Costes de personal- un conjunto de costes derivados del proceso de contratación de empleados y asociados a la atracción, remuneración, estímulo, seguridad social, desarrollo, organización del trabajo y mejora de las condiciones de trabajo del personal. Junto con salario esto incluye los costos estatutarios resultantes de los acuerdos tarifarios, así como los costos de servicios sociales voluntarios (o "costos de personal adicional") de la organización, cuyo tamaño y estructura pueden variar significativamente según la capacidad financiera de las organizaciones.

teorías modernas y los conceptos de gestión de personal consideran los costes de personal como inversión en el capital humano de la organización, enfatizando así el valor del personal para la organización y su capacidad para traer beneficios futuros a la organización.

Clasificación de los gastos de personal de la organización.

[Gestión de personal de la organización: Libro de texto, 2001, p. 593]

Estructura de costes de personal incluye tres categorías de gastos:

Costes laborales;

Deducciones por necesidades sociales;

Otros costos.

al grupo "Costes laborales" incluye costos laborales para el personal clave de la organización, incluyendo bonos a los empleados por resultados de producción, incentivos y pagos compensatorios, incluyendo compensación por salarios debido a aumentos de precios e indexación de ingresos, compensación pagada a mujeres en licencia parental parcialmente pagada por hijo hasta que alcance la edad determinada por la ley, así como el costo de la remuneración de los empleados no empleados por la organización, empleados en la actividad principal.

EN composición de los costos laborales incluir:

Los salarios por el trabajo efectivamente realizado a destajo, tasas arancelarias y salarios oficiales;

El costo de los productos entregados a los empleados en forma de pago en especie;

Pagos de incentivos: bonificaciones (incluido el valor de las bonificaciones en especie) por resultados de producción, incluida la remuneración basada en los resultados del trabajo del año, bonificaciones a las tarifas y salarios por excelencia profesional, altos logros en el trabajo, etc.;

Pagos compensatorios relacionados con el modo de trabajo y condiciones de trabajo, incluyendo: complementos y recargos a tarifas y salarios por trabajo nocturno, trabajo en horas extras, trabajo en varios turnos, por combinación de profesiones, ampliación de áreas de servicio, por trabajo pesado, nocivo, especialmente condiciones dañinas mano de obra, etc.;

El costo de forma gratuita proporcionado a los empleados. utilidades, alimentos y productos, el costo de pagar la vivienda gratuita proporcionada a los empleados de las organizaciones (el monto de la compensación monetaria por no proporcionar vivienda gratuita, servicios públicos, etc.);

El costo de los artículos gratuitos entregados a los empleados (incluidos uniformes, uniformes) que permanecen en uso personal permanente (o el monto de los beneficios en relación con su venta a precios reducidos);

Pagos por tiempo no trabajado (no presencial);

Pago por el siguiente y vacaciones adicionales, compensación por vacaciones no utilizadas, viajes hacia y desde el lugar de uso de las vacaciones, incluyendo franquicia de equipaje, pago por horas preferenciales para adolescentes, pago por pausas en el trabajo de las madres para alimentar al hijo, así como pago por tiempo asociado a la paso exámenes médicos, desempeño de funciones públicas;

Pagos a empleados liberados de empresas y organizaciones en relación con su reorganización, reducción en el número de empleados y personal;

Remuneración única por tiempo de servicio (recargos por tiempo de servicio en la especialidad);

Pagos por regulación regional de salarios (pagos según coeficientes regionales y coeficientes por trabajo en zonas desérticas, áridas y de alta montaña, complementos salariales por experiencia laboral continua en las regiones del Extremo Norte y áreas equivalentes, en las regiones del Norte Europeo y otras regiones con severas condiciones naturales y climáticas);

Pago de vacaciones antes de comenzar a trabajar para graduados de escuelas vocacionales y jóvenes profesionales que se hayan graduado de una institución de educación superior o secundaria especializada;

Pago por vacaciones de estudio proporcionado a los empleados que estudian con éxito en instituciones de educación superior y secundaria especializadas nocturnas y por correspondencia, en estudios de posgrado por correspondencia, en escuelas vocacionales nocturnas (de turno), en escuelas de educación general nocturnas (de turno) y por correspondencia, así como a aquellos que ingresan escuela de posgrado;

Pago por el tiempo de ausentismo forzoso o realización de trabajo peor remunerado;

Pagos adicionales en caso de incapacidad temporal antes de los ingresos reales;

Diferencia en salarios pagados a empleados empleados de otras organizaciones con retención por un cierto período de tamaño salario oficial en el lugar de trabajo anterior, así como durante la sustitución temporal;

Montos pagados (cuando se realiza el trabajo de forma rotativa) por el monto de la tarifa, salario por días en el camino desde la ubicación de la organización (punto de recolección) hasta el lugar de trabajo y viceversa, previsto por el horario de trabajo por turnos , así como por días de atraso de los trabajadores en el camino por condiciones meteorológicas y falla organizaciones de transporte;

Importes acumulados por el trabajo realizado por personas involucradas en el trabajo en la organización de conformidad con acuerdos especiales con organizaciones gubernamentales(para proporcionar fuerza de trabajo), ambos emitidos directamente a estas personas y listados por organismos estatales;

Salarios en el lugar de trabajo principal para los empleados durante su formación con un descanso del trabajo en el sistema de formación avanzada y reciclaje del personal;

Pago a los trabajadores donantes por los días de examen, donación de sangre y descanso proporcionados después de cada día de donación de sangre;

Remuneración de estudiantes de instituciones de educación superior y estudiantes de instituciones de educación secundaria especializada y vocacional que realizan prácticas industriales, así como remuneración de estudiantes de escuelas de educación general durante el período orientación vocacional;

Remuneración de estudiantes de instituciones de educación superior y estudiantes de instituciones de educación secundaria especializada y vocacional que trabajan como parte de equipos de estudiantes;

Remuneración del trabajo de los empleados que no forman parte del personal de la organización, por el desempeño de su trabajo en virtud de contratos de derecho civil celebrados (incluido un contrato de trabajo);

Otros tipos de pagos (a excepción de los costes salariales financiados con el beneficio que queda a disposición de la organización y otros ingresos afectados).

al grupo "Deducciones por necesidades sociales" incluye deducciones obligatorias a los organismos estatales de seguridad social, el Fondo de Pensiones, el Fondo de Empleo Estatal y el seguro médico del costo de la remuneración de los empleados incluidos en el costo de la remuneración (excepto aquellos tipos de remuneración para los cuales primas de seguro no se cobran).

al grupo "Otros gastos" relatar:

Costos de pagos de seguros de vida y salud para ciertas categorías de empleados;

Recompensas por inventos y propuestas de racionalización;

Gastos de viaje, levantamiento;

Pago a terceros por formación y readiestramiento de personal;

El costo de la contratación organizada de trabajadores.

Los costos de personal se atribuyen en parte al costo de los productos (obras, servicios) y en parte se llevan a cabo a expensas de las ganancias de la organización.

En el costo de producción(obras, servicios) incluye los siguientes tipos de costos de personal (de conformidad con las Regulaciones sobre la composición de los costos para la producción y venta de productos (obras, servicios) incluidos en el costo de los productos (obras, servicios), y sobre el procedimiento para generar resultados financieros que se tengan en cuenta para el beneficio fiscal, aprobado por Decreto del Gobierno de la Federación Rusa del 5 de agosto de 1992 N 552 (modificado por los Decretos del Gobierno de la Federación Rusa del 26/06/1995 No. 627, del 01/07/1995 N° 661, del 20/11/1995 N° 1133, del 14/10/1996 N° 1211, del 22.11.1996 N° 1387, del 03.11.1997 N° 273, del 31.12 .1997 No. 1672, fechado 05.27.1998 No. 509, con fecha 05.09.1998 No. 1048, con fecha 06.09.1998 No. 1069, con fecha 11.09.1998 No. 10 95, del 26.06. 1999 No. 696, de fecha 12.07. 1999 No. 794, de fecha 31.05.2000 No. 420)):

Costos laborales de los empleados involucrados en la producción de productos, desempeño del trabajo y prestación de servicios;

Costes asociados a la invención y racionalización: organización de exposiciones, reseñas, concursos y otros eventos de invención y racionalización, pago de regalías, etc.;

Costos de mantenimiento condiciones normales laboral y de seguridad (incluyendo la dotación a los trabajadores de ropa y calzado especiales, equipos de protección, el mantenimiento de vestuarios, baños, así como la compra de manuales y carteles sobre protección laboral, la organización de informes, charlas sobre seguridad);

El costo de mantener a los empleados del aparato de gestión de la organización y sus divisiones estructurales;

Costos de viajes de negocios relacionados con actividades de producción, incluidos los costos de emisión de pasaportes extranjeros y otros documentos de viaje;

Costos asociados con la capacitación y el reciclaje del personal (incluido el pago de promedio salarios durante su formación fuera de servicio; pago de vacaciones de estudio con la conservación del salario total o parcial; colegiaturas bajo convenios con instituciones educativas);

Costos de contratación, incluido el pago a graduados de instituciones vocacionales secundarias y jóvenes profesionales que se hayan graduado de una institución educativa especializada superior o secundaria, viajes al lugar de trabajo, así como vacaciones antes de comenzar a trabajar;

El costo de transportar a los empleados hacia y desde el lugar de trabajo en direcciones no servidas por el transporte público de pasajeros;

Costos adicionales asociados con la implementación del trabajo en forma rotativa, incluida la entrega de empleados desde la ubicación de la organización hasta el lugar de trabajo y viceversa;

Pagos por tiempo no trabajado (no asistencia): pago por vacaciones regulares y adicionales, compensación por vacaciones no utilizadas, pago por viaje hacia y desde el lugar de vacaciones, incluido el pago por equipaje, pago por pausas en el trabajo de las madres para alimentar al niño , pago de exámenes médicos, desempeño de funciones estatales, pago de remuneración por años de servicio, otros tipos de pagos;

Contribuciones (contribuciones de seguro) al fondo de pensiones, al fondo de seguro social, al fondo de seguro médico obligatorio y al fondo de empleo de los costos de remuneración de los empleados involucrados en la producción de productos (obras, servicios);

Pagos en virtud de contratos de seguros de accidentes y enfermedades, contratos de seguros médicos celebrados a favor de sus empleados y contratos con fondos de pensiones no estatales que cuenten con licencia estatal;

Costos asociados con el mantenimiento de locales proporcionados gratuitamente a organizaciones públicas de restauración (tanto las que están en el balance de la organización como las que no están en el balance de la organización) al servicio de colectivos laborales;

Nómina y honorarios trabajadores creativos transferido por la unión creativa a sus fondos;

Pagos (primas de seguros) por tipos de seguros obligatorios;

Pérdidas por tiempo de inactividad debido a razones de producción interna;

Gastos de indemnización por daños causados ​​a los trabajadores por lesión, enfermedad profesional u otros daños a la salud asociados al desempeño de sus funciones laborales;

Pago a empleados liberados de organizaciones en relación con su reorganización, reducción en el número de empleados y personal.

No incluido en el costo de producción.(obras, servicios), pero se financian con las utilidades de la organización u otras fuentes especiales:

El costo de capacitar al personal para trabajar en una organización recién comisionada;

Costos por actividades de protección de la salud y recreación no directamente relacionadas con la participación de los empleados en el proceso de producción;

Gastos asociados con el mantenimiento de instituciones educativas y la prestación de servicios gratuitos a las mismas;

El costo de realizar trabajos en la construcción, equipamiento y mantenimiento de instalaciones culturales y comunitarias y otras que están en el balance de la organización;

Primas pagadas a los empleados a expensas de fondos para fines especiales e ingresos asignados;

Asistencia material (incluida la asistencia financiera gratuita a los empleados para la contribución inicial para la construcción de viviendas cooperativas, para el reembolso parcial de un préstamo otorgado para la construcción de viviendas cooperativas e individuales), un préstamo sin intereses para mejorar las condiciones de la vivienda, mejoramiento del hogar y otras necesidades sociales;

Pago de vacaciones adicionales proporcionadas en virtud de un convenio colectivo (en exceso de las previstas por la ley) a los empleados, incluidas las mujeres que crían niños, pago por el viaje de los miembros de la familia del empleado al lugar de vacaciones y de regreso;

Suplementos de pensión, beneficios de suma global para jubilados veteranos del trabajo, ingresos (dividendos, intereses) pagados en acciones y depósitos colectivo laboral organizaciones;

Pagos compensatorios en relación con el aumento de precios, realizados en exceso del monto de la indexación de ingresos por decisión del Gobierno Federación Rusa, compensación por el aumento del costo de los alimentos en comedores, buffets y dispensarios, o su provisión a precios reducidos o gratuitos;

Pago por desplazamiento al lugar de trabajo en transporte público en rutas especiales, transporte departamental (con excepción de las cantidades imputables al costo de los productos (obras, servicios));

Diferencias de precios en los productos (obras, servicios) proporcionados a los empleados de la organización o vendidos por fincas subsidiarias para la restauración pública de la organización;

Pago de bonos de tratamiento y recreación, excursiones y viajes, clases en secciones deportivas, círculos, clubes, visitas a eventos culturales y de entretenimiento y cultura física (deportiva), abonos y bienes para consumo personal de los empleados y otros pagos y gastos similares incurridos en el gasto de utilidades, quedando a disposición de la organización;

Contribuciones (aportes de seguro) al fondo de pensiones, al fondo de seguro social, al fondo de seguro médico obligatorio y al fondo de empleo de los costos de los salarios de los empleados de la organización empleados en la esfera no productiva (empleados de organizaciones de vivienda y comunales, guarderías preescolar, médico, instituciones de salud y otros);

Otros tipos de pagos no relacionados directamente con los salarios.

Para estimaciones de costos de personal La organización utiliza las siguientes métricas:

1. La participación de los costos de personal en el volumen total de ventas de productos (obras, servicios) (KZ) - muestra qué parte de los ingresos totales de la organización se gasta en personal y se calcula como:

Kz = ,

Dónde norte

3i

V- el volumen de ventas de productos (obras, servicios) para el período.

2. Costo por empleado (Zs) se calculan como:

Z s \u003d,

Dónde norte- el número de tipos de costos para el personal de la organización;

yo- costos de personal para cada tipo para el período;

norte- el número de empleados de la organización.

3. Costo por hora productiva (Zch) - muestra cuánto cuesta una organización en promedio una hora de trabajo productivo en términos de costos de personal y se calcula como:

Z h \u003d,

Dónde norte- el número de tipos de costos para el personal de la organización;

3i- costos de personal para cada tipo para el período;

T- el número total de horas productivas del período.

Generalmente los costos de personal de la organización están regulados a través de las siguientes actividades:

- regulación de personal(limitación de ingreso de personal a la organización, formación y perfeccionamiento de personal, reducción de personal);

- regulación de pagos en efectivo(limitación de pagos en exceso de tarifas, desarrollo de indicadores claros y condiciones de pago, ajuste de los fondos de seguridad social internos);

- análisis de costes totales de personal y orientaciones para su optimización;

- mejorar la eficiencia y medir resultados y costes(mismos resultados con menos personal, mejores resultados con el mismo número de personal).

Preguntas para evaluar la calidad del dominio del material.

1. Describa el concepto de "costos de personal" de la organización.

2. Cuáles son los principales tipos de gastos de personal.

3. ¿Qué grupos de gastos se incluyen en la estructura de costos de personal de la organización?

4. ¿Qué son los costos de nómina?

5. ¿Qué tipos de costos de personal están incluidos en el costo de los productos (obras, servicios)?

6. ¿Qué tipos de costos de personal se financian con las ganancias de la organización u otras fuentes?

7. ¿Qué grupo de costos de personal incluye la remuneración a los empleados por invenciones y propuestas de racionalización?

8. ¿De qué fuentes se financia la asistencia financiera a los empleados de la organización?

9. ¿Cómo se determina la participación de los costos de personal en el volumen total de ventas de productos (obras, servicios) de la organización?

Literatura para la conferencia10

1. Alekseeva M. M. Planificación de las actividades de la empresa: Manual didáctico y metódico. – M.: Finstatinform, 1997.

2. Álbum de formas unificadas de primaria documentación contable sobre la contabilidad del trabajo y su pago. - M.: NIPIstatinform del Comité Estatal de Estadísticas de Rusia, 2001.

3. Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reusch P. Gestión de personal: Tutorial. – Minsk: Interpressservice, Ecoperspective, 2002.

