad organisatsioonide personalipoliitikaga seotud probleeme;
• teiste tööturuüksuste, eelkõige konkureerivate ettevõtete reklaamteave;
• personalijuhtide poolt läbi viidud intervjuud ettevõtte vabadele ametikohtadele kandideerijatega, samuti partnerettevõtete esindajatega, ettevõtte enda töötajatega jne.

Infofunktsiooniga personaliturunduse kujundamine toimub teabeplatvormi loomisega, mis põhineb järgmisel: uuringute tüübid:

• erialade ja kvalifikatsiooniprofiilide õpe;
• erialade, erialarühmade õppeobjektide sisu ja käitumise ning nende arengu dünaamika analüüs;
• teiste analüüs välised tegurid;
• ettevõtte töötajate tegevust ja ärikäitumist mõjutavate majanduslike, sotsiaalsete ja kultuuriliste välistegurite uurimine;
• pakkumise ja nõudluse analüüs tööturul;
• ettevõtte personali maine uuring;
• ettevõtte personali kuvandi analüüs ja loomine nii sise- kui välistööjõu ja tööhõive sfääris.

1. Suhtlusfunktsioon personali turundus.

Suunatud inimressursi otsimise ja hankimise meetodite väljatöötamisele, nende rakendamisele, samuti ettevõtte personali maine tõstmisele.

Suhtlusruum vorm:

• ettevõtte töötajad, kes mitte ainult ei esinda seda, vaid on ka selle prototüüp;
• väline allikas ettevõtte potentsiaalsete töötajate leidmiseks;
• avalik arvamus.

Realiseerub personaliturunduse kommunikatiivne roll nelja tüüpi üritusi:

• segmenteerimine;
• süsteem sisemine suhtlus;
• reklaami- või esitluskampaaniad;
• PR-üritused.

Segmenteerimine tööturg personaliturunduses teatud valdkondades tõstab personalijuhtimise efektiivsust. Samal ajal saab personaliteenistuse keskseks funktsiooniks sihtkogukondade moodustamine, mis jagunevad geograafiliste, majanduslike, demograafiliste, psühhograafiliste, käitumuslike ja muude tegurite järgi.

Sisekommunikatsioonisüsteem- see on ennekõike ettevõtte sisemise õhkkonna kujundamine, mida peaks esindama töötaja positiivne ettekujutus oma töökollektiivi, vastastikune lugupidamine kolleegide vastu ja enesearengu võimalus.

Sündmused, mille eesmärk on säilitada personaliturunduse kommunikatiivne funktsioon, jagunevad:

• ettevõtte tegevus, mille eesmärk on sotsiaalsete vajaduste rahuldamine väljaspool ettevõtte uksi; juhtivtöötajad peaksid olema keskendunud oma alluvatelt positiivse vastuse saamisele;
• nõustamistegevuse läbiviimine pädevate struktuuride poolt isiklikes küsimustes (näiteks võib föderaalse maksuteenistuse esindaja anda vastuseid maksude kohta tööle andva ettevõtte kulul). Töötaja tulemuslikkuse erapooletu hindamine ja selle hilisem rakendamine. Huvikogukondade loomine vaba aja veetmiseks;
• perioodiliselt vestluste läbiviimine töötajatega, andes neile täieliku arusaamise ettevõtte eesmärkidest;
• töötajatele spordi ja tervislike eluviiside tutvustamine läbi spordirajatise rajamise ettevõtte territooriumile;
• ettevõtte juhtkonna ja ametiühingukomitee ühistegevuse elluviimine;
• ettevõtte trükiväljaande väljaandmine;
• töötajate vastuvõtuaegade sisseviimine juhtimisgraafikusse;
• tähtsatele tähtpäevadele pühendatud pidulike ürituste korraldamine.

Personaliturunduse tasemed ja liigid organisatsioonides

Eristama personaliturunduse tüübid:

1. Jaotusjuhendi järgi liigitatakse personaliturundus välised ja sisemised.

Personaliväline turundus mida iseloomustab ettevõtte ressursside esitlemine välisel tööturul. Peamine on siin “ettevõtte väline profileerimine”, st potentsiaalsete töötajate ja vabadele ametikohtadele kandideerijate ette positsioneerimine korraliku mainega tööandjana ning sellest tulenevalt professionaalse kvalifikatsiooniga töötajate palkamine ettevõtte personali.

Personali välisturundust rakendatakse siis, kui tehakse otsuseid neli peamist probleemi:

• ettevõtte kui parima töökoha esitlemine, suunatud sihtrühmadele;
• vajalikele kriteeriumitele vastavate töötajate otsimine ja ettevõttesse meelitamine ( professionaalne nõustamine, personalirent jne);
• ettevõtte korrektselt sõnastatud uue personalivajaduse tutvustamine (kuulutusinfo kirjutamine ja avaldamine vabade töökohtade kohta, koolitusürituste läbiviimine);
• õppimiseks saadud CV-d vabadele töökohtadele kandideerijatelt ja kvalifitseeritud spetsialistide palkamist ettevõtte töötajatele.

Välise tööturu pidev analüüs peaks tuvastama sellised probleemid, mis võivad tulevikus kasvada väiksematest tõsisteks.

Personali siseturundus keskendunud juba ettevõtte töötajates olevate spetsialistide juhtimisele. Seda tüüpi personaliturundus on kaasatud moodustamisse viis tegurit mis muudavad selle organisatsiooni atraktiivseks töökohaks:

• töötajate ülesannete ja pädevuste süsteem;
• karjääri- ja ametialase kasvu võimaluste pakkumine;
• vajaliku hariduse omandamise või kvalifikatsiooni tõstmise võimaluse pakkumine;
• mugava tootmise mikrokliima tagamine;
• tööjõu stimuleerimise programmide väljatöötamine.

Siseturu põhiülesanne on kujundamine parim süsteem materiaalne ja mittemateriaalne motivatsioon, mille puhul iga töökoht vastab töötingimustele, mis säilitavad selle atraktiivsuse teiste kandidaatide jaoks. Personali korraliku siseturunduse korral hoitakse iga töötaja ettevõttes kinni, lahendab entusiastlikult ettevõtte probleeme ja teeb oma tööd vastutustundlikult.

2. Vastavalt lähenemise keerukuse astmele Nad jagavad selliseid personaliturunduse valdkondi nagu segapersonaliturundus ja suunatud personaliturundus, mille ülesanded on seotud konkreetse sihtrühmaga.

Personaliturundus-mix on mõjutamismeetodite süsteem sihtgrupp turg, mille eesmärk on äratada selle publiku esindajate positiivset vastukaja. Nõutav reaktsioon saavutatakse neli vahendit(turundus):

• pakkumine/toode (toode);
• sisseostuhind);
• müügikoht;
• müügiedendus.

Nende nelja vahendi kompleksi nimetatakse ka turundusmiks 4P ja see moodustab järgmise termini – submarketing-mix.

Erinevad turunduselementide kombinatsioonid 4P turundusmiksist moodustavad erinevad personaliturundusmiksi mudelid.

Iga mudel koosneb 7 peamist plokki:

• kogenud;
• huvide kategooria;
• meediaallikate valik;
• töölepingu/lepingu poolte põhiülesannete kindlaksmääramine;
• töökoha tunnuste näitamine;
• uuele töötajale vajaliku teabe, tehnilise ja muu abi osutamine;
• tähelepanu osutamine juba palgatud töötajatele.

