Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Posebnost marketinške tehnologije u sustavu formiranja asortimanske politike turističke tvrtke. Životni ciklus turističkih usluga kao čimbenik optimizacije ponude usluga. Izrada preporuka o politici asortimana za Voditelja putovanja.

diplomski rad, dodan 29.07.2011


Ciljevi i metode oblikovanja asortimanske politike. Metode analize asortimana i asortimanske politike trgovačke organizacije na primjeru trgovine "Suncokret" LLC "Zhibul". Procjena učinkovitosti i problemi oblikovanja asortimanske politike.

diplomski rad, dodan 04.12.2015


Formiranje asortimana proizvoda, njegovo planiranje i načela za razvoj odgovarajuće politike poduzeća. Analiza politike asortimana i asortimana ChTUP-a "VitKras", faze razvoja mjera za njegovo poboljšanje i procjena učinkovitosti.

diplomski rad, dodan 08.06.2012


Načela politike cijena i asortimana ljekarničke organizacije. Asortiman apoteke Yukon LLC marketinški pokazatelji. Procjena učinkovitosti asortimana i politika cijena organizacija ljekarne i načini njezine optimizacije.

kolegij, dodan 29.10.2012


Bit politike asortimana i kriteriji za formiranje asortimana maloprodajnih poduzeća. Analiza sustava upravljanja asortimanskom politikom trgovačkog poduzeća, izrada preporuka i prijedloga za njegovo poboljšanje.

kolegij, dodan 23.03.2013


Koncept sustava za formiranje asortimanske politike poduzeća. Specifičnosti politike asortimana na primjeru Astel OJSC, tvrtke koja uspješno posluje na tržištu mobilnih telefona. Razvoj strategije asortimana, njegovih glavnih pokazatelja i strukture.

diplomski rad, dodan 09.08.2010


Suština i značajke upravljanja asortimanom organizacije. Odnos asortimanske politike i financijskih rezultata organizacije. Razvoj mjera za poboljšanje politike asortimana trgovačkog poduzeća, procjena njihove učinkovitosti.

diplomski rad, dodan 31.03.2018

1.1. Glavni ciljevi, ciljevi i svrha politike asortimana

1.2. Proučavanje pokazatelja i načela politike asortimana poduzeća

1.3.Metode analize asortimanske politike

2. Analiza i procjena politike asortimana OJSC "KISM"

2.1. Opće karakteristike djelatnosti

2.2. Analiza politike asortimana OJSC "KISM"

3.2. Procjena ekonomske učinkovitosti predloženih preporuka

Zaključci i ponude

Popis korištene literature

Prijave

Uvod

U modernim uvjetima Tijekom prijelaza na tržište u zemlji je tržišni koncept upravljanja proizvodnjom i prodajom, nazvan marketing, stekao široku popularnost. Marketing je karakteriziran sustavni pristup na proizvodno-marketinške aktivnosti s jasno definiranim zadatkom.utvrđivanje i pretvaranje kupovne moći potrošača u stvarnu potražnju za određenim vrstama robe i potpuno zadovoljenje te potražnje, kao i ostvarivanje profita kojem poduzeće namjerava. Najvažnije funkcije marketinga su proučavanje potražnje, stvaranje asortimana proizvoda, reguliranje cijena i stimuliranje robe.

Kao u razvijene zemlje Kako postoji pomak s okruženja ponude na okruženje potražnje, važnost marketinga je porasla. Kroz svoju povijest svjetska trgovina karakterizira nedovoljna ponuda. Danas se sve promijenilo. Gospodarstva razvijenih zemalja karakterizira višak ponude. Središnji problem postalo je privlačenje kupaca, a ne zadovoljenje potražnje. Potrošač je razmažen izborom širokim rasponom proizvoda. S obzirom na trenutnu situaciju, trenutno ne postoje značajne prepreke za ulazak na tržište maloprodaje hrane, tako da je na ovom tržištu dosta prisutna veliki broj neovisne tvrtke koje proizvode homogene usluge. Cjenovno nadmetanje prati i necjenovno nadmetanje temeljeno na kvaliteti proizvoda ili usluga, oglašavanju i uvjetima prodaje.

Upravljanje i planiranje asortimana jedno je od najvažnijih područja marketinga svakog poduzeća. Čak i dobro osmišljeni planovi prodaje i oglašavanja neće moći neutralizirati posljedice grešaka učinjenih ranije pri planiranju asortimana.

Relevantnost odabrane teme ne može biti upitna, jer Problemi oblikovanja asortimanske politike uglavnom su vezani uz veliki asortiman robe na tržištu, sve veće potrebe kupaca i sve veću necjenovnu konkurenciju. Mnogi menadžeri smatraju da dovoljno dobro poznaju tržište na kojem posluju, a probleme u prodaji pripisuju objektivnim čimbenicima. Ali zapravo se ti razlozi mogu sa sigurnošću pripisati subjektivnim. Uglavnom, marketingom se ozbiljno i profesionalno bave samo velika trgovačka poduzeća, što je velika greška. Specifičnost problema na ruskom tržištu je u tome što situaciju kompliciraju opća ekonomska nestabilnost, inflacija, niske razine efektivne potražnje, nizak rast prihoda stanovništva i nesavršeni tržišni odnosi.

Osiguranje konkurentnosti domaćih poduzeća u većoj je mjeri određeno sposobnošću asortimana poduzeća da adekvatno zadovolji trenutnu potražnju potrošača na kvantitativnoj i kvalitativnoj razini. Međutim, kao što praksa pokazuje, izbor strukture proizvoda u ruskim poduzećima provodi se bez dovoljnog opravdanja, već iz inercije, zbog čega se smanjuje učinkovitost aktivnosti poduzeća na tržištu.

Raspon proizvedene robe jedan je od čimbenika koji utječu na iznos ostvarene dobiti, kao i niz drugih kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja poduzeća: profitabilnost, promet, konkurentnost, tržišni udio itd.

Svrha rada je analizirati politiku asortimana OJSC KAMAZinstrumentspetsmash (KISM).

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

1. Otkrijte teorijske osnove za proučavanje politike asortimana poduzeća.

2. Provesti analizu politike asortimana OJSC "KISM";

Objekt studije je OJSC "KISM".

Predmet studije je analiza ponude asortimana u JSC "KISM".

Diplomski rad se sastoji od tri dijela: teorijskog, analitičkog i projektantskog. U prvom dijelu opisani su teorijski aspekti pojmova sortimentne politike, osnove za formiranje i upravljanje asortimanom, a također se govori o metodama analize asortimana. Analitički dio daje opći opis poduzeća OJSC "KISM" i studiju ponude asortimana ove organizacije. Treći dio govori o preporukama za poboljšanje i racionalno oblikovanje asortimanske ponude.

Prilikom izrade diplomskog rada veliku pomoć pružili su teorijski izvori vodećih stranih i domaćih autora iz područja marketinga, kao što su Belyaevsky I.K., Zh.Zh. Lamben, Romanov A.N., Golubkov E.P., te interni dokumenti organizacije za koju je analiza provedena.Publikacije su korištene kao nastavna sredstva, s posebnim osvrtom na područja marketinga u upravljanju robom poduzeća. Časopisi su proučavali suvremene pristupe i principe optimizacije asortimanske politike poduzeća koja se koriste u trgovini. Recenzirani su sljedeći časopisi: “Marketing”, “Marketing i marketinška istraživanja”, “Marketing u Rusiji u inozemstvu”, “Menadžment u Rusiji i inozemstvu”, “Praktični marketing”, “Marketer”, “Menadžment: teorija i praksa”, “ Konzultant" direktor."

1. Teorijske osnove proučavanja asortimanske politike

poduzeća

1.1. Glavni ciljevi, ciljevi i svrha politike asortimana

Asortiman - skup vrsta i sorti robe prema robnoj marki, nazivu, veličini, vrsti, razredu itd.

Politika asortimana je sustav mjera za određivanje skupa grupa proizvoda koje su najpoželjnije za uspješan rad na tržištu i osiguravaju ekonomsku učinkovitost poduzeća u cjelini (19, str. 23).

Politika asortimana poduzeća ključna je točka u njegovim aktivnostima i osnova za jačanje položaja poduzeća u konkurentskom okruženju.

Politika asortimana je skup mjera usmjerenih na razvoj, stvaranje i promicanje asortimana poduzeća (22, str. 9).

S ekonomskog gledišta, Fedko V.P. određuje asortiman - kao, prije svega, odraz međuindustrijskog i sektorskog udjela u sastavu ponude proizvoda, koji karakterizira rezultate aktivnosti poduzeća koja prodaju robu ili usluge, odnosno jedan je od čimbenika koji određuju stupanj ravnoteže između ponude i potražnje (30, str. 176)

Prema definiciji F. Kotlera, asortiman proizvoda je skupina proizvoda koji su međusobno blisko povezani, bilo zbog sličnosti njihova funkcioniranja, bilo zbog činjenice da se prodaju istim skupinama kupaca, ili kroz iste vrste maloprodajnih objekata, odnosno unutar istog cjenovnog razreda (21, str. 272)

Upravljanje proizvodnim asortimanom ne može se nazvati prerogativom prodaje. Osim prodaje, ovaj proces zahvaća područja proizvodnje, financiranja, opskrbe, odnosa s radnicima te sferu općih problema upravljanja, stoga se većina odluka o asortimanu donosi na razini višeg menadžmenta. Međutim, sve veće shvaćanje iznimne važnosti klijentele kao ključa uspjeha tvrtke, kao nikada prije, podiglo je ulogu voditelja prodaje u pitanjima koja se tiču ​​asortimana proizvoda. Bit upravljanja asortimanom je ponuditi robu koju kupac želi i treba, ponuditi tu robu u potrebnim količinama i na vrijeme.

U današnje vrijeme praktički ne postoje tvrtke koje proizvode i nude samo jedan proizvod. Neka poduzeća za industrijsku robu ograničavaju svoje aktivnosti na proizvodnju i marketing jedne serije ili skupine proizvoda, odnosno proizvoda koji služe istoj svrsi ili su toliko slični da ih je potrošač spreman sve kupiti. Mnoge tvrtke bave se proizvodnjom i plasmanom nekoliko serija i vrsta robe. Skup dobara koje poduzeće proizvodi naziva se asortiman (17, str. 56).

Najvažniji element trgovinskog marketinga je formiranje proizvodnog asortimana koji je učinkovit za sudionike u distribucijskom lancu. Neizostavan čimbenik koji određuje tu učinkovitost je razlika u razumijevanju kriterija za njezinu ocjenu od samih sudionika u procesu distribucije robe. Metodološki će biti opravdano naznačiti interese u formiranju proizvodnog asortimana, počevši od prve razine robnog distribucijskog lanca - proizvođača robe.

Svrha robne proizvodnje je ostvarivanje dobiti ekonomska aktivnost zbog zasićenosti robnih tržišta sredstvima proizvedenim kao rezultat vlastitih proizvodnih aktivnosti, za zadovoljenje specifičnih potreba potencijalnih segmenata potrošača. U gornjoj definiciji cilja proizvođača robe na tržištu, odlučujući čimbenik je profitabilnost asortimana koji se prodaje, a koja je pak određena sljedećim čimbenicima:

Trošak resursa potrebnih za proizvodnju robe:

Širina i dubina proizvedenog asortimana proizvoda:

Opseg proizvodnih aktivnosti;

Vrijednost ukupnosti svojstava proizvoda za krajnjeg potrošača;

Uvjeti tržišta proizvoda na odabranoj regionalnoj razini;

- “moć” kupaca i sfera distribucije;

Faza životnog ciklusa proizvoda na tržištu:

Drugi čimbenici koji predstavljaju jedinstvenost unutarnjeg i vanjskog okruženja proizvodnog poduzeća.

Na temelju djelovanja navedenih čimbenika utvrđuje se profitabilnost asortimana koji se prodaje kao funkcija konjugacije mnogih od navedenih argumenata među kojima nema čimbenika. uzimajući u obzir prirodu potražnje potrošača. Postizanje profitabilnosti proizvodnog asortimana od strane proizvođača robe na potrebnoj razini je, dakle, odluka ovog sudionika u distribucijskom lancu u okviru koncepta konkurentnog marketinga. To pak dovodi do izjednačavanja svojstava proizvoda među konkurentskim ponudama različitih proizvođača robe. Kao rezultat implementacije navedenog koncepta, trgovačka poduzeća se nalaze u situaciji da biraju najbolju ponudu proizvoda, podcjenjujući vrijednosti pokazatelja uspješnosti za proizvođače robe. Istovremeno, trenutna situacija, nazvana “klasična nabava”, ne donosi tržišnu korist ne samo proizvođačima robe, već ni ostalim sudionicima u robnom distribucijskom lancu. Gubitak ekonomska učinkovitost u posljednjoj karici distribucijskog lanca pri korištenju klasične metode nabave uzrokovana je sljedećim čimbenicima:

1) neučinkovit asortiman isporučene robe, koji nastaje kao rezultat "jačine" ponude proizvoda dobavljača, što u konačnici utječe na takve pokazatelje učinka kao što su brzina prometa, stabilnost ponude proizvoda, njegova novost i usklađenost s trenutnim potrebama krajnjeg kupca robe;

2) neučinkovit volumen protoka robe, koji nastaje iz istog razloga kao i prethodni faktor, i dovodi do smanjenja vrijednosti takvih pokazatelja učinkovitosti kao što su optimalni volumen i struktura zaliha, volumen potreban za njihovo osiguranje obrtni kapital, razina povrata obrtnog kapitala;

3) neučinkovita komunikacija između sudionika u lancu distribucije zbog ograničenja sfere interesa svakog od tih sudionika u fazi prijenosa vlasništva nad proizvodom na sljedeću vezu, što u konačnici negativno utječe na takve pokazatelje učinkovitosti kao što su troškovi distribucije, učinkovitost programa promocije proizvoda, učinkovitost razmjene tokova informacija, učinkovitost prodaje

Cilj sljedećeg sudionika u procesu veleprodajne distribucije je ostvarivanje dobiti od trgovačke djelatnosti zbog zasićenosti tržišta robom koju proizvode mnogi proizvođači robe za prodaju te robe sljedećoj karici – maloprodaji. Profitabilnost prodanog asortimana proizvoda na ovoj razini određena je sljedećim čimbenicima:

1) trošak robe kupljene od proizvođača robe;

2) širinu i dubinu kupljenog asortimana proizvoda;

3) opseg aktivnosti nabave i prodaje;

4) vrijednost ukupnosti svojstava proizvoda za trgovca na malo;

5) uvjete na tržištu roba na odabranoj regionalnoj razini;

6) "silon" robnih proizvođača i maloprodajnih poduzeća;

7) faza životnog ciklusa proizvoda na tržištu;

8) drugi čimbenici koji predstavljaju jedinstvenost odnosa između veleprodajne karike distribucije proizvoda i ostalih karika u tom lancu.

Djelovanje navedenih čimbenika koji utječu na profitabilnost veleprodajne distribucijske poveznice određuje profitabilnost prodanog asortimana u ovoj poveznici u ovisnosti o utjecaju navedenih argumenata među kojima također nema faktora. uzimajući u obzir prirodu potražnje potrošača. Osiguravanje potrebne razine profitabilnosti asortimana veleprodajnom distribucijskom karikom odluka je, dakle, ovog sudionika u distribucijskom lancu u okviru istog koncepta konkurentskog marketinga. To zauzvrat dovodi do izjednačavanja svojstava proizvoda među konkurentskim ponudama različitih veleprodajnih posrednika. Kao rezultat implementacije gore navedenog marketinškog koncepta, maloprodajna poduzeća ponovno biraju samo najbolju ponudu proizvoda, podcjenjujući vrijednosti pokazatelja uspješnosti veletrgovcima. Gubitak ekonomske učinkovitosti u maloprodajnoj karici distribucijskog lanca pri korištenju klasične metode nabave uzrokovan je ista tri čimbenika kao iu prethodnom slučaju s isporukama od proizvođača do veleprodajnog kupca.

Cilj posljednje karike u procesu distribucije proizvoda - maloprodajnih trgovačkih poduzeća - je ostvarivanje dobiti od trgovačke djelatnosti prodajom robe koju proizvode brojni proizvođači robe maloprodajnom kupcu koji svoje potrebe ostvaruje kroz svojstva te robe. Profitabilnost prodanog asortimana proizvoda na ovoj razini određena je sljedećim čimbenicima:

Trošak robe kupljene od dobavljača;

Uvjeti plaćanja za isporučenu robu:

Širina i dubina asortimana prodanih proizvoda;

Opseg aktivnosti nabave i prodaje;

Razina troškovne intenzivnosti prodane robe;

Vrijednost ukupnosti svojstava proizvoda i mjesta njegove prodaje za maloprodajnog kupca;

Uvjeti robnog tržišta na određenoj lokalnoj razini;

- “sila” dobavljača i maloprodajnih kupaca robe;

Faza životnog ciklusa proizvoda na tržištu;

Ostali čimbenici koji predstavljaju jedinstvenost potrošačke potražnje za prodanom robom.

Utjecaj navedenih čimbenika na profitabilnost trgovačkih aktivnosti maloprodajne distribucijske veze ne uzima u obzir interese veleprodajne distribucijske veze te se također temelji na konceptu konkurentskog marketinga. Kao rezultat implementacije gore navedenog marketinškog koncepta, maloprodajna poduzeća također biraju samo najbolju ponudu proizvoda, podcjenjujući vrijednosti pokazatelja uspješnosti veletrgovcima. Gubitak ekonomske učinkovitosti u maloprodajnoj karici distribucijskog lanca pri korištenju klasične metode nabave uzrokovan je ista tri čimbenika i kao u prethodno navedenim primjerima. Kombinacija neslaganja u interesima sudionika u lancima opskrbe robom i njihovih posljedica dovodi do potrebe za iznalaženjem načina za izglađivanje tih nesuglasica. To u konačnici dovodi do povećanja učinkovitosti cjelokupnog distribucijskog lanca od proizvođača robe do maloprodajnog kupca (18, str. 83).

Krajem 90-ih godina prošlog stoljeća formulirane su glavne odredbe novog koncepta marketinških trgovinskih odnosa između sudionika u lancu distribucije robe, čija se praktična primjena dogodila u isto vrijeme. Suštinu ovog koncepta otkriva njegov pojam - učinkovit odgovor na zahtjeve kupaca.

Prema ovom konceptu, sudionici u distribucijskom lancu grade svoje poslovne odnose u skladu s krajnjim ciljem – učinkovitim marketingom robe. koji se odvija u tom lancu, vodeći računa o interesima svih njegovih sudionika, a prije svega maloprodajnih kupaca, ovaj novi koncept trgovinskih odnosa utječe i na proces formiranja asortimana koji se odvija kroz prodajni kanal, organiziran s sudjelovanje subjekata zainteresiranih za prodaju određene grupe (kategorije) proizvoda. Proizvođač i dobavljač kategorije proizvoda upravljaju prodajnom učinkovitošću uključivanjem maloprodajnog distribucijskog sektora u zajedničke aktivnosti, posvećujući povećanu pozornost organizaciji profitabilnosti ovog prodajnog sudionika.

Tako se klasična prodajna formula u sektoru distribucije - "prodaja asortimana trgovinama" - pretvara u formulu "prodaja kategorije proizvoda putem trgovina".

S druge strane, prodor u niskokapitalno intenzivne industrije nije osobito težak. Ove industrije obično imaju jaku konkurenciju i niske režijske troškove. Tvrtke koje su navikle poslovati u kapitalno intenzivnim djelatnostima vrlo su oprezne pri odlučivanju o ulasku u industriju koja zahtijeva mala početna ulaganja, budući da iskustvo govori da će im biti vrlo teško izdržati cjenovnu konkurenciju (15, str. 15).

Praksa formiranja učinkovitog asortimana proizvoda na temelju ECR koncepta provodi se na sljedeći način:

Proizvođač provodi opsežnu studiju preferencija potrošača i dubinsko istraživanje njihovih potreba, na temelju čega određuje asortiman robe koju proizvodi, strategiju i taktiku njihove prodaje, cijene i promocije;

Proizvođač (ili drugi sudionik u lancu distribucije) preuzima inicijativu za organiziranje distribucijskog kanala za asortiman proizvoda, organizirajući u tu svrhu sustav odnosa između sudionika u tom kanalu, njegovu hardversku i tehnološku podršku, sustav za formiranje i jamstvo profitabilnosti subjekata distribucijskog lanca. kao i upravljanje njihovim aktivnostima, ograničavajući njihov utjecaj u okviru formirane kategorije proizvoda;

Organizator kanala distribucije (proizvođač robe ili sudionik u sektoru distribucije) formira prodajnu mrežu i kroz nju usmjerava formiranu kategoriju proizvoda informirajući sve subjekte lanca distribucije o razini cijena, strukturi i obujmu toka proizvoda, strategiji i taktici. da ga prati mjerama promidžbe robe radi poticanja njihove prodaje i drugim uvjetima suradnje;

Poduzeća za trgovinu na malo preuzimaju obvezu preuzimanja robe od dobavljača u skladu s unaprijed dogovorenim uvjetima (dopuštene količine isporučene robe, rokovi isporuke, struktura proizvodnog asortimana isporučene kategorije proizvoda, uvjeti davanja informacija o prodaji isporučene robe, plaćanje postupci za njih, itd.);

Dobavljači kategorije proizvoda opskrbljuju, a trgovci na malo primaju tokove proizvoda unutar dane kategorije proizvoda;

Sudionici u distribucijskom lancu razmjenjuju informacije koje prate robne tokove, oblikuju i usmjeravaju financijske tokove koji osiguravaju međusobne obračune, provode programe podrške robi promotivnim aktivnostima, osiguravaju sigurnost robe u tom lancu i odgovornost prema njezinom vlasniku.

Provedba ovih radnji dovodi do činjenice da formiranje asortimana robe za trgovinu na malo postaje zajednički proces, čiji su rezultati od interesa za sve sudionike u distribucijskom lancu.

Dakle, interesi proizvođača robe kao sudionika u kanalu distribucije, u kojem se proizvodni asortiman formira na temelju ECR koncepta, su sljedeći:

Ušteda obrtnog kapitala kroz zajamčeni ritam trgovinskog prometa;

Povećanje obima prodaje aktivnim djelovanjem svih sudionika u kanalu distribucije;

Postizanje konkurentskog pariteta zbog zajedničkog interesa u prodaji robe koju proizvodi određeni proizvođač robe, sudionika u kasnijim karikama lanca distribucije robe;

Dobivanje operativnih informacija o situaciji u kojoj se nalazi kategorija proizvoda koja se prodaje, stanju potražnje za istom i lojalnosti svih sudionika u distribucijskom lancu prema njoj, što u konačnici daje odluke o prodaji ove kategorije;

Racionalna raspodjela proračuna za promociju proizvoda unutar promovirane kategorije proizvoda na svim razinama distribucijskog lanca;

Pružanje interaktivnih informacija za proces razvoja novog i moderniziranja tradicionalnog proizvoda, smanjenje vremena pretprodajnog razdoblja, ušteda na rizicima od neučinkovitog razvoja varijanti proizvoda;

Druge prednosti proizlaze iz predvidljivosti u prodaji i razvoju proizvoda.

Interesi trgovine na malo kao krajnje distribucijske karike, u kojoj se asortiman robe formira na temelju ECR koncepta, su sljedeći:

Ušteda radnog kapitala dodijeljenog kategoriji proizvoda kojom upravlja dobavljač zbog zajamčenog ritma obrta;

Ušteda troškova distribucije zahvaljujući optimalnim zalihama (u smislu volumena i strukture) zbog zajamčene opskrbe robom i bez potrebe za privlačenjem posuđeni novac unutar kategorije proizvoda kojom upravlja dobavljač;

Povećanje obujma prodaje kategorije proizvoda aktivnim djelovanjem svih sudionika u kanalu distribucije;

Ostvarivanje konkurentskog pariteta kroz razmjenu informacija o prodaji robe unutar kategorije proizvoda kojom upravlja dobavljač, što je temelj za donošenje odluka o strategiji i načinu određivanja cijena, promocije, plasmana u trgovački podij roba ove kategorije;

Formiranje lojalnosti potrošačke publike kroz stabilnost trgovačkog asortimana unutar kategorije proizvoda kojom upravlja dobavljač, racionalnost njegove strukture i učinkovitost njegovog plasmana na prodajnom podu;

Ostale pogodnosti povezane sa sigurnošću opskrbe za kategoriju proizvoda.

Zajednički interes sudionika u robnom distribucijskom lancu omogućuje povećanje učinkovitosti njihove suradnje u okviru formirane kategorije proizvoda, uz uvažavanje prioriteta interesa krajnjeg potrošača robe koja je u njoj uključena. (3 , str. 69)

Poželjnije je nadopuniti asortiman iz proizvodnje, stoga, kada kritički analiziraju ponudu proizvoda, proizvođači smanjuju asortiman proizvoda koji se teško prodaju ili su neprofitabilni. Tipično, novi proizvodi nastaju unutar poduzeća i plod su njegovih istraživačkih i razvojnih aktivnosti. U drugim slučajevima, ili pribjegavaju kopiranju još nepatentiranih proizvoda, ili sklapaju ugovore o licenciranju, ili kupuju robu od trećih strana s pravom da je proizvode i prodaju, ili kupuju od proizvođača s cjelokupnim asortimanom, proizvodnim kapacitetom i sustavom distribucije. .

Proces plasmana industrijske robe na tržište karakterizira oštra konkurencija koja ima nekoliko glavnih pojavnih oblika. Prije svega, to je natjecanje u planiranju asortimana i razvoju novih uzoraka koji određuju sastav proizvodnog asortimana koji nudi tvrtka. Osim toga, potrebno je napomenuti da postoji konkurencija u cijenama po kojima se roba nudi na tržištu, konkurencija u uslugama koje se nude kupcima, konkurencija u područjima prodaje i provedbe reklamnih programa. Od svih navedenih vrsta konkurencije, najvažnija je konkurencija u području planiranja proizvoda, čija je važnost sve veća.

Svaki proizvođač ima svoje jedinstvene karakteristike. Svaki ima svoju vlastitu povijest, svoj krug vođa koji su odredili karakteristike rasta tvrtke, vlastitu zalihu znanja i vještina, svoju jedinstvenu kombinaciju sredstava za proizvodnju i radna snaga, drugačiji sustav prodaje od drugih, vlastiti krug kontakata na tržištu, vlastitu reputaciju. Navedene karakteristike poduzeća odražavaju i njegove snage i slabosti, koje se moraju uzeti u obzir pri donošenju odluka o konfiguraciji asortimana proizvoda. Jedna od odgovornosti menadžmenta je predviđanje najpovoljnijeg tečaja politika proizvoda za doglednu budućnost.

Uzimajući u obzir ciljeve, ciljeve i svrhu politike asortimana i utvrđujući glavne čimbenike koji utječu na to, može se tvrditi da politika asortimana omogućuje poduzeću da osigura konkurentnost svojih proizvoda na tržištu.

1.2 Proučavanje pokazatelja i načela formiranja politike asortimana poduzeća

Politika proizvoda pretpostavlja određeni smjer djelovanja ili postojanje unaprijed osmišljenih načela koja bi osigurala kontinuitet odluka i mjera u razvoju asortimana proizvoda.

Dijagnoza problema koji se javljaju u procesu razvoja politike proizvoda temelji se na glavnim čimbenicima koji određuju formiranje asortimana proizvoda tvrtke. Uloga menadžmenta je vješto kombinirati resurse poduzeća sa zahtjevima koje ovi temeljni čimbenici postavljaju pred proizvodnju, te voditi poduzeće putem politike proizvoda koja osigurava rast i profit.

Promjene u sastavu proizvodnog programa tvrtke podrazumijevaju i promjene u dizajnu pojedinih postojećih proizvoda te u nomenklaturi trenutno proizvedenih serija proizvoda. Nabavljaju se novi proizvodi za proizvodnju, dok se pojedini proizvodi iz prethodnih godina povlače iz proizvodnje. Novi proizvod je novost za tvrtku, au procesu njegove asimilacije od strane proizvodnje, prodajnog sustava i drugih odjela tvrtke, uvijek se pojavljuju prilično jake napetosti, pojavljuju se različite vrste poteškoća i nesuglasica koje je potrebno riješiti. Međutim, budući da je proizvod nov za tvrtku proizvođača, proizvod nije nužno nov na tržištu. Treba imati na umu da se problem ulaska na tržište s novim, nepoznatim proizvodom uvelike razlikuje od problema ponude na ovom tržištu proizvoda već poznate vrste, iako ga prethodno nije proizvela određena tvrtka.

pri čemu Znanstveno istraživanje snažan su čimbenik koji pridonosi proširenju i diversifikaciji asortimana robe koju proizvodi prosječna tvrtka. Samo mali dio industrijskih istraživanja je problematične prirode, odnosno ima za cilj otkrivanje nekih novih principa ili novih područja znanja. Tehnički napredak neprestano dobiva na zamahu, a istraživanja u području tehnike i tehnologije glavni su pokretač promjene strukture proizvodnog asortimana tvrtke. Tehnički napredak u pozadini je niza drugih čimbenika koji određuju politiku proizvoda.

Sljedeći značajan faktor koji određuje strukturu proizvodnog asortimana poduzeća su promjene u proizvodnom asortimanu konkurenata. Puštanje konkurentske robe od strane tvrtki koje prethodno nisu bile među konkurentskim organizacijama treba promatrati u istom svjetlu. U posljednjih godina Ovakvi slučajevi su posebno učestali zbog sve većeg trenda širenja asortimana i razvoja novih serija proizvoda te novih tržišta na kojima proizvođač do sada nije nastupao. Promjena dizajna konkurentskih proizvoda izravan je izazov za tvrtku, a ako je promjena u prirodi temeljnog poboljšanja, posljedice mogu biti katastrofalne za bilo kojeg drugog proizvođača osim ako ne poduzme korake da poništi ili čak nadmaši radnje konkurencije unutar razumno kratko vrijeme.

Problem vremena pomaže razumjeti zašto tvrtke za koje se čini da imaju jaku poziciju na tržištu proizvoda troše ogromne količine novca na istraživanje za stvaranje novih proizvoda, čija pojava čini asortiman koji se trenutno proizvodi zastarjelim.

Osim promjena u dizajnu svojih proizvoda, konkurenti također mogu napraviti promjene u strukturi svog asortimana proizvoda, stavljajući druge proizvođače u konkurentski nepovoljniji položaj. Proizvodni asortiman tvrtke trebao bi biti što širi zbog niza vrlo značajnih okolnosti. Proširenje asortimana robe koju tvrtka proizvodi može biti dragocjena pomoć u uspostavljanju odnosa s veletrgovcima i smanjenju troškova distribucije.

Broj natjecatelja se može promijeniti. Povećanje njihova broja zasigurno će uzrokovati povećanje konkurencije i smanjenje profitnih marži. Značajno povećanje broja konkurenata posebno je tipično za industrije koje ne zahtijevaju velike troškove u početnim fazama aktivnosti. U tim slučajevima, pojava proizvoda čija prodaja brzo raste može privući mnoge nove proizvođače u industriju. Istina, neki od njih neće moći prevladati razdoblje formiranja, koje se ponekad naziva razdobljem potresa. U djelatnostima koje zahtijevaju velika kapitalna ulaganja, rast broja konkurenata nije tako velik. Kada se to dogodi, novi sudionici na tržištu nastoje osigurati prodaju svojih proizvoda snižavanjem cijena, što negativno utječe i na ukupnu prodaju i na razinu bruto dobiti izvornog kreatora i prodavača proizvoda. Kao rezultat toga, jedva ima vremena za puštanje novi proizvod tržištu, tvrtka je prisiljena odmah krenuti s njegovim poboljšanjem i traženjem novih proizvoda koji bi ga mogli zamijeniti u slučaju jake konkurencije.

Pad potražnje uvijek izaziva zabrinutost menadžmenta i može uzrokovati proširenje asortimana proizvoda kako bi se nadoknadili nastali gubici.

Međutim, povećanje potražnje također je bitno. Oscilacije u potražnji za određenim proizvodom mogu biti uzrokovane različitim razlozima. Takvi razlozi uključuju promjene u asortimanu proizvoda koje proizvode klijentske tvrtke, pojavu nedostatka određenih materijala ili komponenti, kao i značajno povećanje njihovih cijena, promjene u tehnologiji proizvodnje, preseljenje klijenata proizvođača, obavljanje prijevoza roba neprofitabilna, fluktuacije u općoj razini poslovne aktivnosti, uvođenje mjera državne regulacije.

Unatoč činjenici da su marketinška istraživanja od velike pomoći u utvrđivanju smjera i intenziteta razvoja trendova potražnje za robom koja se proučava, odnosno pomažu u predviđanju buduće potražnje, ona ni na koji način ne otklanjaju značajnu neizvjesnost.

Uzimajući to u obzir, menadžeri nekih poduzeća nastoje diverzificirati asortiman svojih proizvoda kako bi na neki način smanjili stupanj rizika u slučaju neočekivanog pada potražnje za pojedinim proizvodima (7, str. 36).

Brojni su čimbenici koji pridonose širenju asortimana proizvoda koje nude proizvođači industrijske robe. Razmotrimo najvažnije od njih. Industrijski kupac radije kupuje nekoliko različite robe od jednog dobavljača, umjesto organiziranja kupnje sličnog proizvoda ili serije proizvoda od različiti izvori. Ova preferencija se prvenstveno objašnjava uštedom vremena u procesu nabave i prednostima suradnje s jednim centrom Održavanje i rješavanje potraživanja i reklamacija, mogućnost istovremene otpreme više različitih roba radi smanjenja troškova transporta te mogućnost uštede kupnjom veće količine robe po nižim cijenama.

Industrijski kupac mora nastojati na sve moguće načine zaštititi se od opasnosti od požara, štrajkova i drugih nepogoda te osigurati kontinuitet opskrbe svake od najvažnijih roba korištenjem usluga dva ili više dobavljača. Međutim, u stvarnosti je upravo suprotno. Ako kupac postupi manje mudro i ograniči kupnju od svakog dobavljača na strogo definirani iznos, to ne samo da sprječava dobavljača u ostvarivanju potencijalne prodaje, već ga lišava i svake nade u povećanje prodaje, osim u slučajevima traženja robe koja se prodaje u drugom industrija. Kao rezultat, u pravilu, dolazi do proširenja asortimana proizvoda dobavljača (12, str. 89).