4. Bujalkov M.I. Planificación intraempresarial: libro de texto. – M.: INFRA-M, 1999.

5. Geyts IV Racionamiento y regulación (modos) del tiempo de trabajo: Manual de formación. – M.: Empresa y Servicio, 2002.

6. Egorshin AP Gestión de personal. - N. Nóvgorod: NIMB, 1997.

7. Decreto del Gobierno de la Federación Rusa del 5 de agosto de 1992 N 552 “Sobre la aprobación de las Regulaciones sobre la composición de los costos para la producción y venta de productos (obras, servicios) incluidos en el costo de los productos (obras, servicios ), y sobre el procedimiento para generar resultados financieros que se tienen en cuenta al gravar las ganancias (modificado por los Decretos del Gobierno de la Federación Rusa No. 627 del 26.06.1995, No. 661 del 01.07.1995, No. 1133 del 20.11 .1995, No. 1211 del 14.10.1996, No. 1387 del 22.11.1996, No. 273 del 11.03.1997, No. 1672 del 31.12.1997, No. 509 del 27.05.1998, No. 1048 del 05.09.1 ​​998 , No. 1069 del 06.09.1998, No. 1095 del 11.09.1998, No. 696 del 26.06.1999, 12.07.19 99 No. 794, del 31/05/2000 No. 420).

8. Rzhanitsyna L. S. El precio del trabajo en condiciones de mercado. – M.: Profizdat, 1993.

9. Fregadero D.S. Gestión del desempeño: planificar, medir, evaluar, controlar y mejorar. – M.: Progreso, 1989.

10. Gestión del personal de la organización: Libro de texto. / Ed. Y YO. Kibanova. – M.: INFRA-M, 2001.

11. Gestión organización moderna. ed. BZ Milner, F. Fox. - M.: Economía, 2001.

12. Hentze J., Metzner J. Teoría de la gestión de personal en una economía de mercado. – M.: Relaciones Internacionales, 1997.

Introducción…………………………………………………………………………………………3

1. Costos laborales y sus características…………………………………….4

1.1 El concepto y estructura de los costes laborales…………………………………….4

1.2 Clasificación de los costos laborales de la empresa……………………..11

1.3. El sistema de indicadores para evaluar los costes laborales…………………….16

2. Análisis del costo total de los salarios y pagos de seguridad social

naturaleza en la empresa "Planta de Productos Cerámicos" LLC………………...22

3. Desarrollo de medidas para mejorar la organización

salarios……………………………………………………………………...34

Conclusión……………………………………………………………………………………..35

Lista de literatura utilizada………………………………………………....37

Introducción

EN últimos años En la ciencia económica mundial y nacional, se presta cada vez más atención a una dirección de gestión como la gestión de costos. Dado que la participación de los costos de personal en los costos totales tiene una tendencia ascendente constante en todos los sectores de la economía, especialmente en las industrias de alta tecnología y el sector bancario, la gestión de los costos de personal se vuelve crucial. En este sentido, a menudo se utiliza el concepto de rentabilidad del personal. Mientras tanto, los investigadores definen tanto el concepto mismo de costos de personal como el concepto de su efectividad de diferentes maneras.

El objeto de este trabajo es estudiar la gestión de los costes de personal.

En relación con este objetivo, se resolverán las siguientes tareas:

Consideración del concepto y estructura de los costos laborales;

Estudiar la clasificación de los gastos de personal;

Divulgación de la esencia del sistema de indicadores para evaluar los costos laborales;

Realización de un análisis de los costos totales de salarios y pagos de naturaleza social en el ejemplo de la empresa LLC "Planta de productos cerámicos";

Desarrollo de medidas para mejorar la organización de los salarios.

1. Costes laborales y sus características

1.1 El concepto y la estructura de los costes laborales

Para el proceso de producción, cada empresa necesita material y recursos laborales. Los recursos también se denominan costos anticipados, es decir, costos incurridos antes del proceso de producción real.

El concepto de "recursos laborales", aunque contiene el término "recursos", en realidad tiene un significado completamente diferente. "Recursos" aquí es idéntico al concepto de "potencial de trabajo", que caracteriza la posibilidad de participación de una persona en la producción social. Además, el recurso de las capacidades de cualificación de un empleado puede aumentar debido a la implementación de medidas específicas para desarrollarlas, y en ocasiones es infrautilizado por diversas razones de carácter industrial y personal (asignar a un empleado un trabajo de menor complejidad que su categoría clasificatoria, uso no profesional, equipos obsoletos, etc.). Volumen total recursos materiales(activos fijos y capital de trabajo) pueden presentarse en términos monetarios.
Se intenta abordar los recursos laborales desde las mismas posiciones, es decir, como costos anticipados expresados ​​en términos monetarios. Esto significa que es necesario estimar el costo de la mano de obra contratada por la empresa.

La composición de los costos totales (costos) de los empleadores para la fuerza laboral incluye salarios y todos los costos adicionales asociados con asegurar la reproducción de la fuerza laboral. En su contenido, el concepto de costos laborales es más amplio que el concepto de precio del trabajo y compensación a los trabajadores. Sin embargo, al igual que el precio del trabajo, los costos laborales están regulados por las partes del contrato social. relaciones laborales. Los costos laborales tienen una estructura bastante compleja y los elementos de costo no son intercambiables. Los empleadores rusos no tienen en cuenta este hecho, ya que la clasificación de costos utilizada en nuestro país difiere significativamente de la clasificación propuesta por la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

Clasificación general costos laborales para los empleadores es aprobado por la OIT en la Resolución XI de la Conferencia Internacional sobre Estadísticas Laborales. La clasificación se basa en criterios de especie. De acuerdo con ella, las costas se dividen en 10 grupos de elementos que son del mismo tipo en su contenido y tienen tareas comunes para su regulación (Fig. 1)

Todos los costos de los empleadores se dividen condicionalmente en directos (salarios directos) e indirectos, que incluyen todos los demás costos.

Estimulación del trabajo de parto;

Fig.1 La estructura de los costos laborales de los empleadores según la metodología de la OIT

En condiciones economía de mercado las primeras cuatro funciones sirven a los intereses de los empleadores, la última, a los intereses de los empleados.

En Rusia, la clasificación de costos laborales propuesta por la OIT no se usa mucho. De acuerdo con la instrucción "Sobre la composición del vado de salarios y pagos sociales", aprobada por el Decreto del Comité Estatal de Estadística de la Federación Rusa del 24 de noviembre de 2000 No. 116, en acuerdo con el Ministerio de Desarrollo Económico, el Ministerio del Trabajo y el Banco Central, se pueden distinguir tres grupos de costos laborales del empleador:

* fondo de salarios;

* pagos de carácter social;

* Gastos no relacionados con la nómina y prestaciones sociales.

Como puede ver, este grupo difiere significativamente del recomendado por la OIT.

De acuerdo con las instrucciones del Comité Estatal de Estadísticas de la Federación Rusa, es recomendable realizar el análisis en cinco tipos principales (áreas) de fondos de gasto:

1) pago por horas trabajadas;

2) pago por tiempo no trabajado;

3) pagos de incentivos únicos;

4) pagos de alimentos, vivienda, combustible;

5) pagos de carácter social.

Las primeras cuatro direcciones se refieren a las direcciones de uso del fondo de salarios, y la quinta caracteriza el uso de fondos para pagos sociales.

El costo aumentará al atraer nuevos empleados con mayores calificaciones a expensas de costos adicionales propios fondos para el reciclaje del personal, la preservación de la salud, la organización de la recreación, etc. El enfoque de recursos para el empleado se refleja en el concepto de "capital humano", implementado en parte en algunos países extranjeros desarrollados. Según él, "la inversión en capital humano es cualquier actividad que mejora las habilidades y capacidades, o en otras palabras, la productividad de los trabajadores. Al igual que el costo de la maquinaria y el equipo para los empresarios, los costos que aumentan la productividad de uno pueden verse como inversiones , porque los gastos corrientes, o costos, se llevan a cabo con la expectativa de que estos costos serán muchas veces compensados ​​por el mayor flujo de ingresos en el futuro... El tema de la evaluación de los costos laborales y su efectividad hasta ahora ha recibido poca atención en la literatura especial nacional. Solo se proporciona una lista ampliada de costos, relacionada con la reproducción de la fuerza laboral, así como una lista de costos laborales utilizados en el cálculo eficiencia económica producción social de acuerdo con el enfoque de recursos (junto con el costo de los activos fijos de producción y el costo de los activos materiales circulantes). Por lo tanto, al evaluar los recursos de la fuerza laboral a nivel de la economía nacional del país en términos monetarios condicionales, se recomienda tener en cuenta los siguientes gastos: el fondo de nómina para trabajadores y empleados, el fondo de nómina para agricultores colectivos en dinero y en especie, los gastos de los fondos de consumo público para el desarrollo educativo y político general (incluido el pago de becas), los gastos de los fondos de consumo público y de los beneficios de las empresas para la adquisición y aumento cualificaciones profesionales, gastos de fondos públicos de consumo para pagos durante enfermedad, licencia de maternidad, beneficios a madres numerosas y solteras, pagos y beneficios de los fondos de incentivos de la empresa que no están incluidos en el fondo de salarios y aumentan los ingresos de los empleados, gastos asociados con el movimiento organizado de trabajadores a los lugares de su empleo permanente (pago por transporte, levantamiento, viáticos, etc.). La aplicación del enfoque de recursos a nivel de empresa enfrenta una serie de dificultades metodológicas, principalmente relacionadas con la caracterización del costo de la mano de obra. Incluso en el extranjero, el enfoque de recursos se implementa de forma trunca, ya que en este caso no es el costo de la mano de obra lo que se caracteriza, sino la cantidad de fondos que muestra lo que un empleado en particular le cuesta a la empresa. Tal contabilidad personalizada refleja los costos de adquirir un empleado, contratarlo, prepararlo para participar en el proceso de producción, los costos actuales de mantenimiento, etc. Como sabes, el consumo de recursos en el proceso de producción es un costo corriente. Así, el consumo de activos fijos ocurre a través de su desgaste gradual; los costos corrientes de los activos fijos se expresan en forma de deducciones por depreciación que se cancelan en el costo de producción, estos costos por un período de tiempo determinado (mes, trimestre, año) representan solo una parte del costo de los activos fijos.

De manera especial, abordan las características del consumo de recursos laborales en la empresa. Dado que el consumo de la fuerza de trabajo es el trabajo mismo, expresado en términos de costos de tiempo (en horas-hombre, días-hombre), y los costos del trabajo vivo tienen una expresión monetaria en forma de salarios, se combinan con costos materiales y obtener el costo total de producción y venta de productos (su costo). Por lo tanto, los costos laborales no aparecen como parte de los costos anticipados (recurso), claramente expresados ​​cuantitativamente, sino como los costos reales de la empresa por salarios (con devengos) en el período actual. Además de ellos, también se tienen en cuenta en forma de valor algunos otros costos asociados con el funcionamiento de la fuerza laboral. Aunque, en esencia, la inversión en mano de obra es muy parecida a la inversión en capital (inversión en capital humano, cuyo retorno se sentirá a lo largo de los años en forma de mayores ingresos de la mano de obra calificada), de hecho, se tratan como costos corrientes. que se atribuyó inmediata y totalmente al costo de producción del año en curso. La literatura plantea la cuestión de la conveniencia de abandonar la práctica establecida y la formación de un fondo de depreciación especializado, cuyos fondos deberían convertirse en una fuente permanente de financiamiento para el desarrollo de la fuerza laboral debido a la obsolescencia del conocimiento, la necesidad de capacitación avanzada. , y reentrenamiento del personal. En efecto, en relación a la fuerza de trabajo como recurso (a los costos como a las inversiones en capital humano) hay mucho en común con los activos fijos (con todas las reservas sobre la legalidad de este tipo de analogías por razones morales y éticas). El empleado tiene su propio, según la edad, un cierto período de capacidad de trabajo antes de la jubilación (para equipos, hasta el desgaste físico). El trabajador necesita una especie de "reparación": atención médica para lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo. El empleado está sujeto a la "obsolescencia": la obsolescencia del conocimiento y la necesidad de actualizarlo mediante capacitación avanzada, reentrenamiento. La modernización del equipo le permite permanecer como una herramienta suficientemente productiva por un período de tiempo relativamente largo. Lo mismo puede decirse de un empleado que ha pasado por un proceso de reciclaje y ha mejorado sus calificaciones. Entonces, los fondos asignados para estos fines se realizarán y traerán rendimientos durante varios años más. Y si hay una opinión negativa sobre la efectividad de los costos incurridos desde la perspectiva de un año determinado, teniendo en cuenta todo el período de retorno de ellos, los costos pueden resultar bastante efectivos. Es con esta circunstancia en mente que se plantea la pregunta sobre la necesidad de formar deducciones por depreciación como fuente de fondos para la renovación y desarrollo del personal. Es sabido que la competitividad de una empresa depende en gran medida del personal empleado en ella. Personal bien preparado, capacitado, con un alto nivel de motivación por un trabajo de calidad, no es menos, si no más riqueza que los equipos de última generación y tecnología avanzada. La competencia y la urgente necesidad de acelerar la innovación y el cambio tecnológico están empujando a las empresas a mejorar la calidad de su mano de obra. No pueden darse el lujo de esperar a que las escuelas e institutos vocacionales les proporcionen la mano de obra calificada necesaria. Las empresas se ven obligadas a invadir el mercado laboral, capacitarse ellas mismas a personal calificado. Lamentablemente, las empresas nacionales invierten mucho menos dinero en el desarrollo de la mano de obra que en los principales países capitalistas. Así, por ejemplo, la proporción de gastos en educación con cargo al presupuesto estatal supera el 12 % en EE. UU. y Alemania, y el 10,8 % en Japón. Las empresas estadounidenses gastan más de $238 mil millones al año en capacitación del personal, y el gasto total en educación pública es de $310 mil millones, más que el gasto en defensa. Por cada dólar invertido en el desarrollo de los medios de producción, en Estados Unidos se invierten 85 centavos en el desarrollo de la fuerza laboral. En nuestro país, por cada rublo invertido en el desarrollo de los medios de producción, se invierten 15 kopeks en el desarrollo de la fuerza de trabajo, es decir, 5,6 veces menos que en los Estados Unidos. Por su parte, tal y como han puesto de manifiesto estudios del Instituto para la Organización de la Producción de Atlanta (Georgia), un aumento de la calidad del producto y de la productividad laboral en la economía estadounidense en los años 90 se deberá en un 46,5% de los casos a la inversión en el factor humano, en 35,9 % de los casos creando varios tipos integrado sistemas de producción y en un 17,7% de los casos por el uso de tecnologías avanzadas. La ausencia de interés de una empresa en invertir en mano de obra bajo las condiciones de una gestión económica planificada estuvo determinada por el hecho de que la mayor parte de los costos de educación y formación de mano de obra calificada corrían a cargo del Estado. Por lo tanto, no había necesidad de registrar y analizar los costos asociados con el mantenimiento de la fuerza laboral. La tarea de mejorar los salarios (en primer lugar, la necesidad de vincular el nivel de salarios con el costo de reproducción de la fuerza de trabajo) no impulsó el análisis de costos, ya que la organización de los salarios estaba estrictamente regulada por el estado a través del sistema tarifario ( niveles tasas arancelarias, diferencias de salarios en función de la cualificación del trabajador, las condiciones y la intensidad del trabajo). La gestión de personal en una empresa que opera en un entorno de autofinanciamiento establece la tarea de concretar los costos laborales, contabilizar y analizar todos los costos asociados con su funcionamiento.

1.2 Clasificación de los costos laborales de la empresa

Costos asociados con la formación, desarrollo y uso potencial laboral, son muy diversos. Clasificarlos nos permitiría considerar costos específicos desde un ángulo diferente, para entender el rol de cada uno de sus tipos. Entonces la gestión del personal se volverá más enfocada. Se aceptan como rasgos de clasificación los siguientes:
1.Fases del proceso productivo:

Fig.2 Clasificación de costes por fases del proceso productivo.

2. Según el nivel de ingresos:

Fig.3 Clasificación de costos por nivel de ingresos.

3. Según la finalidad prevista:

4. Según las fuentes de financiación:

Fig.5 Clasificación de costos por fuentes de financiamiento.

5. En cuanto a la naturaleza de los gastos:

Arroz. 6 Clasificación de los costos según su naturaleza.

6. Según el momento del reembolso:

Fig.7 Clasificación de los gastos por el momento del reembolso.

	Formación de reservas

Fig.9 Clasificación de costos según la factibilidad de reducción de costos.

