Organisatsiooni juhi jaoks pole töötaja haridus, kvalifikatsioon ja töökogemus nii oluline kui konkreetne tulemus. Seetõttu on töö efektiivsuse hindamise peamiseks kriteeriumiks personali tootlikkus. Muid näitajaid - isikuandmeid, kvalifikatsiooni, kogemusi - võetakse arvesse abistava, mitte esmase kriteeriumina.

Tulemuslikkuse hindamine: mõiste ja tähendus

Personalijuhil, vahetul juhil või tööandjal on õigus hinnata organisatsiooni personali tööülesannete täitmise tulemuslikkust. Tootlikkuse analüüs ametialane tegevusüksiku töötaja kohta ja hinnang talle määratud ülesannete täitmisele võimaldab märkida kogu ettevõtte toimimise tulemuslikkust.

Personali töötulemuste hindamisel võetakse arvesse järgmist:

• tehtud tööde maht;
• ülesannete keerukus;
• määratud funktsionaalsete kohustuste tunnused;
• tööjõu tulemused.

Inimene saab oma kohustustega hakkama, kuid ei pea kunagi kinni tähtaegadest, tõmbab kolleegide tähelepanu pidevalt tööle, samal ajal kui efektiivsus koosneb kahest näitajast:

• Tulemuste saavutamisele kulutatud aeg.
• Ressursid kulutatud.

Kogenud personalispetsialist teab hästi: personali efektiivsust on võimalik tõsta, kui on täidetud kolm tingimust. Ja kõik kolm tingimust on suunatud juhi ja alluva vahelisele suhtlusele:

1. Töötahe peab saama mõlemapoolseks. Tavatöötajalt “tasu” saamiseks peaks ülemus rääkima “boonustest” boonuse või karjääri kasvu näol. Seega võidavad mõlemad pooled: töötaja parandab oma rahalist olukorda või omandab uue staatuse ning organisatsioon suurendab kasumit tänu personali tõhusale kasutamisele.

2. Kasutades alluva "isiklikke"/"isekaid" vajadusi suurendada oma efektiivsusnäitajaid. Igaühel on oma huvid. Kui saate teada, mis on inimese jaoks oluline, saate seda motivatsioonina kasutada.

3. Juhtkonna huvi tööjõu vastu. Kui alluvad tunnevad end “vajatuna” ja mõistavad, et ettevõte on neist igaühest huvitatud, püüavad nad juhtkonnale mitte pettumust valmistada ning nende töö tulemused on preemiaks nii alluvale kui juhile.

Hindamise eesmärgid

Kuidas tekkis töö hindamise idee? Iga tööandja tahab teada, millele ta oma raha kulutab. Tema jaoks on oluline mõista, et töötaja tegevusest saadav kasu vastab temasse investeeritud rahalistele vahenditele. Tulemuslikkuse hindamine viiakse läbi, et välja selgitada:

• töö tase juhtimissüsteem, samuti funktsionaalsete kohustuste jaotuse korraldamine töötajate vahel;
• kas ja mil määral üks töötaja tuleb talle pandud ülesannetega toime;
• töötaja "vajadus" ettevõtte jaoks: ettevõtte kulude suhe töötaja ülalpidamiseks koos tema isikliku panusega ettevõtte kasumisse;
• tehtud töö mahu vastavus saadud töötasule;
• millised motivatsioonimeetodid on töötajate jaoks tõhusad;
• Kui perspektiivikas on töötaja ning kas organisatsiooni huvidest lähtuvalt tasub tema koolitustesse investeerida, et tõsta tema töö efektiivsust ja produktiivsust.

KPI hindamise tutvustus ( põhinäitajad personali efektiivsus) on kaasaegsete juhtide populaarne tehnika.

Praktikas näeb see välja nii: ülemus seab töötajatele teatud eesmärgid ja eesmärgid. Mõned töötajad täidavad ülesandeid, teised mitte. Hinnangu järgi on tasu: plaani täitjad - lisatasu (rahaline preemia), ülejäänud - tänu tehtud töö (või katse sellega toime tulla) eest. Selliste hinnangute eesmärk on õiglane töötasu.

Kes vajab hindamist?

Tööandja on eelkõige huvitatud tulemuslikkuse hindamisest. Tulemusnäitajate alusel määrab ta personalile palgad. Näiteks võib müügijuht olla huvitatud lõpetatud tehingute protsendist. Mida kõrgem on tema isiklik efektiivsus, seda suurem on tema keskmine kuusissetulek. Kontoritöötajate jaoks on palk oluline. Ja palga suurus sõltub nende töö tulemuslikkuse hinnangust. Kuid loominguliste töötajatega - disainerid või programmeerijad - on kõik palju keerulisem. Venemaa ettevõtted KPI indikaatorit loovtöö produktiivsuse hindamisel alles hakatakse kasutama. Ettevõtete palgatud töötajate tasustamine põhineb juhi või tööandja subjektiivsel hinnangul. Vaid mõned juhid tunnistavad oma hindamismeetodit, ülejäänud aga varjavad seda usinalt.

Probleemid hindamissüsteemi rakendamisel

Mitte kõik juhid ei suuda oma alluvate töötulemuste hindamise süsteemi edukalt rakendada. Ja põhjus peitub nii ebaõnnestunud meetodis kui ka juhi enda ebapiisavas efektiivsuses. Millised on tulemusanalüüsi probleemid? töötegevus võib tekkida ja miks?

Esimeseks takistuseks töötajate tööülesannete täitmise taseme hindamise süsteemi edukal rakendamisel on meeskonna vastupanu. Miks see juhtub? Põhjuseid on mitmeid:

• hirm innovatsiooni ees. Töötajad kardavad muutusi, uskudes, et töömaht suureneb ja palk väheneb;
• keeruline vooluring . Mitmetasandiline personalikasutuse tulemuslikkuse hindamise süsteem ajab töötaja segadusse ja demotiveerib. Kui töötaja ei saa aru, mida ta valesti tegi ja miks talle vähem palka maksti, mõjutab see negatiivselt tema tulemuslikkust ja suhtumist töösse;
• arusaamatu palgasüsteem . Kui lisatasu makstakse viimase või isegi üle-eelmise kuu töötulemuste alusel, osutub töötaja desorienteeritud: ta töötas halvemini, kuid teenis rohkem;
• erinevus täidetud ülesannete ja üldise efektiivsuse hinnangus töötaja ja tema juhi vahel. Ja sellised hinnangud langevad harva kokku;
• seatud eesmärgi saavutamine ei sõltu alati täielikult töötaja tegevusest. See, mida ta peab õigeks ja esteetiliseks, ei pruugi kliendile sugugi meeldida. Ja töö tuleb ümber teha, tehes ikka ja jälle muudatusi. Seetõttu peaks juht "loovate" töötajate tegevuse hindamisel kasutama spetsiaalset meetodit või individuaalset lähenemist;
• vajadus kulutada aega aruannetele . Kellele meeldib pärast töö lõpetamist kirjutada üksikasjalik aruanne, kus on märgitud ajakulu, tähtaegadest kinnipidamine ja enda vigade analüüsimine.

Seega on peamiseks probleemiks tootlikkuse ja tööviljakuse hinnangute juurutamisel hindamismeetodite subjektiivsus ja läbipaistmatus.

Automatiseeritud profiilide koostamine aitab kõrvaldada hinnangute subjektiivsust. Algoritm, mis on sisseehitatud, koostab erapooletult töötajate psühholoogilised profiilid, määrates kindlaks nende tugevused ja nõrgad küljed. Kogutud teave võimaldab meil luua ausaid juhtimissuhteid.

Töö kvaliteedi hindamise tunnused

Peamised kriteeriumid töötajate tööviljakuse hindamiseks nende tööülesannete täitmisel on:

• organisatsiooni kogukasum;
• kaasatud personal.

Ainuüksi kasumitase ei taga iga töötaja võrdset tulemuslikkust. Hinnang kogu meeskonna tööle ei pruugi vastata töötaja hinnangule, kes “peidab end” kolleegide taha ja “näeb välja” vaid tõhusa töötajana.

Spetsiaalselt välja töötatud hindamismeetodid, mille eesmärk on määrata kindlaks töötaja tehtud pingutus, tema potentsiaal ja välised tegurid, mis mõjutab tema tegevust.

Hindamismeetodid

Hinne professionaalne tase personal määratakse analüüsi põhjal:

• organisatsiooni töötajate teoreetiliste teadmiste hulk;
• personali oskus teadmisi praktikas rakendada.

Konkreetse töötaja hindamismeetodid võimaldavad juhil kindlaks teha alluva võime luua organisatsioonile vajalik “toode”, kusjuures viimane teeb minimaalseid kulutusi.

Kõige populaarsemad personali hindamise meetodid on:

1. Sertifitseerimine.
2. Testid.
3. Juhtimine eesmärkide järgi.
4. Tulemuslikkuse juhtimine.

Sertifitseerimine

Sertifitseerimismeetod võimaldab kontrollida ettevõtte personali professionaalsuse taset. Sertifitseerimine toimub kollegiaalselt ning töötajate teadmisi hindab üksikute valdkondade spetsialistidest koosnev komisjon. Sertifitseerimise ajal antakse hinnanguid:

• personali teoreetilised teadmised;
• oskus neid töös rakendada;
• kas töötaja sobib oma ametikohale.

Sertifitseerimine on ainus meetod personali professionaalse taseme hindamiseks tööseadusandlus Venemaa Föderatsioon. Kui töötaja saab madala või mitterahuldava hinnangu, on tööandjal õigus temaga leping üles öelda.

Testid

Personali hindamise testimeetodid aitavad töölevõtmisel kujundada objektiivset arvamust kandidaadi kohta.

Testi hindamismeetodite praktiline rakendamine on pälvinud personalijuhtide usalduse tänu teostamise lihtsusele ja tulemuste usaldusväärsusele.

Biograafia

Formaalne meetod, mis annab aimu töötaja subjektiivsest hinnangust iseendale. Annab tööandjale võimaluse analüüsida tööle kandideerija kvalifikatsiooni ja kogemusi esitatud faktide ja esitatud dokumentide põhjal.

Küsimustik

Küsimustikud on jagatud kahte kategooriasse. Kvalifikatsioon - tööle kandideerijale pakutakse tema teadmiste taseme hindamiseks spetsiaalseid teste. Kõige objektiivsem teadmiste analüüs viiakse läbi spetsiaalselt välja töötatud vahendite abil arvutiprogrammid. Näiteks, tasuta programm Airen, mis põhineb teadmiste kontrollimise meetodil kohapeal või Interneti kaudu. Sellised testid koosnevad ülesannete komplektist:

1. koos soovitatud vastusega;
2. üksikasjaliku vastusega;
3. oskusest liigitada mõisteid klassidesse;
4. vastavuse kindlakstegemiseks.

Psühholoogiline hindab stressitaluvust, tõhusust, emotsionaalsust, moraaliprintsiibid inimene. Sellised testid on populaarsed õiguskaitseasutustes, aga ka ettevõtetes, kus töötajad tegelevad igapäevaselt suurte teabehulkade töötlemise või klientidega töötamisega. Psühholoogiline testimine võimaldab tuvastada sellise probleemi nagu töötajate professionaalne "läbipõlemine" ja välja rookida produktiivseks tööks "sobimatud" kandidaadid.

Vaatlus

Spetsiaalsete seadmete paigaldamine, näiteks Yaware, TimeTracker või TimeInformer. Need annavad tööandjale või juhile võimaluse kogu päeva jooksul töötajaid jälgida. See meetod võimaldab jälgida iga töötaja tegevust, hinnata suhtlemisoskusi, professionaalsuse taset, efektiivsust ja kompetentsust. Peamine puudus selline hinnang on subjektiivne. Vaatleja arvamus ei peegelda alati tegelikkust.

Intervjuu

Seda tehnikat kasutatakse personalivalikul. Intervjuu käigus analüüsib juht kandideerija suhtlemisoskusi, varasemat töökogemust, konflikte ja kohanemist uue meeskonnaga.

Regulaarsed vestlused praeguste töötajatega aitavad tuvastada personali probleeme, vältida või lahendada töö käigus kolleegide vahel tekkivaid konflikte ning tuvastada võimalikke juhte ja kõrvalisi isikuid. Loomulikult on selliste hinnangute miinuseks nende subjektiivsus. Sageli viib intervjuu läbi ju üks spetsialist.

Mäng

Ärimäng annab juhile võimaluse hinnata personali järgmiste kriteeriumide alusel:

• aktiivsus;
• algatusvõime;
• kiire meel;
• loovus;
• ettevaatlikkus.

Mängu analüüsi läbiviimine võimaldab meil välja selgitada kõige lootustandvamad töötajad, kellest moodustub karjäärikasvu taotlejate reserv.

Objektiivselt hinnata personali tulemuslikkust selle põhjal katsemeetodid see ei tööta. Need on abielemendid üksikute töötajate ja kogu ettevõtte töötajate tööviljakuse hindamisel. Enamikku katsemeetodeid kasutatakse eelhinnang kandidaat töölevõtmisel.

Juhtimine eesmärkide järgi

Objektiivne meetod töötaja ja tema töö tulemuslikkuse, samuti inimese sobivuse sellele ametikohale hindamiseks.

Kuidas see töötab? Juht seab personalile mitmeid ülesandeid ja määrab nende täitmise tähtajad. See võib olla nädal intensiivset tööd või võib-olla mitu kuud. Eesmärkide seadmise eelduseks on nende selgus, täpsus ja teostatavus.

Tuleb kuulata personali arvamusi strateegilistes ja taktikalistes töövaldkondades ning kokku leppida plaani diginäitajad.

Üheks MBO järgseks hindamise valdkonnaks on personali motivatsiooniskeemi kujundamine tulemusnäitajatel põhineva tasusüsteemi loomise kaudu. Tulemusnäitajate ja palga vahekorra paneb paika juht.

MBO meetodi abil hindamine toimub kahe skeemi järgi:

1. Makstakse iga saavutatud tulemusnäitaja eest. Töötajate standardite ületamine sellise skeemi puhul ei oma tähtsust. Kuid plaani täitmata jätmine toob kaasa palkade vähendamise. Vastuvõetavad tulemusnäitajad on 80-85% tasemel.
2. Selleks, et töötajad saaksid aru neile pandud tööülesannetest ja korraldaksid oma tegevust nende järgi ning lihtsustaksid üksikute töötajate tulemusnäitajate analüüsi, töötatakse välja MBO maatriks. See sisaldab teavet probleemide ja nende arvuliste koefitsientide kohta.

Tulemuslikkuse juhtimine

Teine objektiivne meetod ettevõtte töötajate töö hindamiseks, mis hõlmab ülesannete püstitamist ja nende tõhusa täitmise jälgimist ettevõtte töötajate poolt. Tulemusjuhtimine on täiustatud MBO metoodika, mis võimaldab hinnata personali professionaalsust ja pädevust. Töötaja on omakorda huvitatud oma eesmärkide kiirest saavutamisest.

Metoodika eelised töötajate töö hindamise võimes:

• Personali julgustamine oma professionaalset taset tõstma.
• Suurenenud tööviljakus.
• Objektiivne hinnang inimese sobivusele sellele ametikohale.

RM etapid:

1. Tööjõu tulemuslikkuse näitajate (KPI) koostamine.
2. Personalile ülesannete seadmine KPI näitajate alusel.
3. Töötajate töö hindamine KPI rakendamise tulemuste põhjal.
4. Personali pädevuste modelleerimine hindamistulemuste põhjal.

Kriteeriumid ja tulemused

Puudub ühtne mehhanism, mis suudaks objektiivselt hinnata üksiku töötaja või kogu ettevõtte personali tööd. Selle põhjuseks on tulemuslikkuse arvutamise meetodite mitmekesisus, üksikute ettevõtete toimimise eripära, personalile pandud ametialaste kohustuste jaotuse iseärasused, aga ka ideaalse töötaja “portreed” konkreetses organisatsioonis.

Loetletud hindamissüsteemide kasutamine võimaldab arvutada konkreetse töötaja tootlikkuse taset, liites erinevatele parameetritele antud hinded, lähtudes määratud ülesannetest.

Väike hullumeelsus ehk peaasi, et üle ei pingutataks

Moskvas väikese, kuid stabiilselt tegutseva Sibiriksi stuudio juht uuris töötajate tootlikkuse hindamise meetodeid ja otsustas oma ettevõttes kasutusele võtta õiglased palgad. Muide, sellist “õiglust” otsustati tutvustada töötajatele, kes tegelevad veebilehe arenduse, loominguliste ideede ja muude IT-tehnoloogia valdkondadega. Selleks töötati välja detailplaneering. Ettenähtud oli võtta arvesse töötajate tulemuslikkust järgmiste parameetrite järgi:

• Tootmise järgimine töötundide plaanipäraselt.
• Teenuste "müügi" igakuised standardid.
• Alluvate arv ja nende töötasu.
• Klientide tänusõnade arv.
• "Tavaliste" klientide korduvate tellimuste arv.
• Auhinnad osalemise eest erialastel võistlustel.
• Klientide negatiivsete arvustuste arv.
• Nõuete summa.
• Loetud raamatute arv ja nii edasi.

