Xodimning ma'lumoti, malakasi va ish tajribasi tashkilot rahbari uchun aniq natija kabi muhim emas. Shuning uchun mehnat samaradorligini baholashning asosiy mezoni xodimlarning unumdorligi hisoblanadi. Boshqa ko'rsatkichlar - shaxsiy ma'lumotlar, malaka, tajriba - asosiy mezon emas, balki yordamchi sifatida hisobga olinadi.

Faoliyatni baholash: tushunchasi va ma'nosi

Kadrlar bo'limi menejeri, bevosita rahbar yoki ish beruvchi tashkilot xodimlari tomonidan o'z vazifalarini bajarish samaradorligini baholash huquqiga ega. Hosildorlik tahlili kasbiy faoliyat yakka tartibdagi xodim va uning topshirilgan vazifalarni bajarishini baholash butun kompaniya faoliyatining samaradorligini qayd etish imkonini beradi.

Xodimlarning ish faoliyatini baholashda quyidagilar hisobga olinadi:

• bajarilgan ish hajmi;
• vazifalarning murakkabligi;
• tayinlangan funktsional majburiyatlarning xususiyatlari;
• mehnat natijalari.

Biror kishi o'z majburiyatlarini uddalay oladi, lekin hech qachon belgilangan muddatlarga rioya qilmaydi, ishda yordam berish uchun hamkasblarini doimo chalg'itadi, samaradorlik esa ikkita ko'rsatkichdan iborat:

• Natijaga erishish uchun sarflangan vaqt.
• Sarflangan resurslar.

Kadrlar bo'yicha tajribali mutaxassis yaxshi biladi: agar uchta shart bajarilsa, xodimlarning samaradorligini oshirish mumkin bo'ladi. Va uchta shart ham menejer va bo'ysunuvchi o'rtasidagi o'zaro munosabatlarga qaratilgan:

1. Ishlash istagi o'zaro bo'lishi kerak. Oddiy xodimdan "qaytish" olish uchun boshliq bonus yoki martaba o'sishi shaklida "bonuslar" haqida gapirishi kerak. Shunday qilib, har ikki tomon ham foyda ko'radi: xodim o'zining moliyaviy ahvolini yaxshilaydi yoki yangi maqomga ega bo'ladi va xodimlardan samarali foydalanish tufayli tashkilot foydani oshiradi.

2. Bo'ysunuvchining "shaxsiy"/"xudbin" ehtiyojlaridan foydalanish uning samaradorligi ko'rsatkichlarini oshirish. Har kimning o'z qiziqishi bor. Agar siz inson uchun nima muhimligini bilib olsangiz, bu motivatsiya sifatida ishlatilishi mumkin.

3. Menejmentning ishchi kuchiga qiziqishi. Agar qo'l ostidagilar o'zlarini "kerakli" his qilsalar va kompaniya ularning har biri bilan qiziqayotganini tushunsalar, ular rahbariyatni xafa qilmaslikka harakat qiladilar va ularning ish natijalari ham bo'ysunuvchi, ham menejer uchun mukofot bo'lib xizmat qiladi.

Baholash maqsadlari

Ishni baholash g'oyasi qanday paydo bo'ldi? Har bir ish beruvchi o'z pulini nimaga sarflayotganini bilishni xohlaydi. U uchun xodimning faoliyatidan olinadigan foyda unga investitsiya qilingan mablag'larga mos kelishini tushunishi muhimdir. Samaradorlikni baholash quyidagilarni aniqlash uchun amalga oshiriladi:

• ish darajasi boshqaruv tizimi, shuningdek, xodimlar o'rtasida funktsional majburiyatlarni taqsimlashni tashkil etish;
• yakka tartibdagi xodim o'ziga yuklangan vazifalarni bajara oladimi va qay darajada;
• Xodimning kompaniyaga "ehtiyoji": kompaniyaning xodimni saqlash xarajatlari bilan uning korxona foydasiga qo'shgan shaxsiy hissasi;
• bajarilgan ishlar hajmining olingan daromadga muvofiqligi;
• xodimlarni rag'batlantirishning qanday usullari samarali bo'ladi;
• Xodim qanchalik istiqbolli va tashkilot manfaatlaridan kelib chiqqan holda uning ish samaradorligi va unumdorligini oshirish uchun uni o'qitishga sarmoya kiritishga arziydimi?

KPI baholashni joriy etish ( asosiy ko'rsatkichlar Xodimlarning samaradorligi) zamonaviy menejerlarning mashhur usulidir.

Amalda bu shunday ko'rinadi: xo'jayin xodimlar uchun ma'lum maqsad va vazifalarni qo'yadi. Ba'zi xodimlar vazifalarni bajaradilar, boshqalari esa yo'q. Bahoga ko'ra, mukofot bor: rejani bajarganlar - bonus (pul mukofoti), qolganlari - ish uchun rahmat (yoki uni engishga urinish). Bunday baholashlarning maqsadi adolatli ish haqidir.

Baholash kimga kerak?

Ish beruvchi, birinchi navbatda, ish faoliyatini baholashdan manfaatdor. Ishlash ko'rsatkichlari asosida u xodimlarga ish haqini belgilaydi. Misol uchun, savdo menejeri tugallangan bitimlarning foiziga qiziqishi mumkin. Uning shaxsiy samaradorligi qanchalik yuqori bo'lsa, uning o'rtacha oylik daromadi shunchalik yuqori bo'ladi. Ofis xodimlari uchun ish haqi muhim ahamiyatga ega. Va ish haqi miqdori ularning ishi samaradorligini baholashga bog'liq bo'ladi. Ammo ijodiy xodimlar - dizaynerlar yoki dasturchilar bilan hamma narsa ancha murakkab. Rossiya kompaniyalari Ular ijodiy mehnat unumdorligini baholashda KPI ko'rsatkichidan endigina foydalanishni boshlaydilar. Korxonalarning yollangan xodimlariga haq to'lash menejer yoki ish beruvchining sub'ektiv bahosiga asoslanadi. Faqat ba'zi menejerlar o'zlarining baholash usullarini tan olishadi, qolganlari esa buni sinchkovlik bilan yashirishadi.

Baholash tizimini joriy etishdagi muammolar

Hamma menejerlar o'z qo'l ostidagilar uchun ish faoliyatini baholash tizimini muvaffaqiyatli joriy eta olmaydi. Buning sababi ham muvaffaqiyatsiz usulda, ham rahbarning o'zi etarli darajada samarali emasligida. Ish faoliyatini tahlil qilishning qanday muammolari bor? mehnat faoliyati paydo bo'lishi mumkin va nima uchun?

Xodimlarning o'z vazifalarini bajarishda ishlash darajasini baholash tizimini muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun birinchi to'siq jamoaning qarshiligidir. Nima uchun bu sodir bo'lmoqda? Buning bir qancha sabablari bor:

• innovatsiyalardan qo'rqish. Xodimlar o'zgarishlardan qo'rqishadi, ish hajmi oshadi va ish haqi kamayadi deb o'ylashadi;
• murakkab sxema . Xodimlardan foydalanish samaradorligini baholashning ko'p darajali tizimi xodimni chalg'itadi va demotivatsiya qiladi. Agar xodim nima noto'g'ri qilganini va nima uchun kam maosh olganini tushuna olmasa, bu uning ishlashi va ishga munosabatiga salbiy ta'sir qiladi;
• tushunarsiz ish haqi tizimi . Agar mukofot oxirgi yoki hatto oxirgi oydagi ish natijalariga ko'ra to'lansa, xodim yo'nalishini yo'qotadi: u yomonroq ishlagan, lekin ko'proq pul topgan;
• bajarilgan vazifalarni baholash va xodim va uning menejeri o'rtasidagi umumiy samaradorlikdagi farq. Va bunday baholashlar kamdan-kam hollarda mos keladi;
• belgilangan maqsadga erishish har doim ham xodimning faoliyatiga to'liq bog'liq emas. U to'g'ri va estetik deb hisoblagan narsa mijozga umuman yoqmasligi mumkin. Va ishni qayta-qayta o'zgartirish, qayta-qayta o'zgartirish kerak bo'ladi. Shuning uchun, "ijodiy" xodimlarning faoliyatini baholashda menejer maxsus usul yoki individual yondashuvdan foydalanishi kerak;
• hisobotlarga vaqt sarflash zarurati . Ishni tugatgandan so'ng, sarflangan vaqtni ko'rsatgan holda, belgilangan muddatlarga rioya qilgan holda va o'z xatolarini tahlil qilib, batafsil hisobot yozishni kim yoqtiradi.

Shunday qilib, mahsuldorlik va mehnat unumdorligini baholashni joriy etishdagi asosiy muammo baholash usullarining sub'ektivligi va noaniqligidir.

Avtomatlashtirilgan profil baholashda subyektivlikni bartaraf etishga yordam beradi. O'rnatilgan algoritm xodimlarning psixologik profillarini xolis ravishda tuzadi, ularning kuchli tomonlarini aniqlaydi va zaif tomonlari. Yig'ilgan ma'lumotlar bizga adolatli boshqaruv munosabatlarini o'rnatishga imkon beradi.

Ish sifatini baholashning xususiyatlari

Xodimlarning o'z vazifalarini bajarishdagi samaradorligini baholashning asosiy mezonlari:

• tashkilotning umumiy foydasi;
• jalb qilingan xodimlar.

Faqatgina daromad darajasi har bir xodim uchun teng ishlashni kafolatlamaydi. Butun jamoaning ishini baholash o'z hamkasblari orqasida "yashirinadigan" va faqat samarali xodimga "ko'rinadigan" xodimning bahosiga mos kelmasligi mumkin.

Xodim tomonidan qo'yilgan kuch miqdorini, uning salohiyatini aniqlashga qaratilgan maxsus ishlab chiqilgan baholash usullari tashqi omillar, uning faoliyatiga ta'sir qiladi.

Baholash usullari

Baho professional daraja Xodimlar tahlil asosida tayinlanadi:

• tashkilot xodimlarining nazariy bilimlari miqdori;
• xodimlarning bilimlarni amaliyotda qo'llash qobiliyati.

Muayyan xodimni baholash usullari menejerga bo'ysunuvchining tashkilot uchun zarur bo'lgan "mahsulot" ni yaratish qobiliyatini, ikkinchisi tomonidan minimal xarajatlar bilan aniqlash imkonini beradi.

Xodimlarni baholashning eng mashhur usullari:

1. Sertifikatlash.
2. Testlar.
3. Maqsadlar bo'yicha boshqaruv.
4. Ishlash boshqaruvi.

Sertifikatlash

Sertifikatlash usuli kompaniya xodimlarining professionallik darajasini tekshirish imkonini beradi. Attestatsiya kollegial tarzda o‘tkaziladi va xodimlarning bilimi alohida yo‘nalishlar mutaxassislaridan iborat komissiya tomonidan baholanadi. Sertifikatlash jarayonida baholashlar quyidagilar uchun beriladi:

• xodimlarning nazariy bilimlari;
• ularni ishda qo'llash qobiliyati;
• xodim o'z lavozimiga mos keladimi.

Sertifikatlash - bu xodimlarning kasbiy darajasini baholashning yagona usuli mehnat qonunchiligi Rossiya Federatsiyasi. Agar xodim past yoki qoniqarsiz baho olsa, ish beruvchi u bilan shartnomani bekor qilishga haqli.

Testlar

Xodimlarni baholash uchun test usullari ishga qabul qilishda lavozimga nomzod haqida ob'ektiv fikrni shakllantirishga yordam beradi.

Sinovlarni baholash usullarini amaliy qo'llash natijalarni amalga oshirish qulayligi va ishonchliligi tufayli HR menejerlarining ishonchini qozondi.

Biografiya

Xodimning o'zini sub'ektiv baholashi haqida tasavvurga ega bo'lgan rasmiy usul. Ish beruvchiga taqdim etilgan faktlar va taqdim etilgan hujjatlar asosida ish beruvchining malakasi va tajribasini tahlil qilish imkoniyatini beradi.

Anketa

Anketalar ikki toifaga bo'linadi. Malaka - ish beruvchiga uning bilim darajasini baholash uchun maxsus testlardan o'tish taklif etiladi. Bilimlarning eng ob'ektiv tahlili maxsus ishlab chiqilgan yordamida amalga oshiriladi kompyuter dasturlari. Masalan, bepul dastur Airen, bilimlarni mahalliy yoki Internet orqali tekshirish usuliga asoslangan. Bunday testlar bir qator vazifalardan iborat:

1. taklif qilingan javob bilan;
2. batafsil javob bilan;
3. tushunchalarni sinflarga ajratish qobiliyati bo'yicha;
4. muvofiqlikni o'rnatish.

Psixologik stressga chidamlilik, samaradorlik, hissiylikni baholaydi, axloqiy tamoyillar odam. Bunday testlar huquqni muhofaza qilish organlarida, shuningdek, xodimlar har kuni katta hajmdagi ma'lumotlarni qayta ishlash yoki mijozlar bilan ishlash bilan shug'ullanadigan kompaniyalarda mashhur. Psixologik test xodimlar o'rtasida professional "tuyganlik" kabi muammoni aniqlashga va samarali ishlash uchun "nomaqbul" nomzodlarni yo'q qilishga imkon beradi.

Kuzatuv

Maxsus uskunalarni o'rnatish, masalan, Yaware, TimeTracker yoki TimeInformer. Ular ish beruvchiga yoki menejerga kun davomida xodimlarni kuzatish imkoniyatini beradi. Ushbu usul har bir xodimning faoliyatini nazorat qilish, muloqot qobiliyatini, professionallik darajasini, samaradorligini va malakasini baholash imkonini beradi. Asosiy kamchilik bunday baholash sub'ektivdir. Kuzatuvchining fikri har doim ham haqiqatni aks ettirmaydi.

Intervyu

Ushbu usul xodimlarni tanlashda qo'llaniladi. Suhbat davomida menejer murojaat etuvchining muloqot qobiliyatini, uning oldingi ish tajribasini, ziddiyatini va yangi jamoaga moslashishini tahlil qiladi.

Mavjud xodimlar bilan muntazam suhbatlar xodimlar o'rtasidagi muammolarni aniqlashga yordam beradi, ish vaqtida hamkasblar o'rtasida yuzaga keladigan nizolarni oldini oladi yoki hal qiladi, potentsial rahbarlar va begonalarni aniqlashga yordam beradi. Albatta, bunday baholashlarning kamchiliklari ularning sub'ektivligidir. Axir, suhbatni ko'pincha bitta mutaxassis olib boradi.

O'yin

Ishbilarmonlik o'yini menejerga xodimlarni quyidagi mezonlar bo'yicha baholash imkoniyatini beradi:

• faoliyat;
• tashabbus;
• tez aql;
• ijodkorlik;
• ehtiyotkorlik.

O'yin tahlilini o'tkazish bizga eng istiqbolli xodimlarni aniqlash imkonini beradi, ulardan mansab o'sishi uchun ariza beruvchilar zaxirasi shakllanadi.

ga asoslanib, xodimlarning ish faoliyatini xolisona baholang sinov usullari ishlamaydi. Ular alohida xodimlarning va umuman kompaniyaning barcha xodimlarining mehnat unumdorligini baholash uchun yordamchi element bo'lib xizmat qiladi. Ko'pgina sinov usullari uchun qo'llaniladi dastlabki baholash ishga qabul qilishda nomzod.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv

Xodim va uning ishining samaradorligini, shuningdek, shaxsning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini baholashning ob'ektiv usuli.

Bu qanday ishlaydi? Menejer xodimlarga bir nechta vazifalarni qo'yadi va ularni bajarish muddatlarini belgilaydi. Bu bir hafta qizg'in ish yoki bir necha oy bo'lishi mumkin. Maqsadlarni belgilashning asosiy sharti ularning aniqligi, aniqligi va amalga oshirilishidir.

Ishning strategik va taktik yo'nalishlari bo'yicha xodimlarning fikrlari tinglanishi kerak va rejaning raqamli ko'rsatkichlari kelishib olinadi.

MBO bo'yicha baholash yo'nalishlaridan biri bu samaradorlik ko'rsatkichlari asosida mehnatga haq to'lash tizimini yaratish orqali xodimlarni rag'batlantirish sxemasini shakllantirishdir. Ishlash ko'rsatkichlari va ish haqi o'rtasidagi munosabatlar menejer tomonidan belgilanadi.

MBO usuli yordamida baholash ikkita sxema bo'yicha amalga oshiriladi:

1. To'lov har bir erishilgan ko'rsatkich uchun amalga oshiriladi. Xodimlar tomonidan standartlardan oshib ketish bunday sxema bo'yicha muhim emas. Ammo rejani bajarmaslik ish haqining pasayishiga olib keladi. 80-85% darajasida maqbul ishlash ko'rsatkichlari mavjud.
2. Xodimlar o'zlariga yuklangan vazifalarni tushunishlari va o'z faoliyatini ularga muvofiq tashkil etishlari uchun, shuningdek, alohida xodimlarning ishlash ko'rsatkichlarini tahlil qilishni soddalashtirish uchun MBO matritsasi ishlab chiqilmoqda. Unda muammolar va ularning soni koeffitsientlari haqida ma'lumotlar mavjud.

Ishlash boshqaruvi

Kompaniya xodimlarining ishini baholashning yana bir ob'ektiv usuli, bu vazifalarni belgilash va ularning kompaniya xodimlari tomonidan samarali bajarilishini nazorat qilishni o'z ichiga oladi. Ish faoliyatini boshqarish - bu MBO takomillashtirilgan metodologiyasi bo'lib, u xodimlarning professionalligi va malakasini baholash imkonini beradi. O'z navbatida, xodim o'z maqsadlariga tezda erishishdan manfaatdor.

Xodimlarning ishini baholash qobiliyatidagi metodologiyaning afzalliklari:

• Xodimlarni kasbiy darajasini oshirishga rag'batlantirish.
• Mehnat unumdorligini oshirish.
• Shaxsning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini ob'ektiv baholash.

RM bosqichlari:

1. Mehnat samaradorligi ko'rsatkichlarini (KPI) tayyorlash.
2. KPI ko'rsatkichlari asosida xodimlar uchun vazifalarni belgilash.
3. KPIni amalga oshirish natijalari bo'yicha xodimlarning ishini baholash.
4. Baholash natijalari asosida xodimlarning malakasini modellashtirish.

Mezon va natijalar

Alohida xodimning yoki butun kompaniya xodimlarining ishini ob'ektiv baholashga qodir yagona mexanizm yo'q. Bu samaradorlikni hisoblash usullarining xilma-xilligi, alohida korxonalarning ishlash xususiyatlari, xodimlarga yuklangan kasbiy majburiyatlarni taqsimlashning o'ziga xos xususiyatlari, shuningdek, ma'lum bir tashkilotdagi ideal xodimning "portretlari" bilan bog'liq.

Ro'yxatda keltirilgan baholash tizimlaridan foydalanish, berilgan vazifalardan kelib chiqqan holda, turli parametrlar bo'yicha berilgan ballarni qo'shib, individual xodimning mehnat unumdorligi darajasini hisoblash imkonini beradi.

Bir oz aqldan ozish, yoki asosiy narsa uni haddan tashqari oshirmaslikdir

Moskvadagi kichik, ammo barqaror ishlaydigan Sibiriks studiyasining rahbari xodimlarning samaradorligini baholash usullarini o'rganib chiqdi va o'z biznesida adolatli ish haqini joriy etishga qaror qildi. Aytgancha, bunday “adolat”ni veb-saytlar yaratish, ijodiy g‘oyalar va IT-texnologiyaning boshqa sohalari bilan shug‘ullanuvchi xodimlarga joriy etishga qaror qilindi. Shu maqsadda batafsil reja ishlab chiqilgan. Quyidagi parametrlar bo'yicha xodimlarning ish faoliyatini hisobga olish belgilandi:

• Rejalashtirilgan ish vaqtini ishlab chiqarishga rioya qilish.
• Xizmatlarni "sotish" uchun oylik standartlar.
• Bo'ysunuvchilar soni va ularning ish haqi.
• Mijozlarning minnatdorchiligi soni.
• "Oddiy" mijozlardan takroriy buyurtmalar soni.
• Ixtisoslashgan musobaqalarda ishtirok etganlik uchun mukofotlar.
• Mijozlarning salbiy sharhlari soni.
• Debitorlik qarzlari miqdori.
• O'qilgan kitoblar soni va boshqalar.

Bu juda batafsil ro'yxat. Shunday qilib, yagona baholash sxemasi yaratildi. Va buni amalda qo'llash uchun haqiqiy pul bilan emas, balki virtual "yutuqlar" bilan mashq qilishga qaror qilindi. Ishxonaga barcha xodimlarning suratlari tushirilgan katta taxtacha qo‘yilgan. Unda ko'krak nishonlari - "mavjud" - har bir xodimning ish haqini hisoblashda hisobga olingan muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizliklari qayd etilgan.

Jamoadagi keskin o'zgarishlar "loyiha" ishga tushirilgandan keyin birinchi soat ichida sodir bo'ldi. Yuzlar xiralashib ketdi. Yana bir necha kun "yangi usulda ishlagandan" keyin "mag'lubiyatlar" uchun shiddatli kurash boshlandi. Jamoadagi do'stona muhit o'z o'rnini ehtiyotkor muhitga bo'shatib berdi. Etti kundan so'ng, loyihani baholash avvalgidan besh baravar ko'proq vaqtni oldi. Va ishlab chiquvchilar va loyiha menejeri o'rtasida butun janglar avj oldi.

Oradan bir oy o‘tdi, hamkasbimga yordam berish haqida gap bo‘lmadi. Har kimning o'z ishi bor edi. Cheksiz to'qnashuvlar boshlandi. "Mavsumlar" rahbariyatning sub'ektiv fikriga aylandi. Hamma pulsiz ishlashdan bosh tortdi. Jamoada keskinlik kuchaygan, ammo ish samaradorligi, aksincha, pasaygan. Sinovning uchinchi oyida "adolatli to'lov loyihasi" jimgina tark etildi. Va bir yarim oydan keyin tashvish yo'qoldi. Hamma yana do'stlashdi va raqobatni to'xtatdi. Qoniqarli mijozlar soni va tugallangan loyihalar ortdi.

Keling, xulosa qilaylik

Ko'p baholash usullari mavjud. Va har birining o'zining ijobiy va salbiy tomonlari bor. Uni qay darajada, qanday usul va qanday qo‘llashni menejer hal qiladi. Asosiysi, nazariy bilimlarni to'g'ridan-to'g'ri qo'l ostidagilarga o'tkazmaslik. Ishning o'ziga xos xususiyatlarini, xodimlarning xususiyatlarini va jamoada shakllangan munosabatlarni hisobga olish kerak.