De acuerdo con la clasificación por fases del proceso de reproducción, los costos se atribuyen a la formación ("producción") de mano de obra calificada, su redistribución y uso.

Si los elementos de costo para la producción de trabajo no causan dificultades en su decodificación, entonces los dos siguientes requieren alguna aclaración. La fase de distribución de la fuerza de trabajo a nivel de empresa se implementa a escala limitada y está asociada al posible movimiento de sus propios empleados en orden de transferencia a otras unidades estructurales ubicadas en otras regiones, con el costo de atraer mano de obra externa (viajes costos, levantamiento y dietas para jóvenes profesionales y otros empleados, etc.).

En cuanto a los costos laborales en la etapa de consumo, aquí es necesario destacar el fondo de salarios (FZP), así como los pagos y beneficios de los fondos de incentivos de la empresa, que no se tienen en cuenta en el FZP, pero aumentan los ingresos de los empleados. Esto también incluye los costos asociados con el mantenimiento de la fuerza laboral en un estado de capacidad (para atención médica, seguridad, servicios sociales, etc.), así como para la protección social y el seguro social.

Sin embargo, la cuestión de atribuir a los costos laborales los costos de crear condiciones para medidas laborales, técnicas y organizativas altamente productivas (costos para organizar los lugares de trabajo, equiparlos, organizar servicios de calidad, etc.) sigue siendo controvertido. El hecho es que, como ya se señaló, los costos laborales incluyen solo los costos que están directamente relacionados con una persona, destinados a aumentar su capacidad para trabajar, aumentar la productividad a través de calificaciones, desarrollar habilidades, motivación, etc.

Debe tenerse en cuenta que la atribución de costos a una u otra fase de la reproducción de la fuerza de trabajo tiene un significado más teórico. En la práctica, estas tres fases están estrechamente relacionadas y los costos incurridos en una de ellas, directa o indirectamente (a través de otras), tendrán un efecto positivo en el resultado final: el potencial laboral de la empresa. Como se ha señalado en la literatura, el impacto de la fase de uso del trabajo sobre los restantes elementos del ciclo de reproducción, en particular sobre los procesos asociados a la fase de producción del trabajo, va claramente más allá del habitual "impacto inverso" de la fenómeno secundario sobre el primario (como es el caso de la reproducción de productos) y es a veces decisivo.

A través del consumo racional de la fuerza de trabajo, se puede contar con la obtención de una ganancia, que es una de las fuentes de fondos para el desarrollo ulterior de la fuerza de trabajo, tanto en términos cualitativos como cuantitativos.

Cálculos analíticos de costos laborales a nivel de empresa en las condiciones. Sistema operativo La contabilidad es una tarea muy difícil. La lista de costos incluidos en el costo le permite especificar los grupos de costos que tienen una u otra orientación objetivo y obtener una imagen clara de las fuentes de financiación. Sin embargo, las formas Estados financieros no contienen indicadores generalizados de costos laborales, y por lo tanto es necesario trabajar con documentos contables primarios.

La elección de una fuente de financiación para una empresa es de gran importancia. La inclusión de los costes laborales en el precio de coste garantiza su devolución tras la venta de los productos. La financiación con cargo a los beneficios, especialmente en la actualidad, es muy problemática, ya que provocará una reducción de los fondos para salarios y pondrá a la empresa ante un dilema difícil: o los salarios de los empleados de la empresa ahora o un aumento de los ingresos de una forma más mano de obra calificada en el futuro, si gasta parte de las ganancias en capacitación y desarrollo profesional del personal.

Al dividir los costos laborales en obligatorios y opcionales para fines de análisis política de personal las empresas son de particular interés para estos últimos, porque a través de su regulación, la empresa, de acuerdo con sus objetivos, puede influir en el comportamiento de los empleados, asegurando un aumento en los resultados de producción.

La clasificación sobre la base de la posibilidad y factibilidad de reducir los costos (para la formación de reservas y la no formación de reservas) revela un problema, cuya esencia es la siguiente. Al igual que otros tipos de costos de producción, los costos de mano de obra son parte integral costo de producción. Y la reducción de costos es un factor importante incremento de ganancias Esto lleva a la conclusión de que al proporcionar ahorros sistemáticos en los costos laborales, la empresa logra un aumento en las ganancias. Sin embargo, esto no tiene en cuenta que muchos costos laborales, que son inherentemente inversiones de capital, generarán rendimientos durante un largo período y su reducción tendrá consecuencias negativas, cuyo daño excederá los costos mismos.

La formación de un fondo especial de depreciación en la empresa resolvería este problema.

Además de los costos de la empresa por mano de obra, que figuran en el apéndice, la gestión del personal está asociada con los costos de mantenimiento de la servicio de personal, su aplicación de la función de control.

Dado que los trabajadores de servicios son parte del equipo de la empresa, los costos totales también incluyen costos que se relacionan directamente con ellos. A ellos deben agregarse solo los costos de material y costos operativos para el mantenimiento del servicio de personal (como parte de los costos generales de fábrica) o, si se requiere un análisis de la efectividad del trabajo del servicio de personal, al costo material y operativo los costes para su mantenimiento, suman una parte de los costes laborales totales atribuibles a los empleados del servicio de personal.

1.3. Cuadro de Mando de Evaluación de Costo Laboral

· costos totales empresas sobre la mano de obra del período. Este indicador implica el análisis del importe de los costes laborales de todos los componentes y la definición de su estructura por grupos. Todos los datos se calculan en dinámica.

· la participación de los costos laborales en el volumen de ventas. El indicador de costo total es absoluto y se calcula como el cociente del costo total de la mano de obra entre el volumen de ventas del período. Entonces, si la participación de los costos laborales en el volumen de ventas es del 25%, esto significa que de cada rublo ganado por la empresa, se gastaron 25 kopeks en mano de obra. Este indicador se analiza en dinámica. Un aumento en la participación de los costos laborales en el volumen de ventas no es deseable y es una tendencia negativa, ya que indica una reducción en la participación de los fondos utilizados para cubrir otros costos de la empresa y un cambio en las ganancias. Para las empresas rusas, este es un tema controvertido, ya que los salarios aún se encuentran en un nivel bajo.

· los costos por empleado se calculan dividiendo los costos laborales totales del período por el número promedio de empleados de la empresa. Los costos por trabajador muestran cuánto, en promedio, un trabajador le cuesta a la empresa durante el período. De interés es el cálculo de este indicador para varias categorías de personal.

Los costos por hora trabajada se calculan como la relación entre los costos de personal y la cantidad de horas trabajadas. En el extranjero, este indicador está determinado por el tiempo productivo, que no tiene en cuenta las horas dedicadas a la formación profesional, protección laboral, etc., ya que es en este momento cuando se crea el valor añadido.

· La ganancia por rublo de costos caracteriza la rentabilidad (eficiencia) del trabajo y se considera en dinámica.

La eficiencia laboral se puede evaluar mediante los siguientes coeficientes:

Valor agregado (salarios, dividendos e intereses, depreciación, impuestos y utilidades retenidas) por empleado (determinado por la productividad del empleado);

Valor agregado sobre salarios y beneficios adicionales (muestra cuántas veces el valor agregado cubre la nómina);

Salario medio (cuanto más alto, más eficiente trabaja la empresa);

Estructura y dinámica de cambios en incentivos únicos

Las bonificaciones y remuneraciones únicas ocupan un lugar importante en el mecanismo de incentivos a los empleados y tienen un propósito bien definido. Complementan los sistemas de evaluación y retribución de la contribución laboral de los empleados y brindan la oportunidad de aumentar significativamente su flexibilidad y eficiencia. Con la ayuda de bonos y recompensas únicas, los jefes de empresa y sus divisiones estructurales pueden fomentar y desarrollar en los empleados aquellas cualidades que, si bien afectan el desempeño de la producción, no tienen una definición clara. indicadores cuantitativos(disciplina, autoridad en el equipo, disponibilidad para ayudar en caso de dificultades de producción). Las bonificaciones únicas se perciben no solo como materiales, sino también como estímulo moral.

Otros pagos (primas por ahorro de recursos, remuneración por promover la racionalización y la invención, incentivos para deportistas, remuneración única por antigüedad, por servicio continuo, pagos por cumpleaños, aniversarios, compensación por vacaciones no disfrutadas).

Estructura y dinámica de los cambios en los pagos sociales.

Los programas sociales están tomando cada vez más lugar en las empresas, reflejándose en los convenios colectivos. Al analizar los pagos de carácter social, es necesario tener en cuenta su diferente orientación al objetivo, el impacto insignificante en las actividades actuales de la empresa y la distribución desigual tanto por categorías de personal como dentro de ellas.

La composición y estructura de los pagos sociales en las empresas es diversa, lo que está asociado con muchas circunstancias: las capacidades financieras y económicas de la empresa, la política social seguida por la dirección, incentivos fiscales proporcionados por el estado bajo diversas formas de pagos sociales.

Los pagos de carácter social, que tienen poco efecto sobre las actividades corrientes de la empresa, pueden ser una especie de incentivo para la mano de obra altamente productiva y la retención de mano de obra altamente calificada en la empresa.

En conclusión, consideraremos qué tan efectivamente se utiliza el personal en la empresa y cuánto le cuesta a la empresa. Al evaluar la efectividad del uso del personal a disposición de la empresa, es necesario resolver dos problemas relativamente tareas independientes: en primer lugar, evaluar la eficacia del uso de los recursos laborales disponibles en el proceso productivo; y en segundo lugar, dado que ciertos tipos de recursos consumidos en la producción son intercambiables, es correcto evaluar cómo los resultados de los recursos laborales consumidos afectan los costos de producción. La primera tarea se resuelve determinando los indicadores de productividad laboral, analizando la dinámica e identificando reservas para su aumento, así como datos sobre el volumen de producción y la intensidad laboral de su unidad. La segunda tarea se basa en los datos obtenidos al resolver la primera, y adicionalmente en los datos sobre el precio al que le cuesta a la empresa el uso de una unidad de costos laborales. En este caso, el criterio para la eficiencia del consumo de recursos será la cantidad de ganancia.

Y = X 1 ´ X 2 ´ X 3 ´ X 4,

El costo total de mano de obra de la organización. Toda empresa necesita saber con la mayor precisión posible el tamaño de sus costos laborales. Los costos totales de la empresa por salarios y pagos sociales.

Por un lado, los salarios de los trabajadores contratados van en aumento, lo que contribuye a la mejora de la condición material de los trabajadores, así como de sus familias. Así, las funciones reproductivas y estimulantes de los salarios comienzan a realizarse más plenamente. Por otro lado, los costos de mano de obra forman parte de los costos de producción del empleador, y cuanto más altos son, menos utilidad queda a disposición de la empresa, que luego puede gastarse en la modernización y reequipamiento técnico de la producción. Aquí es necesario cumplir con la siguiente regla. Para ampliar la reproducción, el beneficio y la rentabilidad, es necesario que la tasa de crecimiento de la productividad del trabajo supere la tasa de crecimiento de su pago. Si no se observa este principio, entonces el fondo de salarios se gasta en exceso, el costo de producción aumenta y, en consecuencia, la cantidad de ganancia disminuye.

J sz \u003d ZP Srfak / ZP Srplan

J PT \u003d De hecho / En plan

Coeficiente de plomo K op:

K op \u003d J PT / J sz;

K costo \u003d J sz / J PT;

El indicador de la magnitud de los costes laborales es absoluto, por lo que su uso en el análisis de gestión y la toma de decisiones es bastante limitado. Más informativos son los siguientes indicadores.

Costos unitarios por rublo productos comercializables- se calculan como cociente de los costos laborales totales dividido por el volumen de producción de productos comercializables.

La rentabilidad del trabajo caracteriza la ganancia atribuible al rublo de los costos laborales y se determina dividiendo la ganancia (en nuestro caso, la ganancia de las ventas) por la cantidad de costos laborales. Es necesario analizar este indicador en dinámica. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que las ganancias no solo se ven afectadas por cambios en la productividad laboral, sino también por otros factores.

Coste por trabajador. Este indicador se calcula dividiendo los costos laborales totales del período por el número de empleados de la empresa.

2. Análisis del costo total de los pagos laborales y sociales en la empresa LLC "Planta de productos cerámicos".

1). Análisis de la composición y estructura de los fondos de gasto por tipos de costos laborales y pagos sociales.

Para abordar este problema, analizamos la cantidad de personal en el taller de azulejos. Comparando 2004. y 2005 en cuanto al número de empleados y la producción de productos básicos, cabe señalar que el número en 2005 disminuyó en un 11%, pero, sin embargo, la producción de productos básicos aumentó en un 5%. Esto se explica por el hecho de que la reducción en la gama de productos provocó una disminución en el número de personas empleadas en la producción. Al analizar la plantilla de personal de la tejería se determinó que el número total es de 363 personas, de las cuales 99 son personal administrativo. (27,27%), los principales trabajadores tecnológicos - 95 personas. (26,17%), personal de servicio - 169 personas. (46,55%).

Estructura dotación de personal El taller se caracteriza por una proporción relativamente alta de personal administrativo y de mantenimiento: 73,82%, lo que en este caso indica un nivel bastante alto de mecanización y automatización del trabajo.

Tabla 1.

La composición y estructura de los fondos de gasto por tipos de costos laborales y pagos sociales en la empresa LLC "Planta de productos cerámicos".

(tienda de azulejos)

Con base en los datos de la Tabla 1, se pueden sacar varias conclusiones. En 2005, en comparación con 2004, los costos de mano de obra en todo el taller de tejas de la empresa aumentaron un 7,5%, esto es un aumento leve para el taller, debido a que no hubo cambios importantes en su trabajo.

Casi todos los tipos de costos laborales y pagos sociales han sufrido cambios menores, por lo que tuvieron poco efecto en su estructura. Las únicas excepciones son los pagos para reducir el costo de los alimentos y los pagos de carácter social, que, en porcentaje a los costos laborales totales se mantuvo sin cambios en 0.1% y 1.5%, respectivamente.

La estructura del uso de los fondos para la remuneración y los pagos sociales tanto en el año de referencia como en el año base puede reconocerse como racional, ya que la proporción de fondos utilizados para pagar las horas trabajadas es grande (en 2005: 71,5% de los costos laborales totales). Esta es una tendencia positiva, ya que los fondos utilizados para pagar las horas trabajadas pueden aumentar significativamente el interés material de los trabajadores en los resultados del trabajo, correlacionar el monto de los salarios con las calificaciones de los trabajadores, diferenciar los salarios según las condiciones de trabajo, vincular los salarios con condiciones territoriales para la reproducción de la fuerza de trabajo y resolver todo el problema una serie de tareas para desarrollar el interés material de los trabajadores en el proceso de su directa actividad laboral.

La proporción de pagos por tiempo no trabajado disminuyó de 8,7% en 2004 a a 8,5% en 2005. Un papel importante en esta disminución lo desempeñó la reducción del tiempo de inactividad pagado por causas ajenas al empleado y un aumento en la parte de los fondos asignados para pagar las vacaciones regulares anuales y de estudio. Esto se debió a un aumento en el fondo de salarios debido al pago de las horas trabajadas.

El monto de los pagos sociales en la estructura de costos laborales en la empresa aumentó del 0,7 al 0,9%. Esta tendencia es positiva.

2) Análisis de costos por pago por horas trabajadas.

A continuación, se realiza un análisis por tipos de costos, lo que le permite determinar el cambio en la relación entre ellos, vincularlo con los resultados de la empresa y también determinar bajo la influencia de qué razones ocurrieron cambios dentro de cada tipo de costos. .

Un análisis de los costos de pago por horas trabajadas (Cuadro 2) tiene como objetivo determinar la relación entre los salarios arancelarios y otros pagos de incentivos de carácter regular.

Tabla 2.

Composición y estructura de los pagos por horas trabajadas.

(tienda de azulejos)

Como puede verse en los datos de la Tabla. 2, la participación de los salarios arancelarios en los pagos totales por horas trabajadas aumentó en 2005, en comparación con 2004, del 58,6 al 62,6%, es decir. en un 4,8%. Esta es una tendencia positiva a medida que aumenta la parte fija garantizada de los salarios. La participación del pago de tarifas en los pagos totales por horas trabajadas es mucho más alta que la participación de los pagos de incentivos regulares: en 2004 era 21,6% y para 2005 era solo 15,8%. Además, la relación entre los pagos regulares de carácter estimulante y el pago a tarifas (salarios) está disminuyendo constantemente. Así, en 2004 fue del 36,9% y en 2005 del 25,3%. Esto indica una estrecha relación entre las normas laborales y los salarios. Con un racionamiento de mano de obra bien organizado, los pagos de tarifas de los trabajadores crecen. También se puede afirmar que la parte variable de las ganancias - primas por los principales resultados de desempeño - no se convierten en un simple aumento de las ganancias, sino que se convierten en un incentivo para lograr resultados específicos (por ejemplo, debido a la revisión del sistema de bonificación en la empresa, la participación de las bonificaciones por los principales resultados de desempeño en los costos totales disminuyó del 19,3% en 2004 al 13,6% en 2005, es decir, en un 5,7%.