See on väga üksikasjalik nimekiri. Nii loodi ühtne hindamisskeem. Ja selleks, et seda harjutada, otsustati harjutada mitte päris rahaga, vaid virtuaalsete “kaotustega”. Kontorisse pandi suur tahvel kõigi töötajate piltidega. Sellel märgiti märkide - "kaotused" - abil iga töötaja õnnestumised ja ebaõnnestumised, mida võeti palga arvutamisel arvesse.

Drastilised muutused meeskonnas toimusid esimese tunni jooksul pärast “projekti” käivitamist. Näod muutusid morniks. Pärast veel paaripäevast "uuel viisil töötamist" algas äge võitlus "kaotuste" pärast. Sõbralik õhkkond meeskonnas andis teed ettevaatlikuks. Pärast seitset päeva võttis projekti prognoosimine viis korda kauem aega kui varem. Ja arendajate ja projektijuhi vahel puhkesid terved lahingud.

Möödus kuu ja kolleegi abistamisest polnud juttugi. Igaühel oli oma töö. Algas lõputud konfliktid. "Löömistest" sai juhtkonna subjektiivne arvamus. Kõik keeldusid töötamast ilma rahata. Pinge meeskonnas kasvas, kuid tööefektiivsus, vastupidi, langes. Kolmandal katsekuul jäeti “ausa makse projektist” vaikselt kõrvale. Ja pooleteise kuu pärast ärevus kadus. Kõik said uuesti sõpradeks ja lõpetasid võistlemise. Rahulolevate klientide arv ja lõpetatud projektid suurenenud.

Võtame selle kokku

Hindamismeetodeid on palju. Ja igal neist on oma plussid ja miinused. Mil määral, millist meetodit ja kuidas seda rakendada, on juhi enda otsustada. Peaasi, et teoreetilisi teadmisi ei edastataks otse oma alluvatele. Arvestada tuleb töö spetsiifikat, personali iseärasusi, kollektiivis tekkinud suhteid.

Ja veel üks asi: töötaja suhtub oma kohustustesse nii, nagu juhtkond temasse suhtub. Kui töötaja on kindel, et teda hinnatakse, tema tööd austatakse, teda väärtustatakse, ei püüa ta mitte ainult mitte lasta meeskonnal ja ettevõttel tervikuna, vaid ka tuua võimalikult palju kasu. Ta teab, et tema pingutusi märgatakse, hinnatakse ja õiglaselt tasutakse.

Tööviljakuse hindamise meetodid on meetodid ja tehnikad, mida kasutatakse selleks, et määrata kindlaks, mil määral saavutavad üksikud töötajad oma töötegevuse käigus töötulemusi.

Tööjõu tulemuslikkuse hindamiseks võib eristada järgmisi meetodeid, mis on mõeldud ühe inimese hindamiseks:

Juhtimine eesmärkide järgi

Sunnitud valik

Kirjeldav meetod

Kriitilise olukorra hindamise meetod

Ankeetküsitluse meetod ja võrdlevad küsimustikud

Käitumise vaatluse skaala meetod

Töötaja võrdlemiseks teiste hinnatavate töötajatega võrreldes kasutatakse kolme järgmist meetodit:

Klassifitseerimise meetod

Võrdlus paaride kaupa

Määratud levitamisviis

Vaatleme kõigi nende meetodite omadusi.

Juhtimine eesmärkide järgi. See meetod põhineb juhi ja tema alluva ühiselt seatud eesmärkide saavutamise hindamisel teatud aja jooksul. Võimaldab saavutatud ja saavutamata eesmärkide süsteemset arutelu. Nõuab eesmärkide ja ajaraamide kvantifitseerimist nende saavutamiseks.

Lisaks kasutatakse „Eesmärkidepõhise juhtimise“ meetodit nii töötajate tööviljakuse hindamisel kui ka tööviljakuse tõstmise meetodina. Seetõttu käsitleme seda meetodit üksikasjalikumalt punktis 1.3.

Graafiline hindamisskaala meetod. See põhineb asjakohase hinnangu andmisel (4 kuni 0) igale hinnatava töötaja iseloomuomadusele: töö kvantiteet, töö kvaliteet, algatusvõime, koostöö, usaldusväärsus jne. Hinne vastab hinnangule. Hindamisskaalade tõhususe suurendamiseks koostatakse konkreetse iseloomuomaduse avaldumise täielikkuse selgemalt piiritletud kirjeldused.

Sunnitud valik. Lähtudes antud töötajale kõige iseloomulikumate, tulemuslikule ja ebaefektiivsele tööle vastavate tunnuste (kirjelduste) valikust (näiteks “töötab palju”, “ei oota probleeme” jne). Punktiskaala alusel arvutatakse efektiivsusindeks. Juhtkond, kolleegid ja alluvad kasutavad seda töötajate töötulemuste hindamiseks.

Kirjeldav meetod. Hindaja kirjeldab töötaja käitumise plusse ja miinuseid vastavalt kriteeriumidele: töö kvantiteet, töö kvaliteet, töö tundmine, isikuomadused, initsiatiiv jne kasutades graafilist hindamisskaalat, kasutades eelnevalt koostatud töö tulemuslikkuse standardeid.

Mõnes organisatsioonis kombineeritakse seda meetodit teistega, näiteks graafilise hindamisskaalaga. Sellistel juhtudel võetakse kirjeldustes kokku graafilise hindamisskaala teave, uuritakse üksikasjalikult mõnda skaala punkti ja hinnatakse lisapunkte, mida skaalal ei ole.

Otsustavast olukorrast lähtuv hindamismeetod. See põhineb töötaja “õige” ja “ebaõige” käitumise kirjelduste loetelu kasutamisel üksikutes, nn otsustavates olukordades. Hindaja peab päevikut, kus need kirjeldused on liigitatud vastavalt töö iseloomule.

Vestluses kasutatakse hindamise eesmärgil edukalt otsustavate olukordade kasutamist, kuna selle meetodi kasutamisel välditakse muljete värskuse vigu ning hindajal on lihtsam märgata üksikasju otsuse tegemisel. positiivne või negatiivne hinnang. Otsustusmeetodit kasutatakse kõige sagedamini juhtkonna, mitte kaaslaste ja alluvate hinnangutes.

Ankeetküsitluse meetod ja võrdlevad küsimustikud. Sisaldab küsimuste või töötajate käitumise kirjelduste kogumit. Hindaja paneb kirjelduse juurde märgi iseloomuomaduse juurde, mis tema hinnangul on töötajale omane, muidu jätab tühja koha. Hinnete summa annab töötaja profiili üldhinnangu. Kasutatakse hindamiseks juhtkonna, kaaslaste ja alluvate poolt.

Üks küsimustiku modifikatsioone on võrdlev küsimustik. Juhendajad või personalispetsialistid, kes on kursis hinnatavate töökohtadega, koostavad suure nimekirja õige ja ebakorrektse käitumise kirjeldustest (sarnaselt hindamisotsuste tegemise meetodiga). Töö tulemuslikkust jälginud hindajad järjestavad need kirjeldused skaalal "suurepärasest" kuni "kehvani". Kui ühe punkti osas jõutakse ühisele arvamusele (näiteks kui kõrvalekalle standarditest on väike), kaasatakse see võrdlusankeeti. Tulemuseks on kõigi hindajate eelnev hinnang enne küsimustiku kasutamist.

Juhendajad või teised hindajad saavad selle hindamata küsimustiku ja märgivad asjakohased kirjeldused nii, nagu nad teeksid seda lihtsal küsimustikul. Töötaja töö tulemuslikkuse hinnang on hindaja poolt märgitud hinnete summa. Küsimustikke ja võrdlevaid küsimustikke võivad kasutada hindamiseks juhtkond, kolleegid või alluvad.

Käitumise hindamisskaala meetod. See põhineb otsustavate olukordade (5–6) kasutamisel, millest tuletatakse tööviljakuse tunnused (6–10). Hindaja loeb läbi hindamisankeedis oleva kriteeriumi kirjelduse (näiteks inseneripädevus) ja paneb skaalale hinde vastavalt hindaja kvalifikatsioonile. Kallis ja töömahukas meetod, kuid töötajatele kättesaadav ja arusaadav.

Käitumise vaatluse skaala meetod. Sarnaselt käitumusliku reitingu skaala meetodile, kuid selle asemel, et määrata töötaja käitumist praeguse aja kriitilises olukorras, fikseerib hindaja skaalal nende juhtumite arvu, kui töötaja on varem ühel või teisel viisil käitunud. Meetod on töömahukas ja nõuab materjalikulusid.

Klassifitseerimise meetod. Klassifitseerimismeetodi kasutamisel peab hindamise läbiviija reastama töötajad mingi üldise kriteeriumi alusel parimast halvimani. See võib muutuda üsna keeruliseks, kui hinnatav töötajate rühm on suurem kui 20 inimest. Lisaks on palju lihtsam tuvastada parimaid ja halvimaid tulemusi kui keskmisi tegijaid järjestada. Lahenduse saab leida nn alternatiivse klassifitseerimismeetodi abil. Pealegi valib hindamise läbiviija esmalt välja parimad ja halvimad töötajad, seejärel valib välja parima ja halvimad töötajad ning jõuab seega keskele.

Võrdlus paaride kaupa. See lähenemisviis muudab klassifitseerimismeetodi lihtsamaks ja usaldusväärsemaks. Esiteks kirjutatakse hinnatavate töötajate nimed eraldi kaartidele etteantud järjekorras, nii et iga hinnatavat võrreldakse teistega. Hindamist läbiviija märgib seejärel kaardile igast paarist selle inimese nime, kes hindaja arvates on mõne etteantud kriteeriumi, näiteks üldise töövõime osas parem. Märgitakse üles, mitu korda töötaja oli oma paarist parim, ja seejärel koostatakse tulemused indeksiks, mis põhineb "eelistuste" arvul võrreldes hinnatud töötajate koguarvuga. Saadud hinnanguid saab võrrelda keskmise hinnanguga. Seda meetodit saab kasutada juhtkonna, kolleegide ja alluvate hindamisel.

Määratud levitamisviis. Ettemääratud jaotusmeetodi puhul antakse hindajale ülesandeks hinnata töötajaid ettemääratud (fikseeritud) hinnangute jaotuse piires (näiteks 10% mitterahuldav, 20% rahuldav, 40% väga rahuldav, 20% hea ja 10% "suurepärane". Ainus, mida hindajalt nõutakse, on kõikide töötajate nimed eraldi kaartidele kirja panna (igal kaardil üks nimi) ja kaardid vastavalt reitingutele jaotada viide gruppi Protsessi saab korrata - ütleme, et vastavalt kahele kriteeriumile - tööviljakus ja edutamise võimalus.

Antud jaotusmeetodi üks variatsioon on punktjaotusmeetod. Selle kasutamisel antakse igale hindajale teatud keskmine punktide arv hinnatava grupi töötaja kohta. Hindamise tulemusel määratud punktide arv kogu grupile tervikuna ei saa olla suurem kui määratud arv töötaja kohta korrutatuna grupi töötajate arvuga. Etteantud punktide jaotamise ja jaotamise meetodeid saab kasutada töötajate töötulemuste hindamisel juhtkonna poolt, aga ka kolleegide ja alluvate hindamisel.

Millist hindamismeetodit tuleks konkreetsel juhul kasutada? Ameerika Ühendriikides on kõige sagedamini kasutatav meetod graafiline hindamisskaala. Samuti kasutame laialdaselt kirjeldavat meetodit, enamasti graafilise hindamisskaala osana. Küsimustikke kasutatakse laialdaselt. Muud meetodid koos moodustavad vaid 5% juhtudest. Paaride kaupa klassifitseerimist ja võrdlemist kasutab 10-13% tööandjatest. Juhtimismeetodit eesmärkide (eesmärkide) järgi kasutatakse kõige sagedamini juhtide, inseneride ja kontoritöötajate töötulemuste hindamisel, mis ei ole otseselt seotud toote väljundiga.

Uuringutulemused näitavad, et kõik need meetodid on mõnikord tõhusad ja mõnikord täiesti rakendamatud. Siin pole peamine mitte meetodid ise, vaid nende kasutamise vormid. Hindajad, kes pole koolitatud või kellel puudub anne või soov, võivad iga meetodi nurjata. Seega on efektiivsete hindamissüsteemide väljatöötamisel olulisem hindaja kui meetod.

Nagu punktis 1.1 märkisime, on tootmistöötajate tööviljakuse hindamise üheks kriteeriumiks nende tööviljakus, mistõttu käsitleme ka tööviljakuse mõõtmise meetodeid.

Tööviljakust (P) mõõdetakse ühe töötaja poolt ajaühikus (tund, vahetus, nädal, kuu, aasta) toodetud töö (tooted, käive, teenused) järgi ja arvutatakse

valemi järgi:

P = O / H, kus (1,1)

O - töö maht ajaühiku kohta,

N - töötajate arv.

Tööviljakuse mõõtmiseks kasutatakse kolme peamist meetodit, mis erinevad töö mõõtühikute poolest:

kulu

loomulik

töö

Kulumeetod. Töö maht on antud rahas. Kulumeetod võimaldab võrrelda erinevate elukutsete ja kvalifikatsiooniga töötajate tööviljakust. Selle meetodi eelised on arvutamise lihtsus, võimalus võrrelda tööviljakuse taset erinevates tööstusharudes, samuti määrata selle dünaamikat erinevatel ajaperioodidel. Kuid meetodi puuduseks on mõju hinnavälised tegurid: turutingimused, inflatsioon, samuti töö materiaalne intensiivsus.

Looduslik meetod. Kohaldatav tootmise (väljalaskmise) korral homogeensed tooted. Töömaht määratakse sel juhul looduslike mõõtude abil, nagu tonnid, tükid, meetrid, liitrid jne. Füüsilises mõõtmes tehtud töö tase on kõige objektiivsem ja usaldusväärsem tööviljakuse näitaja. Selle meetodi abil on võimalik mõõta ja võrrelda üksikute kollektiivide ja töötajate tööviljakust, planeerida nende arvu, määrata kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisu ning võrrelda erinevate ettevõtete tööviljakust. Loomulikku tööviljakuse mõõtmise meetodit iseloomustab arvutuste lihtsus ja selgus.

Trükiettevõttes määratakse tööjõu tootlikkus füüsilises mõttes välja trüki- või tindijälgede lehtedena, eksemplaride arvu jne alusel.

Tööjõu (normatiivne) meetod. Tööjõu (normatiivne) tööviljakuse mõõtmise meetod näitab teatud tööhulga tegelike tööjõukulude suhet tööjõukuludega normi alusel, s.o. see iseloomustab seda, mil määral töötaja tootmisnormi täidab. Tööviljakuse arvutamine selle meetodi abil näitab töö mahtu, võttes arvesse standardset töömahukust (inimene - tund) tegelikult töötatud ajaühiku kohta.

Tööviljakuse mõõtmisel töömeetodi abil kasutatakse toodanguühiku tootmise või kaubaühiku müümise ajastandardeid:

Pt = Alates / Vf, kus (1,2)

Pt - tööjõu meetodil mõõdetud tööviljakus;

Alates - töö maht standardse tööaja ühikutes;

Vf – tegelik tööaeg

Tööjõumeetodi eeliseks on selle rakendamise võimalus igat tüüpi tööde ja teenuste puhul. Kuid meetodi laialdaseks kasutamiseks on vaja iga tööliigi ajastandardeid, mis pole alati ja mitte kõikjal saadaval. Seda meetodit ei saa kasutada töötajate tööviljakuse arvutamiseks ajamakse tööjõud, kui nende töötegevuses ei kohaldata ajanorme. Riigi majanduse skaalal mõõdetakse sotsiaalset tööviljakust sisemajanduse koguproduktiga (SKT) aastas keskmine arv töölised, s.o. majanduses hõivatud.

Kõige sagedamini kasutatakse tööjõu tootlikkuse mõõtmiseks tööjõu intensiivsuse ja toodangu näitajaid.

Väljund on näitaja, mis näitab töötaja või töötajate rühma toodetud toodete, teenuste kogust, töömahtu tööajaühiku kohta:

B = OP / VI, kus (1,3)

OP - toodangu maht füüsilises, väärtuses või standardtundides

VI - ajavahemik (aasta, kuu, vahetus)

Tootlikkust peetakse tööviljakuse otseseks näitajaks ja tööjõu intensiivsust pöördnäitajaks.