Va yana bir narsa: xodim o'z mas'uliyatiga rahbariyat unga qanday munosabatda bo'lsa, shunday munosabatda bo'ladi. Agar xodim o'zini qadrlashiga, uning mehnati hurmat qilinishiga, qadrlanishiga ishonch hosil qilsa, u nafaqat jamoaga va butun kompaniyaga, balki imkon qadar ko'proq foyda keltirishga intiladi. Uning harakatlari e'tiborga olinishini, qadrlanishini va adolatli taqdirlanishini biladi.

Mehnat unumdorligini baholash usullari - bu alohida xodimlarning mehnat faoliyati davomida mehnat natijalariga erishish darajasini aniqlash uchun foydalaniladigan usul va usullar.

Mehnat faoliyatini baholashning quyidagi usullarini ajratib ko'rsatish mumkin, ular bitta shaxsni baholash uchun mo'ljallangan:

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv

Majburiy tanlov

Ta'riflash usuli

Kritik vaziyatni baholash usuli

Anketalar va qiyosiy anketalar usuli

Xulq-atvorni kuzatish shkalasi usuli

Xodimni boshqa baholanayotgan xodimlarga nisbatan qiyosiy baholash uchun quyidagi uchta usul qo'llaniladi:

Tasniflash usuli

Juftlik bilan taqqoslash

Belgilangan tarqatish usuli

Keling, ushbu usullarning har birining xususiyatlarini ko'rib chiqaylik.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv. Ushbu usul xodimning ma'lum bir vaqt davomida menejer va unga bo'ysunuvchi tomonidan birgalikda qo'ygan maqsadlariga erishishini baholashga asoslangan. Erishilgan va erishilmagan maqsadlarni tizimli muhokama qilishni ta'minlaydi. Maqsadlarni va ularga erishish vaqtini miqdoriy aniqlashni talab qiladi.

Bundan tashqari, "Maqsadlar bo'yicha boshqarish" usuli xodimlarning mehnat unumdorligini baholashda ham, mehnat unumdorligini oshirish usuli sifatida ham qo'llaniladi. Shuning uchun biz ushbu usulni 1.3-bandda batafsil ko'rib chiqamiz.

Grafik baholash shkalasi usuli. U baholanayotgan xodimning har bir xarakteriga tegishli baho (4 dan 0 gacha) berishga asoslanadi: ish miqdori, ish sifati, tashabbusi, hamkorlik, ishonchliligi va boshqalar. Reyting reytingga mos keladi. Baholash shkalasi samaradorligini oshirish uchun ma'lum bir belgining namoyon bo'lishining to'liqligining aniqroq tavsiflari tuziladi.

Majburiy tanlov. Samarali va samarasiz mehnatga mos keladigan ma'lum bir xodim uchun eng xarakterli xususiyatlarni (ta'riflarni) tanlash asosida (masalan, "ko'p ishlaydi", "muammolarni kutmaydi" va boshqalar). Ballar shkalasi asosida samaradorlik indeksi hisoblanadi. Rahbariyat, hamkasblar va bo'ysunuvchilar tomonidan xodimlarning ish faoliyatini baholash uchun foydalaniladi.

Ta'riflash usuli. Baholovchi xodimning xulq-atvorining afzalliklari va kamchiliklarini mezonlarga ko'ra tavsiflaydi: ishning miqdori, ish sifati, ishning bilimi, shaxsiy fazilatlari, tashabbuskorligi va hokazolar grafik reyting shkalasidan foydalangan holda, oldindan tuzilgan mehnat ko'rsatkichlari me'yorlaridan foydalangan holda.

Ba'zi tashkilotlarda bu usul boshqalar bilan birlashtiriladi, masalan, grafik reyting shkalasi bilan. Bunday hollarda tavsiflar grafik reyting shkalasi ma'lumotlarini umumlashtiradi, shkalaning ba'zi nuqtalarini batafsil ko'rib chiqadi va shkalada bo'lmagan qo'shimcha balllarni baholaydi.

Hal qiluvchi vaziyatga asoslangan baholash usuli. U hal qiluvchi deb ataladigan individual vaziyatlarda xodimning "to'g'ri" va "noto'g'ri" xatti-harakatlari tavsiflari ro'yxatidan foydalanishga asoslangan. Baholovchi jurnal yuritadi, unda ushbu tavsiflar ishning xususiyatiga ko'ra tasniflanadi.

Suhbatda baholash uchun hal qiluvchi vaziyatlardan foydalanish muvaffaqiyatli qo'llaniladi, chunki bu usuldan foydalanganda taassurotlarning yangiligidagi xatolarga yo'l qo'yiladi va baholashni o'tkazuvchi shaxs qaror qabul qilishda tafsilotlarni payqash osonroq bo'ladi. ijobiy yoki salbiy baholash. Qaror qabul qilish usuli ko'pincha tengdoshlar va bo'ysunuvchilar tomonidan emas, balki rahbariyat tomonidan amalga oshiriladigan baholashda qo'llaniladi.

Anketalar va qiyosiy anketalar usuli. Bir qator savollar yoki xodimlarning xatti-harakatlari tavsiflarini o'z ichiga oladi. Baholovchi, uning fikricha, xodimga xos bo'lgan, aks holda bo'sh joy qoldiradigan xarakter xususiyatining tavsifi yoniga belgi qo'yadi. Belgilar yig'indisi xodimning profilining umumiy reytingini beradi. Rahbariyat, tengdoshlar va bo'ysunuvchilar tomonidan baholash uchun foydalaniladi.

Anketaning modifikatsiyalaridan biri qiyosiy anketadir. Baholanayotgan ishlar bilan tanish bo'lgan rahbarlar yoki HR mutaxassislari to'g'ri va noto'g'ri xatti-harakatlar tavsiflarining katta ro'yxatini tayyorlaydilar (baholashning qaror qabul qilish usuliga o'xshash). Ishning bajarilishini kuzatgan baholovchilar ushbu tavsiflarni "a'lo" dan "yomon" gacha bo'lgan shkala bo'yicha baholaydilar. Bitta element bo'yicha umumiy fikrga erishilganda (masalan, standartlardan og'ish kichik bo'lsa), u qiyosiy so'rovnomaga kiritiladi. Natijada so'rovnomadan foydalanishdan oldin barcha baholovchilarning oldingi reytingi.

Nazoratchilar yoki boshqa baholovchilar ushbu baholanmagan so'rovnomani oladilar va oddiy so'rovnomadagi kabi tegishli tavsiflarni belgilaydilar. Xodimning mehnat faoliyatini baholash baholovchi tomonidan qayd etilgan reytinglar yig'indisidir. Anketalar va qiyosiy anketalar rahbariyat, tengdoshlar yoki bo'ysunuvchilar tomonidan baholash uchun ishlatilishi mumkin.

Xulq-atvorni baholash shkalasi usuli. U hal qiluvchi vaziyatlardan (5-6) foydalanishga asoslangan bo'lib, ulardan mehnat unumdorligining xususiyatlari olinadi (6 dan 10 gacha). Baholovchi reyting so‘rovnomasidagi mezon tavsifini (masalan, muhandislik malakasi) o‘qib chiqadi va baholovchining malakasiga muvofiq shkalaga baho qo‘yadi. Qimmat va mehnat talab qiladigan usul, ammo ishchilar uchun ochiq va tushunarli.

Xulq-atvorni kuzatish shkalasi usuli. Xulq-atvorni baholash shkalasi usuliga o'xshash, ammo hozirgi paytdagi tanqidiy vaziyatda xodimning xatti-harakatini aniqlash o'rniga, baholovchi shkalada xodim ilgari u yoki bu tarzda o'zini tutgan holatlar sonini qayd etadi. Usul ko'p mehnat talab qiladi va moddiy xarajatlarni talab qiladi.

Tasniflash usuli. Tasniflash usulidan foydalanganda, baholashni o'tkazuvchi shaxs xodimlarni qandaydir umumiy mezon bo'yicha eng yaxshidan yomonigacha tartiblashi kerak. Agar baholanayotgan xodimlar guruhi 20 kishidan ortiq bo'lsa, bu juda qiyin bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, o'rtacha ijrochilarni baholashdan ko'ra eng yaxshi va eng yomon ijrochilarni aniqlash osonroq. Yechimni alternativ tasniflash deb ataladigan usul yordamida topish mumkin. Bundan tashqari, baholashni o'tkazuvchi shaxs avvalo eng yaxshi va eng yomon ishchilarni tanlaydi, so'ngra keyingi eng yaxshi va eng yomon ishchilarni tanlaydi va shu bilan o'rtaga etib boradi.

Juftlik bilan taqqoslash. Ushbu yondashuv tasniflash usulini sodda va ishonchli qiladi. Birinchidan, baholanayotgan xodimlarning ismlari alohida kartalarga oldindan belgilangan tartibda yoziladi, shunda har bir baholanayotgan shaxs boshqalar bilan taqqoslanadi. Keyin baholashni o'tkazuvchi shaxs har bir juftlikdan baholovchi oldindan belgilangan mezon bo'yicha yaxshiroq deb hisoblagan, masalan, ishni bajarishning umumiy qobiliyatiga ega bo'lgan shaxsning nomi bilan kartani belgilaydi. Ishchi o'z juftligidan necha marta eng yaxshisi bo'lganligi qayd etiladi va natijalar keyinchalik baholangan ishchilarning umumiy soniga nisbatan "afzalliklar" soniga asoslangan indeksga tuziladi. Olingan reyting baholarini o'rtacha reyting bilan solishtirish mumkin. Ushbu usul rahbariyat, hamkasblar va bo'ysunuvchilarni baholashda qo'llanilishi mumkin.

Belgilangan tarqatish usuli. Oldindan belgilangan taqsimlash usulida baholovchiga xodimlarni baholashning oldindan belgilangan (qat'iy) taqsimoti doirasida baholash topshiriladi (masalan, 10% qoniqarsiz, 20% qoniqarli, 40% juda qoniqarli, 20% yaxshi va 10% “a’lo”. Baholovchidan talab qilinadigan yagona narsa barcha xodimlarning ism-shariflarini kartochkalarga alohida yozish (har bir kartada bitta nom) va kartalarni reytinglari bo'yicha beshta guruhga taqsimlash.Jarayon takrorlanishi mumkin - aytaylik, bo'yicha. ikkita mezonga - mehnat unumdorligi va lavozimga ko'tarilish imkoniyati.

Berilgan taqsimlash usulining bir varianti nuqta taqsimlash usulidir. Uni qo'llashda har bir baholovchiga baholanayotgan guruhning har bir xodimiga ma'lum o'rtacha ball beriladi. Butun guruh uchun baholash natijasida berilgan ballar soni har bir xodim uchun belgilangan raqamdan guruhdagi xodimlar soniga ko'paytirilishi mumkin emas. Berilgan taqsimlash va ballarni taqsimlash usullari rahbariyat tomonidan xodimlarning ish faoliyatini baholashda qo'llanilishi mumkin, lekin hamkasblar va bo'ysunuvchilarni baholashda ham qo'llanilishi mumkin.

Muayyan holatda qanday baholash usuli qo'llanilishi kerak? Qo'shma Shtatlarda eng ko'p qo'llaniladigan usul grafik reyting shkalasidir. Biz tavsiflovchi usuldan ham keng foydalanamiz, ko'pincha grafik reyting shkalasining bir qismi sifatida. Anketalar keng qo'llaniladi. Boshqa usullar birlashtirilgan holatlarning atigi 5% ni tashkil qiladi. Juftlar bo'yicha tasniflash va taqqoslash ish beruvchilarning 10-13 foizi tomonidan qo'llaniladi. Maqsadlar (maqsadlar) bo'yicha boshqaruv usuli ko'pincha mahsulot ishlab chiqarish bilan bevosita bog'liq bo'lmagan menejerlar, muhandislar va ish yurituvchilarning ish faoliyatini baholashda qo'llaniladi.

Tadqiqot natijalari shuni ko'rsatadiki, bu usullarning har biri ba'zan samarali, ba'zan esa umuman qo'llanilmaydi. Bu erda asosiy narsa usullarning o'zi emas, balki ulardan foydalanish shakllari. O'qitilmagan yoki iste'dodi yoki xohishi bo'lmagan baholovchilar har qanday usulni buzishi mumkin. Shunday qilib, samarali baholash tizimlarini ishlab chiqishda, baholashni amalga oshiruvchi shaxs usuldan ko'ra muhimroqdir.

1.1-bandda ta'kidlaganimizdek, ishlab chiqarish xodimlarining mehnat unumdorligini baholash mezonlaridan biri ularning mehnat unumdorligi hisoblanadi, shuning uchun biz mehnat unumdorligini o'lchash usullarini ham ko'rib chiqamiz.

Mehnat unumdorligi (P) bir xodim tomonidan vaqt birligida (soat, smena, hafta, oy, yil) ishlab chiqarilgan ish (mahsulot, aylanma, xizmatlar) miqdori bilan o'lchanadi va hisoblab chiqiladi.

formula bo'yicha:

P = O / H, bu erda (1.1)

O - vaqt birligidagi ish hajmi,

N - xodimlar soni.

Mehnat unumdorligini o'lchash uchun ish o'lchov birliklarida farq qiluvchi uchta asosiy usul qo'llaniladi:

xarajat

tabiiy

mehnat

Narx usuli. Ishning miqdori pul shaklida beriladi. Xarajat usuli turli kasb va malakadagi ishchilarning mehnat unumdorligini solishtirish imkonini beradi. Bu usulning afzalliklari hisoblashning qulayligi, turli sohalarda mehnat unumdorligi darajasini solishtirish, shuningdek, uning turli davrlardagi dinamikasini aniqlash imkoniyatidir. Ammo usulning kamchiliklari - bu ta'sir narx bo'lmagan omillar: bozor sharoiti, inflyatsiya, shuningdek, ishning moddiy intensivligi.

Tabiiy usul. Ishlab chiqarish (chiqarish) uchun qo'llaniladi bir hil mahsulotlar. Bu holda ish hajmi tonna, dona, metr, litr va boshqalar kabi tabiiy o'lchovlar yordamida aniqlanadi.Jismoniy o'lchovda bajarilgan ishlarning darajasi mehnat unumdorligining eng ob'ektiv va ishonchli ko'rsatkichidir. Bu usul yordamida alohida jamoalar va ishchilarning mehnat unumdorligini o'lchash va solishtirish, ularning sonini rejalashtirish, kasbiy va malaka tarkibini aniqlash, turli korxonalarning mehnat unumdorligini solishtirish mumkin. Mehnat unumdorligini o'lchashning tabiiy usuli hisob-kitoblarning soddaligi va ravshanligi bilan ajralib turadi.

Poligrafiya korxonasida mehnat unumdorligi fizik ko'rinishda mahsulotning bosma yoki siyoh bosma varaqlarida ishlab chiqarilishi, nusxalar soni va boshqalar asosida aniqlanadi.

Mehnat (normativ) usuli. Mehnat unumdorligini o'lchashning mehnat (normativ) usuli ma'lum miqdordagi ish uchun haqiqiy mehnat xarajatlarining me'yorga asoslangan mehnat xarajatlari bilan nisbatini ko'rsatadi, ya'ni. u ishchining ishlab chiqarish normasini bajarish darajasini tavsiflaydi. Ushbu usul bo'yicha mehnat unumdorligini hisoblash me'yoriy mehnat zichligini (odam - soat) hisobga olgan holda, amalda ishlagan vaqt birligiga ish hajmini ifodalaydi.

Mehnat unumdorligini mehnat usuli bilan o'lchashda mahsulot birligini ishlab chiqarish yoki mahsulot birligini sotish uchun vaqt standartlari qo'llaniladi:

Pt = From / Vf, bu erda (1.2)

Pt - mehnat usuli bilan o'lchanadigan mehnat unumdorligi;

From - standart ish vaqti birliklarida ish hajmi;

Vf - haqiqiy ish vaqti

Mehnat usulining afzalligi - uni barcha turdagi ishlar va xizmatlarga qo'llash imkoniyati. Ammo usulni keng qo'llash uchun har bir ish turi uchun vaqt standartlari talab qilinadi, ular har doim ham emas va hamma joyda mavjud emas. Ushbu usuldan ishchilarning mehnat unumdorligini hisoblash uchun foydalanish mumkin emas vaqt to'lovi mehnat, agar ularning mehnat faoliyatida vaqt me'yorlari qo'llanilmasa. Mamlakat iqtisodiyoti miqyosida ijtimoiy mehnat unumdorligi yiliga yalpi ichki mahsulot (YaIM) bilan o'lchanadi. o'rtacha raqam ishchilar, ya'ni. iqtisodiyotda band.

Mehnat unumdorligini o'lchash uchun ko'pincha mehnat intensivligi va ishlab chiqarish ko'rsatkichlari qo'llaniladi.

Mahsulot ishlab chiqarish - bu ishchi yoki ishchilar guruhi tomonidan ish vaqti birligiga ishlab chiqarilgan mahsulot, xizmatlar, ish hajmining ko'rsatkichi:

B = OP / VI, bu erda (1.3)

OP - jismoniy, qiymat jihatidan yoki standart soatlarda ishlab chiqarish hajmi

VI - vaqt oralig'i (yil, oy, smena)

Mahsulot ishlab chiqarish mehnat unumdorligining bevosita ko'rsatkichi, mehnat intensivligi esa teskari ko'rsatkich hisoblanadi.

Mehnat intensivligi - bu mehnat mahsuloti (mahsulot, aylanma, xizmatlar) birligiga ish vaqtida ifodalangan tirik mehnat qiymatining ko'rsatkichidir. Mehnat intensivligi, qoida tariqasida, standart soatlarda yoki ish birligiga sarflangan haqiqiy soatlarda o'lchanadi.

Mehnat intensivligi ko'rsatkichi mehnat unumdorligi ko'rsatkichiga teskari ko'rsatkich bo'lib, quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Tr = 3T / OP, bu erda (1.4)

LT - mehnat xarajatlari (ishni bajarish uchun haqiqiy vaqt)