Se puede notar el crecimiento de los pagos de compensación asociados a las diferencias objetivas en las condiciones de trabajo. De 2004 a 2005 aumentaron un 28%, principalmente por cambios en un componente de estos pagos como “pagos relacionados con diferencias en las condiciones de trabajo”, que se duplicó en el mismo período. Estos cambios afectaron la participación de esta categoría de costos en los pagos totales por horas trabajadas. Si en 2004 pagos de compensación representó el 16,6% de los costos totales, luego en 2005 - 19,4%.

La proporción de pagos adicionales y asignaciones en la cantidad total de fondos gastados en pagos por horas trabajadas se mantiene constantemente en el nivel de 2.3 - 2.2%.

3). Estructura y dinámica de los cambios en los pagos por tiempo no trabajado.

Tabla 3

Estructura y dinámica de los cambios en los pagos por tiempo no trabajado.

(tienda de azulejos)

La participación de los pagos por tiempo no trabajado en los costos totales de salarios y pagos de carácter social disminuyó en 2004-2005. del 8,7 al 8,5%. A pesar de que en 2004, tanto en términos absolutos como relativos, los costos de pago del tiempo no trabajado en la empresa aumentaron en 146,6 mil rublos, o en un 5% (Cuadro 3), su participación en la cantidad total de fondos gastados en salarios y los pagos sociales ha disminuido ligeramente. Esta es una tendencia positiva, ya que un papel importante en el declive lo jugó una disminución en los fondos gastados en pagar el tiempo de inactividad que ocurrió sin culpa de los trabajadores. De 2004 a 2005, las cantidades asignadas para estos fines se redujeron en un 80,5%, o en 63,5 mil rublos.

La parte de los fondos para pagar vacaciones de estudio en la cantidad total de fondos gastados para pagar el tiempo no trabajado aumentó del 1,1 % en 2004 al 2,3 % en 2005. Esto se debe a la política en el ámbito de la mejora de los niveles educativos y de cualificación de los empleados. en la empresa

4). Estructura y dinámica de cambios en incentivos únicos

Tabla 4

Estructura y dinámica de cambios en incentivos únicos

(tienda de azulejos)

Como puede verse en la Tabla. 4, la cantidad de fondos gastados por la empresa en bonos de una sola vez e incentivos, para el período bajo revisión aumentó en 37,8 mil rublos. Sin embargo, su participación en la estructura de los costos totales de los empleadores (ver Tabla 1) se mantuvo sin cambios en el nivel de 1.5%.

Echemos un vistazo más de cerca a Table. 4. Cabe señalar que el gasto de fondos en incentivos únicos para empleados fue más racional en 2004. En primer lugar, en los pagos totales asignados a incentivos únicos, la proporción de fondos para bonificaciones únicas por el desempeño de funciones especialmente importantes las tareas de producción aumentaron significativamente, del 33,4 % en 2004 al 39,5 % en 2005, lo que ascendió a 45,7 mil rublos en términos absolutos.

Disminuyó (de 9,7 a 4,6%) la participación de los fondos utilizados para asistencia material proporcionada a todos o la mayoría de los empleados. Esta también es una tendencia positiva, ya que esta especie los pagos casi no tienen efecto de incentivo.

En 16,1 mil rublos, aumentó la parte de los fondos destinados a pagar los llamados otros pagos.

En la estructura de los costos totales por incentivos a tanto alzado, el grupo de otros pagos ocupa el primer lugar y alcanza el 55,9% en 2005. Su presencia puede reconocerse como positiva, ya que juega un papel muy importante no sólo como material, sino como moral. ánimo, aunque da un aumento salarial notable. Gracias a algunos pagos de este grupo, una persona comienza a sentirse necesaria para la organización.

Como se señaló anteriormente, el único tipo de gasto por concepto de salarios y prestaciones sociales, en el que no ha habido cambios significativos que puedan afectar la estructura de costos totales, son los pagos por alimentos, etc. Esto se debe a que este grupo de pagos es utilizado por categorías específicas de trabajadores en condiciones de trabajo dañinas, difíciles y peligrosas. Así, según el convenio colectivo, a los trabajadores se les proporciona leche y crema de manos. En 2005, se gastaron 36,1 mil rublos para estos fines, que son 2,5 mil rublos. más que en 2004

5). Estructura y dinámica de los cambios en los pagos sociales.

Tabla 5

Estructura y dinámica de los cambios en los pagos sociales.

(tienda de azulejos)

Analicemos los pagos sociales en la empresa de acuerdo con los datos presentados en la Tabla. 5. Los gastos en pagos sociales en 2005 ascendieron a 325,1 mil rublos, un 138,2% más que en 2004. En los costos totales del empleador por salarios y beneficios sociales, su participación, como ya se señaló, aumentó del 0,7 al 0,9%.

Lo siguiente a lo que debe prestar atención es a una reducción significativa en los costos asociados con el despido de empleados o su jubilación. Si en 2004 la participación de estos fondos en los costos totales de la protección social era de 18,4%, para 2005 había disminuido a 7,6%.

En 2005, también hubo un aumento en los fondos para los pagos previstos por el convenio colectivo. En 2004, este tipo de pago en los costos de apoyo social para los empleados ascendió al 19,8%, en 2005 la participación aumentó al 31,4%.

La proporción de fondos utilizados para pagar vales de viaje, servicios médicos y reembolso de préstamos ha disminuido en los gastos totales (del 23% en 2004 al 22,1% en 2005). En 2004, se gastaron 4,1 mil rublos para estos fines, en 2005 fue un 71,8% menos: 17,7 mil rublos. Este es un cambio irracional en la estructura de los costos totales de los beneficios sociales, ya que la ganancia de la empresa aumenta y se pueden destinar más, no menos, fondos a estas necesidades.

Para las demás partidas de gasto, no hubo cambios significativos que afectaran la estructura de costos totales, con excepción del costo de la asistencia material de los jefes de taller, que se incrementó en 2,7 veces. Como es sabido, la escala de pagos causada por circunstancias imprevistas depende de la combinación de estas circunstancias en los períodos analizados.

En conclusión, consideraremos qué tan efectivamente se utiliza el personal en la empresa y cuánto le cuesta a la empresa. Al evaluar la eficiencia del uso del personal disponible para la empresa, es necesario resolver dos tareas relativamente independientes: primero, evaluar la efectividad del uso de los recursos laborales disponibles en el proceso de producción; y en segundo lugar, dado que ciertos tipos de recursos consumidos en la producción son intercambiables, es correcto evaluar cómo los resultados de los recursos laborales consumidos afectan los costos de producción. La primera tarea se resuelve determinando los indicadores de productividad laboral, analizando la dinámica e identificando reservas para su aumento, así como datos sobre el volumen de producción y la intensidad laboral de su unidad. La segunda tarea se basa en los datos obtenidos al resolver la primera, y adicionalmente en los datos sobre el precio al que le cuesta a la empresa el uso de una unidad de costos laborales. En este caso, el criterio para la eficiencia del consumo de recursos será la cantidad de ganancia.

El monto total de los costos incluidos en los costos de producción y relacionados con el uso de los recursos laborales vivos se puede representar mediante el siguiente modelo de indicadores mutuos:

Y = X 1 ´ X 2 ´ X 3 ´ X 4,

donde X 1 - el coeficiente de aumento de los costos laborales en relación con la inclusión de las acumulaciones en los costos de producción, cuya base es la nómina;

X 2 - el tamaño medio de la nómina, viniendo por unidad de trabajo vivo en horas-hombre, días-hombre o en realidad el número de empleados en la nómina;

X 3 - intensidad laboral de producción de una unidad de producción;

X 4 - el volumen total de productos producidos para el período de tiempo correspondiente.

Tabla 6

Datos para el análisis de costes laborales.

(tienda de azulejos)

Para el año base: Y= 1.444 ´ 0.0014 ´ 91.9 ´ 268234 = 49833.

Para el año de reporte: Y= 1.444 ´ 0.0011 ´ 99.7 ´ 325143 = 51490.8.

Por lo tanto, los costos laborales totales en el año del informe aumentaron: 51490.8 - 49833 = 1657.8 mil rublos.

Consideremos los factores que influyeron en el cambio general de los costos (utilizando el método de configuración de la cadena).

1. El impacto de los cambios en los devengos en el fondo de salarios:

(1.444-1.444) ´ 0.0011 ´ 99.7 ´ 325143 = 0

2. Impacto de cambios en el salario promedio anual empleado promedio: 1.444 ´ (91.9-99.7) ´ 0.0011 ´ 325143 = -4028.4

3. El impacto de aumentar la productividad laboral (reducir la intensidad laboral): 1.444 ´ 91.9 ´ (0.0011-0.0014) ´ 325143 = -12944.3

4. El impacto de aumentar el costo de los productos:

1.444 ´ 91.9 ´ 0.0014 ´ (325143-268234) = 10572.8

0 – 4028,4 – 12944,3 + 10572,8 = -6399,9

Como puede ver, los cambios en la acumulación del fondo de salarios, que en la empresa en 2004 y 2005. ascendió al 44,4%, no afectó la variación de los costes laborales totales. Sin embargo, la productividad laboral en el período bajo revisión aumentó (disminuyó la intensidad laboral), lo que condujo a una disminución en los costos laborales generales. Como resultado, los costos laborales disminuyeron en 6399,9 mil rublos, esto se vio afectado tanto por un aumento en el salario promedio anual como por un aumento en el costo de producción. Las métricas de desempeño dan una idea de la contribución que hacen los empleados de la empresa para el logro de sus objetivos. Pero es igualmente importante conocer y controlar en detalle lo que los empleados de la empresa le cuestan a la empresa. Hay varias medidas ampliamente utilizadas de las estadísticas de costos laborales.

Tabla 7

Dinámica de los costes laborales.

Según Tabla. 7, en 2005, los costos laborales totales de la "Planta de productos cerámicos" de JSC ascendieron a 36.120,6 mil rublos, que es un 7,5% más que en 2004, incluidos los costos laborales en 2005. 35795,5 mil rublos, que son 2430,1 mil rublos. más que el año anterior. Los pagos sociales de 2004 a 2005 aumentaron en 89,9 mil rublos.

El cambio en los ingresos promedio de los empleados durante un período determinado (año, mes, día, hora) se caracteriza por el índice J sz, que está determinado por la relación entre el salario promedio para el período de informe ZP SRfak y el salario promedio en el período planificado ZP SRplan:

J sz \u003d ZP Srfak / ZP Srplan; J sz \u003d 99.7 / 91.9 \u003d 1.08

Índice de productividad laboral J PT:

J PT \u003d De hecho / En plan; J PT \u003d 738.9 / 905.6 \u003d 0.8

Coeficiente de plomo K op:

K op \u003d J PT / J sz; K op \u003d 0.8 / 1.08 \u003d 0.74

Coeficiente de costos salariales por unidad de producción K costos:

K costo \u003d J sz / J PT; K costo \u003d 1.08 / 0.8 \u003d 1.35

En 2005, los costos laborales en la tejería ascendieron a 36.120,6 mil rublos, el volumen de producción de productos comercializables fue de 325.143 mil rublos y los costos unitarios por rublo de productos comercializables fueron de 9 kopeks por rublo de productos. En otras palabras, de cada rublo producido por la empresa, 9k. gastado en mano de obra. De la Mesa. 7 muestra que de 2004 a 2005 el valor del indicador considerado aumentó en 1,1 k.

Según datos de 2005, el beneficio de las ventas ascendió a 62.742 mil rublos, los costos laborales totales fueron 36.120,6 mil rublos, por lo tanto, la rentabilidad de la mano de obra ascendió a 1,7 rublos. Por lo tanto, la empresa de cada rublo gastado en mano de obra tiene 1,7 rublos. llegó.

En 2005, los costos por empleado por año ascendieron a 100,6 mil rublos. De estos, los salarios representaron 99,7 mil rublos. y solo 905.5 p. para pagos sociales. De 2004 a 2005, los costes totales aumentaron un 7,5 %, los costes laborales un 7,2 % y los pagos sociales un 38,2 %.

3. Desarrollo de medidas para mejorar la organización de los salarios

1). Reducción de personal como resultado de mayores cuotas, áreas de servicio o funciones superpuestas. A los trabajadores se les paga extra del 30 al 50% de los salarios de los trabajadores despedidos. El ahorro de nómina es la suma de los salarios de todos los trabajadores despedidos, menos el monto de los pagos adicionales a los trabajadores restantes:

E p.zp \u003d S TS en ´ F r.v ´ K cm ´ K 1,

donde S TS en - la suma de las tarifas de los trabajadores liberados;

F r.v - fondo de tiempo de trabajo de un trabajador por año, h;

K cm - coeficiente de cambio;

K 1 - se define como la diferencia entre el 100% y el monto de los recargos,%

E p.zp \u003d (12.88 + 10.77 + 8.63) ´ 169241 ´ 2.1 ´ 0.6 \u003d 6883.5 (mil rublos)

Los ahorros en el fondo de salarios ascenderán a 6883,5 mil rublos, si combina el trabajo de 12 personas, se liberarán 6 personas con tasas arancelarias de 12,88 rublos / hora, 10,77 rublos / hora. y 8,63 rublos por hora, de los cuales 3 trabajan en el primer turno y 3 en el segundo. Las 6 personas restantes recibirán un recargo del 40%.

2). La reducción absoluta en el número de empleados causada por la automatización de la producción, la mejora de la organización de la producción y el trabajo conduce a ahorros en el fondo de salarios:

E f.zp \u003d ZP plan promedio ´ H en,

donde ZP sr.plan - el salario promedio según el plan;

N en - el número de trabajadores liberados.

E f.zp \u003d 99700 ´ 39 \u003d 388.8 (mil rublos)

Supongamos que se introduce una nueva línea automatizada de alta tecnología para la producción de azulejos en la tienda de azulejos, que liberará a 39 trabajadores, entonces el ahorro en el fondo de salarios por año será de 388,8 mil rublos.

Conclusión

El propósito de este trabajo fue estudiar la gestión de los costos de personal.

En relación con este objetivo, se resolvieron las siguientes tareas:

Se consideran los conceptos y estructuras de los costos laborales.

La composición de los costos totales (costos) de los empleadores para la fuerza laboral incluye salarios y todos los costos adicionales asociados con asegurar la reproducción de la fuerza laboral. Todos los costos de los empleadores se dividen condicionalmente en directos (salarios directos) e indirectos, que incluyen todos los demás costos.

Los pagos indirectos cumplen varias funciones:

Atracción y consolidación de mano de obra;

Estimulación del trabajo de parto;

aumentar la productividad laboral;

Creación de una imagen atractiva de la empresa;

Aumentar la seguridad laboral y los ingresos de los trabajadores.

Estudiar la clasificación de los gastos de personal

Se aceptan como rasgos de clasificación los siguientes:

1. Fases del proceso de producción: el costo de producir trabajo, el costo de distribuir trabajo, el costo de consumir trabajo.

2. Según el nivel de ingresos: desde la posición del estado, desde la posición de la empresa, desde la posición del empleado.

3. Según el propósito: para la educación, para el reciclaje del personal, para la formación del personal, para la protección social y el seguro social, para la formación avanzada, para mejorar las condiciones de trabajo, atención médica, para mejorar las condiciones de trabajo, atención médica.

4. Según las fuentes de financiación: fondos de organismos públicos, del Estado, de una empresa, de un empleado.

5. En cuanto a la naturaleza de los costos: directos, indirectos.

6. Según el momento del reembolso: costes corrientes a largo plazo.

7. De los gastos obligatorios: obligatorios, facultativos.

8. Dependiendo de la factibilidad de reducción de costos: formación de reservas, formación lenta.

Divulgación de la esencia del sistema de indicadores para evaluar los costos laborales

Para caracterizar los costos de producción de la mano de obra se utilizan los siguientes indicadores:

1) los costos totales de la empresa por mano de obra para el período;

2) la participación de los costos laborales en el volumen de ventas;

3) costos por empleado;

4) costos por hora trabajada;

5) beneficio atribuible al rublo de los costos.