Suunatud personaliturundus omab mõjualasid, mis on keskendunud konkreetsele sihtrühmale, näiteks rühmad soo või vanuse või omandi järgi võõrkeeled, geograafilise asukoha jne järgi.

Eraldi tasub esile tõsta seda tüüpi suunatud personali turundust, näiteks asendamist (“töötaja innovatsioon” ettevõtte personali). See on jagatud kaks suunda: töötamine varem omandatud eriala järgi ja tegevused vastavalt uus eriala(sellesse rühma kuuluvad sageli inimesed, kes pole pikka aega oma erialal töötanud või kellel puudub soov sellel erialal tööle asuda).

Innovatsioon personaliturunduses ei tähenda koondatute või ümberjagamisele kuuluvate töölevõtmist: see on suunatud töötutega töösuhete sõlmimisele tööbörsi abiga. Eelkõige pööratakse tähelepanu haridusasutuste lõpetajatele. Kui nende arv ei kata turu vajadusi, siis personalikonsultandid keskenduvad teistele sihtrühmadele. Populaarseimad töötute naiste seas vanuserühmas 30–45 eluaastat, kes soovivad naasta oma erialale tööle, ja ajateenijad.

• Kuidas algajast saab lühikese ajaga müügiproff

Muud suunatud personaliturunduse vormid:

• koolitusprogrammid, mis on loodud naiste ümberõppeks, et korvata ettevõtte tööjõupuudust;
• töötamist osalise tööajaga või paindliku graafiku alusel;
• keskeriharidusega töötajate pakkumine töökohale naasmiseks, kui lapse kasvatamise puhkus lõpeb. Selliseid programme luues varustavad organisatsioonid end tulevikuks personaliga, mis on eriti väärtuslik spetsialistide nappuse korral ning ühtlasi “seovad” töötaja tööd andva organisatsiooniga;
• personaliturundus kvalifitseeritud ja töökogemuseta spetsialistidele. Niisiis, kord kritiseeris meedia juhtkonda Audi naiste väga väikese protsendi kohta juhtivatel kohtadel. Seejärel asus kontserni juhtkond erinevate ülikoolide lõpetanutele tööleasumisel abi osutama: just noore põlvkonnaga arvestas ettevõte juhtimispersonali nappuse korral. See naiste järjepideva karjääri kasvu meetod, mis keskendub nende saavutustele ja edule, on näidanud suurimat tulemuslikkust võrreldes ametikohtade ajutise täitmisega töötajatega kehtestatud nõuete piires;
• sisekoolitus. Tulles uuesti Audi ettevõtte ajaloo juurde, meenutagem, kuidas ettevõtte trükiväljaandes Audi-mobil loodi naiste ametialase emantsipatsiooni toetuseks rubriik “Audi naised”, milles ettevõtte töötajate esindajad jagasid oma arvamust. professionaalsed saavutused ja tööeesmärgid;
• huviklubide loomine, milles sarnaste probleemide/huvidega osalejad üksteist toetavad;
• professionaalse arengu programmid. Näiteks määratakse perioodiliselt ametialase kvalifikatsiooniga töötajad, kes osalevad professionaalses arengutegevuses (sihtrühma abistamise teema tuuakse aruteluks ettevõtte juhtkonna ja seda personaliturunduse valdkonda kureeriva personaliosakonna vahel);
• avalikud suhted. Ettevõte saab osaleda aruteludes sihtrühmade professionaalse abistamise teemadel, samuti rahastada personaliturunduse küsimuste lahendamisele suunatud projekte. Sellesuunaline töö intensiivistab juhtimistegevust personaliosakondades ning aitab personaliturunduses tähelepanu tõmmata selle sihtrühma oskuste tasemele.

Eraldi personali turunduse tasemed:

• strateegiline;
• taktikaline.

Igal neist on oma ülesanded ehk "töötlusetapid".

Strateegilises turunduses personali jaoks määratakse järgmised protsessori etapid:

• personalivahendite vajaduse väljaselgitamine;
• tööjõu pakkumise ja nõudluse uurimine ning inimressursi segmentide väljaselgitamine;
• sihtrühmade väljaselgitamine;
• ettevõtte vajadustele vastavate ametikohtade (territoriaalse asukoha) väljaselgitamine.

Peal taktikaline tase Personali turundusplaan sisaldab järgmisi etappe:

• sihtrühmadele suunatud tegevuste elluviimine;
• valitud personalitööriistade järelevalve läbi tagasiside saamise auditiprotsessi käigus.

Ekspertarvamus

Siseturundusega alustame õige töötaja profiili koostamisest

Vassili Kravtšenko,

tegevdirektor Ettevõte DonRemKomplekt, Donetsk (Ukraina)

Organisatsiooni siseturundus hõlmab kahe peamise osakonna stimuleerimist: müügiosakonda ja klienditeenindusosakonda. Siseturundust on parem alustada efektiivse töötaja portree koostamisest ehk tema iseloomustamisest professionaalsed pädevused ja isikuomadused. Järgmisena otsime loodud portreed silmas pidades õiget inimest.

Järgmises etapis hõlbustame selle pehmet juurutamist töömeeskonda, samal ajal testides selle professionaalsust: suuname selle juurde kliente, kellega töötamine nõuab teatud tasemel väljaõpet. Olles täielikult mõistnud uue töötaja omadusi ja teinud järeldused selle kohta, kas see inimene on võimeline ettevõtte vajadusi rahuldama, tutvustame teda konkurentsitihedasse töökeskkonda, kus tingimused on kõigile töötajatele võrdsed ja klient läheb töötaja juurde, kes on end teistest paremini tõestanud. Selle personaliturunduse tehnoloogiaga pakutakse töötajatele nii materiaalseid kui ka mittemateriaalseid stiimuleid.

Personaliturunduse rakendamise peamised etapid ettevõttes

Personaliturundus organisatsioonis toimub praktiliselt teatud järjekorras üksteisele järgnevate etappide vormis. Pealegi on iga etapp eraldi tegevus, millel on konkreetne fookus.

Personaliturunduse tehnoloogia sisaldab:

1. Ettevõtte personalijuhtimise süsteemi planeerimine.
2. Sisemiste inimressursside uurimine ja personalivajaduste väljaselgitamine kvalitatiivsetes ja kvantitatiivsetes tunnustes.
3. Personali audit, kontroll personaliosakonna töö üle.
4. Välise tööturu uuring.
5. Vabadele töökohtadele kandideerijate käitumise analüüs, tegurite väljaselgitamine, mis motiveerivad neid antud töökohta valima ja sellele tööle jääma.
6. Kogu tööturu jagunemine sihtrühmadeks psühhofüüsiliste, isiklike, demograafiliste, geograafiliste ja ametialaste kriteeriumide järgi.
7. Kandidaatidele esitatavate nõuete loetelu koostamine.
8. Peamiste konkurentide väljaselgitamine tööturul.
9. Taseme määramine äriline maine ettevõtted.
10. Otsige juhtivaid partnereid.
11. Personaliotsingu allikate tuvastamine.
12. Personali professionaalse arengu programmide elluviimine, töökontseptsioonide kujundamine.
13. Rakendatud personaliturundustegevuste tulemuslikkuse analüüs.