Mahalliy fan va xodimlarni boshqarish amaliyotining dolzarb muammolari

Xodimlarni boshqarish bo'yicha mahalliy fan oldida turgan umumiy vazifalarni quyidagicha shakllantirish mumkin.
1. Rossiyada va xorijda xodimlarni boshqarish nazariyasi, metodologiyasi va tarixining umumiy masalalarini ishlab chiqish.
2. Mahalliy fan va amaliyotda kadrlarni boshqarish bo'yicha zamonaviy g'oyalar va yondashuvlarni, barcha ilmiy maktablarning yutuqlarini yangilash.
3. Yangi ijtimoiy-iqtisodiy shakllanishni shakllantirishning o'ziga xos xususiyatlarini o'rganish, o'z shaxsini targ'ib qilish va asoslash va "begona" nazariyalar va tajribalarni moslashtirish.
4. Maishiy boshqaruvda yuksak ma'naviy salohiyatni shakllantirish.
5. Insonning o'z-o'zini anglash ehtiyojlarini qondirishga, shaxs va professionalning eng yaxshi fazilatlarini yaxshilashga qaratilgan xodimlarni rivojlantirish tamoyillari, yondashuvlari va usullarini amaliyotga joriy etish.
6. Iqtisodiyotning barcha darajalarida qo‘llab-quvvatlashning barcha turlari bo‘yicha samarali xodimlarni boshqarish tizimini yaratish muammolarini chuqur o‘rganish:
ilmiy-uslubiy, huquqiy, moliyaviy, kadrlar, tashkiliy-iqtisodiy, moddiy-texnikaviy, axborot – va ularni ijtimoiy-iqtisodiy tizimning o‘ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda hal etish yo‘llari.
7. Xodimlarni boshqarish nazariyasi va amaliyotiga kirish, ob'ektni ijtimoiy-psixologik hodisa sifatida yanada adekvat, tizimli tushunish, xodimlarning soddalashtirilgan "kadrlar va resurs" tushunchasidan voz kechish.
Biz umumiy vazifalarni batafsil bayon qilamiz, ularni ilmiy muammolarni qo'yish darajasiga o'tkazamiz.
Maqsadlarni belgilash muammosi: har birining kadrlarni rivojlantirish maqsadlarini bog'lash alohida tashkilot jamiyatni rivojlantirish, tashkilotning o'zini jamiyatning kollektiv a'zosi sifatida idrok etishni shakllantirish, tashkilotning ijtimoiy mas'uliyatini tarbiyalash maqsadlari bilan. Rossiyada maqsadlarni qanday aniqlash mumkin ijtimoiy rivojlanish va ularni ushbu jamiyatning bir qismi sifatida tashkilotning xodimlarni rejalashtirish amaliyotiga kiritasizmi?
Gnoseologik muammolar: xodimlarni idrok etishda kundalik ongdan ularni bilishning ilmiy usullariga qanday o'tish, odamlarni "kadrlar", "resurslar" sifatida idrok etishdan uzoqlashish; tashkilot sub'ektlarini (individuallar, guruhlar, jamoalar) tushunishga yondashuv sifatida qanday nazariyalar va ilmiy fanlarni kiritish kerak; tashkilot sub'ektlari va ularning xatti-harakatlarini tartibga soluvchilarning o'ziga xosligini belgilovchi omillar nimadan iborat; Korxona tashkilotlarini, ularning xulq-atvorini, shuningdek, resurslar tanqisligi, yopiqlik va mahalliy biznesga qiziqishsizlik sharoitida tashkilotning xatti-harakatlari va rivojlanishini qanday o'rganish va o'rganish kerak? Mahalliy tizimlarning xususiyatlarini, ularning rivojlanish qonuniyatlarini - umumiy va xususiy - va xorijiy nazariyalar va tajribalarni qo'llash darajasini (bu ham tadqiqotni talab qiladi) qanday bilish mumkin? Xususan, gorizontal aloqaga ega tizimlar (“toyotizm” deb ataladigan yondashuv), Yaponiya boshqaruvi va xodimlarni boshqarish tizimlari tajribasini Rossiya zaminiga moslashtirish va o'tkazish imkoniyatlari va shartlari alohida e'tiborga loyiqdir.
Uslubiy muammolar: qanday shakllantiriladi zamonaviy yondashuv xodimlarga? Menejerlarni xodimlarning tabiati va salohiyatiga to'g'ri va adekvat munosabatda bo'lishga qanday o'rgatish va tarbiyalash kerak, buni kim qilish kerak va bu mutaxassislarni qanday tayyorlash kerak? Bir tomondan, "xulq-atvor bo'lmagan" sohalarda chiziqli va funktsional menejerlarni va boshqa tomondan, xodimlarni boshqarish sohasidagi menejerlarni tayyorlashga yondashuvlardagi farq aniq. O'qitish barcha hollarda xodimlarni boshqarish sohasidagi bilimlari fundamental bo'lgan va ushbu sohada mustaqil tadqiqot olib boradigan olimlar va mutaxassislar tomonidan amalga oshirilishi kerak.
Bu muammo yana bir muammo bilan bog'liq - psixologik: zamonaviy va kelajak rahbarlarining ongiga insonparvarlik g'oyalarini, ijtimoiy ahamiyatga ega maqsadlarga e'tibor qaratish istagini, xatti-harakatlarning ijtimoiy ahamiyatga ega bo'lgan imperativlariga amal qilish va boshqa odamlarga - xodimlarga qanday munosabatda bo'lish. - hurmat bilanmi?
Muammo tashkiliy va iqtisodiy: ijtimoiy mas'uliyatli biznes xatti-harakatlarining, shu jumladan tashkilot xodimlariga nisbatan iqtisodiy foydaning ishonchli dalillari va targ'ibotini qanday ta'minlash kerak? Kadrlar xizmati maqomini tashkilotning etakchi bo'linmasi darajasiga qanday oshirish mumkin?
Muammo siyosiy: jamiyat qanday qilib hokimiyatni, davlatni ijtimoiy muammolarni hal qilishga, iqtisodiy va klan-egoizmdan ko'ra ijtimoiy ustuvorlikka o'tishga majbur qilishi mumkin? Ta'lim standartlarini qanday yaxshilash va o'quv dasturlari, birinchi navbatda ijtimoiy rivojlanishning uzoq muddatli maqsadlariga asoslanadi?
Keling, tadqiqot va yechimni talab qiladigan ilmiy muammolarni qo'yish shaklida muammolarni shakllantiramiz:
¦ xorijiy ilmiy fikr yutuqlarini Rossiya zaminiga ekstrapolyatsiya qilishning qonuniyligi va ko'lami;
¦ "Kadrlar - tashkilotning asosiy boyligi" kontseptsiyasiga asoslangan ijtimoiy-psixologik yondashuv nuqtai nazaridan xodimlarni boshqarish fan va amaliyoti mavzusini aniqlash;
¦ turli xulq-atvor regulyatorlarini qo'llashning o'rni va samaradorligini aniqlash va tipologiyasi;
¦ tashkilot xodimlarini boshqarishda individual yondashuvni amalga oshirish shartlari, imkoniyatlari va cheklovlari;
¦ mehnat xatti-harakatlarining motivlari va shakllarining tipologiyasi, shu jumladan tadbirkorlik va buzg'unchi;
¦ identifikatsiya qilish, samarali foydalanish individual va guruhli kadrlar salohiyatini rivojlantirish;
¦ ijtimoiy-psixologik fanlar imkoniyatlaridan kelib chiqqan holda tadqiqot va xodimlarning xatti-harakatlarini tartibga solish vositalari arsenalini kengaytirish;
¦ turli xil faoliyat sharoitlarida xodimlarni boshqarish xizmatlarining turli xodimlari uchun "kasbiylik" tushunchasining mazmunini belgilash;
¦ tashkilot madaniyatini shakllantirish, rivojlantirish va qo'llab-quvvatlash samaradorligi; uning xodimlarning xatti-harakatlarini boshqarishdagi roli;
¦ zamonaviy rahbarning tashkilot, xodimlar va manfaatlar nuqtai nazaridan professionalligi tashqi muhit;
¦ samarali mehnat jamoasini, jamoani shakllantirish metodologiyasi;
¦ kontekstli (tashkilotning o'ziga xosligini hisobga olgan holda) ilmiy yaratish orqali xodimlarni boshqarishda ilmiy yondashuvni amalga oshirish metodologiyasi uslubiy yordam xodimlarni boshqarish tizimi uchun;
¦ xodimlarni boshqarishni ilmiy va uslubiy qo'shimcha ravishda qo'llab-quvvatlashning boshqa turlarini (moddiy, moliyaviy, huquqiy, tashkiliy-iqtisodiy, shaxsiy, axborot) yaratish metodologiyasi;
¦ xodimlar va jamoalarning ijodiy qobiliyatlarini o'rganish va tashkilotda ijodiy muhit yaratish metodologiyasi;
¦ tashkiliy sub'ektlarning xatti-harakatlarining motivlarini aniqlash va ularning manfaatlarini uyg'unligini ta'minlash usullari;
¦ yangi kasblar va mutaxassisliklar professionografiyasi;
¦ Kasb-hunarni o'z ichiga olgan "Kasblar lug'ati" kabi hamma uchun ochiq hujjatlarni ishlab chiqish
keng doiradagi mutaxassisliklar, shu jumladan xodimlarni boshqarish bilan bog'liq;
¦ uchun xodimlarni boshqarish sohasida zarur va etarli bilimlar miqdorini aniqlash
menejerlar va mutaxassislar;
¦ samaradorlikni oshirish, tarmoq menejerlari va HR menejerlarini o'qitish
Rossiya ta'lim tizimi.
Bu borada bir qator masalalar hal etilgan darslik, shuningdek, muallifning boshqa asarlarida.
Ushbu muammolarni shakllantirish xodimlarga nisbatan istiqbolli va eng adekvat yondashuvga mos keladi: xodimlar tashkilotning asosiy boyligidir.
Xodimlarni boshqarishga bunday yondashuvning ijtimoiy-iqtisodiy va psixologik samaradorligi ancha katta va xilma-xildir. Ushbu samaradorlik omillarini quyidagicha aniqlash mumkin:
1. Makro darajada:
sohadagi ijtimoiy mas'uliyat va professionallik darajasini oshirish imkoniyati gumanitar fanlar zamonaviy mansabdor shaxslarning malakasini oshirish tizimi orqali ham, bo‘lajak yetakchilarni tayyorlash va tarbiyalash tizimi orqali ham mamlakat va hududlarning yuqori rahbariyati;
kadrlar salohiyatidan samarali foydalanish va rivojlantirishni ta'minlash qobiliyatidan kelib chiqqan holda, rahbarlik lavozimlariga kadrlarni professionallik asosida tanlash sifatini oshirish imkoniyati;
gumanitar fanlarning rivojlanishi ijtimoiy maqsadlarning iqtisodiy maqsadlarga nisbatan haqiqiy ustuvorligini ta'minlash zaruratining ishonchli asoslarini topishga olib kelishi mumkin;
ta’lim tizimida kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlashning umumiy hajmida ijtimoiy-psixologik va xulq-atvor fanlarining ustuvorligini ta’minlash;
fuqarolik jamiyatini shakllantirish, biznesni yuksaltirish, biznes va boshqaruvni jamiyat manfaatlariga bo'ysundirish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratish. Bu jarayon ham yuqoridan pastgacha, ham iqtisodiyotning asosiy bo'g'inidan, rahbariyat tushunadigan biznes tashkilotlaridan boshlab borishi mumkin. ijtimoiy mas'uliyat tashkilotlar va ularning tashkilotini jamiyatning bir qismi sifatida qabul qiladi;
shaxsiy va guruhli kadrlar salohiyatidan toʻliq foydalanish va rivojlantirish orqali barcha darajadagi ichki iqtisodiyotning samaradorligi va raqobatbardoshligini oshirish, shu jumladan ijodiy salohiyat, aloqa salohiyati va rivojlanish salohiyati.
2. Mikro darajada:
operatsiyalar samaradorligini, iqtisodiyotning omon qolishi va raqobatbardoshligini oshirish
tashkilotlar, yana, xodimlarning individual va guruh salohiyatidan to'liq foydalanish orqali;
xodimlarning o'zini o'zi qadrlashi va o'zini o'zi qadrlash darajasini oshirish, hamkorlik muhitini ta'minlash va
ma'muriyat o'rtasidagi o'zaro tushunish va xodimlar;
sohasida chuqurroq bilim olish orqali liniya boshqaruvining professionalligini oshirish
xodimlarni boshqarish sohalari;
menejerlar va kadrlar bo'yicha mutaxassislarning roli va professionalligini oshirish.
Keling, bunday ijtimoiy ahamiyatga ega yo'l bo'ylab harakatlanishga to'sqinlik qiladigan ba'zi aniq muammolarni nomlaylik:
Natijalarga erishishning iqtisodiy bo'lmagan usullarining yuqori samaradorligi, ishlamayotgan iqtisodiyotda muvozanatli mehnat bozorining yo'qligi, davlatning zaifligi va zamonaviy biznes rahbarlari o'rtasida xodimlarni boshqarish faniga talabning yo'qligi. to'liq ijtimoiy siyosat;
tadqiqot uchun yopiq biznes;
fan va ta'lim sohasida ijtimoiy yo'naltirilgan davlat siyosatining yo'qligi.
Oliy ta’lim o‘qituvchilari vakili bo‘lgan jamiyat hozir nima qila oladi?Ijtimoiy muammolarni hal etishni boshlash uchun qanday tadbirlarni (qo‘ldan kelgancha) amalga oshirishga harakat qilishimiz kerak?
"pastdan", asosiy havoladan Milliy iqtisodiyot?
Birinchidan, oliy ta'lim va biznes o'rtasidagi bog'liqlik va ishbilarmonlarning kasbiy bilim olishga qiziqishidan foydalangan holda ob'ektiv tadqiqotlar o'tkazish va yuqori malakali; professor-o‘qituvchilar va olimlar salohiyatini muntazam oshirib borish;
¦ ikkinchidan, hamma tomonidan amalga oshirish mumkin bo'lgan usullar tadqiqot natijalarini tarqatish;
¦ uchinchidan, ta’lim tizimini takomillashtirish jarayonida ijtimoiy yo‘naltirilgan ishbilarmon va menejerlarni tarbiyalash va shakllantirish;
¦ toʻrtinchidan, xodimlarga boʻlgan munosabat, ularning mehnatidan qoniqish va tashkilotdagi ijtimoiy-psixologik muhit, uning ijtimoiy imidjini hisobga oladigan xoʻjalik yurituvchi subʼyektlarning reytingini aniqlash tizimini ishlab chiqish va amalda taʼminlash;
¦ beshinchidan, biznesda ijtimoiy yo'naltirilgan tashkilotlar, masalan, "Mukammal biznes byurosi" va biznes-jarayon sifati sertifikatini olgan tashkilotlarni yaratish, rivojlantirish va faoliyatini rag'batlantirishda ishtirok etish. xalqaro standartlar KO;
¦ oltinchidan, birinchi navbatda jamiyat taraqqiyoti manfaatlariga mos keladigan ta’lim standartlarini shakllantirish va joriy etishni asoslash va ta’minlash.
Tashkilot taqdiri uchun xodimlarning roli va ahamiyatini o'z mohiyatiga ko'ra zamonaviy va gumanitar tushunish xodimlarni boshqarish sohasidagi mutaxassislar va menejerlar tomonidan targ'ib qilinishi va amalga oshirilishi, ularning tashkilot rahbariyati va xodimlariga ta'sir qilishi kerak.
Tashkilot va professional amalga oshirish Xodimlarni boshqarish funktsiyalari chiziqli boshqaruv, tashkiliy boshqaruv, boshqaruv va HR mutaxassislarining o'zaro ta'siri bilan bog'liq.
Xodimlarni boshqarishning amaliy va tarbiyaviy jihatlari menejer tomonidan bajariladigan funktsional majburiyatlarning o'ziga xos xususiyatlari va uning darajasi bilan bog'liq, ya'ni ular menejerning asosiy kasbi va mutaxassisligi va uning maqomi, tashkilot ierarxiyasidagi darajasi bilan belgilanadi. Ko‘rinib turibdiki, iqtisodiyotning asosiy qismidagi ijtimoiy muammolarni sifatli hal etish bevosita ishbilarmonlar, rahbar va rahbarlar – barcha darajadagi rahbarlarga bog‘liq.
Keyinchalik, biz kadrlarni boshqarishning bir qator muammolari holatining qisqacha tavsifini beramiz zamonaviy daraja ushbu fanning rivojlanishi va uning chegara va asosiy fanlar bilan aloqasi. Xulq-atvor va xulq-atvorni tartibga soluvchilar haqida yangi fanlar - iqtisodiy psixologiya va tashkiliy xulq-atvorning predmeti sifatida gaplashamiz. Lekin, avvalo, iqtisodiyot kabi dolzarb fan, undagi insonning o'rni va idroki haqida bir necha so'z.

Ishchilarni moddiy va ma'naviy rag'batlantirish

Mehnatni moddiy va ma'naviy rag'batlantirish - bu individual ishchilar va ishchilar guruhining samaradorlikni oshirishga qiziqishini oshirish uchun qo'llaniladigan iqtisodiy, ijtimoiy va mafkuraviy chora-tadbirlar tizimi. ijtimoiy ishlab chiqarish va ish sifati. Mehnatni moddiy va ma'naviy rag'batlantirishning to'g'ri uyg'unligi ishlab chiqarishni boshqarish tamoyillaridan biridir.

Asosiy shakl moddiy rag'batlantirish sotsialistik korxonalar xodimlariga har bir kishi ishining miqdori va sifatiga qarab belgilanadigan ish haqi to'lanadi. Har xil shakllar va tizimlar ish haqi, allaqachon muhokama qilingan, bonuslar tizimi bilan to'ldiriladi, ularning roli doimiy ravishda oshib boradi.

Mehnatni moddiy rag'batlantirish faqat ish haqi va mukofotlar to'lash bilan cheklanmaydi. Ishchilar ijtimoiy xizmatlarning salmoqli qismini davlatdan bepul yoki imtiyozli shartlarda ish haqiga qo‘shimcha ravishda jamoat iste’mol fondlaridan oladilar. Shu bilan birga, masalan, pensiyalar, vaqtincha mehnatga qobiliyatsizlik nafaqalari, ta'tillar uchun to'lovlar kabi to'lovlar va imtiyozlar bevosita ish haqi miqdoriga, ish stajiga va hokazolarga bog'liq.

Ko'pgina korxonalarda yuqori sifatli mehnatni ta'minlovchi jamoa a'zolari ish joyida ko'tarilishda afzalliklarga ega bo'lib, ularga birinchi navbatda ijtimoiy-madaniy va uy-joy xizmatlari sohasida imtiyozlar beriladi - sanatoriylar va dam olish uylariga yo'llanmalar, yashash sharoitlarini yaxshilash va boshqalar. so'z bilan aytganda, jamoat iste'mol fondlari, o'z navbatida, jamiyat manfaati uchun yuqori samarali mehnatni rag'batlantiradi.

Shu bilan birga, shuni aytish kerakki, korxona rahbarlariga zavod mahalliy kasaba uyushma qo'mitasi bilan kelishilgan holda, ish sifatini pasaytirish, ma'lum qonunbuzarliklar (ishlamaslik) uchun ishchilarni mukofotlardan to'liq yoki qisman mahrum qilish huquqi berilgan. , mast ko'rinish va boshqalar).

Kommunistik partiya va Sovet davlati moddiy rag‘batlantirishdan har tomonlama foydalanib, mehnatni ma’naviy rag‘batlantirishni rivojlantirishga katta e’tibor qaratmoqda. Ma'naviy rag'batlantirish - har bir insonning mehnatini jamoa, jamiyat tomonidan e'tirof etish, o'rtoqlarga hurmat, xalq oldidagi mas'uliyat, mehnatkash g'urur va or-nomus tuyg'usi, bunyodkorlik quvonchi, mehnatning o'zidan va uning natijalaridan qoniqish, hissiy ko'tarilish va boshqalar. Ularning qo'llash odamlarning ishga bo'lgan yangi munosabatiga asoslanadi.

Mamlakatimizda sotsializmning g'alabasi insoniyat tarixida misli ko'rilmagan ommaviy mehnat ishtiyoqining namoyon bo'lishini keltirib chiqardi.Mehnat raqobati chinakam umumxalq miqyosiga ega bo'ldi.Espluatatsiyadan xoli mehnat sovet xalqi uchun sharaf, shon-shuhrat, jasorat va qahramonlik ishiga aylandi. Mamlakatimizda ishlab chiqarish ilg‘orlari sharaf bilan o‘ralgan va biz rag‘batlantirishning yillar davomida o‘z isbotini topgan ko‘plab shakllarini ishlab chiqdik - minnatdorchilik, mehnat yig‘ilishida yaxshi so‘z aytishdan tortib, faxriy unvonlar berishgacha (“mansab xodimi”,). “Xizmat ko‘rsatgan mehnat faxriysi” va boshqalar), orden va medallar bilan taqdirlash, Sotsialistik mehnat Qahramoni unvonini berish, Davlat mukofoti bilan taqdirlash va hokazolar oldidan kitobga yoki Faxriy taxtaga kiritish. mexanizmi, moddiy va ma’naviy rag‘batlantirishni yanada oshirishga qaratilgan muhim chora-tadbirlar ko‘rilmoqda.Umuman olganda, butun rag‘batlantirish tizimi raqobat natijalarini to‘liqroq hisobga oladigan, mehnat unumdorligini oshirishni rag‘batlantirish, yuqori sifatli mahsulotlar ishlab chiqarishni kengaytirishga qaratilgan tarzda qayta tashkil etilmoqda. sifatli mahsulot, moddiy, mehnat va moliyaviy resurslarni tejash, shartnoma intizomiga qat'iy rioya qilish.

Iqtisodiy rag'batlantirish fondlari. Moddiy manfaatdorlik tamoyilini amalga oshirishni faqat shu bilan bog'lab bo'lmaydi ish haqi, chunki bunga ishlab chiqarishni rivojlantirish, samaradorlik va sifatni oshirish uchun iqtisodiy rag'batlantirishning butun tizimi xizmat qiladi. Ana shunday iqtisodiy dastaklardan biri korxona va xo’jalik tashkilotlarini rag’batlantirish fondlaridir. Ushbu mablag'lar muhim farqlovchi xususiyatga ega. Iqtisodiy rag'batlantirish fondlari ish haqidan farqli o'laroq, ishchilar va xizmatchilarda nafaqat ularning shaxsiy mehnati natijalariga, balki butun jamoaning muvaffaqiyatli faoliyatiga qiziqish uyg'otadi. Endilikda har bir korxonada uchta mustaqil fond tuziladi: moddiy rag‘batlantirish fondi; ijtimoiy-madaniy tadbirlar va uy-joy qurilishi fondi; ishlab chiqarishni rivojlantirish fondi.

Ushbu mablag'lar o'z maqsadiga muvofiq foydalaniladi. Foydalanilmagan mablag' qoldiqlari keyingi yilga o'tkaziladi va olib qo'yilmaydi.

Ishlab chiqarish birlashmalari (korxonalari) tomonidan kelgusi yil uchun besh yillik reja ko'rsatkichlaridan ortiq bo'lgan qarshi rejalar qabul qilinganda va amalga oshirilganda, ushbu ortiqcha uchun iqtisodiy rag'batlantirish fondlariga ajratmalar oshirilgan standartlar bo'yicha amalga oshiriladi. Mutaxassislarning hisob-kitoblari shuni ko'rsatadiki, kam baholangan rejani bir xil foizga oshirib bajarishdan ko'ra, o'zi qabul qilgan intensiv qarshi rejani bajarish jamoa uchun taxminan 3 baravar foydalidir. Jamg'armani shakllantirish ko'rsatkichlari bo'yicha besh yillik reja ko'rsatkichlari bajarilmagan taqdirda, iqtisodiy rag'batlantirish fondlariga badallar pasaytirilgan me'yorlar bo'yicha amalga oshiriladi. Iqtisodiy rag’batlantirish tizimida moddiy rag’batlantirish fondi muhim o’rin tutadi. Ishchilarga (rag'batlantirish ish haqi fondi hisobidan ta'minlanadi), rahbarlar, muhandislik-texnik xodimlar, ofis xodimlari va boshqa toifadagi ishchilarga belgilangan mukofot tizimi bo'yicha mukofotlar, alohida xizmat ko'rsatgan ishchilar, muhandis-texnik xodimlarni bir martalik rag'batlantirish uchun qo'llaniladi. korxonaning ishchilari, idora xodimlari va boshqa xodimlari, birinchi navbatda, ishlab chiqarishni yanada takomillashtirish, amalga oshirish bo'yicha alohida muhim ishlab chiqarish vazifalarini bajarish uchun. yangi texnologiya va yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqish, ishchilarga, rahbarlarga, muhandis-texnik xodimlarga, xizmatchilarga va boshqa toifadagi ishchilarga yil yakunlari bo'yicha korxona ishining umumiy natijalari uchun haq to'lash uchun ("o'n uchinchi ish haqi"). ”), korxona ichidagi sotsialistik musobaqa natijalari bo'yicha ishchilarga mukofotlar uchun, korxona xodimlariga bir martalik yordam ko'rsatish uchun.

Sanoat va boshqa tarmoqlarda rag'batlantirish miqdorining korxona faoliyatining eng muhim sifat jihatlariga bog'liqligini oshirib, fondni tashkil etuvchi ko'rsatkichlar aniq belgilangan. Moddiy rag'batlantirish fondi mehnat unumdorligining o'sishi va eng yuqori sifat toifali mahsulotlarni ishlab chiqarish (yoki ma'lum bir tarmoq uchun belgilangan mahsulot sifatining boshqa ko'rsatkichlari) va iste'molchilarga mahsulot yetkazib berish rejasining bajarilishiga qarab foydadan shakllantiriladi. tuzilgan shartnomalarga (buyruqlarga) muvofiq. Ayrim tarmoqlarning xususiyatlarini hisobga olgan holda moddiy rag‘batlantirish fondi boshqa sifat ko‘rsatkichlari bo‘yicha shakllantirilishi mumkin: moddiy resurslarni tejash, kapital unumdorligini oshirish va smenalik koeffitsienti, rentabellik darajasi, ishlab chiqarish tannarxini pasaytirish, qazib olish tarmoqlarida esa – o‘sish sur’atlariga ko‘ra. jismoniy jihatdan ishlab chiqarish.

Mehnat unumdorligini oshirish va mahsulot sifatini yaxshilash yoki boshqa sifat ko'rsatkichlari uchun moddiy rag'batlantirish fondiga ajratmalar foydaning foizi sifatida belgilangan me'yorlar bo'yicha, ayrim tarmoqlarda esa - besh yillik rejaning bazaviy yilidagi ish haqi fondiga; ya'ni

ya'ni oldingi besh yillik rejaning oxirgi yili.

Moddiy rag‘batlantirish fondiga badallarning mutlaq miqdori xo‘jalik shartnomalariga (buyurtmalariga) muvofiq mahsulot assortimenti (assortimenti) va muddatlari bo‘yicha yetkazib berish rejasining bajarilishiga qarab ko‘paytirilishi (kamaytirilishi) mumkin.

Ko‘rib turganingizdek, moddiy rag‘batlantirish fondi ish haqini kafolatlangan oshirish emas, balki korxona jamoasini vijdonan mehnati, samaradorlik va sifat uchun kurashda erishgan yuksak yutuqlari uchun rag‘batlantirishdir.