Realización de un análisis de los costos totales de los pagos laborales y sociales en el ejemplo de la empresa LLC "Planta de productos cerámicos"

Los costos totales de la empresa JSC "Planta de Productos Cerámicos" por mano de obra en 2005. ascendió a 36120,6 mil rublos, que es un 7,5% más que en 2004, incluidos los costos laborales en 2005. 35795,5 mil rublos, que son 2430,1 mil rublos. más que el año anterior. Los pagos sociales de 2004 a 2005 aumentaron en 89,9 mil rublos.

Desarrollo de medidas para mejorar la organización de los salarios:

1) reducción en el número como resultado de un aumento en las normas, áreas de servicio o una combinación de funciones;

2) una reducción absoluta en el número de empleados causada por la automatización de la producción, una mejor organización de la producción y el trabajo.

Lista de literatura usada

1. Economía Laboral: Libro de Texto / Ed. Profe. EDUCACIÓN FÍSICA. Schlender y el prof. Yu. P. Kokina. - M.: Jurista, 2002. - 592 p.

2. Gestión del personal de la organización: Libro de texto/Ed. A.Ya.Kibanova. –M.: INFRA-M, 1997. -512s.

3. Economía de la empresa: Libro de texto / Editor científico BI Chaikin, V.Zh.Dubrovsky. - Ekaterimburgo: Editorial Ural. Estado. Economía Universidad, 2002. - 505p.

4. Organización de la producción en la empresa (firma): Proc. Subsidio / Ed. O. I. Volkova, O. V. Devyatkina. – M.: INFRA-M, 2004. – 448 p.

5. Turovets. Organización de la producción y gestión empresarial: Libro de texto / - 2ª ed. -M.: INFRA-M, 2005. - 544 p.

6. Identificación y evaluación de reservas de crecimiento y productividad laboral para empresas industriales: Directrices / Preparado por: Ya.L.Shagalov; NI Kovaleva; LEDerina; A. A. Makhmutova - M: ECONOMÍA, 1990; - 120 s.

7. R. A. Yakovlev. Salarios en la empresa.-M.: Centro de Economía y Marketing, 1999.-248 p.

8. V. V. Koksharova Análisis y modelado de indicadores laborales en la empresa: libro de texto. Beneficio.-Ekaterimburgo: Editorial del Estado de los Urales. economía un-ta, 2003.-236 p.

McConnell K.R., Brew S.L. Ciencias económicas. Principios, problemas y política. T. 2. - M.: Respublika, 1992. - S. 171.

Población y recursos laborales: un manual. - M.: Pensamiento, 1990. - S. 25.

Estadísticas económicas. - M.: Finanzas y estadísticas, 1983. - S. 536.

Kulishova P.E., Kulishov E.N. Fuentes de financiación para aumentar el nivel del potencial científico y técnico de la empresa // Materiales del II Seminario-congreso científico y práctico republicano "Ciencia y modernidad". 24-25 de diciembre 1991 - Alma-Ata, 1992. - S. 48.

] Kazantsev A. Experiencia en la preparación y uso de la fuerza laboral en la economía estadounidense. - M.: Izd-voAON, 1991. - S. 18.

Tatarnikov A.A. Manejo de personal en corporaciones en USA, Japón, Alemania. - M.: NIO PIK, 1992. - S. 70-73.

Popov A.N., Rossik E.Ya. Problemas del mercado de trabajo // Modos de formación del mercado de trabajo. Parte 1. - Omsk, 1991. - S. 17.

El crecimiento de la productividad laboral en el sector privado estadounidense // Ingeniería Industrial. 1990. V. 22. No. 9. Pág. 8.

Kotlyar A.E. Reproducción de la fuerza de trabajo // Población y recursos laborales: Manual. - M.: Pensamiento, 1990. - S. 28.

Sobre la composición de los costos para la producción y venta de productos (obras, servicios) incluidos en el costo de producción (obras, servicios) y sobre el procedimiento para la formación de resultados financieros que se tienen en cuenta en la tributación // Contabilidad. - 1992. - Nº 10. S. 27-33.

formularios reporte anual// Contabilidad. - 1992. - Nº 11. - S. 5-12.

Para evaluar la eficiencia del consumo de recursos, utilizamos la metodología propuesta en el libro de texto: Adamov V.E., Ilyenkova S.D., Sirotina T.P. Ekonomika i sitisgika firma / Ed. DAKOTA DEL SUR. Ilyenkova. M.: Finanzas y estadísticas „1996

Para obtener más información sobre qué son los costos de personal y cómo administrarlos adecuadamente, lea nuestro artículo.

Aprenderás:

• ¿Qué son los costes de personal?
• Cómo organizar correctamente el costo de los salarios del personal.
• Cómo planificar el costo de la capacitación del personal.
• Cómo lograr la optimización/reducción de los costes de personal.
• ¿Es posible calcular la efectividad de los costos de personal?
• Cómo presupuestar adecuadamente los costos de personal, reduciendo costos sin despedir empleados.

Dónde realizar un seguimiento de los costes de personal

Al calcular los salarios, se utilizan declaraciones de las siguientes formas:

• Nómina (formulario N° T-49), recomendado para pequeñas y medianas organizaciones;
• Nómina (formulario No. T-51), utilizado en el cálculo de salarios para todas las categorías de empleados; recomendado para grandes organizaciones;
• Nómina (formulario No. T-53), utilizado al contabilizar los pagos de salarios;
• Cuenta personal (formularios No. T-54 y No. T-54a), lo completa un contador para cada empleado sobre la base de los documentos de empleo primarios.

El llenado de la cuenta personal se realiza durante el año con un reflejo mensual de todas las deducciones y acumulaciones. Los datos contenidos en la cuenta personal son la base para calcular las ganancias promedio al pagar vacaciones, acumulaciones de licencia por enfermedad, etc. Se abre una nueva cuenta personal para cada empleado para el próximo año.

¿Qué incluyen los gastos de personal?

De acuerdo con las instrucciones actuales del Comité Estatal de Estadísticas de la Federación Rusa del 19.07.95, los costos de personal involucran 3 grupos de costos:

1. Costos laborales (fondo de salarios);
2. pagos sociales;
3. Gastos que no estén relacionados con el fondo de nómina y prestaciones sociales.

Los costos de nómina incluyen todos los gastos relacionados de la empresa, independientemente de la fuente de financiamiento, incluidos los siguientes tipos de pagos:

1) Pago por horas trabajadas:

• salarios a tarifas arancelarias, tarifas a destajo, salarios;
• el valor de la recompensa real;
• porcentaje de ingresos, costo de los servicios prestados;
• pagos de incentivos;
• bonos naturales y en efectivo, independientemente de las fuentes de pago;
• pagos de compensación en relación con las condiciones de trabajo y las horas de trabajo;
• remuneración mensual por tiempo de servicio y remuneración;
• comisión (para corredores, agentes de seguros);
• pago de gerentes y especialistas que participaron en el proceso de capacitación, reciclaje, capacitación avanzada del personal, distraídos de su trabajo principal;
• pago por descansos especiales en el trabajo;
• salarios del personal;
• pago de la diferencia de salario durante la sustitución temporal, el trabajo de los empleados a tiempo parcial y otros empleados no cotizados.

2) Pago por tiempo no trabajado:

• pago de vacaciones anuales, educativas y adicionales;
• pago de tiempo de inactividad por ausentismo forzoso y por culpa de los empleados;
• pago por tiempo de gracia, tiempo para la implementación de deberes estatales, donantes;
• pago de regalos;
• bonos únicos pagados en función de los resultados del trabajo del año;
• pagos de alimentos, combustible, mantenimiento de viviendas;
• compensación a empleados por vacaciones no utilizadas;
• asistencia financiera.

Los pagos sociales incluyen:

• suplementos a las pensiones de los empleados de la empresa;
• beneficios de suma global para jubilados veteranos del trabajo, pagados a expensas de la empresa;
• pago de sanatorio y vales turísticos, deportivos;
• contribuciones de los fondos de la organización para pagar servicios médicos, seguro médico;
• compensación para mujeres en licencia parental parcialmente pagada;
• reembolso de gastos de estancia de niños en guarderías, jardines de infancia;
• indemnización por terminación del contrato de trabajo;
• indemnizaciones por daños causados ​​a la salud de los trabajadores, enfermedades y lesiones profesionales, indemnizaciones por familiares a cargo del difunto, indemnizaciones por daños morales en virtud de sentencia judicial;
• pago por viaje al lugar de trabajo, servicios de transporte;
• pagos durante el período de empleo en caso de despido por despido;
• becas para personas enviadas por la empresa a estudiar;
• asistencia financiera en relación con las circunstancias familiares del empleado;
• asistencia con el pago de varios préstamos, en la construcción de viviendas.

Gastos que no están relacionados con el fondo de nómina y prestaciones sociales:

• contribuciones de seguros a fondos sociales, fondos de pensiones no estatales, pagos de ellos;
• pagos de acciones, bonos, dividendos de acciones;
• el costo de los overoles y uniformes;
• regalías;
• los gastos de viaje;
• gastos de formación del personal remunerado;
• gastos al mudarse a otro lugar de trabajo;
• gastos de eventos deportivos y socioculturales;
• costos de mantenimiento de instalaciones sociales;
• costes de mantenimiento de las asociaciones de jardinería.

La gestión de costes de personal implica la optimización y la presupuestación de los costes de personal.

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Cómo planificar los costes de personal

El proceso de presupuestación de los costes de personal consta de los siguientes pasos:

Nivel 1. Preparación y análisis de los datos necesarios (evaluación de las actividades del período actual, previsión de sus resultados).

Se realiza un análisis preliminar de los planes de unidades con los ajustes necesarios en el interés común. Esto se hace para garantizar que el aumento de los costos laborales no supere el aumento de la productividad laboral.

Las restricciones presupuestarias incluyen:

• falta de fondos para la ejecución;
• competencia más dura;
• incapacidad para adquirir recursos a precios asequibles;
• falta de personal experimentado y debidamente calificado;
• otros factores.

Etapa 2. Se definen los objetivos (indicadores clave de rendimiento, cualitativos y cuantitativos, utilizados de hecho para evaluar la eficacia de su presupuesto).

Etapa 3. Se elabora un presupuesto de recursos (con la definición de objetos de gasto).

Etapa 4. Se prepara un presupuesto nominal (el presupuesto de recursos se traduce en un presupuesto de efectivo).

Etapa 5 Análisis, control, ajuste.

Etapa 6 Aprobación del presupuesto.

Etapa 7. Proporcionar trabajo para cumplir con el presupuesto aprobado.

Etapa 8. Ejecución del presupuesto.

La planificación de costes de personal se basa en los resultados de la planificación de necesidades de personal. Se requiere tener en cuenta las tareas y objetivos de la organización para el período de planificación, los planes de desarrollo de la empresa, los planes de producción y ventas, el estado del mercado laboral en la región informante. En este caso, es importante no limitarse únicamente a evaluar la necesidad cuantitativa de personal, sino también evaluar la cualitativa, en particular, los requisitos de educación, calificaciones, cualidades personales y comerciales, la conformidad de las características de los trabajadores con los requisitos en relación con sus lugares de trabajo.

El rubro más costoso en el presupuesto de personal, que requiere un cuidado especial en el curso de la planificación, es el fondo de salarios. Es necesario planificar la nómina de acuerdo con los requisitos del ruso y derecho laboral, recomendaciones y convenios de la OIT.

Centrémonos en los principios básicos en la formación de los costes salariales:

1. Armonizar las tasas de crecimiento de la productividad laboral y los salarios reales.
2. Tener en cuenta y predecir el impacto del mercado laboral.
3. El mecanismo para la formación de los costos laborales debe ser lógico, simple y accesible para los empleados.

Muchas empresas hoy en día están interesadas en atraer a jóvenes profesionales prometedores con la formación de programas especiales para ello. En este caso, es necesario prever los costos de trabajar con universidades en el presupuesto para la contratación de personal: el precio de participación en este evento como un día puertas abiertas, el monto de las becas, el pago por prácticas estudiantiles y más.

También es necesario tener en cuenta la probabilidad de errores cometidos en el proceso de contratación, despido de empleados que no hayan superado la prueba, posible falla algunos solicitantes de empleo. Los errores de contratación se pueden clasificar condicionalmente en 3 categorías:

1. Empleo de candidatos inadecuados;
2. Formación errónea de una vacante;
3. Rechazo de empleo para un solicitante adecuado.

Para planificar los costos de personal, se requiere una evaluación de la necesidad de capacitación de los empleados. Entre los métodos para evaluar la necesidad de capacitación, cabe señalar:

• valoraciones de expertos (valoración de la necesidad de formación a petición de los jefes de departamento);
• investigación sociológica - basada en una encuesta de empleados y gerentes de la organización;
• Evaluación del personal: basada en la evaluación de las calificaciones, etc.

La opción más efectiva y objetiva es la segunda, aunque es la solución más costosa.

Para planificar los costes de personal, sería recomendable tener en cuenta el número de empleados que necesitan formación, así como las formas y métodos de formación. Una partida separada de gastos para la formación del personal es la organización del centro de formación de la empresa.

Al planificar elementos de presupuesto para empleados, puede trabajar con varios enfoques metodológicos.

Dificultades encontradas a menudo durante la presupuestación

1. División poco clara de responsabilidades entre los departamentos de recursos humanos y finanzas. Una ocurrencia común en práctica rusa existe competencia por la influencia en materia de presupuesto de personal, derivada de directores de recursos humanos y jefe de finanzas.
2. El gerente de recursos humanos no participa en la aprobación final del presupuesto de personal. No es raro que se discuta y adopte un presupuesto de empleados sin el director de recursos humanos, que no es miembro del comité de presupuesto.
3. Secuestro de costos por parte de la gerencia sin una revisión sistemática de los costos aprobados.
4. El alto costo de los costos de personal.
5. Características de la imputación interna de costas y tributación.
6. Incumplimiento del presupuesto aprobado. El presupuesto de algunas organizaciones se desarrolla y adopta solo formalmente. Se dedica mucho tiempo a su desarrollo, pero no se respeta en el trabajo.

Cómo calcular la rentabilidad de la formación del personal

Evaluemos el indicador crecimiento de las ventas por 1 rublo de costos de capacitación personal de ventas. Suponga que, en promedio, las ventas minoristas en la primera mitad del año en curso superaron las ventas del mismo período del año anterior en un 20%, o 100 millones de rublos en términos absolutos.

Realizaremos una valoración experta de los factores que influyen en esta dinámica. Suponga que estos factores son la capacitación del personal y los nuevos campaña de publicidad. Supongamos también que el impacto estimado de la "capacitación del personal" fue del 50%. Por tanto, el resultado de la formación puede valorarse como un incremento de las ventas en red minorista por 50 millones de rublos.

Centrémonos en los costes de formación de especialistas en ventas (datos en la tabla). Estos incluyen el costo de: realizar programas de capacitación y capacitaciones internas (teniendo en cuenta los salarios de los capacitadores internos, el costo de las comidas del personal durante el período de capacitación, la papelería necesaria), así como el centro de evaluación (incluido el salario de los empleados que participar en el trámite, gastos de papelería y alimentación), así como para realizar una evaluación de “comprador misterioso”, etc.

Calculemos la eficiencia del gasto en capacitación de los empleados de la siguiente manera:

EFICIENCIA \u003d crecimiento de las ventas como resultado de los costos de capacitación / capacitación y evaluación de su efectividad

La eficiencia en nuestro caso será igual a: 50 000 000: 1 692 = 30 rublos. aumento de las ventas minoristas en 1 rublo. costes de formación.

• Motivar a los gerentes de ventas: formas efectivas

No escatimes en la formación de los empleados

Nelli Sosedova,

Director General de ZAO MMK Formado, Moscú

En cualquier caso, los costes de personal no deben reducirse. Después de todo, ahorrar en personal puede tener graves consecuencias para los negocios, en particular, vemos claramente esta tendencia en nuestra industria.

Es de fundamental importancia en la industria médica mantener un alto nivel de calificación de los especialistas. Por lo tanto, los ahorros en los salarios y la formación de los empleados son inaceptables. En consecuencia, la principal herramienta de ahorro no es la reducción de costes, sino la forma de optimizar los costes de personal y de todo el proceso laboral. Este camino es bastante difícil, pero justificado a la larga.

El director ejecutivo tiene la necesidad de reducir los costos de personal cuando los ingresos van a la zaga de los costos. Para comprender la razón de esta situación, se requiere un análisis de los costos de la empresa. Por lo tanto, recibo un resumen del contador todos los meses sobre una serie de criterios. Analizo las razones del gasto excesivo del mes anterior: resulta un punto de partida para aumentar la eficiencia general de la gestión.