Personaliturundustehnoloogia esindab personaliosakonda kui äriüksust, mis pakub eriteenust ja rahuldab ettevõtte siseklientide või teiste osakondade juhtide vajadusi.

Värbamine– personalijuhi kohustuslik tegevusala mis tahes ettevõttes. Õigesti valitud töötajad, kes vastavad vajalikele nõuetele ja ettevõtte kontseptsioonile, on ettevõtte õitsengu tagatis.

Kuidas viiakse ellu personaliturunduse poliitikat suurtes globaalsetes ettevõtetes?

• Southwest Airlines

Ettevõtte personali turundus toimub järgmiselt: esmalt valitakse personali isikuomadustest lähtuvalt ning seejärel viiakse läbi erialane koolitus ettevõttele vajalike oskuste osas.

Juhtimine Southwest Airlines personali valikul ei juhindu mitte niivõrd töötajate professionaalsusest, kuivõrd selliste omaduste olemasolust neis nagu oskus läheneda erinevate probleemide lahendamisele mittestandardselt, armastus meeskonnatöö vastu ja meeskonnaga suhtlemine, ausus. ja avatus, ettevõtte etiketi reeglitest kinnipidamine, oskus olla sina ise ja On ka aeg enda üle naerda. Kõik kandidaadi vajalikud omadused tehakse kindlaks vestlusel või muudel meetoditel testimise käigus. Näiteks küsitakse intervjuu käigus: „Kas teie praktikas on olnud juhtumeid, kui leidlikkuse või huumori abil õnnestus kliendiga kokkuleppele jõuda? Räägi meile neist lähemalt." Või võib see olla mõne töötaja hinnang kandidaadile, kes talle koridoris kogemata otsa põrkas. Kõik potentsiaalsed töötajad vaadatakse enne ametlikku vestlust kulisside taga läbi ja kõik ettevõtte töötajad osalevad selles protsessis.

Personaliturunduse järgi Southwest Airlines, Uue töötaja psühholoogiline kohanemine uue meeskonnaga on tänu programmile “Südamed lähedal” peaaegu valutu: mõned töötajad võtavad uustulnukaid aastaks või kuueks kuuks oma tiiva alla. Visuaalse abistamise pakkumiseks kannavad mentorid spetsiaalseid T-särke. Meeskonnaga tutvumise protsess toimub humoorikas ja väga sõbralikus õhkkonnas.

Ettevõtte personaliturunduse traditsioonide raames külastavad juhid perioodiliselt erinevaid filiaale, saadavad töötajatele postkaartidel sünnipäevaõnnitlusi ning rõõmustavad personali reisijate positiivse tagasisidega teeninduse ja pakutavate teenuste kõrge taseme kohta.

• JSC "Yulmart"

Yulmart CJSC personaliturunduse kontseptsiooni kohaselt kutsub personaliteenus vestlusele kandidaadid, keda nad soovivad. professionaalne areng tuleb esimesena.

Meeskonna tutvustusprogramm on planeeritud selliselt, et juba esimesest tööpäevast on uustulnuk kaasatud ettevõtte kontseptsiooni elluviimise ja kollektiivse eesmärgi saavutamise protsessi. Esimesel töökuul läbivad uued töötajad Welcome koolituse, mille käigus selgitatakse neile ettevõtte väärtussüsteemi, selle filosoofiat ja ettevõtte kultuuri.

Mis on Yulmarti personaliturunduse juures tähelepanuväärne? Personali arendamine, professionaalne kasv, pidev kvalifikatsiooni tõstmine ja pädevuste laiendamine – just see eristab selle ettevõtte personalijuhtimise poliitikat teiste organisatsioonide personaliturunduse traditsioonidest. Peaaegu kõik koolitusprogrammid viiakse läbi üks kord. Iga 6 kuu tagant korraldab ettevõte kaupluse-, piirkonna- ja divisjonijuhtide koolitusi. MSA kõrgema astme juhtimiskoolis - enda projekt Ambitsioonikate töötajatega ettevõtteid koolitatakse juhtimistegevuse läbiviimiseks.

Teine huvitav ettevõtte personaliturunduse arendus on koolitusportaal ja interaktiivne veebikursused, mille on loonud meie enda programmeerijate rühm.

Personaliturunduse kontroll on ettevõtte üks olulisemaid juhtimisvaldkondi. Iga Yulmarti kauplus korraldab kaks korda aastas anonüümse küsitluse, mille eesmärk on selgitada välja klientide arvamus organisatsioonikultuur see Interneti suurärimees.

• Tõhusa meeskonna loomine: 7 sammu stabiilse müügini kriisi ajal

Ekspertarvamus

Kuidas meelitada HR-brändi abil parimaid töötajaid

Olga Grezneva,

Venemaa Föderatsiooni presidendi alluvuses IBDA RANEPA õppejõud

Uurige, kuidas teie personalibrändi turul tajutakse

Oma personali maine täpseks hindamiseks kasutage nelja personaliturunduse tööriista:

• töötajate anonüümse küsitluse läbiviimine, mille eesmärgiks on soovide, rahulolematuse ja tööprotsessis demotiveerivate tegurite väljaselgitamine;
• konkurentide keskkonna uurimine, et teha kindlaks, milliste organisatsioonide töötajad teie juurde lähevad ja millised organisatsioonid võtavad tööle koondatuid;
• tööturu hindamine: tööandjate pakkumiste tüübid, taotlejate külastuste maht spetsiaalsetesse Interneti-allikatesse, pakutud vabadele töökohtadele kandideerijate lootused ja plaanid;
• omal algatusel töölt lahkunud töötajate seas küsitluse läbiviimine, mille abil saate välja selgitada kõige pakilisemad probleemid, mida töötajad ettevõtte juhtkonna eest varjavad.

Läbige personalibrändi loomise etapid

Personalibrändil on kolm peamist eesmärki: uute töötajate palkamine, personali voolavuse peatamine ja töötajate taseme tõstmine kutsekoolitus võtmetöötajad. Iga ülesanne on suunatud oma sihtrühmale. Seetõttu tuleks personalijuhtimise turunduse tõhususe tagamiseks valida kõige olulisem eesmärk ja tegutseda vastavalt selle eesmärkidele.

1. samm: määrake oma sihtrühm. Tuginege statistikale nende inimeste vanuse, oskuste taseme, soo, sotsiaalse staatuse ja sissetulekute kohta, kes on huvitatud teie ettevõttes töötamisest. Kuidas nende meeleolu, harjumused, huvide ring ja lootused muutuvad tööle asumise ajal ja pärast aastast koostööd.

2. etapp. Tehke kindlaks ja parandage käesoleva ettepaneku probleemsed valdkonnad. Näiteks on ettevõttel vajadus noorte töötajate järele, kuid tööpakkumisel pole selle sihtrühma jaoks selgeid eeliseid. Võib-olla tasuks oma töötingimustesse lisada kriteeriumid: osaline tööaeg või paindlik graafik, karjäärikasvu võimalus, lisahariduse omandamine ettevõtte kulul.