Ijtimoiy-madaniy tadbirlar va uy-joy qurilishi fondi korxona jamoasining ustuvor ijtimoiy ehtiyojlarini qondirish uchun foydalaniladi. Turar-joy binolari va madaniy-maishiy muassasalarni qurish va kapital ta’mirlash, korxona xodimlariga madaniy-maishiy xizmat ko‘rsatishni yaxshilash uchun mo‘ljallangan. Uning mablag'lari turar-joy binolari, dam olish uylari va sanatoriylar, pioner lagerlari, bolalar bog'chalari va bolalar bog'chalari, oshxonalar, sport inshootlari va boshqalarni birgalikda qurishda ishtirok etish uchun ham ishlatilishi mumkin.

Ijtimoiy-madaniy tadbirlar va uy-joy qurilishi fondi moddiy rag‘batlantirish fondining 30-50 foizi miqdorida shakllantiriladi. Ushbu chegaralar doirasida vazirliklar ishlab chiqarish birlashmalariga (korxonalariga) qarab, uy-joy bilan ta'minlash va ijtimoiy-madaniy muassasalarning mavjudligini hisobga olgan holda, ijtimoiy-madaniy tadbirlar va uy-joy qurilishi fondiga ajratmalar miqdorini farqlashlari mumkin. Moddiy rag‘batlantirish fondi mablag‘larining bir qismi uy-joy qurilishi va ijtimoiy-madaniy tadbirlarga ham yo‘naltirilishi mumkin.

Ishlab chiqarishni rivojlantirish jamg‘armasi shulardan biridir eng muhim manbalar ishlab chiqarishni takomillashtirish. U standartlarga muvofiq foydadan ajratmalar va asosiy vositalarni to'liq tiklash uchun mo'ljallangan amortizatsiya ajratmalari orqali shakllantiriladi. Ishlab chiqarishni rivojlantirish jamg'armasiga tasarruf qilingan ortiqcha mulkni (asosiy vositalarni) sotishdan tushgan mablag'lar ham kiradi. Rivojlanish jamg‘armasi mablag‘lari yangi texnologiya, mexanizatsiya va avtomatlashtirishni joriy etish bo‘yicha chora-tadbirlarni amalga oshirishga yo‘naltiriladi ishlab chiqarish jarayonlari, asbob-uskunalarni almashtirish va modernizatsiya qilish, ishlab chiqarishni tashkil etish va mehnat sharoitlarini yaxshilash, sifatini oshirish va yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqish va hokazolar. ko'rsatilgan fondning ishlab chiqarish birlashmalari (korxonalari) tomonidan mustaqil ravishda ishlab chiqiladi va tasdiqlanadi. Ushbu tadbirlar uchun barcha xarajatlar vazirliklar va idoralarning kapital qurilish rejasiga to'liq kiritiladi va ular tomonidan birinchi navbatda zarur kapital qo'yilmalar, moddiy resurslar va pudrat ishlari hajmlari bilan ta'minlanadi. Ijtimoiy-madaniy tadbirlar va uy-joy qurilishi jamg'armasi mablag'lari hisobidan amalga oshiriladigan tadbirlarni ta'minlash uchun ham xuddi shunday tartib joriy etilmoqda.

O'n birinchi besh yillik rejada ish haqini yaxshilash bo'yicha ishlar davom etmoqda. Ish haqining jamoa va har bir ishchining yakuniy natijalariga bog'liqligi ortib bormoqda va mukofotlarning mehnat hissasiga yaqinroq bog'liqligi o'rnatilmoqda. -

Shaxs boshqaruv sub'ekti sifatida. Rahbar shaxsiyati muammolari

Bir guruh odamlarga ta'sir qilish jarayoni sifatida menejment ta'rifining ma'nosini o'rganib chiqib, savollarni berish mumkin: kim ta'sir qiladi? Jamoa nima? Odamlar nima? Kim kimni va nimani boshqaradi? Korxonalarda, firmalarda, muassasalarda, jamoalarda, ya'ni tashkilotlarda boshqaruv munosabatlarining aniq taqsimlanishi mavjud: ba'zilari boshqaradi, rahbarlik qiladi, boshqalari esa bajaradi va boshqaruvga bo'ysunadi. Menejment fanida boshqaruv sub'ekti va ob'ekti tushunchalari mavjud.

Boshqaruv sub'ekti - boshqaruv ta'sirini amalga oshiruvchi boshqaruvchi, kollegial organ yoki qo'mita. Menejer jamoaning rasmiy yoki norasmiy rahbari bo'lishi mumkin. O'z navbatida, boshqaruv sub'ekti ham yuqori darajali menejerlar uchun boshqaruv ob'ekti bo'lishi mumkin.

Boshqaruv ob'ekti - bu har qanday shaxsga birlashtirilishi mumkin bo'lgan shaxs yoki guruh tarkibiy bo'linma va boshqaruv ta'siri ostida bo'lgan. Hozirgi vaqtda ishtirokchi boshqaruv g'oyasi tobora kengayib bormoqda, ya'ni tashkilotning barcha a'zolari, shu jumladan oddiy odamlar, eng muhim qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilishda ishtirok etganda, tashkilot ishlarini shunday boshqarish. Bunda boshqaruv ob'ektlari uning sub'ektiga aylanadi.

Shunday qilib, boshqaruv jarayonida markaziy shaxs ham sub'ekt, ham ob'ekt sifatida harakat qila oladigan shaxsdir. Ko'pgina menejment tadqiqotchilarining katta xizmatlari insonni o'rganish bo'ldi shaxsiy fazilatlar. O'z navbatida, ko'plab tadbirkorlar va menejerlar (menejerlar) o'z faoliyatlarida shaxsni o'rganishda psixologiyaning kashfiyotlari va yutuqlaridan foydalanganlar.

Insonning o'ziga xosligi har doim eng qiziqarli sirlardan biri bo'lgan va shunday bo'lib qoladi. Rus faylasufi N. A. Berdyaev shunday deb yozgan edi: “Insonning kelib chiqishini faqat qisman tushunish va ratsionalizatsiya qilish mumkin. Shaxsning siri, o'ziga xosligi hech kimga to'liq tushunilmaydi. Inson shaxsiyati dunyodan ko'ra sirliroqdir. U butun dunyo. Inson mikrokosmosdir va hamma narsani o'z ichiga oladi."

Ilmiy adabiyotlarda boshqaruv psixologiyasi Ko'pincha "shaxs", "shaxs", "individuallik" tushunchalari qo'llaniladi. Bu tushunchalarning mohiyati quyidagicha

Inson - moddiy nuqtai nazardan mavjudotning tirik tabiat taraqqiyotining eng yuqori bosqichi sifatida inson zotiga mansubligini ko'rsatadigan tushuncha. Inson biologik va ijtimoiy o'ziga xos birlikdir. Biologik mavjudot ("individual", "biologik tizim") sifatida u biologik va fiziologik qonunlarga bo'ysunadi. U ijtimoiy mavjudot sifatida jamiyatning bir qismi va ijtimoiy taraqqiyot mahsulidir.

Shaxs - bu shaxsning eng muhim ijtimoiy xususiyati, uning ijtimoiy mohiyati namoyon bo'ladigan asosiy mulki. Shaxs shaxsning ma'lum bir jamiyatga, ma'lum bir tarixiy davrga, madaniyatga, fanga va boshqalarga munosabatini ifodalaydi.Shaxs jamiyatning tashqi ta'sirlari sinadigan ichki sharoitlar yig'indisi sifatida harakat qiladi. Shaxsning rivojlanishi bilan ichki sharoitlar chuqurlashadi, natijada bir xil tashqi ta'sir turli odamlarga har xil ta'sir ko'rsatishi mumkin. Shunday qilib, shaxs nafaqat ijtimoiy munosabatlarning ob'ekti va mahsuli, balki faoliyat, muloqot, ong va o'z-o'zini anglashning faol sub'ektidir.

Shaxs o'z-o'zini tartibga soluvchi tizimdir. Shaxsning diqqat va faoliyati ob'ekti nafaqat tashqi dunyo, balki o'zi hamdir. Bu uning "men" tuyg'usida namoyon bo'ladi, bu o'z-o'zini imidj va o'zini o'zi qadrlash, o'z-o'zini takomillashtirish dasturlari, uning fazilatlarining namoyon bo'lishiga reaktsiyalar, introspektsiya, introspektsiya va o'zini o'zi boshqarish qobiliyatini o'z ichiga oladi. Shaxs bo'lish degani:

Faol hayotiy pozitsiyaga ega bo'ling;

Ichki zarurat tufayli yuzaga keladigan tanlovlarni amalga oshirish; oqibatlarini baholash qaror qabul qilindi va ular uchun o'zingiz va jamiyat oldida javobgar bo'ling;

"O'zingizni va boshqalarni doimiy ravishda quring va takomillashtiring, o'z xatti-harakatlaringizni o'zlashtirishingiz va uni o'z xohishingizga bo'ysundirishingiz mumkin bo'lgan texnika va vositalarga ega bo'ling:

Tanlash erkinligiga ega bo'ling va uning yukini ko'taring.

Individuallik - o'ziga xos va boshqalardan farqli o'laroq, o'ziga xos shaxsiy xususiyatlarning birligi bilan ajralib turadigan shaxs. Bu uning psixofiziologik tuzilishining o'ziga xosligi (temperament turi, jismoniy xususiyatlari, ruhiy xususiyatlari), aql-zakovati, dunyoqarashi; oila, maishiy, ishlab chiqarish va ijtimoiy funktsiyalarning kombinatsiyasi, hayotiy tajribaning o'ziga xosligi. Individuallikning asosiy parametrlari motivatsiya, temperament, qobiliyat va xarakterdir.

Karyera va biznes muvaffaqiyatini rejalashtirish

Vladimir Rafailovich Vesnin, iqtisod fanlari doktori, Butunrossiya davlat soliq akademiyasi professori.

Biznes martaba degani:

xizmat ierarxiyasi bo'yicha xodimlarni rag'batlantirish;

alohida tashkilot ichida ham, hayot davomida ham kasbni izchil o'zgartirish va uni shaxs tomonidan ichki idrok etish;

kelajakdagi faoliyat uchun u yoki bu variantni tanlash bo'yicha shaxsning o'zaro bog'liq qarorlari to'plami.

Bunday qarorlar axborot etishmasligi, o'zini va sharoitlarini sub'ektiv baholash, vaqt etishmasligi yoki hissiy beqarorlik sharoitida qabul qilinganligi sababli, ular har doim ham izchil, oqilona va asosli bo'lavermaydi.

Karyera dinamik, o'zgaruvchan pozitsiyalar bilan bog'liq va statik bo'lishi mumkin, kasbiy o'sish orqali bir joyda va bir pozitsiyada amalga oshiriladi.

Bu vertikal bo'lishi mumkin, bu martaba zinapoyasi bo'ylab ko'tarilishni nazarda tutadi va gorizontal, bir xil boshqaruv darajasida o'tadi, lekin kasb, lavozim va ba'zan kasbni o'zgartirish bilan.

Bundan tashqari, markazlashtirilgan martaba mavjud bo'lib, uning mohiyati harakatlarda emas, balki tashkilotning "yadrosiga" yaqinlashish, "tanlanganlar" doirasiga qo'shilishdir.

Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, martaba muvaffaqiyatini ham bir lavozimdan ikkinchisiga, yuqori pog'onaga ko'tarilish nuqtai nazaridan ham, kasbni egallash darajasi, uni tashkil etuvchi ko'nikma va bilimlar nuqtai nazaridan ham ko'rish mumkin. rahbariyatdan alohida e'tirof olish nuqtai nazari.

Har qanday martaba biror narsa uchun qilingan va shuning uchun yillar davomida o'zgarib turadigan o'ziga xos harakatlantiruvchi motivlarga ega. Bularga quyidagilar kiradi:

mustaqillik, o'z yo'lida ishlarni qilish imkonini beradi. Tashkilot ichida u yuqori lavozim, mavqe, obro'-e'tibor, xizmat bilan beriladi, bu har bir kishi bilan hisoblashishga majburdir;

bir qator lavozimlarni (shu jumladan boshqaruv lavozimlarini) egallashni osonlashtiradigan kasbiy o'sish;

yuqori lavozimlarni egallash va yetakchilikka yaqinlik bilan kafolatlangan xavfsizlik va barqarorlik;

hokimiyat, etakchilik, muvaffaqiyat, rahbarlik lavozimi, unvon, unvon, maqom belgilari, muhim va mas'uliyatli ish, imtiyozlar bilan bog'liq;

tadbirkorlik, ishbilarmonlik tashabbusini ko'rsatish, kompaniya muvaffaqiyatiga hissa qo'shish va yuqori boshqaruv lavozimini ta'minlaydigan rentabellikni oshirish qobiliyati;

ustunlikka bo'lgan ehtiyoj, o'z hamkasblaridan "o'tib ketish";

shaxs va oila manfaatlarini birlashtirgan turmush tarzi. Bu, bir tomondan, yuqori haq to'lanadigan lavozimni, ikkinchi tomondan, harakat erkinligini ta'minlaydigan, vaqtni boshqarishni va hokazolarni ta'minlaydi. Bu pozitsiya sinekur deb ataladi;

yuqori ish haqi yoki boshqa haq to'lash shakllari bilan bog'liq lavozim tomonidan ta'minlangan moddiy farovonlik;

yuqori lavozimlarni egallagan odamlar uchun maxsus yaratilishi mumkin bo'lgan sog'lom sharoitlarda ishlash (maxsus oziq-ovqat, qulay ofis maydoni va boshqalar).

Karyera bosqichlari va rejalashtirish

Ishbilarmonlik karerasida taxminan bir necha bosqichlarni ajratish mumkin.

Birinchisi - tayyorgarlik (18-22 yosh) - oliy yoki o'rta ma'lumot olish bilan bog'liq kasb-hunar ta'limi, bu doirada bo'lajak mutaxassis va menejerning poydevori qo'yiladi. Bu erda hali so'zning to'g'ri ma'nosida hech qanday martaba yo'q, chunki u bitiruvchi tashkilot xodimlariga qabul qilingan paytdan boshlanadi.

Ikkinchi - moslashish bosqichi (23-30 yosh) - yosh mutaxassis ish, ustalar dunyosiga kirganida sodir bo'ladi. yangi kasb, jamoada o'z o'rningizni topish. Ushbu bosqichning o'rtasi menejerlik martaba boshlanishiga to'g'ri kelishi mumkin, buning uchun tor mutaxassisning oldingi pozitsiyasi barcha zarur shart-sharoitlarni yaratadi.

Uchinchi - barqarorlashtirish bosqichi (30-40 yosh) - xodimlarning istiqbolli va istiqbolsiz bo'linishini anglatadi. Birinchisi uchun martaba zinapoyasida ko'tarilish uchun cheksiz imkoniyatlar ochiladi; ikkinchisi, o'zlarining "shipiga" etib, kichik menejerlar yoki mutaxassislar lavozimlarida abadiy qoladilar. Ammo bu vaqtga kelib hamma professionalga aylanadi.

To'rtinchisi - konsolidatsiya bosqichi (40-50 yil). Menejment faoliyatini davom ettirishni xohlaydigan va qodir bo'lgan shaxslar bir necha yillar oralig'ida martaba zinapoyasidan yuqoriga ko'tarilishadi. Ko'proq hal qiluvchi xarakterga ega bo'lganlar o'z faoliyatini liniya menejeri sifatida davom ettiradilar, kamroq hal qiluvchi, ammo o'ychan xarakterga ega bo'lganlar o'z faoliyatini xodimlar menejeri sifatida davom ettiradilar.

Rag'batlantirish istiqbollari yo'qligi, tomonidan to'ldiriladi psixologik muammolar, tananing tabiiy qayta tuzilishi bilan bog'liq bo'lgan, ko'pchilik odamlarni "o'rta hayot inqirozi" ga olib keladi, ular qilgan ishlari haqida xulosa chiqarishni boshlaganlarida va mavqega ko'tarilishning iloji yo'qligini tushunib, moslashish yo'llarini izlaydilar. yangi holat. Yechim yangi faoliyat sohalarini o'zlashtirish va "gorizontal martaba" ga o'tishdir.

Beshinchisi - etuklik bosqichi (50-60 yosh) - odamlar o'zlarining bilim va tajribasini yoshlarga etkazishga e'tibor berishlarini nazarda tutadi.

Oltinchi - yakuniy bosqich (60 yildan keyin) - nafaqaga chiqishga tayyorgarlik ko'rishni anglatadi.

Bu savol faqat individualdir. Ba'zi odamlar uchun qonuniy huquqqa ega bo'lgan paytdan boshlab imkon qadar erta pensiyaga chiqish tavsiya etiladi; boshqalar uchun, jismoniy va ma'naviy kuch bilan to'la, iloji boricha kech. Shunday qilib, Yaponiyada yuqori (lekin faqat top!) menejerlar uchun 80 yoshga yaqin bo'lish norma hisoblanadi.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, ko'pchilik xodimlar o'z martabalarida passiv bo'lib, menejerlari bu masalalar bilan shug'ullanishlarini afzal ko'rishadi. Shuning uchun bugungi kunda G'arbda biznes martaba boshqaruv ob'ekti hisoblanadi.

Bu xodimlarga o'z qobiliyatlarini kashf qilish va ularni o'zlari va tashkilot uchun eng foydali tarzda qo'llash imkonini beradigan xodimlar xizmatlari (va konsalting firmalari) tomonidan amalga oshiriladigan tadbirlar majmuasiga to'g'ri keladi.

Tashkilotda martaba ko'tarilishi samaradorlik, malaka va potentsial, mehnatsevarlik, ishning rasmiy tomonini tashkil eta olish, boshqaruvni yoqtirish, ish staji, umumiy qobiliyat kabi tamoyillarga muvofiq amalga oshirilishi mumkin.

Bunday boshqaruvning ajralmas qismi rejalashtirishdir biznes martaba(ko'pgina kompaniyalarda bu majburiy), bu tashkilotning maqsadlari va xodimlarining ehtiyojlarini hisobga olish va bog'lash, ularning martaba o'sishi potentsialini o'rganish va baholashni o'z ichiga oladi; odamlarni ko'tarilishning haqiqiy istiqbollari va shartlari bilan tanishtirish; martaba boshi berk ko'chadan qochish uchun harakat mezonlari va yo'llarini aniqlash.

Boshqaruv faoliyatida qo'llaniladigan motivatsiyaning psixologik nazariyalari

Motivatsiya nazariyalari motivatsiyaga ta’sir etuvchi omillarni tahlil qilish. Ularning asosiy mavzulari ehtiyojlarni tahlil qilish va ularning motivatsiyaga ta'siriga qaratilgan. Bu nazariyalar ehtiyojlarning tuzilishini, ularning mazmunini va bu ehtiyojlar shaxsning faoliyat motivatsiyasi bilan qanday bog'liqligini tavsiflaydi. Bu nazariyalar insonni harakatga nima undayotganini tushunishga harakat qiladi. Bu guruhning eng mashhur motivatsiya nazariyalari quyidagilardir: A.Maslouning ehtiyojlar ierarxiyasi nazariyasi, K.Alderfer tomonidan ishlab chiqilgan ERG nazariyasi (oʻsish va bogʻlanishlar mavjudligi uchun ehtiyojlar), orttirilgan ehtiyojlar nazariyasi. D. Makklelland, F. Gertsbergning ikki omil nazariyasi, V. Vroomning kutishlar nazariyasi, Porter-Louler modeli.

Faoliyatni baholash - bu xodimlarning topshirilgan ishlarni qanday bajarishi va ularning mehnat xatti-harakati, faoliyati va individual xususiyatlari tashkilot va rahbariyat talablariga qanchalik mos kelishini aniqlash to'g'risidagi ma'lumotlarni to'plash, tahlil qilish va baholash jarayoni. Xodimlarning ish faoliyatini baholash ajralmas qismi nisbatan olib boriladigan boshqaruv nazorati jarayoni kadrlar bo'limi tashkilotlar.

Tashkilot xodimlari - bu tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsad va vazifalarga erishish uchun maqsadli ta'sir ko'rsatadigan birlashgan odamlar to'plami.

Tashkilot xodimlarini turli jihatlarda ko'rib chiqish mumkin, bu esa uni ko'p qirraliligi nuqtai nazaridan to'liq tavsiflash imkonini beradi. "Kadrlar" toifasini talqin qilishdagi noaniqlik insonning ham organik, ham psixologik hodisaning murakkabligi bilan bog'liq. Xodimlarga ta'sir ko'rsatishning turli metodologiyalarini ishlab chiqish va qo'llash, umuman olganda, xodimlarning va xususan, aniq bir shaxsning asosiy fazilatlarining ko'p qirraliligi, vaziyatliligi va nisbiyligi bilan bog'liq.

Xodimlarni baholash - bu shaxsning o'ziga yuklangan vazifalarni bajarishga yaroqlilik darajasini aniqlash uchun uni amalga oshirishga vakolatli shaxslarning (kadrlar xizmati xodimlarining) faoliyati; muvaffaqiyatlarga erishdi, ish uchun zarur bo'lgan fazilatlarni ifodalash darajasi.

Xodimlarni boshqarish tizimida, ayniqsa muhim mehnat unumdorligini baholashga biriktirilgan. Dastlabki baholash ma'lumotlarining ob'ektivligi, ishonchliligi va aniqligini oshirish uchun quyidagi asosiy talablar qo'yiladi:

Har bir ish joyi uchun mehnat samaradorligi standartlari va baholash mezonlarini asoslash;

sertifikatlashtirishni o'tkazish tartibini ishlab chiqish, kim, qachon va qanday o'tkazilishini belgilash;

Ishni baholash uchun shaxsan mas'ul bo'lgan xodimlarni aniqlash;

Sertifikatlangan ishchilarning ishlashi bo'yicha zarur ma'lumotlarni to'plash;

Xodimlar faoliyatining asosiy ko'rsatkichlarini hisoblash va baholashni asoslash;

Xodim bilan baholashni muhokama qilish va attestatsiya natijalari bo'yicha qaror qabul qilish;

Xodimlarni mehnat unumdorligi mezoniga ko'ra attestatsiyadan o'tkazish jarayonida zarurat tug'iladi to'g'ri qaror“kim, nimani, qayerda va qanday baholash kerak” kabi oddiy amaliy savollar emas, balki murakkabroq ilmiy muammolar: asosiy ko‘rsatkichlar sifatida qaysi ko‘rsatkichlarni tanlash, xarajatlar va natijalarni qanday o‘lchash, individual va guruh natijalarini qanday aks ettirish kabi masalalar ham mavjud. Bu erda biz ulardan foydalanish haqida batafsilroq to'xtalamiz iqtisodiy ko'rsatkichlar, ta'sir, samaradorlik, mahsuldorlik, samaradorlik sifatida.