Tööjõu intensiivsus on elutööjõu maksumuse näitaja, väljendatuna tööajas, töötoote ühiku (tooted, käive, teenused) kohta. Tööjõu intensiivsust mõõdetakse reeglina normtundides või tööühikule kulutatud tegelikes tundides.

Tööjõu intensiivsuse näitaja on tööviljakuse näitaja pöördväärtus ja see arvutatakse järgmise valemi abil:

Tr = 3T / OP, kus (1,4)

LT - tööjõukulud (tegelik töö tegemise aeg)

Kodumaise teaduse ja personalijuhtimise praktika aktuaalsed probleemid

Kodumaise personalijuhtimise teaduse ees seisvad üldised ülesanded võib sõnastada järgmiselt.
1. Personalijuhtimise teooria, metoodika ja ajaloo üldküsimuste arendamine Venemaal ja välismaal.
2. Kodumaises personalijuhtimise teaduses ja praktikas ajakohastada kaasaegseid ideid ja käsitlusi, kõigi teaduskoolide saavutusi.
3. Uue sotsiaal-majandusliku formatsiooni kujunemise spetsiifika uurimine, oma propageerimine ja põhjendamine ning „võõraste“ teooriate ja kogemuste kohandamine.
4. Kõrge moraalse potentsiaali kujundamine kodumaise juhtkonna seas.
5. Arendava personalijuhtimise põhimõtete, lähenemiste ja meetodite praktikasse juurutamine, mis on suunatud inimese eneseteostusvajaduste kaasamisele, indiviidi ja professionaali parimate omaduste parandamisele.
6. Tõhusate personalijuhtimissüsteemide loomise probleemide süvendatud uurimine majanduse kõigil tasanditel igat liiki toetuste puhul:
teaduslik-metoodilised, juriidilised, finants-, personali-, organisatsioonilis-majanduslikud, materiaaltehnilised, informatiivsed - ja nende lahendamise viisid, arvestades sotsiaal-majandusliku süsteemi eripärasid.
7. Sissejuhatus personalijuhtimise teooriasse ja praktikasse objekti kui sotsiaalpsühholoogilise nähtuse adekvaatsemast, süstemaatilisemast mõistmisest, kõrvalekaldumisest lihtsustatud personali ja ressursi mõistmisest personali kohta.
Täpsustame üldülesandeid, viies need üle teaduslike probleemide püstitamise tasemele.
Eesmärkide seadmise probleem: igaühe personaliarengu eesmärkide sidumine eraldi organisatsioonühiskonna arendamise eesmärkidega, kujundades organisatsiooni ettekujutust endast kui ühiskonna kollektiivsest liikmest, kasvatades organisatsiooni sotsiaalset vastutust. Kuidas määratleda eesmärke Venemaal sotsiaalne areng ja kaasama nad selle ühiskonna osana organisatsiooni personaliplaneerimise praktikasse?
Epistemoloogilised probleemid: kuidas liikuda igapäevateadvusest personali tajumisel oma teadmiste teaduslikele meetoditele, eemalduda inimeste kui “personali”, “ressursside” tajumisest; milliseid teooriaid ja teadusharusid kaasata organisatsiooni subjektide (indiviidide, rühmade, meeskondade kui terviku) mõistmise lähenemisviisidena; millised on tegurid, mis määravad organisatsiooni subjektide ja nende käitumise regulaatorite eripära; kuidas õppida ja uurida äriorganisatsioone, nende käitumist, aga ka organisatsiooniüksuste käitumist ja arengut ressursside nappuse, suletuse ja kodumaise ettevõtluse vastu huvitamatuse tingimustes? Kuidas teada kodumaiste süsteemide iseärasusi, nende arengumustreid - üldisi ja spetsiifilisi - ning välismaiste teooriate ja kogemuste (mis nõuavad ka uurimist) rakendusastet? Eelkõige väärivad erilist tähelepanu horisontaalse kommunikatsiooniga süsteemid (lähenemine nimega "toyotism"), võimalused ja tingimused Jaapani juhtimis- ja personalijuhtimissüsteemide kogemuste kohandamiseks ja ülekandmiseks Venemaa pinnale.
Metoodilised probleemid: kuidas moodustada kaasaegne lähenemine töötajatele? Kuidas koolitada ja kasvatada juhte õigeks ja adekvaatseks suhtumiseks personali olemusse ja potentsiaali, kes peaks seda tegema ja kuidas neid spetsialiste koolitada? Erinevus lähenemistes ühelt poolt “mittekäitumuslike” valdkondade lineaarsete ja funktsionaalsete juhtide ning teiselt poolt personalijuhtimise valdkonna juhtide koolitamisel on ilmne. Õppetööd peaksid igal juhul läbi viima teadlased ja spetsialistid, kelle teadmised personalijuhtimise valdkonnas on põhjapanevad ja kes viivad läbi selles valdkonnas sõltumatuid uuringuid.
See probleem on seotud ka teise probleemiga - psühholoogilisega: kuidas juurutada kaasaegsete ja tulevaste juhtide teadvusesse humanismi ideed, soov keskenduda sotsiaalselt olulistele eesmärkidele, juhinduda sotsiaalselt olulistest käitumisnõuetest ja kohelda teisi inimesi - personali. - väärikalt?
Probleem on organisatsiooniline ja majanduslik: kuidas esitada veenvaid tõendeid ja propagandat sotsiaalselt vastutustundliku ärikäitumise majandusliku kasu kohta, sealhulgas seoses organisatsiooni personaliga? Kuidas tõsta personaliteenistuse staatust organisatsiooni juhtiva divisjoni tasemele?
Probleem on poliitiline: kuidas saab ühiskond sundida võimu, riiki, pöörduma sotsiaalsete probleemide lahendamise poole, eelistama sotsiaalset majanduslikule ja klanni-egoistlikule? Kuidas parandada haridusstandardeid ja õppekavad, lähtudes eelkõige sotsiaalse arengu pikaajalistest eesmärkidest?
Sõnastame probleemid teaduslike probleemide püstitamise vormis, mis nõuavad uurimist ja lahendamist:
¦ välismaise teadusliku mõtte saavutuste Venemaa pinnale ekstrapoleerimise legitiimsust ja ulatust;
¦ personalijuhtimise teaduse ja praktika ainese määratlemine sotsiaalpsühholoogilise lähenemise seisukohalt lähtudes kontseptsioonist “Personal on organisatsiooni põhivara”;
¦ erinevate käitumisregulaatorite tüpoloogia ja kasutamise koha ja efektiivsuse kindlaksmääramine;
¦ tingimused, võimalused ja piirangud individuaalse lähenemise rakendamisel organisatsiooni personali juhtimisel;
¦ tööjõukäitumise motiivide ja vormide tüpoloogia, sealhulgas ettevõtlik ja hävitav;
¦ identifitseerimine, tõhus kasutamine individuaalse ja rühmapersonali potentsiaali arendamine;
¦ personali käitumise uurimise ja reguleerimise vahendite arsenali laiendamine tulenevalt sotsiaal- ja psühholoogiateaduste võimalustest;
¦ "professionaalsuse" mõiste sisu kehtestamine personalijuhtimisteenuste erinevatele töötajatele nende erinevates toimimistingimustes;
¦ organisatsiooni kultuuri kujundamise, arendamise ja säilitamise tõhusus; selle roll personali käitumise juhtimisel;
¦ kaasaegse juhi professionaalsus organisatsiooni, personali ja huvide seisukohast väliskeskkond;
¦ tulemusliku töökollektiivi, meeskonna moodustamise metoodika;
¦ metoodika teadusliku lähenemise rakendamiseks personalijuhtimises kontekstuaalse (organisatsiooni unikaalsust arvestava) teadusliku loomise kaudu. metoodiline tugi personalijuhtimissüsteemi jaoks;
¦ personalijuhtimise (materiaalne, rahaline, juriidiline, organisatsiooniline ja majanduslik, personaalne, teave) lisaks teaduslikule ja metoodilisele toetuse loomise metoodika;
¦ metoodika töötajate ja meeskondade loominguliste võimete uurimiseks ning organisatsioonis loomingulise õhkkonna loomiseks;
¦ organisatsioonisubjektide käitumismotiivide väljaselgitamise ja nende huvide koosmõju tagamise meetodid;
¦ uute ametite ja erialade professionaalsus;
¦ avalikult kättesaadavate dokumentide väljatöötamine, nagu professionaalide kirjeldust sisaldav "Kutsesõnaraamat".
väga paljudel erialadel, sh personalijuhtimisega seotud erialadel;
¦ personalijuhtimise valdkonna vajalike ja piisavate teadmiste hulga määramine
juhid ja spetsialistid;
¦ efektiivsuse tõstmine, otsejuhtide ja personalijuhtide koolitamine
Venemaa haridussüsteem.
Selles käsitletakse mitmeid neist probleemidest õpik, aga ka teistes autori töödes.
Nende probleemide sõnastamine on kooskõlas paljutõotava ja kõige adekvaatsema lähenemisega personalile: personal on organisatsiooni peamine vara.
Selle personalijuhtimise lähenemisviisi sotsiaal-majanduslik ja psühholoogiline efektiivsus on üsna suur ja mitmekesine. Selle tõhususe tegurid võib määratleda järgmiselt:
1. Makrotasandil:
võimalust tõsta valdkonna sotsiaalse vastutuse ja professionaalsuse taset humanitaarteadused riigi ja piirkondade kõrgeim juhtkond nii kaasaegsete ametnike täiendkoolituse süsteemi kui ka tulevaste juhtide koolitus- ja koolitussüsteemi kaudu;
võimalus parandada juhtivatele ametikohtadele personalivaliku kvaliteeti professionaalsuse alusel, lähtudes suutlikkusest tagada personalipotentsiaali efektiivne kasutamine ja arendamine;
humanitaarteaduste areng võib kaasa tuua veenvate põhjenduste leidmise vajadusele tagada sotsiaalsete eesmärkide tegelik prioriteetsus majanduslike ees;
sotsiaalpsühholoogiliste ja käitumisteaduste prioriteedi tagamine haridussüsteemi koolituse ja ümberõppe kogumahus;
eelduste loomine kodanikuühiskonna kujunemiseks, ettevõtluse ajakohastamiseks, ettevõtluse ja juhtimise allutamiseks ühiskonna huvidele. See protsess võib kulgeda nii ülalt alla kui ka alates majanduse peamisest lülist, äriorganisatsioonidest, mille juhtkond mõistab sotsiaalne vastutus organisatsioone ja tajub nende organisatsiooni ühiskonna osana;
kodumaise majanduse toimimise efektiivsuse ja konkurentsivõime tõstmine kõigil tasanditel personali – nii individuaalse kui grupi – potentsiaali täieliku kasutamise ja arendamise kaudu, sh. loominguline potentsiaal, suhtluspotentsiaal ja arengupotentsiaal.
2. Mikrotasandil:
tegevuse efektiivsuse, ellujäämise ja majanduse konkurentsivõime tõstmine
taaskord personali individuaalse ja rühmapotentsiaali täieliku ärakasutamise kaudu;
töötajate enesehinnangu ja enesehinnangu taseme tõstmine, partnerluse õhkkonna tagamine ja
vastastikune mõistmine administratsiooni ja töötajad;
liinijuhtimise professionaalsuse tõstmine läbi sügavamate teadmiste omandamise
personalijuhtimise valdkonnad;
juhtide ja personalispetsialistide rolli ja professionaalsuse suurendamine.
Nimetagem mõned ilmsed probleemid, mis takistavad liikumist nii sotsiaalselt olulisel teel:
nõudluse puudumine personalijuhtimise teaduse järele kaasaegsete ettevõtete juhtide seas, mis on tingitud tulemuste saavutamise mittemajanduslike meetodite suuremast efektiivsusest, tasakaalustatud tööturu puudumisest mittetoimivas majanduses, riigi nõrkusest ja tulemuste puudumisest. täisväärtuslik sotsiaalpoliitika;
suletud äri teadusuuringute jaoks;
sotsiaalse suunitlusega riikliku poliitika puudumine teadus- ja haridusvaldkonnas.
Mida saab praegu teha ühiskond, mida esindavad kõrgkooliõpetajad, milliseid tegevusi peaksime (oma jõudumööda) ellu viima, et saaks alata sotsiaalsete probleemide lahendamine?
"altpoolt", põhilingilt Rahvamajandus?
Esiteks objektiivse uurimistöö läbiviimine, kasutades kõrghariduse ja ettevõtluse seost ning ärimeeste huvi omandada erialaseid teadmisi ja kõrgelt kvalifitseeritud; pidevalt parandada õppejõudude ja teadlaste potentsiaali;
¦ teiseks, et kõik rakendaksid võimalikud viisid uurimistulemuste levitamine;
¦ kolmandaks harida ja kujundada sotsiaalse suunitlusega ärimehi ja juhte nende haridussüsteemi täiustamise käigus;
¦ neljandaks välja töötada ja tagada toimiv ettevõtlusorganisatsioonide reitingu määramise süsteem, mis võtaks arvesse suhtumist personali, nende rahulolu tööga ja sotsiaalpsühholoogilist õhkkonda organisatsioonis, selle sotsiaalset kuvandit;
¦ viiendaks osaleda ettevõtluses sotsiaalse suunitlusega organisatsioonide nagu “Bureau of Impeccable Business” ja organisatsioonide, kes saavad äriprotsesside kvaliteedi sertifikaadi, loomisel, arendamisel ja tegevuse edendamisel ettevõtluses. rahvusvahelistele standarditele KO;
¦ kuuendaks, põhjendada ja tagada haridusstandardite kujundamine ja rakendamine, mis vastaksid eelkõige ühiskonna arengu huvidele.
Kaasaegset ja sisuliselt humanitaarset arusaama personali rollist ja tähtsusest organisatsiooni saatusele peaksid edendama ja ellu viima personalijuhtimise valdkonna spetsialistid ja juhid, mõjutades oma organisatsiooni juhtkonda ja töötajaid.
Organisatsioon ja professionaalne rakendamine Personalijuhtimise funktsioonid on seotud liinijuhtimise, organisatsiooni juhtimise, juhtimise ja personalispetsialistide koostoimega.
Personalijuhtimise rakenduslikud ja hariduslikud aspektid on seotud juhi poolt täidetavate funktsionaalsete kohustuste spetsiifika ja tema tasemega, st need on määratud juhi põhikutse ja eriala ning tema staatuse, tasemega organisatsiooni hierarhias. On ilmne, et majanduse põhiosa sotsiaalsete probleemide lahendamise kvaliteet sõltub otseselt ärimeestest, juhtidest ja juhtidest - kõikide tasandite juhtidest.
Järgmisena anname lühiülevaate mitme personalijuhtimise probleemi olukorrast, mis kajastavad kaasaegne tase selle teaduse areng ja seos piiri- ja põhidistsipliinidega. Räägime käitumisest ja käitumise regulaatoritest uute distsipliinide – majanduspsühholoogia ja organisatsioonikäitumise – ainest. Aga kõigepealt paar sõna sellisest aktuaalsest teadusest nagu majandusteadus, inimese kohast ja tajust selles.

Töötajate materiaalsed ja moraalsed stiimulid

Töötamise materiaalsed ja moraalsed stiimulid on majanduslike, sotsiaalsete ja ideoloogiliste meetmete süsteem, mida kasutatakse üksikute töötajate ja töötajate rühmade huvi suurendamiseks efektiivsuse suurendamise vastu. sotsiaalne tootmine ja töö kvaliteeti. Materiaalsete ja moraalsete tööstiimulite õige kombineerimine on üks tootmisjuhtimise põhimõtteid.

Põhivorm rahalised stiimulid Sotsialistlike ettevõtete töötajatele makstakse palka, mis määratakse sõltuvalt iga inimese töö kvantiteedist ja kvaliteedist. Erinevad kujundid ja süsteemid palgad, millest on juba juttu olnud, lisandub boonuste süsteem, mille roll aina suureneb.

Töötamise materiaalne soodustus ei piirdu ainult töötasu ja lisatasude maksmisega. Olulise osa sotsiaalteenustest saavad töötajad riigilt tasuta või soodustingimustel avalikust tarbimisfondist lisaks töötasule. Samas sõltuvad näiteks väljamaksed ja hüvitised nagu pensionid, ajutise puude hüvitised, puhkusetasu otseselt töötasu suurusest, tööstaažist jne.