3. etapp. Valige meetodid uue HR-brändi kontseptsiooni reklaamimiseks, keskendudes sihtrühmale, st rakendada personaliturunduse meetodeid, mis vastavad otsitavale talendile. Näiteks noored reageerivad provokatiivsetele või loomingulistele reklaammaterjalidele ning üle 40-aastased pakkumise soliidsusele ja esinduslikule välimusele.

4. etapp. Määrake ettepaneku tõhususe hindamise kriteeriumid. Seega, eesmärgiga vähendada kaadri voolavust, määrake soovitud piirid: näiteks vähendage aasta keskmisest 30%.

Kasutage oma ettevõtte maine parandamiseks kuut töötaja turundustööriista

• Julgustamist. Laiendage preemiate ja hüvitiste programme.
• Võimalused. Lubage oma töötajatele professionaalset ja karjääri kasvu.
• Oleku uuendamine. Esitage organisatsiooni kui õppivat organisatsiooni.
• "Kuldsed tervitused" Vabadele ametikohtadele kandideerijad saavad tööle asumisel lisatasusid: lisatasusid otsuste eest, eritingimused töö esimesel töökuul.
• Sotsiaalsed programmid. Pakkuge rahalist tuge töötajate jaoks eriti olulistel eluhetkedel: tõstke esile sularaha pulmadeks, laste sünniks või koju kolimiseks.
• Unikaalne HR pakkumine. Töökuulutuses loetlege ainult need parameetrid, mis on kasulikud kandideerijate sihtrühmale.

• 4 suundumust personali motivatsioonis, mis on aktuaalsed 2017. aastal

Tulemuslikkuse hindamine ja personaliturunduse analüüs

HR turunduse KPI koosneb kaks komponenti:

• majanduslik efektiivsus, st eesmärgiprobleemide lahendamine tööjõuvahendite kasutamise kaudu ettevõtte olemasoleva potentsiaali kõige säästlikumal kasutamisel;
• sotsiaalne tõhusus, st ettevõtte vajaduste rahuldamine toote või teenuse järele, samuti töötajate rahulolu vastavalt nende tööhuvidele.

On ilmne, et majanduslik ja sotsiaalsed tegurid omavahel ühendatud ühe osana ühine süsteem organisatsioonid. Siin on oluline mõista, millised eesmärgid on optimaalsed personali tõhusaimaks turundamiseks, samuti milliseid tegureid tuleb ettevõtte töö analüüsimisel arvesse võtta. Järgmised punktid on sageli olulised:

• personaliturunduse tõhusus, mis arvutatakse töötajatele pandud tööülesannete lahendamise mahu, täielikkuse, kvaliteedi ja õigeaegsuse järgi;
• ettevõtte tegevuse valdkonna eripära;
• üksikute struktuuriüksuste töötajate töö täpsed omadused;
• finantsjuhtimine personaliturundus, s.o sisetööturu uurimise ja personalipoliitikaga kaasnevate kulude planeerimise seose määramine teatud aja jooksul.

Eristama tulemuslikult rakendatud siseturunduse näitajad:

• täieõiguslik Tagasiside personaliga;
• sissetulevate ettepanekute maht ettevõtte töö optimeerimiseks;
• originaalsed ideed vallutada ettevõttele uusi ärihorisonte.

Tõhusa personaliturunduse ja siseturunduse korral peavad ettevõtte töötajad igal juhul muutuma tööandja pakutavate toodete tarbijateks, olgu need siis kaubad või teenused.

Oma töötajate turunduse analüüsimiseks küsitlege oma töötajaid, et hinnata järgmist. vajadustele:

• Professionaalne areng;
• töö stabiilsus;
• korraliku palga tase;
• soovitud töötingimused;
• haridus;
• juhiomaduste avaldumine;
• töö, mis äratab huvi ja entusiasmi;
• vabadus/piirang tööjõuprobleemide lahendamisel;
• eneseteostus;
• positiivne õhkkond meeskonnas;
• õiglus tehtud töö hindamisel;
• ettevõtluse arendamise huvides algatuste tegemine;
• ettevõtte tegevuse kohta teabe hankimise maht;
• osalemine üldiste ettevõtte otsuste tegemisel.

Teave ekspertide kohta

Olga Grezneva, lektor IBDA RANEPA juures Vene Föderatsiooni presidendi juures. Üle 10 aasta töötas ta personalidirektorina erinevates valdkondades (ehitus, rahvusvahelised raudteeveod, turism). Viib läbi tunde, koolitusi, eriseminare organisatsioonikäitumise juhtimise, personalijuhtimise, personaliturunduse magistriprogrammides, MBA, IBDA RANEPA, aga ka praktiliste juhtimisoskuste tunde Riigiteadusülikooli Kõrgema Majanduskooli Kõrgemas Juhtimiskoolis. Osaleb nõustamisprojektides: strateegilised sessioonid, personaliprojektid formeerimiseks personalireserv koolitussüsteemi korraldamine, personali tasustamis- ja motivatsioonisüsteemide arendamine. Viib läbi coachingu sessioone ettevõtte tippametnike ja juhtidega erinevatel tasanditel: projektide ja muudatuste juhtimise kallal töötamine, mõttekaaslaste meeskonna loomine, meeskonna, divisjoni, ettevõtte efektiivsuse tõstmine; tõhus kasutamine ressursid ja äritulemuste saavutamine; teadlik karjääriarendus jne.

Vassili Kravtšenko, ettevõtte DonRemKomplekt peadirektor, Donetsk (Ukraina). "DonRemKomplekt" loodi elektriseadmete remonditeenuste pakkumiseks. Hiljem lisandus põhitegevusele kaubandus ehitusmaterjalid. Nüüd on ettevõttel kaks eraldiseisvat osakonda, nende töö edu aluseks on kvaliteetne klienditeenindus.

Personaliturunduslik lähenemine tähendab, et esiteks vaadeldakse ja hinnatakse kõiki ettevõtte struktuure ja tegevusi, lähtudes sellest, kuidas need mõjutavad ettevõtte positsiooni personali välis- ja siseturul; teiseks positsioneerib ettevõte end sellel turul aktiivselt, süsteemselt ja positiivselt ning kolmandaks otsib, valib ja toetab sobivaid töötajaid.

Personaliturundustehnoloogia rakendamise peamised etapid organisatsioonis on toodud joonisel fig. 5.4.

Riis. 5.4. Personaliturunduse protseduur organisatsioonis

1. etapp. Personalivajaduse kindlaksmääramine

Personaliplaneerimise vajadus tuleneb peamiselt kahest põhjusest. Esiteks ei ole kompetentside seisukohalt sobivad töötajad - vajalikus koguses ja organisatsioonile mittevastuvõetava hinnaga - alati igal ajal ja igas kohas saadaval. Teiseks ei saa alati üleliigset personali kasutada nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool. Personali arv arvutatakse organisatsiooni strateegiliste eesmärkide pikaajalise elluviimise tagamiseks. Vähene personal seab ohtu ülesannete täitmise, ülepakkumine põhjustab tarbetuid kulusid ja seega ohustab organisatsiooni enda eksistentsi.

Personalivajaduse katmine võib olla sisemine - ilma liikumiseta või personali liikumisega (liikumisega) ja väline - personali aktiivsema või passiivsema kaasamisega.

2. etapp. Tööotsijate käitumise analüüs välis- ja sisetööturul. Potentsiaalsete töötajate segmentide moodustamine.