Ta'sirni baholashda, odatda, haqiqiy yoki kutilgan samaradorlikni belgilangan standart, ba'zi bir benchmark, ilgari qabul qilingan maqsad va boshqa qiyosiy ma'lumotlar bilan taqqoslash amalga oshiriladi. Amalda har doim ham inson mehnat faoliyatining turli sohalarida, masalan, ijodiy ish turlarida haqiqiy ta'sirni baholash mumkin emasligi aniq. Biroq, umuman olganda, ta'sirni aytishimiz mumkin umumiy ko'rinish natijalar va xarajatlar, mahsulot narxi va uning tannarxi o'rtasidagi, ko'rsatkichning rejalashtirilgan (standart) va haqiqiy qiymatlari o'rtasidagi farqni ifodalaydi.

Samaradorlik olingan samaraning uni amalga oshirish xarajatlariga nisbatini tavsiflaydi va ma'lum bir natijaga erishish uchun narx yoki to'lov turidir. Agar natija, masalan, berilgan maqsadga umuman erishilmasa, samaradorlik ijobiy iqtisodiy qiymatini yo'qotadi. Umumiy amaliyotda samaradorlik ko'rsatkichi har bir birlik uchun daromad (foyda) miqdorini ifodalaydi, masalan, mahsulot, mehnat va ishlab chiqarish rentabelligi va boshqalar.

Hosildorlik, shuningdek, turli xil resurslardan foydalanish samaradorligi ko'rsatkichlaridan biri bo'lib, yuqorida aytib o'tilganidek, ishlab chiqarish hajmining ma'lum bir turdagi resurs tannarxiga nisbati bilan belgilanadi. Hisoblashda foydalanilgan ma'lumotlarga qarab, bir nechta hosildorlik ko'rsatkichlarini ajratish kerak: mehnat unumdorligi, mehnat unumdorligi, kapital unumdorligi, moddiy unumdorlik, kapital unumdorligi va boshqalar.

Ko'rib chiqilgan barcha ko'rsatkichlar ma'lum darajada mehnat samaradorligi yoki samaradorligini ifodalaydi va xodimlarning mehnat faoliyatini baholashda foydalanish mumkin. asosiy vazifa bu holda natijalar va mehnat xarajatlarining shaxsiy, guruh yoki kompaniya ichidagi ko'rsatkichlarini to'g'ri o'lchashdan iborat. Hosildorlik formulasida hisoblagichni aniqlash har doim ayniqsa qiyin. Umumiy maxraj sifatida siz o'z qiymatlari bo'yicha ma'lum bir toifadagi xodimlarning umumiy daromadlari yoki ish haqiga yaqin bo'lgan tegishli xarajatlardan foydalanishingiz mumkin.

Korxona va tashkilotlarda kadrlar mehnatini baholash usullari.

Mavjud turli usullar korxonalarda mehnatni baholash:

Xodimning uzoq muddatli ish faoliyati davomidagi faoliyatining umumiy natijalarini, shuningdek ish tajribasi, ma'lumoti, malakasi va boshqalarni tavsiflovchi oldindan tanlangan individual ko'rsatkichlar bo'yicha xizmatlarini baholashga asoslangan ball usullari. Har bir omil ball bilan baholanadi. ma'lum bir raqamli shkala: a'lo, a'lo, yaxshi, kutilganidan past, qoniqarli yoki qoniqarsiz.

Ko'zlangan maqsadlarga erishish darajasiga qarab ishni baholashni o'z ichiga olgan maqsadli usullar. Qo'llaniladigan baholash tizimi rahbar bilan kelishilgan xodimning shaxsiy maqsadlarini ishlab chiqish va bajarishni hisobga olishga, shuningdek, malaka oshirish va xodimlarni ko'chirish, tashabbuskorlikni rivojlantirish va xodimning martaba o'sishiga shaxsiy qiziqishini rivojlantirishga asoslanadi. ish natijalarini yaxshilash.

Bo'lim boshlig'i tomonidan sertifikatlangan xodimni uning natijalarini boshqa mutaxassislarning ishi bilan taqqoslash asosida baholashni o'z ichiga olgan qiyosiy usullar. O'z xodimlarini tartiblashda menejer sertifikatlash davridagi ish natijalariga ko'ra ularning har biriga "birinchidan oxirgigacha" tamoyili bo'yicha ma'lum bir joy ajratadi. Barcha bo'lim xodimlari ko'ra guruhlarga bo'lingan foiz, masalan, eng yaxshi-10, yaxshi-20, o'rtacha-40, orqada-20, eng yomoni-10.

Psixologik usullar - bu xodimlarni baholashda maxsus testlar, og'zaki suhbatlar va amaliy mashg'ulotlardan foydalanishdan iborat bo'lib, ular yordamida xodimlarning qobiliyatlarining rivojlanish darajasi va ularning mehnat faoliyatining ayrim turlariga moyilligi aniqlanadi. IN zamonaviy tashkilotlar Ushbu usullar asosan turli bo'limlar va xizmatlar rahbarlari lavozimlarini egallash uchun etakchilik qobiliyatiga ega xodimlarni tanlashda qo'llaniladi.

IN o'tgan yillar Xorijiy menejmentda an'anaviy usullardan tashqari xodimlarni baholashning yangi, noan'anaviy usullari paydo bo'ldi, ular nafaqat menejerlar, balki xodimlarning o'zlari tomonidan ham xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishni ta'minlaydi. Bunday holda, ishchi guruh yoki korxona bo'linmasi xodimiga jamoaviy baho uning professional guruh yoki mehnat jamoasida ishlash qobiliyatini, shuningdek, ijodkorlikka, yangi ish va amaliy ko'nikmalarni o'zlashtirishga moyilligini hisobga olgan holda beriladi. , va boshqalar. Yangi usullar keng qamrovli sertifikatlashni o'z ichiga oladi, unda har bir xodim bir vaqtning o'zida uchta lavozimdan baholanadi: uning menejeri, hamkasblari va qo'l ostidagilar.

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish usulini tanlash, shuningdek, ish faoliyatini baholash har bir tashkilot uchun juda murakkab ilmiy va amaliy muammo bo'lib, ishning mazmunini tahlil qilish, ishning bajarilishi to'g'risida ma'lumot to'plash, ishning natijalarini asoslash bilan bog'liq. baholash ko'rsatkichlari va boshqalar. Amaldagi sertifikatlashtirish tizimi bir qator omillarni hisobga olishi kerak, masalan strategik maqsadlar korxonalar, tashqi muhit holati, tashkiliy tuzilma va tashkilot madaniyati, shuningdek, kadrlar an'analari, xususiyatlarni aks ettiradi ish kuchi, eng muhim komponentlar mehnat salohiyati, xodimlarning turmush sifati va darajasi.

1. Mehnatni baholash: tushunchasi, vazifalari, bosqichlari, darajalari, yondashuvlari. Boshqaruv xodimlarining ish faoliyatini baholash usullari…………………3

2. Xodimlarni baholash: usullar, muammolar, mavzular va usullar………….11

3. Amaliy holat: Viktor Kiam va Remington elektr ustarasi..15

Adabiyotlar…………………………………………………………..17

1. Mehnatni baholash: tushunchasi, vazifalari, bosqichlari, darajalari, yondashuvlari. Boshqaruv xodimlarining ish faoliyatini baholash usullari.

Mehnatni baholash - mehnat miqdori va sifatining ishlab chiqarish texnologiyasi talablariga muvofiqligini aniqlash chora-tadbirlari.

Ishni baholash quyidagi kadrlar vazifalarini hal qilishga imkon beradi:

· layoqatsiz xodimlarning lavozimga ko'tarilish imkoniyatlarini baholash va rag'batlantirish xavfini kamaytirish;

· o'qitish xarajatlarini kamaytirish;

· xodimlar o‘rtasida adolat tuyg‘usini saqlash va mehnat motivatsiyasini oshirish;

· xodimlarga o‘z ishining sifati haqida fikr bildirish;

· kadrlar tayyorlash va malaka oshirish dasturlarini ishlab chiqish.

Tashkilot uchun samarali tizim Xodimlarning ish faoliyatini baholash quyidagilarni talab qiladi:

· har bir ish joyi uchun mehnat unumdorligi me’yorlarini va uni baholash mezonlarini belgilash;

· samaradorlikni baholash siyosatini ishlab chiqish (baholash qachon, qanchalik tez-tez va kimga o'tkazilishi);

· muayyan shaxslarni mehnat unumdorligini baholashga majburlash;

· baholovchilarni ish faoliyatiga oid ma’lumotlarni to‘plashga majburlash;

· baholashni xodim bilan muhokama qilish;

· qaror qabul qilish va baholashni hujjatlashtirish.

Muayyan ish joyidagi mehnatni baholash bosqichlari quyidagilarni o'z ichiga oladi:

· funksiyalarning tavsifi;

· talablarni aniqlash;

· omillar bo'yicha baholash (aniq ijrochi);

· umumiy baholashni hisoblash;

· standart bilan solishtirish;

· xodimning darajasini baholash;

· baholash natijalarini bo'ysunuvchilarga etkazish.

Har bir aniq korxonada mehnatni baholash protseduralari samarali bo'lishi uchun ular quyidagi talablarga javob berishi kerak:

· qo'llanilgan mezonlar pudratchi va baholovchi uchun tushunarli bo'lishi kerak;

· baholash uchun foydalaniladigan ma'lumotlar ochiq bo'lishi kerak;

· baholash natijalari mukofot tizimi bilan bog'langan bo'lishi kerak;

· Baholash tizimi vaziyatga mos bo'lishi kerak.

Mehnatni baholash tizimlari haqida gapirganda, biz baholashning uchta asosiy darajasini ajratib ko'rsatishimiz mumkin (1-jadvalga qarang).

1-jadval Baholashning asosiy darajalari

Mehnatni baholashning asosiy yondashuvlari

1. Natijani baholash (masalan, olingan foyda).

Ko'p odamlarga ta'sir qiladigan murakkab, murakkab faoliyatni baholash qiyin, chunki har bir kishining natijaga qo'shgan hissasini baholash muammosi paydo bo'ladi.

2. Xulq-atvorni baholash (bajarilayotgan faoliyat bilan bog'liq mezonlar asosida). Eng katta muammo - bu haqiqiy xulq-atvor va umumiy xarakter xususiyatlarini ajratish.

3. Muvaffaqiyat baholari (xulq-atvor yoki xususiyat o'lchovlarini aks ettiruvchi bir qator shkalalar bo'yicha). Ushbu yondashuv bilan bog'liq muammolar umumlashtirish va umumlashtirish xatolaridir, bunda ba'zi shkalalar baholari asossiz ravishda boshqalarga o'tkaziladi (o'zgartirilgan reytinglarga misollar xulq-atvorga yo'naltirilgan reyting shkalalari, xatti-harakatlarni kuzatish shkalalari).

4. Bir qancha shaxslar (bir yoki bir qancha ko'rsatkichlar bo'yicha) o'rtasidagi farqlarni aniqlash imkonini beruvchi tartiblash tartiblari. Biroq, to'g'ridan-to'g'ri reytinglardan foydalanganda ular noto'g'ri (sub'ektiv) natijalar berishi mumkin.

Ishni baholash usullari

Individual baholash usullari. Baholash anketasi - bu standartlashtirilgan savollar yoki tavsiflar to'plami. Baholovchi baholanayotgan shaxsda ma'lum bir xususiyatning mavjudligi yoki yo'qligini qayd etadi va uning tavsifiga qarama-qarshi belgi qo'yadi. Bunday anketa natijalariga ko'ra umumiy reyting baholar yig'indisidir.

Baholash anketasini modifikatsiyalash - qiyosiy anketa. Nazoratchilar yoki inson resurslarini boshqarish bo'yicha mutaxassislar ish joyidagi to'g'ri yoki noto'g'ri xatti-harakatlarning tavsiflari ro'yxatini tayyorlaydilar. Xulq-atvorni kuzatgan baholovchilar ushbu tavsiflarni "a'lo" dan "yomon" gacha bo'lgan shkala bo'yicha baholaydilar, natijada so'rovnomaning "kalit" i olinadi. Muayyan ijrochilarning ishini baholovchi shaxslar eng mos tavsiflarni qayd etadilar. Mehnat unumdorligini baholash belgilangan tavsiflar uchun reytinglar yig'indisidir.

Ular, shuningdek, baholanayotgan shaxs uchun asosiy xususiyatlar va xatti-harakatlar variantlari ro'yxatini ko'rsatadigan berilgan tanlov so'rovnomasidan foydalanadilar. Muhimlik shkalasi baholangan xodimning o'z ishini qanday bajarishi xususiyatlari to'plamini ball bilan baholaydi.

Xulq-atvorga munosabatni baholash shkalasi. Shakl kasbiy faoliyatning hal qiluvchi holatlarini tavsiflaydi. Reyting so'rovnomasi odatda ish samaradorligining oltidan o'ngacha maxsus xususiyatlarini o'z ichiga oladi, ularning har biri xatti-harakat tavsifi bilan besh yoki oltita hal qiluvchi vaziyatdan kelib chiqadi. Baholashni o'tkazuvchi shaxs baholanayotgan shaxsning malakasiga eng mos keladigan tavsifni qayd etadi. Vaziyat turi shkaladagi ball bilan bog'liq.

Ta'riflovchi baholash usuli baholovchidan xodimning xatti-harakatlarining afzalliklari va kamchiliklarini tavsiflashni so'rashni o'z ichiga oladi. Ko'pincha bu usul boshqalar bilan birlashtiriladi, masalan, xulq-atvorni baholash shkalasi bilan.

Hal qiluvchi vaziyatga asoslangan baholash usuli. Baholovchilar individual vaziyatlarda xodimlarning "to'g'ri" va "noto'g'ri" xatti-harakatlari tavsiflari ro'yxatini tayyorlaydi va ularni ishning xususiyatiga qarab toifalarga taqsimlaydi. Baholashni o'tkazuvchi shaxs baholanayotgan har bir xodim uchun jurnal tayyorlaydi, unda u har bir bo'lim uchun xatti-harakatlar namunalarini kiritadi. Keyinchalik bu jurnal ish samaradorligini baholash uchun ishlatiladi. Qoidaga ko'ra, usul hamkasblar va qo'l ostidagilar tomonidan emas, balki menejer tomonidan berilgan baholar uchun qo'llaniladi.

Xulq-atvorni kuzatish shkalasi. Hal qiluvchi vaziyatga asoslangan baholash usuli kabi, u harakatlarni qayd etishga qaratilgan. Umuman olganda, xodimning xatti-harakatlarini aniqlash uchun baholovchi shkala bo'yicha xodim o'zini u yoki bu tarzda tutgan holatlar sonini qayd etadi.

Guruhlarni baholash usullari. Ushbu usullar guruh ichidagi xodimlarning ish faoliyatini taqqoslash va ishchilarni bir-biri bilan solishtirish imkonini beradi.

Ushbu usullar guruh ichidagi xodimlarning ish faoliyatini taqqoslash va ishchilarni bir-biri bilan solishtirish imkonini beradi.

Tasniflash usuli. Baholashni o'tkazuvchi shaxs barcha xodimlarni bitta umumiy mezon bo'yicha eng yaxshidan eng yomonigacha navbat bilan tartiblashi kerak. Biroq, agar guruhdagi odamlar soni 20 kishidan oshsa, bu juda qiyin. O'rtacha xodimlarni tartiblashdan ko'ra, eng muvaffaqiyatli yoki muvaffaqiyatsiz xodimni aniqlash ancha oson.

Agar muqobil tasniflash usulidan foydalansak, yechim topish mumkin. Buning uchun baholashni o'tkazuvchi shaxs birinchi navbatda eng yaxshi va eng yomon xodimlarni tanlashi kerak, keyin keyingilarini tanlashi kerak va hokazo.

Juftlikda taqqoslash tasniflashni osonlashtiradi va ishonchli qiladi - har birini har biri bilan solishtirish maxsus guruhlangan juftliklarda amalga oshiriladi. Keyin xodim o'z juftligida necha marta eng yaxshi bo'lganligi qayd etiladi va shu asosda umumiy reyting tuziladi. Agar xodimlar soni juda ko'p bo'lsa, baholash qiyin bo'lishi mumkin (er-xotinlar soni juda ko'p bo'ladi va anketa zerikarli bo'ladi).

Belgilangan tarqatish usuli. Baholovchiga xodimlarni oldindan belgilangan (qat'iy) reyting taqsimoti doirasida baholash topshiriladi.

Mutaxassisdan talab qilinadigan yagona narsa - har bir kartaga xodimning ismini yozish va barcha baholanganlarni berilgan kvotaga muvofiq guruhlarga taqsimlash. Tarqatish turli asoslarda (baholash mezonlari) amalga oshirilishi mumkin.

Baholash natijalarini xabar qilish

Muhimlaridan biri kadrlar bilan bog'liq voqealar xodimga uning ishdagi muvaffaqiyati darajasi haqida ma'lumot berishdir.

Baholash maqsadiga qarab, ikkita yondashuv mavjud:

· agar baholash xodimning shaxsiy rivojlanishi maqsadida o'tkazilgan bo'lsa, natijalar unga shaxsan etkazilishi mumkin;

· agar baholash mehnatga haq to'lash, ish haqi darajasini, lavozimga ko'tarilishni aniqlash uchun o'tkazilgan bo'lsa, u holda ma'lumot korxonaning tegishli xizmatiga o'tkazilishi mumkin, u xodimning shaxsiy so'rovi bo'lsa, natijalarni unga taqdim etishi mumkin. Biroq, baholash faoliyati samaradorligini oshirish uchun xodimga fikr-mulohazalar kerak.

Xodimlar o'zlarining baholash natijalarini maxsus uchrashuv yoki baholashni o'tkazgan shaxs bilan suhbat davomida bilib olishlari mumkin.

Xodim bilan suhbatning maqsadi nafaqat unga natijalar haqida xabar berishdir. Suhbat mehnat unumdorligini oshirishga va ish ko'rsatkichlari maqbul standartlarga mos kelmaydigan ishchilarning xatti-harakatlarini o'zgartirishga yordam berishi kerak.

Rossiya Federatsiyasi Ta'lim va fan vazirligi

NIJNEKAMSK UNITIPAL INSTITUTI

Iqtisodiyot va boshqaruv kafedrasi

KURS LOYIHASI

“Inson resurslarini boshqarish” fanidan

Ta'lim darajasi: mutaxassis

Kurs ishining turi: nazariy va amaliy

Mavzu: Xodimlar faoliyatini baholash. Baholash darajalari va asosiy yondashuvlar

Boshliq _A.F. Sungatullina

Standartlar bo'yicha inspektor A.S. Lopuxova

Talaba T.S. Melnikova

Nijnekamsk 2010 yil

Kirish

2.2 Pensiya jamg'armasi direksiyasida mutaxassislar va rahbarlarning ish natijalarini baholashning o'ziga xos xususiyatlari

Xulosa

Adabiyotlar ro'yxati

Ilovalar

Kirish

Mavzuning dolzarbligi. Shakllanish sharoitida bozor iqtisodiyoti dan mehnatni boshqarish sohasida e'tiborning siljishi mavjud davlat tomonidan tartibga solish jamoaviy bitimga. Ijtimoiy muloqot va sheriklikning roli ortib bormoqda.

Ko'pgina tarmoqlarda ishlab chiqarish hajmining kamayishi, markazlashtirilgan rejali iqtisodiyotning bekor qilinishi, shartnomaviy iqtisodiy tamoyillarga qayta yo'naltirilishi boshqa holatlar qatori ishchi kuchining salmoqli qismini bo'shatishga olib keldi. Bunday sharoitlarda, bir tomondan, talab qilinmagan mehnat paydo bo'ldi, ikkinchidan, ish beruvchiga bo'sh ish o'rinlari uchun nomzodlarning qo'shimcha zaxirasi taqdim etildi, bu esa ishga joylashish uchun ariza beruvchilarga qo'yiladigan talablarning oshishiga olib keldi.

Shu bilan birga, xalqaro integratsiya jarayonlari, mehnat va ishlab chiqarish sifati ko'rsatkichlarining ustuvorligi, bozorlarda tovar (xizmatlar) raqobatining kuchayishi xodimlarga qo'yiladigan talablarni o'zgartirdi va yuqori professionallik va ijodiy munosabatning ahamiyatini oshirdi. ish. Binobarin, ishga qabul qilishning asosiy vositasi – nomzod va uning ishini baholash yanada talabga ega bo‘ldi. Bu, o'z navbatida, kadrlar faoliyatini baholash tamoyillari, yondashuvlari, usullari, mezonlari, shakllari va ijtimoiy-psixologik jihatlarida tegishli o'zgarishlarni keltirib chiqardi. Kuchli ilmiy izlanish ushbu mavzu bo'yicha eng maqbul nazariy va uslubiy ishlanmalar.

Xodimlarni baholash mehnatni boshqarishning eng muhim funktsiyalaridan biridir. Kasblar doirasining xilma-xilligi va kengligi, shuningdek, malaka darajalaridagi farq inson faoliyati sohalarining ulkan tizimini tashkil qiladi. Va bu ulkan tizimning har bir tarkibiy qismi, har bir faoliyat turi, har bir kasb va mutaxassislik xodimning shaxsiy ma'lumotlari mehnat jarayonining o'ziga xos funktsiyalariga, uning o'ziga xos xususiyatlariga va xususiyatlariga mos kelishini talab qiladi. Bu xodimni ishdagi ishtirokining turli bosqichlarida baholash muhimligini belgilaydi.

Muammoning rivojlanish darajasi. Olimlar, iqtisodchilar, sotsiologlar va faylasuflar xodimlarni baholashning metodologiyasi va uslubiy ta'minoti (PPE) masalalarini ko'rib chiqishga e'tibor berishadi. Ko'pgina mahalliy va xorijiy olimlarning ishlari ilmiy-nazariy, uslubiy va amaliy tadqiqotlar va mehnat bozori monitoringi, kadrlar mehnatini baholash (PLA) muammolariga bag'ishlangan, shu jumladan: V.N. Andreeva, I.V. Bizyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesnin, N.A. Volgin, E.V. Galaeva, V.V. Goncharov, M.V. Dorosheva, V.A. Dyatlov, E.S. Zotova, A.Ya. Kibanov, Yu.P. Kokin, L.A. Kostin, A.S. Lifshits, Yu.G. Odegov, G. Santalainen, V.A. Stolyarova, A.I. Turchinov, S.V. Shekshnya, V.I. Shkatulla, G. Shmidt, M. Birkenbiel, E. Grove va boshqalar. Biroq, xodimlarni har tomonlama, ko‘p maqsadli baholash, uning tamoyillari, mezonlari, usullari, shuningdek, natijalardan foydalanish algoritmlari, bizningcha, keyingi ilmiy-uslubiy izlanish va asoslashni talab qiladi.