Paljudes ettevõtetes on kvaliteetset tööd pakkuvatel meeskonnaliikmetel eelised töökohal edutamisel, neile pakutakse eelkõige sotsiaal-kultuuriliste ja eluasemeteenuste valdkonna soodustusi - vautšereid sanatooriumisse ja puhkekodusse, elutingimuste parandamist jne. sõnadega, riiklikud tarbimisfondid omakorda stimuleerivad väga tootlikku tööjõudu ühiskonna hüvanguks.

Samas tuleb öelda, et ettevõtete juhtidele antakse kokkuleppel tehase kohaliku ametiühingukomiteega õigus jätta töötajad täielikult või osaliselt ilma lisatasudest töökvaliteedi languse, teatud rikkumiste (töölt puudumise) eest. , näib olevat purjus jne).

Kasutades igal võimalikul viisil materiaalseid stiimuleid, pööravad kommunistlik partei ja Nõukogude riik suurt tähelepanu moraalsete tööstiimulite arendamisele. Moraalsed stiimulid on kollektiivi, ühiskonna poolt igaühe töö tunnustamine, austus kaaslaste vastu, vastutus inimeste ees, töötaja uhkuse ja au tunne, rõõm loovusest, rahulolu töö enda ja selle tulemustega, emotsionaalne tõus jne. taotlus põhineb inimeste uuel suhtumisel töösse .

Sotsialismi võit meie maal tõi kaasa inimkonna ajaloos enneolematud massilise tööentusiasmi ilmingud, töökonkurents omandas tõeliselt rahvusliku mastaabi, ekspluateerimisest vaba töö sai nõukogude rahvale au, hiilguse, vapruse ja kangelaslikkuse asjaks. Tootmisjuhid on meie riigis au sees ja oleme välja töötanud arvukalt aastate jooksul end tõestanud julgustamise vorme – alates tänust, heast sõnast töökoosolekul kuni aunimetuste andmiseni (“karjääritöötaja”, “Austatud tööveteran” jne), arvamine raamatusse või auametisse, enne ordenite ja medalite jagamist, sotsialistliku töö kangelase tiitli andmist, riikliku preemia andmist jne. Majanduse parandamise protsessis mehhanismi rakendamisel võetakse kasutusele olulised meetmed, mille eesmärk on materiaalsete ja moraalsete stiimulite edasine suurendamine.Üldiselt korraldatakse kogu soodustuste süsteem ümber selliselt, et see võtaks rohkem arvesse konkurentsitulemusi, soodustaks tööviljakuse suurenemist, suurendaks kõrgetasemeliste stiimulite tootmist. kvaliteetsed tooted, materjali-, tööjõu- ja rahaliste ressursside kokkuhoid, lepingudistsipliini range järgimine.

Majanduse stiimulifondid. Materiaalse huvi põhimõtte rakendamist ei saa seostada ainult sellega palgad, sest seda teenib kogu majanduse stimuleerimise süsteem tootmise arendamiseks, tõhususe ja kvaliteedi tõstmiseks. Üks neist majandushoobadest on ettevõtete ja äriorganisatsioonide ergutusfondid. Nendel fondidel on oluline eristav tunnus. Erinevalt palkadest tekitavad majandussoodustusfondid töötajates ja töötajates huvi mitte ainult nende individuaalse töö tulemuste, vaid ka kogu meeskonna eduka tegevuse vastu tervikuna. Iga ettevõte loob nüüd kolm sõltumatut fondi: materiaalse ergutusfondi; sotsiaal- ja kultuuriürituste ning elamuehituse fond; tootmise arendamise fond.

Nendest fondidest saadud vahendeid kasutatakse rangelt sihtotstarbeliselt. Kasutamata fondijäägid kantakse üle järgmisse aastasse ja neid välja ei võeta.

Kui tootmisühendused (ettevõtted) võtavad vastu ja rakendavad vastuplaane, mis ületavad järgmise aasta viie aasta plaani eesmärke, tehakse selle ülejäägi eest mahaarvamisi majanduslike stiimulite fondidesse vastavalt kõrgendatud standarditele. Nagu näitavad ekspertide arvutused, on meeskonnal ligikaudu 3 korda tulusam täita enda võetud intensiivne vastuplaan kui alahinnatud plaan sama protsendi võrra üle täita. Kui fondi moodustamise näitajate viie aasta plaani eesmärke ei suudeta täita, tehakse sissemakseid majanduse stimuleerimise fondidesse vähendatud standarditega. Majandussoodustuste süsteemis on oluline roll materiaalsel soodustuste fondil. Seda kasutatakse töötajate (kelle stiimulid saadakse palgafondist), juhtide, inseneri- ja tehniliste töötajate, kontoritöötajate ja muude töötajate kategooriate preemiateks vastavalt kehtestatud preemiasüsteemidele, ühekordseteks stiimuliteks silmapaistvatele töötajatele, inseneri- ja tehnikatöötajatele. töötajaid, kontoritöötajaid ja teisi ettevõtte töötajaid eriti oluliste tootmisülesannete täitmiseks, eelkõige tootmise edasiseks täiustamiseks, rakendamiseks uus tehnoloogia ja uut tüüpi toodete väljatöötamine, töötajatele, juhtidele, insener-tehnilistele töötajatele, töötajatele ja muudele töötajate kategooriatele tasu maksmiseks ettevõtte töö üldtulemuste eest aasta tulemuste alusel (“kolmeteistkümnes palk ”), töötajate preemiateks tehasesisese sotsialistliku võistluse tulemuste alusel, ettevõtte töötajate ühekordse abi osutamise eest.

Tööstuses ja teistes sektorites on fondi moodustamise näitajad selgelt määratletud, suurendades stiimulite suuruse sõltuvust ettevõtte tegevuse olulisematest kvalitatiivsetest aspektidest. Materiaalse stiimulite fond moodustatakse kasumist sõltuvalt tööviljakuse kasvust ja kõrgeima kvaliteedikategooria (või muu antud tööstusharu jaoks kehtestatud tootekvaliteedi näitaja) toodete tootmisest ning tarbijatele toodete tarnimise plaani elluviimisest. vastavalt sõlmitud lepingutele (tellimustele). Võttes arvesse üksikute tööstusharude iseärasusi, saab materiaalse stiimuli fondi moodustada ka muude kvalitatiivsete näitajate järgi: materiaalsete ressursside säästmine, kapitali tootlikkuse ja nihkesuhte suurendamine, kasumlikkuse tase, tootmiskulude vähendamine ning kaevandustööstuses vastavalt kasvule. tootmisest füüsilises mõttes.

Mahaarvamised tööviljakuse tõstmise ja tootekvaliteedi parandamise või muude kvaliteedinäitajate materiaalsesse soodustusfondi tehakse vastavalt kasumi protsendina kehtestatud standarditele ning teatud tegevusaladel - viie aasta plaani baasaasta palgafondi, st.

ehk eelmise viie aasta plaani viimane aasta.

Materiaalse soodustuse fondi sissemaksete absoluutsummat saab suurendada (vähendada) sõltuvalt tootevaliku (sortimenti) tarneplaani täitmisest ja ärilepingutest (tellimustest) tulenevatest tingimustest.

Nagu näete, ei ole materiaalse soodustuse fond garanteeritud palgatõus, vaid stiimul ettevõtte meeskonnale kohusetundliku töö ning kõrgete saavutuste eest võitluses efektiivsuse ja kvaliteedi eest.

Sotsiaal- ja kultuuriürituste ning elamuehituse fondi kasutatakse ettevõtte personali esmatähtsate sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks. See on ette nähtud elamute ning kultuuri- ja kogukonnaasutuste ehitamiseks ja kapitaalremondiks, ettevõtete töötajate kultuuri- ja kogukonnateenuste parandamiseks. Selle vahendeid saab kasutada ka omakapitali osaluseks elamute, puhkemajade ja sanatooriumide, pioneerilaagrite, lasteaedade ja -lasteaedade, sööklate, spordirajatiste jms ühisehitusel.

Sotsiaal- ja kultuuriürituste ning elamuehituse fond moodustatakse 30-50% ulatuses materiaalse soodustuse fondist. Nimetatud piirides saavad ministeeriumid vastavalt tootmisliitudele (ettevõtetele) diferentseerida sotsiaal- ja kultuuriürituste ning elamuehituse fondi sissemaksete suurust, arvestades eluaseme tagamist ja sotsiaal-kultuuriliste institutsioonide olemasolu. Osa materiaalse soodustuse fondi vahenditest saab kasutada ka elamuehituseks ning sotsiaal- ja kultuuriüritusteks.

Tootmise Arendusfond on üks kõige olulisemad allikad tootmise parandamine. See moodustatakse vastavalt standarditele kasumist mahaarvamiste ja põhivara täielikuks taastamiseks mõeldud amortisatsiooni mahaarvamiste kaudu. Tootmise arendamise fond sisaldab ka võõrandatava üleliigse vara (põhivara) müügist saadud tulu. Arengufondi kasutatakse uue tehnoloogia juurutamise, mehhaniseerimise ja automatiseerimise meetmete rakendamiseks tootmisprotsessid, seadmete väljavahetamine ja moderniseerimine, tootmiskorralduse ja töötingimuste parandamine, kvaliteedi parandamine ja uut tüüpi toodete väljatöötamine jne. Kõik need, aga ka muud meetmed tootmise tehniliseks ümbervarustuseks, viidi läbi kl. kindlaksmääratud fondi arvelt, töötavad välja ja kinnitavad iseseisvalt tootmisliidud (ettevõtted). Kõik nende tegevuste kulud sisalduvad täies mahus ministeeriumide ja osakondade kapitaalehitusplaanis ning tagatakse nende poolt eelisjärjekorras vajalike kapitaliinvesteeringute, materiaalsete ressursside ja lepinguliste tööde mahtudega. Sarnane kord on kehtestamisel sotsiaal- ja kultuuriürituste ning elamuehituse fondi kulul tehtavate tegevuste tagamiseks.

Üheteistkümnenda viie aasta plaanis jätkub töö palkade parandamiseks. Suureneb töötasu sõltuvus kollektiivi ja iga töötaja töö lõpptulemustest ning kujuneb välja lisatasude sõltuvus tööpanusest. -

Isiksus kui juhtimise subjekt. Juhi isiksuse probleemid

Süvenedes juhtimise kui inimrühma mõjutamise protsessi definitsiooni tähendusse, võib esitada küsimused: kes mõjutab? Mis on meeskond? Mis on inimesed? Kes keda ja mida kontrollib? Ettevõtetes, firmades, asutustes, meeskondades, s.t organisatsioonides on juhtimissuhted selgelt jaotatud: ühed juhivad, juhivad, teised aga teostavad ja alluvad juhtimisele. Juhtimisteaduses on juhtimissubjekti ja -objekti mõisted.

Juhtimise subjektiks on juht, kollegiaalne organ või komisjon, kes teostab juhtimismõju. Juht võib olla meeskonna ametlik või mitteametlik juht. Juhtimise teema võib omakorda olla ka juhatuse objekt, tippjuhtide jaoks.

Juhtobjekt on üksikisik või rühm, mida saab kombineerida ükskõik milliseks struktuurne alajaotus ja mis allub juhtkonna mõjule. Praegu on üha enam levimas osalusjuhtimise idee, st selline organisatsiooni asjade juhtimine, kus olulisemate otsuste väljatöötamises ja vastuvõtmises osalevad kõik organisatsiooni liikmed, ka tavainimesed. Sel juhul saavad juhtobjektid selle subjektideks.

Seega on juhtimisprotsessi keskne tegelane inimene, kes suudab toimida nii subjektina kui ka objektina. Paljude juhtimisuurijate suur teene on olnud inimese, tema enda uurimine isikuomadused. Paljud ettevõtjad ja juhid (juhid) omakorda kasutasid oma tegevuses psühholoogia avastusi ja saavutusi isiksuse uurimisel.

Inimese identiteet on alati olnud ja jääb üheks kõige intrigeerivamaks saladuseks. Vene filosoof N. A. Berdjajev kirjutas: „Inimese päritolu saab mõista ja ratsionaliseerida vaid osaliselt. Isiksuse saladust, selle unikaalsust ei mõista keegi täielikult. Inimese isiksus on salapärasem kui maailm. Ta on kogu maailm. Inimene on mikrokosmos ja sisaldab kõike.

Teaduskirjanduses teemal juhtimispsühholoogia Sageli kasutatakse mõisteid „inimene“, „isiksus“, „individuaalsus“. Nende mõistete olemus on järgmine

Inimene on mõiste, mis näitab materiaalsest vaatepunktist, et olend kuulub inimrassi kui eluslooduse kõrgeima arenguastme hulka. Inimene on ainulaadne bioloogilise ja sotsiaalse ühtsus. Bioloogilise olendina (“indiviid”, “bioloogiline süsteem”) allub ta bioloogilistele ja füsioloogilistele seadustele. Sotsiaalse olendina on ta osa ühiskonnast ja sotsiaalse arengu produkt.

Isiksus on inimese kõige olulisem sotsiaalne omadus, tema peamine omadus, milles avaldub tema sotsiaalne olemus. Isiksus väljendab inimese suhet teatud ühiskonna, teatud ajaloolise ajastu, kultuuri, teadusega jne. Isiksus toimib sisemiste tingimuste kogumina, mille kaudu ühiskonna välismõjud murduvad. Isiksuse arenedes muutuvad sisemised tingimused sügavamaks, mistõttu võib sama väline mõju erinevatele inimestele avaldada erinevat mõju. Seega pole isiksus mitte ainult sotsiaalsete suhete objekt ja produkt, vaid ka aktiivne tegevuse, suhtlemise, teadvuse ja eneseteadvuse subjekt.

Isiksus on iseorganiseeruv süsteem. Inimese tähelepanu ja tegevuse objektiks pole mitte ainult välismaailm, vaid ka tema ise. See väljendub tema “mina”-tundes, mis hõlmab minapilti ja enesehinnangut, enesetäiendusprogramme, reaktsioone tema omaduste avaldumisele, enesevaatlusvõimet, enesevaatlust ja eneseregulatsiooni. Olla inimene tähendab:

omama aktiivset elupositsiooni;

Teha valikuid, mis tekivad sisemisest vajadusest; hinnata tagajärgi tehtud otsus ja vastutama nende eest enda ja ühiskonna ees;

“Ehitage ja täiustage pidevalt ennast ja teisi, omage tehnikaid ja vahendeid, millega saate oma käitumist hallata ja oma tahtele allutada:

Omada valikuvabadust ja kanda selle koormat.

Individuaalsus on eriline ja teistest erinevalt inimene, keda iseloomustab ainulaadsete isiklike omaduste ühtsus. See on tema psühhofüsioloogilise struktuuri ainulaadsus (temperamendi tüüp, füüsilised omadused, vaimsed omadused), intelligentsus, maailmavaade; perekonna, majapidamise, tootmise ja sotsiaalsete funktsioonide kombinatsioon, elukogemuse originaalsus. Individuaalsuse peamised parameetrid on motivatsioon, temperament, võimed ja iseloom.

Karjääri ja äriedu planeerimine

Vladimir Rafailovitš Vesnin, majandusdoktor, Ülevenemaalise Riikliku Maksuakadeemia professor.

Ärikarjäär tähendab:

töötajate edutamine teenuste hierarhia auastmete kaudu;

järjepidev ametivahetus nii eraldiseisvas organisatsioonis kui ka kogu elu jooksul ning selle sisemine tajumine inimese poolt;

inimese omavahel seotud otsuste kogum, mis puudutab tulevase tegevuse ühe või teise variandi valimist.

Kuna sellised otsused tehakse infopuuduse, enese ja olude subjektiivse hindamise, ajapuuduse või emotsionaalse ebastabiilsuse tingimustes, ei ole need alati järjekindlad, ratsionaalsed ja põhjendatud.

Karjäär võib olla dünaamiline, seotud positsioonide muutumisega, ja staatiline, mida tehakse ühes kohas ja ühel ametikohal läbi professionaalse kasvu.

See võib olla vertikaalne, mis tähendab karjääriredeli astmeid, ja horisontaalne, läbides samal juhtimistasandil, kuid muutudes ametis, ametikohas ja mõnikord ka elukutses.

Samuti on olemas tsentripetaalne karjäär, mille olemus ei seisne mitte niivõrd liikumistes kui sellises, vaid organisatsiooni “tuumale” lähemale jõudmises, “väljavalitute” ringi kaasamises.

Teisisõnu võib karjääriedukust vaadelda nii ühelt ametikohalt teisele, kõrgemale ametikohale tõusmise seisukohalt kui ka eriala meisterlikkuse astme, selle koostises olevate oskuste ja teadmiste seisukohalt ning juhtkonna erilise tunnustuse saamise seisukohast.