Cómo optimizar los costes de personal: métodos eficaces y probados

Entregar un trabajo para subcontratar. Para optimizar los costes de personal, puede ponerse en contacto con un socio profesional. La subcontratación puede atraer personal calificado. Muchas veces resulta más económico en cuanto al mantenimiento de equipos especializados para la entrega de mercancías, etc.

Combinar funciones en una sola persona. Puede introducir copagos y otros incentivos para combinar funciones, mientras reduce el número total de empleados.

Involucrar a los estudiantes. Una herramienta eficaz es una invitación para estudiantes de último año de universidades especializadas. Su conocimiento durante este período ya es suficiente para trabajar en ciertos puestos. Al finalizar sus estudios, recibirá un especialista listo para usar que comprende los detalles de la empresa y no necesita capacitación adicional.

Organizar trabajo de diseño. Algunas empresas trabajan en proyectos a largo plazo. Por lo tanto, no solo hay una estructura funcional, sino también de diseño. Esto asegura ahorros en la atracción de personal adicional, sin vínculos innecesarios en la jerarquía organizativa general de la empresa.

Transferir empleados al trabajo remoto. No puede invitar a nuevos empleados para reemplazar a los empleados que se han ido de baja por paternidad. Solo equipa para una madre joven. lugar de trabajo en casa, conservando todas las bonificaciones. gracias a lo moderno medios tecnicos puede organizar una comunicación efectiva entre la oficina, el almacén y los empleados remotos.

Saca los extras de la oficina. empleados permanentes son altos directivos, empleados del departamento de TI, departamento de personal, ventas, finanzas, marketing, especialistas en adquisiciones, así como diseñadores y estimadores. Atraer empleados para nuevos proyectos bajo contratos laborales de duración determinada, formar un equipo. Ingrese a este equipo 2-3 especialistas permanentes que monitorearán el cumplimiento de los plazos y el progreso del trabajo. Al final del proyecto, cuando no se esperan nuevos, los empleados temporales pueden separarse.

Un empleado temporal es mucho más barato que uno permanente.

Dmitri Kunis,

Presidente de la empresa constructora STEP, San Petersburgo

Similar sistema de personal ofrece ventajas indudables: es más fácil y económico separarse de los empleados. Al mismo tiempo, no es necesario pagar 2 salarios por el período desde la fecha de notificación hasta el despido, una compensación a tanto alzado en el monto del salario y luego otros 2 ingresos mensuales promedio si el empleado se une a la bolsa de trabajo.

En consecuencia, con una reducción del 10% de los empleados con una plantilla de 300 personas, el monto de los costos de pago puede ser de más de 10 millones de rublos. Si lo urgente contrato de empleo, es suficiente pagar solo el último salario y la compensación por vacaciones no utilizadas.

El empleado conoce los términos y condiciones del contrato, el despido no va acompañado de emociones negativas y conflictos. Otra ventaja importante de los contratos de duración determinada son los casos de baja personal regular en decreto.

Llevar a cabo la certificación del personal de acuerdo con la legislación vigente, con la adopción las decisiones de gestión por sus resultados.

Hacer simple para los empleados.

Cambiar las condiciones de trabajo. Por ejemplo, a los empleados se les puede ofrecer un trabajo en otra ciudad.

Implementar Sistemas Indicadores clave eficiencia.

• Búsqueda de empleados: instrucciones paso a paso para el jefe

Puedes ahorrar en la contratación

Azat Sharifyanov,

Director General de Mart-M LLC, Kazan

No es necesario empeorar las condiciones una vez acordadas con el trabajador. Para nosotros, el salario es sagrado, no sujeto a reducción en ningún caso. Los ingresos de los médicos son proporcionales a la cantidad de dinero que sus clientes aportan a la empresa. En este caso, el paciente recibido por nuestro especialista debe cumplir claramente con el esquema especificado. Todo esto debe calcularse incluso antes de contratar al especialista.

Puedes ahorrar en la contratación. En particular, puede prestar atención a los canales de búsqueda informales: no cuesta nada y se obtiene información más objetiva sobre el solicitante. Pero esta opción solo es adecuada para pequeñas empresas. La rotación en nuestro caso es muy baja, solo se necesitan nuevos especialistas con la ampliación de la plantilla. Desde el principio, creamos condiciones de trabajo favorables y cómodas, con ingresos de los empleados mucho más altos en comparación con centros similares. A la hora de buscar especialistas para puestos en los que alta cualificación no es obligatorio, colocamos anuncios de televisión (línea progresiva). Todavía no me he puesto en contacto con una agencia de contratación.

Información sobre el autor y la compañía.

Azat Sharifyanov, Director General de Mart-M LLC, Kazan. Mart-M LLC - centro Médico, que ofrece una amplia gama de servicios desde hace cinco años: en odontología, cosmetología, otorrinolaringología, oftalmología, etc. La empresa emplea a 60 personas: 20 de ellos son médicos, 20 son personal medio y subalterno, 20 son empleados de administración y servicios económicos.

Nelli Sosedova, Director General de CJSC MMK Formado, Moscú. Graduado de la Universidad Médica Estatal de Rusia con un título en cibernética (hasta 1991, el Segundo Instituto Médico Estatal de Moscú lleva el nombre de N.I. Pirogov). En medicina - 11 años, en la empresa "Formed" ha estado trabajando durante ocho años, en el puesto CEO- año y medio.

Dmitri Kunis, Presidente de la empresa constructora STEP, San Petersburgo. Graduado de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la Universidad Técnica Estatal de San Petersburgo. Especialista en tasaciones inmobiliarias. De 1990 a 1993, se dedicó al diseño de equipos viales y transacciones de bienes raíces comerciales en San Petersburgo. En 1993, junto con Yuri Ioffe, fundó la empresa Step - Construction Projects (desde 2002 tiene su nombre actual). En el negocio de contratación general de construcción, un partidario especialización estrecha y gestión de la calidad.

Paso LLC (PASO). Campo de actividad: servicios de construcción de ciclo completo (trabajo como contratista general, diseñador, cliente técnico, consultor, empresa de gestión y desarrollador). Número de empleados: 250. Clientes clave: Lukoil, Severstal, Air Liquide, AZIMUT, Castorama, Highland Gold Mining, Hitachi, Hyundai, IBIS, Linde Gas, MediaMarkt, Mitsui, OBI, Park Inn by Radisson, Procter&Gamble (región de Tulskaya), Tecnópolis.

Al determinar los costos de una organización para la gestión de personal, es importante comprender que las reglas, métodos y procedimientos universales descritos estrictamente en literatura economica o consagrado en los reglamentos, núm. Siempre es proceso creativo, ya que cada organización es única e inimitable, lo que significa que los sistemas de liquidaciones intraorganizacionales no pueden ser iguales para todas las organizaciones.

Esto también se aplica a los departamentos de recursos humanos. organizaciones rusas, cuyo papel está asociado, por regla general, con la implementación tareas operativas. Esto se debe a una serie de circunstancias:

• ? pocas organizaciones utilizan enfoques estratégicos a la planificación;
• ? no hay servicios especializados y un enfoque sistemático para la gestión de personal;
• ? en la mayoría de los casos, hay departamentos que realizan funciones limitadas y no están relacionadas con un solo objetivo (departamento de recursos humanos, departamento de trabajo y salarios, departamento de contabilidad, departamento de capacitación de personal);
• ? un pequeño número de profesionales de recursos humanos con educación especializada y experiencia suficiente.

Los costos de personal están asociados con la implementación de las funciones básicas de administración de personal.

La implementación de estas funciones se lleva a cabo en el marco de ciertas capacidades financieras y limitaciones de la organización asociadas con los costos de sus actividades económicas.

La determinación de costos para las funciones complejas de gestión de personal se lleva a cabo en el marco de los costos totales de la organización, teniendo en cuenta su estrategia de desarrollo (Fig. 1.1).

El costo de mantener los servicios de administración de personal es su

gastos totales de trabajo efectivo servicios relevantes y que permitan implementar la estrategia de desarrollo de la organización. Estos costos se pueden distribuir a los departamentos de acuerdo con los costos laborales de los especialistas en administración de personal.

Los costos de desarrollo de personal son los costos totales de planificación, contratación y liberación de personal, lo que le permite implementar la estrategia de desarrollo de la organización.

El costo de utilización de personal es el costo total para la adecuación y funcionamiento del personal, permitiendo implementar la estrategia de desarrollo de la organización.

Los costos de desarrollo del personal no son gastos acumulativos destinados a la evaluación, capacitación del personal y la formación de una reserva de personal que permita implementar la estrategia de desarrollo de la organización.

Arroz. 1.1.

personal

Los costes de personal están asociados fundamentalmente al proceso de reproducción de la fuerza de trabajo, entendida ésta como su producción (formación, educación, perfeccionamiento de los trabajadores, etc.), distribución, intercambio y uso, así como asegurar las condiciones y el proceso de interacción entre el empleado, los fondos y los objetos de trabajo.

El proceso de producción (formación) de la fuerza de trabajo (capacidad para trabajar), es decir, la preparación de un empleado para una pila, comienza en la familia, continúa en las instituciones educativas (escuelas, colegios, universidades, etc.), en el lugar de trabajo, donde se lleva a cabo el proceso de mejora continua de sus calificaciones. El proceso de distribución e intercambio del trabajo, por regla general, tiene lugar, en primer lugar, en el mercado laboral con la participación de tres actores: empleadores, empleados y estados; en segundo lugar, directamente en la organización: contratación, rotación, despido, etc. El uso del trabajo se lleva a cabo en el lugar de trabajo, en el proceso de trabajo, en la producción de productos o servicios específicos socialmente útiles.

El nivel y la estructura de los costos para la reproducción de la fuerza laboral en diferentes países están determinados por características históricas, socioeconómicas, natural-climáticas, culturales y otras.

El grado de satisfacción de las necesidades básicas asociadas a la reproducción de la fuerza de trabajo, en relación con otros países o estándares con base científica, es uno de las caracteristicas mas importantes progreso socioeconómico del estado. Problema de satisfacción necesidades específicas reproducción de la fuerza de trabajo (en alimentación, vivienda, educación, salud, etc.) es establecer el tamaño de estas necesidades, y luego determinar las fuentes de reembolso de las mismas.

Las fuentes de reembolso de la reproducción de la fuerza de trabajo y la relación entre ellas en cada país tienen sus propias especificidades, debido a la composición y estructura de los costos de reproducción de la fuerza de trabajo, así como a las peculiaridades del funcionamiento de las mismas. la economía, determinada por la política socioeconómica del Estado. Los costos laborales se forman sobre una base permanente legalmente fijada. También hay un componente de mercado en este proceso.

Los costes laborales totales son los costes a lo largo de la vida de una persona que aseguran el funcionamiento normal de los trabajadores y sus familias. Tales costos incluyen alimentos, ropa, artículos para el hogar y vivienda, bienestar y atención médica, educación y Entrenamiento vocacional, el empleo y la migración de la mano de obra, la satisfacción de las necesidades sociales de los trabajadores durante el período de empleo y después de su finalización, incluidos los gastos de manutención de los niños, pensionistas, discapacitados, ciudadanos desempleados.

La formación de los costos laborales y su reembolso (Fig. 1.2) se basa en enfoque de sistemas y define: sujetos de relación, principales niveles de regulación, órganos de dirección, principios de interacción, base legal, que debe conducir a la coordinación de intereses de todos los sujetos de las relaciones.

Los sujetos de la formación y el reembolso de los costos laborales son los interlocutores sociales: la Organización Internacional del Trabajo, el estado, los empleadores, los empleados.

La definición general de los elementos del costo laboral y su clasificación típica se basan en el Convenio de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) “Sobre los objetivos y normas fundamentales de la política social” No. 117. El artículo 25 proclama el derecho humano a un nivel de vida. que sea necesario para mantener la salud y el bienestar de sí mismo y de los miembros de su familia, así como el derecho a la seguridad social en caso de desempleo, invalidez, viudez u otra pérdida de medios de subsistencia, pero circunstancias fuera de su control. La lista de partidas de costos laborales fue aprobada por la OIT en la Resolución XI de la Conferencia Internacional

Arroz. 1.2. El sistema de reembolso de los costes laborales de los trabajadores. Desde 1985, el Convenio núm. 160 de la OIT se incluye en las estadísticas laborales. sección especial sobre los costos de mano de obra. La convención establece principios generales crear clasificaciones nacionales de los costos de los empleadores para el personal de la organización y realizar encuestas estadísticas periódicas selectivas para evaluar el nivel y la estructura de estos costos (Cuadro 1.4).

Tabla 1.4

Clasificación Internacional Uniforme de Costos de Personal, recomendada conferencia Internacional estadísticos

Los costos laborales estatales están asociados a la formación del nivel de vida de la población y reflejan el grado de desarrollo y satisfacción de las necesidades de cada persona, teniendo en cuenta el funcionamiento de leyes económicas objetivas. Los fondos presupuestarios se gastan en tales gastos. niveles diferentes(estatales, locales) destinados a programas sociales, construcción de viviendas, educación, salud, etc.

Los costos de personal de la organización son la principal fuente de reembolso de los costos totales de reproducción de la fuerza laboral en países de economía mixta y representan la suma de la remuneración en efectivo y en especie por el trabajo realizado y los gastos adicionales de la organización a favor de los empleados durante el año.

En las condiciones de la gestión administrativo-planificativa de la economía, el desinterés de las organizaciones por optimizar los costes de personal se explicaba por el hecho de que las relaciones sociales y laborales eran uno de los segmentos más controlados de la economía planificada. El Estado determinó completamente la política de empleo y, de hecho, actuó como el único empleador en ausencia de un sector privado, por lo que asumió la mayor parte de los costos de educación y formación de una mano de obra calificada. La optimización de los costes de personal y las tareas de mejora de los salarios (principalmente la necesidad de vincular el nivel de salarios con el coste de reproducción de la fuerza de trabajo) no estimularon la optimización de los costes de personal, ya que la fijación de los salarios estaba estrictamente regulada por el Estado a través de el sistema tarifario: niveles de tipos arancelarios, diferencias de salarios en función de la cualificación del trabajador, condiciones e intensidad del trabajo. Las condiciones actuales imponen a la organización la tarea de concretar los costos de personal, contabilidad, análisis y optimización de todos los costos asociados a su trabajo y desarrollo. Esto también se debe a que la competitividad de una organización depende en gran medida del personal empleado en ella. El personal bien preparado, altamente motivado y altamente motivado para un trabajo de calidad representa tanta, si no más, riqueza como los últimos equipos y tecnología de punta.

Los gastos del empleado para su propio desarrollo y provisión de un cierto nivel de vida dependen de los ingresos individuales, cuya formación se analiza en la sección 4.4.

Las metas y objetivos de la regulación de los costos laborales, que forman el precio del trabajo, son percibidos por varias partes de las relaciones sociales y laborales de manera diferente según los niveles de regulación: estatal, sectorial, regional, organizacional. Para el estado, el precio de la fuerza de trabajo es el costo total de la misma, para el empleado - ingreso individual, para el empleador - todos los costos asociados con el personal.

La relación entre grupos de elementos de costo puede ser un tema de discusión cuando se trabaja en acuerdos tripartitos, ya que chocan las posiciones de los empleados que están interesados ​​en aumentar los pagos garantizados estables y los empleadores que buscan manipular más libremente los elementos de costo y una mayor dependencia de los costos de personal en los resultados. actividad económica organizaciones

La regulación de partidas individuales de los costos laborales de los empleadores no siempre está lógicamente interconectada, ya que los sujetos de las relaciones que operan en esta área persiguen objetivos desiguales ya menudo divergentes. Esto conduce a una diferenciación irrazonable del nivel de costos y la deformación de su estructura. Esta situación se debe a que para el período de transición a una economía de mercado no se formuló un concepto oficial para regular los costos de reproducción de la fuerza de trabajo.

El establecimiento de garantías sociales estatales que aseguren la reproducción de la fuerza de trabajo sólo al nivel de un mínimo fisiológico reduce el papel de la regulación legislativa de los elementos de los costos de los empleadores para el mantenimiento de los trabajadores asalariados. Con el desarrollo del sistema de participación social, hay una expansión gradual de la lista y los montos de los costos laborales regulados en contratos y acuerdos en varios niveles.

Los costos de personal de los empleadores proporcionan, por un lado, garantías para la reproducción de la fuerza de trabajo y la eficiencia y competitividad de la producción, por el otro.