Mehnat faoliyati natijalarini baholash masalalari juda keng o'rganilgan. A.L.ning asarlari ana shu masalalarga bagʻishlangan. Jukova, P.V. Jurav-leva, A.D. Zaikina, A.Ya. Kibanova, I.A. Polyakova, K.S. Remizova, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, R.A. Yakovleva va boshqalar Amalga oshirish jarayonida xodimlarni baholash masalalari kamroq darajada o'rganilgan. mehnat funktsiyalari. Ishchilarning faoliyatini N.P. Belyatskiy, B.G. Litvak, SV. Shekshnya, V.N. Xlynov va boshqalar.

Maqsad Ushbu kurs ishini yozish nazariy asoslarni o'rganish, vaziyatni tahlil qilish va zamonaviy sharoitlarda tashkilot xodimlarining ishini baholashni takomillashtirish yo'nalishlarini ishlab chiqishdir.

Maqsad quyidagilarni shakllantirish va hal qilishni aniqladi vazifalar :

mehnat natijalarini baholashning nazariy va uslubiy asoslarini o'rganish;

ishchilar va mutaxassislar, shu jumladan rahbarlar mehnatini baholash holati va o'ziga xos xususiyatlarini o'rganish;

xodimlarni baholashni takomillashtirish yo'nalishlarini ishlab chiqish.

Ob'ekt tadqiqot Nijnekamsk viloyati va Nijnekamsk shahri uchun Pensiya jamg'armasi idorasi hisoblanadi. Element tadqiqot - bu Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasida kadrlar ishi natijalarini baholash jarayoni.

Nazariy va metodologik asoslari tadqiqotlar xizmat qildi Federal qonunlar va Rossiya Federatsiyasining boshqa me'yoriy-huquqiy hujjatlari, shu jumladan mahalliy normativ-huquqiy hujjatlar, mehnat iqtisodiyoti, mehnat va ishlab chiqarishni boshqarish sohasidagi etakchi mahalliy va xorijiy iqtisodchilarning asosiy qoidalari, shuningdek, ishchi kuchini takror ishlab chiqarish sohasidagi nazariy ishlanmalar. , korxonalarda ijtimoiy va mehnat munosabatlari bo'yicha tadqiqotlar, xodimlarning shaxsiy, ishbilarmonlik fazilatlari va mehnat samaradorligini baholash.

Empirik asos tadqiqot ma'lumotlari rasmiy statistika, Mehnat vazirligidan materiallar va ijtimoiy rivojlanish Rossiya Federatsiyasi, Rossiya Federatsiyasi Davlat statistika qo'mitasi, Rossiya Federatsiyasida ijtimoiy va mehnat munosabatlarini tartibga solishning huquqiy asoslari (qonunlar va qonunosti hujjatlari), shuningdek, muallif tomonidan o'tkazilgan tadqiqotning hisobot ma'lumotlari va materiallari. UPFR.

Ish tuzilishi. Ish kirish, 2 bob, xulosa, foydalanilgan adabiyotlar ro‘yxati va ilovalardan iborat.

1-bob. Xodimlarni baholashning nazariy va uslubiy asoslari

1.1 Xodimlarni baholash tushunchasi va mohiyati

Qayta qurishgacha bo'lgan davrda mehnat iqtisodiyoti nazariyasida "kadrlar" tushunchasi juda kam qo'llanilgan. Ushbu atama ko'pincha tibbiy muassasaning jamoasi (shifoxona xodimlari) nomi sifatida eshitilishi mumkin; ba'zi hollarda bu atama tashkilot xodimlarining doimiy ishlaydigan qismini belgilash uchun ishlatilgan ( xodimlar, tasodifiy xodimlar). O'sha paytda "kadrlar" atamasining cheklangan qo'llanilishi o'sha ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlarda talabning yo'qligi, shuningdek, "mehnat jamoasi" toifasidan asosli foydalanish natijasi edi. Faoliyat mehnat jamoalari tegishli qonun bilan tartibga solinadi.

Islohotlar kontekstida Rossiya iqtisodiyoti Mulk munosabatlarining o'zgarishi, ko'p ukladli iqtisodiyotning rivojlanishi munosabati bilan bozorni rivojlantirish nazariyasi va amaliyotini o'rganuvchi xorijiy iqtisodchilarning ilmiy va ilmiy-amaliy manbalaridan mehnat iqtisodiyoti, mehnat va ishlab chiqarishni boshqarishga oid ko'plab atamalar kiritildi. iqtisodiyot. Bularga "menejer", "marketing", "xodimlar" va boshqalar kabi atamalar kiradi. Shunday qilib, iqtisodiy kategoriya sifatida "xodimlar" atamasi so'nggi yillarda Rossiya iqtisodiy ilmi va amaliyotiga kirdi va odatda ma'lum bir tashkilot xodimlarining yig'indisini anglatadi. Boshqa atamalar ham qo'llaniladi, masalan, "xodimlar", "ishchilar".

Keling, xodimlar va xodimlar toifalarining eng keng tarqalgan tushunchalarini ko'rib chiqaylik, shuningdek ularning umumiy va o'ziga xos xususiyatlarini aniqlaymiz (1-jadvalga ilova).

Bizning fikrimizcha, "kadrlar" atamasining berilgan talqinlaridan eng muvaffaqiyatlisi mualliflarning B.L. Eremina va T.Yu. Bazarova.

Mahalliy mualliflarning iqtisodiy adabiyotlari bilan tanishish, shuningdek ilmiy tadqiqot ko'rib chiqilayotgan mavzu bo'yicha xorijiy mualliflar "kadrlar mehnatini baholash" iqtisodiy toifasini talqin qilishga etarli darajada e'tibor berilmaganligini ko'rsatadi. Shuning uchun, keling, "xodimlar faoliyatini baholash" tushunchasining talqinini batafsil ko'rib chiqaylik.

"Mehnatni baholash" - T.Yu. Bazarov va B.L. Eremin - "mehnat miqdori va sifatini ishlab chiqarish texnologiyasi talablariga muvofiqligini aniqlash chora-tadbirlari" deb hisoblanadi.

R. Marr va G. Shmidt "ishlarni baholash" iqtisodiy toifasi tushunchasini quyidagicha ifodalaydi: "tashkilotdagi ish joylarini ularga qo'yiladigan talablarning turlari va darajasi nuqtai nazaridan qiyosiy baholash, birinchi navbatda, ish o'rinlari bilan amalga oshiriladi. ishning qiyinchilik darajasidagi farqlarni maksimal darajaga ko'tarish va ularning ish haqining nisbiy qiymatida aks etishi.Bu baholash "mehnatning normal natijasi" deb ataladigan narsa asosida amalga oshiriladi va shuning uchun u hech qanday ish bilan bog'liq emas. sub'ektiv individual idrok ishning qiyinchilik darajasi yoki ma'lum bir lavozimni egallagan ma'lum bir xodimning mehnat unumdorligi bilan ish joyi " .

Yu.A. Tsipkin "ishni baholash" ni "nisbiy murakkablikdagi rasmiy jarayon" deb tushunadi har xil turlari to'lovni belgilash uchun ish." Mehnatni baholashning bunday yondashuvi, agar u haq to'lash maqsadida foydalanilsa, etarli ko'rinadi.

Yuqoridagi talqinlarga qo'shimcha ravishda iqtisodiy adabiyotlar"Xodimlarni baholash" tushunchalari berilgan. JANUB. Odegov va P.V. Juravlevning fikricha, "xodimlarni baholash" menejmentning eng muhim tarkibiy qismidir, chunki faqat odamlarning bilim va ko'nikmalari va ularning muvofiqlashtirilgan harakatlari tashkilot maqsadlariga erishishni ta'minlaydi. Xodimlarni baholash o'ziga xos "oxirigacha" ko'rinishdir kadrlar ishi, chunki u ko'plab muammolarni hal qilish bilan birga keladi.

xodimlarni baholash ish natijasi

Niyozmamedov R.T. "Xodimlarni baholash" ni quyidagicha izohlaydi: "korxona xodimlarining o'z vazifalarini bajarishdagi samaradorligi jarayoni ish majburiyatlari va tashkiliy maqsadlarni amalga oshirish."

Nechaeva I.I. "baholash" ni o'lchash jarayoni va natijasi, taniqli ob'ektni (xodimlarni) standart bo'lib xizmat qiladigan narsa bilan taqqoslash deb hisoblaydi.

Yuqoridagilar "baholash" tushunchasini talqin qilishning noaniqligini ko'rsatadi. Bizningcha, Yu.G. Odegov va P.V. Juravlev "kadrlarni baholash" ni kadrlar ishining bir turi deb hisoblaydi. R.T.da. Niyozmamedov, asosiy e'tibor xodimning ish faoliyatini baholashga qaratilgan va I.I. Nechaeva baholashni ikki sifatda taqdim etadi: baholashni aniqlash jarayoni sifatida, shuningdek, ko'rsatkichning o'zi, ya'ni bu jarayonning natijasi sifatida. Baholash tushunchasi va mohiyatini aniqlashning boshqa yondashuvlari ham mavjud.

A.I. Turchinov xodimlarni baholashni "baholash ob'ektini (tanish mumkin - shaxsning xususiyatlari, ish natijasi va jarayoni) standart sifatida harakat qilishi mumkin bo'lgan, ya'ni ma'lum, tanilgan yoki ifodalangan narsalar bilan mutanosib, taqqoslash natijasi va jarayoni" deb hisoblaydi. odam.

Yuqorisida, yuqoridagi turli xil variantlar"xodimlarni baholash", "ishni baholash" va boshqalar tushunchalarining talqini 1-jadvalda keltirilgan.

1-jadval

“Mehnatni baholash”, “xodimlarni baholash”, “mehnat faoliyatini baholash”, “mehnatni baholash” ijtimoiy-iqtisodiy toifalari tushunchalari.

Ular quyidagilarni ko'rsatadi: baholash ob'ekti va maqsadini aniqlashga yagona yondashuvning yo'qligi; aniq baholash mezonlari va yagona metodologiyasini belgilash zarurati; real amaliyotda uni aniqlashning murakkabligi (murakkabligi). "Xodimlarni baholash", "ishni baholash" va boshqalar tushunchalarini talqin qilishning mavjud xilma-xilligi baholashni o'rganishga yondashuvlardagi farq bilan bog'liq.

1.2 Xodimlar faoliyatini baholash mezonlari va ko'rsatkichlari

Xodimlar mehnatining yakuniy natijalari ko'rsatkichlariga, shuningdek uning mazmuniga turli omillarning kombinatsiyasi ta'sir qiladi, ularning tasnifi 2-ilovadagi jadvalda keltirilgan.

Muayyan ish faoliyatini baholashda ushbu omillarni hisobga olish majburiydir mansabdor shaxslar joy va vaqtning o'ziga xos sharoitlarida, chunki bu baholash xulosalarining asosliligi, ob'ektivligi va ishonchliligi darajasini oshiradi.

Turli toifadagi ishchilarning (rahbarlar, mutaxassislar, boshqa xodimlar, ishchilar) mehnat natijalarini baholash ularning vazifalari, ahamiyati, ko'rsatkichlari yoki xususiyatlari, natijalarni aniqlashning murakkabligi bilan farqlanadi.

Bu muammo ishchilar toifasi uchun, ayniqsa parcha ishchilar uchun juda oddiy hal qilinadi, chunki ularning mehnatining miqdoriy va sifat natijalari ishlab chiqarilgan mahsulot miqdori va sifati bilan ifodalanadi. Ularning ishining natijasi rejalashtirilgan vazifa bilan taqqoslangan holda baholanadi.

Menejerlar va mutaxassislarning faoliyatini baholash ancha qiyin, chunki bu ularning har qanday ishlab chiqarish yoki boshqaruv darajasining faoliyatiga bevosita ta'sir ko'rsatish qobiliyatini tavsiflaydi. Eng umumiy shaklda boshqaruv xodimi mehnatining natijasi eng kam xarajat bilan boshqaruv maqsadiga erishish darajasi yoki darajasi bilan tavsiflanadi. Shu bilan birga, u muhim amaliy ahamiyatga ega to'g'ri ta'rif tashkilot yoki bo'linmaning yakuniy maqsadlarini aks ettiruvchi miqdoriy yoki sifat ko'rsatkichlari.

Xodimlar baholanadigan ko'rsatkichlar xilma-xildir. Bularga bajarilgan ishlarning sifati, uning miqdori va natijalarining qiymatini baholash kiradi. Ish samaradorligini baholash adolatli miqdorni talab qiladi katta miqdorda ish hajmini (masalan, savdo agenti tomonidan amalga oshirilgan tashriflar soni) va uning natijalarini (masalan, daromad miqdori) qamrab oladigan ko'rsatkichlar.

Buni alohida ta'kidlash kerak asosiy tushuncha baholash mezoni sifatida - ko'rsatkichning holati belgilangan (rejalashtirilgan, standartlashtirilgan) talablarga javob beradigan yoki qondirmaydigan chegara turi.

Shuning uchun, baholash mezonlarini tanlashda, birinchidan, baholash natijalari qanday aniq muammolarni hal qilish uchun (ish haqini oshirish, martaba o'sishi, ishdan bo'shatish va boshqalar) va ikkinchidan, xodimlarning qaysi toifasi va lavozimi uchun ishlatilishini hisobga olishingiz kerak. mezonlar xodim faoliyatining murakkabligi, mas'uliyati va xususiyatiga qarab farqlanishini hisobga olgan holda belgilanadi. Boshqaruv xodimlarining uchta toifasini ajratib ko'rsatishda shuni yodda tutish kerakki, ushbu toifalarning har biridagi ishchilar boshqaruv jarayoniga hissa qo'shadilar: mutaxassislar qarorlarni ishlab chiqadilar va tayyorlaydilar, boshqa xodimlar ularni rasmiylashtiradilar va menejerlar qarorlar qabul qiladilar, ularning sifatini baholaydilar va muddatlarni nazorat qiladilar. .

Boshqaruv mehnatining taqsimlanishi bilan bog'liq holda, menejer ishining natijasi, qoida tariqasida, tashkilot yoki bo'linmalarning ishlab chiqarish, xo'jalik va boshqa faoliyati natijalari (masalan, foyda rejasining bajarilishi, daromadning o'sishi) orqali ifodalanadi. mijozlar soni va boshqalar), shuningdek, unga bo'ysunadigan xodimlarning ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlar tufayli (masalan, ish haqi darajasi, xodimlarni rag'batlantirish va boshqalar).

Mutaxassislar ishining natijasi o'zlariga yuklangan mehnat vazifalarini bajarish hajmi, to'liqligi, sifati va o'z vaqtida bajarilishiga qarab belgilanadi. Rahbarlar va mutaxassislar ishining asosiy, asosiy natijalarini tavsiflovchi ko'rsatkichlarni tanlashda ular tashkilotning barcha faoliyati natijasiga bevosita va hal qiluvchi ta'sir ko'rsatishini hisobga olish kerak; xodimlarning ish vaqtining muhim qismini egallash; ularning nisbatan kam (4-6); barcha natijalarning kamida 80 foizini tashkil qiladi; tashkilot yoki bo'limning maqsadlariga erishishga olib keladi.

2-jadvalda ko'rsatilgan namuna ro'yxati rahbar va mutaxassislarning ayrim lavozimlari uchun mehnat natijalarini baholash uchun miqdoriy ko'rsatkichlar.

jadval 2

Amalda, rahbarlar va mutaxassislarning ish faoliyatini baholashda miqdoriy ko'rsatkichlar bilan bir qatorda, ya'ni. natijalarga erishishga ta'sir etuvchi omillarni tavsiflovchi bevosita, bilvosita bo'lganlar ham qo'llaniladi. Bunday ishlash omillariga quyidagilar kiradi: ish samaradorligi, keskinlik, ishning intensivligi, ishning murakkabligi, ish sifati va boshqalar. Mehnat natijalarining to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatkichlaridan farqli o'laroq, bilvosita baholashlar xodimning faoliyatini ma'lum bir lavozimning asosini tashkil etuvchi mehnat vazifalari va funktsiyalari qanday bajarilishi va qanday fazilatlarni namoyon etishi kerakligi haqidagi "ideal" g'oyalarga mos keladigan mezonlar bo'yicha tavsiflaydi. shu munosabat bilan. Ishlash omillarini baholash uchun ko'pincha ball usuli qo'llaniladi.

Shunday qilib, turli toifadagi ishchilarning mehnat natijalarini baholash ularning vazifalari, ahamiyati, ko'rsatkichlari yoki xususiyatlari, natijalarni aniqlashning murakkabligi bilan farqlanadi. Xodimlar baholanadigan ko'rsatkichlar xilma-xildir.

1.3 Xodimlar faoliyatini baholash shakllari va usullari

Samaradorlikni baholash tartibi, agar quyidagilar kuzatilsa samarali bo'ladi: majburiy shartlar: har bir lavozim (ish joyi) uchun mehnat natijalarining aniq "standartlari" va uni baholash mezonlarini belgilash; mehnat natijalarini baholash tartibini ishlab chiqish (baholash qachon, qanchalik tez-tez va kim tomonidan amalga oshiriladi, baholash usullari); xodimning ish natijalari to'g'risida baholovchiga to'liq va ishonchli ma'lumotlarni taqdim etish; baholash natijalarini xodim bilan muhokama qilish; baholash natijalari asosida qaror qabul qilish va baholashni hujjatlashtirish.

Mehnat natijalarini baholash uchun turli xil usullar qo'llaniladi, ularning tasnifi ning qisqacha tavsifi 3-ilovada keltirilgan.

Dunyo bo'ylab tashkilotlarda eng ko'p qo'llaniladigan usul - bu samaradorlikni baholash uchun maqsadlar (maqsadlar) bo'yicha boshqarish. Maqsadlar orqali boshqaruv xodimlarining ish faoliyatini baholashda eng katta qiyinchilik individual maqsadli ko'rsatkichlar tizimini aniqlashda bo'ladi.

Ushbu baholashlar bilan bir qatorda, xodimning tashkilot faoliyatiga qo'shgan "hissa darajasi" ni baholashdan foydalaniladi: mehnat natijalari individual rejalashtirilgan ko'rsatkichlar bilan emas (bu holda ikkinchisi aniqlanmagan), balki umumiy rasmiy talablar bilan bog'liq. . "Hissa darajasi" tavsifi alohida ijrochilar tomonidan emas, balki tomonidan amalga oshiriladi rasmiy guruhlar ishchilar.

"Kasbiy etuklik matritsasi" ham ish natijalarini, ham umumiy kasbiy va malaka darajasini aks ettiradi. Bu nafaqat joriy baholash, balki xodimlarni sertifikatlash uchun ham asosdir. Masalan, "tijorat faoliyat yo'nalishi" uchun tavsif xodimning markaz takliflarini tayyorlashda ishtirok etish darajasini aniqlashga imkon beradi, buning asosida mijozlar bilan shartnomalar tuziladi va moliyalashtiriladi. Shunday qilib, agar xodim markazning tadqiqot takliflarini tayyorlashda bevosita ishtirok etsa, shu jumladan ularning har qanday bo'limini mustaqil ravishda yozsa, ikkinchi baholash toifasida ("ikkinchi darajadagi hissa") sertifikatlanadi. "Uchinchi darajadagi hissa" mutaxassisning bunday arizalarni mustaqil ravishda tayyorlashini nazarda tutadi. Agar xodim yuqoridagilarga qo'shimcha ravishda murakkab muammolar bo'yicha ilovalar (markazning turli sohalari va bo'limlari mutaxassislarini jalb qilgan holda) va doimiy tadqiqotlar uchun buyurtmachilarning mablag'larini oshirish uchun o'z ilmiy g'oyalari uchun arizalar ishlab chiqqan bo'lsa, u holda u "to'rtinchi daraja" da sertifikatlangan.

Baholash toifasini tanlashda menejer individual eng yaxshi yutuqlarni emas, balki mutaxassisning yil davomidagi ishini hisobga oladi. "Maqsadlarga muvofiqlik asosidagi baholash" dan farqli o'laroq, shaxsiy, oldindan kelishilgan ishlash standartlari mavjud emas, shuning uchun yuqori darajali menejerni baholash tartibida asoslash ayniqsa muhim o'rin tutadi. Bunday holda, faktik materiallarni asos qilib olish zarur. Xodimning harakatlarining to'g'riligini tasdiqlash mijoz tomonidan moliyalashtirish uchun qabul qilingan aniq arizalar ro'yxati va berilgan arizalar bo'yicha moliyalashtirish miqdori hisoblanadi.

Xodimlar bevosita rahbari tomonidan baholanadigan baholash usullari ko'pchilik uchun an'anaviy hisoblanadi zamonaviy kompaniyalar. Ular etarlicha barqaror tashqi muhitda ishlaydigan yirik ierarxik tashkilotlarda samarali.

Shu bilan birga, ushbu usullarning bir qator kamchiliklari mavjud bo'lib, ular global raqobatda ishlaydigan zamonaviy dinamik kompaniyalar uchun etarli emas. An'anaviy usullar:

alohida xodimga e'tibor qaratish, uni tashkiliy kontekstdan tashqarida baholash;

faqat rahbarning xodimga bergan bahosiga asoslanadi. Aslida, menejer bo'ysunuvchiga nisbatan "shoh va xudo" pozitsiyasida - u o'z vazifalarini belgilaydi, yil oxirida uni nazorat qiladi va baholaydi. Sertifikatlangan shaxsning boshqa kontragentlarining fikri mutlaqo e'tiborga olinmaydi - tashkilotdagi hamkasblar, bo'ysunuvchilar, yuqori darajadagi menejerlar, mijozlar, etkazib beruvchilar.

o'tmishga qaratilgan va tashkilot va xodimning uzoq muddatli rivojlanish istiqbollarini hisobga olmaydi.

Ko'pgina tashkilotlarning an'anaviy baholash usullaridan noroziligi ularni boshlashga undadi faol qidiruv kadrlarni baholashda bugungi kun voqeligiga ko‘proq mos keladigan yangi yondashuvlar. An'anaviy bo'lmagan usullarni rivojlantirishning bir necha yo'nalishlari mavjud:

sertifikatlashtirishning yangi usullari ishchi guruhini (bo'linma, jamoa, vaqtinchalik jamoa) tashkilotning asosiy bo'linmasi sifatida ko'rib chiqadi, uning hamkasblari tomonidan xodimni baholashga va guruhda ishlash qobiliyatiga e'tibor beradi;

individual xodim va ishchi guruhning ishini baholash butun tashkilotning ish faoliyatini hisobga olgan holda amalga oshiriladi;

E'tiborga olinadigan narsa nafaqat (va ko'p hollarda juda ko'p emas) bugungi funktsiyalarni muvaffaqiyatli bajarish, balki kasbiy rivojlanish va yangi kasb va ko'nikmalarni egallash qobiliyatidir.