Menadžment prosječno uspješnog poduzeća mora stalno tražiti mogućnosti proširenja asortimana uključivanjem novih proizvoda u asortiman čija bi se proizvodnja mogla financirati iz zadržanog udjela dobiti (22, str. 123).

Svi gore opisani čimbenici vanjski su za tvrtku. Oni izvana tvore njegovu paletu proizvoda. Međutim, tvrtka uopće ne djeluje kao pasivni promatrač. Ciljano radi na poboljšanju strukture svoje ponude proizvoda i načela prodaje, aktivno utječući na okruženje. Zadatak menadžmenta svodi se na organiziranje dugoročnog planiranja. Uloga poduzeća u formiranju vlastitog asortimana uvelike ovisi o prirodi djelatnosti i nizu okolnosti.

Raznolikost čimbenika koji utječu na strukturu proizvodnog asortimana koju proizvođač industrijske robe nudi svojim kupcima daje osobitu važnost pažljivom razvoju načela planiranja i politike proizvoda tvrtke od strane menadžmenta. Politika proizvoda ne samo da će omogućiti organizirano ažuriranje proizvodnog asortimana uključivanjem novih proizvoda u asortiman koji se organski uklapaju u okvire uobičajenih aktivnosti poduzeća, već će također poslužiti menadžmentu kao svojevrsni pokazatelj općeg smjera djelovanja kada ispravljanje situacija koje bi inače mogle dovesti do potkopavanja profitabilnosti proizvodnje u budućnosti. „Trezvenu“ proizvodnu politiku treba osmisliti nekoliko godina unaprijed, jer može proći više od jedne godine od trenutka donošenja odluke o razvoju obećavajuće ideje do trenutka kada novostvoreni proizvod počne donositi profit tvrtki. I doista, ni u jednom drugom području poslovna uprava ne postoji tako dugačak vremenski razmak između izdavanja dopuštenja za proučavanje nove ideje u ograničenom opsegu i postizanja konačnog cilja - organiziranja profitabilne proizvodnje i marketinga novog proizvoda. S financijske strane situaciju dodatno otežava činjenica da se sve ove godine mora samo trošiti novac, a da se ništa ne dobije zauzvrat.

Proučavajući načela oblikovanja politike asortimana, možemo zaključiti da korištenje temeljnih principa upravljanja asortimanom omogućuje poduzeću planiranje troškova i razvoj novih smjerova u smjeru proširenja ili smanjenja asortimana. U tom smislu, potrebno je razmotriti postojeće metode analize asortimanske politike, što omogućuje menadžeru da odredi optimalnu veličinu ili asortiman proizvoda u smislu širine i dubine asortimana.

1.3. Metode analize asortimanske politike

Dominacija uloge marketinga u asortimanskoj politici poduzeća je očita, jer Odgovori na pitanja o upravljanju asortimanom leže unutar okvira marketinške teorije, a ne znanosti o proizvodima ili cijenama. Razvoj asortimana je, bez sumnje, najvažnije područje marketinga za trgovca. Ovo je aktivnost sastavljanja skupa proizvoda koji vam omogućuje zadovoljenje stvarnih ili predviđenih potreba, kao i postizanje ciljeva koje definira menadžment organizacije. Formiranje asortimana ne može se apstrahirati od određene organizacije i mora se temeljiti na unaprijed odabranim ciljevima i zadacima koji određuju smjer razvoja asortimana. Time se određuje politika asortimana organizacije (24, str. 65).

Donošenje ispravne odluke o formiranju i upravljanju asortimanom tvrtke osigurat će njezinu konkurentnost. Osiguranje konkurentnosti poduzeća u većoj je mjeri određeno sposobnošću proizvodnog asortimana poduzeća da adekvatno zadovolji trenutnu potražnju potrošača na kvalitativnoj i kvantitativnoj razini, ne manje snažnoj nego kod proizvoda konkurenata. U skladu s tim, hitan je problem osigurati poduzeću, pri formiranju asortimanske politike, odgovarajući znanstveni metodološki aparat koji omogućuje formiranje asortimana koji je opravdan situacijskim faktorskim okruženjem.

Da biste donijeli učinkovitu odluku o formiranju asortimana proizvoda, preporuča se provesti marketinško istraživanje na vanjskim i unutarnje okruženje poduzeća. Istraživanje marketinga složen je i hijerarhijski strukturiran proces koji se dosljedno odvija tijekom vremena i povezan je sa svim fazama marketinga (8, str. 19).

Pri proučavanju različitih metoda kreiranja ili optimizacije postojećeg asortimana, okreću se odgovarajućim metodama koje omogućuju utvrđivanje kvalitativne i kvantitativne strukture pokazatelja: upitnicima, ABC analizama, proračunima širine, dubine, bogatstva i skladnosti asortimana. .

Prilikom formiranja sortimenta provodi se regulacija skupa svojstava i pokazatelja asortimana, što zahtijeva razumijevanje njihove suštine i poznavanje nomenklature svojstava i pokazatelja asortimana (tablica 1.3.1).

Tablica 1.3.1

Nomenklatura svojstava i pokazatelji asortimana

Širina asortimana je ukupan broj vrsta, sorti i naziva robe homogenih i heterogenih skupina.

Ovo svojstvo karakteriziraju dva apsolutna pokazatelja - stvarna i osnovna geografska širina, kao i relativni pokazatelj - koeficijent geografske širine

Stvarna geografska širina (Shd) – stvarni broj dostupnih vrsta, sorti i naziva robe (d).

Osnovna geografska širina (Bb) – geografska širina uzeta kao osnova za usporedbu. Broj vrsta, sorti i naziva robe reguliranih regulatornim ili tehničkim dokumentima (standardi, cjenici, katalozi itd.), ili najveći mogući, može se uzeti kao osnovna širina. Koeficijent širine (Ksh) izražava se kao omjer stvarnog broja vrsta, sorti i naziva robe homogenih i heterogenih skupina prema osnovnom.

Cjelovitost asortimana je mogućnost odabira proizvoda iz homogene skupine u kojoj su zadovoljene iste potrebe.

Cjelovitost karakterizira broj vrsta, sorti i naziva robe homogene skupine. Mjerila potpunosti mogu biti stvarna ili osnovna.

Stvarni pokazatelj kompletnosti karakterizira stvarni broj vrsta, sorti i naziva robe homogene skupine, a osnovni pokazatelj propisani ili planirani broj robe. Koeficijent potpunosti (Kp) – omjer stvarnog pokazatelja prema osnovnom.

Pokazatelji kompletnosti asortimana od najveće su važnosti na zasićenom tržištu. Što je asortiman potpuniji, veća je vjerojatnost da će potražnja potrošača za robom određene skupine biti zadovoljena.

Usklađenost asortimana je svojstvo skupa robe iz različitih skupina, koje karakterizira stupanj njihove blizine kako bi se osigurala racionalna raspodjela robe za prodaju ili uporabu. (24, str. 56-64).

Jedna od glavnih i najčešće korištenih metoda za dobivanje marketinške informacije o potrošačima i njihovom ponašanju je anketa. Prilično samostalan i vrlo čest oblik anketiranja je upitnik, odnosno ispunjavanje unaprijed pripremljenih obrazaca s popisom pitanja. Belyaevsky I.K. daje sljedeću definiciju: upitnik je tablica s popisom pitanja na koja ispitanik mora odgovoriti. Anketiranje je anketiranje pomoću upitnika (8, str. 71).

Izrada upitnika složen je istraživački proces koji uključuje

postavljanje ciljeva, postavljanje hipoteza, formuliranje pitanja, razvijanje opće populacije i uzorkovanje iz nje, određivanje metode istraživanja itd. Upitnik se može provoditi usmeno, odnosno matičar sam popunjava obrazac iz riječi ispitanika (metoda prosljeđivanja). Drugi oblik je pisani način (samoprijava), kada ispitanik svojeručno ispunjava upitnik koji se šalje poštom (dopisni način).

Obično je upitnik u obliku tablice s ispisanim pitanjima i prostorom za odgovore. Tradicionalna shema uključuje tri bloka:

– uvod – svrha ankete, podaci o ispitanicima: ime, karakteristike, adresa, jamstvo anonimnosti ankete i pouzdanost odgovora;

– popis pitanja koja karakteriziraju predmet ankete – glavni dio; – podaci o ispitanicima – obavezni dio, odnosno putovnica.

Uvod (preambula) ukratko govori o tome tko provodi istraživanje i zašto, o tvrtki, njezinoj reputaciji, ciljevima kojima teži ovu studiju. U uvodu se nalaze informacije o ispunjavanju obrasca i njegovom vraćanju. Ovdje se također izražava zahvalnost za vrijeme koje je ispitanik ljubazno posvetio istraživaču.

Prilikom izrade glavnog dijela upitnika treba obratiti pozornost na sadržaj pitanja, njihovu vrstu, broj, redoslijed izlaganja, prisutnost ispitna pitanja. Sadržaj pitanja treba karakterizirati predmet ankete.

U obaveznom dijelu (putovnica) daju se podaci o ispitanicima: dob, spol, pripadnost određenom staležu, zanimanje, bračno stanje, ime i adresa - za fizičke osobe. Broj pitanja treba biti optimalan, odnosno osigurati cjelovitost informacija, ali ne pretjeran koji poskupljuje studiju. Kako ne bi uvrijedili ili uznemirili ispitanike ili izazvali negativnu reakciju s njihove strane, pitanja bi trebala biti napisana na taktičan način. Pitanja su klasificirana prema stupnju slobode, prirodi odgovora i obliku pitanja. Dijele se na otvorene, kada se odgovor daje u slobodnom obliku, bez ograničenja, i zatvorene, kada se nudi određena lista mogućnosti odgovora, iz koje se bira jedna ili više njih. Često se postavljaju alternativna pitanja, a odgovori su "da", "ne", "ne znam". Nije preporučljivo započeti upitnik teškim ili osobnim pitanjima ili pitanjima koja ne zanimaju ispitanika; Preporuča se postavljati takva pitanja na sredini ili na kraju upitnika (8, str. 71-78).

U strategiji marketinga asortimana organizacije važno mjesto zauzima načelo diverzifikacije, odnosno istovremena prodaja robe različitih karakteristika kvalitete i neuspjeha jednog dominantnog proizvoda, što odgovara teoriji rizika.

U marketinškoj analizi diversifikacije često se koristi tzv. ABC analiza. Metodologiju za njegovu provedbu opisao je Belyaevsky I.K. Njegov cilj je identificirati izglede politike asortimana. Uz njegovu pomoć možete identificirati stavke proizvoda s najvećim ekonomskim značajem za prodaju. U procesu ABC analize svi se proizvodi dijele u tri skupine prema svojoj vrijednosti, odnosno gradi se hijerarhijska ljestvica roba najveće vrijednosti s njihovom minimalnom količinom (8, str. 262).

Proizvodi tvrtke podijeljeni su u blokove A, B, C, koji odgovaraju određenim pozicijama asortimana, što omogućuje povećanje udjela pokrivanja fiksnih troškova prihoda tvrtke na 80, 90 odnosno 100%. Nakon što se identificiraju takvi blokovi asortimana, tvrtka slijedi politiku smanjenja bloka C kako bi smanjila troškove niske produktivnosti i diverzificirala blok A, čime se smanjuje rizik da postane ovisan o rezultatima promicanja jednog ili dva proizvoda (Sl. 1.3). .1).

Slika 1.3.1. Primjer krivulje analize ABC

Tijekom analize konstruira se Lorenzova krivulja. Na osi x prikazane su grupe asortimana poredane prema udjelu u ukupnoj prodaji, a na osi y veličina prometa. Asortimanti su podijeljeni u tri bloka prema odabranim kriterijima (prodaja, dobit, troškovi). Blokovi A, B, C odgovaraju velikom doprinosu ukupnoj prodaji (skupina asortimana 1-4), srednjem (5-7) i malom doprinosu (8-20). Nakon identificiranja takvih blokova asortimana, tvrtka bi trebala slijediti politiku smanjenja ili eliminacije bloka C kako bi smanjila troškove niske produktivnosti i diverzificirala blok A, smanjujući rizik da postane ovisan o rezultatima promicanja malog broja proizvoda. (8 , str. 270)

Jedna od najčešćih metoda za ocjenu kvalitete aktivnosti diverzificiranog poduzeća je matrična analiza njegovog poslovnog portfelja. Matrica poslovnog portfelja je tablica koja uspoređuje strateške pozicije svakog od njih strukturna jedinica tvrtke.

BCG matrica omogućuje utvrđivanje koje poljoprivredno poduzeće (strateška poslovna jedinica) ili koji proizvod zauzima vodeću poziciju u pogledu tržišnog udjela u usporedbi s konkurentima, kakva je dinamika njegovog tržišta.

Matrica identificira četiri vrste dobara (SCP): “zvijezde”, “krave muzare”, “divlje mačke” i “psi” (Slika 1.3.2). Za svaku vrstu matrica predlaže odgovarajuće strategije.

Relativni tržišni udio

visoka niska

Slika 1.3.2. Primjer BCG matrice

Zvijezde imaju vodeći položaj (visok tržišni udio) u industriji u nastajanju (visok rast).

Marketinška strategija je intenziviranje marketinških napora za povećanje ili održavanje tržišnog udjela.

Zvijezde generiraju značajnu dobit, ali također zahtijevaju značajne količine resursa za financiranje kontinuiranog rasta ili održavanje tržišnog udjela, kao i strogu kontrolu nad tim resursima.

Glavni izazov je zadržati karakteristične prednosti proizvoda tvrtke u sve konkurentnijem okruženju.

Kako se tempo razvoja tržišta usporava, "zvijezda" se pretvara u "kravu muzaru".

Mozna krava je lider na relativno stabilnom tržištu ili tržištu u padu (spori rast). Budući da je prodaja relativno stabilna bez ikakvih dodatnih troškova, ovaj proizvod ostvaruje više dobiti nego što je potrebno za održavanje tržišnog udjela.

Marketinška strategija - glavne zadaće ovih SHP-a svode se na ponudu novih modela proizvoda kako bi se potaknuli lojalni kupci na ponovnu kupnju, periodično oglašavanje podsjetnika i popuste na cijene.

Wildcat ima mali tržišni utjecaj (nizak tržišni udio) na tržištima u razvoju (visok rast).

Obično ga karakterizira slaba korisnička podrška i nejasne konkurentske prednosti. Konkurenti zauzimaju vodeći položaj na tržištu.

Marketinška strategija je intenziviranje napora poduzeća na određenom tržištu ili povlačenje s njega.

Održavanje ili povećanje tržišnog udjela u visoko konkurentnom okruženju zahtijeva velike količine kapitala. Stoga tvrtka mora odlučiti vjeruje li da se proizvod može uspješno natjecati uz odgovarajuću podršku (poboljšanje karakteristika proizvoda, snižavanje cijena, identificiranje novih distribucijskih kanala) ili treba izaći s tržišta.

Pas je proizvod ili poljoprivredni proizvod s ograničenim obujmom prodaje na uspostavljenom tržištu ili tržištu koje se smanjuje.

Tijekom svog dugog boravka na tržištu ovi proizvodi nisu uspjeli osvojiti simpatije potrošača, te su u mnogim aspektima (tržišni udjel, veličina i troškovna struktura, imidž proizvoda i dr.) značajno inferiorni u odnosu na konkurente.

Tržišna strategija - slabljenje napora na tržištu ili eliminacija proizvodnje ovog proizvoda.

Nakon analize teorijskih aspekata koji utječu i određuju politiku asortimana, izvlačenja potrebnih zaključaka i formuliranja glavnih argumenata u korist upravljanja asortimanom, potrebno je te aspekte primijeniti na konkretno poduzeće. Kao takav objekt odabran je OJSC "KISM".

2. Analiza i procjena politike asortimana OJSC "KISM"

2.1 Opće karakteristike JSC "KISM"

Proizvodnja OJSC "KISM", osnovana 1974. godine kao tvornica za popravke i alate (RIZ) kao dio kompleksa za proizvodnju teških vozila, nalazi se na industrijskoj lokaciji sjeveroistočno od grada Naberezhnye Chelny. Početni kapacitet je dizajniran da osigura glavnu proizvodnju KamAZ OJSC specijalnim, abrazivnim, dijamantnim, standardnim alatima od tvrdih legura, tehnološkom opremom i rezervnim dijelovima za tehnološku i nestandardnu ​​opremu, kao i za izvođenje velikih popravaka vozila i motora.

OJSC "KISM" danas je podružnica grupe poduzeća Otvorenog dioničkog društva "KAMAZ". Ekonomski odnosi Društva s KamAZ OJSC i njegovim odjelima izgrađeni su u skladu sa sporazumom o interakciji i relevantnim građanskopravnim ugovorima u području pružanja usluga, obavljanja poslova i osiguravanja resursa. OJSC "KISM" u svojim aktivnostima vodi se zakonodavstvom Ruske Federacije i Republike Tatarstan, poveljom OJSC "KAMAZ", naredbama Generalni direktor KamAZ OJSC, naredbe uprave KAMAZ OJSC i drugi propisi.

OJSC "KISM" je pravna osoba i posjeduje zasebnu imovinu koja se vodi u samostalnoj bilanci; može u svoje ime stjecati i ostvarivati ​​imovinska i osobna neimovinska prava, snositi odgovornost, biti tužitelj i tuženik na sudu. Društvo se u svojim aktivnostima rukovodi zakonodavstvom Rusije i Republike Tatarstan i Poveljom.

OJSC "KISM" jedno je od najvećih poduzeća u Rusiji koje proizvodi posebne alate i tehnološku opremu, kao i isporučuje standardne i posebne alate proizvedene u Rusiji iu zemljama ZND-a i inozemstvu.

Uz proizvodnju proizvoda, KISM OJSC opskrbljuje sve pogone KAMAZ OJSC i sve kupce kupljenim domaćim i uvoznim alatima i opremom.

Glavni cilj OJSC "KISM" je stvaranje dobiti i korištenje u interesu dioničara, kao i zasićenje tržišta robom i uslugama.

OJSC "KISM" proizvodi proizvode u sljedećim područjima:

Specijalni alati i tehnološka oprema;

Kalupi i kalupi;

Pneumatski alati i pribor za njih;

Oprema i stalci;

Dodaci za vozila KamAZ;

Remont opreme;

Automobilski dijelovi za pokretnu traku i rezervni dijelovi za vozila KamAZ, GAZ, VAZ;

Rezervni dijelovi i komponente za opremu za proizvodnju ulja;

Šasije za autobuse.

Proizvodi koje proizvodi OJSC "KISM" su ekološki prihvatljivi. Otpad svega tehnološki procesi: toplinski, galvanski, bojanje, koji se koriste u proizvodnji, odlažu se u skladu s mjerama dogovorenim sa službom glavnog ekologa KamAZ OJSC.

Alati i tehnološka oprema koju proizvodi KISM OJSC moderniziraju se u skladu sa zahtjevima glavne proizvodnje KamAZ OJSC. Radi povećanja konkurentnosti radi se sa stranim tvrtkama.

Planirana je nabava programskih proizvoda za projektiranje i izradu kalupa, tehnologije i izradu preciznih alata.

Tvrtka se sastoji od dvije industrije:

KAMAZinstrument – ​​proizvodnja sljedećih vrsta alata i pružanje usluga:

Alati za rezanje (prizmatična rezača, višestupanjska svrdla);

Mjerni alati (klamerice, šablone, složena mjerila, kontrolni uređaji);

Pomoćni alati (provrtne šipke, trnovi, razne vrste patrona, steznih čaura itd.);

Kalupi (kalupi za dijelove automobila od plastike, gumene robe do 5,5 tona);

Termogalvanske usluge (sve vrste toplinske obrade, uključujući nanošenje premaza od titan nitrida otpornih na habanje, galvanske operacije: oksidacija, fosfatiranje, galvanizacija, kromiranje dijelova površine do 1,5 m2).

Proizvodnja specijalne opreme i dodataka za motorna vozila, proizvodi karoserije za automobile modifikacija 5511, 55111, 65115, 6520, nosivosti do 20 tona, karoserije kamiona za smeće, cisterne, kamione za prijevoz drva i dr. specijalna vozila (vatrogasna vozila);

U području alatnih strojeva izrađuju se perilice rublja, transportne linije, specijalni strojevi, hidraulične preše kapaciteta do 300 tona prema nacrtima kupaca, kao i rezervni dijelovi za tehnološka oprema OJSC "KAMAZ";

U području alata, asortiman pneumatskih alata proizvodi se prema licenci Deutsche Gardner Denver, Njemačka.

Od prvih koraka, tehnologija proizvodnje proizvoda bila je usmjerena na napredne metode obrade: profil, dijamant, električna erozija, raspršivanje premaza otpornih na habanje na instalaciju s elektrozrakom i mnoge druge, korištenjem visokoučinkovitih domaćih i uvozna oprema, tako poznate tvrtke kao što su Elb-Elif, Steinel, Mikron, Mano, Dekkel, Glisson.

JSC "KISM" s pravom zauzima vodeću poziciju u području kvalitete proizvoda.

Uzimajući u obzir dostignutu tehnološku razinu svojih proizvoda, međunarodni klub poduzetnika dodijelio je dd "KISM" u kolovozu 1997. godine 18. godišnju međunarodnu nagradu za dostignuća u području tehnologije i kvalitete.

Dana 23. studenog 1998., na posebnom godišnjem simpoziju, KISM OJSC je nagrađen "Međunarodnom platinastom zvijezdom za izvrsnost i kvalitetu" kao nagradu.

Organizacijska struktura upravljanja poduzećem je linearno-funkcionalna.

Najviše upravljačko tijelo Društva je Upravni odbor KamAZ OJSC. Trenutno upravljanje aktivnostima OJSC "KISM" provodi jedino izvršno tijelo Društva - generalni direktor, čija je linearna podređenost prvi zamjenik generalnog direktora, komercijalni direktor, direktor proizvodnje alata i direktor proizvodnje SpetsMash.

Glavne proizvodne radionice podređene su voditeljima proizvodnje. Komercijalnom direktoru su podređeni odjel marketinga i planiranja, odjel logistike, odjel trgovine i prodaje te odjel nabavnog alata.

Oni također odgovaraju glavnom direktoru Glavni inženjer, zamjenik generalnog direktora za kvalitetu, zamjenik generalnog direktora za ekonomiju i financije, zamjenik generalnog direktora za društvena i kadrovska pitanja, zamjenik generalnog direktora za graditeljstvo i promet, koji sa svoje strane upravljaju službama koje su im podređene.

Glavni potrošači robe koju proizvodi JSC "KISM" su:

U gradu Naberezhnye Chelny: JSC "Chelny-Khleb", Gorzhilstoy, tvornica za preradu mesa, Chelnyvodokanal, odlagalište krutog otpada, NPO Polimer, Gorzhilupravlenie, LLC "KOM", JV "Astays", Chelnypromagregat.

U Republici Tatarstan: CHPP, ElAZ, Nizhnekamskshina, Kazanjska tvornica umjetne kože, JSC Tatneft, Kazan GARO, Kazan KMPO, Trgovačka kuća Tatarstana, Nizhnekamskneftekhim, PSK Tatarstan, OJSC Alnas, UGPS Ministarstvo unutarnjih poslova Republike Tatarstan, Međunarodna zračna luka Kazan.

U Ruskoj Federaciji: Podolsk Battery Plant, Lasertern Company, Moskva, Zavolzhsky Motor Plant, Kommash company, Mtsensk, Severonickel company, Monchegorsk, Volzhsky Pipe Plant, VAZ, JSC Balakovorezinotekhnika, Tutaevsky Motor Plant, Ural Automobile Plant, Ryazan Automotive Plant, Ulyanovsk Tvornica automobila, AZLK, Tvornica cijevi Serov, Tvornica cijevi Pervouralsk, Tvornica traktora Volgograd, ZIL, Tvornica autobusa Pavlovsk, Automobilska tvornica Cheboksary, JSC "Metalorukav".

U CIS-u: Znanstveno-tehnički centar "Metal" u Bakuu, Minska tvornica traktora, Borisovska tvornica automobilske opreme, Minska tvornica automobila, Melitopoljska tvornica motora, ZAZ.

2. 2 Analiza politike asortimana JSC "KISM"

Da biste analizirali rad poduzeća s asortimanom, razmotrite broj proizvoda proizvedenih tijekom godine i broj novorazvijenih proizvoda.

Danas je JSC "KISM" specijaliziran za proizvodnju širokog spektra alata za rezanje metala, mjerenja, pomoćnih alata, pneumatskih alata, kalupa, učvršćenja, posebne tehnološke opreme, jedinica za pranje i sušenje, ispitnih stolova, specijalnih strojeva za rezanje metala i rezervnih dijelova. dijelovi za opremu, posebna oprema, dijelovi i rezervni dijelovi za vozila KAMAZ (uključujući servo upravljač, vodene pumpe, planetarne mjenjače itd.).

Godine 2003. tvornica je uspjela pobijediti na dva natječaja ruskog Ministarstva za izvanredne situacije i isporučiti ovom kupcu više od 40 vatrogasnih vozila. Ukupno je tvornica ovladala proizvodnjom četiri modifikacije ove opreme. Tvornica je također započela s oživljavanjem asortimana proizvodnje alatnih strojeva u smislu proizvodnje novih, modernizacije postojećih strojeva i opreme, remonta voznog parka alatnih strojeva tvornica tvrtke, kao i trećih strana.

Kao što je već napisano o proizvedenim proizvodima OJSC "KISM", oni se mogu kombinirati u grupe proizvoda. Tako se može razlikovati 8 konsolidiranih područja: dijelovi 802 modela (dijelovi i komponente vozila KAMAZ); industrijski elektronički proizvodi za automobile; alati i oprema; rezervni dijelovi tehnološke opreme; industrijski rad; industrija alatnih strojeva; posebni dodaci; MPS detalji.

Svaki od smjerova karakteriziraju osobitosti njegovih tehnoloških procesa. I KAMAZ i potrošači trećih strana zastupljeni su u gotovo svim smjerovima. Iznimka su dijelovi modela 802, koji se isporučuju samo KAMAZ-u i dijelovima Ministarstva željeznica, treće strane. Ove skupine karakterizira monopolski položaj potrošača. Svaka grupa zauzima određeni udio u količini proizvedenih komercijalnih proizvoda i ima svoje stope rasta i profitabilnosti.

Na temelju obujma proizvodnje, nomenklatura se može rangirati na sljedeći način (tablica 2.2.1).

Tablica 2.2.1

Udio u ukupnoj prodaji AOA grupa proizvoda

"KISM"

Kao što vidite, oko polovice količine proizvodnje su dijelovi i komponente za vozila KAMAZ (model 802), koji se isporučuju na transportnu traku i rezervne dijelove. Iako ova nomenklatura nije temeljna za poduzeće, prema tehničkom projektu. Razvoj ovog asortimana uzrokovan je nedostatkom narudžbi za druge vrste proizvoda ili njihovim smanjenjem, osobito sredinom 90-ih, kada je OJSC KAMAZ bio na rubu zaustavljanja, a nije bilo ni govora o razvoju. Danas se ta situacija postupno mijenja. KAMAZ razvija i uvodi nove modele vozila koji zahtijevaju pripremu proizvodnje, izradu opreme i alata, modernizaciju i popravak opreme. To jest, nomenklatura specifična za biljku.

Kako bismo identificirali vođe i autsajdere tih skupina, analizirali izglede za njihov razvoj i izvukli zaključke o njihovim strateški pravci Provedena je BCG analiza.

Stope rasta tržišta (obujam prodaje) i relativni tržišni udjel uzeti su u obzir kao kriteriji pri izradi matrice BCG analize (tablica 2.2.2).

Stope rasta tržišta karakteriziraju promjene u obujmu prodaje, koje su za svaki proizvod utvrđene preko indeksa stope rasta za posljednje promatrano razdoblje (2006.-2007.) (Tablica 2.2.2.). Indeks stope rasta za svaku vrstu proizvoda utvrđen je kao omjer količine prodaje proizvoda za 2007. godinu. (tekući pokazatelj) na obujam svoje prodaje za 2006. godinu. (prethodna godina) i izražena je u stopama rasta.

Na primjer, stopa rasta tržišta za proizvod br. 1 je 1,2 (tablica 2.2.4.).

Tablica 2.2.2

Karakteristike portfelja proizvoda JSC "KISM"

Kako bi se utvrdio relativni tržišni udjel za svaki proizvod, provedeno je stručno istraživanje. U ovom slučaju relativni tržišni udjel utvrđen je stručnim istraživanjem jer podaci o obujmu prodaje sličnih proizvoda konkurentskih tvrtki poslovna su tajna. Stručnu skupinu činili su predstavnici sljedećih pozicija: voditelj odjela marketinga i ugovora Mugerman R.B.; Zamjenik voditelja Odjela za marketing i ugovore Makarushin S.P.; voditelj projekta “Specijalna oprema” Pankratoav A.S.; voditelj proizvodnje alata Zorin A.V.; voditelj proizvodnje u Spetsmashu, Bogatyrev M.A.; Zamjenik direktora Odjela za popravak i održavanje procesne opreme Krapivin I.S.; Glavni stručnjak za strateški razvoj V.V. Arshinov

Tijekom stručnog istraživanja utvrđen je relativni tržišni udjel za sve skupine proizvoda proizvedenih proizvoda (tablica 2.2.3).

Tablica 2.2.3

Relativni tržišni udio grupa asortimana JSC "KISM"

Tablica 2.2.4

Početni podaci za izradu BCG matrice

Kao ljestvice za ocjenjivanje pojedinih vrsta proizvoda korištene su:

Indeks prosječne stope rasta tržišta, jednak prosječnoj vrijednosti stopa rasta tržišta za pojedine proizvode;

Relativni tržišni udio je prosječna vrijednost u rasponu od minimuma do maksimuma;

Promjer kruga za sliku odabran je proporcionalno udjelu obujma proizvodnje u ukupnom obujmu prodaje;

Na temelju početnih podataka konstruirana je BCG matrica prema nomenklaturi JSC "KISM" (slika 2.2.1).

1.8 “TEŠKA DJECA” “ZVIJEZDE”

"PSI" "KRAVE MLEČNE"

0 0,15 0,3 0,45 0,6 0,75 0,9 1,05 1,2 1,35 1,5 1,65 1,8 1,95 2,1 2,25 2,4

Slika 2.2.1. BCG matrica prema nomenklaturi JSC "KISM"»

Kao što se može vidjeti iz matrice analize, asortiman proizvoda raspoređen je u 4 zone; razmotrimo ovu distribuciju:

"krave gotovine" U ovu zonu je pao samo "model 802", odnosno dijelovi koji se isporučuju na glavni transporter KAMAZ OJSC. Ovu skupinu karakterizira prilično visoka dinamika rasta i najveći udio u obujmu proizvodnje TP. Može se pretpostaviti da je to glavni izvor financiranja rasta i razvoja ostalih grupa proizvoda.

"Psi". Ova zona obuhvaća 4 grupe proizvoda: rezervni dijelovi za tehnološku opremu, industrijske radove, specijalnu opremu, alate i opremu. Pogledajmo svaku od skupina.

Očigledni autsajder su “rezervni dijelovi” koji imaju negativnu dinamiku rasta i zauzimaju najmanji udio u tehnološkom procesu tvornice. Samu proizvodnju ovog asortimana karakterizira posebnost i jedinstvenost svake narudžbe; visok stupanj tehnološke podrške i pripreme proizvodnje (alati i oprema, obradaci); dug proizvodni ciklus. Iako će, uzimajući u obzir fizičku istrošenost opreme u poduzećima u tehnološkom lancu, ovo područje biti puno traženije.

“Radovi industrijskog karaktera” također su završili na začelju ljestvice po dinamici rasta i udjelu u obujmu tehničke opreme. Pritom se najveći pad dogodio u pružanju usluga trećim osobama. Glavno područje rada u ovoj grupi je popravak opreme. Ne možemo reći da ova vrsta usluge nije tražena, ali tržište karakterizira visoka konkurentnost i koncentracija potrošača (industrijalizirani gradovi i regije). A prijevoz na velike udaljenosti koristan je samo za jedinstvenu opremu koju lokalne organizacije ne mogu popraviti. Ovo područje traži KAMAZ, koji karakterizira stabilna potražnja i očekivani rast zbog modernizacije opreme za nove modele vozila.

"Posebna oprema." Ovo je relativno novo područje djelovanja tvornice, manje od 5 godina. Karakterizira ga stalno ažuriranje asortimana modela, zbog razvoja i proizvodnje novih vrsta specijalnih vozila. dodaci. Od 2004. godine mijenja se sustav prodaje ovih proizvoda. Prema odluci dioničara, KAMAZ OJSC, prodaja je prenesena na Trgovačko-financijsko društvo, monopolskog trgovca KAMAZ-a. Što je dovelo do prodaje kroz dilersku mrežu, a ne kroz osobnu prodaju, što je tipično za prodaju ovakvih proizvoda, uskog raspona potrošnje (MHZ, MORH, vatrogasci). Osim toga, 2004. godine implementirana je nespecijalna oprema. oprema, samo dodaci na naplatnim šasijama, što je smanjilo količinu prodaje u rubljama. Općenito, ovo područje je zasebna vrsta poslovanja, sa svojim jedinstvenim proizvodom, tehnologijom i marketingom (za razliku od drugih grupa proizvoda). Ima određene izglede za razvoj, jer Potrošači sve više ne trebaju standardne automobile, već razne modifikacije za rješavanje posebnih problema, što se rješava ugradnjom odgovarajuće opreme na standardnu ​​šasiju automobila.

"Alati i oprema." Skupina koja se našla na samoj granici sa zonom “krava muzara”. Očigledno, u okviru studije, treba ga pripisati ovoj zoni. Razlog je taj što se analiza provodi kroz usporedbu količina u rubljama. Ali s obzirom na to da se trošak "modela 802" sastoji od 40% komponenti i materijala, te "alata" rada radnika, usporedivi resursi troše se na obradu ovih skupina.