Töökoha atraktiivsuse analüüs

Tööle kandideerijate käitumise uurimine on keskne blokk personaliturunduse protsessis, mis võimaldab saada teavet töökoha valiku otsust mõjutavate tegurite, valikuprotsessis osalemise, töölejäämise vajaduse ja võimaluse kohta. organisatsioonis teatud perspektiivis töökäitumise kujunemine ja edu saavutamine.teostavas töös.

Töökoha atraktiivsus võib koosneda: järgmised tegurid: (a) viis oma võimete realiseerimiseks ja edu saavutamiseks, (b) individuaalne töö, (c) võimalus koolituseks ja täiendõppeks, (d) kaasaegne juhtimisstiil, (e) paindlik tööaeg, (f) töö on seotud suure vastutustundega ja tööalase edenemise võimalus (karjääri kujundamine), (g) atraktiivne palk, (h) vaba aja olemasolu, (i) ohutu töö, (k) organisatsiooni maine (imago).

Personali käitumise uurimise meetodite ja vahendite valimine

Infokogumine on tööandja katse tuvastada ja võimalusel mõõta “teatud nähtusi” inimeste käitumises.

Valides meetodeid kandidaadi käitumise analüüsimiseks tööturul, tuleb kõigepealt välja selgitada peamised tegurid, mis mõjutavad tema töökohaga seotud otsuse kujunemist.

Personaliuuringuid tehakse välis- ja sisetööturul, selle valdkondadeks on neid turge iseloomustavad struktuuriandmed (professionaalse portree analüüs), aga ka ettevõtte kuvand (potentsiaalsete töötajate ootused töökohalt).

E. Ditmani meetodi kohaselt saavutatakse tulemuste kõrge olulisus üksikisiku ja grupi käitumise tuvastamise valdkonnas organisatsioonis empiirilise sotsiaaluuringuga, mida iseloomustavad meetodid.

Kavandatud tööriistade eripära on võimalus valida teabe hankimiseks võimalusi:

– vaatlus;

- testimine;

– erinevad võimalused rühmaaruteludeks;

– katsete läbiviimine;

– sekundaarsete uuringumeetodite kasutamine profiilistatistilise teabe töötlemise kaudu;

– tööturu-uuringuid käsitlevate publikatsioonide analüüs;

– personaliandmete kogumise vormide kombineerimine, nende ajaline korrelatsioon, vastastikuste sõltuvuste tuvastamine.

Meetodite ja vahendite diferentseerimine vastavalt uurimiseesmärgile võimaldab valida nende seast sobivaima sisemise ( jooksul eraldi organisatsioon) ja personali välisuuringud, et diagnoosida nende käitumist tööandja suhtes, mis lõpuks genereerib teavet vastajate kogupopulatsiooni hilisemaks segmenteerimiseks.

Kandidaatide palkamise turu segmenteerimine

Ettevõte ja selle pakutavad töökohad ei saa olla võrdselt atraktiivsed kõigile, kes soovivad tööd saada, mistõttu personali- või personaliturunduse juhid jagavad tööturu valitud kriteeriumi järgi suhteliselt homogeenseteks komponentideks, mida turunduses nimetatakse segmentideks.

Kõige sagedamini segmenteeritakse tööturg järk-järgult, kõigepealt kolme põhikriteeriumi järgi:

(1) sotsiaal-majanduslik;

(2) psühhograafiline;

(3) käitumuslik,

ja seejärel - vastavalt alamkriteeriumidele, mis jagavad iga rühma üksikasjalikumateks homogeenseteks alamrühmadeks (segmentideks).

Segmenteerimine keerukate sotsiaal-majanduslike kriteeriumide järgi hõlmab tööturu jagamist kolme rühma:

– esimene rühm moodustatakse taotlejate kuuluvuse alusel teatud sotsiaalsesse kihti või sotsiaalsesse klassi (sissetulek, haridustase, elukutse, sotsiaalne päritolu);

– teine ​​rühm moodustatakse biograafiliste tunnuste järgi järgmiste muutujate alusel: sugu, vanus, perekonnaseis, perekonna suurus, sotsiaalne ja tööalane staatus (õpilane, spetsialist, juht);

– kolmas rühm moodustatakse geograafiliselt (geograafilised üksused: osariigid, piirkonnad, linnad, maa-asulad, rajoonid jne). Geograafiline segmenteerimine võimaldab kujundada hõivatud elanikkonna ja tööle kandideerijate “käitumismustreid” sõltuvalt nende kultuurist, traditsioonidest, sealhulgas usust ja rahvusest.

Palgakandidaadi käitumine võib varieeruda sõltuvalt sellest, kas ta kuulub mõnda psühhograafiliste kriteeriumide järgi moodustatud segmenti. Inimese eripära määrab esiteks tema elustiil, mille peamisteks tunnusteks on äritegevuse määr (töökohal, vabal ajal), huvid (toit, sport, meediauudised). massimeedia, kultuur, reisimine, raamatud), kalduvused ja eelistused (mobiilsuse mõtteviis, eneseesitlus, juhisoov, kuulsus, raha jne), arvamused (poliitika, hariduse, spordi, armastuse ja sõpruse kohta jne) ning teiseks , töökoha poolt määratud spetsiifilised omadused: töölevõtmine, hüvitise ootused, rolliootused.

Käitumiskriteeriumi abil uuritakse tööotsijate töö- ja infokäitumist tööturul. Töökäitumise uurimine hõlmab konkreetse töö otsimise põhjuse väljaselgitamist, kandidaadile saadavat kasu, tema soovi individuaalseks või meeskonnatööks jne. Infokäitumise tundmine võimaldab tööandjal sõnastada igale segmendile omaseid suhtlusstrateegiaid, mis hõlbustavad sobivate töötajate kiirem ja efektiivsem otsing . Infokäitumise olemust saab tuvastada erineva staatuse ja vanuserühma vastajate sihtküsitluste abil.

Segmenteerimise läbiviimisel on soovitav välja töötada hindamismaatriks, mis võimaldab rühmitamiskriteeriumi valikul määrata selle kvalitatiivsed omadused, adekvaatsuse eesmärgile ning vajadusel võrrelda neid omavahel. Kvaliteedikriteeriumid võivad olla tööturul käitumise asjakohasus, kuluefektiivsus, saavutatavus ja teabe stabiilsus ajas.

3. etapp. Peamiste konkurentide väljaselgitamine ja analüüs tööturul.

Tööandjale atraktiivsed tööturu segmendid võivad olla atraktiivsed ka teistele äriüksustele. Seetõttu on peamiste rivaalide (konkurentide) võimete ja kavatsuste analüüs personaliturunduse iseseisev, loogiline element.

Konkurendi analüüs on soovitatav struktureerida, tuues esile kaks peamist etappi:

1. Peamiste konkurentide väljaselgitamine tööturul:

– milline konkurentidest on ettevõttele kõige atraktiivsem segmendis?

– kas on olemas nn autsaiderid, st selle tööstusharuga seotud konkurendid ja kui jah, siis kes nad on? Kas uued konkurendid võivad tekkida?