Maqsadli va rejalashtirilgan baholashda, shuningdek joriy baholashda an'anaviy ravishda uchta usul guruhi ajratiladi:

miqdoriy - bularning barchasi xodimlarning fazilatlari darajasini raqamli baholash usullari. Ular orasida koeffitsient va ball qo'yish usullari eng sodda va samarali hisoblanadi. Ushbu usullar nafaqat juda oddiy, balki tabiatan ham ochiqdir, chunki ular har kimga "o'z koeffitsientlari" yoki "ballarini" juda qattiq metodologiyadan foydalangan holda mustaqil ravishda hisoblash va o'z ishining samaradorligini baholash imkonini beradi;

sifatli - bular biografik tavsif, ishbilarmonlik xususiyatlari, maxsus og'zaki fikr-mulohazalar, standart va muhokamaga asoslangan baholash usullari. Ushbu reytinglar ma'lum fazilatlar to'plamiga mos keladi. Xodimlarni ishga olish va boshqa joyga ko'chirishda biografik tavsif, og'zaki fikr-mulohazalar va tavsif usullari ko'pincha, standart usullar (model bilan solishtirganda xodimning haqiqiy fazilatlarini baholash) va muhokamalar - asosan menejerlarni tayinlashda;

estrodiol - ma'lum fazilatlarning namoyon bo'lish darajasini ekspert baholashning keng tarqalgan va xilma-xil usullari, maxsus testlar va boshqa sifat va sifat kombinatsiyasi. miqdoriy usullar. Ularning barchasi ma'lum xususiyatlarning dastlabki tavsifi va bahosiga asoslanadi, ular bilan baholanayotgan xodimning haqiqiy fazilatlari taqqoslanadi.

Eng muhim uslubiy muammolardan biri - bu xodimni kim baholashi kerak. Aksariyat kompaniyalar amaliyotida bu menejer - menejer tomonidan amalga oshiriladi. Bunga qo'shimcha ravishda, bu bir qator hollarda amalga oshiriladi:

bir nechta nazoratchilar qo'mitasi. Ushbu yondashuvning afzalligi shundaki, u baholashni bitta rahbar tomonidan amalga oshirilganda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan tarafkashlikni bartaraf etadi;

baholanayotgan shaxsning hamkasblari. Ushbu tizim o'z samarasini berishi uchun ular o'z ishining unumdorlik darajasini bilishlari, bir-biriga ishonishlari va maoshni oshirish va lavozimga ko'tarilish imkoniyatini qo'lga kiritishga intilmasliklari kerak;

baholanayotgan shaxsning bo'ysunuvchilari;

ish holatiga bevosita aloqador bo'lmagan kishi. Ushbu parametr boshqalarga qaraganda qimmatroq va asosan xodimni juda muhim lavozimda baholash uchun ishlatiladi. Ushbu variant, shuningdek, noto'g'ri va noto'g'ri ayblovlarga qarshi kurashish zarur bo'lgan hollarda ham qo'llanilishi mumkin. Shuni hisobga olish kerakki, ushbu yondashuvdan foydalanganda, baholashni amalga oshiruvchi shaxs avvalgi to'rtta variantdagi kabi ko'p ma'lumotga ega bo'lmaydi;

o'z-o'zini hurmat. Bunday holda, xodim o'zini boshqa baholovchilar tomonidan qo'llaniladigan usullardan foydalangan holda baholaydi. Ushbu yondashuv ish faoliyatini baholash uchun emas, balki xodimlarning o'zini o'zi tahlil qilish ko'nikmalarini rivojlantirish uchun ishlatiladi;

sanab o'tilgan baholash shakllarining kombinatsiyasidan foydalangan holda: nazoratchining bahosi o'z-o'zini baholash bilan tasdiqlanishi mumkin va boshliq tomonidan baholash natijalari bo'ysunuvchilar yoki hamkasblarning bahosi bilan taqqoslanishi mumkin. Baholash natijalarini ikki tomonlama (baholovchi - baholovchi) muhokama qilish yaxshi takliflar yuqori boshqaruv uchun.

Har bir aniq tashkilot uchun xodimlarni baholash usullarini tanlash noyob vazifa bo'lib, uni faqat tashkilot rahbariyati, ehtimol professional maslahatchilar yordamida hal qilishi mumkin. Kompensatsiya tizimi singari, sertifikatlashtirish tizimi ham bir qator omillarni hisobga olishi va aks ettirishi kerak - tashkilotning strategik maqsadlari, tashqi muhit holati, tashkiliy madaniyat va unda band bo'lgan ishchi kuchining tuzilishi va xususiyatlari. Barqarorlik bilan barqaror tashkilotlarda ierarxik tuzilma, qoida tariqasida, an'anaviy baholash usullaridan samarali foydalanish mumkin; O'zgaruvchan tashqi muhitda ishlaydigan dinamik tashkilotlar uchun noan'anaviy usullar ko'proq mos keladi. Sertifikatlash tizimini tanlashda siz e'tibor berishingiz kerak Maxsus e'tibor uning boshqa xodimlarni boshqarish tizimlariga muvofiqligi uchun - kompensatsiya, martaba rejalashtirish, kasbiy tayyorgarlik, sinergik samaraga erishish va nizolar va qarama-qarshiliklarning oldini olish uchun.

2-bob. Amaliy jihatlar zamonaviy korxona xodimlarining mehnat natijalarini baholash

2.1 Pensiya jamg'armasi direksiyasida xodimlarning mehnatini baholashning o'ziga xos xususiyatlari

Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasi o'z faoliyatini Rossiya Federatsiyasi qonunchiligiga va Rossiya Federatsiyasi Oliy Kengashining 27 dekabrdagi qarori bilan tasdiqlangan Rossiya Federatsiyasi (Rossiya) Pensiya jamg'armasi to'g'risidagi nizomga muvofiq amalga oshiradi. 1991 yil 2122-1-son.

Bo'lim Pensiya jamg'armasi tarkibiga kiradi va Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasining Tatariston Respublikasidagi filialiga bevosita bo'ysunadi.

Departamentga rahbarlikni Filial rahbarining buyrug‘i bilan lavozimga tayinlanadigan va lavozimidan ozod qilinadigan boshliq amalga oshiradi.

Bo'lim yuridik shaxs bo'lib, operativ boshqaruvdagi federal mulkka, mustaqil balansga, joriy va boshqa bank hisobvaraqlariga ega, mulkiy va nomulkiy huquqlarni olishi va amalga oshirishi, shuningdek, sudda da'vogar va javobgar bo'lishi mumkin.

Xodimlar o'zaro bog'liq bo'lgan murakkab tuzilishga ega. Xodimlar soni Pensiya jamg'armasi 139 kishi. Kadrlar almashinuvi o'rtacha darajadan past, asosan mehnat shartnomasi bilan mutaxassislar, xodimlar tomonidan tugatilgan Oliy ma'lumot, va 45 yoshgacha bo'lgan odamlar.

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish uchun UPFR individual rivojlanish rejalari, shaxsiy maqsadlar va standart baholash usulidan foydalanadi. Birinchisi, xodimning kasbiy rivojlanishi va o'sishini rejalashtirish va baholash imkonini beradi, ikkinchisi aniq kasbiy vazifalarni qo'yadi va ularning bajarilishini baholash vositasini taqdim etadi.

Sertifikatlash - bu xodimning bevosita rahbari tomonidan amalga oshiriladigan mehnat vazifalarini bajarish samaradorligini baholash jarayoni. Sertifikatlash bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi: sertifikatlash sanasini aniqlash, xodim va menejerni tayyorlash, sertifikatlash bo'yicha suhbat va shaklni to'ldirish.

Sertifikatlash bo'yicha suhbat natijalaridan biri keyingi sertifikatlash davri uchun xodimning shaxsiy rejasini tasdiqlashdir. Rejaning asosiy maqsadi - xodimning ish faoliyatini oshirish uchun "retsept" ni ishlab chiqish. UPFR individual rivojlanish rejasi va shaxsiy maqsadlardan foydalanadi.

Rivojlanishning individual rejasi (4-ilova) xodimning o'zini o'zi baholashini (o'z lavozimiga nisbatan), uning kasbiy faoliyati natijalarini qanday yaxshilashi mumkinligi haqidagi tasavvurini va o'zini o'zi takomillashtirishda yordam berishi mumkin bo'lgan faoliyatini anglatadi.

Shaxsiy maqsadlar - bu sertifikatlash davri uchun xodim uchun asosiy vazifalarning cheklangan to'plami. Shaxsiy maqsadlarni belgilash maqsadlarni belgilash orqali boshqaruv tizimining elementidir. Shaxsiy rejaga kiritilgan maqsadlar aniq, o'lchanadigan, qiyin va butun tashkilot va xodim ishlaydigan bo'lim oldida turgan vazifalar bilan bog'liq bo'lishi kerak. Bunga erishish uchun xodim tomonidan qo'yilgan maqsadlar menejer bilan muhokama qilinadi. Bunday muhokamaning natijasi - xodim uchun kelishilgan shaxsiy reja bo'lib, u sertifikatlash davrida unga rahbarlik qiladi. Barcha sertifikatlash davrida menejer xodimning ishini, shu jumladan individual rejaning bajarilishini nazorat qiladi.

UPFR standart baholash usulidan ham foydalanadi. Rahbar maxsus shaklni to'ldiradi, standart shkala bo'yicha sertifikatlash davridagi xodimning ishining individual jihatlarini baholaydi (5-ilova).

Bu usul arzonligi va umumiy mavjudligi bilan ajralib turadi. Menejer hech qanday maxsus tayyorgarlikni yoki katta vaqt yoki boshqa resurslarni talab qilmaydi. Ushbu usuldan foydalanish, shuningdek, barcha xodimlarning bir xilda baholanishini ta'minlaydi.

Biroq, standart baholash usuli bir qator jiddiy kamchiliklarga ega. Birinchidan, sertifikatlash bir shaxs - menejer tomonidan amalga oshiriladi, bu yuqori darajadagi sub'ektivlik va baholashning bir tomonlamaligini anglatadi. Garchi u faqat xodimning kasbiy fazilatlarini hisobga olishi kerak bo'lsa-da, bo'ysunuvchi bilan shaxsiy munosabatlar baholashda aks etishi mumkin. Ikkinchidan, standart shkala har bir xodimning kasbiy faoliyatining xususiyatlarini hisobga olmaydi, bu baholash sifatiga ta'sir qilishi mumkin.

2.2 Pensiya jamg'armasi direksiyasida mutaxassislar va rahbarlarning ish natijalarini baholashning o'ziga xos xususiyatlari

Yuqori toifali mutaxassislar va menejerlarning faoliyati guruh usulida baholanadi. Guruh usuli mutaxassislarning birgalikdagi ishiga va butun guruhning umumiy bahosini olishga asoslangan. Ushbu usul bilan kelishuv individual baholashlar har bir ekspertning boshqalarning baholari bilan izchil tanishishi bilan birlashtirilgan.

Mutaxassislar ishining natijasi hujjatda aks ettiriladi, uning variantlari tavsiyalar, xulosalar va qarorlardir. Imtihonni rasmiylashtirishning eng ommabop varianti - bu qaror. Eng keng tarqalgan tavsiyalar, ammo kelajakdagi qarorning ma'lum belgilarini ko'rsatadi.

Ekspert komissiyalarini tanlash, muvofiqlashtirish va tasdiqlash kadrlar bo'limi boshlig'i va tashkilot rahbari tomonidan amalga oshiriladi. Kadrlar bo‘limi boshlig‘i ilmiy maslahatchi yordamida ekspertlarni baholash metodologiyasi bilan tanishtiradi. Ekspert komissiyalari odatda 3-5 kishidan iborat. Bunday holda, ekspertlar soni baholanayotgan shaxsni ham, uning rahbarini ham o'z ichiga olishi kerak.

Rahbar yoki mutaxassis uchun baholash shakli, ekspert kartasi, ekspertlar so'rovi natijalari blankasi va attestatsiyadan o'tayotgan shaxs uchun yakuniy baholashni hisoblash shakli - bular deyarli har qanday metodologiya uchun majburiy hujjatlardir. hisoblash usuli (qo'lda yoki kompyuter yordamida).

Asosiy baholash vositasi so'rovnoma bo'lib, u muayyan sifatlar ro'yxati va javob variantlarini o'z ichiga olgan maxsus ishlab chiqilgan so'rovnomadir. Shu bilan birga, mutaxassis ega bo'lishi kerak bo'lgan fazilatlar ro'yxati egallab turgan lavozimiga bog'liq.

Natijalarni muhokama qilgandan so'ng, ekspert komissiyasi nafaqat so'rovnomaga kiritilgan sifatlar ro'yxatini tasdiqlaydi, balki har bir sifatning miqdoriy bahosini ball bilan belgilaydi. Masalan, anketada o‘nta sifat tavsiya etiladi va ularning barchasi o‘n balllik reyting tizimi yordamida baholanadi (3-jadval).

3-jadval

Anketaga kiritilgan fazilatlar ro'yxati

Anketadagi sifatlar tartiblangan ketma-ketlikda joylashgan - ko'proqdan kamroq ahamiyatligacha. Shunga ko'ra, sifatning ahamiyatlilik darajasini tavsiflovchi birinchi reyting beriladi. Ikkinchi baholash - to'rtta javob variantiga ko'ra, xuddi shu fazilatlarning namoyon bo'lish darajasini baholash. Bunday holda, ekspert belgilangan sifat sertifikatlangan shaxsda qanchalik tez-tez namoyon bo'lishini quyidagi ball shkalasi bo'yicha aniqlashi kerak:

har doim bo'lsa - 1,5 ball;

agar ko'p hollarda - 1 ball;

agar ba'zan - 0,5 ball;

agar deyarli hech qachon - 0 ball.

Birinchi baholashda sifat va uning ball bilan baholanishiga qarshi ustunga "+" belgisi qo'yiladi. Ikkinchi baholash uchun ekspertning fikriga mos keladigan ustunga "+" belgisi qo'yiladi.

Sertifikatlangan shaxsni baholash natijalarini qayta ishlash maxsus shaklni to'ldirish yo'li bilan amalga oshiriladi - "Sertifikatlangan shaxs uchun ekspertlar so'rovi natijalari anketasi". Shu maqsadda mutaxassislar tomonidan berilgan anketalardagi “+” belgilari “V” belgisi bilan ushbu shaklga o‘tkaziladi. Boshqa shaklda ("Sertifikatlangan shaxsning o'rtacha ballini hisoblash shakli") har bir sifat uchun o'rtacha ball quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

bu yerda Zsr - uning funktsional ahamiyati darajasiga ko'ra sifatni baholashning o'rtacha balli;

Z10.31 - ekspertning sifat muhimlik darajasini o'n balli shkala bo'yicha baholashi;

n10. n1 - sifatga muhimlik darajasi bo'yicha reyting bergan ekspertlar soni (ballarda);

Shu bilan birga, xuddi shu shaklda, har bir sifat uchun sertifikatlangan shaxsda ushbu sifatning namoyon bo'lish darajasining o'rtacha balli hisoblanadi,

bu erda Psr - sertifikatlanayotgan shaxsda fazilatlarning namoyon bo'lish darajasining o'rtacha bahosi;

P1.5. P0.5 - ekspert bahosiga ko'ra sertifikatlangan shaxsda fazilatlarning namoyon bo'lish darajasi;

n1.5. n0.5 - ma'lum bir baholash nuqtasiga sertifikatlangan shaxsda sifatni uning namoyon bo'lish darajasiga bog'lagan ekspertlar soni;

n - mutaxassislarning umumiy soni.

Keyin, har bir sifat uchun o'rtacha og'irlikdagi ball quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:

K = Zsr * Psr,

bu erda K - sifat.

Keyinchalik, barcha sifatlar bo'yicha o'rtacha og'irlikdagi ballarni yig'ish orqali sertifikatlangan shaxsning yakuniy baholash balli aniqlanadi. Komissiya yakuniy baholashni standart bilan taqqoslaydi. Standart quyidagicha hisoblanadi: barcha 10 sifat (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) bo'yicha ballar yig'indisi 1,5 ga ko'paytiriladi (namoyish darajasi koeffitsienti). sifati, agar u har doim paydo bo'lsa ) yoki 1,0 ga (agar u ko'p hollarda paydo bo'lsa) yoki 0,5 ga (agar sifat ba'zan mavjud bo'lsa). Natijada biz quyidagi natijalarga erishamiz:

57 x 1,5 = 85,5;

57 x 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Shunday qilib, birinchi holatda, agar xodimning balli 85 balldan ortiq bo'lsa, uning lavozimga ko'tarilishi yoki lavozimga ko'tarilish zaxirasiga kiritilishi to'g'risida xulosa tuziladi. Ikkinchi holda, agar ball 57 dan 85 ballgacha bo'lsa, egallab turgan lavozimga muvofiqligi to'g'risida xulosa chiqariladi. Uchinchi holatda, agar ball 28 balldan past bo'lsa, xodim egallab turgan lavozimiga mos kelmasligi to'g'risida xulosa yoziladi. Shu bilan birga, sifat ekspertlarining baholashlarini batafsil tahlil qilish har bir xodim uchun o'z faoliyatini yaxshilashning aniq yo'nalishlarini aniqlashga yordam berishi juda muhimdir.

UPFRda baholash tartibini tahlil qilish va muammo bo'yicha adabiyotlarni tahlil qilish UPFR xodimlarining so'rovini o'tkazish zarurligini aniqladi.

Tadqiqotda 16 kishi ishtirok etdi: 5 kishi katta va o'rta bo'g'in menejerlari, 2 kishi a'zolar edi sertifikatlashtirish komissiyasi va 9 kishi - oddiy ishchilar, sertifikatlangan. Tadqiqot so'rovnoma shaklida o'tkazildi (6-ilova). Sertifikatlashning maqsadi o'rganilayotganlar tomonidan majburiy zarurat, xodimlarni o'zgartirish zarurati va korxona moliyasini qayta taqsimlash imkoniyati sifatida belgilanadi. Hech bir sub'ekt sertifikatlashni lavozimga ko'tarilish imkoniyati sifatida qabul qilmaydi professional fazilatlar va/yoki martaba ko'tarilishi (1-rasm).

1-rasm. Sertifikatlashdan maqsad haqida respondentlarning fikrlari

So'rovda qatnashgan respondentlarning aksariyati sertifikatlashtirishni maxsus tayyorlangan mutaxassislar ishlab chiqishi va amalga oshirishi kerak deb hisoblaydi.

2-rasm. Respondentlarning “Sertifikatlashtirish mutaxassislar tomonidan amalga oshirilishi kerakmi?” degan savolga javoblari.

16 respondentdan faqat 4 kishi. Ular sertifikatlash uchun maxsus tayyorgarlik ko'rishadi, qolganlari - kerak bo'lganda.

Sertifikatlash texnologiyasini takomillashtirish yo'llari sifatida respondentlarga psixologik treninglar, sertifikatlashdan oldin ham, keyin ham sertifikatlanganlarning malakasini oshirish, sertifikatlashtirishni o'tkazish metodologiyasini o'zgartirish, o'tkazish taklif qilindi. har tomonlama baholash.

Baholash tartibi UPFR xodimlari tomonidan ijobiy qabul qilinadi, chunki u o'zini isbotlash imkoniyatini beradi.

Sertifikatlash metodologiyasini tahlil qilish va so'rov va anketa natijalari quyidagi xulosalar chiqarishga imkon berdi:

Yuqorida sanab o'tilgan kamchiliklar UPFR uchun xodimlarni sertifikatlash tartibini qayta ko'rib chiqish zarurligini belgilaydi.

2.3 Xodimlar faoliyatini baholash tartibini takomillashtirish bo'yicha takliflar

Hozirgi vaqtda mehnat natijalarini baholash kadrlar to'g'risida qaror qabul qilish uchun zarur, ammo aniq etarli shart emasligi to'g'risidagi bayonot allaqachon umumiy bo'lib qoldi. Xodimlarning bevosita faoliyati jarayonida namoyon bo'ladigan ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini baholash ham bundan kam ahamiyatga ega bo'ldi. U o'z vazifalarini qanday bajarish kerakligi va maksimal mehnat unumdorligiga erishish uchun qanday fazilatlarni namoyon etishi kerakligi haqidagi ideal g'oyalarga mos keladigan mezonlar bo'yicha xodimning faoliyatini tavsiflaydi. Bu sifatlarga, eng avvalo, kasbiy va ishlab chiqarish malakalari hamda sof psixologik qobiliyatlar kiradi.

Firmalar, bir tomondan, mehnat unumdorligi omillari majmuini, xodimlarni baholashning umumiy mezonini aniqlashga, ikkinchi tomondan, xodimlarning alohida guruhlari uchun o'ziga xos fazilatlarni ajratib ko'rsatishga intiladi.

UPFRda qo'llaniladigan xodimlarni baholash usullari va Rossiyada va chet elda mavjud usullarni tahlil qilish asosida muallif UPFRda amalga oshirilishi mumkin bo'lgan xodimlarni baholashning o'ziga xos tartibini ishlab chiqdi. Taklif etilayotgan metodologiyaning mohiyati bir-birini to'ldiruvchi texnikalar tizimidan foydalangan holda xodimlarni kompleks baholash usulini joriy etishdan iborat.

Avvalo, xodimlarni sertifikatlash loyihasini ishlab chiqish, baholash mezonlarini muvofiq ravishda qayta ko'rib chiqish kerak. ish tavsiflari va xodimlarni baholashning tegishli usullarini tanlash. Baholash sub'ektlari quyidagi guruhlardan birining xususiyatlari - xulq-atvor xususiyatlari, ishlash samaradorligi, maqsadga erishish darajasi, malaka darajasi.

Biz ishchilarning barcha toifalarini - malakali ishchilardan tortib to menejerlargacha - besh omil asosida baholashni joriy qilishni taklif qilamiz:

1) ishni bilish (xodim ish mazmuni va uning maqsadlari haqida aniq tushunchaga egami);

2) xo'jayin tomonidan o'z xatti-harakatlarini nazorat qilish zarurati (xodim ishlab chiqarish topshiriqlarini bajarishda qanchalik g'ayratli ekanligi, u mehnat intizomiga rioya qiladimi, shu jumladan tushlik vaqti, tanaffuslar va boshqalar);

3) ish uslubi (u har doim o'ylangan qarorlar qabul qiladimi, o'z-o'zini o'rganishga moyilligi va ishni bajarish qobiliyatiga ega);

4) tashabbus (uning qo'shimcha mas'uliyatni o'z zimmasiga olish istagi bormi, u yangi g'oyalarni qanday qabul qiladi, tavakkal qilishga moyilmi);

5) hamkorlik qilish tendentsiyasi (u hamkasblari va bo'ysunuvchilari bilan birgalikda ishlash istagi va qobiliyatini namoyish etadimi, u jamoada qulay psixologik kayfiyatni saqlab tura oladimi).