"Teška djeca." Ova zona uključuje 3 skupine nomenklature proizvoda: „proizvodi industrijske elektronike“, „industrija alatnih strojeva“, „strojarski željeznički dijelovi“. Pogledajmo svaki od njih.

"Proizvodi industrijske elektronike." Ovaj se smjer pojavio u tvornici u drugoj polovici 2003., nakon prijenosa ove funkcije iz odjela glavnog mehaničara OJSC-a KAMAZ. Ako usporedimo količinski rast unutar pogona, on je premašio 2,3 puta, ali uzimajući u obzir šestomjesečni rad, iznosio je 130%. Smjer ima dovoljno potencijala za daljnji razvoj, ali zahtijeva ulaganja, kako u razvoj novih proizvoda tako i uvođenje novih tehnologija. Rast u postojećim uvjetima moguć je samo u granicama povećanja proizvodnje kamiona (pokretna traka je glavni potrošač).

"Izgradnja alatnih strojeva". Ovaj smjer je praktički izgubljen za tvornicu prije nekoliko godina. Sada je u fazi oživljavanja, koje karakteriziraju visoke stope rasta, ali relativno mali udio u količinama TP. Zahtijeva ulaganja u osoblje, jer razina rada je viša nego u drugim grupama.

»Podaci Ministarstva željeznica«. Novi smjer u aktivnostima tvornice. Iako se tehnološki malo razlikuje od "rasporeda 802", potrošači su ovdje poduzeća za popravak Ministarstva željeznica. Godine 2005. dobio smjer daljnji razvoj, kako u pogledu raspona dijelova tako i volumena. Za povećanje obujma potrebna su značajna ulaganja u opremu.

Na temelju rezultata BCG analize, ESU je ušao u zonu “zvijezda”. Godine 2005. OJSC KISM započeo je proizvodnju novog proizvoda, "Elektrane" (EPU). Ova odluka je donesena s obzirom na razvoj novog segmenta tržišta. Na temelju rezultata BCG analize za dvije godine proizvodnje ovog proizvoda, uočen je trend povećanja stopa rasta tržišta i visokog tržišnog udjela.

Osvajanje KAMAZ OJSC ruskog tržišnog udjela električnih instalacija od 100 do 200 kW u 2005. iznosilo je 0,5% (tablica 2.2.5).

Tablica 2.2.5

KAMAZ OJSC dobiva udio na ruskom tržištu električnih instalacija
sa 100 na 200 kW 2005. godine

Grafički prikaz KAMAZ OJSC-a koji je dobio udio na ruskom tržištu električnih instalacija od 100 do 200 kW u 2005. prikazan je na slici. 2.2.2.

Riža. 2.2.2. KAMAZ OJSC osvojio je udio na ruskom tržištu električnih instalacija od 100 do 200 kW 2005.

Osvajanje KAMAZ OJSC ruskog tržišnog udjela električnih instalacija od 100 do 200 kW u 2006. iznosilo je 6,4% (tablica 2.2.6).

Tablica 2.2.6

KAMAZ OJSC osvojio je udio na ruskom tržištu električnih instalacija od 100 do 200 kW 2006.

Grafički prikaz KAMAZ OJSC-a koji je dobio udio na ruskom tržištu električnih instalacija od 100 do 200 kW u 2006. prikazan je na slici. 2.2.3.

Riža. 2.2.3. KAMAZ OJSC osvojio je udio na ruskom tržištu električnih instalacija od 100 do 200 kW 2006.

Osvajanje KAMAZ OJSC ruskog tržišnog udjela električnih instalacija od 100 do 200 kW u 2007. iznosilo je 21,2% (tablica 2.2.7).

Tablica 2.2.7

KAMAZ OJSC osvojio je udio na ruskom tržištu električnih instalacija od 100 do 200 kW 2007.

Grafički prikaz KAMAZ OJSC-a koji je dobio udio na ruskom tržištu električnih instalacija od 100 do 200 kW u 2007. prikazan je na slici. 2.2.4.

Riža. 2.2.4. KAMAZ OJSC osvojio je udio na ruskom tržištu električnih instalacija od 100 do 200 kW 2007.

Na temelju rezultata analize BCG matrice mogu se izvući sljedeći zaključci.

1. Gotovo sva područja aktivnosti su ili obećavajuća za tvornicu ili strateška za KAMAZ OJSC (povezana s razvojem novih modela vozila i tehnologija).

2. Tri grupe (RPH, posebna oprema, rezervni dijelovi) koje se nalaze u zoni „pas“ zahtijevaju posebnu studiju za strateški značaj za KAMAZ, kako bi se donijela odluka o njihovoj likvidaciji (povlačenju s teritorija tvornice), prodaji ili koncentraciji kroz likvidacija takvih jedinica u tvornicama kompleksa (gotovo sve tvornice imaju svoje radionice ili područja za popravak).

3. Nomenklaturne skupine koje spadaju u zonu "problematične djece" zahtijevaju ulaganja za njihov daljnji razvoj, što potvrđuje prognoza rasta potražnje od KAMAZ OJSC. Izvor mogu biti “krave muzare” i vanjska ulaganja u okviru razvojnih programa KAMAZ-a.

4. „Krave muzare“ ne zahtijevaju značajna ulaganja, ali grupa „alata“ ima izglede za gubitak stope rasta, jer Postojeća oprema i tehnologije ne dopuštaju proizvodnju proizvoda u skladu s novim zahtjevima. Stoga je daljnji razvoj ove grupe moguć samo modernizacijom opreme i tehnologija. Grupa “802 tlocrt”, koja sa stajališta tehničkog dizajna postrojenja nije glavna nomenklatura, trebala bi se u budućnosti smanjiti. Time će se osloboditi kapaciteti za perspektivna područja.

5. Grupa "poseban" tehnologija" jedan je od glavnih pretendenata za ulazak u zaseban tip poslovanja, s obzirom na njegove tehnološke i marketinške značajke.

Kako bi se identificirale stavke proizvoda s najvećim ekonomskim značajem za prodaju, provedena je ABC analiza.

Svrha ABC analize je utvrditi učinkovitost politike asortimana OJSC "KISM" utvrđivanjem stupnja ekonomske vrijednosti svake stavke proizvoda. U procesu ABC analize svi se proizvodi dijele u tri skupine prema svojoj vrijednosti, odnosno gradi se hijerarhijska ljestvica roba s maksimalnom vrijednošću uz njihovu minimalnu količinu.

Kriterij za određivanje ekonomske vrijednosti je udio proizvoda u ukupnoj količini prodaje. Nakon utvrđivanja ekonomske vrijednosti popunjava se obračunska tablica. Popis ponude asortimana nalazi se u tablici (Prilog 1).

Na temelju dobivenih rezultata moguće je na temelju kvantitativnih kriterija odrediti postotak blokova A, B i C. Ovaj odnos se može prikazati kao kružni graf. (Slika 2.2.5.)

Slika 2.2.5.Postotakomjer stavki asortimana

Također, na temelju početnih podataka u tablici (Prilog 1) konstruiran je graf krivulje analize ABC. (slika 2.2.6).

A B C

5 10 15 20 25 30 35 40

Predmet broj.

Riža. 2.2.6. ABC analiza krivulje

Na temelju konstruiranog grafikona može se utvrditi da blok A obuhvaća robu koja se nalazi u obračunskoj tablici od pozicija 1 do 11, tj. ima 11 proizvoda. Ovi proizvodi su od najvećeg interesa jer imaju veći udio u prihodu. Drugi blok B sadrži proizvode koji se nalaze od 9 do 25 pozicije u tablici, a ukupno ih je 15. Zauzimaju prosječno mjesto u ukupnoj količini prodaje. Blok C je najmanje perspektivan i uključuje robu koja se nalazi na pozicijama 25 do 38, tj. 13 proizvoda.

Proces plasmana industrijske robe na tržište karakterizira oštra konkurencija koja ima nekoliko glavnih pojavnih oblika. Prije svega, to je natjecanje u planiranju asortimana i razvoju novih uzoraka koji određuju sastav proizvodnog asortimana koji nudi tvrtka. Osim toga, potrebno je napomenuti da postoji konkurencija u cijenama po kojima se roba nudi na tržištu, konkurencija u uslugama koje se nude kupcima, konkurencija u područjima prodaje i provedbe reklamnih programa. Od svih navedenih vrsta konkurencije, najvažnija je konkurencija u području planiranja proizvoda, čija je važnost sve veća.

Svaki proizvođač ima svoje jedinstvene karakteristike. Svaki ima svoju vlastitu povijest, svoj krug vođa koji su odredili karakteristike rasta tvrtke, vlastitu zalihu znanja i vještina, svoju jedinstvenu kombinaciju sredstava, proizvodnje i rada, drugačiji sustav prodaje od drugih, vlastiti krug kontakte na tržištu, vlastitu reputaciju. Navedene karakteristike poduzeća odražavaju i njegove snage i slabosti, koje se moraju uzeti u obzir pri donošenju odluka o konfiguraciji asortimana proizvoda. Jedna od odgovornosti menadžmenta je predviđanje najpovoljnijeg smjera robne politike u doglednoj budućnosti.

Na temelju analize predlažu se sljedeće preporuke s ciljem poboljšanja asortimana u odabranoj skupini. Optimizacija se provodi u dva smjera - smanjenje ekonomski neisplativih dobara i zasićenje dobrima s najvećom ekonomskom vrijednošću. Ali budući da proces optimizacije može negativno utjecati na bogatstvo asortimana, koji ima jednu od najvažnijih uloga u trgovina na malo rezervnih dijelova i komponenti, potrebno je formirati minimalni asortiman. Sumirajući sve gore navedeno, možemo identificirati dovoljan raspon problema poduzeća u organizaciji i njegovoj politici asortimana. Suština problema je u tome što asortimanska politika tvrtke nije optimizirana.

Stoga se proces poboljšanja može podijeliti u nekoliko faza:

1. Analiza je pokazala da su dobra uključena u skupinu C ekonomski neučinkovita i imaju malu potražnju. U osnovi, ova roba se isporučuje raznim poduzećima OJSC KamAZ i ima dugi vijek trajanja, zbog čega njihova prodaja u kratkom roku uzrokuje poteškoće. Ali ne možemo zanemariti činjenicu da je potreba za ovim dobrima za proizvodnju od velike važnosti. U tom smislu, predlaže se proizvodnja robe uključene u skupinu C, odnosno kontrolni uređaji, ključevi, PVA, SHVVP, TRV, PVA, PGVA po narudžbi. Izrada dijelova po narudžbi značajno će smanjiti vrijeme skladištenja u skladištu, čime će se povećati skladišni prostor za skladištenje ostalih vrsta proizvoda. U skladu s tim, potrebno je pozornost službe marketinga usmjeriti na prodaju robe koja je predložena za proizvodnju po narudžbi. Informacije o proizvedenoj robi po narudžbi mogu se objaviti na web stranici tvrtke. Web stranica će također biti neizostavan marketinški alat. Provođenjem anketa, analiza i statistika možete saznati preferencije potencijalnih kupaca i trenutno odgovoriti na sve promjene u potražnji.

2. Na temelju analize može se utvrditi da blok A obuhvaća robu koja se u obračunskoj tablici nalazi od pozicija 1 do 11, tj. ima 11 proizvoda. Ovi proizvodi su od najvećeg interesa jer imaju veći udio u prihodu. Na temelju toga predlaže se diversifikacija bloka A. Predlaže se diversifikacija bloka A zasićenjem grupe. Prije toga također je potrebno utvrditi kako je proizvod dospio u blok A, s tim u vezi, predlaže se zasićenje grupe povećanjem mogućnosti opskrbe (tj. povećanjem dubine grupe) onih stavki robe čiji obujam prodaje je visoko. Također, zasićenje grupe može se izvršiti dodavanjem komponenti sličnog djelovanja i namjene, što bi trebalo utjecati na povećanje količine prodaje.

4. U 2005, OJSC “KISM” je započeo proizvodnju novog proizvoda, “Power Power Plants” (EPU). Ova odluka je donesena s obzirom na razvoj novog segmenta tržišta. Na temelju rezultata BCG analize, ESU-i su upali u zonu "zvijezda". Tijekom dvije godine proizvodnje ovog proizvoda uočen je trend povećanja stopa rasta tržišta i visokog tržišnog udjela. Za održavanje istih stopa rasta i relativnog tržišnog udjela predlaže se povećanje obujma proizvodnje. Za povećanje obima proizvodnje potrebno je proširiti proizvodne površine. Proširenje proizvodnog prostora može se postići smanjenjem radionice za popravak i ugradnju tehničke opreme. Također, za povećanje proizvodnje potrebno je nabaviti novu opremu i privući ECS stručnjake. Nabavka nove opreme podrazumijeva nabavu 3 ispitna pulta, 5 poluautomatskih aparata za zavarivanje, te povećanje alata radnika. U vezi s proširenjem proizvodnje, potrebno je privući novo osoblje: inženjer procesa (3 osobe), predradnik (1 osoba), tim montera (12 osoba). Za proširenje proizvodnje ESU-ova bit će potrebno povećati kupnju dizelskih motora temeljenih na "Diesel Euro 2" za još 20 jedinica.

Za povećanje obima prodaje elektroinstalacija može se uvesti centralizirana dostava. U kolovozu 2004. stupio je na snagu nalog Državne dume KAMAZ OJSC br. 241 od 19. srpnja 2004. za centraliziranu dostavu. Ali ova se naredba odnosila izravno na vozila KAMAZ. Svrha uvođenja centralizirane isporuke automobila trgovcima je razvijanje politike jedinstvenih cijena, jačanje kontrole nad teritorijalnom distribucijom automobila i rezervnih dijelova te smanjenje nedostataka koji nastaju prilikom isporuke ECS-a potrošačima. Centralizirana dostava stimulativno djeluje na trgovce u smislu razvoja novih oblika i metoda rada.

Pozitivni aspekti implementacije centralizirane isporuke:

– Dugoročno ulaganje u vlastitu budućnost.

– Jednakost cijena (ili uzak raspon cijena) povećava povjerenje potrošača u proizvod, marku, proizvođača, prodavača (regionalnog prodavača).

– Trend prelaska prodajnih centara za elektroinstalacije, približavanje teritoriju prometa vozila na velike udaljenosti.

– Stvarna povezanost klijenta s regionalnim trgovcem, jačanje lokalnih odnosa trgovac-potrošač stvaraju preduvjete za poboljšanje usluge i konačni prijelaz trgovca na akviziciju poduzeća.

– Preraspodjela prodaje od trgovaca „multi-brand” do „mono-brand” (samo KAMAZ), tj. najpredaniji. Budući da, kao rezultat prelaska na centraliziranu isporuku, prodaja raste u udaljenim regijama gdje su trgovci specijalizirani za jednu marku, stoga su više zainteresirani za jačanje položaja elektrana na dodijeljenom im području.

– Uvođenjem centralizirane dostave značajno će se povećati vrijednost robne marke „službeni zastupnik JSC KISM“. Bit će mnogo više ljudi koji žele postati trgovci KamAZ OJSC, stoga se zahtjevi za njih mogu povećati.

– Centralizirana isporuka je preduvjet za prelazak OJSC „KISM“ na jedinstvene cijene „bez cjenkanja“, bez „varanja“ u skladu s progresivnim „zapadnim“ mentalitetom za razliku od „istočnog“. To je posebno važno, budući da su danas zapadnjački oblici i metode rada uzorni potrošaču.

– Postoji tendencija prelaska trgovaca s cjenovne konkurencije na poboljšanje kvalitete usluga.

Suština problema optimizacije asortimana je planiranje gotovo svih vrsta aktivnosti usmjerenih na odabir proizvoda za buduću proizvodnju i prodaju na tržištu i usklađivanje karakteristika tih proizvoda sa zahtjevima potrošača. Formiranje proizvodnog asortimana temeljeno na planiranju kontinuirani je proces koji se odvija kroz cijeli životni ciklus proizvoda, počevši od trenutka nastanka ideje o njegovom stvaranju do povlačenja iz proizvodnog programa.

Upravljanje asortimanom uključuje koordinaciju međusobno povezanih aktivnosti - znanstvenih, tehničkih i projektantskih, sveobuhvatno istraživanje tržišta, organizaciju prodaje, servisa, oglašavanja i poticanje potražnje.

Stoga su navedene mjere za optimizaciju asortimana predložene na primjeru svih sortimentnih skupina za BCG analizu i jedne skupine koja je odabrana za ABC analizu. Provedba takvih mjera za sve grupe asortimana OJSC "KISM" vjerojatno može pomoći u povećanju učinkovitosti politike asortimana, budući da će poboljšanje asortimana dovesti, prije svega, do smanjenja troškova povezanih s operacijama za nabavu i skladištenje ekonomski neisplativih robu, a također će povećati profitabilnost cijelog asortimana u cjelini.

3.2. Procjena ekonomske učinkovitosti predloženih preporuka

Troškove centralizirane isporuke ESG-a u regije i održavanja regionalnih TFC prodajnih centara uračunat ćemo u trošak električnih instalacija, uzimajući u obzir kapacitete tržišta u regijama koje su otvorene na temelju regionalnih trgovačkih kuća na prva faza programa. Rezultate proračuna sažimamo u tablici 3.2.1.

Tablica 3.2.1

Izračun troškova za centraliziranu isporuku ECS-a u regije

Prosječna cijena ESU (bez PDV-a) je 478 349 RUB.

Prosječna cijena isporuke ESU je 15.906 rubalja.

Udio troškova dostave u cijeni ESU iznosi 3,3%. (trošak isporuke elektroinstalacija podijeljen s prosječnom cijenom elektroinstalacija).

Prosječna mjesečna cijena održavanja jedne podružnice iznosi 327,0 tisuća rubalja.

Prosječna mjesečna cijena održavanja jedne trgovačke kuće iznosi 138,3 tisuće rubalja.

Prosječna mjesečna cijena održavanja prvih 8 trgovačkih kuća bit će 1106,4 tisuća rubalja.

Prosječni mjesečni trošak održavanja 4 grane TFC-a iznosi 2.616 tisuća rubalja.

Udio troškova održavanja 8 Trgovačkih kuća u cijeni ESU je 0,13% (cijena elektroinstalacije podijeljena s troškovima održavanja Trgovačkih kuća), slična je kalkulacija za podružnice TFC-a.

Udio troškova održavanja 4 grane TFC-a u ESU je 0,31%.

Ukupan udio troškova u cijeni elektroinstalacije pri izradi prve etape Trgovačkih kuća iznosi 2,13%.

Ukupan udio troškova u cijeni elektroinstalacije pri izradi ogranaka je 2,31%.

Dakle, povećanje cijene električne instalacije za samo 2,5% pokrit će troškove implementacije novog prodajnog sustava i centralizirane isporuke ECS-a regionalnim prodajnim centrima (trgovačkim kućama) OJSC TFC KAMAZ u regijama.

U isto vrijeme, 2006. godine, KAMAZ OJSC je bio prisiljen prekinuti rad većine svojih podružnica i trgovačkih kuća smještenih u gore navedenim regijama. Ovaj događaj je uzrokovan smanjenjem transparentnosti u radu ovih poduzeća, nedostatkom pouzdanih informacija o njihovim gospodarskim aktivnostima, kao i nizom drugih okolnosti koje objašnjavaju radnje matične tvrtke. Budući da OJSC "KISM" planira povećati obujam prodaje električnih instalacija u 2009. godini za 20%, u tom smislu ćemo predvidjeti učinkovitost provedbe programa za centraliziranu isporuku električnih instalacija OJSC "KISM" za 2009. . Da bismo to učinili, izvršit ćemo izračun sličan tablici 3.2.1, uzimajući u obzir prilagodbe količina korištenih u izračunima (tablica 3.2.2).

Tablica 3.2.2

Izračun troškova za centraliziranu isporuku automobila u regije za 2009

Početni podaci za obračun troškova i sam obračun (bez PDV-a):

Prosječna cijena električne instalacije (bez PDV-a) iznosi 478 349 rubalja.

Prosječna cijena isporuke iznosi 29 914,27 RUB.

Udio troškova dostave u cijeni elektroinstalacije je 6,2%. (trošak dostave električne instalacije podijeljen s prosječnom cijenom automobila).

Prosječni mjesečni trošak održavanja jedne podružnice iznosi 1.058,82 tisuća rubalja.

Prosječna mjesečna cijena održavanja jedne trgovačke kuće iznosi 1039,9 tisuća rubalja.

Prosječna mjesečna cijena održavanja jednog regionalnog skladišta iznosi 153,41 tisuća rubalja.

Prosječni mjesečni trošak održavanja 2 trgovačke kuće bit će 2079,8 tisuća rubalja.

Prosječni mjesečni trošak održavanja 5 podružnica TFC-a iznosi 5294,1 tisuća rubalja.

Prosječna mjesečna cijena održavanja 5 regionalnih TFC skladišta iznosi 767,07 tisuća rubalja.

Udio troškova održavanja 2 trgovačke kuće u cijeni automobila je 0,003% (cijena automobila podijeljena s troškovima održavanja trgovačkih kuća za godišnji kapacitet tržišta), izračun je sličan za podružnice i regionalna skladišta TFC-a. .

Udio troškova održavanja 5 grana TFC-a u cijeni električne instalacije je 0,0001%.

Udio troškova održavanja 5 poslovnica Područnih skladišta u cijeni električne instalacije je 0,007%.

Ukupan udio troškova u cijeni elektroinstalacije pri izradi prve etape Trgovačkih kuća je 3,303%.

Ukupan udio troškova u cijeni automobila pri izradi grana je 3,3001%.

Ukupan udio troškova u cijeni elektroinstalacije pri izradi Regionalnih skladišta je 3,307%.

Ukupni udio troškova izračunava se kao zbroj udjela troškova dostave u cijeni elektroinstalacije i udjela troškova održavanja Trgovačkih kuća u cijeni elektroinstalacije.

Dakle, povećanje cijene električne instalacije za 3,4% će pokriti iznos troškova prilikom uvođenja novog prodajnog sustava i centralizirane isporuke vozila regionalnim prodajnim centrima OJSC TFC KAMAZ u regijama.

Tako će uvođenje novog sustava prodaje elektroinstalacija i njihove centralizirane isporuke omogućiti i širenje prodajnog tržišta te povećanje prodaje rezervnih dijelova. Prodajno tržište će se povećati zbog činjenice da će regionalne trgovačke kuće koje prodaju ECS pružiti usluge pripreme i servisa prije prodaje, koristeći rezervne dijelove marke KAMAZ, čime će se smanjiti udio "sivog" tržišta.

Obim prodaje također će se povećati zbog povećanja propusnost Centar rezervnih dijelova OJSC TFC KAMAZ. Zbog trenutne prevlasti malih narudžbi, Centar za rezervne dijelove fizički nije u stanju otpremiti sve narudžbe u izuzetno kratkom vremenu – kupci odlaze alternativnim prodavačima i “sivim” proizvođačima rezervnih dijelova.

Slično načelo vrijedi i za centraliziranu dostavu. Rezervni dijelovi Međutim, zbog specifičnosti prodaje rezervnih dijelova, nije praktično odrediti jedinstvenu cijenu za sve regije. Razlika u jediničnoj cijeni rezervnog dijela u različitim regijama manje je primjetna nego razlika u automobilima. Glavna stvar ovdje je asortiman, kao i jamstvo kvalitete od strane proizvođača. Politika cijena trebala bi se temeljiti na mogućnostima svake pojedine regije, ali ne bi trebala pridonositi preraspodjeli rezervnih dijelova među njima.

Zaključci i ponude

Jedna od najvažnijih u djelatnosti tvrtke je politika racionalnog formiranja proizvodnog asortimana. Formiranje asortimana složen je i dugotrajan proces koji zahtijeva dubinsku analizu znanstvenih i tehničkih informacija iz područja razvoja roba i usluga, istraživanje tržišta i generalizacije te sadržajno proučavanje ukupnog potencijala poduzeća i njegovih komponenti. . Takvi zadaci trebaju se rješavati na razini višeg rukovodstva, međutim, priprema materijala potrebnih za to je prerogativ nižih odjela. Poduzeće mora, prije svega, utvrditi detaljan popis proizvoda koji se proizvode i prodaju prema vrsti, tipu, razredu, marki i veličini, odnosno asortimanu.

Tijekom rada doneseni su sljedeći zaključci:

1. Razmotrivši cilj, ciljeve i svrhu politike asortimana i identificirajući glavne čimbenike koji utječu na njega, može se tvrditi da politika asortimana omogućuje poduzeću da osigura konkurentnost svojih proizvoda na tržištu.

Proučavajući načela oblikovanja politike asortimana, možemo zaključiti da korištenje temeljnih principa upravljanja asortimanom omogućuje poduzeću planiranje troškova i razvoj novih smjerova u smjeru proširenja ili smanjenja asortimana.

2. Gotovo sva područja aktivnosti su ili obećavajuća za tvornicu ili strateška za KAMAZ OJSC (povezana s razvojem novih modela vozila i tehnologija). Tri skupine (RPH, specijalna oprema, rezervni dijelovi) koje se nalaze u zoni „pasa” zahtijevaju posebnu studiju za strateški značaj za KAMAZ, kako bi se donijela odluka o njihovoj likvidaciji (uklanjanje s teritorija tvornice), prodaji ili koncentraciji putem likvidacije. sličnih jedinica u kompleksu tvornica (gotovo sve tvornice imaju vlastite radionice za popravak ili područja). Nomenklaturne skupine koje spadaju u zonu "teške djece" zahtijevaju ulaganja za njihov daljnji razvoj, što potvrđuje prognoza rasta potražnje od KAMAZ OJSC. Izvor mogu biti “krave muzare” i vanjska ulaganja u okviru razvojnih programa KAMAZ-a. „Krave muzare“ ne zahtijevaju značajna ulaganja, ali grupa „alata“ ima izglede da će izgubiti stope rasta, jer Postojeća oprema i tehnologije ne dopuštaju proizvodnju proizvoda u skladu s novim zahtjevima. Stoga je daljnji razvoj ove grupe moguć samo modernizacijom opreme i tehnologija. Grupa “802 tlocrt”, koja sa stajališta tehničkog dizajna postrojenja nije glavna nomenklatura, trebala bi se u budućnosti smanjiti. Time će se osloboditi kapaciteti za perspektivna područja. Grupa "posebno" tehnologija" jedan je od glavnih pretendenata za ulazak u zaseban tip poslovanja, s obzirom na njegove tehnološke i marketinške značajke.

3. Na temelju ABC analize može se utvrditi da blok A obuhvaća robu koja se nalazi u obračunskoj tablici od pozicija 1 do 9, tj. ima 9 proizvoda. Ovi proizvodi su od najvećeg interesa jer imaju veći udio u prihodu. Drugi blok B sadrži proizvode koji se nalaze od 9 do 24 pozicije u tablici i ukupno ih je 14. Zauzimaju prosječno mjesto u ukupnoj količini prodaje. Blok C je najneperspektivniji i uključuje robu koja se nalazi od pozicija 24 do 38, tj. 14 proizvoda.

Na temelju rezultata studije razvijene su sljedeće preporuke za racionalno formiranje politike asortimana OJSC "KISM":

1. Analiza je pokazala da su dobra uključena u skupinu C ekonomski neučinkovita i imaju malu potražnju. U osnovi, ova roba se isporučuje raznim poduzećima OJSC KamAZ i ima dugi vijek trajanja, zbog čega njihova prodaja u kratkom roku uzrokuje poteškoće. Ali ne možemo zanemariti činjenicu da je potreba za ovim dobrima za proizvodnju od velike važnosti. U tom smislu, predlaže se proizvodnja robe uključene u skupinu C, odnosno kontrolni uređaji, ključevi, PVA, SHVVP, TRV, PVA, PGVA po narudžbi. Izrada dijelova po narudžbi značajno će smanjiti vrijeme skladištenja u skladištu, čime će se povećati skladišni prostor za skladištenje ostalih vrsta proizvoda.

2. Na temelju analize može se utvrditi da blok A obuhvaća robu koja se u obračunskoj tablici nalazi od pozicija 1 do 11, tj. ima 11 proizvoda. Ovi proizvodi su od najvećeg interesa jer imaju veći udio u prihodu. Na temelju toga predlaže se diversifikacija bloka A. Predlaže se diversifikacija bloka A zasićenjem grupe. Prije toga također je potrebno utvrditi kako je proizvod dospio u blok A, s tim u vezi, predlaže se zasićenje grupe povećanjem mogućnosti opskrbe (tj. povećanjem dubine grupe) onih stavki robe čiji obujam prodaje je visoko.

3. Prema analizi koju je proveo BCG, proizvodnja rezervnih dijelova za Ministarstvo željeznica spada u zonu “problematične djece”, ali istovremeno ima visoke stope rasta i prosječan relativni tržišni udio. Kako bi se utvrdilo može li ova kategorija dobara ulaganjem postati “zvijezde”, potrebno je provesti dodatna istraživanja.

4. Na temelju rezultata BCG analize, ESU-i su pali u zonu "zvijezda". Tijekom dvije godine proizvodnje ovog proizvoda uočen je trend povećanja stopa rasta tržišta i visokog tržišnog udjela. Za održavanje istih stopa rasta i relativnog tržišnog udjela predlaže se povećanje obujma proizvodnje. Za povećanje obima proizvodnje potrebno je proširiti proizvodne površine. Proširenje proizvodnog prostora može se postići smanjenjem radionice za popravak i ugradnju tehničke opreme. Također, za povećanje proizvodnje potrebno je nabaviti novu opremu i privući ECS stručnjake. Za povećanje obima prodaje elektroinstalacija može se uvesti centralizirana dostava. U kolovozu 2004. stupio je na snagu nalog Državne dume KAMAZ OJSC br. 241 od 19. srpnja 2004. za centraliziranu dostavu. Ali ova se naredba odnosila izravno na vozila KAMAZ. Svrha uvođenja centralizirane isporuke automobila trgovcima je razvijanje politike jedinstvenih cijena, jačanje kontrole nad teritorijalnom distribucijom automobila i rezervnih dijelova te smanjenje nedostataka koji nastaju prilikom isporuke ECS-a potrošačima. Centralizirana dostava stimulativno djeluje na trgovce u smislu razvoja novih oblika i metoda rada.

Stoga su navedene mjere za optimizaciju asortimana predložene na primjeru svih sortimentnih skupina za BCG analizu i jedne skupine koja je odabrana za ABC analizu. Provedba takvih mjera za sve grupe asortimana OJSC "KISM" vjerojatno može pomoći u povećanju učinkovitosti politike asortimana, budući da će poboljšanje asortimana dovesti, prije svega, do smanjenja troškova povezanih s operacijama za nabavu i skladištenje ekonomski neisplativih robu, a također će povećati profitabilnost cijelog asortimana u cjelini.

Popis korištene literature

1. Alekseev A. Marketinška načela za optimizaciju dubine asortimana proizvoda // Marketing i marketinška istraživanja u Rusiji. – 2001.- br. 6. – str. 4 - 12.

2. Alekseev N.S., Gantsov Sh.K., Kutyanin G.I. Teorijske osnove robne znanosti. – M.: Ekonomija, 2005. – 295 str. – ISBN 5-94560-4349-1.

3. Afanasyev M.P., Marketing: strategija i praksa poduzeća. – M.: Ekonomija, 2001. – 346 str. – ISBN 5-87657-43-0.

4. Abryutina M.S. Gračev A.V. Analiza financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća. – M.: Izdavačka kuća “Delo i servis”, 2000. – 256 str. – ISBN 5-03948-7470-5.

5. Babich A.M., Pavlova L.N. Financije. - M.: ID FBK-PRESS, 2000. – 251 str. – ISBN 5-83903-640-0.

6. Balabanov A.I., Balabanov I.T., Financije. – St. Petersburg: “Peter”, 2000. – 192 str. – ISBN 5-39289-9867-3.

7. Bege R. Marketing u poduzeću. – M.: Izdavačka kuća “Delo i servis”, 2002. – 58 str. – ISBN 5-222-02853-4.

8. Brednikova T. B. Analiza i dijagnostika financijske i ekonomske aktivnosti poduzeća: Udžbenik.

9. Belyaevsky I.K. Marketinška istraživanja: informacija, analiza, prognoza: udžbenik ur. “Financije i statistika” – M., 2002. – 319 str. – ISBN 5-4792-6436-0

10. Vidanov N. Strategija upravljanja asortimanom proizvoda // Direktorski savjetnik. – 2005. - br.6. – str. 15-20.

11. Gilbert A. Churchel. Marketing istraživanje. – St. Petersburg: Peter, 2000. – 428 str. – ISBN 5-97533-9032-0.

12. Golubkov E.P. Istraživanje marketinga proizvoda. // Marketing u Rusiji i inozemstvu, 2003. – br. 4. – str. 3-19.

13. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Tehnologija trgovine i trgovine: Udžbenik. – M.: Izdavački i knjižarski centar “Marketing”, 2001. – 596 str.

Ivakhnik D.E.// Analiza prijeloma u marketinškim aktivnostima poduzeća. Marketing u Rusiji i inozemstvu. – 2000. - br. 1. - str. 5-8.

14. Danko T. P. Upravljanje marketingom. - M.: Infra-M, 2001. – 361 str. – ISBN 5-00931-6739-0.

15. Dubrov A.M., Lagosha B.A., Khrustalev E.Yu. Modeliranje rizičnih situacija u ekonomiji i poslovanju / Ed. B.A. Lagos. - M.: Financije i statistika, 1999. - 176 str.

16. Ishchenko A. Politika asortimana // Ekskluzivni marketing. – 2005. - br.2. – str. 34-35.

17. Katalog JSC "KISM"

18. Kerimov V. Upravljačko računovodstvo u trgovini na malo // Konzultant

Redatelji – 2003. - broj 8 – str. 33-36 (prikaz, stručni).

19. Kulibanova V.V. Primijenjeni marketing, - St. Petersburg: Izdavačka kuća"Neva"; M,: Olma - Press Invest, 2002. – 308 str. – ISBN 5-76547-63-3.