Otsinguruum võib olla piiratud sõltuvalt ametikoha (tegevuse) nõuete profiilist, näiteks samasse „strateegilisse gruppi“ kuuluvate ettevõtete poolt. See tähendab, et see hõlmab kõiki majandusüksusi, kes järgivad sama või sarnast strateegiat. Näiteks võib teatud tööstusharu määratleda eraldi rühmana, kui kõik sellesse kuuluvad ettevõtted järgivad sama strateegiat, näiteks kui enamikul (või kõigil) autotööstuse ettevõtetel on vajadus elektroonikainseneri järele. Teine võimalus on see, kui erinevate tööstusgruppide ettevõtete huvid on keskendunud ühele tööturu segmendile, näiteks nii tootmis-, kaubandus- kui ka teenindussektor on huvitatud noortest suhtekorralduse valdkonna spetsialistidest, psühholoogidest. , programmeerijad, raamatupidajad jne.

2. Konkurentide positsiooni ja käitumise analüüs tööturul.

Ehitusmeetod infosüsteem konkurentide kohta võimaldab teil tuvastada ja struktureerida peamised teabevood nende tegevuse kohta, et hiljem analüüsi tulemused ettevõtte väljatöötatud kaasata. Süsteem sisaldab kahte peamist infovoogu: konkureerivate organisatsioonidega kontaktis olevate otseste osalejate kogutud ja ajakirjanduses avaldatud väliinfo (joonis 5.5).

Riis. 5.5. Infosüsteemi ehitamine konkurentide kohta (Porteri järgi)

Mõlema kanali andmete võrdlemine võimaldab need süstematiseerida vastavatesse kataloogidesse ning seejärel läbi kokkuvõtte, võrdleva finants- ja tootmisanalüüsi sõnastada esmase üldistatud informatsiooni. Info edasine sihipärane jagamine huvilistele struktuurijaotused annab organisatsioonile või vastutavatele juhtidele võimaluse viia läbi konkureerivate ettevõtete kvalifitseeritud analüüs ja sõnastada valitud segmentides tegutsemise strateegia, võttes arvesse selle tulemusi.

Info kogumise vastutuse allutamine ja iga etapi toetamine võimalike alternatiividega selle rakendamisel võimaldab tööd andval ettevõttel koguda "andmeportfelli" tegelike ja võimalike konkurentide kohta tööturul.

Nende tegevuste läbiviimine ei taga aga kogu vajaliku teabe süstemaatiliseks saamist konkurentsianalüüs. Seda väites näitab Porter, et konkurentsianalüüsi süsteem koosneb neljast diagnostilisest elemendist, mille tundmine koos eesmärgi spetsiifika arvestamisega võib selgitada olukorda kõige tõsisemate konkurentide positsiooni ja käitumise kohta tööturul. (Joonis 5.6).

Riis. 5.6. Konkurentsianalüüsi elemendid (Porteri järgi)

Saadud teave peaks olema aluseks otsuste tegemisel ettevõtte edasiste tegevuste kohta atraktiivsete segmentide osas.

Ühest küljest saab ettevõte hinnata oma turupositsiooni võrreldes tuvastatud konkurentidega, teisest küljest aga hindamistulemuste põhjal kaaluda oma võimeid ja kavatsusi teatud segmenti arendada ja vallutada, selles püsimajäämise võimalusi, soovitud töökohale töölevõtmiseks üles seatud kandidaatide nõuete rahuldamine. Tugevuste ja nõrkuste profiilid on välja töötatud enda ja konkurentsivõimelised ettevõtted. Ühele mõõteskaalal koostatud, sealhulgas digitaalsete näitajatega (näiteks 1-10) koostatud profiilid iseloomustavad üksikuid ametikohti või nende kombinatsioone, mis nõuavad tööandjalt meetmete rakendamist tulevastelt töötajatelt konkurentsieeliste saamiseks.

Praktika on näidanud, et kõrgkoolide lõpetajate jaoks aitavad ettevõtted, kes rakendavad programme, mis vähendavad reaalsusest tulenevat professionaalset šokki ja aitavad kaasa noore spetsialisti kiiremale kohanemisele õppetöö eripäradega. tootmistegevus ja läbides karjääri loomise esimese – esialgse etapi.

Sarnaseid programme, sealhulgas naiste toetamist suunatud turundustegevuse osana, rakendatakse näiteks Audis. Lennutranspordiettevõte Lufthansa (Saksamaa), täites töötajate vajadusi tasulise lennu jaoks "mis tahes Maa ossa", kus lennuliinid on ette nähtud (üks kord aastas kõigile pereliikmetele), sai võimaluse oma personali noorendada, jne.

Konkurentide kohta saadud teabe põhjal on ettevõttel võimalus "tugevdada" oma strateegiat atraktiivses segmendis või laenata teatud elemente, mida edukad rivaalid tööotsijatele pakuvad.

Etapp 4. Aktiivsete süsteemipartnerite analüüs.

Partnerid on igas ühistegevuses osalejad. Rakendades strateegiaid sobiva tööjõu otsimiseks ja tööturule meelitamiseks, mõjutavad ettevõtet tulevaste töötajatega dialoogis tingimused ja tegurid, mis lähtuvad erinevatest süsteemipartneriteks kvalifitseeritavatest sisemistest ja välistest üksustest. Praktika on näidanud, et partnerid või institutsioonid ei pruugi olla püsivad, vaid asendatavad või roteeruvad. Partnerite positsioone võivad vahendada nende huvid, mida soovitakse rahuldada läbi:

– organisatsiooni kuulumine;

- nende jõu ilmingud (tasu võimalus; karistuse võimalus; regulaarse või legitiimse võimu ilmingud; eeskuju jõud; ekspertjõud; võim teabe eelise kaudu jne).

Süsteemipartnerite käitumise analüüs tööturul koosneb mitmest etapist.

1. Süsteemipartnerite tuvastamine.

Süsteemipartnerite tuvastamiseks tuleb need klassifitseerida. Sõltuvalt nende alalisest asukohast ettevõtte suhtes rühmitatakse süsteemipartnerid sisemisteks ja välisteks.

Sisepartnerite rühm võib hõlmata:

– omanik (otse ettevõtte, kapitali omanik);

– kõikide hierarhiliste tasandite juhid;

- töötajad:

– ettevõtte nõukogu;

- ametiühing.

Välisteks partneriteks võivad olla:

– ametiühing;

– meedia ja avalikkus (regiooni, riigi piires, aga ka rahvusvaheliselt);

– munitsipaalasutused;

- tööhõiveteenistus;

– kõrgkoolid, uurimisinstituudid;

– riik (seadusandliku regulatsiooni lõpetamine; maksutulude andmine).

2. Asendussüsteemi partnerite võimalike pretensioonide väljaselgitamine.

Üksuste arv, millega organisatsioon saab ja/või peab suhteid sõlmima, ei ole püsiv, samuti ei ole nende suhete olemus püsiv. Mõne asutuse, organisatsiooniga, üksikisikud ettevõte saab teha koostööd, teistega mõjutada tööturul käitumisega seotud küsimuste lahendamist ja vajaliku tööjõu otsimist ning teistega sattuda konflikti. Iga partner on võimeline algatama ja väljendama igat tüüpi suhteid. Nende võimaliku spetsiifika väljaselgitamiseks soovitab E. Ditman kasutada süsteemipartnerite nõuete klassifikaatorit, mida arendades ja täiendades saab ettevõte õigeaegselt nende kavatsused “lahti harutada”, diagnoosida võimalikke probleeme ja sõnastada oma tegevuse taktika. Klassifikaatori koostamiseks saab kasutada järgmist teavet.