Al determinar los costos de los empleadores para el personal, es necesario:

• ? analizar los costos de la organización para todo el personal y por empleado, así como la productividad laboral mediante el desarrollo de indicadores a partir de ese punto;
• ? determinar los límites en el costo del personal de la organización;
• ? determinar direcciones para optimizar los costos de personal;
• ? desarrollar e implementar medidas específicas para optimizar los costes de personal.

El análisis de costos para todo el personal de la organización y para un empleado le permite determinar su nivel y estructura reales y es el primer paso en la acumulación de información estadística necesaria para desarrollar recomendaciones específicas para optimizar costos.

Los cálculos analíticos de los costos de personal a nivel de organización en el sistema contable actual es una tarea bastante laboriosa. La lista de costos incluidos en el costo le permite especificar los grupos de costos que tienen un objetivo particular y obtener una imagen clara de las fuentes de financiación. Al mismo tiempo, los formularios de información financiera no contienen indicadores generalizados de costos laborales y, por lo tanto, es necesario trabajar con documentos contables primarios.

La formación y el reembolso de los gastos de personal son de gran importancia para la organización. La inclusión de los costes laborales en el precio de coste garantiza su devolución tras la venta de los productos. La financiación con cargo a las utilidades, especialmente en la actualidad, es muy problemática, ya que provoca una reducción de los fondos para salarios y deja a la organización en un dilema: o paga a sus empleados ahora o aumenta los ingresos de una fuerza laboral más calificada en el futuro, si es posible. parte de los beneficios se destina a la formación del personal y al desarrollo profesional.

Al dividir los costos de personal en obligatorios y opcionales para efectos de analizar la política de personal de la organización, estos últimos son de particular interés, ya que a través de su regulación la organización, de acuerdo con sus objetivos, puede influir en el comportamiento de los empleados, asegurando un aumento en los resultados de producción. La clasificación sobre la base de la posibilidad y factibilidad de reducir los costos (para la formación de reservas y la no formación de reservas) revela un problema, cuya esencia es la siguiente. Al igual que otros tipos de costos de producción, los costos de personal son una parte integral del costo de producción. La reducción de costes es un factor importante para aumentar los beneficios. Esto lleva a la conclusión de que al proporcionar ahorros sistemáticos en el personal, la organización logra un aumento en las ganancias. Sin embargo, esto no tiene en cuenta que muchos costos de personal, que son inherentemente inversiones de capital, generarán rendimientos durante un largo período y su reducción tendrá consecuencias negativas, cuyo daño excederá los costos mismos. La formación de un fondo especial de depreciación en la organización resolvería este problema.

Además de los costes de la organización para el personal, dados en aplicación 1, la gestión de personal está asociada con los costos de mantenimiento del servicio de personal en sí, la implementación de sus funciones de gestión. Dado que los trabajadores de servicios son parte del equipo de la organización, los costos totales también incluyen los costos que se relacionan directamente con ellos. A tales costos, se deben agregar los costos de material y los costos operativos para el mantenimiento del servicio de personal (como parte de los costos generales de organización) o, si es necesario para el análisis de la eficacia del trabajo del servicio de personal, al material y los costes excluyentes de su mantenimiento, suman una parte de los costes totales de personal atribuibles a los servicios de los trabajadores del personal.

La participación de los costos de personal en el costo de producción tiende a aumentar, lo que se debe a los siguientes factores:

• ? la ausencia de una relación directa entre la productividad laboral y los costos de personal;
• ? la introducción de nuevas tecnologías que imponen mayores exigencias a la calificación del personal, que cada vez es más “caro”;
• ? cambios en la legislación en la materia derecho laboral, la aparición de nuevos aranceles, un aumento en los precios de los bienes esenciales (factores externos).

Experiencia países occidentales muestra que los costos totales de la organización asociados con los costos laborales por empleado son más de 2 veces más altos que los pagos de remuneración monetaria por trabajo. Si todos los costos de personal, que consisten en salarios, así como varios tipos de remuneración del personal, se estiman en 100%, entonces los costos indirectos de mantener al personal en promedio en la industria también serán casi 100%.

La optimización de los costes de personal implica resolver los siguientes tres tipos de problemas. La esencia de las tareas del primer tipo radica en la necesidad de elegir la mejor opción para las acciones que aseguren el logro de un objetivo completamente definido, es decir. dado, el resultado con un gasto mínimo de recursos. En tareas del segundo tipo, la cantidad de recursos disponibles es fija, es necesario encontrar la mejor opción para usarlos para obtener el máximo resultado. Las tareas en las que la búsqueda de la mejor opción se lleva a cabo en ausencia de restricciones estrictas tanto en la cantidad de recursos utilizados como en el resultado final pertenecen al tercer tipo. Al fundamentar las decisiones sobre la determinación de las direcciones para optimizar los costos de personal, la organización debe tener en cuenta, en primer lugar, el grado de logro de los objetivos establecidos, que debe caracterizarse por ciertos indicadores y.

Los costes de personal se pueden optimizar en las siguientes áreas:

• 1) entre trabajo y capital. En este caso, el capital de yodo se refiere a los recursos creados por esta organización, utilizados para la producción de bienes (servicios) y generando ingresos. El capital incluye los principales activos de producción: máquinas, equipos, unidades, edificios, etc.;
• 2) entre las funciones complejas de la gestión de personal de la organización, por ejemplo, necesita aumentar el costo de contratar nuevos empleados o desarrollar a sus empleados;
• 3) dentro de las funciones complejas de gestión de personal, por ejemplo, en la función de contratación de personal, determinar el monto de los costos asociados con el uso de ciertas fuentes de atracción de personal;
• 4) entre la implementación de las funciones de gestión de la organización dentro y fuera de la organización: outsourcing, outstaffing, etc.

La necesidad de optimizar los costes de personal surge en varios casos:

• ? a petición de los accionistas para aumentar el valor de la organización;
• ? reestructuración de la organización (fusión - absorción);
• ? cambio de titularidad (aparición de un nuevo inversor);
• ? cambios en los lineamientos estratégicos de la organización (crecimiento rápido, ingreso a nuevos segmentos de mercado, etc.);
• ? la necesidad de una reducción general de los costes de producción.

Hay tradicionales y métodos modernos mejoramiento

costos de personal

Los métodos tradicionales se utilizan principalmente para una reducción general de los costos de producción en el caso de atraer personal sobre la base de un contrato de trabajo o un contrato de derecho civil (contrato). El comportamiento más probable de las organizaciones en una situación de recesión económica es el siguiente:

• ? suspensión temporal de actividades;
• ? conceder licencia sin goce de sueldo a todos los que lo deseen;
• ? reducción en los volúmenes de producción con una reducción en el número y (o) personal;
• ? reducción de los salarios fijados para los empleados;
• ? cese temporal del pago de los salarios (retraso en el pago).

Al elegir una u otra opción, es necesario comprender que es casi imposible resolver rápidamente la tarea: minimizar los costos asociados con los salarios.

La implementación de estos comportamientos está asociada ya sea con la terminación de los contratos laborales o con cambios en sus condiciones, por lo que es importante evaluar correctamente los costos asociados con la implementación. estas medidas para optimizar los costes de personal.

La implementación de medidas destinadas a reducir los pagos relacionados con los salarios solo se puede lograr después de un tiempo legalmente definido (no antes de dos meses). Además, dado que la reducción de los costos de personal afecta los intereses del empleado, la organización debe estar preparada para defender su posición en los tribunales, incurriendo en costos adicionales. Por lo tanto, parece importante justificación económica opción para reducir los gastos de personal.

Los convenios colectivos vigentes en las organizaciones pueden contener cláusulas que prevean beneficios adicionales para los empleados en caso de despido, por ejemplo, una indemnización por despido mayor, condiciones para el reciclaje y la capacitación de los despedidos pero reduciendo el número y (o) la plantilla de empleados a expensas de la organización. En este caso, es necesario cumplir con las cláusulas especificadas del contrato.

Debe tenerse en cuenta que si el convenio colectivo contiene condiciones según las cuales los beneficios e indemnizaciones proporcionados a los empleados en caso de su despido por iniciativa de la organización son inferiores a los previstos Código de Trabajo Federación Rusa (en adelante, el Código Laboral de la Federación Rusa), estas condiciones pueden ser impugnadas por el empleado en los tribunales.

Cese temporal de la actividad. Si las dificultades financieras de la organización se deben, por ejemplo, a retrasos en los acuerdos con los consumidores y, según la gerencia, son temporales, a corto plazo, entonces la organización se ve obligada a reducir la cantidad de trabajo durante un período relativamente corto. , como resultado de lo cual una cantidad de empleados en este período de tiempo están sin usar (simple). Se supone que durante el tiempo de inactividad, el empleado está en el lugar de trabajo. Los costos de la organización por tiempo de inactividad (artículo 157 del Código Laboral de la Federación Rusa) consisten en al menos 2/3 del salario promedio de los empleados y los pagos a las tasas de los fondos de seguro acumulados en el monto del pago por tiempo no trabajado, incluido el tiempo de inactividad forzoso .

Así, la suspensión temporal de las actividades de la organización o de sus divisiones (simple) le permite reducir costos pero salarios por un período determinado en no más de "/ 3.

Proporcionar a todos licencia sin goce de sueldo. Si las actividades de la organización se suspenden durante mucho tiempo, es posible que algunos empleados intenten encontrar otro trabajo para este período (pero a tiempo parcial). Es obvio que un empleado que ha tomado un trabajo temporal en otra organización no tiene la oportunidad de estar en su lugar de trabajo (como implica el modo ocioso). Por lo tanto, apela a la gerencia con una solicitud para que le conceda una licencia sin goce de sueldo. En este caso, se cancela el pago de compensación por tiempo de inactividad forzado al empleado (sección 128 del Código Laboral de la Federación Rusa). Por lo tanto, elegir esta opción le permite dejar de pagar salarios por completo, sin aumentar su deuda con los empleados y con el presupuesto y los fondos extrapresupuestarios.

Reducción de los volúmenes de producción con reducción del número y (o) personal. Por lo general, el convenio colectivo determina el procedimiento para la liberación de personal en caso de disminución de la actividad comercial de la organización. Si es posible, el empleado recibe una indemnización por despido, una carta de recomendación, ayuda para encontrar empleo, readiestramiento, etc.

Reducción de los salarios de los empleados. En el contexto de la crisis financiera, las organizaciones pueden enfrentarse a la necesidad no solo de reducir el número de empleados, sino también de reducir el monto del salario de un grupo de trabajadores que permanecen en sus puestos de trabajo. Los cambios en las tarifas salariales se pueden llevar a cabo a través de las siguientes acciones:

• ? reducción de tasas arancelarias (salarios);
• ? realizar cambios en el sistema de recompensas;
• ? reducción o cancelación de beneficios, recargos, asignaciones.

Dado que tal decisión de la gerencia cambia significativamente los términos del contrato de trabajo, puede ser impugnada, incluso ante los tribunales, lo que sin duda afectará los costos de la organización al elegir esta opción.

Una forma indirecta de reducir el monto de los salarios es la introducción de un régimen de tiempo parcial en las organizaciones.

Suspensión temporal del pago de salarios (retraso en el pago). Cuando una organización no tiene Dinero para: pago de salarios a los empleados, los salarios se acumulan, pero no se pagan (se forma la deuda de la organización con los empleados). Al mismo tiempo, el procedimiento para el pago de las primas de seguros a los fondos extrapresupuestarios no cambia, y se cobran multas por el monto de las contribuciones no pagadas en tiempo y forma.

Los métodos modernos para optimizar los costos de personal se basan en la redistribución de funciones para administrar el funcionamiento del personal utilizando varias opciones atracción de personal temporal. Estos métodos incluyen:

• ? arrendamiento de personal (arrendamiento de personal);
• ? selección de personal temporal (temporary staffing);
• ? superación de personal;
• ? uso de servicios externos (outsourcing);
• ? trabajo remoto.

arrendamiento de personal- relaciones legales que surgen cuando una agencia de contratación concluye un contrato de trabajo con un empleado en su propio nombre y luego lo envía a trabajar en alguna organización por un período relativamente largo, de tres meses a varios años. Básicamente, el ego se practica en los casos en que se requieren los servicios de un especialista calificado con cierta regularidad.

Reclutamiento temporal se utiliza para proyectos a corto plazo u obras que tienen un plazo de un día a dos a tres meses. Por regla general, estamos hablando de contratar personal administrativo y de servicios para la duración de exposiciones, conferencias, estudios de mercado, acciones de relaciones públicas, así como para el período de enfermedad o vacaciones de los empleados a tiempo completo.

Retiro de personal del estado. se utiliza en los casos en que la agencia de contratación (contratista) no selecciona empleados, sino que emplea al personal ya existente de la organización cliente (cliente). Al mismo tiempo, los empleados continúan trabajando en el mismo lugar y desempeñando sus funciones. El número y las calificaciones del personal requerido lo determina el cliente, quien no tiene una relación laboral con el personal proporcionado, pero puede motivar a cada empleado involucrado. El contratista, por lo tanto, es el empleador del personal, y el cliente puede involucrar personal para realizar diversas funciones. Durante la duración de su trabajo, el personal proporcionado pasa a formar parte del equipo del cliente, y el contratista mantiene todo el flujo de documentos de personal para el personal proporcionado.

El uso de outstaffing está justificado bajo las siguientes condiciones:

• ? Restricciones en la dotación de personal permitida. Este caso se encuentra a menudo en grandes estructuras holding que planifican y controlan estrictamente el número de filiales;
• ? mantenimiento del volumen de beneficio bruto en el conjunto organización de gestión problema de reducción de personal. Este caso es una variación del anterior. La reducción de personal puede ser un objetivo estratégico para que una organización reduzca el gasto en seguridad social;
• ? ejecución de proyectos de alto riesgo. Puede haber proyectos que requieran la contratación de una variedad de personal, pero en caso de fracaso, este personal debe ser despedido o asignado a otro trabajo. Si el proyecto falla, existen costos adicionales asociados con la liberación de personal, lo que lleva a un aumento de las pérdidas. Al mismo tiempo, se pierde la movilidad del proyecto, por ejemplo, si la implementación del proyecto necesita trasladarse a otra región;
• ? aumentar la movilidad empresarial. Esto puede ser necesario cuando se trabaja en mercados rápidamente saturados en diferentes territorios, cuando durante el ciclo de vida de un producto se requiere asegurar la máxima cobertura de varios mercados territoriales sin mover todo el personal involucrado en la venta de productos;
• ? ahorros en costos generales en el mantenimiento de un gran departamento de personal y parte del departamento de contabilidad dedicado a la nómina. Al obtener personal a través de un contratista, es posible ahorrar en costos generales. Estos ahorros se deben a una disminución en el número de departamentos de personal y contabilidad de la organización, la exclusión de gastos por gastos especiales software;
• ? implementación del concepto de "concentración de cerebros" en la organización. La esencia del concepto es la siguiente: el personal de la organización consta solo de empleados clave: el "fondo dorado", la inteligencia de la organización. El personal de trabajo y de apoyo está involucrado, pero hay más personal. Al implementar este concepto, es posible proporcionar una diferenciación razonable de las garantías sociales en función del valor real del empleado para la organización.

Al contratar personal externo, el empleador recibe los siguientes beneficios:

• ? no concluye un contrato de trabajo con el empleado y, por lo tanto, no entabla relaciones laborales con él;
• ? no existen riesgos de conflictos laborales en relación con el personal involucrado a través de outstaffing;
• ? el contratista resuelve todos los problemas relacionados con el cumplimiento de los requisitos del Código Laboral de la Federación Rusa;
• ? movilidad en términos de atracción y reducción de personal; en ciertas condiciones el retraso de la movilidad no puede exceder varios días;
• ? no se requiere mantener documentos de personal para el personal involucrado a través de la dotación de personal, por lo tanto, no se requiere aumentar el número de departamentos de personal de la organización;
• ? mayor sostenibilidad actividades de producción, ya que gracias a la contratación externa es posible trasladar parte de los costos condicionalmente fijos a la categoría de condicionalmente variables;
• ? se hace posible extender el período de prueba por cualquier período necesario;
• ? se hace posible construir programas motivacionales de múltiples etapas, utilizando, entre otras cosas, un incentivo no material para transferir a un empleado al personal principal de la organización;
• ? es posible lograr ahorros significativos en los costos de provisión de garantías sociales.

El más atractivo es el uso conjunto de outsourcing y externalización de personal. Con tal "simbiosis" uno puede esperar ahorros en el ítem "Gastos generales".