20. Kiselev V. Formiranje asortimana proizvoda u sferi trgovine // Marketing. – 2003. - br.2. – Str.107-111.

21. Kotler F. Osnove marketinga / prijevod s engleskog. izd. Napredak., novo. izd. “Williams” – Moskva, Sankt Peterburg, Kijev, 2005. – 644 str.

Lambin Jean Jacques Strateški marketing. – St. Petersburg: Nauka, 1996. – 589 str. – ISBN 5-98765-79-3.

22. Leonov A. Operativno i taktičko upravljanje politikom asortimana poduzeća pomoću alata za fleksibilne cijene: rezultati praktičnog istraživanja // Praktični marketing. – 2004. – br.6. – Str. 2-9.

23. Lyubushin N.P. Leševa V.B. Dyakova V.G. Analiza financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća. – M.: UNITY-DANA, 2001. – 471 str. – ISBN 5-0822-767-0.

24. Marketing: Udžbenik, radionica i obrazovni kompleks na

marketing / R.B. Nozdreva, G.D. Krylova, M.I. Sokolova, V.Yu. Grečkov. .

M.: Jurist, 2000. – 568 str. – ISBN 5-6856-6546-3.

25. Nikolaeva M.A. Trgovanje robom široke potrošnje. Teorijski

osnove. Udžbenik za sveučilišta. . M.: Yurist, 2001. – 219 str. – ISBN 5-222-028553-4.

26. Savitskaya G.V. Analiza gospodarske aktivnosti poduzeća: Udžbenik. dodatak / G.V. Savitskaya. – 7. izd., rev. – Mn.: Nova znanja, 2002. – 704 str. – ISBN 5-9536-0081-X.

27. Sinkin A.Yu. Istraživanje nomenklaturne politike trgovine

poduzeća // Menadžment: teorija i praksa. – 2003.- br.3. – str.225 – 230.

28. Sinkin A.Yu. Optimizacija asortimana i metoda nomenklaturne matrice

// Menadžment: teorija i praksa. – 2002. - br.3. – str.230 – 233.

29. Fatkhutdinov R.A. Konkurentnost organizacije u krizi: ekonomija, marketing, menadžment. – M.: “Marketing”, 2007. – 829 str. ISBN 5-94462-137-0.

30. Fedko V.P., Fedko N.G. Osnove marketinga. Phoenix Tutorials Series

Rostov n/d: Phoenix, 2002. – 480 str. – ISBN 5-86843-635-0.

31. Ekonomika poduzeća: Udžbenik. 2. izd., revidirano, dodatno. / Semenov V.M.,

Baev I.A., Terekhova S.A., Chernov A.V., Dmitrieva I.N., Kuchina E.V.,

Varlamova Z.N., Kuzmin A.P.; ur. Semenova V.M. . M.: Centar

Ekonomija i marketing, 1998. – 312 str. – ISBN 5-85270-120-3.

32. Angel DF, Blackwell RD, Miniard PW. Ponašanje potrošača. St. Petersburg:

Peter Kom, 1999. – 768 str. – ISBN 5-8472-091-0.

Prilog 1

Polazni podaci za konstruiranje ABC krivulje

Uvod.

Politika asortimana jedno je od najvažnijih područja marketinške aktivnosti svakog poduzeća. Ovaj smjer je posebno važan u trenutnim uvjetima prijelaza na tržišno gospodarstvo, kada potrošači postavljaju povećane zahtjeve za proizvod u pogledu kvalitete i asortimana, a sve ovisi o učinkovitosti rada poduzeća s proizvedenim proizvodom. ekonomski pokazatelji organizacije i tržišni udio. Kao što pokazuje svjetsko iskustvo, vodstvo u konkurenciji pripada onima koji su najkompetentniji u politici asortimana, vladaju metodama njezine provedbe i mogu njome najučinkovitije upravljati.

U ovom kolegiju proučava se politika asortimana i proizvoda na primjeru Lyudmila LLC. Razmatraju se elementi kao što su karakterizacija, analiza i evaluacija sortimenta te izrada preporuka.

Relevantnost odabrane teme predmetni rad očito, budući da će pravilnim izborom politike asortimana trgovačkog poduzeća potražnja njegovih potrošača biti maksimalno zadovoljena i, u konačnici, poduzeće će biti profitabilno.

Svrha rada predodredila je postavljanje i potrebu rješavanja sljedećih međusobno povezanih istraživačkih problema:

Ovladati dovoljnim teorijskim znanjem iz područja asortimana i marketinške politike;

Odrediti značajke formiranja asortimana proizvoda u industrijskom poduzeću;

Analizirati asortiman i marketinšku politiku Siluet LLC i razviti preporuke za formiranje politike asortimana poduzeća;

Predmet ovog istraživanja je Siluet doo, a predmet je asortiman, njegove karakteristike i formiranje asortimanske politike poduzeća.

Znanstvena novost istraživanja je sljedeća:

Na temelju generalizacije postojećih pristupa i pojašnjenja razne opcije pojmovi “asortiman”, “nomenklatura”, “asortiman proizvoda”, “politika”, kao i analiza njihovog bitnog sadržaja, izvodi se definicija “asortimentne politike”;

Utvrđena su klasifikacijska obilježja čimbenika koji se moraju uzeti u obzir pri formiranju sortimenta te su rangirani po prioritetu;

Formulirana su opća i posebna načela potrebna za donošenje odluka u području formiranja i planiranja asortimana poduzeća, omogućujući izradu proizvodnog programa;

Predložen je pokazatelj ravnoteže koji karakterizira stupanj usklađenosti asortimana u poduzeću i njegovu usklađenost s ciljevima poduzeća;

Razvijena je metodologija za analizu asortimana i identificirane su značajke procesa ažuriranja asortimana u industrijskim poduzećima;

Predlaže se algoritam za formiranje asortimanske politike i pristup ocjeni njezine učinkovitosti.

Praktični značaj rada leži u razvoju preporuka za formiranje politike asortimana poduzeća.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti formiranja politike asortimana poduzeća.

1.1 Pojam sortimenta, vrste i klasifikacija.

Skup robe koju proizvođač nudi na tržištu naziva se asortiman.

Nomenklatura, odnosno asortiman proizvoda, cijeli je skup proizvoda koje proizvodi poduzeće. Uključuje razne vrste robe. Vrsta proizvoda dijeli se na asortimanske skupine (vrste) prema funkcionalnim svojstvima, kvaliteti i cijeni. Svaka skupina sastoji se od stavki asortimana (sorte ili robne marke), koje čine najnižu razinu klasifikacije. Širok asortiman omogućuje diverzifikaciju proizvoda; zadovoljiti različite zahtjeve potrošača i potaknuti kupovinu na jednom mjestu. Istodobno zahtijeva ulaganje resursa i znanja u različite kategorije proizvoda.

Dubok asortiman može zadovoljiti potrebe različitih segmenata kupaca za jednim proizvodom; maksimalno iskoristiti prostor u prodajnim mjestima; spriječiti pojavu konkurenata; ponuditi niz cijena i potaknuti podršku trgovaca. Međutim, to također povećava troškove držanja zaliha, modificiranja proizvoda i ispunjavanja narudžbi. Osim toga, mogu se pojaviti određene poteškoće u razlikovanju dviju sličnih linija proizvoda. Obično je lakše upravljati usporedivim asortimanima nego različitim asortimanima. Omogućuje poduzeću da se specijalizira za marketing i proizvodnju, stvori snažan imidž i osigura stabilne odnose u kanalima distribucije. Međutim, pretjerana koncentracija može učiniti poduzeće ranjivim na prijetnje iz vanjskog okruženja, fluktuacije u prodaji i usporavanje potencijala rasta zbog činjenice da je cijeli naglasak na ograničenom asortimanu proizvoda. Nomenklatura doslovno znači popis imena. Dakle, asortiman proizvoda je popis naziva proizvoda koje poduzeće proizvodi. Što se tiče asortimana, to je popis grupa roba koje nudi određeni prodavatelj. Prodavatelj može kupcima ponuditi proizvode jednog ili više proizvođača, koristeći proizvodni asortiman svakog od njih u cijelosti ili djelomično. Nomenklatura kao ekonomska kategorija ima integrirani karakter. Možemo govoriti, na primjer, o muškim, ženskim ili dječjim cipelama, spavaćim i blagovaonskim garniturama, televizorima ili magnetofonima, karameli ili čokoladi. U biti, to su asortimanske skupine, a proizvodni asortiman je popis asortimanskih skupina proizvoda ili robe. Asortiman doslovno znači izbor artikala, skup njihovih naziva prema nekim karakteristikama. S ove točke gledišta raspon može biti jednostavan ili složen, uzak ili širok. Ova klasifikacija omogućuje identifikaciju grupa homogenih proizvoda ili robe na temelju vrste, vrste, marke itd. Formiraju se asortimanske skupine unutar kojih artikli imaju određenu sličnost. Također je moguće razlikovati asortiman proizvoda od asortimana proizvoda. Grupni asortiman proizvodi prikazuje popis uvećanih grupa proizvoda koje čine asortiman proizvoda. Dakle, trgovina mješovitom robom može prodavati gastronomske i mješovite proizvode, a trgovina sportskom opremom može prodavati ljetnu i zimsku sportsku opremu. Vrsni sortiment roba odražava prisutnost određenog broja vrsta u grupi robe. Na primjer, mliječni proizvodi mogu sadržavati kefir, vrhnje, svježi sir itd. Muška obuća uključuje pojmove kao što su čizme, čizme, cipele, sandale. Intraspecifični sortiment roba predstavlja različite vrste proizvoda, dijeleći vrstu na dijelove. Dakle, svježi sir može biti različitog stupnja udjela masti, samovari mogu biti različite zapremine, cipele mogu biti različitih stilova, tkanine mogu biti različitih boja itd. Unutarspecifični asortiman robe može imati različite dubine razvoja i detalja. U tom smislu možemo govoriti o stupnju složenosti asortimana. Na primjer, lijekovi koji se koriste za određenu ljudsku bolest mogu se prezentirati za vanjsku ili unutarnju upotrebu, u obliku tableta ili tekućina, imati različita pakiranja, pakiranja itd. Za industrijska poduzeća utvrđuje se proizvodni asortiman proizvoda, za komercijalna poduzeća - trgovački asortiman robe. Prvi od njih odražava specijalizaciju poduzeća i služi kao osnova za sklapanje ugovora o nabavi. U drugom slučaju postoji osnova za prosuđivanje opsega sposobnosti trgovačkog poduzeća da zadovolji potrebe stanovništva i razlikuje specijalizirana i univerzalna trgovačka poduzeća. S razlogom se navedene odredbe o nomenklaturi i asortimanu proizvoda mogu pripisati obavljanju poslova i pružanju usluga, u odnosu na koje se također razlikuju skupine, vrste i podvrste proizvoda. Planiranje nomenklature i asortimana proizvoda može se i treba temeljiti na poduzetnikovom poznavanju potreba tržišta i njegovog stanja. Takvo znanje se postiže kao rezultat aktivnosti koje se nazivaju marketing. Mnogo je definicija korištenih u marketingu u različitim vremenima i od strane različitih autora. Uzeti zajedno, svi oni, unatoč raznolikosti formulacija, svode se na jednu prosudbu - istraživanje tržišta, analizu potražnje, predviđanje prodaje, osiguravanje najpotpunijeg zadovoljenja društvenih potreba. Zadovoljstvo se pak postiže razvojem i proizvodnjom novih proizvoda koji zadovoljavaju trenutnu potražnju, uspostavom prodajnih komunikacija proizvoda te kreiranjem uslužnih usluga koje prate proces korištenja proizvoda. Asortiman proizvoda uključuje određene vrste robe. Vrsta proizvoda podijeljena je u skupine proizvoda prema funkcionalnim značajkama, kvaliteti i cijeni. Na primjer, knjižne publikacije mogu se podijeliti u sljedeće asortimanske skupine: znanstvena literatura, popularna znanost, industrijska i nastavna, obrazovna, programska i metodološka, ​​beletristika, dječja, službena dokumentarna, referentna, društveno-politička literatura. Svaku asortimansku skupinu čine artikli asortimana, koji su najjednostavnija strukturna jedinica. Na primjer, obrazovna literatura dijeli se na udžbenike i nastavna pomagala.

Paleta proizvoda karakterizira širina (broj asortimanskih skupina), dubina (broj artikala u svakoj asortimanskoj skupini) i usporedivost (odnos između ponuđenih asortimanskih skupina s obzirom na potrošačku zajednicu, krajnju upotrebu, kanale distribucije i cijene). Formiranje asortimana je problem odabira određenih proizvoda, njihovih pojedinačnih serija, određivanje odnosa između „starih“ i „novih“ proizvoda, pojedinačnih i serijska proizvodnja, “znanje intenzivna” i “obična” roba, utjelovljena roba, licence i “know-how”. Pri formiranju asortimana javljaju se problemi u utvrđivanju cjenovne politike, zahtjeva za kvalitetom proizvoda, određivanja jamstava i razine usluge itd. Također je važno utvrditi hoće li proizvođač igrati ulogu lidera u stvaranju temeljno novih vrste proizvoda ili je prisiljen slijediti druge proizvođače.

Formiranju asortimana prethodi razvoj koncepta asortimana od strane poduzeća. Predstavlja ciljanu izgradnju optimalne asortimanske strukture, ponude proizvoda, pri čemu se, s jedne strane, kao temelj uzimaju zahtjevi potrošača pojedinih skupina (tržišnih segmenata), as druge strane, potreba da se osigura što učinkovitiji korištenje sirovina, tehnoloških, financijskih i drugih resursa od strane poduzeća u svrhu proizvodnje proizvoda uz niske troškove.

Klasifikacija sortimenta.

Asortiman maloprodajnog poduzeća razlikuje se po svojoj strukturi od asortimana veleprodajnog poduzeća, naime može kombinirati različite skupine roba (hrana, elektronika, namještaj, kućanska kemikalija, satovi itd.), dok veletrgovci moraju jednu stupanj ili drugo, specijalizacija. Po širini, asortiman se dijeli na:

širok raspon (1-100 tisuća predmeta);

ograničeni raspon (

uski asortiman (

specijalizirani asortiman.

Pri donošenju odluka o asortimanu potrebno je uzeti u obzir stupanj blizine robe različitih grupa proizvoda, mogućnosti poduzeća (financijske, kadrovske, skladišne, itd.), Zahtjeve kupaca i prisutnost konkurenata. S financijskog gledišta, formiranje asortimana uzima u obzir promet robe, veličinu prometa i ostvarenu dobit. Asortiman je proširen iz nekoliko razloga, uključujući:

1. za neke proizvode glavnog asortimana potrebno je imati komplementarne proizvode (komplementarne proizvode);

2. djelatnost veleprodajne tvrtke s ovim asortimanom je neprofitabilna (mali promet);

3. rješavaju se drugi marketinški zadaci: promoviraju se novi proizvodi, poduzeće prelazi na veće maloprodajne segmente itd.

Kao primjer na Sl. Na slici 1 prikazana je ovisnost vrste maloprodajnog poduzeća o strukturi asortimana.

Riža. 1 Primjeri ovisnosti vrste maloprodajnog poduzeća o strukturi asortimana.

Na temelju gore navedene klasifikacije vrsta asortimana proizvoda, kao i karakteristika samog proizvoda i zadataka koje postavljaju vlasnici trgovina, mogu se razlikovati sljedeće vrste maloprodajnih poduzeća. Specijalizirane trgovine s uskim, ali bogatim asortimanom koji može zadovoljiti specifične potrebe kupca. Struktura asortimana može biti usmjerena kako na široku ponudu različitih opcija za jednu vrstu proizvoda (trgovine koje prodaju bicikle, tenisku opremu, traperice itd.), tako i na zadovoljenje potreba uskog segmenta potrošača (trgovina za novorođenčad, trgovina odjećom za visoke itd.). Robne kuće nude široku ponudu prvenstveno neprehrambenih proizvoda. Smještene na prestižnim lokacijama u gradu, robne kuće privlače veliki broj kupaca. Općenito, robne kuće karakterizira prosječna razina usluge s prosječnim i visokim cijenama robe. Kako bi povećali promet, robne kuće razvijaju prodaju hrane te iznajmljuju dio svojih maloprodajnih prostora neovisnim trgovcima. Prodavaonice univerzalne hrane (bantami, robne kuće, supermarketi, hipermarketi) razlikuju se po širini asortimana i površini prodajnog prostora. Ovo rusko zakonodavstvo ne definira pravila za podjelu trgovina na određene vrste, tako da robna kuća može imati svoje ime (tržnica, minimarket, supermarket itd.). Postizanje korespondencije između strukturne i asortimanske ponude robe od strane poduzeća i potražnje za njima povezano je s određivanjem i predviđanjem strukture asortimana. Malo je vjerojatna prognoza strukture asortimana za dugoročno razdoblje, koja bi uzela u obzir tako važne značajke proizvoda za potrošača kao što su estetske karakteristike, točne dimenzije i određena cijena. Nije poanta u detaljiziranju asortimana prema potrošačkim svojstvima (primjerice u pogledu boja, veličina proizvoda, omjera cijena), već, primjerice, u optimalnoj raznolikosti asortimana prema određenim kriterijima (vrste televizora, kompleti kuhinjskog posuđa, odgovarajuće gradacije cijena i sl.) s obzirom na određene skupine (segmente) potrošača. Predviđa se samo trend razvoja asortimana (točnije asortimanske strukture potražnje i ponude proizvoda). Dakle, moguće je odrediti koja će vrsta televizora zadovoljiti zahtjeve različitih skupina potrošača, ali je nerealno predvidjeti potrebu za određenim modelima (sa skupom specifičnih svojstava) u budućnosti. Ove prognoze, uzimajući u obzir utjecaj faktora zamjenjivosti dobara, moraju se promatrati zajedno.

Prognoza trenda razvoja asortimana treba pokazati takvu trajektoriju razvoja procesa koja će osigurati postizanje planirane usklađenosti ponude proizvoda poduzeća s promjenjivom asortimanskom strukturom potražnje na tržištu u budućnosti. Dakle, bit problema formiranja asortimana je planiranje gotovo svih vrsta aktivnosti usmjerenih na odabir proizvoda za buduću proizvodnju i prodaju na tržištu te usklađivanje karakteristika tih proizvoda sa zahtjevima potrošača. Formiranje proizvodnog asortimana temeljeno na planiranju kontinuirani je proces koji se odvija kroz cijeli životni ciklus proizvoda, počevši od trenutka nastanka ideje o njegovom stvaranju do povlačenja iz proizvodnog programa. Upravljanje asortimanom uključuje koordinaciju međusobno povezanih aktivnosti - znanstvenih, tehničkih i projektantskih, sveobuhvatno istraživanje tržišta, organizaciju prodaje, servisa, oglašavanja i poticanje potražnje. Poteškoća u rješavanju ovog problema leži u poteškoći kombiniranja svih ovih elemenata za postizanje konačnog cilja - optimizacije asortimana uzimajući u obzir strateške tržišne ciljeve koje je postavilo poduzeće. Ako se to ne može postići, može se ispostaviti da će asortiman početi uključivati ​​proizvode razvijene više za udobnost proizvodnih odjela poduzeća, a ne za potrošača. Sa stajališta marketinškog koncepta, to je izravno suprotno onome što se zapravo treba učiniti. Zadaci planiranja i formiranja asortimana su prije svega pripremiti „potrošačku“ specifikaciju za proizvod, prenijeti je u odjel dizajna, a zatim osigurati da se prototip testira, po potrebi modificira i dovede na razinu zahtjevi potrošača. Drugim riječima, u formiranju asortimana posljednju riječ trebaju imati voditelji marketinške službe poduzeća, koji moraju odlučiti kada je prikladnije uložiti u modifikaciju proizvoda, a ne izlagati se dodatnim sve većim troškovima za oglašavanje i prodaju proizvoda. zastarjeli proizvod ili smanjenje njegove cijene. Voditelj marketinške službe poduzeća mora odlučiti je li došlo vrijeme za uvođenje novih proizvoda u asortiman umjesto postojećih ili kao dodatak njima.

Formiranje asortimana, kao što pokazuje praksa, može se provesti različitim metodama, ovisno o opsegu prodaje, specifičnostima proizvoda koji se proizvode, ciljevima i ciljevima s kojima se proizvođač suočava. Pritom ih spaja činjenica da je upravljanje asortimanom najčešće podređeno voditelju marketinške službe. U određenim slučajevima preporučljivo je formirati stalno tijelo kojim bi predsjedao generalni direktor (njegov zamjenik), a koje bi uključivalo voditelje vodećih službi i odjela poduzeća kao stalne članove. Njegovo glavni zadatak- donošenje temeljnih odluka o asortimanu, uključujući: povlačenje neprofitabilnih vrsta proizvoda, njihovih pojedinačnih modela, standardnih veličina; utvrđivanje potrebe za istraživanjem i razvojem za stvaranje novih i modificiranje postojećih proizvoda; odobravanje planova i programa za razvoj novih ili unapređenje postojećih proizvoda; izdvajanje financijskih sredstava za odobrene programe i planove. Za proizvođača je goruće pitanje je li potrebno razviti standardni proizvod prikladan za sva odabrana tržišta ili ga prilagoditi specifičnim zahtjevima i karakteristikama svakog pojedinog segmenta, stvarajući za to određeni broj modifikacija osnovnog proizvoda. Oba slučaja imaju svoje prednosti i mane. Dakle, iako je stvaranje standardnog proizvoda, jedinstvenog za sva tržišta, vrlo primamljivo, to je praktički nemoguće. Istodobno, politika diferenciranja se ekonomski ne opravdava tamo gdje tržišni uvjeti dopuštaju djelomičnu ili potpunu standardizaciju (univerzalizaciju) proizvoda. Prednosti ove vrste standardizacije robe su: smanjenje troškova proizvodnje, distribucije, prodaje i servisa; objedinjavanje elemenata marketing miksa; ubrzanje povrata ulaganja itd. Nepotpuno korištenje (u usporedbi s diferencijacijom) potencijalnih tržišnih prilika, nedovoljno fleksibilan marketinški odgovor na promjenjive tržišne uvjete u ovom slučaju koče inovacije.

Modifikacija proizvoda omogućuje potpunije korištenje "apsorpcijskih" sposobnosti tržišta, uzimajući u obzir specifičnosti njihovih zahtjeva u određenim regijama zemlje i stranih zemalja, kako bi se popunile one proizvodne niše u kojima nema konkurencije ili je beznačajna. Međutim, određivanje takvog smjera u strategiji asortimana skupa je stvar povezana s potrebom modernizacije i proširenja proizvodnih kapaciteta, diversifikacije i obnove prodajne mreže i, naravno, proširenja marketinškog miksa. U konačnici, primjena standardizacije, diferencijacije ili kombinacije istih ovisi o specifičnim uvjetima rada proizvođača i određena je konačnim rezultatom - razinom ekonomske učinkovitosti prodaje i njezinim obujmom postignutim ovim metodama. Drugi važan element asortimana i politike proizvoda općenito je uklanjanje neučinkovitih proizvoda iz programa. Roba koja je zastarjela i ekonomski neučinkovita, iako je možda tražena, može biti zaplijenjena. Odluci o uklanjanju ili zadržavanju proizvoda u poslovnom programu prethodi procjena kvalitete izvedbe svakog proizvoda na tržištu. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir objedinjene informacije sa svih tržišta na kojima se prodaju kako bi se utvrdio stvarni obujam prodaje i razina profitabilnosti (profitabilnosti) u dinamici koju svaki od svojih proizvoda pruža proizvođaču. Stoga proizvođač mora organizirati sustavno praćenje ponašanja proizvoda na tržištu i njegovog životnog ciklusa. Samo pod tim uvjetom dobit ćete potpune i pouzdane informacije koje će vam omogućiti donošenje ispravnih odluka. Za lakše rješavanje problema potrebno je imati metodologiju za procjenu pozicije proizvoda na različitim tržištima na kojima poduzeće posluje, a metodologija mora biti relativno jednostavna. Donošenje konačne odluke o povlačenju proizvoda iz programa ili nastavku njegove prodaje može se pojednostaviti ako se već u fazi razvoja proizvoda utvrde kvantitativni zahtjevi za njega: razina (standard) povrata, obujam prodaje i/ili dobit ( uzimajući u obzir punu cijenu resursa).

Ako proizvod prestane ispunjavati te kriterije, tada je priroda odluke o njegovom oduzimanju time unaprijed određena. Proizvod koji je iscrpio svoj tržišni potencijal i nije na vrijeme povučen iz proizvodnog programa donosi velike gubitke, iziskuje utroške sredstava, truda i vremena nesrazmjerne dobivenim rezultatima. Dakle, ako proizvođač nema jasan sustav kriterija za izbacivanje robe iz proizvodno-prodajnog programa i sustavno ne analizira robu koja se proizvodi i prodaje, tada će njegov asortiman neizbježno biti „pretrpan“ neučinkovitim proizvodima sa svim posljedičnim. negativne posljedice za proizvođača.

1.2. Pojam formiranja asortimana. Značajke formiranja asortimana, elementi planiranja asortimana.

Tehnologija planiranja asortimana ima sljedeće početne uvjete:

Formiranju asortimana prethodi razvoj koncepta asortimana od strane poduzeća. Predstavlja ciljanu izgradnju optimalne strukture asortimana i ponude proizvoda, uzimajući kao osnovu zahtjeve potrošača određenih skupina i potrebu da se osigura najučinkovitije korištenje sirovina, tehnoloških i drugih resursa od strane poduzeća za proizvodnju proizvoda. uz niske troškove. Koncept asortimana izražava se u obliku sustava pokazatelja koji karakteriziraju optimalni mogući razvoj proizvodnog asortimana određene vrste proizvoda. To uključuje: raznolikost vrsta i sorti robe, učestalost ažuriranja asortimana, razinu omjera cijena za robu određene vrste itd. Cilj koncepta asortimana je usmjeriti poduzeće prema proizvodnji robe koja odgovaraju strukturi i raznolikosti potražnje kupaca.

Ciljna usmjerenost i umijeće planiranja očituju se u utjelovljenju stvarnih i potencijalnih mogućnosti poduzeća u određenu kombinaciju proizvoda koji zadovoljavaju potrebe kupca i donose profit.

Značajke formiranja asortimana.

Prilikom formiranja asortimana, glavno načelo odabira robe za prodaju trebalo bi biti obvezno testiranje prvih serija novih proizvoda. Prodaja tradicijske robe i robe primljene robnom razmjenom trebala bi djelovati kao pomoćna funkcija prodaje (iako to ne isključuje značajan udio te robe u strukturi prodaje).

Dakle, općenito, raspon robe koja se prodaje u prodavaonici tvrtke trebao bi se sastojati od sljedećih grupa proizvoda:

probne serije novih proizvoda (glavna skupina);

tradicionalni (prethodno testirani) proizvodi određenog poduzeća (udruge);

roba primljena razmjenom, tj. od drugih poduzeća (udruga) koja proizvode srodne ili dodatne vrste roba;

Povezani proizvodi.

Asortiman za navedene skupine treba sastaviti na temelju prevladavajuće funkcije osiguranja testiranja novih proizvoda i proučavanja potražnje. Ostale skupine formiraju se na temelju rezultata prethodno provedenog istraživanja potražnje u svrhu sastavljanja asortimana.

Glavni elementi (ili faze) planiranja asortimana proizvoda su:

1) utvrđivanje trenutnih i potencijalnih (nezadovoljenih) potreba kupaca; analiza načina korištenja relevantnih proizvoda, kao i obilježja ponašanja kupaca (potrošača) u ovom segmentu tržišta;

2) procjena konkurentskih analognih proizvoda iz istog kuta;

3) analiza procjena potrošača o kvaliteti proizvedenih proizvoda, tj. utvrđivanje stupnja njihove usklađenosti s potrebama kupaca (potrošača) u smislu mogućnosti zadovoljenja određene potrebe u funkcionalnom i estetskom smislu;

4) utvrđivanje koje proizvode treba dodati postojećem proizvodnom asortimanu, a koje proizvode iz njega isključiti zbog nedovoljne isplativosti, zastarjelosti, smanjene konkurentnosti i sl. To također uključuje odlučivanje treba li proizvodnju diverzificirati u područja koja nadilaze postojeću specijalizaciju;

5) razmatranje prijedloga za razvoj novih proizvoda, unapređenje razvijenih proizvoda, kao i novih metoda i područja primjene proizvedenih proizvoda;

6) razvoj specifikacija za nove ili poboljšane proizvode u skladu sa zahtjevima kupaca;

7) proučavati, uz pomoć stručnjaka za znanstvene i tehničke proizvode i razvoj, izglede za proizvodnju novih ili poboljšanih proizvoda, uključujući pitanja cijena, troškova i profitabilnosti;

8) ispitivanje proizvoda uz uključivanje potencijalnih potrošača kako bi se utvrdila njihova usklađenost sa zahtjevima potrošača po cijelom nizu ključnih pokazatelja: kvaliteta, izgled, snaga, jednostavnost korištenja, rad bez smetnji; pakiranje, cijena, potrošačka vrijednost;

9) izrada posebnih preporuka za proizvođače proizvoda u pogledu kvalitete, veličine, naziva, cijene, pakiranja, održavanja i sl. sukladno rezultatima ispitivanja, probne prodaje i sl.;

10) priprema preporuka za prodaju proizvoda, uključujući: određivanje vremena i rasporeda uvođenja novog ili poboljšanog proizvoda na tržište, opsega i početnog oblika njegove implementacije (na primjer, samo testna prodaja u posebno odabranim gradovima, razvoj pojedinih regionalnih tržišta, odnosno izravan ulazak na nacionalno tržište), planove prodaje proizvoda, izradu programa reklamnih kampanja i druge aktivnosti unapređenja prodaje.

Važno je imati na umu da je planiranje asortimana proizvoda kontinuirani proces koji se nastavlja kroz cijeli životni ciklus proizvoda, od nastanka ideje do povlačenja iz prodaje.

Zaključci.

U tržišnim uvjetima formiranje asortimana jedan je od najvažnijih uvjeta za organiziranje učinkovitog poslovanja poduzeća. Formacija pokriva sva glavna područja svoje proizvodne i gospodarske djelatnosti - prodaju, financije, proizvodnju, nabavu, znanstvena i dizajnerska razvoja, koja su međusobno usko povezana. Ova se aktivnost temelji na utvrđivanju i predviđanju potražnje, analizi i procjeni raspoloživih resursa i izgleda za razvoj gospodarskih uvjeta. To podrazumijeva potrebu povezivanja formiranja asortimana s marketingom i kontrolom kako bi se proizvodno-prodajni pokazatelji stalno prilagođavali promjenama potražnje na tržištu. Formiranje asortimana prvi je i glavni korak u strateškom planiranju prisutnosti poduzeća na tržištu. Politika proizvoda pretpostavlja određene ciljane radnje proizvođača robe ili prisutnost unaprijed smišljenih načela ponašanja. Osmišljen je tako da osigurava kontinuitet odluka i mjera za formiranje asortimana i upravljanje njime; održavanje konkurentnosti robe na potrebnoj razini; pronalaženje optimalnih proizvoda za proizvodne niše(segmenti); razvoj i implementacija strategija pakiranja, označavanja i servisiranja proizvoda. Dobro promišljena politika proizvoda ne samo da vam omogućuje optimizaciju procesa ažuriranja asortimana proizvoda, već služi i kao svojevrsni pokazatelj za upravljanje poduzećem općeg smjera djelovanja koji može ispraviti trenutne situacije.

2.1. Karakteristike poduzeća LLC "Lyudmila"

Društvo s ograničenom odgovornošću osnovano je u skladu sa zakonom s člankom 87.-94 Savezni zakon od 8. veljače 1998. godine.

LLC "Lyudmila" nalazi se na adresi: Kineshma, ul. Lenina, 56. Trgovačko poduzeće ima pečat sa svojim imenom, markom (simbolima).Društvo odgovara za svoje obveze samo u granicama svoje imovine. Osnovni cilj Društva je ostvarivanje dobiti iz prihoda.

Glavne djelatnosti trgovačkog poduzeća su:

organizacija trgovine odjećom;

obavljanje robno mjenjačkih poslova;

kupnja i prodaja robe;

besplatna usluga za kupce da prilagode proizvode prema svojoj figuri.

Cijene se formiraju u skladu s važećim zakonskim propisima. Odobreni kapital Društva iznosi 406 353 rubalja.

Trgovina služi kontingentu kupaca s različitim razinama prihoda. Uglavnom namijenjen kupcima srednjeg dohotka.

Trgovačka organizacija ima vrlo pogodnu lokaciju, jer se u blizini nalaze dvije škole, klinika, stadion, koncertna dvorana, štedionica, dućan. To znači da će kupaca uvijek biti.

Trgovački prostor trgovine Lyudmila iznosi 757,3 m2. Sastoji se od dvije ostave, ostave, wc-a, kuhinje ukupne površine 101,8 m2, prostor koji zauzima uprava je 35,1 m2. Prodajni prostor iznosi 620,4 m2.

Trgovina Lyudmila zauzima prvi kat peterokatnice.

Korištenje trgovačke opreme vezano je uz ukupnu površinu, raspored glavnih prostorija, karakteristike robe i oblik prodaje. U prodajnom prostoru koriste se zidne ploče, rešetke, pultovi, nosači, staklene vitrine, lutke. U pomoćnim prostorijama koristi se sljedeća oprema: pultovi za odlaganje pakirane robe, regali, nosači i vješalice. Sva komercijalna oprema koja se koristi u trgovini zadovoljava ekonomske, ergonomske i estetske zahtjeve. Danas postoji širok izbor komercijalne opreme, ali nažalost neće vam svaki voditelj organizacije dopustiti da u svojoj trgovini imate modernu opremu. Trgovina Silhouette pokušava se ažurirati kako bi potrošači bili zadovoljni izgledom trgovine.Poduzeće vrši istovar, transport robe, prima je u količini i kvaliteti, skladišti, priprema za prodaju, prodaje.Glavna djelatnost poduzeća je vezana uz prodaja robe i usluga kupcima, odabir, plaćanje robe i sl.