Igasugune karjäär tehakse millegi nimel ja seega on sellel omad edasiviivad motiivid, mis aastatega muutuvad. Need sisaldavad:

iseseisvus, mis võimaldab teil teha asju omal moel. Organisatsiooni sees annab selle kõrge positsioon, staatus, autoriteet, teened, millega igaüks on sunnitud arvestama;

professionaalne kasv, mis muudab mitmete ametikohtade (sh juhtivatel kohtadel) hõivamise lihtsamaks;

turvalisus ja stabiilsus, mille tagab kõrgetel ametikohtadel olemine ja lähedus juhtkonnale;

võim, juhtimine, edu, mis on seotud juhtiva ametikoha, auastme, tiitli, staatuse sümbolitega, olulise ja vastutusrikka tööga, privileegid;

suutlikkus üles näidata ettevõtlikkust, ärilist initsiatiivi, panustada ettevõtte edusse ning tõsta kasumlikkust, mis tagab ametikoha tippjuhtkonnas;

vajadus ülimuslikkuse järele, kolleegide "ületamiseks";

elustiil, mis ühendab üksikisiku ja perekonna huve. See annab ühelt poolt kõrgelt tasustatud ametikoha, teisalt aga positsiooni, mis annab liikumisvabaduse, aja planeerimise jne. Seda asendit nimetatakse sinekuuriks;

materiaalne heaolu, mida pakub kõrge palga või muu tasustamisega seotud ametikoht;

tööd tervislikes tingimustes, mida saab luua spetsiaalselt kõrgetel ametikohtadel töötavatele inimestele (eritoit, mugavad kontoriruumid jne).

Karjäärietapid ja planeerimine

Ettevõtluskarjääris võib laias laastus eristada mitut etappi.

Esimene - ettevalmistav (18-22-aastased) - on seotud kõrg- või keskhariduse omandamisega kutseharidus, selle raames pannakse alus tulevasele spetsialistile ja juhile. Siin ei ole veel karjääri selle sõna õiges tähenduses, sest see algab hetkest, kui lõpetaja on organisatsiooni personali koosseisus.

Teine - kohanemise etapp (23-30-aastased) - tekib siis, kui noor spetsialist siseneb töömaailma, meisterdab uus elukutse, leides oma koha meeskonnas. Selle etapi keskpaik võib langeda kokku juhikarjääri algusega, milleks eelnev kitsa spetsialisti ametikoht loob kõik vajalikud eeldused.

Kolmas – stabiliseerumisetapp (30-40 aastat) – tähendab töötajate lõplikku jagamist paljulubavateks ja vähetõotavateks. Esimeste jaoks avanevad piiramatud võimalused karjääriredelil tõusmiseks; viimased, olles saavutanud oma “lae”, jäävad igaveseks nooremjuhtide või spetsialistide ametikohtadele. Kuid selleks ajaks saavad kõik professionaalid.

Neljas on konsolideerimise etapp (40-50 aastat). Inimesed, kes soovivad ja suudavad oma juhikarjääri jätkata, liiguvad karjääriredelil mitmeaastase intervalliga. Otsustavama iseloomuga inimesed jätkavad oma karjääri otsejuhtidena, vähem otsustava iseloomuga, kuid läbimõeldud iseloomuga jätkavad karjääri personalijuhtidena.

Edendamise väljavaadete puudumine, mida täiendavad psühholoogilised probleemid, mis on seotud keha loomuliku ümberstruktureerimisega, viib enamiku inimestest "keskeakriisi", kui nad hakkavad tehtut kokku võtma ja mõistma, et positsiooni edasine tõus on võimatu, otsivad võimalusi kohanemiseks. uus olukord. Lahendus on omandada uued tegevusvaldkonnad ja liikuda "horisontaalsele karjäärile".

Viies – küpsusaste (50–60 aastat) – eeldab, et inimesed keskenduvad oma teadmiste ja kogemuste edasiandmisele noortele.

Kuues – viimane etapp (pärast 60 aastat) – tähendab valmistumist pensionile jäämiseks.

See küsimus on puhtalt individuaalne. Mõne inimese jaoks on soovitatav võimalikult varakult pensionile jääda, alates hetkest, mil neil on selleks seaduslik õigus; teiste jaoks täis füüsilist ja vaimset jõudu võimalikult hilja. Seega peetakse Jaapanis normiks, et tipp- (aga ainult tipp-!) juhid peavad olema 80-aastased.

Nagu uuringud näitavad, on enamik töötajaid oma karjääri suhtes passiivsed, eelistades, et nende juhid tegeleksid nende probleemidega. Seetõttu on tänapäeval Läänes ärikarjäär juhtimise objekt.

See taandub personaliteenistuste (ja konsultatsioonifirmade) tegevuste kogumile, mis võimaldab töötajatel avastada oma võimeid ja rakendada neid enda ja organisatsiooni jaoks kõige kasulikumal viisil.

Organisatsioonis saab karjääri edendada lähtudes sellistest põhimõtetest nagu tulemuslikkus, kompetentsus ja potentsiaal, töökus, võime organiseerida asjade formaalset poolt, palun juhtkond, staaž, üldised võimed.

Sellise juhtimise lahutamatu osa on planeerimine ärikarjäär(paljudes ettevõtetes on see kohustuslik), mis hõlmab organisatsiooni eesmärkide ja töötajate vajaduste arvestamist ja seostamist, nende karjääri kasvu potentsiaali uurimist ja hindamist; inimeste tutvustamine tegelike edutamisväljavaadete ja -tingimustega; kriteeriumide ja liikumisteede kindlaksmääramine, et vältida karjääri ummikuid.

Juhtimistegevuses kasutatavad psühholoogilised motivatsiooniteooriad

Motivatsiooni teooriad analüüsida motivatsiooni mõjutavaid tegureid. Suur osa nende teemadest keskendub vajaduste analüüsile ja nende mõjule motivatsioonile. Need teooriad kirjeldavad vajaduste struktuuri, sisu ja seda, kuidas need vajadused on seotud inimese tegevusmotivatsiooniga. Need teooriad püüavad mõista, mis motiveerib inimest tegutsema. Selle rühma kuulsaimad motivatsiooniteooriad on: A. Maslow vajaduste hierarhia teooria, K. Alderferi poolt välja töötatud ERG teooria (vajadused kasvu ja seoste olemasoluks), omandatud vajaduste teooria. D. McClelland, F. Herzbergi kahe teguri teooria, V. Vroomi ootuste teooria, Porter-Lowleri mudel.

Tulemuslikkuse hindamine on protsess, mille käigus kogutakse, analüüsitakse ja hinnatakse teavet selle kohta, kuidas töötajad täidavad määratud tööd ning tehakse kindlaks, mil määral vastavad nende töökäitumine, töötulemused ja individuaalsed omadused organisatsiooni ja juhtkonna nõuetele. Personali tulemuslikkuse hindamine on lahutamatu osa seoses läbi viidud juhtimiskontrolli protsess inimressursid organisatsioonid.

Organisatsiooni personal on ühtsete inimeste kogum, keda sihikindlalt mõjutatakse organisatsiooni seatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Organisatsiooni personali saab vaadelda erinevatest aspektidest, mis võimaldab seda kõige täielikumalt iseloomustada mitmemõõtmelisuse poolest. Kategooria “personal” tõlgendamise ebaselgus tuleneb inimese keerukusest, nii orgaanilisest kui ka psühholoogilisest nähtusest. Erinevate personali mõjutamise metoodikate väljatöötamine ja rakendamine on tingitud personali üldiselt ja konkreetselt konkreetse indiviidi põhiomaduste mitmedimensioonilisusest, situatiivsusest ja suhtelisusest.

Personali hindamine tähendab seda teostama volitatud isikute (personaliteenindajate) tegevust, et määrata kindlaks isiku sobivus talle pandud ülesannete täitmiseks, saavutanud edu, tööks vajalike omaduste väljendusaste.

Personalijuhtimissüsteemis eelkõige oluline lisatakse tööviljakuse hindamisele. Esialgse hindamise andmete objektiivsuse, usaldusväärsuse ja täpsuse suurendamiseks esitatakse järgmised põhinõuded:

iga töökoha töötulemuste standardite ja hindamiskriteeriumide põhjendus;

Sertifitseerimismenetluse väljatöötamine, mis määrab, kes, millal ja kuidas seda teostab;

Töökohtade hindamise eest vastutavate töötajate määramine;

Vajalike andmete kogumine atesteeritud töötajate töötulemuste kohta;

Töötaja tulemuslikkuse põhinäitajate arvutamine ja hindamise põhjendus;

Hinnangu arutamine töötajaga ja otsuse tegemine sertifitseerimise tulemuste kohta;

Töötajate sertifitseerimise protsessis tööviljakuse kriteeriumi järgi tekib vajadus õige otsus mitte ainult lihtsad praktilised küsimused nagu “kes, mida, kus ja kuidas hinnata”, vaid ka keerulisemad teaduslikud probleemid: millised näitajad valida peamisteks, kuidas mõõta kulusid ja tulemusi, kuidas kajastada individuaalseid ja grupitulemusi. Siin käsitleme üksikasjalikumalt nende kasutamist majandusnäitajad, kui mõju, tõhusus, tootlikkus, tõhusus.

Mõju hindamisel võrreldakse tavaliselt tegelikku või eeldatavat toimivust kehtestatud standardi, mõne võrdlusaluse, varem aktsepteeritud eesmärgi ja muude võrdlusandmetega. On täiesti selge, et praktikas ei ole alati võimalik hinnata tegelikku mõju inimese töötegevuse erinevates valdkondades, näiteks loomingulistes tööliikides. Kuid üldiselt võime öelda, et mõju on üldine vaade esindab erinevust tulemuste ja kulude, toote hinna ja maksumuse vahel, indikaatori kavandatud (standard) ja tegelike väärtuste vahel jne.

Tõhusus iseloomustab saavutatud efekti suhet selle rakendamise kuludesse ning on omamoodi hind või tasu antud tulemuse saavutamise eest. Kui tulemust, näiteks etteantud eesmärki, üldse ei saavutata, kaotab efektiivsus oma positiivse majandusliku tähenduse. Tavapraktikas väljendab efektiivsusnäitaja tulu (kasumi) suurust kuluühiku kohta, näiteks toote, tööjõu ja toodangu tasuvust jne.

Tootlikkus on ka üks erinevate ressursside kasutamise efektiivsuse näitajaid ja selle määrab, nagu juba märgitud, toodangu mahu ja teatud tüüpi ressursi maksumuse suhe. Sõltuvalt arvutuses kasutatavatest andmetest tuleks eristada mitmeid tootlikkuse näitajaid: tööviljakus, tööviljakus, kapitali tootlikkus, materjali tootlikkus, kapitali tootlikkus jne.

Kõik vaadeldavad näitajad väljendavad teatud määral tööjõu efektiivsust või tulemuslikkust ning neid saab kasutada personali tööaktiivsuse hindamisel. peamine ülesanne antud juhul seisneb see isiklike, grupi- või ettevõttesiseste tulemuste ja tööjõukulude näitajate korrektses mõõtmises. Lugeja määramine tootlikkuse valemis on alati eriti keeruline. Üldnimetajana saate kasutada vastavaid kulusid, mis on oma väärtuselt lähedased konkreetse kategooria töötajate kogusissetulekule või töötasule.

Personalitöö hindamise meetodid ettevõtetes ja organisatsioonides.

Olemas erinevaid meetodeid tööjõu hindamine ettevõtetes:

Punktimeetodid, mis põhinevad töötaja teenete hindamisel vastavalt individuaalsetele eelnevalt valitud näitajatele, mis iseloomustavad tema tegevuse üldtulemusi pika tööperioodi jooksul, samuti töökogemust, haridust, kvalifikatsiooni jne. Iga tegurit hinnatakse punktides. teatud digitaalne skaala: suurepärane, suurepärane, hea, alla oodatu, rahuldav või mitterahuldav.

Suunatud meetodid, mis hõlmavad töö hindamist kavandatud eesmärkide saavutamise astme alusel. Rakendatav hindamissüsteem lähtub juhiga kokku lepitud töötaja individuaalsete eesmärkide väljatöötamisest ja täitmist arvestamisest, samuti täiendkoolituse ja personali ümberpaigutamise plaanidest, algatusvõime arendamisest ning töötaja isiklikust huvist karjääri kasvu vastu ning töötaja isiklikust huvist karjääri kasvu vastu. töötulemuste parandamine.

Võrdlevad meetodid, mis hõlmavad atesteeritud töötaja hindamist osakonnajuhataja poolt, lähtudes tema tulemuste võrdlusest teiste spetsialistide tööga. Oma töötajate järjestamisel määrab juht igaühele neist, lähtudes sertifitseerimisperioodi töötulemustest, kindla koha põhimõttel "esimesest viimaseni". Kõik osakonna töötajad on jagatud rühmadesse vastavalt protsentides, näiteks parim-10, hea-20, keskmine-40, mahajäämus-20, halvim-10.

Psühholoogilised meetodid, mis seisnevad personali hindamisel spetsiaalsete testide, suuliste intervjuude ja praktiliste harjutuste kasutamises, mille abil selgitatakse välja töötajate võimete arenguaste ja kalduvus teatud tüüpi töötegevuseks. IN kaasaegsed organisatsioonid Neid meetodeid kasutatakse peamiselt juhtimisvõimega töötajate valimiseks erinevate osakondade ja talituste juhtide ametikohtade täitmiseks.

IN viimased aastad Välisjuhtimises on lisaks traditsioonilistele meetoditele ilmunud uued, ebatraditsioonilised personali hindamise meetodid, mis näevad ette töötajate sertifitseerimise mitte ainult juhtide, vaid ka töötajate endi poolt. Sel juhul antakse ettevõtte töörühma või allüksuse töötaja kollektiivne hinnang, võttes arvesse tema võimet töötada erialarühmas või töökollektiivis, samuti kalduvust loovusele, uue töö valdamisele ja praktilisi oskusi. , jne. Uute meetodite hulka kuulub nn terviklik sertifitseerimine, mille käigus hinnatakse iga töötajat üheaegselt kolmelt ametikohalt: tema juht, kolleegid ja alluvad.

Töötajate atesteerimise meetodi valik, aga ka töö tulemuslikkuse hindamine on iga organisatsiooni jaoks väga keerukas teaduslik ja praktiline probleem, mis hõlmab töö sisu analüüsi, teabe kogumist töö teostamise kohta, töö tulemuslikkuse põhjendamist. hindamisnäitajad jne. Kasutatav sertifitseerimissüsteem peab võtma arvesse mitmeid tegureid, nagu strateegilised eesmärgid ettevõtted, väliskeskkonna seisund, organisatsiooniline struktuur ja organisatsiooni kultuuri, samuti peegeldavad personali traditsioone, omadusi tööjõudu, kõige olulisemad komponendid tööjõupotentsiaal, töötajate kvaliteet ja elatustase.

1. Tööjõu hindamine: kontseptsioon, ülesanded, etapid, tasemed, lähenemisviisid. Meetodid juhtivtöötajate töötulemuste hindamiseks……………………3

2. Personali hindamine: meetodid, probleemid, õppeained ja meetodid………….11

3. Praktiline olukord: Victor Kiam ja Remingtoni elektripardel..15

Viited………………………………………………………………..17

1. Tööjõu hindamine: kontseptsioon, ülesanded, etapid, tasemed, lähenemisviisid. Juhtivate töötajate töötulemuste hindamise meetodid.

Tööjõu hindamine - meetmed tööjõu kvantiteedi ja kvaliteedi vastavuse kindlakstegemiseks tootmistehnoloogia nõuetele.

Töö hindamine võimaldab lahendada järgmisi personaliülesandeid:

· hinnata edutamise potentsiaali ja vähendada ebakompetentsete töötajate edutamise riski;

· vähendada koolituskulusid;

· säilitada töötajate seas õiglustunne ja tõsta töömotivatsiooni;

· anda töötajatele tagasisidet nende töö kvaliteedi kohta;

· töötada välja personali koolitus- ja arendusprogramme.

Organisatsiooni jaoks tõhus süsteem töötajate tulemuslikkuse hindamine nõuab:

· kehtestada igale töökohale tööviljakuse standardid ja selle hindamise kriteeriumid;

· töötada välja tulemuslikkuse hindamise läbiviimise poliitika (millal, kui sageli ja kellele hindamine läbi viia);

· kohustada teatud isikuid hindama tööviljakust;

· kohustada hindajaid koguma tulemuslikkuse andmeid;

· arutada hindamist töötajaga;

· langetada otsus ja dokumenteerida hinnang.

Tööjõu hindamise etapid konkreetsel töökohal hõlmavad järgmist:

· funktsioonide kirjeldus;

· nõuete määratlemine;

· hindamine tegurite järgi (konkreetse tegija kohta);

· üldhinnangu arvutamine;

· võrdlus standardiga;

· töötaja taseme hindamine;

· hindamistulemuste edastamine alluvatele.