Uso de servicios externos. En esta situación, la organización transfiere algunas de sus funciones organización externa(subdivisión de otra organización). El cliente compra de la organización (contratista) un servicio, y no la mano de obra de empleados específicos. Además, la función se transfiere completamente a la organización contratante, y la organización cliente no tiene personal involucrado en el desempeño de esta función. El costo del servicio está determinado por el contrato entre el cliente y el contratista. El propio contratista decide la cantidad de personal que implementará la función transferida. El cliente no tiene una relación laboral con el personal del contratista y no puede influir en él motivacionalmente.

Por regla general, la subcontratación transfiere el trabajo necesario para mantener el soporte vital de la organización, pero que no es central para ella: el mantenimiento Red de computadoras, logística, investigación de mercado o limpieza. En la gestión de personal se da la externalización trabajo de oficina de personal que incluye los siguientes servicios: auditoria de personal, restauración de la documentación del personal, contratación y otras cuestiones de personal. Las ventajas de la externalización son:

• ? concentración en la actividad principal;
• ? racionalización de las operaciones de producción;
• ? acceso al conocimiento profesional;
• ? diversificación de riesgos;
• ? no hay necesidad de introducir constantemente nuevas tecnologías por su cuenta;
• ? mejorar la calidad de los productos (servicios);
• ? liberar recursos humanos;
• ? optimización del flujo de caja (cash-flow);
• ? aumentar el control sobre el negocio;
• ? la capacidad del negocio para cambiar (pero demandar).

Sin embargo, también hay desventajas de la subcontratación, que incluyen:

• ? preocupaciones sobre la confiabilidad del proveedor de servicios (quiebra, etc.);
• ? pérdida de control sobre el proceso de producción;
• ? reducción potencial del personal propio;
• ? concentración en el producto (proceso), y no en el consumidor;
• ? pérdida de la oportunidad de hacer crecer su propio personal calificado;
• ? actitud negativa de su propio personal.

En la práctica occidental, es habitual utilizar un esquema para evaluar la viabilidad de cambiar a la subcontratación de acuerdo con los criterios "estratégicamente importante/no estratégicamente importante", "competitivo/no competitivo", desarrollado por PriceWaterhouseCoopers y presentado en la Tabla. 1.5.

Tabla 1.5

Evaluación de la viabilidad de pasar a la externalización

Sin embargo, los criterios para determinar la importancia estratégica de la posición de la organización especies separadas Las operaciones son únicas para cada organización y subjetivamente percibidas por los gerentes.

El campo "Reorganizar" permite externalizar la operación a corto plazo, pero a largo plazo se debe devolver el control a la organización.

El campo "Analizar adicionalmente" brinda muchas soluciones posibles: vender, expandir y brindar servicios a otras organizaciones; ampliando el perfil y creando una ventaja competitiva estratégica.

Cuando se realizan operaciones no estratégicamente importantes y no competitivas, PriceWaterhouseCoopers recomienda claramente subcontratarlas.

Existen criterios privados para cambiar a la subcontratación utilizados en la práctica rusa:

• ? incapacidad para proporcionar la calidad requerida de productos (servicios);
• ? reducción de costo;
• ? liberación de equipos escasos y personal altamente calificado;
• ? lanzamiento de equipos únicos en los que se fabrican productos estándar;
• ? mejorar el trabajo del departamento de suministros;
• ? reducción de la gama de productos comprados debido a la compra de productos ensamblados en unidades.

Los criterios para rechazar la subcontratación son:

• ? falta de contratistas confiables;
• ? monopolio potencial por parte de un posible contratista;
• ? disminución de la eficiencia por debajo del nivel requerido;
• ? un aumento significativo en el tiempo de fabricación fuera de la organización, inaceptable para garantizar el proceso de producción;
• ? el costo de fabricación dentro de la organización es menor que el precio de venta en el mercado.

Si hablamos de las diferencias entre la subcontratación y la subcontratación, la principal es que con la subcontratación, el cliente paga por el desempeño de una determinada función, y con la subcontratación, el cliente paga por el personal provisto con las calificaciones necesarias. La característica común de estas formas de participación del personal es la capacidad de reducir los costos de personal sin incurrir en pérdidas asociadas con una disminución de la productividad laboral y la calidad del producto.

Trabajo remoto. Al optimizar los costos de personal, algunas organizaciones reducen el costo de crear puestos de trabajo mediante la creación de una oficina virtual basada en trabajo remoto. Los impulsores de la introducción del trabajo a distancia son organizaciones especializadas en telecomunicaciones y tecnologías de la información. Las oficinas virtuales se utilizan en trabajos editoriales y periodísticos, revisión, trabajo analítico, fijación de objetivos, redacción términos de referencia y programación, pruebas productos de software etcétera. Sus ventajas se muestran en la tabla. 1.6.

El trabajo remoto, como cualquier método de organizar una pila, no se puede llevar a cabo sin los costos asociados con la creación y operación de trabajos remotos. Además de los tradicionales, se pueden distinguir los siguientes costes específicos para su creación:

• ? sobre los empleados que interactúan con un teletrabajador;
• ? software;
• ? comunicaciones (coste de los contratos de mantenimiento de comunicaciones de buscapersonas, telefonía móvil, costes de Internet, etc.).

La oficina virtual como la forma más progresiva de organización laboral debe distinguirse del trabajo a domicilio.

Tabla 1.6

Beneficios del teletrabajo para empleadores y empleados

La metodología considerada para la construcción de un sistema de gestión de personal se implementa principalmente en funciones complejas: la formación, uso y desarrollo del personal de la organización.

Preguntas y tareas para la verificación.

• 1. ¿Cómo se desarrolló la visión de la persona en la organización?
• 2. Definir la política de personal. ¿Qué factores lo determinan?
• 3. ¿Cuál de las definiciones refleja más adecuadamente el objeto de la gestión en la organización?
• 4. Dar algunas señales de clasificación del personal.
• 5. ¿Qué determina la eficacia de la gestión de personal en la organización?
• 6. ¿Cuál de los subsistemas de apoyo afecta la eficacia de la gestión de personal en la organización?
• 7. Enumerar las funciones generales, tecnológicas y específicas asociadas a la gestión de personal.
• 8. ¿Qué se entiende por gastos de personal?
• 9. ¿Qué tipos de presupuestos y personal existen en la organización?
• 10. ¿Qué incluye el proceso de presupuestación de los costos de personal de los empleadores?
• 11. Cuáles son los principales indicadores del costo de personal de la organización.
• 12. ¿Qué restricciones se deben considerar al momento de presupuestar los costos de personal?
• 13. ¿En qué áreas se pueden optimizar los costes de personal?

Dado que, como mostró el análisis, la participación de los costos laborales en la estructura de costos de JSC "Shargunkumir" es alta, es recomendable que la empresa en cuestión desarrolle e implemente un mecanismo económico para administrar los costos de personal, que puede verse así.

Para garantizar la pronta recepción de información sobre la necesidad de ajustar la estrategia y las tácticas de gestión de la empresa, aumentar el grado de manejabilidad y adaptabilidad de la empresa a los cambios en una economía de mercado, es necesario crear un sistema confiable y sistema flexible gestión de recursos destinada a resolver problemas de política presupuestaria.

Para organizar un sistema para analizar y planificar los costos de personal en una empresa, teniendo en cuenta los requisitos del mercado, es necesario crear sistema moderno gestión de los recursos financieros basada en el desarrollo y control de la ejecución de un sistema de presupuestos funcionales para las partidas de costes correspondientes.

El mecanismo económico para la gestión de los gastos de personal implica establecer el procedimiento de cálculo de los gastos de personal en general y diferenciados por elementos y comprende cinco etapas principales:

Justificación de la participación prevista de los costos de personal en los ingresos totales de la empresa;

Determinación de costos laborales permitidos;

Cálculo del monto del fondo adicional;

Determinación del tamaño del fondo de reserva de la empresa;

Cálculo del valor del fondo adicional a distribuir entre los empleados.

El mecanismo económico creado para administrar los costos de personal de la empresa incluye los siguientes pasos:

Escenario. Justificación de la participación prevista de los costos de personal en los ingresos totales de la empresa. Esta etapa incluye:

Justificación de la participación prevista de los costos directos de personal en los ingresos totales de la empresa;

Justificación de la participación prevista de los costos indirectos de personal en los ingresos totales de la empresa;

Determinación de los ingresos de la empresa en el período base;

Justificación de los costes de personal previstos;

Cálculo de los costos directos de personal planificados;

Cálculo del valor previsto de los salarios;

Cálculo del valor planificado de pagos y asignaciones adicionales a los empleados de la empresa;

determinación del importe del fondo adicional a distribuir entre los empleados en relación con los costes indirectos de personal. Gerchikov, V. I. Gestión de recursos humanos: el empleado es lo más recurso eficiente empresas: Libro de texto / V.I. Gerchikov. - M.: INFRA-M, 2012. - 282 p.

En la primera etapa de la metodología para planificar los costos de mantenimiento del personal de la empresa, se calcula la participación planificada de los costos de personal en los ingresos totales de la empresa en el período base. Este valor se puede establecer de varias maneras: sobre la base de los datos de informes de períodos anteriores o sobre la base de indicadores planificados. De manera similar, puede calcular la participación planificada de los costos directos e indirectos en los ingresos totales de la empresa.

Los costes de personal planificados se calculan utilizando el método normativo de formación de costes.

El valor planificado de los salarios básicos de los empleados de la empresa se determina mediante el desarrollo de un sistema nivelado de remuneración. El número de niveles de remuneración se establece teniendo en cuenta las características de producción en la empresa. Ivanovskaya, L. V. Dirección de personal: Teoría y práctica. Organización, racionamiento y regulación del trabajo del personal: Guía didáctica y práctica / L.V. Ivanovskaya. - M.: Prospekt, 2013. - 64 p.

Para una empresa, es recomendable utilizar cinco niveles:

1er nivel - trabajadores, privados;

2do nivel - empleados;

3er nivel - especialistas;

4to nivel - jefes de departamento;

5to nivel - altos directivos de la empresa.

El siguiente paso en el desarrollo de un sistema de remuneración escalonado es la realización de una evaluación experta de los puestos según los criterios seleccionados. Es recomendable utilizar una calificación de cinco o diez puntos. Cada posición en el nivel correspondiente se caracteriza una cierta cantidad puntos de acuerdo con los criterios. Los coeficientes de correlación de rangos de Spearman y Kendall, el coeficiente de concordancia de dispersión de Kendall, el coeficiente de concordancia de entropía, así como las herramientas de la teoría del reconocimiento de patrones se utilizan como criterio para la consistencia de las opiniones de los expertos.

En la siguiente etapa, el intervalo salarial para cada nivel se establece en función de las capacidades financieras de la empresa y las restricciones impuestas por el nivel promedio de salarios reales para cada puesto. Con base en la evaluación, se calculan los salarios mínimos para cada cargo.

A continuación, llevado a cabo por expertos evaluación individual trabajo de cada trabajador. Un dictamen pericial sobre un empleado en particular consiste en evaluar su potencial laboral. La experiencia laboral, la cualificación, el nivel de desarrollo profesional y de cualificación, etc. pueden servir como signos de potencial laboral.

El siguiente paso es calcular los salarios planificados para cada empleado, mientras que su ajuste debe realizarse teniendo en cuenta el índice de crecimiento de los precios al consumidor. El monto de los salarios calculados será el valor planificado de los salarios por horas trabajadas.

La cuantía de las pagas y complementos adicionales se determinará con base en la suma de los porcentajes de las pagas y complementos adicionales establecidos y el monto de los salarios oficiales establecidos. Ivanovskaya, L. V. Gestión de personal de la organización: Libro de texto / A.Ya. Kibanov, I. A. Batkaeva, L. V. Ivanovskaya. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 695 p.

Los costos planificados de la empresa para pagar el trabajo adicional que no forma parte de los deberes de los empleados (por ejemplo, carga y descarga, preparación locales industriales etc.) y realizados en exceso de las horas normales de trabajo se pagan a tasas desarrolladas por separado o como un porcentaje del salario.

Los gastos previstos para el pago de vacaciones incluyen los gastos de la empresa por vacaciones regulares anuales y adicionales, vacaciones de estudio y pago por días de descanso sumados (días libres). Los gastos de la empresa por pago de vacaciones se forman sobre la base de las deducciones de la empresa a la reserva de vacaciones. El porcentaje máximo de deducciones a la reserva se determina sobre la base de datos sobre el monto anual estimado de gastos por pago de vacaciones. A los empleados de la empresa se les paga la suma de los días de descanso (tiempo libre) con base en el salario oficial establecido el día en que se otorga el día libre.

El cálculo de los pagos de bonos planificados a los empleados con base en los resultados de las actividades de la empresa para el período del informe incluye la determinación del porcentaje de remuneración por tiempo de servicio y otros pagos de bonos.

Los gastos generales planificados para el personal incluyen los costes planificados para proporcionar proceso de producción e interna programas sociales. Los costos planificados del proceso de producción incluyen los costos de contratación organizada de mano de obra, capacitación, reciclaje y capacitación avanzada, costos de protección laboral, viajes y costos de viaje. Los gastos previstos para los programas sociales internos de la empresa incluyen los gastos de pensión adicional y seguro social, los gastos previstos para la educación, con motivo de una boda, aniversario, nacimiento de un hijo, gastos para mantener a los niños en instituciones preescolares y escolares, gastos para tratamiento de sanatorio, gastos planificados para el pago de asistencia financiera a los empleados de la empresa, costos únicos de la empresa naviera.

En la segunda etapa, la metodología para planificar los costos de mantenimiento del personal de la empresa determina la cantidad de gastos permitidos para el personal, según la participación planificada de los costos de personal y los ingresos esperados de la empresa.

En la tercera etapa, se calcula un fondo adicional para los empleados de la empresa como la diferencia entre los costos de personal permitidos y esperados.

En la cuarta etapa, el valor del fondo de reserva de la empresa se determina en función de la participación de las deducciones de reserva y el valor del fondo adicional.

En la quinta etapa final, se realiza el cálculo del monto del fondo adicional que se distribuirá entre los empleados de la empresa, teniendo en cuenta el tamaño del fondo de reserva. Kibanov, A. Ya. Dirección de personal: Teoría y práctica. Evaluación de la eficiencia económica y social de la gestión de personal en una organización: Guía didáctica y práctica / A.Ya. Kibanov. - M.: Prospekt, 2012. - 48 p.

Presentamos el cálculo del costo de personal de la empresa para 2016, teniendo en cuenta la propuesta - tabla 5.

Tabla 5 - Planificación de gastos de personal, teniendo en cuenta la metodología propuesta para 2016

Calculemos el valor esperado y permitido de los costos de personal para la empresa para 2016 - tabla 6.

Tabla 6 - Cálculo del valor esperado y permitido de los costos de personal para la empresa para 2016

De los cálculos presentados, se puede ver que la participación esperada de los costos para el personal de la empresa en el período de planificación no excede el valor permitido, por debajo del nivel del 2015 anterior. Con base en los datos de la Tabla 30, en 2016 una empresa puede permitirse costos adicionales de personal, tanto directos como indirectos.

Es así como en base a los resultados del capítulo dnjhjq del trabajo se obtuvo las siguientes conclusiones. Para JSC "Shargunkumir", la gestión de costos efectiva puede asociarse con el método de contabilidad de costos aplicado. La contabilidad de costos de gestión estratégica es una de las fuentes de información progresiva, que debe proporcionar a la gestión de JSC "Shargunkumir" herramientas para tomar decisiones de gestión, coordinando funciones económicas para lograr resultados efectivos. Kashtanova, E. V. Dirección de personal: teoría y práctica. Control carrera de negocios, servicio y promoción profesional y reserva de personal: Guía didáctica y práctica / E.V. Castaña. - M.: Prospekt, 2013. - 64 p.

El método ABC propuesto para su uso implica la asignación de funciones, cuya implementación está asociada con la ocurrencia de costos. Esta es la principal diferencia entre el método y los sistemas contables tradicionales, en los que los costos generales se distribuyen proporcionalmente a una base seleccionada (costos de mano de obra directa, costos de materiales).

En general, el uso metodo abc en lo estratégico contabilidad de gestión en JSC "Shargunkumir" permitirá organizar una gestión de costes eficaz y sentará las bases para aumentar la rentabilidad de las actividades en el marco de una única estrategia.

Además, para la empresa en consideración, es posible proponer el desarrollo e implementación de un mecanismo económico para administrar los costos de personal.