Har bir omil 5 balli tizimda baholanadi. Bundan tashqari, menejer baholashni tasdiqlashi kerak: xodimning o'ziga xos harakatlarini, muayyan vaziyatda o'z vazifalarini bajarishga munosabatini yozma ravishda oshkor qilish va kerak bo'lganda, baholashni tasdiqlovchi xodimning faoliyatining aniq natijalarini taqdim etish.

Baholash quyidagi sohalarda amalga oshirilishi kerak:

a) baholash biznes xususiyatlari Kelajakda ish samaradorligini oshirish maqsadida o'tmishdagi yutuqlar va ishdagi kamchiliklar tahlil qilinadigan xodim;

b) xodimning potentsialini baholash, uning maqsadi xodimning ko'tarilish (rag'batlantirish) va/yoki qo'shimcha malaka oshirishga loyiqligini aniqlash;

v) xodimga to'lanadigan o'sish miqdorini aniqlash uchun ish haqi miqdorini baholash amalga oshiriladi. O'rnatilgan amaliyotga ko'ra, ish haqi miqdori har doim xodimning faoliyati samaradorligi va salohiyati ikki jihatdan ko'rib chiqilgandan keyin muhokama qilinadi.

Xodimlarning ayrim toifalari uchun o'zlarining zarur fazilatlari to'plami belgilanadi (ishchilar uchun 6-8 dan turli darajadagi menejerlar uchun 15-20 gacha). Ammo ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarni (mehnat unumdorligi omillarini) baholash amalda kichik ofis xodimlariga ta'sir qilmasligi xarakterlidir, ya'ni. mehnat bozorida osongina almashtirilishi mumkin bo'lgan toifadagi ishchilar.

Turli xil talablarni hisobga olgan holda ko'rsatkichlar tizimi ham kerak ishbilarmonlik fazilatlari taxminan yigirma toifadagi xodimlar uchun (uch darajadagi menejerlar, iste'molchilarga xizmat ko'rsatuvchi dizaynerlar, ofis xodimlari va boshqalar).

Boshqaruv xodimlarining faoliyati quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha malakalarning mavjudligi bilan tavsiflanadi:

rejalashtirish va muvofiqlashtirish;

tanqidiy vaziyatlarda boshqaruv;

boshqaruv;

qo'l ostidagilarni tayyorlash;

qo'l ostidagilarning faoliyatini nazorat qilish;

vakolatlarni topshirish;

bo'ysunuvchilarni rag'batlantirish;

sog'lom ma'naviy-ruhiy muhitni va qo'l ostidagilar tomonidan xavfsizlik qoidalariga rioya qilishni ta'minlash;

xodimlar bilan samarali muloqot qilish qobiliyati;

tashkiliy resurslardan foydalanishda hamkorlik qilish qobiliyati, tashkilotdan tashqarida vakillik qilish qobiliyati;

kasbiy mahorat va maxsus bilimlardan samarali foydalanish;

maqsadlarga erishishda qat'iyatlilik;

korporatsiya maqsadlari va siyosatiga sodiqlik;

yangilikka munosabat.

Har bir omilni batafsil aniqlash kerak. Masalan, samarali muloqot o'z takliflari va nuqtai nazarini aniq va ishonchli ifoda etish qobiliyatini, kompaniyaning umumiy maqsadlariga erishish uchun boshqa xodimlar uchun zarur bo'lgan doimiy ma'lumot almashishni va yuqori lavozimli xodimlarga to'liq, ishonchli va o'z vaqtida ma'lumot berishni anglatadi. menejerlar. Qobiliyati

bo'ysunuvchilarning motivatsiyasi quyidagicha belgilanadi:

qo'l ostidagilarni ishning yuqori standartlariga erishishga undash;

qo'l ostidagilarga xodimning to'liq salohiyatidan foydalanishni talab qiladigan muntazam yoki bir martalik vazifalarni berish;

biznesga ongli munosabatning shaxsiy namunasi bilan bo'ysunuvchilarga ta'sir qilish.

Xodimning biznes xususiyatlarini baholash uning ish faoliyatini yaxshilashga yordam beradigan kuchli va zaif tomonlarini ochib beradi.

Turli xodimlar guruhlari, kompaniya ierarxiyasining turli bo'limlari va darajalari uchun maxsus baholash mezonlari ishlab chiqilishi kerak. Bir holatda, asosiy mezon - bu mutaxassislik bo'yicha malaka va bilim darajasi, ikkinchisida - miqdoriy ko'rsatkichlar faollik, uchinchidan - nostandart vaziyatlarda tez reaksiyaga kirishish qobiliyati.

Muhim vaziyatlarda (sof sanoat yoki jamoa bilan munosabatlarda) xatti-harakatlarni baholashga alohida e'tibor berilishi kerak, bunda sub'ektlar o'zlarining fazilatlarini eng ko'p jamlangan shaklda namoyon qiladilar. Bunday vaziyatlarda ishtirokchilarning harakatlarini tezda tahlil qiladigan psixologlarning kichik mobil guruhlarini shakllantirishni taklif qilamiz (agar kerak bo'lsa, boshqa mutaxassislar yoki menejerlar guruhlarga kiritiladi).

Xodimlar uchun professional va korporativ muhim fazilatlarni baholashning eng maqbul usuli bu guruh ekspertizasini baholash usulidir. Kafedra boshliqlari ekspert vazifasini bajaradi.

Baholashning eng yaxshi usuli professional kompetentsiya bo'ladi malakaviy ish, bu bizga ma'lum bir rahbarning kundalik va inqirozli vaziyatlarda xatti-harakatlar strategiyasini aniqlash imkonini beradi.

Xodimlarning o'zini o'zi baholash usullaridan foydalanish maqsadga muvofiqdir. Unga o'zini baholash va o'z-o'zini baholash natijalarini kerakli daraja bilan solishtirish imkoniyati beriladi. U o'zining malaka oshirishga bo'lgan ehtiyojini mustaqil ravishda aniqlashi mumkin, chunki o'z-o'zini baholash natijasida olingan ma'lumotlar ma'lum bir lavozimda ishlash uchun ma'lum bilim va ko'nikmalarga bo'lgan ehtiyojni tushunish imkonini beradi. O'z-o'zini baholash xodimning o'z vazifalariga bo'lgan munosabatini, ma'lum bilim va ko'nikmalarni egallash darajasini, shuningdek, u birinchi navbatda yaxshilashi kerak bo'lgan sohalarni aniqlashga imkon beradi.

O'z-o'zini baholash uchun siz turli xil anketalardan foydalanishingiz mumkin. Xodimlar anketani ikki marta - attestatsiya boshida va oxirida to'ldirishlari mumkin. Qayta baholash xodimga o'zini yana bir bor baholash va muayyan vaqt davomida xatti-harakatlaridagi o'zgarishlarni tahlil qilish, alohida e'tibor berilishi kerak bo'lgan kamchiliklarni aniqlash imkonini beradi.

Baholash jarayonida barcha sub'ektlarning ish sharoitlari tenglashtirilishi kerak. Natijaga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan barcha ob'ektiv omillarning ta'sirini kamaytirish kerak. Oddiy vaziyatda sub'ektning xatti-harakati haqida ishonchli ma'lumot olish muhimdir. Shuning uchun, baholanayotgan shaxs odatdagi vaziyatdan farqli ravishda o'zini tutganida, "ekspertiza ta'sirini" minimallashtirish kerak. haqiqiy hayot, lekin rozi qilishga harakat qiladi, mutaxassisning taxminlarini taxmin qiling.

Baholashning ob'ektivligini oshirishning muhim bosqichi bo'ysunuvchilarni attestatsiyaga tayyorlash uchun smena boshliqlarining mas'uliyatini kuchaytirishdan iborat. Bundan tashqari, o'rta va quyi darajadagi menejerlarning kadrlar bilan ishlash turlaridan biri hisoblanadi psixologik tayyorgarlik sertifikatlash uchun. Ichki yig'ilishlarda siz uning maqsadlari, unvonni oshirish imkoniyatlari va natijada ish haqi, ya'ni sertifikatlashni targ'ib qilish haqida gapirishingiz kerak, shunda xodimlarning nazarida bu auditga o'xshamaydi. kamchiliklar, lekin ularning maqomini yaxshilash imkoniyati sifatida. Amalga oshirish uchun psixologlarning kadrlar bo'limida ishtirok etish kerak psixologik treninglar sertifikatlashdan oldin va keyin.

Sertifikatlash oxirida so'rov o'tkazish tavsiya etiladi jamoatchilik fikri UPFRda sertifikatlashtirishni o'tkazish tartibi va texnologiyasidan qoniqish darajasini aniqlash.

Olingan ma'lumotlar aniq harakatlar dasturlari va tavsiyalariga aylantirilishi juda muhim - ishdagi kamchiliklarni qanday bartaraf etish, kompaniya uchun eng foydali shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini rivojlantirish, qanday rag'batlantirish choralari yoki intizomiy jazo choralari samaraliroq bo'ladi. ma'lum bir xodim.

Baholash metodologiyasini tavsiflab, ekspertlar kadrlar xizmatlari deb atalmish muhimligini ta'kidlash fikr-mulohaza, ya'ni. Olingan natijalarni ishchilarning o'zlariga etkazish zarurati, ular o'zlarining muvaffaqiyatlarini rasmiy baholash bilan solishtirishlari mumkin. "Oshkoralik" har qanday xodimlarni baholash tizimining samaradorligini oshirishning eng muhim shartlaridan biri deb hisoblanadi.

Shunday qilib, eng kam og'riqli sertifikatlash jarayoni majburiy sertifikatlashning aniq muddatlarini kiritish kabi asosiy chora-tadbirlar bilan amalga oshiriladi; baholash sohalarini ajratish va uning ob'ektivligini oshirish; kadrlarni yanada puxta o'qitish, "sertifikasiyani targ'ib qilish"; muvaffaqiyatli sertifikatlash natijalariga e'tibor qaratish.

Taklif etilgan xodimlarni baholash metodologiyasi asosida biz o'tkazamiz iqtisodiy tahlil UPFRda xodimlarni sertifikatlashni tashkil etish va o'tkazish xarajatlari. Xodimlarni boshqarish tizimi va texnologiyasini takomillashtirish xarajatlari bir martalik va joriy bo'linadi. Bir martalik xarajatlarga sertifikatlashtirish tashkilotchilarining ish haqi kiradi. Ushbu xarajatlar sertifikatlash har safar amalga oshirilganda sodir bo'ladi. U 4-jadvalda keltirilgan.

4-jadval

Taklif etilayotgan metodologiya bo'yicha xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish tashkilotchilari uchun ish haqi smetasi

Taklif etilayotgan xodimlarni sertifikatlash metodologiyasining joriy etilishi sertifikatlashtirishning tayyorgarlik bosqichi uchun zarur bo'lgan vaqtni qisqartiradi, kompyuter texnologiyasi komissiya a'zolarining ishini modernizatsiya qiladi va vaqt xarajatlarini qisqartiradi, shuningdek, sertifikatlashni tashkil etish uchun xarajatlar miqdorini kamaytiradi.

Taklif etilayotgan metodologiyaning ijtimoiy ahamiyati quyidagilardan iborat:

shaxsiy manfaatlar, qobiliyat va imkoniyatlarga muvofiq kadrlardan foydalanish imkoniyatlari ortadi;

xodimlarni ko'chirish bo'yicha kadrlar qarorlarining asosliligi oshadi;

xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish tartibi soddalashtirilgan;

xodimlarning kasbiy mahorati darajasi oshadi;

protseduraning psixologik iqlimi yaxshilanadi, bu esa nomzodga o'zining eng yaxshi xususiyatlarini ko'rsatishga imkon beradi.

Bundan tashqari, tavsiya etilgan metodologiyadan foydalanish xodimlarning rag'batlantirilishini oshiradi va sertifikatlash tartibini yanada ko'proq qiladi samarali vosita kadrlarni rivojlantirish. Baholash maydonlarini ajratish sertifikatlangan ishchilarni ushbu "imtihonni" komissiyaning har bir a'zosiga to'liq topshirish zaruratidan xalos qiladi, xodimlarning psixologik stressini sezilarli darajada kamaytiradi va xodimning malaka darajasini aniqlash jarayonini soddalashtiradi.

Xulosa

Xodimlarni baholash mehnatni boshqarishning eng muhim funktsiyalaridan biridir. Rossiya iqtisodiyotini isloh qilish kontekstida "xodimlarning mehnatini baholash" atamasi iqtisodiy kategoriya sifatida so'nggi yillarda mahalliy iqtisodiy fan va amaliyotga kirdi va baholashning natijasi va jarayonini, baholash ob'ektini taqqoslashni anglatadi (tanish mumkin - inson). xususiyatlari, natijasi va mehnat jarayoni) standart sifatida harakat qilishi mumkinligi bilan, ya'ni. ma'lum, ma'lum yoki shaxs tomonidan tasavvur qilingan.

"Baholash" tushunchalarini talqin qilishning berilgan variantlarini tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, barcha ko'rinadigan farqlarga qaramay, ularning ba'zilari mohiyatan bir xil.

Ishchilar mehnatining yakuniy natijalarining ko'rsatkichlariga turli xil omillarning kombinatsiyasi ta'sir qiladi: tabiiy-biologik, ijtimoiy-iqtisodiy, texnik-tashkiliy, ijtimoiy-psixologik, bozor. Ish samaradorligini baholashda ushbu omillarni hisobga olish majburiydir.

Turli toifadagi ishchilarning mehnat natijalarini baholash ularning vazifalari, ahamiyati, ko'rsatkichlari yoki xususiyatlari, natijalarni aniqlashning qiyinligi bilan farqlanadi. Xodimlarning ishini baholash ko'rsatkichlari quyidagilardan iborat: bajarilgan ishlarning sifati, uning miqdori va natijalarining qiymatini baholash. Mutaxassislar ishining natijasi o'zlariga yuklangan mehnat vazifalarini bajarish hajmi, to'liqligi, sifati va o'z vaqtida bajarilishiga qarab belgilanadi.

Amalda, mehnat unumdorligini baholashda bilvosita omillar ham qo'llaniladi, ular quyidagilardan iborat: ish samaradorligi, kuchlanish, ishning intensivligi, ishning murakkabligi, ish sifati va boshqalar.

Mehnat natijalarini baholash uchun turli usullar qo'llaniladi: maqsadlar bo'yicha boshqarish; grafik baholash shkalasi usuli; majburiy tanlash; tavsiflash usuli; hal qiluvchi vaziyatga asoslangan baholash usuli; xulq-atvorni baholash shkalasi usuli va xatti-harakatlarni kuzatish shkalasi usuli.

Ushbu usullar bilan bir qatorda xodimning tashkilot faoliyatiga qo'shgan "hissa darajasi" ni baholash qo'llaniladi; "Kasbiy etuklik matritsasi". Aksariyat zamonaviy kompaniyalar uchun an'anaviy baholash usullari xodimlarni bevosita rahbari tomonidan baholanadigan usullardir. Aksariyat kompaniyalar amaliyotida bu menejer - menejer tomonidan amalga oshiriladi.

Ishni yozish jarayonida UPFRning xodimlarning ish faoliyatini baholash tajribasi o'rganildi.

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish uchun UPFR individual rivojlanish rejalari, shaxsiy maqsadlar va standart baholash usulidan foydalanadi. Sertifikatlash - bu xodimning bevosita rahbari tomonidan amalga oshiriladigan mehnat vazifalarini bajarish samaradorligini baholash jarayoni. Rivojlanishning individual rejasi xodimning o'zini o'zi baholashini (uning lavozimiga nisbatan), uning kasbiy faoliyati natijalarini qanday yaxshilashi va o'zini o'zi takomillashtirishda yordam berishi mumkin bo'lgan faoliyati haqidagi tasavvurini ifodalaydi. Shaxsiy maqsadlar - bu sertifikatlash davri uchun xodim uchun asosiy vazifalarning cheklangan to'plami. UPFR, shuningdek, standart baholash usulidan foydalanadi, bunda menejer maxsus shaklni to'ldiradi, standart shkala bo'yicha sertifikatlash davridagi xodimning ishining ayrim jihatlarini baholaydi. Yuqori toifali mutaxassislar va menejerlarning faoliyati guruh usulida baholanadi. U mutaxassislarning jamoaviy ishiga va butun guruhning umumiy bahosini olishga asoslanadi. Ushbu usul yordamida individual baholashlarni muvofiqlashtirish har bir mutaxassisni boshqalarning baholari bilan izchil tanishtirish bilan birlashtiriladi. Ekspert komissiyalarini tanlash, muvofiqlashtirish va tasdiqlash kadrlar bo'limi boshlig'i va tashkilot rahbari tomonidan amalga oshiriladi. Sertifikatlangan shaxsni baholash natijalarini qayta ishlash maxsus "Sertifikatlangan shaxs uchun ekspertlar so'rovi natijalari shakli" ni to'ldirish orqali amalga oshiriladi.

UPFRda baholash tartibini tahlil qilish va muammo bo'yicha adabiyotlarni tahlil qilish UPFR xodimlarining so'rovini o'tkazish zarurligini aniqladi. Tadqiqot natijalari bizga quyidagi xulosalar chiqarishga imkon berdi:

1. Qoidalar, standart namunalar va xodimlarni tayyorlash usullari tashkilot faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olmasdan ishlab chiqiladi.

2. Umuman olganda, xodimlar xodimlarni sertifikatlash tartibini ijobiy baholaydilar.

3. UPFRda xodimni baholash mezonlari ishlab chiqilmagan, miqdoriy o'lchovlar mavjud emas.

Sanab o'tilgan kamchiliklar UPFR uchun xodimlarni sertifikatlash tartibini qayta ko'rib chiqish zarurligini aniqladi.

Xodimlarni baholash tartibini takomillashtirish chora-tadbirlari sifatida muallif quyidagilarni taklif qildi: xodimlarning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini baholash; mehnat unumdorligi omillari majmuini aniqlash; xodimlarni baholashning umumiy mezonini ishlab chiqish va xodimlarning ayrim guruhlari uchun o'ziga xos fazilatlarni ta'kidlash. Shuningdek, besh omil bo'yicha baholashni joriy qilish kerak: ish haqida bilim; o'z harakatlari ustidan rahbar tomonidan nazorat qilish zarurati; ish uslubi; tashabbus; hamkorlik qilish tendentsiyasi. Har bir omil 5 balli tizimda baholanadi. Olingan natijalar aniq harakat dasturlari va tavsiyalar bilan birga bo'lishi kerak.

Taxminan yigirma toifadagi xodimlar uchun ishbilarmonlik fazilatlariga qo'yiladigan turli talablarni hisobga olgan holda ko'rsatkichlar tizimi ham zarur. Boshqaruv xodimlarining faoliyati quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha malakalarning mavjudligi bilan tavsiflanadi: rejalashtirish va muvofiqlashtirish; tanqidiy vaziyatlarda boshqaruv; boshqaruv; qo'l ostidagilarni tayyorlash; qo'l ostidagilarning faoliyatini nazorat qilish; vakolatlarni topshirish; bo'ysunuvchilarni rag'batlantirish; sog'lom ma'naviy-ruhiy muhitni va qo'l ostidagilar tomonidan xavfsizlik qoidalariga rioya qilishni ta'minlash; xodimlar bilan samarali muloqot qilish qobiliyati; tashkiliy resurslardan foydalanishda hamkorlik qilish qobiliyati, tashkilotdan tashqarida vakillik qilish qobiliyati; kasbiy mahorat va maxsus bilimlardan samarali foydalanish; maqsadlarga erishishda qat'iyatlilik; korporatsiya maqsadlari va siyosatiga sodiqlik; yangilikka munosabat.

Ish shuningdek, xodimning o'zini o'zi baholashini o'tkazish zarurligini ko'rsatadi, uning mohiyati o'zini o'zi baholash va o'z-o'zini baholash natijalarini kerakli daraja bilan solishtirishdir. O'z-o'zini baholash uchun anketalarning turli shakllari qo'llaniladi.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Bazarov T.Yu. Xodimlarni boshqarish / T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. - M .: Birlik, 2007. - 327 b.

2. Balashov Yu.K. Xodimlarni baholash - xorijiy kompaniyalarning kadrlar siyosatining asosi / Yu.K. Balashov // Korxona xodimlari. - 2003. - No 9. - B.23-28.

3. Volgin N.A. Mehnat iqtisodiyoti va ijtimoiy munosabatlar/ USTIDA. Volgin, B.V. Rakitskiy. - M.: Gardariki, 2005. - 277 b.

4. Dyatlov V.A. Mutaxassisni qanday baholash mumkin? / Dyatlov V.A. // Xodimlarni boshqarish. 2006. - No 9. - B.18-25.

5. Kibanov, A.Ya. Xodimlarni boshqarish asoslari: darslik. / VA I. Kibanov. - M .: Infra-M, 2008. - 304 b.

6. Marr R. Ijtimoiy bozor iqtisodiyotida xodimlarni boshqarish / ed. ed.G. Shmidt. - M .: Moskva davlat universiteti nashriyoti, 2007. - 528 p.

7. Nechaeva I.I. Xodimlarning kasbiy bilimlari va tajribasini baholash / I.I. Nechaeva // Mehnat va ijtimoiy munosabatlar. - 2005. - No 4 (8). - B.69-72.

8. Niyozmamedov R.T. Mehnat bozori va kadrlarni baholash uning rivojlanish omili sifatida: mavhum. dis. Ph.D. ek. Fanlar / R.T. Niyozmamedov. - M., 2004. - 24 b.

9. Oganesyan I.A. Tashkilotning xodimlarni boshqarish / I.A. Oganesyan. - M.: Uilyams, 2008. - 390 b.

10. Odegov Yu.G. Xodimlarni boshqarish: universitetlar uchun darslik / Yu.G. Odegov, P.V. Juravlev. - M .: Finstatinform, 2007. - 332 b.

11. Turchinov A.I. Kasbiylashtirish va kadrlar siyosati: nazariya va amaliyotni rivojlantirish muammolari: darslik. nafaqa / A.I. Turchinov. - M.: Uilyams, 2008. - 310 b.

12. Fedoseev, V.N. Tashkiliy xodimlarni boshqarish: darslik. nafaqa / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M., 2003. - 368 b.

13. Tsypkin Yu.A. Xodimlarni boshqarish: o'qish. universitetlar uchun qo'llanma / Yu.A. Tsypkin. - M.: BIRLIK-DANA, 2004. - 506 b.

Ilovalar

Ilova A

"Kadrlar" va "xodimlar" tushunchalarini talqin qilish variantlari

Ilova B

Xodimlar faoliyatini baholashda hisobga olinadigan omillar tasnifi

Ilova C

Boshqaruv xodimlarining ish faoliyatini baholashning asosiy usullari

D ilovasi

Shaxsiy rivojlanish rejasi

E ilovasi

Sertifikatlash varaqasi shakli