Selleks, et tööjõu hindamise protseduurid oleksid igas konkreetses ettevõttes tõhusad, peavad need vastama järgmistele nõuetele:

· kasutatavad kriteeriumid peavad olema töövõtjale ja hindajale selged;

· hindamiseks kasutatav teave peab olema kättesaadav;

· hindamistulemused peavad olema seotud premeerimissüsteemiga;

· Hindamissüsteem peab vastama olukorra kontekstile.

Tööjõu hindamise süsteemidest rääkides võib eristada kolme peamist hindamise taset (vt tabel 1)

Tabel nr 1 Peamised hindamistasemed

Tööjõu hindamise põhilised lähenemisviisid

1. Tulemuse hindamine (näiteks saadud kasum).

Keerulisi, keerulisi ja paljusid inimesi puudutavaid tegevusi on raske hinnata, kuna probleem tekib igaühe panuse hindamisel tulemusse.

2. Käitumise hindamine (teostatava tegevusega seotud kriteeriumide alusel). Suurim probleem on tegeliku käitumise ja üldiste iseloomuomaduste eraldamine.

3. Eduhinnangud (mitmel skaalal, mis kajastavad käitumuslikke või iseloomujooni). Selle lähenemise probleemideks on üldistus- ja üldistusvead, mille puhul ühe skaala hinnangud kanduvad põhjendamatult üle teistele (modifitseeritud hinnangute näideteks on käitumisele orienteeritud hindamisskaalad, käitumisvaatlusskaalad).

4. Järjestusprotseduurid, mis võimaldavad tuvastada erinevusi mitme indiviidi vahel (ühe või mitme näitaja järgi). Otseste hinnangute kasutamisel võivad need aga anda valesid (subjektiivseid) tulemusi.

Töö hindamise meetodid

Individuaalsed hindamismeetodid. Hindamisankeet on standardiseeritud küsimuste või kirjelduste kogum. Hindaja märgib hinnataval isikul teatud tunnuse olemasolu või puudumist ning paneb selle kirjelduse kõrvale märgi. Üldhinnang, mis põhineb sellise küsimustiku tulemustel, on hinnete summa.

Hindamisankeedi muutmine - võrdlev küsimustik. Juhendajad või personalijuhtimise spetsialistid koostavad nimekirja õige või ebaõige käitumise kirjeldustest töökohal. Käitumist jälginud hindajad järjestavad need kirjeldused skaalal "suurepärasest" kuni "halvani", mille tulemuseks on küsimustiku "võti". Konkreetsete esinejate tööd hindavad isikud märgivad kõige sobivamad kirjeldused. Tööviljakuse hinnang on märgitud kirjelduste hinnangute summa.

Nad kasutavad ka etteantud valikute küsimustikku, mis täpsustab hinnatava isiku peamised omadused ja käitumisvõimaluste loetelu. Olulisuse skaala hindab punktides tunnuste kogumit selle kohta, kuidas hinnatav töötaja oma tööd teeb.

Käitumusliku suhtumise hindamisskaala. Vorm kirjeldab kutsetegevuse otsustavaid olukordi. Hindamisankeet sisaldab tavaliselt kuut kuni kümmet töösoorituse eritunnust, millest igaüks on tuletatud viiest või kuuest otsustavast olukorrast koos käitumise kirjeldusega. Hindamise läbiviija märgib üles kirjelduse, mis vastab kõige enam hinnatava kvalifikatsioonile. Olukorra tüüp on korrelatsioonis skaala skooriga.

Kirjeldav hindamismeetod seisneb selles, et hindajal palutakse kirjeldada töötaja käitumise eeliseid ja puudusi. Sageli kombineeritakse seda meetodit teistega, näiteks käitumuslike hindamisskaaladega.

Otsustavast olukorrast lähtuv hindamismeetod. Hindajad koostavad nimekirja töötajate “õige” ja “vale” käitumise kirjeldustest üksikutes olukordades ning jaotavad need vastavalt töö iseloomule kategooriatesse. Hindamise läbiviija koostab iga hinnatava töötaja kohta päeviku, kuhu kannab iga rubriigi juurde käitumisnäited. Seda logi kasutatakse seejärel töö tulemuslikkuse hindamiseks. Reeglina kasutatakse seda meetodit juhi, mitte kolleegide ja alluvate antud hinnangute puhul.

Käitumise vaatlusskaala. Nagu otsustaval olukorral põhinev hindamismeetod, on see keskendunud tegevuste salvestamisele. Töötaja käitumise kui terviku väljaselgitamiseks fikseerib hindaja skaalal juhtude arvu, kui töötaja käitus ühel või teisel viisil.

Rühma hindamismeetodid. Need meetodid võimaldavad võrrelda töötajate töötulemusi grupi sees ja võrrelda töötajaid omavahel.

Need meetodid võimaldavad võrrelda töötajate töötulemusi grupi sees ja võrrelda töötajaid omavahel.

Klassifitseerimise meetod. Hindamise läbiviija peab järjestama kõik töötajad kordamööda parimast halvimani ühe üldkriteeriumi järgi. See on aga üsna keeruline, kui inimeste arv grupis ületab 20. Edukamat või ebaedukamat töötajat on palju lihtsam välja selgitada kui keskmisi järjestada.

Lahenduse võib leida, kui kasutame alternatiivset klassifitseerimismeetodit. Selleks peab hindamise läbiviija kõigepealt välja valima parimad ja halvimad töötajad, seejärel valima järgmised jne.

Paaripõhine võrdlemine muudab klassifitseerimise lihtsamaks ja usaldusväärsemaks – iga võrdlemine toimub spetsiaalselt rühmitatud paaride kaupa. Seejärel märgitakse üles, mitu korda töötaja oli oma paaris parim, ja selle põhjal koostatakse üldhinnang. Hindamine võib osutuda keeruliseks, kui töötajate arv on liiga suur (paaride arv on liiga suur ja küsimustik muutub tüütuks).

Määratud levitamisviis. Hindajal on ülesandeks hinnata töötajaid eelnevalt kindlaksmääratud (fikseeritud) reitingujaotuse piires.

Ainus, mida eksperdilt nõutakse, on igale kaardile töötaja nimi kirja panna ja kõik hinnatavad vastavalt etteantud kvoodile rühmadesse jaotada. Levitamist saab läbi viia erinevatel alustel (hindamiskriteeriumid).

Hindamistulemuste edastamine

Üks olulisemaid personaliüritused on edastada töötajale teavet tema tööedu taseme kohta.

Olenevalt hindamise eesmärgist on võimalik kaks lähenemist:

· kui hindamine viidi läbi töötaja isikliku arengu eesmärgil, võib tulemused talle isiklikult teatavaks teha;

· kui hindamine viidi läbi töötasu, palgataseme, edutamise määramiseks, saab teabe edastada ettevõtte vastavasse teenistusse, kes saab töötaja isikliku taotluse korral tulemusi talle tutvustada. Hindamistegevuse tulemuslikkuse tõstmiseks vajab töötaja aga tagasisidet.

Töötajad saavad oma hindamise tulemusi teada erikohtumisel või vestlusel hindamise läbiviijaga.

Vestluse eesmärk töötajaga ei ole ainult teda tulemustest teavitada. Vestlus peaks aitama tõsta tööviljakust ja muuta nende töötajate käitumist, kelle töötulemused ei vasta vastuvõetavatele standarditele.

Vene Föderatsiooni haridus- ja teadusministeerium

NIŽNEKAMSKI VALLA INSTITUUT

Majandus- ja juhtimisosakond

KURSUSE PROJEKT

erialal "Personalressursside juhtimine"

Haridustase: spetsialist

Kursusetöö liik: teoreetiline ja praktiline

Teema: Personali tulemuslikkuse hindamine. Hindamistasemed ja peamised lähenemisviisid

Juht _A.F. Sungatullina

Standardite inspektor A.S. Lopukhova

Õpilane T.S. Melnikova

Nižnekamsk 2010

Sissejuhatus

2.2 Pensionifondi direktoraadi spetsialistide ja juhtide töötulemuste hindamise spetsiifika

Järeldus

Bibliograafia

Rakendused

Sissejuhatus

Teema asjakohasus. Moodustamise tingimustes turumajandus töökorralduse valdkonnas on rõhuasetus nihkunud valitsuse määrus kollektiivläbirääkimistele. Sotsiaalse dialoogi ja partnerluse roll suureneb.

Tootmismahtude langus paljudes tööstusharudes, tsentraalse plaanimajanduse kaotamine, ümberorienteerumine lepingulistele majanduspõhimõtetele koos muude asjaoludega tõi kaasa olulise osa tööjõust vabanemise. Nendel tingimustel ilmus ühelt poolt taotlemata tööjõud ja teiselt poolt esitati tööandjale vabade töökohtade jaoks täiendav kandidaatide reserv, mis tõi kaasa tema nõudmiste suurenemise tööle kandideerijatele.

Samas on rahvusvahelise integratsiooni protsessid, tööjõu ja toodangu kvaliteedinäitajate prioriteetsus ning kaupade (teenuste) tihenev konkurents turgudel muutnud nõudeid töötajatele ning suurendanud kõrge professionaalsuse ja loomingulise suhtumise tähtsust. tööd. Selle tulemusena on muutunud nõudlikumaks peamine värbamisvahend – kandidaadi ja tema töö hindamine. See omakorda tõi kaasa piisavad muudatused personali tulemuslikkuse hindamise põhimõtetes, lähenemisviisides, meetodites, kriteeriumides, vormides ja sotsiaalpsühholoogilistes aspektides. Tugevnenud teaduslik otsing kõige vastuvõetavamad teoreetilised ja metodoloogilised arengud sellel teemal.

Personali hindamine on töökorralduse üks olulisemaid funktsioone. Kutsealade mitmekesisus ja laius, samuti kvalifikatsioonitasemete erinevus moodustavad tohutu inimtegevuse valdkondade süsteemi. Ja selle tohutu süsteemi iga komponent, iga tegevusliik, iga elukutse ja eriala nõuab, et töötaja isikuandmed vastaksid tööprotsessi enda spetsiifilistele funktsioonidele, selle eripäradele ja omadustele. See määrab ära töötaja hindamise olulisuse tema töös osalemise erinevatel etappidel.

Probleemi arenguaste. Teadlased, majandusteadlased, sotsioloogid ja filosoofid pööravad tähelepanu personali tulemuslikkuse hindamise (PPE) metoodika ja metoodilise toe küsimuste käsitlemisele. Paljude kodu- ja välismaiste teadlaste töö on pühendatud teadus-teoreetiliste, metodoloogiliste ja praktiliste uuringute ning tööturu seire, personali tööhindamise (PLA) probleemidele, sealhulgas: V.N. Andreeva, I.V. Bizyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesnin, N.A. Volgin, E.V. Galaeva, V.V. Gontšarov, M.V. Doroševa, V.A. Djatlov, E.S. Zotova, A.Ya. Kibanov, Yu.P. Kokin, L.A. Kostin, A.S. Lifshits, Yu.G. Odegov, G. Santalainen, V.A. Stolyarova, A.I. Turchinov, S.V. Šekšnja, V.I. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbiel, E. Grove jt. Terviklik, mitmeotstarbeline personali hindamine, selle põhimõtted, kriteeriumid, meetodid, aga ka tulemuste kasutamise algoritmid nõuavad meie hinnangul täiendavaid teaduslikke ja metoodilisi uuringuid ning põhjendamist.

Töötegevuse tulemuste hindamise küsimusi on uuritud üsna laialdaselt. A.L. teosed on pühendatud neile küsimustele. Žukova, P.V. Žurav-leva, A.D. Zaikina, A.Ya. Kibanova, I.A. Poljakova, K.S. Remizova, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, R.A. Yakovleva jt personali hindamise küsimusi juurutusprotsessi käigus on uuritud vähemal määral. tööfunktsioonid. Tööliste tegevust uurib N.P. Beljatski, B.G. litvak, SV. Šekšnja, V.N. Khlynov ja teised.

Eesmärk selle kursusetöö kirjutamise eesmärk on uurida teoreetilisi aluseid, analüüsida seisukorda ja töötada välja suunad, kuidas parandada organisatsiooni personali töö hindamist tänapäevastes tingimustes.

Eesmärk määras järgmise sõnastuse ja lahenduse ülesandeid :

uurida töötulemuste hindamise teoreetilisi ja metoodilisi aluseid;

uurida töötajate ja spetsialistide, sh juhtide tööhindamise seisu ja eripärasid;

töötada välja suunad personali hindamise parandamiseks.

Objekt uurimistöö on Nižnekamski piirkonna ja Nižnekamski linna pensionifondi büroo. Üksus teadusuuringud on Vene Föderatsiooni pensionifondi personalitöö tulemuste hindamise protsess.

Teoreetiline ja metodoloogiline alus uurimistööd teenisid Föderaalsed seadused ja muud Vene Föderatsiooni normatiivaktid, sealhulgas kohalikud õigusaktid, juhtivate kodu- ja välismajandusteadlaste põhisätted tööökonoomika, töö- ja tootmisjuhtimise valdkonnas, samuti teoreetilised arengud tööjõu taastootmise valdkonnas. , ettevõtete sotsiaalsete ja töösuhete uuringud, töötajate isiku-, äriomaduste ja töö efektiivsuse hindamine.

Empiiriline alus uurimisandmed ametlik statistika, materjalid Tööministeeriumist ja sotsiaalne areng Vene Föderatsiooni riiklik statistikakomitee, Vene Föderatsiooni sotsiaalsete ja töösuhete reguleerimise õiguslik raamistik (seadused ja põhimäärused), samuti autori poolt läbi viidud uuringu andmete ja materjalide esitamine. UPFR.

Töö struktuur. Töö koosneb sissejuhatusest, 2 peatükist, järeldusest, kirjanduse loetelust ja rakendustest.

Peatükk 1. Personali hindamise teoreetilised ja metoodilised alused

1.1 Personali hindamise kontseptsioon ja olemus

Perestroika-eelse perioodi tööökonoomika teoorias kasutati mõistet “personal” äärmiselt harva. Seda terminit võib kõige sagedamini kuulda meditsiiniasutuse meeskonna (haigla personali) nimetusena; mõnel juhul kasutati seda terminit organisatsiooni personali alaliselt töötava osa tähistamiseks ( töötajad, juhuslik personal). Mõiste “personal” piiratud kasutamine sel ajal tulenes nõudluse puudumisest neis sotsiaalmajanduslikes tingimustes ning kategooria “töökollektiivi” põhjendatud kasutamisest. Tegevus töökollektiivid reguleeritud vastava seadusega.

Reformi kontekstis Venemaa majandus Seoses muutustega omandisuhetes, mitme struktuuriga majanduse arenguga võeti turu arengu teooriat ja praktikat uurivate välismajandusteadlaste teaduslikest ja teaduslik-praktilistest allikatest kasutusele paljud tööökonoomika, tööjõu- ja tootmisjuhtimisega seotud terminid. majandust. Nende hulka kuuluvad terminid nagu "juht", "turundus", "personal" ja teised. Seega on mõiste “personal” kui majanduskategooria viimastel aastatel jõudnud Venemaa majandusteadusse ja -praktikasse ning tähistab üldiselt antud organisatsiooni töötajate kogumit. Kasutatakse ka muid termineid, nagu „personal“, „töötajad“.

Vaatleme kategooriate personal ja personal levinumaid mõisteid ning määrame ka nende ühised ja eristavad tunnused (lisa tabel 1).

Meie arvates on mõiste "personal" antud tõlgendustest edukaim autorite B.L. Eremina ja T.Yu. Bazarova.

Kodumaiste autorite majanduskirjandusega tutvumine, samuti teaduslikud uuringud välisautorid vaadeldaval teemal näitavad, et majanduskategooria “personali tööjõu hindamine” tõlgendamisele ei pöörata piisavalt tähelepanu. Seetõttu vaatleme üksikasjalikumalt mõiste "personali töötulemuste hindamine" tõlgendamist.

"Tööjõu hindamine" - T.Yu. Bazarov ja B.L. Ereminit peetakse "meetmeteks töö kvantiteedi ja kvaliteedi vastavuse kindlakstegemiseks tootmistehnoloogia nõuetele".

R. Marr ja G. Schmidt annavad majanduskategooria „töö hindamine“ mõiste järgmiselt: „organisatsioonis töökohtade võrdlev hindamine neile esitatavate nõuete tüüpide ja tasemete seisukohalt, mis viiakse läbi eelkõige töökohtadega. eesmärk on maksimeerida erinevusi töö raskusastmes ja nende kajastumist töötasu suhtelises väärtuses.See hinnang on antud nn “normaalse töötulemuse” alusel ja seetõttu ei ole see seotud ühegi subjektiivne individuaalne taju töö raskusaste ega teatud ametikohal töötava konkreetse töötaja tööviljakus töökoht " .