Omaniku nõuded on koondunud organisatsioonilise suutlikkuse säilitamisele majanduslike ja sotsiaalsete eesmärkide saavutamiseks kompromissi leidmiseks, pangaintresside saamisele ja investeeritud kapitali suurendamisele.

Juhid keskenduvad oma püüdlustele vastavalt väljakujunenud organisatsioonilisele joonele ja "taustauskudele" värbamisele oma ridadest, olemasolevate töökohtade säilitamisele, oma ideede arendamise ajale, prestiižile, mõjuvõimule jne.

Töötajad on keskendunud sotsiaalsele turvalisusele, ametialase kasvu võimalustele, oma võimete arendamise ajale, inimestevaheliste kontaktide loomisele, tunnustamisele, usaldusele jne (Maslow püramiidis määratletud klassikaliste vajaduste kogum).

Ettevõtlusnõukogu ootab oma tegevusele heakskiitu huvide esindajana ja läbirääkimispartnerina, töövõimeliste (nii juba töötavate kui ka tööle kandideerijate) huvide tunnustamist, ettevõttesisese värbamise läbiviimist, töövõime säilimist. "kaitstud töökoht" jne.

Ametiühingu nõudmised on suunatud oma esindajate tunnustamisele läbirääkimistel partneritena, võimalusele edendada ametiühingupüüdlusi organisatsioonis, liikmete värbamisel jne.

Süsteemipartnerite, nagu meedia ja avalikkus, tase võib olla piirkondlik, riiklik ja rahvusvaheline. Nende nõuded keskenduvad teabe hankimisele ja levitamisele ettevõtte või organisatsiooni tegevuse praeguse legitiimsuse kohta, tunnistades ja võttes arvesse selliseid tegureid. sotsiaalsed nõudmised, kui keskkonnaohutus, asendamine vabu kohti"lähedas keskkonnas" elavad töötajad jne.

Vallatöötajad on oma nõudmistes keskendunud ettevõttes vabade töökohtade täitmisele tööjõud(kandidaadid) nn „otsesest keskkonnast“ ehk kohalikest elanikest, samuti rahalist toetust väikelastega emade tööle asumist soodustavate infrastruktuurirajatiste ja asutuste rajamiseks (teenindusbuss, lasteaiad).

Tööhõiveamet tunneb ettevõtte vastu huvi vabade töökohtade vastu, mida on ilma vahendaja abita raske saada (eriti üle 40-aastastel tööotsijatel).

Kõrgkoolide ja teadusasutuste pretensioone ettevõttele saab näidata kollektiivis osalemisega uurimisprojektid, ettepanekud üliõpilastele kursuste ja diplomiprojektide täitmiseks, infovahetus jne.

Riik seab ettevõttele nõuded määruste ja määruste täitmiseks ning maksude laekumise tagamiseks.

3. Süsteemipartneritega suhete maatriksi väljatöötamine ja nende mõju ärialternatiivide valikule.

Ettevõtte ja tema süsteemipartnerite vaheline suhe võib olenevalt olukorrast kujuneda mõjutamise, koostöö või konflikti vormis. Nende suhete haldamiseks on vaja välja selgitada ühe või teise vormi võimalik esinemine. Nendel eesmärkidel on soovitav koostada võimalike mõjude maatriks, mis võib taktikavaliku valikul otsuste tegemist hõlbustada. Vormilt on maatriks tabel, mille teema sisaldab süsteemipartnerite loendit, mis võivad "nähtavalt" ilmuda, kui ettevõte mõistab oma turundusstrateegiad tööturul; Predikaat loetleb peamised tööturu segmendid, kuhu ettevõte kavatseb end positsioneerida. Subjekti ja predikaadi sisu varieerub sõltuvalt konkreetsest analüüsitavast juhtumist. Näiteks süsteemipartnerite mõju ettevõtte kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete vajaduste rahuldamisele – praegu ja tulevikus – on toodud tabelis. 5.9.

Tabel 5.9 Võimalike süsteemipartnerite maatriks ja nende mõju tegevusalternatiivi valikule (fragment)

Mõnel juhul on süsteemipartneri võimaliku mõju määra ettevõtte tegevusele tööturul üsna raske kindlaks teha. Kui mõjuastet ei määrata, kuid tuvastatakse partneripoolse takistuse tõenäosus, siis on soovitatav tõstatada küsimus, kas need varjatud suhted viivad võimaliku konfliktini, kuidas seda vältida või sellest mööda hiilida. Selliste konfliktide olemus võib olla erinev. Arvestades atraktiivset segmenti, näiteks juba töötavad, kuid töökohta vahetama valmis töötajad, riskib tööandja sattuda vastuollu ettevõtte nõukoguga, kes propageerib sisemist tööturgu kui ettevõtte huvivaldkonda vajaliku tööjõu leidmisel ja palkamisel. jõudu. Seetõttu saab tema jaoks oluliseks ülesandeks kokkupõrgete ärahoidmise ja sidemete tugevdamise juhatusega selle turuosaga koostöö tegemise tegevuste väljaselgitamine.

Loogiliselt põhjendatud vajadus "lööki pehmendada" kokkupõrkes süsteemipartneriga või vältida kokkupõrget võib olla vastuolus selle võimalusega, kuna ettevõte on valinud vale suhtlusvormi. Kõige olulisemad suhtlusvormid võivad olla koalitsioonid, lobitöö, suhtekorraldus (suhtekorraldus), esindused ja kokkulepped (tabel 5.10).

Tabel 5.10 Ettevõtte ja süsteemipartnerite vahelise suhtluse vormid

5. etapp. Sisemiste ressursside ja võimete analüüs.

Praktika on näidanud, et teadmine võimalikest riskidest ja võimalustest personaliturunduse strateegia kujundamiseks võimaldab tööandjal määrata tööturul kõige mõistlikumad tegevused, mis on kohandatud valitud segmentide spetsiifikale, sellesse rühmitatud kandidaatide ootustele, konkurentide positsioonid ja süsteemipartnerite nõuded.

Infovälja edasine ahenemine ettevõtte jaoks tööturul tegevuste olemuse üle otsustamiseks tagatakse siseanalüüsi läbiviimisega - enda tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks, et neid edaspidi reaalses “ressursiolukorras” arvesse võtta. Klassikaline siseanalüüsi skeem hõlmab kolme peamist etappi:

1) ettevõtte asukoha ressursiolukorra tuvastamine;

2) ettevõtte ressursireaalsuse ja tööotsijate peamiste nõuete väljaselgitamine huvipakkuvates turusegmentides. Võimaliku sünergilise efekti määramine (peamiste tugevuste mõjuga) ja rikete diagnoosimine (nõrkuste mõju);

3) oma ettevõtte strateegia personaliga seotud elementide väljaselgitamine, võttes arvesse konkurentide analüüsist saadud mis tahes tulemust, mida on võimalik saada suhteliste positsioonide võrdlemisel turul, sh turusegmentides. Selline teave võimaldab teil saada võimalikke konkurentsieeliseid (näiteks spetsiaalsed naiste toetamise programmid, grupitööd), mis lubavad edukat personalistrateegia ülesehitamist.