Od 01.01.08 Promet trgovine na malo iznosio je 5.777.290 rubalja. Prosječni mjesečni promet trgovine je 481.440 rubalja. U osmogodišnjem životu trgovine kupovalo je 10.540 ljudi, prosječno 2.900 ljudi mjesečno. Trgovina surađuje s Gazenergo bankom, tako da možete dobiti kredit bez većih poteškoća.

90% robe se kupuje u gotovini. Ostatak robe prihvaćaju na prodaju dobavljači.

Trgovina je podijeljena u dva odjela: “Muški” i “Ženski”

Lyudmila LLC zapošljava 33 osobe. Od njih:

18 osoba - prodavača,

3 osobe – računovođe,

1 osoba – ekonomist,

1 osoba – pravnik,

1 osoba – vozač,

2 osobe – čistačice,

1 osoba – domar,

3 osobe – krojačice,

2 osobe – električar,

1 osoba – majstor.

Način rada je optimalan, budući da su glavni čimbenici uzeti u obzir pri sastavljanju; obujam potrošačkih tokova na području svoje djelatnosti i njihova distribucija tijekom dana osigurava najprikladnije početne i završne sate za stanovništvo. Raspored odlaska na posao je racionalan, jer poštuje radno vrijeme propisano zakonima o radu. Predviđeno je vrijeme za pripremne i završne radove, uključujući i to radno vrijeme, osigurava ritmičku izmjenu rada i odmora radnika tijekom dana. Trgovina Lyudmila LLC prakticira sustav upravljanja kvalitetom rada za zaposlenike. Da bi se to postiglo, zaposlenici prolaze napredne tečajeve i tjedne prodajne tečajeve. Kvaliteta rada prodajnih djelatnika svakodnevno se evidentira od strane voditelja “Muškog” i “Ženskog” odjela. Kvalitetu rada voditelja ocjenjuju ravnatelj i njegov zamjenik. Korištenje ovog sustava omogućuje objektivno ocjenjivanje rada svakog zaposlenika i pružanje ispravnih materijalnih poticaja, što se izražava u novčanom bonusu - 15% plaće zaposlenika. Kada se razina kvalitete rada smanjuje, u pravilu, to je zbog zaposlenika koji ne ispunjavaju svoje funkcije, kršenja radne discipline, loše usluge kupcima i drugih propusta u radu, disciplinske kazne se primjenjuju na zaposlenike u obliku oduzimanja bonusa, a u ekstremnim slučajevima i otkaz. Struktura upravljačkog aparata trgovačkog poduzeća čini se linearnim sustavom. Uključuje izravnu podređenost svih kategorija zaposlenika voditelju organizacije.

DOO "Ljudmila" bavi se trgovinom muške i ženske odjeće i modnih dodataka. Glavni redovni dobavljači Lyudmila LLC su: Upgride LLC, Oka LLC, trgovačka kuća"LTD", LLC "Dolphin" itd.

DOO "Ljudmila" bavi se trgovinom muške, ženske i dječje odjeće. Asortiman ženske odjeće predstavljen je u sljedećim grupama: odijela od 2520 do 7420 rubalja, pletenina od 900 do 3960 rubalja, demi i zimski kaputi od 1200 do 10 000 rubalja, bluze od 850 do 2500 rubalja, torbe od 3500 do 8000 rubalja, šalovi od 150 do 2000 rubalja, cipele od 3000 do 9000 rubalja. Asortiman muške odjeće predstavljen je u sljedećim grupama: odijela od 1500 do 15340 rubalja, pletenina od 1400 do 6940 rubalja, košulje od 270 do 1370 rubalja, donje rublje od 150 do 1030 rubalja, deme i zimski kaputi od 2570 do 14980 rubalja, gornja odjeća od kože od 2500 do 26 000 rubalja. Razina profitabilnosti trgovačkog poduzeća Lyudmila LLC određena je omjerom dobiti i prometa. Profitabilnost pokazuje postotak dobiti u prometu. Ovu razinu profitabilnosti ne treba računati na temelju cjelokupne (bilančne) dobiti, već samo na osnovi dobiti od prodaje robe, budući da izvanposlovni prihodi, rashodi i gubici nisu izravno ovisni o promjenama obujma trgovačkog prometa. . Profitabilnost prodaje izravno ovisi o razini bruto prihoda na lokaciji trgovačkog poduzeća, a obrnuto o promjenama u razini troškova distribucije. Za trgovačko poduzeće iznosio je 88,8% prometa i veći je u odnosu na plan za gotovo dvostruko veći promet te za 12,2% prometa u odnosu na prošlu godinu.

Razina profitabilnosti prodaje za pojedine proizvode i grupe proizvoda nije ista.

Visina dobiti pak ovisi o nizu čimbenika (promjenama obujma trgovačkog prometa, visinama bruto prihoda i troškova distribucije, iznosima dobiti i gubitka od prodaje ostale imovine, izvanposlovnim prihodima, rashodima i gubici).

Prekoračenje plana prometa dovelo je do povećanja dobiti od 2.520.000 rubalja. Posljedično, prekoračenje plana prometa dovelo je do povećanja razine povrata na operativni kapital za 0,50%.

Pokazatelji profitabilnosti izračunati su na temelju dobiti od prodaje robe, bilance i neto dobiti, što omogućuje proučavanje utjecaja komponente profita i njegove upotrebe na profitabilnost rada Lyudmila LLC.

Trgovačko poduzeće doo "Ljudmila" postiglo je visoke stope rasta profitabilnosti, kako u usporedbi s planom tako iu dinamici. To ukazuje na jačanje njegove financijske stabilnosti. Međutim, potrebno je istaknuti visoku stopu profitabilnosti prodaje koja iznosi 88,8%.Poduzeće je stabilno, u razvoju, solventno, te pravovremeno plaća. Nema dugovanja prema proračunu i dobavljačima.

2.2 Analiza i procjena značajki formiranja asortimana proizvoda u Lyudmila LLC.

Formiranje trgovačkog asortimana jedna je od glavnih funkcija organizacije trgovine na malo, koja određuje njezinu konkurentnost.

Pogledajmo strukturu asortimana u trgovini Lyudmila na odjelu Ženske odjeće. Studija je pokazala da glavninu asortimana čine vanjska odjeća, odijela, bluze, suknje, hlače, pletenina i kožna galanterija. Ciljana kategorija kupaca su stanovnici obližnjih kuća niske i srednje platežne moći.

Promet odjela "Ženska odjeća" trgovine "Lyudmila" stalno raste. U 2007. godini njegov ukupni volumen iznosio je 5.777.290 rubalja, što je za 252.000 rubalja više nego u 2008. godini. Stopa rasta u ovom slučaju bila je 4%. Zbog rasta cijena, promet trgovine Lyudmila u 2008. godini porastao je za ¼, podaci su prikazani u tablici br.1.

stol 1

Procjena konkurentnosti trgovine Lyudmila

Stol 2. Pokazatelji konkurentnosti trgovine Lyudmila s različitom kupovnom moći, u %.

Pokazatelji prikazani u tablicama omogućuju nam da primijetimo da je trgovina dobro smještena i ima prekrasan interijer. Trgovina Lyudmila ima visoku razinu kulture pružanja usluga kupcima. Međutim, poduzeće koje se proučava je inferiorno u odnosu na takve pokazatelje kao što je asortiman proizvoda. Prilikom anketiranja kupaca utvrđeno je da asortiman za pojedine grupe proizvoda nije dovoljno proširen.

Istraživanje menadžmenta trgovina pokazalo je da formiranje asortimana vrši trgovac na temelju zahtjeva prodavača, tj. Na ovaj proces utječe ljudski faktor. Asortiman je značajan faktor za formiranje lojalnosti kupaca. Uzimajući to u obzir, analiza asortimana je provedena pomoću ABC tehnika.

Suština ABC analize temelji se na Paretovu principu: “relativno mali broj uzroka odgovoran je za većinu mogućih rezultata”, trenutno poznatije kao “pravilo 80:20”. Zbog svoje univerzalne učinkovitosti, ova metoda analize postala je široko rasprostranjena. Rezultat ABC analize je grupiranje objekata prema stupnju utjecaja na ukupni rezultat. Smatra se da 20% asortimana čini 80% ukupne prodaje.

Podaci za trgovinu Lyudmila prikazani su u tablici 3.

Stol 3 Iznos prodanih proizvoda za 2008. godinu po grupama proizvoda

Tablica 4. Poredak asortimana u silaznom redoslijedu doprinosa prometu pojedinog artikla

Ova metoda će nam omogućiti određivanje optimalnog omjera grupa i tipova u organizaciji trgovine na malo, uzimajući u obzir osnovne zahtjeve za postizanje cilja. Metoda uključuje podjelu cjelokupnog asortimana proizvoda prema nekoliko kriterija u tri kategorije za svaki kriterij. Kategorija "A" uključuje robu koja čini oko 70% prodaje proizvoda (u rubljima). Kategorija "B" uključuje robu koja čini oko 25% prodaje proizvoda (u rubljima), a kategorija "C" - oko 5%. Štoviše, preporuča se uključiti otprilike 15% od ukupnog broja robe u prvu kategoriju, 35% u drugu skupinu i 50% u treću.

Na temelju tablica i grafikona napravljenih iznad, može se sastaviti ocjena proizvoda (tablica 5).

ABC analiza naširoko se koristi u raznim trgovinskim organizacijama. Grupe se identificiraju na temelju korištenja jednog od sljedećih parametara;

trgovinski promet

broj prodanih jedinica

bruto dobit

glavne karakteristike prikazane u izvješću;

opis proizvoda

stanje zaliha;

iznos prodaje;

broj prodanih jedinica;

bruto dobit;

postotak robe od iznosa prodaje (broj prodanih jedinica, bruto dobit grupe);

kumulativne kamate;

grupiranje objekata na temelju ABC analize.

Pružanje potrebne razine usluge kupcima i rast glavnih ekonomskih pokazatelja trgovačkog poduzeća ovise o tome ispravna formacija asortiman robe u trgovini.

Asortiman ženske odjeće u trgovini Lyudmila vrlo je raznolik. Jedan od važnih pokazatelja koji karakterizira asortiman robe u trgovačkoj organizaciji je koeficijent održivosti.

S ovog popisa robe prikazanog u tablici 6, one grupe proizvoda koje su tražene među kupcima odabiru se silaznim redoslijedom.

Tablica 6. Asortiman robe u trgovini Lyudmila ima stalnu potražnju među kupcima.

Pokazatelji širine i dubine asortimana u trgovini Lyudmila imaju visoku vrijednost koeficijenta, što omogućuje optimalno proširenje asortimana za treću skupinu robe (Tablica 7). Koeficijent geografske širine izračunava se pomoću formule

Tablica 7. Širina i dubina asortimana trgovine Silhouette.

Na temelju gore dobivenih podataka, predlažemo proširenje asortimana kabanica na 16 različitih modela u boji, veličini, stilu, kako bismo ostvarili profit, a što je najvažnije, stekli stalne kupce za ovu grupu robe. Ova grupa proizvoda je tražena među kupcima. Povećanjem širine i dubine proizvoda, povećat će se i faktor održivosti.

Predlaže se zatvaranje odjela cipela, jer cijene nisu dizajnirane za kupca s prosječnom razinom prihoda, stoga nisu tražene među kupcima.

Ispražnjeni prostor može se iskoristiti za odjel kožne galanterije i time ga proširiti.

Za što bolji plasman robe i proširenje maloprodajnog prostora prodajnog prostora “Ženska odjeća” preporučljivo je koristiti zidnu opremu poput šankova, panoa i vitrina.

Kako ne bismo smanjili razinu asortimana kaputa, predlažemo sklapanje ugovora s novim dobavljačima kaputa iz Sankt Peterburga “Turba” i sa stranim proizvođačima. Suradnja s jednim dobavljačem kaputa “Vermina” dovodi do smanjenja potražnje kod kupaca zbog uniformnosti modela, što je nepoželjno, jer je ovaj proizvod u fazi zrelosti i donosi dobru zaradu organizaciji.

Asortiman u trgovini Lyudmila ažurira se svaki tjedan. Bluze, suknje, hlače, trikotaža su u fazi zrelosti pa se svaki tjedan pojavljuju novi artikli.

Obračun se može napraviti po grupama proizvoda prikazanim u tablici br. 8.

Stol 8 Obnovljivost asortimana trgovine Lyudmila.

Tijekom sezonskog razdoblja robe jedne ili druge skupine, predlaže se uklanjanje nerazmjenjive robe za skladištenje, čime se oslobađa prostor za sezonska roba. Asortiman koji zastarijeva treba prodavati s popustom od 30%, što može ubrzati prodaju robe.

Zaključci.

Trenutno na tržištu postoji veliki iznos trgovinske i maloprodajne organizacije. Svaki od njih bavi se trgovinom ili pružanjem neke vrste usluga. Potrošač pred proizvode postavlja sve nove, sofisticiranije zahtjeve. Kupci žele da proizvodi koje kupuju budu praktičniji, ljepši i izdržljiviji. Trgovačke organizacije prisiljene su zadovoljiti sve veće zahtjeve svojih kupaca. Zbog toga je prilagođavanje asortimana danas vrlo važno. Trgovina na malo jedan je od glavnih izvora opskrbe stanovništva. Na temelju toga formira se ponuda proizvoda i potražnja potrošača, a ujedno je i izvor prihoda Novac. Trgovina osigurava financijsku stabilnost poduzeća.

U ovom sektoru gospodarskog sustava formirano je bogato konkurentsko okruženje. Poduzetnička i investicijska aktivnost na ovom području je najveća. U trgovačkim organizacijama na malo dovršava se proces kruženja sredstava uloženih u proizvodnju, vrijednost robe se pretvara u novčanu vrijednost i stvara se ekonomska osnova za nabavu robe. Stalne su i kvalitativne promjene uzrokovane metodama upravljanja koje osiguravaju povećanje učinkovitosti trgovačkih organizacija i unaprjeđenje trgovačke kulture. Uspjeh maloprodaje ovisi o sposobnosti da se zadovolji kupac - to je već aksiom.

Trenutno se asortiman robe povećava. Ne zadovoljava uvijek kvalitetu i ne zadovoljava moderne svjetske zahtjeve. Pogreške u izboru proizvoda, nepoznavanje njegovih svojstava, svojstava, uvjeta skladištenja, transporta te pogrešna procjena kvalitete mogu rezultirati velikim gubicima i štetama za poduzetnika. Stoga je budućim poduzetnicima potrebno osnovno poznavanje roboznanja različitih grupa roba. Društveno okruženje i ekonomija poduzeća ovise o nepravilnom formiranju asortimana, što utječe na ponudu proizvoda i potražnju potrošača i mnoge druge čimbenike. Važno je da trgovačko poduzeće barem jednom privuče pozornost kupca i da ubuduće žele ući u njega. Uspjeh će ovisiti o širini i cjelovitosti asortimana, kao i cijenama koje odgovaraju platežnoj sposobnosti potrošača. Važan čimbenik bit će mjesto gdje se trgovina nalazi i koliko prostora zauzima.

Tržišni uspjeh sada je kriterij za ocjenu aktivnosti domaćih poduzeća, a njihove tržišne prilike predodređene su pravilno razvijenom i dosljedno provedenom politikom proizvoda. Na temelju proučavanja tržišta i izgleda za njegov razvoj poduzeće dobiva početne informacije za rješavanje pitanja vezanih uz formiranje asortimana, njegovo upravljanje i poboljšanje.

Zaključak.

U tržišnim uvjetima formiranje asortimana jedan je od najvažnijih uvjeta za organiziranje učinkovitog poslovanja poduzeća. Formacija pokriva sva glavna područja svoje proizvodne i gospodarske djelatnosti - prodaju, financije, proizvodnju, nabavu, znanstvena i dizajnerska razvoja, koja su međusobno usko povezana. Ova se aktivnost temelji na utvrđivanju i predviđanju potražnje, analizi i procjeni raspoloživih resursa i izgleda za razvoj gospodarskih uvjeta. To podrazumijeva potrebu povezivanja formiranja asortimana s marketingom i kontrolom kako bi se proizvodno-prodajni pokazatelji stalno prilagođavali promjenama potražnje na tržištu. Formiranje asortimana prvi je i glavni korak u strateškom planiranju prisutnosti poduzeća na tržištu. Politika proizvoda pretpostavlja određene ciljane radnje proizvođača robe ili prisutnost unaprijed smišljenih načela ponašanja. Osmišljen je tako da osigurava kontinuitet odluka i mjera za formiranje asortimana i upravljanje njime; održavanje robe u optimalnim proizvodnim nišama (segmentima); razvoj i implementacija strategija pakiranja, označavanja i servisiranja proizvoda. Dobro promišljena politika proizvoda ne samo da vam omogućuje optimizaciju procesa ažuriranja asortimana proizvoda, već služi i kao svojevrsni pokazatelj za upravljanje poduzećem općeg smjera djelovanja koji može ispraviti trenutne situacije.

Bibliografski popis.

Abryutina A.V. Ekonomska analiza trgovačke djelatnosti. M, "Financije i statistika", 1998.

Alekseev N.S. Teorijske osnove robne znanosti nisu prehrambeni proizvodi. M, Napredak, 1990.

Blank I.A. Upravljanje trgovinom. - K: Ukrajinsko-finski institut za menadžment i poslovanje, 1997.

Blank I.A. Upravljanje trgovačkim poduzećem. - K: Ukrajinsko-finski institut za menadžment i poslovanje, 1999.

Bragin L.A. Trgovačko poslovanje - ekonomika i organizacija. M, INFRA - M, 1997. (enciklopedijska natuknica).

Vesin V.R. Osnove menadžmenta. Udžbenik. - M: Triada.Ltd, 1996.

Vikhansky O.S. Strateški menadžment. Udžbenik - M: Gardariki,1999.

Girkin V.A. O suštini trgovine i prirodi suradnje. M: Banke i mjenjačnice, UNITY, 1997.

Dtones G.P. Trgovačko poslovanje: kako organizirati i upravljati. M: Međunarodni odnosi, 1998.

Shapov S.Yu. Robna istraživanja obućarske robe. M: SOFIT, 1990.

Kotler F. Osnove marketinga. M: Napredak, 1998.

Lambin J.J. Strateški marketing. Europska perspektiva: prijevod s francuskog. - St. Petersburg: Nauka, 1998.

Laptev V.G. Marketinški zadaci trgovačkih poduzeća // Marketing. 2000., - br.5.

Marketing / Uredio akademik A.N. Romanova M: Banke i mjenjačnice, 1997.

Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. Po. s engleskog M: "Delo", 1997.

Osnove poduzetničke aktivnosti: marketing / Ed. prof. V.M. Vlasova M: "Financije i statistika", 1999.

Pankratov F.G., Sergeina T.K., Shakhurin V.G. Promidžbene aktivnosti M: Inform - provedeno. Centar "Marketing", 1998.

Pokazatelji asortimana proizvoda // Marketing.2000, - br.10.

Ratsky K.A. Ekonomika poduzeća: M: Informacijsko-izvedbeni centar "Marketing", 2000.

asortiman političari u maloprodaji trgovanje poduzeća ...

1. Unapređenje financijskih i gospodarskih aktivnosti poduzeća na primjer OOO"Multimedijski centar"

   Diplomski rad >> Ekonomija

   Računovodstvo politika poduzeća; računovodstvo... trgovina-proizvodne aktivnosti izd na temelju rješenja i dozvole na ... društvo otvorio novu poslovnicu tvrtke. Razno svitak OOO...MNS Ljudmila Lagutenko...prilazi na primjer cijena...

2. Razno politika tvrtke (1)

   Sažetak >> Marketing

   S asortiman politika tvrtke. U drugom poglavlju proučava se marketinška situacija na primjer OOO Poljoprivredna mljekara "Ryazan", ... potrošača; Tip trgovanje ustanove. 3) Saznajte reagira li društvo na prijenos robe iz jedne životne dobi...

3. Strategija proizvoda poduzeća

   Sažetak >> Menadžment

   ... na u odnosu na zastarjele imat će očite prednosti.4 Poglavlje 2. Analiza strategije proizvoda trgovanje poduzeća OOO « Ljudmila" 2.1. Razno... grupe proizvoda na primjer « Ljudmila". Za jasnoću... tržište na nova stavka za prilagodbu političari ...

4. Marketing istraživanje OOO Kafić

   Test >> Marketing

   ... na radnika trgovanje dvorana OOO ... poduzeća predstavljen u dvije kolekcije: “Jesen-zima-proljeće” i “Ljeto”, kojih ima osam asortiman ... na primjer kaput OOO ... politika OOO... 9 JSC "Tvornica pokrivala za glavu" Ljudmila"- muški džokej - muška kapa naušnica...

Fakultet za ekonomiju i menadžment

NASTAVNI RAD

Analiza formiranja asortimana proizvoda i njegova optimizacija na primjeru trgovačka mreža"Magnet"

anotacija

Tema ovog kolegija je „Analiza formiranja asortimana robe na maloprodajna poduzeća te njegova optimizacija na primjeru poduzeća.”

Rad sadrži 68 stranica, 19 grafičkih prikaza, 16 tablica, 15 korištenih izvora, 8 priloga.

Teorijski dio sadrži informacije o proizvodnom asortimanu, klasifikaciji asortimana roba i usluga maloprodajnog poduzeća; o pokazateljima asortimana i čimbenicima koji na njih utječu, kao io principima, fazama formiranja asortimana i praćenju njegovog stanja u maloprodajnim organizacijama.

U drugom poglavlju rada provodi se analiza učinkovitosti komercijalnih aktivnosti u formiranju asortimana robe maloprodajnih poduzeća, uključujući organizacijsku i ekonomsku prirodu poduzeća, analiza marketinških aktivnosti Magnita. trgovačkog lanca i analiza formiranja asortimana trgovačkog lanca Magnit.

Treće poglavlje ovog rada daje preporuke i mjere za poboljšanje asortimana robe u lancu trgovina Magnit, i to: poboljšanje asortimana, korištenje novih vrsta medija za oglašavanje, korištenje reklamnih i multimedijskih tehnologija u prodajnom prostoru.

Uvod

1 Teorijske osnove za formiranje asortimana robe maloprodajnog poduzeća

1. 1 Pojam asortimana, klasifikacija asortimana roba i usluga maloprodajnog poduzeća

Zaključak

Dodatak A

Dodatak B

Dodatak B

Dodatak D

Dodatak D

Dodatak E

Dodatak G

Dodatak I

Uvod

Posljednjih petnaest godina bile su revolucionarne za trgovinu na malo u Rusiji. Era distribucije postala je era konkurentne, ali i besplatne državna kontrola maloprodajni posao. Trgovina je u to vrijeme doživjela vrlo ozbiljne strukturne promjene i zbog utjecaja na životni standard stanovništva i opsega počela igrati vitalnu ulogu u gospodarstvu zemlje.

U Rusiji se svake godine povećava proizvodnja robe široke potrošnje. Raste i promet na malo kako zadružne tako i državne trgovine.

Povećanje potrošnje proizvoda, kao i povećanje trgovačkog prometa, nameće potrebu proučavanja potražnje potrošača. Njegovo proučavanje, prije svega, treba "podrediti" zadaći potpunijeg zadovoljenja svih vrsta zahtjeva kupaca. Ovaj problem se rješava poboljšanjem pokazatelja asortimana.

Trenutno se u tržišnom gospodarstvu asortiman raznih dobara višestruko povećao. Značajan dio asortimana čini nedovoljan broj proizvoda Visoka kvaliteta, kao i od proizvoda koji ne udovoljavaju suvremenim svjetskim zahtjevima.

Pogrešna procjena kvalitete proizvoda, nepoznavanje svojstava proizvoda, njegovih karakteristika, kao i pogreške u njegovom odabiru mogu dovesti do velikih gubitaka i gubitaka, kako za velike poduzetnike, tako i za obične kupce. Da bi se spriječile gore opisane situacije, potrebno je imati osnovno poznavanje robne znanosti različitih grupa roba.

Glavni kriterij po kojemu možemo ocjenjivati ​​uspješnost poslovanja pojedinog domaćeg poduzeća je tržišni uspjeh. Tržišne prilike uvelike ovise o ispravno razvijenoj i dosljedno provedenoj politici proizvoda.

Proučavajući tržište, kao i izglede za njegov razvoj, poduzeće može dobiti potrebne informacije, koje će kasnije poslužiti za rješavanje određenih pitanja koja su izravno povezana s poboljšanjem, upravljanjem, kao i formiranjem asortimana roba i usluga. .

Strateški pristup, u naše vrijeme, neophodan je koncept za rješavanje problema robne politike. Svaku odluku mora donijeti poduzeće, ne samo gledajući trenutne interese, već i analizirajući kako će ta odluka "raditi" u budućnosti. Ovaj pristup zahtijeva određeni napor.

Tema našeg kolegija je “Analiza formiranja asortimana proizvoda u maloprodajnim poduzećima i njegova optimizacija na primjeru poduzeća.”

U ovom kolegiju govorit ćemo o formiranju asortimana na primjeru lanca trgovina Magnit.

Raspon roba i usluga, kao i pokazatelji kao što su cjelovitost, širina, struktura, stabilnost, obnavljanje, uvelike utječu na potražnju kupaca i određuju je li poslovanje određenog poduzeća učinkovito.

Na temelju toga možemo reći da je odabrana tema vrlo relevantna u suvremenim uvjetima tržišne ekonomije.

Svrha ovog kolegija je: razviti mjere i preporuke za poboljšanje asortimana robe u maloprodajnim poduzećima.

Ciljevi kolegija su:

1) proučiti koncept „asortimana proizvoda, njegovih pokazatelja i čimbenika koji na njih utječu;

2) proučiti klasifikaciju asortimana roba i usluga maloprodajnog poduzeća "Magnit"

1 Teorijske osnove za analizu formiranja proizvodnog asortimana maloprodajnog poduzeća

1. 1 Pojam asortimana, klasifikacija asortimana roba i usluga maloprodajnog poduzeća

Skup robe koja je predstavljena na tržištu, a također je klasificirana oznakom potrošačke namjene ili industrijskog podrijetla, naziva se asortiman.

Asortiman može odražavati razlike koje postoje između usluga i roba. Asortiman je logična raspodjela bilo kojeg skupa formiranog prema različitim karakteristikama u kategorije različitih razina ili u pojedinačne cjeline. Osim asortimana robe, tu je i asortiman usluga, asortiman ideja itd.

Riječ "asortiman" je riječ francuskog porijekla. Svaki autor to drugačije tumači. Na primjer, značenje riječi asortiman prema Efremovoj: asortiman je skup različitih sorti i vrsta robe u trgovačkom objektu ili skup proizvoda u proizvodnoj organizaciji. Značenje riječi asortiman prema Ozhegovu: asortiman je dostupnost, izbor bilo koje robe, predmeta ili njihovih sorti. Značenje riječi asortiman prema Sysoevi: asortiman je popis robe koja se prodaje u trgovini, sastavljen prema razredima, tipovima, tipovima, veličinama i brendovi. Značenje riječi asortiman prema Snigerevoj: asortiman je skup roba koje su objedinjene prema jednoj ili više karakteristika. Značenje riječi asortiman prema Vinogradovu: asortiman je odraz međuindustrijskih i sektorskih omjera koji su dio ponude proizvoda.

Asortiman može potpunije okarakterizirati rezultate aktivnosti organizacije, kao i djelatnosti koje proizvode široku potrošnju, te trgovine u organiziranju proizvodnje tih dobara, te ga je potrebno smatrati jednim od najvažnijih čimbenika koji određuju takve koncepte. kao stupanj ravnoteže ponude i potražnje na određenom tržištu roba.

Asortiman proizvoda je skup roba koje su objedinjene ili kombinirane prema određenom svojstvu ili skupu karakteristika, a to mogu biti: boja, vrsta, veličina i sl.

Ovisno o robi široke potrošnje, razlikuju se dvije vrste asortimana robe: trgovački i industrijski.

Proizvodni asortiman robe je popis robe koju proizvode određena poduzeća koja su objedinjena po granama industrije ili poljoprivrede.

Trgovački asortiman je popis robe koja je odabrana za prodaju u maloprodajnim objektima. Ovaj asortiman uključuje mnogo različitih artikala, kao i vrsta proizvoda, koje izravno proizvode organizacije u različitim industrijama, kao i poljoprivredi.

Udio svih vrsta robe u strukturi asortimana trgovačkog poduzeća određen je specijalizacijom poduzeća, potražnjom potrošača, materijalnom i tehničkom bazom, kao i drugim čimbenicima. Zbog toga se smatra da je trgovački asortiman skup robe koja je formirana prema određenim karakteristikama i namijenjena je zadovoljenju potražnje u određenom trenutku.

O pravilnom formiranju asortimana uvelike ovisi osiguranje odgovarajuće razine usluge kupcima, kao i rast ekonomske uspješnosti trgovačkog poduzeća.

Marketinški pristupi usmjereni na razvoj politike asortimana maloprodajne trgovačke organizacije trebaju se temeljiti na preferencijama potrošača, a također trebaju osigurati dovoljnu razinu profitabilnosti za tvrtku, koja ima priliku birati iz široke palete proizvoda koje nude i sam proizvođač te male i velike veletrgovce.

Politika asortimana je formiranje asortimana robe ovisno o financijskom stanju organizacije, njenim strateškim ciljevima, kao i potrebama tržišta. Politika asortimana obično slijedi dugoročne ciljeve.

Formiranje asortimanske politike i njezino provođenje potrebni su kako bi se upravljalo količinom dobiti, odredili uvjeti za pokriće poslovanja tvrtke, a također i kako bi se predvidjela vlastita ulaganja u razvoj poslovanja.

Formiranje asortimanske politike i njezina provedba počinju biti od posebne važnosti kada postoji sloboda izbora pojedinih djelatnosti. Politika asortimana podrazumijeva dostupnost informacija o dinamici cijena, karakteristikama robe, tržišnim segmentima, razini vanjskoekonomskih odnosa s inozemstvom i makroekonomskim kretanjima. Svi ovi čimbenici su neophodni za određivanje uvjeta za upravljanje masom dobiti bez rentabilnosti i rad rentabiliteta za svrhe kao što su porezna optimizacija, predviđanje mogućih ulaganja vlastita sredstva za razvoj poslovanja.

Operativna analiza, koja je analiza rentabilnosti, jedan je od alata s kojim možete riješiti ovaj zadatak. Ova analiza temelji se na radnjama koje su usmjerene na određivanje međupokazatelja koji omogućuju postupno odvajanje prihoda od prodaje i troškova poduzeća jedan od drugog.

Sljedeći korak je uklanjanje i polufiksnih troškova.

Ovaj se pokazatelj naziva "prag profitabilnosti" - to je prihod koji osigurava potpuno pokrivanje svih troškova. Ovdje nema profita.

Mogućnost pronalaženja praga profitabilnosti cjelokupnog poduzeća i pojedine vrste roba i usluga postoji u okviru operativne analize. Sposobnost svakog proizvoda da bude "odgovoran" za svoje financijsko stanje je osnova za formiranje politike asortimana poduzeća.

Znakovi klasifikacije asortimana su čimbenici kao što su lokacija robe u trgovini ili industriji, širina pokrivenosti robe, kao i stupanj zadovoljenja potreba i tako dalje.

Potrebno je razlikovati trgovački asortiman, asortiman i asortiman proizvoda. U širem smislu, nomenklatura se odnosi na popis pojmova, imena ili kategorija koje se koriste u bilo kojoj grani tehnologije ili znanosti, itd.

Klasifikacija asortimana proizvoda je sljedeća:

1) prema mjestu gdje se roba nalazi:

a) industrijski asortiman je skup robe koju proizvodi proizvođač prema svojim proizvodnim mogućnostima;

b) trgovački asortiman je skup robe koju formiraju trgovačka poduzeća uzimajući u obzir potražnju potrošača, specijalizaciju i materijalno-tehničku bazu;

c) asortiman usluga je skup usluga koje se nude potrošačima. Prema stupnju detaljnosti, ovaj tip asortimana, kao i asortiman robe, dijeli se na tri vrste: specifični, grupni i unutarspecifični.

2) u pogledu obuhvata proizvoda:

a) jednostavan asortiman je skup robe predstavljen malim brojem vrsta, grupa, kao i naziva koji zadovoljavaju ograničeni broj potreba;

b) složeni asortiman je skup robe predstavljen značajnim brojem vrsta, grupa, sorti i naziva robe, koji se razlikuju po dizajnu, sirovinama, kao i drugim karakteristikama i zadovoljavaju sve vrste ljudskih potreba;

c) sveobuhvatni asortiman je skup robe koji uključuje veliki broj vrsta, podskupina, sorti, kao i naziva koji pripadaju skupini jednorodnih, ali se razlikuju po određenim pojedinačnim karakteristikama;

d) mješoviti asortiman je skup različitih vrsta, grupa, naziva, koji se razlikuju po širokoj funkcionalnoj namjeni.

3) prema stupnju zadovoljenja potreba:

a) racionalan asortiman je skup dobara koji najpotpunije zadovoljavaju realno opravdane potrebe, osiguravajući maksimalnu kvalitetu života na određenom stupnju razvoja znanosti i tehnologije;

b) optimalni asortiman je skup robe koji zadovoljava stvarne potrebe uz postizanje maksimalnog blagotvornog učinka za potrošača uz minimalne troškove za razvoj proizvodnje, dizajn i isporuku potrošaču.

4) prema stanju u određenom trenutku:

a) stvarni asortiman je skup robe dostupan u određenoj tvrtki prodavatelja ili proizvođača;

b) prognozirani asortiman je skup dobara koji će trebati zadovoljiti očekivane potrebe.