Yu.A. Tsypkin mõistab "töö hindamist" kui "formaalset protsessi, mille abil on suhteline keerukus erinevat tüüpi töötasu väljaselgitamiseks töötama." Selline lähenemine töö hindamisel tundub täiesti piisav, kui seda kasutatakse töötasu määramise eesmärgil.

Lisaks ülaltoodud tõlgendustele in majanduskirjandus Antakse mõisted “personali hindamine”. LÕUNA. Odegov ja P.V. Žuravlev usub, et "personali hindamine" on juhtimise kõige olulisem komponent, kuna ainult inimeste teadmised ja oskused ning nende kooskõlastatud tegevus suudavad tagada organisatsiooni eesmärkide saavutamise. Personali hindamine on omamoodi "otsast lõpuni" vaade personalitöö, kuna see on kaasas paljude probleemide lahendamisega.

personali hindamistöö tulemus

Niyazmamedov R.T. tõlgendab “personali hindamist” kui: “ettevõtte töötajate efektiivsuse protsessi oma ülesannete täitmisel töökohustused ja organisatsiooni eesmärkide elluviimine."

Nechaeva I.I. käsitleb hindamist kui mõõtmise protsessi ja tulemust, tunnetatava objekti (personali) võrdlemist millegagi, mis võib olla standardiks.

Eeltoodu viitab mõiste „hindamine“ tõlgendamise ebaselgusele. Meie arvates Yu.G. Odegov ja P.V. Žuravlev peab “personali hindamist” personalitöö liigiks. R.T. Niyazmamedovi sõnul on rõhk töötaja töötulemuste hindamisel ja I.I. Nechaeva esitab hindamist kahes kvaliteedis: hinnangu määramise protsessina ja ka indikaatorina, see tähendab selle protsessi tulemusena. Hindamise mõiste ja olemuse määratlemiseks on ka teisi lähenemisviise.

A.I. Turtšõnov peab personali hindamist "hinnangu subjekti (tunnetavad - isikuomadused, töö tulemus ja protsess) proportsionaalsuse ja võrdlemise tulemuseks ja protsessiks sellega, mis võib toimida standardina, s.o. mida teatakse, tunnetatakse või mida esindab inimene.

Ülaltoodud erinevaid valikuid mõistete “personali hindamine”, “tööhindamine” jt tõlgendused on toodud tabelis 1.

Tabel 1

Sotsiaalmajanduslike kategooriate mõisted "töö hindamine", "personali hindamine", "tööjõu hindamine", "tööjõu hindamine"

Need näitavad: ühtse lähenemisviisi puudumist hindamise objekti ja eesmärgi määratlemisel; vajadus määratleda selged hindamiskriteeriumid ja ühtne metoodika; selle määratluse keerukus (keerukus) tegelikus praktikas. “Personali hindamine”, “tööhindamine” jt mõistete tõlgenduste mitmekesisus on tingitud hinnangu uurimise lähenemisviiside erinevusest.

1.2 Personali tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid ja näitajad

Töötajate töö lõpptulemuste näitajaid ja ka selle sisu mõjutavad erinevate tegurite koosmõju, mille klassifikatsioon on toodud lisa 2 tabelis.

Nende tegurite arvessevõtmine on konkreetsete toimivuse hindamisel kohustuslik ametnikud konkreetsetes koha- ja ajatingimustes, kuna see suurendab hindamisjärelduste paikapidavust, objektiivsust ja usaldusväärsust.

Erinevate töötajate kategooriate (juhid, spetsialistid, muud töötajad, töötajad) töötulemuste hindamine erineb nende ülesannete, olulisuse, näitajate või tunnuste ja tulemuste tuvastamise keerukuse poolest.

See probleem lahendatakse üsna lihtsalt töötajate kategooria, eriti tükitööliste jaoks, kuna nende töö kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed tulemused väljenduvad toodetud toodete koguses ja nende kvaliteedis. Nende töö tulemust hinnatakse võrreldes kavandatud ülesandega.

Juhtide ja spetsialistide töötulemuste hindamine on palju keerulisem, kuna see iseloomustab nende võimet otseselt mõjutada mis tahes tootmis- või juhtimistasandi tegevust. Kõige üldisemal kujul iseloomustab juhtkonna töötaja töö tulemust juhtimiseesmärgi saavutamise tase või aste madalaima kuluga. Samal ajal on sellel oluline praktiline tähendus õige määratlus organisatsiooni või divisjoni lõppeesmärke kajastavad kvantitatiivsed või kvalitatiivsed näitajad.

Indikaatorid, mille järgi töötajaid hinnatakse, on erinevad. Nende hulka kuuluvad tehtud töö kvaliteet, kvantiteet ja tulemuste väärtushinnang. Töötulemuste hindamine nõuab üsna palju suur hulk näitajad, mis kataks nii töö mahtu (näiteks müügiagendi külastuste arv) kui ka selle tulemusi (näiteks tulude suurust).

Seda on vaja esile tõsta võtmekontseptsioon hindamiskriteeriumina - omamoodi lävi, mille ületamisel indikaatori seisund vastab või ei vasta kehtestatud (planeeritud, standardiseeritud) nõuetele.

Seetõttu tuleks hindamiskriteeriumide valikul lähtuda esiteks sellest, milliste konkreetsete ülesannete lahendamiseks hindamistulemusi kasutatakse (palgatõus, karjäärikasv, vallandamine jne), ning teiseks, millise kategooria ja ametikoha töötajate puhul võetakse arvesse kriteeriumid kehtestatakse, võttes arvesse, et neid eristatakse sõltuvalt töötaja tegevuse keerukusest, vastutusest ja iseloomust. Juhtivate töötajate kolme kategooria eristamisel tuleb meeles pidada, et kõigi nende kategooriate töötajad panustavad juhtimisprotsessi: spetsialistid töötavad välja ja valmistavad ette otsuseid, teised töötajad vormistavad need ning juhid teevad otsuseid, hindavad nende kvaliteeti ja kontrollivad tähtaegu. .

Seoses juhtiva tööjaotusega väljendub juhi töö tulemus reeglina organisatsiooni või allüksuste tootmis-, majandus- ja muu tegevuse tulemuste kaudu (näiteks kasumiplaani täitmine, kasumi kasv). klientide arv jne), samuti sotsiaal-majanduslike tingimuste kaudu talle alluvate töötajate tööjõud (näiteks töötasu tase, personali motivatsioon jne).

Spetsialistide töö tulemus sõltub neile pandud tööülesannete täitmise mahust, täielikkusest, kvaliteedist ja õigeaegsusest. Juhtide ja spetsialistide töö võtme-, peamisi tulemusi iseloomustavate näitajate valimisel tuleb arvestada, et neil on otsene ja otsustav mõju organisatsiooni kõigi tegevuste tulemustele; hõivata olulise osa töötajate tööajast; neid on suhteliselt vähe (4-6); moodustavad vähemalt 80 protsenti kõigist tulemustest; viia organisatsiooni või osakonna eesmärkide saavutamiseni.

Tabel 2 näitab näidisloend kvantitatiivsed näitajad töötulemuste hindamiseks mõne juhtide ja spetsialistide ametikohtadel.

tabel 2

Praktikas juhtide ja spetsialistide tulemuslikkuse hindamisel koos kvantitatiivsete näitajatega, s.o. kasutatakse ka otseseid, kaudseid, mis iseloomustavad tulemuste saavutamist mõjutavaid tegureid. Sellisteks tulemusteguriteks on: töö efektiivsus, pinge, töö intensiivsus, töö keerukus, töö kvaliteet jne. Erinevalt otsestest töötulemuste näitajatest iseloomustavad kaudsed hinnangud töötaja tegevust kriteeriumide järgi, mis vastavad “ideaalsetele” ettekujutustele selle kohta, kuidas tuleks täita antud ametikoha aluseks olevaid tööülesandeid ja -funktsioone ning milliseid omadusi tuleks näidata. selles osas. Tulemustegurite hindamiseks kasutatakse kõige sagedamini punktimeetodit.

Seega erineb erinevate töötajate kategooriate töötulemuste hindamine nende ülesannete, olulisuse, näitajate või tunnuste ning tulemuste tuvastamise keerukuse poolest. Indikaatorid, mille järgi töötajaid hinnatakse, on erinevad.

1.3 Personali töö tulemuslikkuse hindamise vormid ja meetodid

Tulemuslikkuse hindamise protseduur on tõhus, kui järgitakse järgmist: kohustuslikud tingimused: iga ametikoha (töökoha) töötulemuste selgete "standardite" kehtestamine ja selle hindamise kriteeriumid; töötulemuste hindamise korra väljatöötamine (millal, kui sageli ja kes hindamist läbi viib, hindamismeetodid); hindajale täieliku ja usaldusväärse teabe andmine töötaja töötulemuste kohta; hindamistulemuste arutamine töötajaga; hindamistulemuste põhjal otsuse tegemine ja hindamise dokumenteerimine.

Töötulemuste hindamiseks kasutatakse erinevaid meetodeid, mille klassifikatsioon on lühikirjeldus on toodud lisas 3.

Kõige laialdasemalt kasutatav meetod organisatsioonides üle maailma on eesmärkide (eesmärkide) järgi juhtimine tulemuslikkuse hindamiseks. Juhtivate töötajate tulemuslikkuse hindamisel eesmärkide kaudu on suurim raskus individuaalsete sihtnäitajate süsteemi määramisel.

Koos nende hinnangutega kasutatakse hinnanguid töötaja poolt organisatsiooni tegevusse antud "panuse taseme" kohta: töötulemusi ei seostata mitte üksikute planeeritud näitajatega (viimaseid antud juhul ei määratleta), vaid üldisemate formaalsete nõuetega. . Panuse taseme kirjeldamist ei vii läbi üksikud esinejad, vaid need ametlikud rühmad töölised.

“Elukutselise küpsuse maatriks” kajastab nii töötulemusi kui ka üldist kutse- ja kvalifikatsioonitaset. See on aluseks mitte ainult jooksvale hindamisele, vaid ka töötajate sertifitseerimisele. Näiteks "äritegevuse valdkonna" kirjeldus võimaldab teil määrata töötaja osalemise taseme keskuse ettepanekute koostamisel, mille alusel sõlmitakse klientidega lepingud ja tagatakse finantseerimine. Seega saab töötaja teise hindamiskategooria ("panuse teine ​​tase") tunnistuse, kui ta osaleb vahetult keskuse uurimisettepanekute koostamises, sealhulgas kirjutab iseseisvalt mõne nende osa. “Kolmas panuse tase” eeldab, et spetsialist koostab sellised taotlused iseseisvalt. Kui töötajal on lisaks eeltoodule välja töötatud rakendusi keeruliste probleemide kohta (kaasates keskuse erinevate valdkondade ja osakondade spetsialiste) ja taotlusi enda teaduslike ideede jaoks, et suurendada käimasolevate uuringute tellijapoolset rahastamist, siis peab ta olema sertifitseeritud "neljandal tasemel".

Hindamiskategooriat valides ei võta juht arvesse mitte individuaalseid parimaid saavutusi, vaid spetsialisti tööd suurema osa aastast. Erinevalt “eesmärkidele vastavusest lähtuvatest hindamistest” puuduvad privaatsed, eelnevalt kokkulepitud tulemusstandardid, mistõttu on kõrgema juhi hindamismenetluses eriti oluline koht põhjendustele. Sel juhul on hädavajalik võtta aluseks faktiline materjal. Töötaja tegevuse õigsuse kinnitamine on kliendi poolt finantseerimiseks vastu võetud konkreetsete taotluste loetelu ja tehtud taotluste rahastamise suurus.

Hindamismeetodid, mille puhul töötajaid hindab nende vahetu juht, on enamiku jaoks traditsioonilised kaasaegsed ettevõtted. Need on tõhusad suurtes hierarhilistes organisatsioonides, mis tegutsevad üsna stabiilses väliskeskkonnas.

Samal ajal on neil meetoditel mitmeid puudusi, mis muudavad need tänapäevaste dünaamiliste ettevõtete jaoks, mis tegutsevad globaalses konkurentsis, ebapiisavaks. Traditsioonilised meetodid:

keskendunud konkreetsele töötajale, hinnates teda väljaspool organisatsiooni konteksti;

põhinevad üksnes juhi hinnangul töötaja kohta. Tegelikult on juht alluva suhtes “kuninga ja jumala” positsioonis – ta määrab oma ülesanded, kontrollib ja hindab teda aasta lõpus. Täielikult ignoreeritakse sertifitseeritava teiste vastaspoolte arvamust - kolleegid organisatsioonis, alluvad, kõrgemal tasemel juhid, kliendid, tarnijad.

on keskendunud minevikule ega võta arvesse organisatsiooni ja töötaja pikaajalisi arenguväljavaateid.

Paljude organisatsioonide rahulolematus traditsiooniliste hindamismeetoditega on ajendanud neid alustama aktiivne otsing uued lähenemisviisid personali hindamisel, mis on rohkem kooskõlas tänapäeva tegelikkusega. Mittetraditsiooniliste meetodite väljatöötamisel on mitu suunda:

uued sertifitseerimismeetodid peavad organisatsiooni põhiüksuseks töörühma (üksus, meeskond, ajutine meeskond), keskendudes töötaja hinnangule tema kolleegide poolt ja võimekusele töötada rühmas;

üksiku töötaja ja töörühma hindamine viiakse läbi kogu organisatsiooni tulemuslikkust arvestades;

Arvesse ei võeta ainult (ja paljudel juhtudel mitte niivõrd) tänaste funktsioonide edukat täitmist, vaid oskust professionaalselt areneda ning omandada uusi ameteid ja oskusi.

Siht- ja planeeritud hindamistes, aga ka jooksvates hindamistes eristatakse tavapäraselt kolme meetodite rühma:

kvantitatiivne - need on kõik meetodid töötajate omaduste taseme numbrilise hindamisega. Nende hulgas peetakse koefitsienti ja hindamismeetodeid kõige lihtsamaks ja tõhusamaks. Need meetodid pole mitte ainult üsna lihtsad, vaid ka oma olemuselt avatud, kuna võimaldavad kõigil iseseisvalt arvutada "oma koefitsiente" või "skoore", kasutades üsna ranget metoodikat, ja hinnata oma töö tõhusust;

kvalitatiivne - need on biograafilise kirjeldamise, äriomaduste, erilise suulise tagasiside, standardi ja arutelul põhineva hindamise meetodid. Need hinnangud vastavad teatud omaduste komplektile. Töötajate palkamisel ja ümberpaigutamisel kasutatakse kõige sagedamini biograafilise kirjeldamise, suulise tagasiside ja karakteristikute meetodeid äripraktikas ning standardmeetodeid (töötaja tegelike omaduste hindamine võrreldes mudeliga) ja arutelusid - peamiselt juhtide määramisel;

kombineeritud - laialt levinud ja mitmekesised meetodid teatud omaduste avaldumisastme eksperthindamiseks, spetsiaalsed testid ja mõned muud kvalitatiivsete ja kvantitatiivsed meetodid. Kõik need põhinevad teatud omaduste esialgsel kirjeldamisel ja hindamisel, millega võrreldakse hinnatava töötaja tegelikke omadusi.

Üks olulisemaid metoodilisi probleeme on see, kes peaks töötajat hindama. Enamiku ettevõtete praktikas teeb seda juht – juht. Lisaks sellele tehakse seda mitmel juhul:

mitmest järelevalveasutusest koosnev komisjon. Selle lähenemisviisi eeliseks on see, et see välistab erapoolikuse, mis võib tekkida siis, kui hindamist viib läbi üks juhendaja;

hinnatava isiku kolleegid. Selle süsteemi vilja kandmiseks on vaja, et nad teaksid tema töö produktiivsuse taset, usaldaksid üksteist ega püüaks üksteist võita palgatõusu ja edutamise võimalust;

hinnatava isiku alluvad;

keegi, kes ei ole tööolukorraga otseselt seotud. See valik on teistest kallim ja seda kasutatakse peamiselt mõnel väga olulisel ametikohal töötaja hindamisel. Seda võimalust saab kasutada ka juhtudel, kui on vaja võidelda erapoolikuste ja eelarvamuste süüdistuste vastu. Arvestada tuleb sellega, et seda lähenemist kasutades ei ole hinnangu andjal nii palju teavet kui eelmise nelja variandi puhul;

enesehinnang. Sel juhul hindab töötaja ennast teiste hindajate poolt kasutatavate meetoditega. Seda lähenemist kasutatakse pigem töötajate eneseanalüüsioskuste arendamiseks kui töötulemuste hindamiseks;

kasutades loetletud hindamisvormide kombinatsiooni: kontrolöri hinnangut saab kinnitada enesehinnanguga ning ülemuse hinnangu tulemusi võrrelda alluvate või kolleegide hinnanguga. Kahepoolne (hindaja - hinnatud) hindamistulemuste arutelu annab head ettepanekud kõrgema juhtkonna jaoks.