Siseanalüüsi tulemusi saab süstematiseerida nii (tabel 5.11), et organisatsioon saaks aimu töökohale esitatavate nõuete ja nende olulisuse seosest iga tööturusegmendi, selle valdkonna jaoks. enda tugevused ja nõrkused mis võimaldavad neid nõudeid täita.

Tabel 5.11 Sisemiste ressursside ja võimete analüüsi tulemuste süstematiseerimise paigutus (ökonomisti vaba ametikoha täitmiseks)

6. etapp. Sihtpositsioonide määramine tööturul.

Positsioneerimisprotsess on töökoha eeliste kujundamine ja arendamine, selle atraktiivsus võrreldes konkurentidega. Protsess algab kõrgendatud nõuete väljatöötamisega vabale ametikohale ja ootustega selle asendamisele "kasumlikkusele". Seejärel töötatakse välja personalipoliitika, mille abil on võimalik mõjutada neid suhteid huvitatud saajatega, näiteks kandidaatide palkamist, mida iseloomustab tasuvusvalem. Seda personaliturunduse sammu võib pidada tulemuslikuks, kui vabale töökohale kandideerija nägi ja hindas turul pakutava töö atraktiivsust ning tegi oma valiku selle kasuks. Eelmistes etappides tuvastatud vaba ametikoha "kvaliteetide ja tööomaduste kombineerimiseks" kõige optimaalsemal viisil teadustegevus Organisatsioonid, spetsialistid pakuvad välja ja põhjendavad kongruentse analüüsi kasutamist, mille põhiolemus on võrrelda kandidaadi jaoks töökoha kõige olulisemaid omadusi esmalt konkurentide võimetega (adekvaatse pakkumise olemasolu) ja seejärel nende omadega. Selline toimingute operatiivsus võimaldab meil tuvastada kaks punkti: esiteks äratundmine lähtekohad strateegiliste elementide kasutamisel töös edukamate konkurentide personaliga ja teiseks eralduspunktiks rivaalidest.

Kongruentsanalüüsi käik ja tulemused on toodud tabelis. 5.12.

Tabel 5.12 Kongruentanalüüsi edenemise ja tulemuste paigutus ettevõtte sihtpositsiooni määramiseks tööturul (fragment) (ökonomisti vaba ametikoha täitmine)

Pakutud Mühlbacheri paigutuse põhjal tabeli koostamine võimaldab hankida teavet nõutavate vabade töökohtade kohta teatud sihtrühmade vaatenurgast, samuti selgitada enda võimalusi, põhjendada marsruuti (või mitut marsruuti), mida mööda ettevõte peaks liikuma ning mis võib keskkonda arvestades olla kõige tõhusam.

Etapp 7. Sihttegevuskava koostamine ja elluviimine.

Ükskõik milline organisatsiooniline plaan– see on elluviimiseks kavandatud tegevuste kogum, mis on selleks järjestuse (aja) ja teostajate seisukohalt tellitud. Sellest vaatenurgast ei ole personaliturunduse plaan erand. Organisatsiooni töö atraktiivse segmendi valimisel ja selle formaadis konkurentide ja huvitatud partnerite tegevuse kohta teabe hankimisel, enda võimete ja “probleemipunktide” väljaselgitamisel peaks loogiliselt lõppema personalitööriistade valiku ja kombineerimisega, ajaliselt järjepideva korra kehtestamisega. meetmetest, mis oma järjestamise ja üksikasjalikkuse kaudu peaksid tagama valitud meetmete kogumi tõhusa rakendamise.

Personaliturunduse tegevuste plaani koostamisel on olulised sellised muutujad nagu kesksete sihtrühmade väited, üksikute vahendite eeldatav mõju ja teatud tegevuse ajaline kiireloomulisus. Iga muutuja on ühelt poolt tasuvusanalüüsi objekt ja teisalt otsustav komponent sobivate töötajate leidmise ja palkamise keerulise probleemi elluviimisel.

Arvukate situatsiooniliselt oluliste tegurite mõju tõttu on raske leida ainsat õiget meetmete kogumit, mis tagaks strateegia efektiivsuse personaliturunduse valdkonnas. Optimaalne lahendus on meetodite ja tegevuste kombineerimine; Selleks peab personalijuht omama nende võimalikku arsenali, iga selle komponenti igal konkreetsel juhul juurutamise otstarbekuse seisukohalt põhjendama ja tegevuskavasse lisama. Struktuurilt ja sisult saab personaliturunduse plaani välja töötada erinevaid valikuid. Zimmerli metoodika kohaselt moodustatakse see kolmeelemendilise tabelina (tabel 5.13), mis sisaldab selliseid linke nagu stiimulipoliitika vahendid, kommunikatsioonipoliitika vahendid ja meetodid ettevõtte personaliga varustamiseks.

Tabel 5.13 Personali turundusplaani sisu (fragment)

Sellise plaani loogika seisneb järjekindlas meetmete süsteemis, mis hõlmab tööotsijate vajaduste (motivatsioonide) esmast väljaselgitamist materiaalseteks ja mittemateriaalseteks, mõistlike toimingute valimine tööotsijatega suhtlemiseks ja meetodite määramine. nende ettevõttesse meelitamise eest.

Personaliturundustegevuste planeerimise töö lõpeb konkreetse tegevuste kogumi sidumisega konkreetse sihtrühmaga. Kui näiteks teatud ametikohale sihtrühmad Kui valiti “majandusteaduskonna lõpetajad”, “edendusele orienteeritud töötajad” ja “töökohta vahetama valmis töötajad”, siis võib eeldada, et iga rühmaga töötamiseks tuleks pakkuda erinevaid tööriistu. Kui vahendid koondada kolme positsiooni: “stiimulipoliitika”, “kommunikatsioonipoliitika” ning “otsingu- ja ligitõmbamismeetodid”, siis praktika, paindlik tööaeg, töö välismaal, töö- ja sissetulekute kindlustatus jne. d.; "töötajatele" – projektitöös osalemine, soodne tootmiskliima, edutamise läbipaistvus; "potentsiaalselt lahkumiseks" - atraktiivsed sissetulekud, võimalus jätkata haridusteed, et paljastada oma profiili ja isiklikke kalduvusi jne. Kõigile kolmele ametikohale välja töötatud tegevustele tuleb lisada nende elluviimise eest vastutajate nimekiri, kus on märgitud ametikohad ja perekonnanimed.

Enesetesti küsimused ja ülesanded

1. Millised on peamised erinevused personaliturunduse ja traditsioonilise lähenemise vahel kandidaatide leidmisel?

2. Mille poolest erineb personaliturundus kaupade ja teenuste turundusest?

3. Millised põhjused said määravaks personaliturunduse tehnoloogiate kujunemisel organisatsioonides? Loetlege ja kommenteerige peamisi.

4. Loetlege personaliturunduse strateegia kujunemise ja rakendamise põhietapid organisatsioonis E. Ditmani järgi.

5. Illustreerige organisatsioonides rakendatava personaliturunduse strateegia-miksi tunnuseid.

6. Mis eesmärk on personaliturunduse strateegia elluviimise osana organisatsioonides läbiviidav sisemine, kongruentne analüüs?

7. Kirjeldage ettevõtte tööturul positsioneerimise plaani ülesehitust ja sisu.