5) prema prirodi potreba koje se zadovoljavaju:

a) glavni asortiman je skup robe usmjeren na uobičajene potrebe glavnih potrošačkih skupina;

6) prateći asortiman je skup robe koji vrši sekundarne funkcije a nisu povezani s glavnim za ovo poduzeće.

b) prema strukturi asortimana:

a) skupni asortiman robe sastoji se od popisa grupa proizvoda, koje su formulirane na temelju homogenosti sirovina od kojih su izrađene, kao i prema načinu proizvodnje i potrošačkoj namjeni;

b) skupni asortiman sastoji se od popisa pojedinačnih krupnih agregatnih vrsta usluga: zdravstvo, obrazovanje, stanovanje i komunalne usluge, predškolske ustanove, komunikacije, promet, kućne usluge i tako dalje;

c) unutar grupe asortiman je skup homogenih proizvoda koji su objedinjeni zajedničkim karakteristikama i zadovoljavaju slične potrebe. Ovo je detalj grupnog asortimana;

d) proizvodni asortiman je skup dobara različitih naziva i vrsta koji zadovoljavaju slične potrebe;

e) detaljno je navedena vrsta asortimana usluga

velike agregatne vrste usluga;

f) unutarvrstni asortiman robe je asortiman koji uključuje sorte robe unutar pojedinih vrsta;

g) unutarvrsni raspon usluga sastoji se od popisa specifičnih radova koji se izvode u okviru određene vrste usluge.

1. 2 Pokazatelji asortimana i čimbenici koji utječu na njih

Asortiman bilo kojeg poduzeća, bilo koje maloprodaje ili trgovina na veliko može se karakterizirati kroz sustav pokazatelja. Ovakav pristup je neophodan za provedbu procesa upravljanja asortimanom na znanstvenoj osnovi, odnosno za organizaciju njegovog formiranja, planiranja, ali i reguliranja asortimana, poticanja prodaje i motiviranja prodavača.

Nabrojimo ove pokazatelje.

Širina asortimana je broj grupa i podskupina robe koje su uključene u asortiman trgovine. U trgovačkom prometu prema njihovim specifična gravitacija U zalihama se izdvaja asortimanska struktura robnih kuća kao i specijaliziranih prodavaonica.

Dubina asortimana je broj vrsta i sorti, kao i nazivi te robe unutar pojedinih grupa i podskupina u prodajnom asortimanu.

Dubina i širina asortimana nužna je za oblikovanje ponude i raspodjelu stupnja rizika. Ovo je prikazano u tablici 1.

Tablica 1 - Alternative trgovačkog asortimana po širini i dubini

Uz širok asortiman, kupci stječu dojam raznovrsnosti brojnih proizvoda. To je ono što privlači različite kategorije potrošača. S ovim asortimanom tvrtka se može bolje prilagoditi stalnim promjenama potražnje na tržištu. Međutim, teško je upravljati time jer proizvodi za kojima postoji mala potražnja mogu proći nezapaženo.

Jednostavnost je glavna prednost uskog asortimana.

I širina i dubina asortimana moraju se odabrati uzimajući u obzir ciljeve koje je trgovac postavio za sebe.

Ruski potrošač u prosjeku kupuje oko 150 artikala robe, ali želi odabrati tu robu iz velikog broja različitih srodnih proizvoda i nada se da će se pojaviti novi, bolji proizvodi. Ako trgovina ima sve grupe robe, tada se stvara dojam obilja, ali to ne jamči visoku prodaju.

Dubina trgovačkog asortimana može biti prevelika. Ponekad obilje artikala u jednoj grupi proizvoda može otežati donošenje odluke o kupnji.

U pokazatelje asortimana spada i njegova održivost.

Stabilan asortiman proizvoda u prodavaonici dovodi do smanjenja vremena kupaca u potrazi za proizvodima, te pomaže u standardizaciji svih trgovačkih i tehnoloških procesa i operacija. Stabilnost se može odrediti sljedećom formulom:

Ku = 1 - On/n*a,

gdje je Ku koeficijent stabilnog asortimana robe u određenom razdoblju;

O1, O2,... On - broj sorti robe koje nisu bile na akciji u trenutku pregleda;

a - broj vrsta robe koje su predviđene u razvijenom popisu asortimana; n - broj provjera.

Optimalna vrijednost koeficijenta stabilnosti asortimana robe u trgovini tijekom kvartala ne smije biti niža od:

0,90 za supermarkete i trgovine mješovitom robom;

0,80 robne kuće;

0,75 Prodavaonice obuće i odjeće;

0,85 Prodavaonice galanterije, kućanstva i sportske opreme.

Ovaj se pokazatelj može nazvati uvjetnim, s obzirom da je u mnogim trgovinama s asortimanom od nekoliko tisuća jedinica često jednostavno nemoguće provjeriti broj nedostajuće robe.

Drugi pokazatelj asortimana je njegova dužina. S obzirom da je prostor na policama trgovina ograničen, uvijek je potrebno održavati optimalnu količinu robe. Asortiman se smatra kratkim ako se dobit povećava dodavanjem novih jedinica proizvoda. Asortiman se smatra predugačkim ako se, uklanjanjem jedinica proizvoda, povećava dobit.

Još uvijek ne postoje standardi koji bi regulirali pokazatelje asortimana (osim pokazatelja održivosti), odnosno pokazatelji ne odražavaju uspješnost asortimana, već samo karakteriziraju njegovu stvarnu strukturu. Stoga se pri formiranju asortimana često koriste iskustva drugih tvrtki.

Struktura asortimana je odnos vrsta, grupa i sorti, kao i podskupina robe koje čine asortiman trgovine. Struktura je karakterizirana pokazateljima dubine, kao i širine. Od presudnog je značaja u procesu organiziranja njegovog formiranja u određenoj trgovini.

Postoje dva koncepta makro- i mikrostrukture asortimana proizvoda u poduzeću iu trgovini.

Makrostruktura je odnos između grupa proizvoda izravno u ukupnom asortimanu. Mikrostruktura je omjer vrsta kao i sorti u svakoj skupini proizvoda.

Za održavanje asortimana proizvoda u skladu s potražnjom stanovništva važnu ulogu igraju pojmovi kao što su stabilnost asortimana robe u trgovini i njegova cjelovitost.

Cjelovitost asortimana odgovara stvarnoj dostupnosti proizvoda u prodavaonici, koja se odobrava u skladu s popisom asortimana.

Kompletnost asortimana karakterizira koeficijent potpunosti i izračunava se pomoću formule:

Kp = Rf/Rn,

gdje je Kp koeficijent potpunosti asortimana trgovine na određeni datum;

RF - stvarni broj sorti robe u vrijeme pregleda;

Rn - broj sorti robe, koji je predviđen u popisu obveznog asortimana.

Za najobjektivniju ocjenu asortimana proizvoda potrebno je utvrditi njegovu cjelovitost za pojedina razdoblja na temelju podataka dobivenih višestrukim provjerama asortimana trgovine. Da biste to učinili, izračunajte koeficijent stabilnosti asortimana pomoću sljedeće formule:

Grm = R1 + R2 + Rz +... + Rn/ Rn*n,

gdje je Kust koeficijent stabilnosti asortimana robe u trgovini za određeno razdoblje (mjesec, kvartal, godina);

P1, P2, Pz, Pn - stvarni broj sorti robe u vrijeme pojedinačnih pregleda;

Rn je broj sorti robe navedenih u asortimanskoj listi;

n - broj provjera.

Dakle, održivost ili, drugim riječima, stabilnost asortimana je nesmetana dostupnost robe u prodaji prema sortama, kao i prema vrstama koje su navedene u asortimanskoj listi.

Obnova asortimana predstavlja dopunjavanje asortimana najnovije vrste proizvoda u skladu s politikom asortimana tvrtke. Asortiman trgovine treba ažurirati do 10% godišnje.

Posebno mjesto među pokazateljima koji karakteriziraju stanje asortimana zauzima pokazatelj njegove profitabilnosti.

Rentabilnost trgovačkog asortimana je skup asortimana koji u svojoj ukupnosti osigurava poslovnim subjektima ostvarivanje unaprijed planiranog iznosa neto dobiti, odnosno određenog viška prihoda nad rashodima od prodaje robe te poreznih i neporeznih davanja. .

Treba napomenuti da pozitivna ocjena stanja asortimana poduzeća ili trgovine prema svim gore opisanim pokazateljima osigurava, u mnogočemu, s ekonomske strane, svrsishodnu komercijalnu aktivnost poduzeća na maloprodajnom tržištu.

Na pokazatelje koji karakteriziraju asortiman određenog poduzeća ili trgovine utječu mnogi čimbenici.

Utjecaj navedenih čimbenika proučavaju u procesu istraživanja tržišta marketinški stručnjaci, kao i stručnjaci komercijalnog odjela trgovačkog poduzeća. Svi čimbenici obično se dijele na opće specifične.

Opći faktori ne ovise o određenim uvjetima aktivnosti poduzeća. Opći čimbenici dijele se na:

1) društveni. To uključuje socijalni sastav stanovništva, razinu kulture, socijalnu sigurnost stanovništva, prirodu radne aktivnosti;

2) ekonomski. Tu spadaju razvijenost proizvodnje dobara, razina dohotka stanovništva i izvori njihova obrazovanja, razvijenost gospodarstva područja djelovanja, cijena robe i sl.;

3) demografski. To uključuje spolni i dobni sastav, broj i strukturu obitelji, stručni kadar stanovništvo i drugo;

4) narodno-svakodnevne. To uključuje Nacionalni sastav stanovništvo, tradicija, moral i običaji;

5) prirodne i klimatske. To uključuje zemljopisni položaj (gradovi, sela), klimu, prirodne resurse i drugo.

Specifični faktori odražavaju specifične uvjete poslovanja poduzeća.

Uzima se u obzir pri određivanju širine asortimana:

1) ulogu ove trgovine u sustavu trgovačkih usluga;

2) prisutnost drugih trgovina u području djelatnosti i njihova specijalizacija;

3) vrsta i svojstvo društva;

4) karakteristike segmenata;

5) prometna povezanost.

Uzima se u obzir pri određivanju dubine asortimana:

1) razina prihoda po segmentima;

2) specifičnost potražnje unutar segmenata;

3) veličina prodajnog prostora i karakteristike, parametri opreme.

Čimbenici poput potražnje također imaju utjecaj. Ali prvo komercijalni aparat treba odlučiti u kojim segmentima će ta trgovinska organizacija djelovati. Ovaj posao obavljaju stručnjaci iz odjela marketinga, kao i poslovni stručnjaci u procesu Marketing istraživanje na temelju rezultata sveobuhvatnog istraživanja maloprodajnih poduzeća u određenoj regiji.

Zato je pri formiranju asortimana robe na maloprodajnom tržištu potrebno imati pouzdane informacije o strukturi potražnje, njenom obimu, dinamici razvoja, karakteristikama i prirodi potražnje za pojedinačne proizvode i među različitim skupinama kupaca.

Također je potrebno periodično praćenje okruženja poslovanja poduzeća, kao i njegove trgovinske organizacije. To je potrebno kako bi se na vrijeme mogle izvršiti promjene ili neke prilagodbe u procesu formiranja asortimana pojedinog poduzeća ili maloprodaje ili veleprodaje.

1. 3 Načela, faze formiranja asortimana i praćenje njegovog stanja u maloprodajnim organizacijama

Formiranje asortimana je proces odabira grupa, vrsta i sorti robe.

Formiranje prodajnog asortimana mora biti u skladu sa strateškim ciljevima poduzeća, kao i njegovom asortimanskom politikom.

Pri formiranju asortimana u trgovini na malo potrebno je uzeti u obzir različite čimbenike. Ovaj:

1) obujam, strukturu i sadržaj potražnje ciljnih potrošača;

2) asortimanski profil prodavaonice;

3) profitabilnost poduzeća i pojedinih grupa proizvoda;

4) materijalnu i tehničku bazu poduzeća, njegovu opskrbljenost skladišnim prostorom i opremom;

Komercijalna služba maloprodajne trgovačke organizacije, nakon sažimanja podataka o čimbenicima koji utječu na trgovački asortiman, izrađuje asortiman uzimajući u obzir osnovne odredbe koje imaju nepromjenjivo značenje i sadržaj, odnosno vodeći računa o načelima konstruiranja trgovačkog asortimana. Ovi principi prikazani su u tablici 2.

Tablica 2 - Načela formiranja trgovačkog asortimana

Formiranje asortimana provodi se u nekoliko faza:

1) potrebno je odrediti asortimanski profil, kao i smjer specijalizacije prodavaonice u skladu s unaprijed odabranom poslovnom strategijom na maloprodajnom tržištu, uzimajući u obzir specijalizaciju postojeće maloprodajne mreže u okruženju i strategija asortimana konkurenata;

2) potrebno je uspostaviti strukturu asortimana u trgovini. U ovoj fazi potrebno je utvrditi količinski odnos pojedinih grupa roba. Također, ovdje su podaci povezani s planiranim pokazateljima trgovine i profitabilnosti grupa i podgrupa proizvoda;

3) potrebno je utvrditi raspodjelu pojedinih skupina, kao i podskupina dobara u veličini potrošačkih kompleksa i mikrokompleksa;

4) potrebno je odabrati asortiman unutar grupe na temelju posebnosti, povezujući ga s određenim prodajnim područjem i profitabilnošću robe.

U zadružnoj trgovini u prvom se stupnju utvrđuje skupni asortiman proizvoda po trgovinama. Taj bi se posao u pravilu trebao provoditi raspodjelom asortimana između svih maloprodajnih trgovačkih društava koja se nalaze na području djelovanja regionalnog potrošačkog društva.

Raspodjela asortimana među trgovačkim organizacijama u zadružnoj trgovini provodi se prema načelima asortimanske politike, odnosno asortiman proizvoda za svakodnevnu upotrebu najčešće je koncentriran u prodavaonicama „Universam“, „Proizvodi“, „Roba za svakodnevnu upotrebu“. , kao iu specijaliziranim prodavaonicama za prodaju prehrambenih proizvoda, a neprehrambeni proizvodi složenog asortimana koncentrirani su u robnim kućama i specijaliziranim prodavaonicama.

Uspostava grupnog asortimana proizvoda za različite vrste poduzeća omogućuje nam da odredimo ulogu i mjesto svake vrste i zajednički sustav trgovinske usluge stanovništvu.

U drugoj fazi formiranja asortimana potrebno je izvršiti proračune strukture grupnog asortimana za svako pojedino trgovačko poduzeće, odnosno utvrditi kvantitativne odnose pojedinih grupa proizvoda. Struktura grupnog asortimana utvrđuje se uzimajući u obzir standardnu ​​veličinu trgovine, njenu lokaciju, planirane pokazatelje i druge čimbenike.

Na temelju navedenog, faze formiranja trgovačkog asortimana mogu se prikazati u obliku slike 1.

Važan zadatak je razviti uređenu strukturu asortimana. Za određivanje optimalnog omjera različitih grupa roba koje se nalaze u pojedinim kategorijama potrebno je koristiti BCG matricu i ABC analizu.

U strukturi trgovačkog asortimana moraju se voditi računa o fazama životnog ciklusa proizvoda. Analiza asortimana korištenje BCG matrice provodi se stavljanjem proizvoda koji su u različitim fazama životnog ciklusa u jedno od četiri polja matrice. Oni su prikazani na slici 2.

Proizvod - "pitanja" zauzimaju mali tržišni udio. Moraju ostvariti visoke stope rasta prodaje. Ovaj proizvod je u fazi uvođenja na tržište, što zahtijeva marketinške napore. Daljnja sudbina ovog proizvoda predviđa se na temelju iskustva prodaje. Proizvod “problem” može postati proizvod “zvijezda” ili može prestati biti tražen i pretvoriti se u proizvod “pas” ili odmah napustiti tržište.

Slika 1 - Faze formiranja trgovačkog asortimana

Uspjeh ovog proizvoda ovisi o tome hoće li se više puta kupovati. "Zvijezde" su proizvodi trgovine koji značajno premašuju prodajne količine proizvoda konkurentske trgovine i imaju tržište koje raste najbržom stopom. Zvjezdani proizvodi zahtijevaju mnogo marketinških napora. Budući da je cilj maloprodajnog trgovačkog poduzeća postizanje maksimalne dobiti, dvije opcije strategije mogu se primijeniti u odnosu na proizvode "zvijezde".

Prva opcija je korištenje strategije skimminga ako konkurentske tvrtke nemaju slične proizvode. U drugoj opciji, tvrtka nastoji povećati obujam prodaje proizvoda kako bi održala korak sa stopom rasta tržišta i maksimizirala promet.

Slika 2 - Matrica "Rast - tržišni udio" (BCG)

S vremenom proizvodi “zvijezde” prelaze u kategoriju “krava gotovine”. Mozarne krave zauzimaju relativno velik tržišni udio s niskom stopom rasta. Takvi proizvodi su u fazi zrelosti ili u fazi zasićenja. Ovi su proizvodi poznati kupcima, traženi su i stoga ne zahtijevaju značajne marketinške napore. Mnogi proizvodi krava muzara mogu s vremenom prijeći u sljedeću fazu svog životnog ciklusa. U ovom slučaju, oni će se pretvoriti u robu - "pse", zauzimajući mali tržišni udio.

Klasičan alat za proučavanje strukture asortimana je ABC analiza. Ovom se metodom analizira učinkovitost uvođenja različitih asortimanskih skupina i uspoređuje učinkovitost pojedinih proizvoda unutar jedne asortimanske skupine. Ako pri analizi dubine trgovačkog asortimana koji sadrži 20 robnih stavki, prve četiri daju 80% količinske prodaje, sljedeće četiri daju 10%, a sve ostale čine preostalih 10%, onda je to prilično tipična slika koja karakterizira blokove asortimana A, B i C. Ali korištenje ovog modela ima kontradikciju: ako maloprodajna tvrtka u svoj asortiman proizvoda uvodi samo proizvode koji čine najveći udio troškova i dobiti, to jest, blokovi A i B, tada će klijentova sloboda izbora biti ograničena, a to zauzvrat može dovesti do smanjenja ukupne dobiti. Trgovci privlače pažnju kupaca na proizvode kroz merchandising i uslužne elemente, ali uzak asortiman može imati negativan utjecaj na ukupnu prodaju.

Primjena matematičke metode analiza trgovačkog asortimana odvija se pomoću standardiziranih programa. Postoje i standardizirani računalni programi simpleks metode. Pomažu u analizi vrijednosti pojedinih artikala, što je usmjereno na stvaranje optimalnog trgovačkog asortimana koji maloprodajnom trgovačkom poduzeću daje najveći profit. Ova analiza se provodi kako bi se optimizirala dubina trgovačkog asortimana. Stručnom analizom dobivaju se podaci o dobiti koja je ostvarena prodajom svakog proizvoda. Ako znate koliku ukupnu dobit tvrtka planira ostvariti prodajom određene grupe asortimana, potrebno je uvesti gornja i donja prihvatljiva ograničenja željene dobiti. Potrebno je procijeniti koliko će isključivanje pojedinih jedinica proizvoda iz opće liste asortimana utjecati na ukupnu dobit. Općenito, mogućnost primjene matematičkih metoda u upravljanju maloprodajnim asortimanom predmet je posebnih istraživanja.

U procesu praćenja stanja sortimenta mora se voditi računa da kontrola ne može biti sama sebi svrha. Strateška zadaća kontrole je pravodobno reguliranje asortimana u potpunosti u skladu sa zahtjevima kupaca radi povećanja obujma i brzine prodaje, te uspostavljanja održivog imidža trgovine. Da biste to učinili, potrebno je razviti i instalirati u trgovini učinkovit sustav menadžment koji bi uključivao stalnu internu kontrolu i regulirao asortiman. U tu svrhu razvija se sustav motivacije prodajno osoblje. Rad operativnih menadžera trgovačkog prostora učinkovit je u tom smjeru.

2 Analiza učinkovitosti komercijalnih aktivnosti u formiranju asortimana robe maloprodajnih poduzeća

2. 1 Organizacijski i ekonomski karakter trgovačkog lanca Magnit

Organizacijski - ekonomske karakteristike poduzeća - ovo je opis određenog poduzeća, njegove vrste djelatnosti, na primjer, u kojem segmentu tržišta to poduzeće posluje, što proizvodi, koja se oprema koristi, kao i koje poduzeće ga isporučuje, kapacitet, ako postoje tvornice ili odjeljenja, što su, itd. slično, također kada su otvorene, izgrađene, oblik vlasništva, sudionici ili dioničari društava, naziv, kao i opis robe koja ovo poduzeće proizvodi, vel odobren kapital, cijena dionica i njihov broj, i tako dalje.

Kao objekt istraživanja u ovom kolegiju odabran je lanac trgovina Magnit.

Ova tvrtka brzo raste. Sve se to događa zahvaljujući profesionalnosti zaposlenika, aktivnoj marketinškoj strategiji, kao i širenju asortimana proizvoda koji konstantno povećava svoj udio na ruskom tržištu općenito, kao i na tržištu grada Omska. i Omsku regiju. Tvrtka posebnu pozornost posvećuje programima promocije proizvoda koristeći sve potrebne alate koji uključuju: vanjsko oglašavanje, novine, časopise i PR događanja. Magnit se u svojim aktivnostima fokusira na interese svojih potrošača, zaposlenika tvrtke, partnera i, naravno, društva.

Vrijednosti trgovinskog lanca Magnit:

1) poštenje;

2) iskrenost;

3) predanost poduzeću;

4) usmjerenost na razvoj i rast osoblja unutar poduzeća;

5) stalno usavršavanje stručnosti;

6) poboljšanje razine usluge za klijente;

7) pružanje izuzetno kvalitetnih proizvoda.

U ovom trenutku to je bilo zatvoreno dioničko društvo "Magnit", 10. siječnja 2006. godine potpuno je promijenjen naziv poduzeća u otv. Dioničko društvo"Magnet". Društvo je trenutno entitet, koji djeluje na temelju povelje, kao i zakonodavstva Ruske Federacije.

Ostvarivanje dobiti glavni je cilj otvorenog dioničkog društva.

TS "Magnit" je:

Tržišni lider u pogledu broja maloprodajnih objekata i područja njihove pokrivenosti u Rusiji;

Prosječan promet po danu je više od 10 milijuna ljudi.

Ciljana publika:

Oko 50% potrošača smatra da su njihovi obiteljski prihodi prosječni;

Veliki broj klijenata TS "Magnit" su ljudi čija je dob 25-45 godina;

Trećina stalnih kupaca vozi vlastiti automobil;

U gotovo polovici obitelji koje su stalne mušterije postoji auto.

Otvoreno dioničko društvo "Magnit" posluje u:

Iznajmljivanje nekretnina;

Trgovina na veliko mliječnim proizvodima;

Trgovina na veliko mesom, što uključuje perad, mesne prerađevine i konzervirane proizvode;

Trgovina na veliko bezalkoholnim pićima;

Trgovina na veliko jestivim uljima i mastima;

Trgovina na veliko alkoholnim pićima, osim piva;

Trgovina na veliko šećerom;

Trgovina na veliko pivom;

Trgovina na veliko konditorskim proizvodima;

Trgovina na veliko ribom i plodovima mora;

Trgovina na veliko čajem, kavom, kakaom i začinima;

Trgovina na veliko konditorskim proizvodima od brašna;

Trgovina na veliko gotovim prehrambenim proizvodima;

Trgovina na veliko brašnom i tjesteninom;

Trgovina na veliko solju;

Trgovina na veliko žitaricama;

Trgovina na veliko proizvodima za čišćenje;

Trgovina na veliko toaletnim i sapunima za pranje rublja;

Trgovina na veliko kozmetičkim proizvodima i parfemima, osim sapuna;

Ostala trgovina na malo u nespecijaliziranim prodavaonicama;

Trgovina na malo u nespecijaliziranim prodavaonicama, prvenstveno prehrambenim proizvodima, pićima i duhanskim proizvodima;

Koordinacija aktivnosti podružnica;

Provođenje svih vrsta inozemnih gospodarskih aktivnosti;

Druge vrste djelatnosti koje nisu u suprotnosti sa zakonom.

TS "Magnit" jedan je od vodećih trgovačkih lanaca koji se bave trgovinom prehrambenih proizvoda u Rusiji.

TS "Magnit" radi na poboljšanju dobrobiti svojih potrošača nudeći im kvalitetna roba po pristupačnim cijenama za svakodnevne potrebe. Trgovačka mreža usmjerena je na klijente s različitim razinama prihoda. Zbog toga lanac trgovina posluje u 4 formata: hipermarket, trgovina, trgovina kozmetikom i Family Magnit.

TS "Magnit" je lider po broju trgovina iu području na kojem se te prehrambene trgovine nalaze. Dana 31. prosinca 2012. god Bilo je 6.884 prodavaonica, od čega: 126 hipermarketa, 6.046 prodavaonica u formatu “convenience store”, 692 trgovine Magnit Cosmetic i 20 trgovina Magnit Family.

Trgovine TS "Magnit" nalaze se u 1605 naselja Ruske Federacije. Trgovine TS Magnit otvaraju se u velikim i malim gradovima.

Uz pomoć moćnih logistički sustav Moguća je brza dostava robe u trgovačke lance. Kako bi skladištenje proizvoda, kao i njihova isporuka, bili kvalitetni, tvrtka ima distribucijska mreža, koji uključuje 18 distribucijskih centara. Vlastiti vozni park koji broji oko četiri i pol tisuće vozila omogućuje pravovremenu dostavu robe u trgovačke lance.

TS "Magnit" jedna je od vodećih maloprodajnih tvrtki u smislu količine prodaje u Rusiji. Prihodi za 2012. godinu iznosili su 448.661,13 milijuna rubalja.

Osim toga, TS "Magnit" jedan je od najvećih poslodavaca u Rusiji. Danas broj zaposlenih iznosi više od 180 tisuća ljudi. TS "Magnit" je nekoliko puta nagrađen titulom "Najbolji poslodavac godine".

Organizacijska struktura upravljanja sastoji se od uspostave vertikalne strukture moći. Osim toga, podrazumijeva i uspostavu vlasti menadžmenta poduzeća nad poduzećem.Organizacijska struktura TS „Magnit“ je linearno-funkcionalna. U kojem upravni odbor nadzire sve djelatnike trgovačkog lanca. Slika 3 prikazuje dijagram organizacijske strukture TS "Magnit".

Slika 3 - Organizacijska struktura TS "Magnit"

Strategija razvoja je:

Svake godine otvoriti približno 50 hipermarketa i najmanje 500 trgovina;

Širite mrežu, razvijajte je u nerazvijenim regijama, a također povećavajte broj maloprodajna mjesta u Sibiru i na Uralu;

Poboljšati logistički procesi za većinu učinkovito upravljanje prometni tokovi;

Razvijati vlastiti uvoz, povećavati udio izravnih nabava svježeg voća i povrća;

Razvijte poslovni model s više formata kako biste zadovoljili potrebe kupaca različite razine prihod.

Svako poduzeće održava godišnje ili tromjesečno izvješće. Postoje različiti oblici izvješćivanja. Na primjer:

Obrazac broj 1 - bilanca;

Obrazac broj 2 - izvještaj o dobiti i gubitku.

Ovo su dokumenti koji su korišteni za analizu financijska situacija TS "Magnit".

U obrascu broj 1 možemo vidjeti kako se svake godine mijenjaju pokazatelji kao što su kratkoročna i dugotrajna imovina, kratkoročne i dugoročne obveze te kapital.

Obrazac br. 2 prikazuje pokazatelje kao što su prihod, trošak, dobit, rashodi itd. Zahvaljujući ovim pokazateljima moguće je analizirati je li djelatnost poduzeća profitabilna ili neprofitabilna u izvještajnom ili prethodnom razdoblju. Ovi pokazatelji za zadnje 3 godine detaljnije su prikazani u tablici 3.

Glavni faktori rasta dobiti su povećanje prihoda od prodaje, kao i smanjenje troška robe koja se prodaje sukladno uvjetima ugovora o nabavi. Na prihod utječe količina prodane robe i njezina cijena. Ako prvi faktor ovisi o poduzeću, onda će drugi faktor ovisiti o mnogim okolnostima.

Na temelju donje tablice možemo zaključiti da su prihodi TS Magnit u obliku prihoda za posljednja 3 izvještajna razdoblja porasli. U 2010. prihod je iznosio 2810,6 tisuća rubalja, au 2012. porastao je gotovo 2 puta u usporedbi s 2010. Također, osim prihoda partnerstva, porasla je i dobit za godinu. U 2010. godini iznosio je 409,4 tisuća rubalja, ali 2 godine kasnije porastao je 4 puta. Osim toga, porasla je i bruto dobit. U trećem izvještajnom razdoblju njegova je veličina iznosila 4947,2 Dinamika ovih pokazatelja prikazana je na slici 4.

Tablica 3 - Dinamika pokazatelja ostvarenja dobiti za 2010.-2012

Slika 4 - Dinamika pokazatelja za 3 izvještajna razdoblja u TS "Magnit"

Osim rasta prihoda i dobiti, u svakom poduzeću konstantno rastu i troškovi.

Iznos rashoda povezan je s prodajom, otuđenjem i drugim otpisom dugotrajne imovine i druge imovine osim novca, robe i proizvoda.

U TS "Magnit" to su troškovi prodaje, administrativni troškovi, troškovi poreza na dobit, kao i nabavna vrijednost prodanih dobara i usluga.

Troškovi prodaje koji određuju trošak čine trošak prirodnih resursa utrošenih u proizvodnju robe, osnovnog i pomoćnog materijala, sirovina, energije, goriva, sredstava radne snage, dugotrajne imovine i ostale troškove poslovanja i neproizvodne troškove.

Administrativni troškovi su troškovi koji nisu klasificirani ni kao troškovi proizvodnje ni kao troškovi distribucije.

Troškovi poreza na dobit su ukupni iznos tekućih i odgođenih rashoda poreza na dobit (ušteda), koji se uzimaju u obzir pri izračunu neto dobiti (gubitka) izvještajnog razdoblja.

Trošak - svi troškovi (rashodi) koje poduzeće ima za proizvodnju i prodaju (prodaju) proizvoda ili usluga.

Tablica 4 - Troškovi TS "Magnit"

Dinamika troškova jasno je prikazana na slici 5.

Osnovna zadaća analize formiranja i raspodjele dobiti je utvrđivanje kretanja, kao i razmjera koji su se razvili u raspodjeli dobiti izvještajne godine u odnosu na prethodnu godinu. Na temelju rezultata analize izradit će se preporuke usmjerene na promjenu omjera raspodjele dobiti i njezino što racionalnije korištenje.

Slika 5 - Dinamika troškova u vozilu Magnit

Koristeći sliku 5, možemo jasno vidjeti povećanje troškova svake godine. Najviše visoka stopa rashodi su pokazatelj troškova prodaje. U 2012. godini iznosio je 2814,8 tisuća rubalja. sljedeći najveći pokazatelj su administrativni troškovi. U usporedbi s troškovima prodaje u 2012. godini, iznos administrativnih troškova u istom izvještajnom razdoblju bio je 30 puta manji od prethodnog. Najmanji iznos odbija se za troškove poreza na dobit. Cijena koštanja naglo je porasla u trećem izvještajnom razdoblju i dosegla 495,6 tisuća rubalja.

TS "Magnit" obavlja trgovinu na malo kroz mrežu vlastitih trgovina. Tvrtka nastoji osigurati da uključuje samo kompetentne, odgovorne i ljubazne zaposlenike. Lanac trgovina Magnit ne samo da radi s najboljim dobavljačima i daje prednost lokalnim proizvođačima, već se i uspješno razvija vlastita proizvodnja.

2. 2 Analiza marketinških i komercijalnih aktivnosti lanca trgovina Magnit

Marketinško okruženje poduzeća je skup koji uključuje subjekte i sile koje djeluju izvan poduzeća i utječu na sposobnost poduzeća da uspostavi i održi uspješne odnose s potrošačima.

Upravljanje unutar poduzeća, kao i upravljanje poduzećem kao tržišnim subjektom, dvije su razine u hijerarhiji upravljanja. Međusobno su u čvrstoj vezi. Povezanost se ogleda u dijalektičkom jedinstvu unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća.

Vanjsko okruženje poduzeća je nešto što je zadano. Interno okruženje poduzeća je reakcija na vanjsko okruženje.

Vanjsko okruženje uključuje sve čimbenike koji imaju izravan utjecaj na aktivnosti poduzeća. Vanjsko okruženje kombinacija je čimbenika koji uključuju ekonomske, demografske, političke, prirodne, kulturne i tehničke čimbenike. Ovo je prikazano na slici 6.

Slika 6 – Interno i eksterno okruženje poduzeća Potencijal poduzeća, kao i njegove sposobnosti, karakterizira unutarnje okruženje.

Prilagodba poduzeća stalnim promjenama vanjskih uvjeta, unatoč činjenici da postoje unutarnje sposobnosti - to je bit upravljanje marketingom od strane tvrtke.

Interno marketinško okruženje uključuje karakteristike i elemente koji se nalaze unutar same tvrtke. Ovaj:

1) kvalifikacije osoblja i njegov sastav;

2) financijske mogućnosti;

3) upravljačke vještine i kompetencije;

4) korištenje tehnologije;

5) imidž poduzeća;

6) iskustvo poduzeća na tržištu.

Karakteristično marketinške mogućnosti- Ovo je jedan od najvažnijih dijelova internog okruženja.

Unutarnje okruženje vozila Magnit:

1) kvalifikacije osoblja i njegov sastav:

S vremena na vrijeme stručnjaci prolaze kroz profesionalnu prekvalifikaciju.

2) financijske mogućnosti:

Prihodi za 2012. godinu iznosili su 448.661,13 milijuna rubalja.

3) iskustvo poduzeća na tržištu:

Tvrtka postoji i razvija se gotovo 20 godina.

Vanjsko okruženje vozila Magnit:

Tržište za vozilo Magnit glavno je vanjsko okruženje. Sastoji se od konkurenata i kupaca, proizvoda, pa je tvrtka usvojila određena načela:

1) pružati usluge koje zadovoljavaju potrebe i očekivanja tržišta;

2) usmjerenost na dijalog s kupcem;

3) potrebno je stalno proučavati natjecatelje;

4) potrebno je stalno prilagođavanje promjenjivim okruženjima.

Potrebe potencijalnih klijenata:

1) kvaliteta usluge;

2) kvaliteta proizvoda;

3) pristojno i razumijevanje prema radnicima;

4) razumne cijene.

Nakon razmatranja vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća, potrebno je napraviti SWOT analizu, koja će pomoći u određivanju snaga i slabosti poduzeća. Prikazan je u tablici 5.

Danas marketing zahtijeva puno više od pukog stvaranja proizvoda koji zadovoljava sve potrebe kupca, odgovarajuće cijene i osiguravanja njegove dostupnosti ciljanim potrošačima. Poduzeća komuniciraju sa svojim potrošačima i klijentima, odnosno ne gube kontakt s njima. Istovremeno, u sadržaju svih komunikacija određene tvrtke ne smije biti ništa suvišno i slučajno, jer u suprotnom tvrtka može biti u opasnosti od smanjenja dobiti zbog visokih troškova komunikacije, zbog štete koja je nastala. na imidž tvrtke.

Tablica 5- SWOT analiza TS "Magnit"

Budući da trgovački lanac djeluje na tržištu s jakom konkurencijom, najbolja opcija za njega je kombinirana strategija koja je usmjerena na ostvarenje vlastitih prednosti te je usmjerena na dubinski prodor i geografski razvoj tržišta.

PEST analiza koristan je alat za razumijevanje položaja poduzeća, tržišta i potencijala poduzeća. PEST analiza može pomoći poslovnom menadžeru u analizi položaja vanjskog okruženja tvrtke, a također pomoći u identificiranju najvažnijih čimbenika. Tablica 6 prikazuje PEST analizu vozila Magnit.

Trenutno poduzeća zainteresirana za ostvarivanje profita daju posebno mjesto marketingu u organizaciji svojih aktivnosti. Odjel marketinga TS "Magnit" predviđa određeni skup mjera, čija je svrha povećati profitabilnost ovog poduzeća.

Tablica 6 - PEST analiza TS "Magnit"

Miks marketinških komunikacija sastoji se od četiri glavna načina utjecaja:

2) propaganda;

3) unapređenje prodaje;

4) osobna prodaja.

Svaki element ima svoje specifične komunikacijske tehnike.

Potrebno je razmotriti svako od glavnih sredstava utjecaja uključenih u kompleks marketinških komunikacija na primjeru lanca trgovina Magnit.

Prvo sredstvo je oglašavanje. Ovaj lanac trgovina aktivno ga koristi u svojoj komunikacijskoj politici. Postoje različiti načini na koje tvrtka Magnit distribuira oglašavanje. To uključuje i tiskane medije i vanjsko oglašavanje.

1) formiranje određene razine znanja o proizvodima koje nudi potrošač;

2) formiranje imidža lanca ovih trgovina;

3) formiranje povoljnog stava prema mreži Magnit;

4) poticanje potrošača da se vrati ovoj mreži;

5) poticanje kupaca na kupnju robe iz ponude trgovačkog lanca Magnit;

6) unapređenje prodaje isporučene robe i robe vlastite proizvodnje;

7) ubrzanje trgovačkog prometa mreže;

8) želja da se ovaj klijent učini trajnim.

TS "Magnit" koristi različite načine distribucije oglašavanja, kao što su: vanjsko oglašavanje, tiskani mediji.

Vanjsko oglašavanje igra veliku ulogu u procesu unapređenja prodaje. Trenutno su se gradske ulice pretvorile u bojno polje, gdje se vodi žestoka borba za pažnju svakog prolaznika. Iz ove bitke možete izaći kao pobjednik samo ako je pristup izradi i dizajnu reklamnog plakata moderan i vrlo kreativan. Ove informacije prikazane su na slici 7.

Reklamni plakati TS "Magnit" prilično su pamtljivi, sažeti, lako razumljivi, a također su dizajnirani za ciljanu publiku. Njihov dizajn i primijenjene boje mame poglede prolaznika, što konstantno utječe na promet trgovinama ovog lanca.

Kupci koji uđu u trgovinu Magnit TS sigurno će vidjeti reklamne informacije istaknute na staklenim vratima u predvorjima. Ovakav oglasni prostor bit će 100% zapažen, jer će biti vidljiv i na ulazu i na izlazu iz trgovačkog lanca. Ovo je prikazano na slici 8.

Naljepnice će također 100% primijetiti svi kupci trgovine, kako oni koji izlaze tako i oni koji ulaze u trgovinu. Ova vrsta oglašavanja uvijek će biti relevantna. Ovo je prikazano na slici 9.

Vanjsko oglašavanje jedno je od naj učinkovite načine privući pozornost kupaca, a također je i način prenošenja nove informacije. Zbog lokacije hipermarketa TS Magnit u blizini glavnih gradskih autocesta, radijus pokrivenosti se višestruko povećava. Ovo je prikazano na slici 10.

City format drugi je najpopularniji oglasni medij nakon vanjskog oglašavanja. Budući da unutra postoji pozadinsko osvjetljenje, ovaj se medij može koristiti i danju i noću. Na taj način možete privući više pozornosti potencijalnih potrošača. Ovo je prikazano na slici 11.

Slika 11 - Gradski format TS "Magnit"

Stella se inače nalazi na ulazu u hipermarkete TS Magnit. Ovo je velika masivna reklamna konstrukcija na metalnom stupu, koja se uzdiže 16 m iznad tla. Ovaj oglasni medij privlači veliku pozornost. Ovo je prikazano na slici 12.

Slika 12 - Stella TS “Magnit”

"Indoor Video" novi je obećavajući format oglašavanja. Ona nehotice privlači pažnju klijenta. Plazma ploče se nalaze u područjima s najvećim prometom. Ovo je prikazano na slici 13.

Slika 13 - “Indoor Video” u vozilu Magnit

Također, da bi tvrtka bila uspješna, potrebno je imati web stranicu. TS "Magnit" ima takvu web stranicu. Prikazan je u Dodatku G.

Koristeći ovu stranicu, moguće je dobiti informacije za kupce i partnere, saznati više o vlastitoj proizvodnji mreže, možete saznati koja su slobodna radna mjesta trenutno dostupna, a postoji i mogućnost ostaviti vlastitu recenziju ove mreže.

Drugo sredstvo uključeno u kompleks marketinških komunikacija je propaganda. Prema definiciji Philipa Kotlera, propaganda je neosobno poticanje prodaje proizvoda ili usluge, kao i društveni pokret koji se temelji na širenju komercijalno važnih informacija o njima, kako u tiskanim tako i u elektroničkim medijima.

Danas je cilj PR djelatnosti uspostavljanje dvosmjerne, međusobne komunikacije, koja je usmjerena na prepoznavanje zajedničkih ideja i zajedničkih interesa. Nije odgovornost tvrtke održavati odnose s tiskom. Ako je javnost zainteresirana za aktivnosti TS Magnita, onda je u ovom slučaju održavanje odnosa s tiskom neophodan dio uspješne politike poduzeća i djeluje kao sastavni element cjelokupnog popisa odgovornosti organizacije. Mediji će stalno objavljivati ​​materijale i poruke o ovom lancu trgovina. Mogućnost značajnog smanjenja vjerojatnosti iskrivljenja, kao i netočnosti u izvješćivanju, bit će tek kada se pruži pomoć i samom tisku. Osim toga, ti se odnosi također koriste u reklamne svrhe. Glavno sredstvo komunikacije između TS Magnit, kao i svake druge organizacije, i njegovih klijenata je tiskana riječ. U tom pogledu “vlastita osoba” u sustavu tiskane riječi ima ulogu jednog od najmoćnijih sredstava tržišnog komuniciranja. TS "Magnit" je razvio svoje stil forme, koje stanovnici kako grada Omska, tako i drugih gradova Ruske Federacije, u kojima se također nalaze trgovine Magnit TS, lako prepoznaju na prvi pogled. Njihov vlastiti stil leži u posebnom amblemu, u obliku i vrsti slova kojim je ispisano ime ove organizacije, a ovdje posebno značenje imaju boje ovog amblema, jer svojom kombinacijom mame poglede prolaznika. Amblem ove organizacije prikazan je na slici 14.

Slika 14 - Amblem vozila "Magnit"

Treće sredstvo je unapređenje prodaje. Unapređenje prodaje je marketinška aktivnost koja se razlikuje od oglašavanja, osobne prodaje i propagande. Potiče kupnju kupaca i učinkovitost trgovaca, na primjer, izložbe, razne demonstracije. Provođenje događanja usmjerenih na poticanje prodaje trenutno je sve razvijenije u trgovačkom lancu Magnit te je učinkovit i jeftin način privlačenja potencijalnih kupaca. Ova mreža koristi unapređenje prodaje za:

1) povećati obujam prodaje u kratkom roku;

2) zadržati privrženost potrošača ovom određenom lancu trgovina;

3) prikaz uključen rusko tržište a tržište regije Omsk svaki je novi proizvod, što uključuje robu vlastite proizvodnje i isporučene proizvode;

4) podrška razni instrumenti promocija.

Također, TS "Magnit" se fokusira na poticaje zbog:

1) mogućnosti osobnog kontakta s potencijalnim klijentima;

2) veliki izbor alata za unapređenje prodaje;

3) mogućnost da kupac dobije nešto vrijedno, kao i da dobije veliku količinu informacija o poduzeću;

4) prilike za povećanje vjerojatnosti neplanirane kupnje.

I na kraju, posljednji element je osobna prodaja. Prema

Prema Philipu Kotleru, osobna prodaja je verbalna prezentacija proizvoda koja se odvija tijekom razgovora s jednim ili više potencijalni potrošači u svrhu prodaje.

Ovaj oblik trgovanja postaje najučinkovitiji u sljedećim fazama:

Formiranje uvjerenja i preferencija potrošača;

Provođenje radnje kao što je ugovor o prodaji.

U TS "Magnit" svaki prodavač zna da je on neka vrsta posrednika između tvrtke i potrošača. U ovom slučaju igra prodavač

uloga izvora informacija o kvaliteti proizvoda, željama kupaca, što su proizvodi, zašto su ili nisu uspješni i sl. Uz pomoć ovih informacija prilagođava se politika ove mreže, kao i sustav promocije ponuđenih proizvoda u cjelini.

Također, svi prodavači TS "Magnit" jasno razumiju strukturu poduzeća i ciljeve koje sebi postavlja.

Uz to se također provodi kvalitativna procjena prodavatelj, naime, procjena njegovih kvalifikacija, dubina znanja o proizvodu, tvrtki, njezinim klijentima, konkurentima i tako dalje.

Treba napomenuti da menadžeri ove mreže stalno rade na poboljšanju rada automata, jer je vrlo učinkovit u rješavanju nekih marketinških problema, a također daje ogroman doprinos dobiti poduzeća.

2. 3 Analiza formiranja asortimana trgovačkog lanca Magnit

Formiranje asortimana proizvoda igra ulogu najvažniji faktorživot modernog trgovačkog poduzeća.

Formiranje proizvodnog asortimana utječe na prodaju. To omogućuje upravljanje udjelom granični prihod, kao i neto dobit.

Matrica asortimana učinkovita je metoda za identificiranje čimbenika i elemenata koji su od posebne važnosti iz niza čimbenika. Oni to čine kako bi postigli svoje ciljeve. Glavni čimbenici u formiranju asortimana proizvoda:

Identificirajte ciljne kupce;

Odredite raspon cijena;

Napravite klasifikator asortimana;

Odredite širinu i dubinu asortimana prema kategorije proizvoda;

Odredite broj zastupljenih marki/dobavljača;

Definirajte koncepte i format odjela prodaje.

Također morate uzeti u obzir:

Vrijeme prisutnosti proizvoda na tržištu;

Analiza ovog proizvoda od konkurenata;

Trenutni tržišni trendovi.

Asortiman TS "Magnit" u ovom kolegiju će se analizirati prema katalogu proizvoda "Obiteljski hipermarket "Magnit"" (vrijedi od 13. ožujka do 26. ožujka), prikazan je u Dodatku E.

Širina asortimana je broj vrsta, sorti, kao i imena homogenih i heterogenih skupina.

Stvarna širina je stvarni broj dostupnih vrsta, sorti i naziva robe.

Osnovna geografska širina je geografska širina koja se uzima kao osnova za usporedbu.

Koeficijent širine je omjer stvarnog broja vrsta, sorti, kao i naziva robe homogenih i heterogenih skupina prema osnovnom.

Širina asortimana vozila Magnit prikazana je u tablici 7.

Tablica 7 - Širina asortimana vozila "Magnit"

Koristeći širinu asortimana, možemo zaključiti da je asortiman vozila Magnit zastupljen iznad granice od 50% u odnosu na konkurente. To omogućuje uspješno natjecanje na tržištu. Ali proširenje asortimanskih pozicija iznosi 20 artikala. To trgovačkom lancu omogućuje povećanje moguće ponude. Cjelovitost asortimana je sposobnost skupa proizvoda homogene skupine da zadovolji iste potrebe. Stvarni pokazatelj cjelovitosti može se okarakterizirati pomoću stvarnog broja vrsta, sorti, kao i naziva robe homogene skupine. Osnovni pokazatelj kompletnosti može se karakterizirati propisanom ili planiranom količinom robe homogene grupe. Koeficijent potpunosti je omjer stvarnog pokazatelja potpunosti prema osnovnom. Cjelovitost asortimana prikazana je u tablici 8.

Tablica 8 - Cjelovitost asortimana vozila "Magnit"

Vrlo je teško utvrditi mogućnost da jedna sorta može zamijeniti drugu. Ali pokazatelj kompletnosti asortimana pokazuje da gotovo 54% robe domaće proizvodnje zadovoljava potrebe u ovoj vrsti, gotovo 68% zadovoljava potrebe proizvoda, a gotovo 64% zadovoljava potrebe kozmetike i kućanske kemikalije. Asortiman je u ovom slučaju racionalan, jer je broj naziva proizvoda dovoljno velik da se sa izuzetno velikim brojem naziva mogu zadovoljiti sve potrebe kupaca. Stabilnost asortimana je sposobnost skupa proizvoda da zadovolji potražnju za istim proizvodima. Značajka takvih proizvoda je prisutnost stabilne potražnje za njima. Održivost asortimana može se karakterizirati pomoću koeficijenta održivosti. Koeficijent održivosti je omjer broja vrsta, sorti i naziva proizvoda koji imaju stalnu potražnju među kupcima prema ukupnom broju vrsta, sorti i naziva proizvoda istih homogenih skupina. Stabilnost asortimana prikazana je u tablici 9.

Tablica 9 - Stabilnost asortimana vozila Magnit

Gotovo polovica predstavljenih proizvoda ima stalnu potražnju, unatoč razlici u preferencijama kupaca.

Proizvod je u stalnoj potražnji, na neki način ne samo zbog svog okusa, već i zbog svoje "praktične" niske cijene.

Novost u asortimanu je sposobnost skupa proizvoda da kroz nove proizvode zadovolji promjenjive potrebe.

Novost asortimana može se okarakterizirati pomoću dva pokazatelja. To su: stvarna obnova i stupanj obnove.

Koeficijent obnavljanja ili stupanj obnavljanja je omjer broja novih proizvoda i ukupnog broja stavki proizvoda. Ažuriranje asortimana prikazano je u tablici 10.

Ažuriranje ne djeluje kao jedan od glavnih smjerova politike asortimana trgovačkog lanca. Upravo suprotno - oklada je na stalnim preferencijama potrošača. No, TS Magnit nastoji uvesti nove proizvode, što im poprilično uspješno ide.

Tablica 10 - Ažuriranje asortimana vozila Magnit

Ideja ABC analize temelji se na dobro poznatom Paretovom principu: “Relativno mali broj uzroka odgovoran je za većinu mogućih rezultata”, trenutno poznatijem kao “pravilo 20:80”. Živopisni primjeri ovog pravila: "20% robe donosi 80% profita"; "20% kupaca donosi 80% prometa." ABC analiza vozila Magnit prikazana je u tablici 11.

Tablica 11 - ABC analiza vozila Magnit

Dakle, možemo zaključiti da je ABC analiza pokazala da glavni udio u prometu trgovine Magnit TS čine robe kao što su mliječni proizvodi, pekarski proizvodi, čaj, maslac, koji pripadaju skupini B. Proizvodi - sir, kava, palačinke iz skupine A neophodne su za razvoj te su potrebne dodatne akcije unapređenja prodaje, npr. u vidu sniženja cijena ili proširenja asortimana.

Ovdje također možete koristiti BCG matricu. Bit modela: BCG matrica pretpostavlja da poduzeće, kako bi osiguralo produktivan, profitabilan dugoročni rast, mora generirati i izvlačiti novac iz uspješne tvrtke na zrelim tržištima i ulagati ih u brzorastuće, atraktivne nove segmente, jačajući poziciju svojih proizvoda i usluga na njima kako bi ostvarili održive razine prihoda u budućnosti. Ciljevi modela: BCG analiza se koristi za određivanje prioriteta u razvoju asortimanskih jedinica tvrtke, omogućuje nam određivanje smjerova budućih ulaganja i razvoj dugoročnih strategija razvoja za svaku asortimansku jedinicu.

Za razvoj ovog modela odabrao sam proizvode iz grupe proizvoda "Proizvodi". Naime: topljeni sir „Viola“, čaj „Greenfield“, mlijeko 3,5% „Prostokvashino“, čokolada „Sladko“, majoneza „Mister Ricco“.

Podaci su prikazani u tablici 12 i tablici 13.

Tablica 12 - Izračun tržišnog udjela robe

Tablica 13 - Konstrukcija BCG matrice prema obujmu dobiti

Mogu se izvući sljedeći zaključci:

1) prvi korak je odlučiti o sudbini proizvoda „Sladko čokolada“. Ovaj proizvod treba isključiti iz asortimana. Ako je kapacitet tržišta velik, onda možete pokušati napraviti "Cash Cow" od ovog proizvoda. To zahtijeva programe poboljšanja proizvoda.

2) poduzeću nedostaju "zvjezdice". Potrebno je razmotriti mogućnost razvoja proizvoda “Mr. Ricco majoneza” (jačati konkurentske prednosti, razvijati poznavanje proizvoda). Ako je nemoguće razviti postojeću “problematičnu djecu” u “zvijezde”, razmislite o stvaranju novih proizvoda koji mogu zauzeti ovo mjesto.

3) glavni naglasak u potpori treba staviti na proizvode „Mlijeko 3,5% „Prostokvashino”” i „Čaj „Greenfield””, budući da oni ostvaruju glavni udio u prodaji. Ovdje će cilj biti održati poziciju.

4) nizak udio ovog proizvoda, potrebno je povećati broj novih proizvoda i razvoja. Razviti postojeći proizvod “Mr. Ricco majoneza” i stvoriti konkurentsku prednost.

3 Preporuke i mjere za poboljšanje asortimana robe u lancu trgovina Magnit

Nakon analize aktivnosti TS "Magnit", možemo istaknuti neke od njegovih nedostataka:

Uzak asortiman proizvoda;

Maloprodajni lanac posvećuje malo pažnje dizajnu prodajnog prostora.

Razmotrimo rješenje svakog problema zasebno.

Upravljanje proizvodnim asortimanom jedna je od glavnih djelatnosti svake tvrtke. Ovaj smjer posebno ima važno u kontekstu prijelaza na Ekonomija tržišta, kada klijent posvećuje povećanu pozornost kvaliteti i asortimanu proizvoda. Veliki broj različitih ekonomskih pokazatelja poduzeća i tržišnog udjela ovisi o učinkovitosti rada s proizvedenim proizvodima. Analizirajući svjetska iskustva, možemo zaključiti da će vodstvo u natjecanju imati oni koji su najkompetentniji u upravljanju asortimanom, a također vladaju metodama njegove provedbe.

Planiranje i upravljanje proizvodnim programom Magnit TS sastavni je dio odjela marketinga. Čak ni unaprijed osmišljeni prodajni i reklamni planovi ne mogu otkloniti posljedice učinjenih pogrešaka koje su učinjene puno ranije, čak i pri planiranju asortimana.

Formiranju sortimenta prethodi izrada koncepta asortimana. Riječ je o ciljanoj izgradnji optimalne ponude proizvoda, izgradnji poboljšane strukture asortimana, pri čemu se kao temelj trebaju uzeti zahtjevi kupaca, kao i potreba da se osigura što veći učinkovitu upotrebu tvrtka s financijskim, tehnološkim i drugim resursima kako bi proizvodila i prodavala robu po niskim troškovima.

Koncept asortimana Magnit TS je sustav pokazatelja koji karakteriziraju mogućnosti boljeg razvoja asortimana različitih proizvoda. Ovi pokazatelji uključuju: učestalost i razinu obnove asortimana, raznolikost vrsta proizvoda, omjere razine i cijena za proizvode ove vrste i drugo. Cilj koncepta asortimana TS "Magnit" je usmjerenost tvrtke na proizvodnju i prodaju proizvoda koji bi bili usklađeniji sa strukturom, kao i raznovrsnošću potražnje kupaca.

Ako je potrebno razviti sustav za formiranje asortimana robe TS "Magnit", tada će se sastojati od sljedećih glavnih točaka:

1) utvrđivati ​​sadašnje i buduće potrebe kupaca, analizirati načine korištenja pojedinih proizvoda i karakteristike ponašanja kupaca, kritički ocjenjivati ​​robu koju prodaje i proizvodi trgovački lanac u istom asortimanu iz perspektive kupca;

2) ocijeniti postojeće analoge konkurenata u istim područjima;

3) odlučiti koje proizvode dodati u asortiman, a koje iz njega isključiti zbog promjena u razini konkurentnosti; treba li poduzeće diverzificirati svoje proizvode u druga područja proizvodnje poduzeća koja nadilaze njegov utvrđeni profil;

4) razmatra prijedloge za stvaranje novih proizvoda, poboljšanje postojećih, kao i nove metode i područja primjene proizvoda;

5) provoditi ispitivanja robe uzimajući u obzir potencijalne kupce radi utvrđivanja usklađenosti s obzirom na kvalitetu, stil, cijenu, naziv, pakiranje, uslugu i sl.

Razmotrimo detaljno svaku točku u vezi s robom TS "Magnit".

Prvo što trgovački lanac, odnosno njegovi stručnjaci, mogu učiniti je utvrditi potrebe svojih kupaca. Ova se aktivnost može provoditi putem marketinških istraživanja. Primjerice, prilikom kupnje od kupaca će se tražiti da ispune upitnik u kojem će odgovoriti na pitanja vezana uz pojedine grupe proizvoda: Zadovoljava li ovaj proizvod njihove potrebe? Jeste li zadovoljni cijenom? Smatrate li ovaj proizvod visokokvalitetnim ili ne? Ova anketa mora se provoditi najmanje jednom mjesečno. To je zbog činjenice da se ukusi i interesi kupaca stalno mijenjaju. Tvrtka mora stalno biti svjesna ovih promjena i nastojati zadovoljiti potrebe svakog klijenta. Ovu vrstu istraživanja mogu provoditi studenti koji su se zaposlili kao promotori, a ljeti se ova vrsta aktivnosti može dodijeliti studentu pripravniku. Anketa se mora provesti u roku od tri dana u jednoj trgovini TS "Magnit" od 15:00 do 20:00. Troškovi za ovaj događaj (za tri dana) uključivat će:

Tiskanje upitnika;

Plaća promotora.

Tijekom tri dana provođenja ankete potrebno je isprintati 100 upitnika. Troškovi u ovom slučaju bit će 100 rubalja. (1 rub. x 100 kom. = 100 rub.). Primjer upitnika nalazi se u Dodatku G. Također su potrebne usluge promotora. Za jedan sat njegova će plaća biti 80 rubalja. Troškovi u ovom slučaju bit će 1200 rubalja. (80 rubalja * 5 sati = = 400 rubalja i 400 rubalja * 3 dana = 1200 rubalja). Ukupno, za tri dana ovog događaja troškovi će biti 1300 rubalja. (100 rubalja + 1200 rubalja = 1300 rubalja). Možemo zaključiti da je preporučljivo provesti ovakvu vrstu događaja, jer se troši mala količina novca. Nakon provedbe ankete, promotor mora ispunjene upitnike dostaviti marketinškom odjelu poduzeća, gdje će marketinški stručnjaci i marketinški pomoćnici analizirati dobivene podatke i moći će u budućnosti donositi zaključke. Iz ovih nalaza bit će moguće odrediti približne potrebe vaših potrošača i uzeti u obzir one točke koje im ne odgovaraju.

Drugi je analiza vaših konkurenata. U gradu Omsk, glavni konkurent TS Magnit je lanac trgovina Soseddushka. Ovdje možete napraviti komparativnu analizu. Na neki način konkurent može nadmašiti TS Magnit, o čemu se mora voditi računa, jer to su točke koje mogu utjecati na konkurentnost ovog lanca trgovina. Parametri za usporedbu mogu biti potpuno različiti. To može biti: razina cijena, kvaliteta usluge, dizajn prodajnog prostora, izgled proizvoda i tako dalje. Također je moguće provesti komparativnu analizu pomoću ankete. Metodologija provođenja ankete bit će slična onoj opisanoj u prvom slučaju, međutim pitanja će ovdje biti drugačije prirode. Troškovi će također biti 1300 rubalja u ovom slučaju. Primjer ovog upitnika nalazi se u Dodatku I.

Treće je rješavanje pitanja vezanih uz dodavanje ili isključivanje pojedinih proizvoda iz asortimana trgovačkog lanca. U tom slučaju moguće je formirati stručnu skupinu koja će se sastojati od stručnjaka iz marketinškog odjela.

Četvrto, to znači razmatranje prijedloga za stvaranje novih proizvoda ili poboljšanje postojećih. Na primjer, na izlazu iz trgovačkog lanca možete instalirati kutiju "Vaši prijedlozi i pritužbe", gdje će dolazni kupci bacati letke. Primjer je prikazan na slici 15.

Slika 15 - Primjer okvira “Vaši prijedlozi i pritužbe” u trgovinama Magnit TS

Peto, u ovom slučaju moguće je provesti studiju postojećih proizvoda ili proučavati mogućnosti vlastite proizvodnje novih proizvoda. Ovdje će biti potrebno odgovoriti na pitanje: „Je li vlastita proizvodnja isplativa za trgovački lanac? » U tom slučaju moguće je testirati proizvode. Za provođenje ove vrste događaja potrebno je poslati uzorke proizvoda u laboratorij. Sličan laboratorij već dugi niz godina postoji u Ryazanu. Danas – Federalni državna organizacija"Ryazan CSM" - moderna organizacija, u kojem rade visokokvalificirani stručnjaci i opremljeni su najpreciznijom opremom. Laboratorij ispituje prehrambene proizvode prema sljedećim pokazateljima sigurnosti:

Otrovni elementi: olovo, kadmij, arsen, živa, bakar, željezo, kositar, cink;

Mikotoksini: aflatoksin B1, aflatoksin M., zearalenon, T-

2 toksin, patulin, deoksinivalenol, ohratoksin A;

Pesticidi: heksaklorocikloheksan (alfa, beta, gama izomeri), DDT i njegovi metaboliti, 2, 4-D kiselina, njene soli, esteri, organoživini pesticidi, heptaklor, heksaklorobenzen;

Antibiotici: grisin, bacitracin, grupa tetraciklina,

levomicin, streptomicin;

benz(a)piren;

Radionuklidi (cezij-137, stroncij-90) određuju se u prehrambenim proizvodima i vodi;

Mikrobiološki pokazatelji: sanitarni indikativni mikroorganizmi, uvjetno patogeni mikroorganizmi, patogeni mikroorganizmi uključujući salmonelu, mikroorganizmi kvarenja.

Melamin u mlijeku, mlijeku u prahu, proizvodima dječja hrana na bazi mlijeka, jaja u prahu, jogurti, čokolada, laktoza i stočna hrana.

U tom slučaju predlaže se slanje uzoraka pekarskih proizvoda vlastite proizvodnje. Troškovi su prikazani u tablici 14.

Tablica 14 - Troškovi testiranja proizvoda

Ukupni trošak analize bio je 1.187 rubalja. Također je potrebno uzeti u obzir troškove transporta ovih uzoraka. Ako je teret male težine, otprema će trajati oko 5-7 dana od datuma puštanja u promet vozilo. Trošak će biti 5600 rubalja. Ukupno će tvrtka potrošiti 6.787 rubalja za provođenje ispitivanja robe vlastite proizvodnje. (1187 rubalja +5600 rubalja =6787 rubalja).

Degustacija pojedinih prehrambenih proizvoda može poslužiti i kao pregled proizvoda. U ulozi degustatora nastupit će sami kupci trgovina TS Magnit. Svaki klijent će dobiti karticu na kojoj će dati bod (koristeći sustav od 5 bodova) za jedan ili drugi pokazatelj. Primjer kartice prikazan je na slici 16.

Slika 16 - Kartica za ocjenjivanje proizvoda Nakon toga će se također izvršiti analiza i donijeti zaključci.

Možemo zaključiti da će bit formiranja i upravljanja asortimanom proizvoda Magnit TS biti osigurati da trgovački lanac pravovremeno ponudi određeni skup robe koji bi u potpunosti zadovoljio zahtjeve određenih kategorija kupaca.

Budući da TS “Magnit” ima nedostatke u korištenju oglašavanja, potrebno je koristiti nove vrste sredstava oglašavanja.

Pojam „medij za oglašavanje“ uključuje širok raspon različitih mogućnosti koje imaju za cilj prenijeti oglasnu poruku od oglašivača do potrošača. Danas postoji ogroman broj reklamnih medija, što je dovelo do nastanka razne klasifikacije prema određenim karakteristikama, na primjer, veličini komunikacije, njezinu usmjerenju, svrsi, kao i načinu širenja informacija itd.

Kako bi potrošač saznao o proširenju asortimana, o pojavi novih proizvoda u Magnit TS-u, potrebno je u potpunosti iskoristiti sredstva oglašavanja, jer je to glavni način prenošenja ovih informacija svojim potrošačima. Ako potrošač vidi reklamu za novi proizvod na banneru ili, na primjer, na TV-u, tada može otići u trgovinu Magnit TS i kupiti ga. Upravo zahvaljujući oglašavanju možemo saznati o dolasku novog proizvoda, kao iu nekim slučajevima o njegovoj cijeni, popustima i novim akcijama u trgovini.

Prilikom planiranja korištenja glavnog sredstva distribucije oglašavanja, stručnjak u ovom području mora točno razumjeti koje pokazatelje snage, posebnosti i pokrivenosti utjecaja pruža svako od takvih sredstava. Ta su sredstva raspoređena sljedećim redoslijedom: novine i televizija, radio, časopisi, vanjsko oglašavanje, izravno oglašavanje.

Svaki od ovih alata ima svoje prednosti i ograničenja.

Trgovački lanac Magnit koristi sve moguće načine distribucije reklama. Ali neki od njih ostali su netaknuti. Među njima izdvajamo vanjsko oglašavanje (u obliku bannera), oglašavanje na i unutar prijevoza, internetsko oglašavanje, kao i direktno oglašavanje.

U ulozi masovni mediji utjecaja na publiku potencijalnih kupaca koji koriste različite vrste prijevoza, takav medij oglašavanja kao što je oglašavanje u prijevozu je nezamjenjiv. Svaki dan tisuće ljudi koriste usluge autobusa i trolejbusa. Oglašavanje u prometu možemo podijeliti u tri vrste. Ovaj:

3) plakate postavljene na željezničkim stanicama, autobusnim stanicama, autobuskim i trolejbuskim stajalištima, kao i na benzinskim postajama.

Vanjske reklame, koje će biti raspoređene po gradskim ulicama, brzo će privući pažnju prolaznika. Banner može sadržavati i logo mreže i informacije o nadolazećim promocijama ili praznicima. Primjer je prikazan na slici 17.

Slika 17 - Primjer bannera za TS “Magnit”

S obzirom na drugu vrstu oglašavanja u prometu, moguća je ova opcija za prikaz reklamnih informacija o vozilu Magnit, također je prikazana u Dodatku B. I, na kraju, ova opcija za prikaz reklamnih informacija o vozilu Magnit je moguća, prikazano je na slici 18.

Internet oglašavanje je upućeno masovnom klijentu i ima prirodu uvjeravanja. U slučaju vozila Magnit postoji medijsko oglašavanje. Podrazumijeva postavljanje tekstualnih i grafičkih reklamnih materijala na različite stranice koje predstavljaju reklamnu platformu. Primjer predstavljanja informacija o vozilu Magnit putem Internet oglašavanja prikazan je na slici 19.

Posljednja vrsta distribucije oglašavanja je izravno oglašavanje. Izravno oglašavanje usmjereno je na određenu publiku pomoću određenih sredstava. Na primjer, distribucija brošura o određenom trgovačkom lancu. Primjer knjižice prikazan je u Dodatku D.

Troškovi navedenih aktivnosti prikazani su u tablici 15.

Tablica 15 - Troškovi TS "Magnit"

Ovi su troškovi nužni za povećanje broja pregleda oglašavanja za ovu mrežu.

Svako od navedenih sredstava oglašavanja, prenoseći informacije širokom krugu potrošača, ima svoje specifičnosti, a na svoj način ispunjava i konačnu zadaću oglašavanja. Stoga spontani izbor sredstava može dovesti do smanjenja učinkovitosti reklamnog događaja.

3. 3 Preporuke za korištenje reklamnih i multimedijskih tehnologija u prodajnom prostoru

I posljednji nedostatak je činjenica da trgovački lanac malo pažnje posvećuje dizajnu prodajnog prostora. Stoga će se ponuditi preporuke o korištenju reklamnih i multimedijskih tehnologija u trgovačkom prostoru.

U današnje vrijeme nije važno samo koji proizvodi čine asortiman trgovine, već i kako se prezentiraju kupcu. Danas postoji velik broj novih tehnologija koje donose nove, pozitivne promjene u rad trgovina.

Multimedijske tehnologije su skup suvremenih audio, video, virtualnih i vizualnih komunikacija koje se koriste u procesu organizacije, planiranja i upravljanja. različite vrste aktivnosti. Multimedijske tehnologije imaju široku primjenu u reklamne aktivnosti, pri organiziranju marketinškog upravljanja sredstvima i metodama promidžbe roba i usluga, u obuci i aktivnostima u slobodno vrijeme. Moguće je širiti informacije o nadopunjavanju asortimana Magnit TS ne samo uz pomoć reklamnih sredstava koja se nalaze izvan trgovačkih lanaca, već i unutar samih trgovačkih podova.

Lanac trgovina Magnit ne koristi aktivno reklamne i multimedijske tehnologije. U prodajnom prostoru možemo postaviti audio reklame, kao i gledati video zapise koji će “pričati” o pripremi vlastitih proizvoda. Ovi videi se mogu emitirati na monitorima koji će se nalaziti na izlazu iz trgovine, odnosno ispred blagajne. Stajanjem u redu i gledanjem ovih videa o vlastitim proizvodima, potrošač se može lako vratiti i kupiti ih.

Također je potrebno postaviti monitore po cijelom prodajnom prostoru, na svakom odjelu, preko kojih će kupci također moći gledati razne video zapise o proizvodima TS Magnit.

Također je moguće koristiti virtualnog promotora.

Virtualni promotor ono je što je potrebno pri provođenju raznih vrsta promocija ili izložbi. On je

djelotvoran oblik koji utječe na ponašanje osobe koja prolazi u blizini. Virtualni promotor uvijek uspješno navodi klijenta na kupnju oglašenih proizvoda. Njegova slika može biti potpuno različita, od projekcije osobe u prirodnoj veličini do slike tvrtke ili proizvoda.

Na zahtjev kupca, ovaj uređaj može biti opremljen interaktivnim sustavom, koji će omogućiti prepoznavanje osobe koja se približava, a zatim uključiti odgovarajući video. Dinamična slika interaktivnog promotora, kao i zvuk s nestandardnom prezentacijom informacija, ne ostavljaju ravnodušnima ni obične prolaznike ni oglašivače. Primjer virtualnog promotora prikazan je u Dodatku E.

Trenutačno se sve trgovine natječu za pažnju prolaznika, kako međusobno tako i s tisućama različitih pokretnih reklamnih objekata. Danas plastične figure, koliko god bile lijepe i idealne, više ne mogu privući pažnju kao prije. Interaktivni izlozi mogu pomoći u ovoj borbi. Forbes ih je proglasio jednim od trendova koji najviše obećavaju.

Interaktivni izlozi iskorištavaju prednosti standardnih videozaslona, ​​ali imaju i potencijal da izravno angažiraju prolaznike. To uključuje i testiranje mogućnosti predloženog proizvoda i razne ugodne igre koje jačaju emocionalnu vezu s određeni proizvod. Uz sve to, budući da ova tehnologija još nije standard u industriji, za većinu tvrtki ona igra ulogu prilike da se naglasi razumijevanje tvrtke za aktualne trendove, a također je i vrlo dobra informativna prilika koja se učinkovito distribuira diljem svijeta. mreža.

Interaktivna vitrina omogućit će tvrtki (u našem slučaju TS Magnit) da jasno prikaže asortiman trgovine i otvori mu pristup, čak i ako je sama trgovina zatvorena. Primjer interaktivnog izloga prikazan je u Dodatku E.

Korištenje novih tehnologija u politici Magnit TS iziskivat će određene troškove. Izraženi su u tablici 16.

Tablica 16 - Troškovi novih tehnologija vozila Magnit

Na temelju podataka prikazanih u tablici 2, može se izračunati da je ukupna cijena novih tehnologija 247 000 rubalja.

Korištenje ovih tehnologija dovest će do povećanja broja kupaca ove mreže, a posljedično će povećati profit poduzeća, što će imati pozitivan utjecaj na položaj mreže ovih trgovina na tržištu Omska.

Zaključak

Jedna od najvažnijih merchandising karakteristika robe je karakteristika asortimana, koja određuje temeljne razlike između robe različitih vrsta i naziva. Asortiman robe je popis roba objedinjenih prema nekim svojstvima i zadovoljavanju ljudskih potreba.

Razlikuju se niz usluga, asortiman proizvoda i trgovački asortiman:

Miks usluga je skup usluga koje nudi klijent. U pogledu detalja, raspon usluga uključuje tri glavne vrste: grupne, specifične i intraspecifične;

Asortiman proizvoda je sastav, omjer pojedinih vrsta proizvoda u robi poduzeća, industrije, grupe proizvoda, uzimajući u obzir njihovu kvalitetu i ocjenu;

U marketingu, karakteristike sortimenta su: širina, dubina, stabilnost i visina asortimana.

Širina asortimana je broj grupa asortimana u cjelokupnom skupu komercijalnih proizvoda.

Dubina asortimana je broj proizvoda u jednoj asortimanskoj skupini.

Visina asortimana je prosječna cijena asortimanske skupine.

Asortiman proizvoda je skupina proizvoda koji su međusobno povezani ili zbog sličnosti opsega djelovanja ili unutar istog cjenovnog razreda.

Asortiman robe - prema GOST R 51303-99, skup je robe koja se kombinira prema jednoj ili skupu karakteristika.

Prilikom izrade ovog kolegija razmatrane su aktivnosti trgovačkog lanca Magnit.

Proučavani su pojmovi kao što su "asortiman" i "formiranje asortimana". Također je razmotrena klasifikacija asortimana robe i usluga maloprodajnog poduzeća, pokazatelji asortimana i čimbenici koji utječu na njih, načela, kao i faze formiranja asortimana i praćenja njegovog stanja u maloprodajnim organizacijama.

Analizirane su i organizacijske i ekonomske karakteristike trgovina u ovom lancu. Nakon toga je analiziran marketinške aktivnosti TS "Magnit", a također je analizirao formiranje asortimana trgovačkog lanca Magnit

I na kraju, date su preporuke i mjere za poboljšanje asortimana robe u maloprodajnim poduzećima. Gdje možete uključiti: preporuke za poboljšanje asortimana, korištenje novih vrsta medija za oglašavanje, kao i korištenje novih tehnologija za oglašavanje i multimediju u prodajnom prostoru.

Tijekom izrade ovog kolegija došlo se do saznanja da je trgovački lanac Magnit vrlo uspješan u svom djelovanju. Potvrđuje to i široka paleta potrošača robe ovog trgovačkog lanca.

Postavljene zadaće su izvršene i cilj je ostvaren.

Popis korištenih izvora

1 Snegireva, V. Trgovina na malo: pr. asortiman po kategoriji proizvoda / V. Snegireva. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 416 str.: ilustr. - Bibliografija: str. 403. - ISBN 5-469-00398-1.

2 Vinogradova, S. N. Komercijalne djelatnosti: udžbenik / S. N. Vinogradova, O. V. Pigunova. - 2. izdanje, rev. - Minsk: Najviši. škola, 2006. -351 str. - (Sveučilište. Studenti visokog obrazovanja obrazovne ustanove) - ISBN 985-06-1255-H.

3 Paramonova T. N., Krasyuk I. N. Marketing u trgovini na malo: Edukativni i praktični priručnik / Pod općim uredništvom profesora T. N. Paramonova. - M.: ID FBK-PRESS, 2004. - 224 s.

4 Sidorov D.V. Maloprodajne mreže

5 Zhukova, T. N. Komercijalne djelatnosti: udžbenik. dodatak / T. N. Žukova. - St. Petersburg: Vector, 2006. - 256 str. - (Najbolje varalice). - Bibliografija: str. 251-252 (prikaz, ostalo). - ISBN 5-9684-0282-2.

7 Sysoeva, S. V. Standard trgovina na malo: razvoj uputa i propisa / S. V. Sysoeva. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 176 str.: ilustr. - (Knjižnica ravnatelja trgovine). - Pril.: str. 145-169 (prikaz, ostalo). - Bibliografija: str. 170. -ISBN 978-5-91180-126-7.

8 Maloprodajne trgovačke mreže: strategije, ekonomija, menadžment: udžbenik. priručnik / ur. A. A. Jesjutina, E. V. Karpova. - M.: KnoRus, 2007. - 424 str. - ISBN 978-5-85971-705-7.

9 Knjiga direktora trgovine: praktična. preporuke / V. V. Gorlov [etc.]; uredio S. V. Sysoeva. - 2. izd., poboljšano. i dodatni - St. Petersburg: Peter, 2007. - 368 str.: ilustr. - Auth. naznačeno na stražnjoj sisi. l. - Bibliografija na kraju pogl. - ISBN 5-469-01306-5. - ISBN 978-5-469-01306-8.

11 Surkova, E. V. Osnove marketinga: tutorial/ E. V. Surkova. - Uljanovsk: UlSTU, 2007. - 152 str. - ISBN 978-5-9795-0138-3.

12 Povelja OJSC "Magnit" od 06/05/2012 - Način pristupa: http: //www. magnet-info. ru/.

13 Službena stranica mreže Magnit. - Način pristupa: http: //www. magnet-info. ru/.

14 Metode prikupljanja informacija i alati za analizu Kislyak M. -Način pristupa: http: //www. antema. ru

15 Ponašanje kupaca: metode prikupljanja podataka V. Smirnov - Način pristupa: http: //www. antema. ru

Dodatak A

Dodatak B

Dodatak B

Slika B. 1 - Primjer knjižice za Magnit TS proizvod

Dodatak D

Slika D. 1 - Virtualni promotor

Dodatak D

Slika E. 1 - Interaktivna vitrina

Dodatak E

Slika E. 1 - Katalog proizvoda hipermarketa Magnit

Dodatak G

1. Što utječe na odabir mjesta kupnje?

□ cijena robe;

□ kvaliteta robe;

□ kvaliteta usluge;

□ blizina doma ili radnog mjesta;

□ prepoznatljivost maloprodajne mreže;

2. Koliko ste zadovoljni radom TS “Magnit” (prema sustavu od 5 bodova)?

4. Imate li pritužbi na robu predstavljenu u trgovini TS Magnit? (ako da, koje)

5. Koji proizvod biste voljeli vidjeti na policama TS Magnit trgovine?

Volio bih vidjeti_.

6. Molimo navedite svoj spol:

□ muškarac;

□ žensko.

7. Navedite svoju dob:

□ mlađi od 18 godina;

□ 18 - 25 godina;

□ 26 - 40 godina;

□ 41 - 55 godina;

□ 56 godina i više.

8. Navedite svoju vrstu aktivnosti:

□ student;

□ školarac;

□ radno;

□ umirovljenik;

□ drugo_.

Hvala vam na sudjelovanju u anketi!

Dodatak I

Molimo Vas da odgovorite na sljedeća pitanja:

9. Gdje najčešće kupujete prehrambene proizvode?

□ na tržištu;

□ u trgovačkim lancima;

□ u trgovinama;

10. U kojem trgovačkom lancu najčešće kupujete?

□ “Magnet”;

□ “Susjed”;

□ “Traka”;

□ drugo_.

11. Koliko ste zadovoljni radom TS “Magnit” (prema sustavu od 5 bodova)?

13. Koliko ste zadovoljni radom TS “Lenta” (prema 5-bodnom sustavu)?

14. Koje proizvode i gdje najčešće kupujete?

Analiza politike asortimana trgovačke organizacije LLC "Vesterbeltorg"

Trgovačka organizacija ima širok asortiman prehrambenih proizvoda:

proizvodi od brašna žitarica (brašno, žitarice, kruh i pekarski proizvodi, pecivo i krekeri, tjestenina);

voće i povrće i gljive (svježe povrće, konzervirano voće i povrće, svježe i prerađene gljive);

slastice (kolačići, medenjaci, muffini, torte, vafli, itd.)

šećer, med;

proizvodi za aromatiziranje (čaj, kava, začini, začini);

alkoholna pića;

niskoalkoholna pića;

duhanski proizvodi;

mlijeko i mliječni proizvodi (mlijeko, vrhnje, fermentirani mliječni proizvodi, sladoled, maslac, sirevi);

meso i mesne prerađevine (perad, goveda, iznutrice, kobasice, poluproizvodi od mesa, mesne konzerve).

Trgovačka organizacija nudi širok asortiman neprehrambenih proizvoda:

kućanski i kemijski proizvodi;

parfumerijski, kozmetički i galanterijski proizvodi;

plastični proizvodi;

metalna roba.

Važno načelo formiranja asortimana robe i vlastitih proizvoda u Vesterbeltorg LLC je osigurati njegovu dovoljnu širinu i dubinu.

Pri formiranju asortimana trgovačka organizacija koristi dva pristupa: na temelju liste asortimana i na temelju potrošačkog kompleksa.

Potrošački kompleksi u trgovačkoj organizaciji LLC "Vesterbeltorg" su određeni popis sorti različitih grupa roba, formiranih prema funkcionalnim i potrošačkim karakteristikama.

Pri formiranju asortimana prema potrošačkim kompleksima proizvodi se kombiniraju prema načelu jedinstva njihove potrošačke namjene.

Korištenje takvog kompleksa u praksi trgovačke organizacije omogućuje vam da: poboljšate kulturu usluge kupcima: servisiranjem određene kategorije kupaca i smanjenjem vremena koje troše na kupnju; pružanje usluga za stjecanje više kupnji na jednom mjestu, uključujući povezane proizvode koji nisu unaprijed planirani; bolje izlaganje robe u potrošačkim kompleksima, konzultacije, pružanje usluga i sl.;

Identificirati obrasce u potrebama i formiranju asortimana proizvoda.

Raspon potrošačkih kompleksa u trgovačkoj organizaciji formira se prema sljedećim kriterijima: spolne i dobne skupine ( Ženska odjeća, Muška odjeća); posebne prilike ( Poklon košare); tradicije i navike kupaca; sezonalnost potražnje itd.

Robni stručnjaci prate robu koja je tražena među kupcima: robu određenog proizvođača (na primjer, mliječni proizvodi „Savushkin Product“, mlijeko „Slavenske tradicije“, svježi sir „Savushkin Khutorok“, kiselo vrhnje „Nježno ljeto“, kiselo vrhnje „ Minsk Mark” itd.). d.

Robni stručnjaci naručuju upravo te proizvode, koordiniraju vrijeme isporuke i volumen serije. To vam omogućuje da eliminirate prevelike zalihe i prodajete robu u skladu s rokom trajanja.

Dakle, potrošački kompleks isključuje robu koja nije tražena iz asortimana.

Asortimentna lista pretpostavlja dostupnost za prodaju standardne ponude proizvoda navedene u obveznoj asortimanskoj listi. Usmjeren je na zadovoljavanje jasno definirane potražnje.

Prilikom sastavljanja popisa asortimana, trgovačka organizacija vodi se Uredbom Ministarstva trgovine Republike Bjelorusije „O popisu asortimana robe“ br. 36 od 16. studenog 2006.

Popis asortimana prehrambenih proizvoda odobrava se nakon dogovora s na propisani način s tijelima državne sanitarne inspekcije.

Asortiman je istaknut na mjestu vidljivom kupcima.

Trgovačka organizacija prema asortimanskoj listi nudi širok izbor robe, a svaka grupa robe zastupljena je u velikom asortimanu. Moguće je odabrati proizvode unutar jedne skupine proizvoda različitih proizvođača koji se razlikuju po sastavu.

Udio robe domaće proizvodnje u ukupnom obujmu prometa trgovine na malo iznosi najmanje 90%.

Kontrola cjelovitosti i stabilnosti asortimana provodi se kako na razini same trgovačke organizacije, tako i od strane viših regulatornih tijela i organizacija koje na to imaju pravo.

Za stvaranje održivog asortimana, trgovačka organizacija ima veze s više od 1500 dobavljača.

Razmotrimo raspon društveno značajnih prehrambenih proizvoda: mlijeko i kruh.

Trgovačka organizacija nudi sljedeće vrste mlijeka:

prirodno mlijeko - nemarano mlijeko bez dodataka;

mlijeko za piće - svježe mliječni proizvod s masenim udjelom masti ne većim od 9,5%, proizvedeno od mlijeka bez dodatka nemliječnih komponenti, podvrgnuto toplinskoj obradi;

obrano mlijeko - obrani dio mlijeka dobiven separacijom koji ne sadrži više od 0,05% masti;

vrhnje - masni dio mlijeka dobiven separacijom;

pasterizirano mlijeko – mlijeko koje je podvrgnuto toplinska obrada pri određenim temperaturnim uvjetima;

normalizirano mlijeko - mlijeko, vrijednosti masenog udjela masti ili proteina dovedene su u skladu sa standardima utvrđenim u regulatornim ili tehničkim dokumentima;

rekonstituirano mlijeko - pasterizirano mlijeko s potrebnim sadržajem masti, proizvedeno od mlijeka u prahu ili konzerviranog mlijeka i vode;

punomasno mlijeko - normalizirano mlijeko ili rekonstituirano mlijeko s određenim udjelom masti;

visokomasno mlijeko - normalizirano mlijeko s udjelom masti od 4 i 6%, podvrgnuto homogenizaciji;

nemasno mlijeko - pasterizirano mlijeko proizvedeno od obranog mlijeka;

konzumno mlijeko je svježi mliječni proizvod s masenim udjelom masti ne većim od 9,5%, proizveden od mlijeka bez dodatka nemliječnih komponenti, podvrgnut toplinskoj obradi.

obogaćeno mlijeko: s vitaminom C i s vitaminima C, A i D2 za djecu predškolske dobi.

Izračunajmo pokazatelj širine asortimana mlijeka:

Trgovina u svom asortimanu ima 15 vrsta mlijeka - dakle Shd = 15.

Kao osnovni pokazatelj, za usporedbu, možete uzeti podatke iz konkurentske trgovine koja se nalazi pored supermarketa, to je OJSC Gastronom na Umanskaya.

Tablica 2.2 - Asortiman mliječnih proizvoda po širini, dubini i bogatstvu

Asortiman mlijeka u OJSC Gastronom na Umanskaya predstavljen je s 20 artikala - dakle, Shb = 20.

Na temelju dostupnih podataka izračunavamo koeficijent širine asortimana mlijeka po formuli:

Ksh = Shd/Shb*100% = 15/20* 100% = 75%

Širina asortimana mlijeka u supermarketu niža je nego u trgovini mješovitom robom OJSC Gastronom na Umanskoj.

Asortiman supermarketa uključuje za prodaju: 10 vrsta mlijeka sa sadržajem masti 1,5%;

Kp = Pd/Pb * 100%= 10/15 *100%=66,6%

Zaključak: koeficijent kompletnosti mliječnog asortimana u trgovini je racionalan i može zadovoljiti potražnju potrošača za ovim proizvodom.

Izračunajmo koeficijent održivosti mliječnog asortimana u trgovini.

Najstabilnija potražnja je:

9 vrsta mlijeka od 15;

Faktor stabilnosti:

Ku=9/15*100%= 60%;

Zaključak: faktor održivosti mliječnog asortimana u trgovini je racionalan i ne zahtijeva proširenje.

Izračunajmo koeficijent novosti mliječnog asortimana. U općoj listi asortimana količina novog proizvoda - mlijeka je 3;

Kn=N/Shd * 100%= 3/15 * 100= 20%

Zaključak: poželjno je povećati koeficijent novosti za asortiman mlijeka ažuriranjem proizvoda na općoj listi asortimana kako bi se potpunije zadovoljila potražnja potrošača za novim proizvodom.

Asortiman pekarskih proizvoda u trgovačkoj organizaciji karakterizira ovisno o vrsti korištenog brašna: raženo, pšenično, raženo-pšenično i pšenično-raženo.

Prema recepturi razlikuju se jednostavni, poboljšani i bogati (samo pšenični). Recept za jednostavne proizvode uključuje brašno, vodu, kvasac i sol. U recepturu poboljšanih proizvoda uvode se dodatne sirovine - mliječni proizvodi, šećer, melasa, slad itd. Proizvodi od maslaca sadrže mnogo masti i šećera; Osim toga, mogu se dodati orasi, grožđice, kandirano voće, jaja, šećer u prahu i sl.

Prema načinu pečenja razlikuju se ognjišni i kalupljeni proizvodi. Tablica 2.3 prikazuje asortiman pekarskih proizvoda prema širini, dubini i bogatstvu.

Tablica 2.3 - Asortiman pekarskih proizvoda po širini, dubini i bogatstvu

Napomena - Izvor: vlastiti razvoj.

Asortiman pekarskih proizvoda trgovačke organizacije predstavljen je sljedećim asortimanom:

kruhovi od kiselog tijesta s dugim rokom trajanja od 3 do 7 dana:

“Obljetnica”, Narochansky, “Baltiysky”, “Traetsky”, “Belaya Rus”, pokrajinski novi, poseban sa začinima, Suvorov ukusan, “Pribuzhye”, “Molodetsky”, “Polesie”, “Shatilovsky” sa zelenim čajem, “Yavar” ” ", "Boldinsky", "Migaevsky s grožđicama", Dvinsky aromatični, "Vityaz".

Kruhovi bez kvasca:

Samostan, Chenkovsky, "Vyazynsky", Novobelitsky;

gurmanski kruhovi:

kruh "Bogach", "Grand", "Delicacy" sa suhim šljivama, "Delicacy" sa suhim marelicama, tropski s orah, "Za gurmane";

tost kruhovi.

Pekarski proizvodi: štruce, baguette, upredeni i pleteni pekarski proizvodi, sa svim vrstama preljeva, peciva, kolačići s grožđicama, makom, vanilijom, kolačići za brudet, lepinje sa i bez nadjeva, lisnato tijesto i drugi proizvodi;

dijetetski proizvodi za bolesnike s raznim bolestima:

s morskim algama - kruh "Krynichny", "Primorsky", somun "Originalni"; s pšeničnim mekinjama - Muesli kruh, doktorski kruh, kruh s pšeničnim mekinjama; sa zdrobljenim pšeničnim zrnima - Asaloda kruh, kruh od mliječnih žitarica, sa zobenim pahuljicama, zobenim pahuljicama - Polesie pecivo, zdravi Mogilevski kruh;

dijabetički proizvodi:

sa steviazidom - mliječni kruh "Novinka", kruh "Zernyatko", baguette za dijabetičare, kruh od bundeve; s fruktozom - pecivo "Jaglac", kruh "Tonus", "Pšenično zrno", sa suhim glutenom - dijabetički kruh od kopra, dijabetički proteinski kruh;

pekarski proizvodi obogaćeni vitaminima i mineralima:

sadrže prirodne sastave voća, povrća i biljnih dodataka koji sadrže vitamine B skupine, kalcij, željezo, magnezij, mangan, jod, kalij, kao i inulin i pektin: kruh s čičkom, biser, „Zdravuška“, „Breeze“ kruh , vitushka "Nektar".

Izračunajmo širinu asortimana pekarskih proizvoda.

Trgovina prodaje 23 artikla - to znači Shd = 23.

U trgovini OJSC "Gastronom na Umanskaya" - 32, dakle Shb = 32.

Izračunavamo koeficijent širine asortimana pekarskih proizvoda:

Ksh = Shd/Shb * 100% = 23/32 * 100% = 72%.

Izračunajmo koeficijent kompletnosti asortimana.

U prodajnom asortimanu supermarketa nalaze se: - 15 vrsta pekarskih proizvoda.

Na temelju dobivenih podataka izračunavamo koeficijent kompletnosti asortimana:

Kp = Pd/Pb * 100%= 15/23 *100%=65,2%.

Zaključak: koeficijent potpunosti asortimana pekarskih proizvoda u trgovini je racionalan i može zadovoljiti potražnju potrošača za ovim proizvodom.

Izračunajmo koeficijent stabilnosti asortimana pekarskih proizvoda u trgovini.

Najstabilnija potražnja je za: - 15 vrsta pekarskih proizvoda od 23.

Faktor stabilnosti:

Ku=15/23*100%= 65,2%;

Zaključak: faktor održivosti asortimana pekarskih proizvoda u trgovini je racionalan i ne zahtijeva proširenje.

Izračunajmo koeficijent novosti asortimana pekarskih proizvoda. U općem popisu asortimana broj novih proizvoda je:

Pekarski proizvodi -6.

Izračunavamo koeficijent novosti:

Kn=N/Shd * 100%=6/23 * 100= 26%

Zaključak: poželjno je povećati koeficijent novosti za asortiman pekarskih proizvoda ažuriranjem proizvoda u općem popisu asortimana kako bi se potpunije zadovoljila potražnja potrošača za novim proizvodom.

Razmotrimo asortiman votke, koja je jedna od roba koja donosi najveći profit trgovačkoj organizaciji. U asortimanu je oko 30 vrsta votke iz tvornice Belalko.

Obilježja proizvodnog programa pogona Belalco u trgovinskoj organizaciji prikazana su u tablici 2.4.

Izračunajmo koeficijent širine asortimana votke:

Ksh = Shd/Shb*100% = 30/40* 100% = 75%

Izračunajmo pokazatelj potpunosti i koeficijent potpunosti asortimana votke.

Asortiman supermarketa uključuje 70 vrsta votke;

Na temelju dobivenih podataka izračunavamo koeficijent kompletnosti asortimana:

Vodka - Kp = Pd/Pb * 100% = 30/70 * 100% = 42,8%.

Izračunajmo pokazatelj i koeficijent održivosti asortimana votke.

Najstabilnija potražnja je za: - 13 vrsta votke.

Tablica 2.4 - Asortiman jedinstvenog poduzeća Belalko destilerije Brest

Napomena - Izvor: vlastiti razvoj.

Faktor stabilnosti:

votka Ku=12/30*100%= 40%;

Zaključak: čimbenik održivosti asortimana votke u trgovini zahtijeva proširenje.

Izračunajmo koeficijent novosti asortimana votke. U općem popisu asortimana, broj novih proizvoda: votka - 6.

Izračunavamo koeficijent novosti:

votka Kn = N / Shd * 100% = 6/30 * 100 = 20%

Udio svake od grupa roba koje čine asortiman trgovine u prometu može se prikazati u obliku sljedećeg dijagrama.

Dijagram 2.1 - Struktura asortimana trgovine

Napomena - Izvor: na temelju materijala trgovačke organizacije

Dijagram pokazuje da glavni segment robe koristi najtraženiji među potrošačima i čine najveći udio u prometu trgovine aromatizirana roba (25%), uključujući vina i žestoka pića (15%), kao i čaj i kava (10% prometa).

Asortiman čajeva u trgovini zastupljen je s oko 50 artikala.

Izračunajmo koeficijent širine asortimana aromatizirane robe za supermarket.

Da bismo to učinili, definirat ćemo dva apsolutna pokazatelja širine asortimana: stvarnu širinu (Šd) i osnovnu širinu (Šb). Uzmimo stvarni broj proizvoda s okusom u trgovini kao Shd.

Za Shb ćemo uzeti ukupan broj naziva aromatizirane robe prema cjenicima glavnih dobavljača trgovine: Shd = 352 naziva, ...

Međutim, uprava Vesterbeltorg LLC treba obratiti pozornost na sljedeće točke u upravljanju politikom asortimana:

Da bi se poboljšala kvaliteta upravljanja politikom asortimana i ispunilo jedno od načela formiranja asortimana robe u trgovini trgovačke organizacije, potrebno je koristiti metodu ABC analize, koja se široko koristi u tržišnom gospodarstvu.

Ova metoda omogućuje određivanje optimalnog omjera grupa i vrsta robe u trgovačkoj organizaciji, uzimajući u obzir zahtjeve za postizanje cilja. Metoda uključuje višefaznu podjelu cjelokupnog asortimana prema nekoliko kriterija u tri kategorije za svaki kriterij.

potrebno je i dalje raditi na smanjenju stvarnih zaliha iznad plana - budući da je većina robe kvarljiva roba, nadplanske zalihe dovode do izravnih gubitaka jer se svi proizvodi ne rasprodaju u roku trajanja. Osim toga, višak zaliha uzrokuje usporavanje prometa robe, ali i gotovine.

Za smanjenje zaliha trebate:

pažljivije pratiti potražnju potrošača;

dogovoriti nabavu robe u manjim količinama i u kraćim vremenskim razmacima.

Da bi se poboljšala politika asortimana, potrebno je razviti asortiman robe, koristeći, u kombinaciji s popisom asortimana, druge metode njegovog formiranja.

potrebno je proširiti dubinu asortimana povrća predstavljenog u trgovinama - budući da u regiji Minsk postoji mnogo dobavljača koji pristaju donijeti svoje poljoprivredne proizvode. Ovom mjerom proširit će se asortiman proizvoda i privući novi kupci.

Za formiranje modela konkurentskog asortimana potrebno je voditi računa o zahtjevima koje konkurentski asortiman ispunjava. Ovi zahtjevi uključuju sljedeće: profitabilnost asortimana, optimizacija strukture asortimana, imidž proizvoda, strategija prodaje proizvoda.

Svaka stavka proizvoda mora biti profitabilna, tj. veličina trgovačke marže na proizvod mora pokriti njegov intenzitet troškova. Ako je potrebno uključiti društveno značajnu robu u asortiman, čije su trgovačke marže ograničene, gubitke od njihove prodaje treba pokriti uključivanjem visokoprofitabilne robe u asortiman.

Rentabilnost prodaje ovisi o rentabilnosti pojedinih grupa proizvoda.

• - pratiti rentabilnost prodaje za svaku prodanu asortimansku skupinu robe obračunom troškova prodaje;
• - ažurirati asortiman proizvoda uzimajući u obzir sezonalnost;
• - uvesti u asortiman proizvode koje nemaju konkurenti.

Optimiziranje asortimanske strukture treba promatrati sa stajališta usvojene asortimanske politike koja je usmjerena na zahtjeve ciljanih tržišnih segmenata.

Preporuča se formulirati predloženi asortiman na temelju odluka kupaca o mogućnosti kupnje „pod jednim krovom“, zbog širokog izbora robe i mogućnosti zadovoljenja potreba za kupnjom robe u širokom rasponu, usporedbi različitih proizvođači.

Asortiman robe dostupan u prodavaonici utječe na promet u maloprodaji, što je jedan od glavnih pokazatelja po kojem se on ocjenjuje. komercijalna djelatnost trgovačka poduzeća.

Trgovačka organizacija imala je visoke ekonomske pokazatelje u 2013. godini, što joj je omogućilo ostvarivanje dobiti.

Dakle, trgovačka organizacija mora isključiti robu koja nije tražena iz asortimana i povećati asortiman robe koja je u velikoj potražnji.

Uvođenje softverskih aplikacija poboljšat će politiku asortimana trgovačke organizacije, a kao rezultat toga povećati promet i iznos ostvarene dobiti.

Prilikom formiranja asortimana proizvoda u trgovini potrebno je formirati ukupni plan promet na malo u asortimanu (po grupama i podskupinama proizvoda) na temelju analize obujma i strukture prometa na malo za prethodno razdoblje, očekivanog primitka robe, materijala iz proučavanja potražnje potrošača, te planirane stope njegovog rasta.

Vezano za asortiman mlijeka i pekarskih proizvoda, preporučljivo je:

• - povećanje kompletnosti asortimana;
• - ažurirati asortiman mliječnih i pekarskih proizvoda.

Da bi pravilno formirali novi asortiman robe u prodavaonici, prodajni radnici moraju poznavati potražnju stanovništva, proučavati procese njenog razvoja i formiranja i biti u stanju predvidjeti moguće promjene potražnje.

Istraživanje potražnje kontinuiran je proces. Štoviše, s jedne strane, proučavanje potražnje stanovništva prethodi formiranju novog asortimana robe, as druge strane, prati ga kako bi se utvrdilo korespondencija asortimana s prikazanom potražnjom.

Prilikom formiranja novog asortimana mliječnih i pekarskih proizvoda, trgovina se mora voditi usklađenošću asortimana s potražnjom baze kupaca kojoj se poslužuje; povezati asortiman s asortimanom obližnjih trgovina; u skladu s odobrenim popis asortimana; osigurati cjelovitost i stabilnost asortimana.

Provjeru kompletnosti asortimana i određivanje koeficijenta kompletnosti u prodavaonici treba provoditi dva do tri puta mjesečno.

Proces reguliranja cjelokupnog asortimana robe, kao i asortimana u trgovini je dinamičan i kontinuiran. Neki proizvodi su isključeni iz asortimana, drugi su uključeni.

Optimizacija strukture asortimana neće biti učinkovita ako se ne provodi redovito. Procjenu strukture asortimana treba provoditi otprilike jednom u šest mjeseci, au slučaju promjene marketinške politike odmah. Ipak, nepoželjna je i prečesta revizija strukture asortimana i njegovog sastava - svaki novi asortiman se mora "pokazati".

Važna točka je postojanje strogih propisa za postupak revizije asortimana. Trebao bi sadržavati sljedeće glavne odredbe:

• - učestalost optimizacije strukture asortimana;
• - sastav jedinice zadužene za optimizaciju strukture asortimana;
• - opis korištene metodologije;
• - popis odgovornih osoba i sl.

Za kreiranje asortimana alkoholnih proizvoda potrebno je koristiti se principima merchandisinga. U skladu s konceptom “zida utvrde”, najprodavanije alkoholne marke trebale bi biti smještene na rubovima polica. Kao rezultat toga, najmanje prodavane marke alkohola, koje se nalaze između popularnih, češće se vide i imaju razinu prodaje kao najprodavanije marke.

U trgovačkoj organizaciji važnu ulogu treba pridati postavljanju robe na prodajnom prostoru, njenom izlaganju, te optimalnom rasporedu instalacijskog i izložbenog prostora između pojedinih skupina alkoholnih pića.

Pri rješavanju ovih pitanja u trgovačkoj organizaciji mora se uzeti u obzir niz čimbenika i načela.

učestalost potražnje za alkoholnim proizvodima;

širina asortimana unutar grupe;

vrijeme koje kupci troše na pregled i odabir robe;

psihologija kupaca.

Trenutno su sve grupe alkoholnih proizvoda dodijeljena stalna mjesta u prodajnom prostoru, kupac se navikava na njih, što ubrzava proces prodaje.

Od trgovačke organizacije može se tražiti da provede analizu ABC metoda, koji se temelji na Pareto principu, odražavajući činjenicu koju potvrđuje trgovačka praksa: dobit od prodaje približno 20-25% svih artikala asortimana je oko 70-80% ukupne bruto dobiti. U skladu s ABC klasifikacijom, cjelokupni asortiman podijeljen je u tri ili više razina prioriteta. Ove razine imaju sljedeći odnos (tablica 3.1).

Tablica 3.1 Razine prioriteta proizvoda