Personali hindamise meetodite valik iga konkreetse organisatsiooni jaoks on unikaalne ülesanne, mida saab lahendada vaid organisatsiooni juhtkond ise, võimalusel professionaalsete konsultantide abiga. Nii nagu kompensatsioonisüsteem, peab ka sertifitseerimissüsteem arvestama ja kajastama mitmeid tegureid – organisatsiooni strateegilisi eesmärke, väliskeskkonna seisundit, organisatsioonikultuur ning selles töötava tööjõu struktuur ja omadused. Stabiilsetes organisatsioonides, kus on jätkusuutlik hierarhiline struktuur reeglina saab tõhusalt kasutada traditsioonilisi hindamismeetodeid; Muutuvas väliskeskkonnas tegutsevatele dünaamilistele organisatsioonidele sobivad rohkem mittetraditsioonilised meetodid. Sertifitseerimissüsteemi valimisel peate tähelepanu pöörama Erilist tähelepanu selle vastavuse eest teistele personalijuhtimissüsteemidele - tasustamine, karjääriplaneerimine, erialane koolitus, et saavutada sünergiline efekt ning vältida konflikte ja vastuolusid.

2. peatükk. Praktilised aspektid kaasaegse ettevõtte personali töötulemuste hindamine

2.1 Pensionifondi direktoraadi töötajate töö hindamise iseärasused

Vene Föderatsiooni Pensionifond tegutseb vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele ja Vene Föderatsiooni (Venemaa) pensionifondi määrustele, mis on kinnitatud Vene Föderatsiooni Ülemnõukogu 27. detsembri otsusega. 1991 nr 2122-1.

Osakond on osa pensionifondi struktuurist ja allub vahetult Vene Föderatsiooni pensionifondi filiaalile Tatarstani Vabariigis.

Osakonna juhtimist teostab juhataja, kes nimetatakse ametikohale ja vabastatakse ametist Filiaali juhataja korraldusega.

Osakond on juriidiline isik, tal on operatiivjuhtimisel föderaalne vara, iseseisev bilanss, arveldus- ja muud pangakontod, ta saab omandada ja teostada varalisi ja mittevaralisi õigusi ning kanda kohustusi ning olla kohtus hageja ja kostja.

Personalil on keeruline omavahel seotud struktuur. Töötajate arv riigis Pensionifond on 139 inimest. Töötajate voolavus on enamasti alla keskmise tööleping lõpetanud spetsialistid, töötajad koos kõrgharidus ja alla 45-aastased inimesed.

Töötajate sertifitseerimise läbiviimiseks kasutab UPFR individuaalseid arengukavasid, isiklikke eesmärke ja standardsete hindamiste meetodit. Esimene võimaldab planeerida ja hinnata töötaja professionaalset arengut ja kasvamist, teine ​​seab konkreetsed ametialased ülesanded ja annab vahendi nende täitmise hindamiseks.

Sertifitseerimine on protsess, mille käigus hinnatakse töötaja tööülesannete täitmise tõhusust, mille viib läbi tema vahetu juht. Sertifitseerimine hõlmab mitut etappi: sertifitseerimise kuupäeva määramine, töötaja ja juhi ettevalmistamine, sertifitseerimisvestlus ja vormi täitmine.

Sertifitseerimisvestluse üheks tulemuseks on töötaja isikliku plaani kinnitamine järgmiseks sertifitseerimisperioodiks. Plaani põhieesmärk on välja töötada "retsept" töötaja tulemuslikkuse tõstmiseks. UPFR kasutab individuaalset arengukava ja isiklikke eesmärke.

Individuaalne arengukava (lisa 4) kujutab endast töötaja enesehinnangut (seoses ametikohaga), tema nägemust sellest, kuidas ta saaks parandada oma kutsetegevuse tulemusi ja tegevusi, mis võiksid aidata teda enesetäiendamisel.

Isiklikud eesmärgid on piiratud kogum töötaja jaoks sertifitseerimisperioodi põhiülesannetest. Isiklike eesmärkide seadmine on juhtimissüsteemi element läbi eesmärkide seadmise. Isiklikus plaanis sisalduvad eesmärgid peavad olema konkreetsed, mõõdetavad, väljakutseid pakkuvad ja seotud ülesannetega, mis seisavad silmitsi organisatsiooni kui terviku ja osakonnaga, kus töötaja töötab. Selle saavutamiseks arutatakse juhiga läbi töötaja seatud eesmärgid. Sellise arutelu tulemuseks on töötajale kokkulepitud personaalne plaan, mis juhib teda atesteerimisperioodil. Kogu sertifitseerimisperioodi jooksul jälgib juht töötaja tööd, sealhulgas individuaalse plaani täitmist.

UPFR kasutab ka standardset hindamismeetodit. Juht täidab spetsiaalse vormi, milles hinnatakse standardskaalal töötaja töö üksikuid aspekte sertifitseerimisperioodil (lisa 5).

Seda meetodit iseloomustavad madalad kulud ja üldine kättesaadavus. Juht ei nõua eriväljaõpet ega märkimisväärset aja- või muude ressursside investeeringut. Selle meetodi kasutamine tagab ka kõigi töötajate ühtse hindamise.

Standardsel hindamismeetodil on aga mitmeid tõsiseid puudusi. Esiteks viib sertifitseerimise läbi üks isik - juht, mis tähendab hindamise suurt subjektiivsust ja ühekülgsust. Kuigi ta peaks arvestama vaid töötaja kutseomadusi, võib hinnangus kajastuda isiklik suhe alluvaga. Teiseks ei võta standardskaala arvesse iga üksiku töötaja kutsetegevuse iseärasusi, mis võib mõjutada hindamise kvaliteeti.

2.2 Pensionifondi direktoraadi spetsialistide ja juhtide töötulemuste hindamise spetsiifika

Tippspetsialistide ja juhtide tegevust hinnatakse grupimeetodil. Rühmameetod põhineb ekspertide ühisel tööl ja koondhinnangu saamisel kogu rühmalt tervikuna. Selle meetodiga kokkuleppel individuaalsed hinnangud koos iga eksperdi järjekindla tutvustamisega teiste hinnangutega.

Ekspertide töö tulemus kajastub dokumendis, mille valikuvõimalusteks on soovitused, kokkuvõtvad hinnangud ja otsused. Kõige avalikum variant eksami vormistamiseks on otsus. Kõige levinumad on soovitused, kuid viitavad teatud märkidele tulevasest otsusest.

Ekspertkomisjonide valiku, koordineerimise ja kinnitamise viivad läbi personaliosakonna juhataja ja organisatsiooni juht. Personaliosakonna juhataja tutvustab ekspertidele teaduskonsultandi abiga hindamismetoodikat. Ekspertkomisjonidesse kuulub tavaliselt 3-5 inimest. Sel juhul peaks ekspertide arv hõlmama nii hinnatavat isikut kui ka tema juhendajat.

Juhi või spetsialisti hindamisvorm, ekspertkaart, ekspertide küsitluse tulemuste vorm ja atesteeritavale lõpliku hinnangu arvutamise vorm - need on kohustuslikud dokumendid peaaegu iga metoodika jaoks, olenemata arvutusmeetod (käsitsi või arvuti abil).

Peamine hindamisvahend on küsimustik, mis on spetsiaalselt koostatud küsimustik, mis sisaldab teatud omaduste loetelu ja vastusevariante. Samas oleneb ametikohast, millistel omadustel spetsialist peab olema.

Pärast tulemuste arutamist ei kinnita ekspertkomisjon mitte ainult küsimustikus sisalduvate omaduste loetelu, vaid määrab ka iga kvaliteedi kvantitatiivse hinnangu punktides. Näiteks ankeedis soovitatakse kümmet omadust ja neid kõiki hinnatakse kümnepallise hindamissüsteemi abil (tabel 3).

Tabel 3

Küsimustikus sisalduvate omaduste loetelu

Küsimustikus olevad omadused on järjestatud järjestatud seeriasse – suuremast vähemoluliseni. Vastavalt sellele antakse esimene hinne, mis iseloomustab kvaliteedi olulisuse astet. Teine hinnang on hinnang sellele, mil määral need samad omadused avalduvad vastavalt neljale vastusevariandile. Sel juhul peab ekspert kindlaks tegema, kui sageli ilmneb määratud kvaliteet atesteeritavas järgmises punktiskaalas:

kui alati - 1,5 punkti;

kui enamikul juhtudel - 1 punkt;

kui mõnikord - 0,5 punkti;

kui peaaegu mitte kunagi - 0 punkti.

Esimesel hindamisel pannakse kvaliteedi ja selle hinde punktides veergu märk „+“. Teiseks hindamiseks paigutatakse eksperdi arvamusele vastavasse veergu "+" märk.

Sertifitseeritud isiku hindamise tulemuste töötlemine toimub spetsiaalse vormi - "Atesteeritud isiku ekspertide küsitluse tulemuste vorm" - täitmisega. Selleks kantakse ekspertide ankeetide poolt antud “+” märgid koos “V”-märgiga sellele vormile. Teisel kujul (“Atesteeritava keskmise hinde arvutamise vorm”) arvutatakse iga kvaliteedi keskmine skoor järgmise valemi abil:

kus Zsr on keskmine kvaliteedihinnangu skoor vastavalt selle funktsionaalse olulisuse astmele;

Z10.31 - eksperdi hinnang kvaliteedi olulisuse astmele kümnepallisel skaalal;

n10. n1 on kvaliteedile hinnangu andnud ekspertide arv vastavalt olulisuse astmele (punktides);

Samal ajal arvutatakse samal kujul iga omaduse kohta selle kvaliteedi avaldumisastme keskmine hinne sertifitseeritavas isikus,

kus Psr on sertifitseeritava isiku omaduste avaldumise astme keskmine hinnang;

P1.5. P0,5 - eksperdihinnangu järgi atesteeritavas omaduste avaldumise määr;

n1.5. n0,5 - ekspertide arv, kes omistasid kvaliteedi selle avaldumise astmele konkreetsesse hindamispunkti sertifitseeritavas isikus;

n on ekspertide koguarv.

Seejärel määratakse iga kvaliteedi jaoks kaalutud keskmine skoor järgmise valemi abil:

K = Zsr * Psr,

kus K on kvaliteet.

Järgmisena selgitatakse kõigi omaduste kaalutud keskmise hinde summeerimisel välja atesteeritava lõplik hindamisskoor. Komisjon võrdleb lõpphinnangut standardiga. Standard arvutatakse järgmiselt: kõigi 10 omaduse punktide summa (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) korrutatakse 1,5-ga (ilmumisastme koefitsient). kvaliteedist, kui see kuvatakse alati ) või 1,0 võrra (kui see ilmub enamikul juhtudel) või 0,5 võrra (kui kvaliteet on mõnikord olemas). Selle tulemusena saame järgmised tulemused:

57 x 1,5 = 85,5;

57 x 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Seega, esimesel juhul, kui töötaja punktisumma on üle 85 punkti, koostatakse järeldus tema edutamise või edutamise reservi arvamise kohta. Teisel juhul, kui punktisumma on 57–85 punkti, tehakse järeldus ametikohale sobivuse kohta. Kolmandal juhul, kui punktisumma on alla 28 punkti, fikseeritakse järeldus, et töötaja ei vasta ametikohale. Samas on väga väärtuslik ka see, et kvaliteediekspertide hinnangute põhjalik analüüs aitab määrata iga töötaja jaoks konkreetsed valdkonnad, mida tema tegevust parandada.

UPFR-i hindamisprotseduuri analüüs ja probleemi käsitleva kirjanduse analüüs määras kindlaks UPFR-i töötajate küsitluse läbiviimise vajaduse.

Uuringus osales 16 inimest: 5 inimest olid tipp- ja keskastmejuhid, 2 inimest liikmed sertifitseerimiskomisjon ja 9 inimest - lihttöölised, atesteeritud. Uuring viidi läbi ankeedi vormis (lisa 6). Sertifitseerimise eesmärgi määravad uuritavad kui kohustuslik vajadus, personali ümberkorralduste vajadus ja ettevõtte rahaliste vahendite ümberjagamise võimalus. Ükski uuritav ei taju atesteerimist kui võimalust edutamiseks professionaalsed omadused ja/või karjääri edendamine (joonis 1).

Joonis 1. Vastajate arvamused sertifitseerimise eesmärgi kohta

Suurem osa küsitlusele vastanutest leiab, et sertifitseerimist peaksid välja töötama ja läbi viima spetsiaalselt koolitatud spetsialistid.

Joonis 2. Vastajate vastused küsimusele "Kas sertifitseerimist peaksid läbi viima spetsialistid?"

16 vastajast vaid 4 inimest. Nad valmistuvad spetsiaalselt sertifitseerimiseks, ülejäänud - vastavalt vajadusele.

Sertifitseerimistehnoloogia täiustamise võimalustena pakuti vastajatele: psühholoogilisi koolitusi, atesteeritavate kvalifikatsiooni tõstmist nii enne kui ka pärast sertifitseerimist, sertifitseerimise läbiviimise metoodika muutmist, läbiviimist. terviklik hindamine.

Hindamisprotseduuri suhtuvad UPFR-i töötajad positiivselt, kuna see annab võimaluse end tõestada.

Sertifitseerimismetoodika ning küsitluse ja küsimustiku tulemuste analüüs võimaldas teha järgmised järeldused:

Eespool loetletud puudused määravad UPFR-i personali sertifitseerimise korra ülevaatamise vajaduse.

2.3 Ettepanekud personali töö tulemuslikkuse hindamise korra täiustamiseks

Praeguseks on juba üsna üldiseks muutunud väide, et töötulemuste hindamine on personaliotsuste tegemisel vajalik, kuid selgelt ebapiisav tingimus. Mitte vähem tähtsust on omandanud töötajate äri- ja isikuomaduste hindamine, mis ilmnevad otseselt nende tegevuse käigus. See iseloomustab töötaja tegevust kriteeriumide järgi, mis vastavad ideaalsetele ideedele selle kohta, kuidas tuleks oma tööülesandeid täita ja milliseid omadusi tuleks demonstreerida, et saavutada maksimaalne tööviljakus. Nende omaduste hulka kuuluvad ennekõike professionaalsed ja tootmisoskused, aga ka puhtalt psühholoogilised võimed.

Ettevõtted püüavad ühelt poolt määrata kindlaks tööviljakuse tegurite kogum, ühtne personali hindamise kriteerium ja teisest küljest tuua esile konkreetsed omadused üksikute töötajate rühmade jaoks.

UPFR-is kasutatavate personali hindamise meetodite ning Venemaal ja välismaal eksisteerivate meetodite analüüsi põhjal on autor välja töötanud originaalse personali hindamise protseduuri, mida on võimalik UPFR-is rakendada. Kavandatava metoodika olemus on tervikliku personali hindamismeetodi kasutuselevõtt, kasutades täiendavate tehnikate süsteemi.

Kõigepealt on vaja välja töötada personali sertifitseerimise projekt, vastavalt hindamiskriteeriumid üle vaadata töökirjeldus ja valida sobivad meetodid personali hindamise läbiviimiseks. Hindamisobjektideks on ühe järgmistest rühmadest iseloomustavad tunnused - käitumisomadused, soorituse tulemuslikkus, eesmärgi saavutamise tase, pädevuse tase.

Teeme ettepaneku võtta kasutusele kõigi töötajate kategooriate hindamine – oskustöölistest kuni juhtideni – viie teguri põhjal:

1) töö tundmine (kas töötajal on selge arusaam töö sisust ja selle eesmärkidest);

2) ülemusepoolse kontrolli vajadus oma tegevuse üle (kui hoolas on töötaja tootmisülesannete täitmisel, kas ta järgib töödistsipliini, sh lõunaaega, vaheaegu jne);

3) tööstiil (kas teeb alati läbimõeldud otsuseid, kaldub endasse ja oskab asju korda saata);

4) algatusvõime (kas tal on soov võtta lisavastutust, kuidas ta tajub uusi ideid, kas tal on eelsoodumus riskida);

5) koostöövalmidus (kas ta näitab üles tahet ja oskust teha koostööd kolleegide ja alluvatega, kas ta suudab säilitada meeskonnas soodsat psühholoogilist meeleolu).

Iga tegurit hinnatakse 5-pallisel skaalal. Lisaks on juht kohustatud hinnangut kinnitama: kirjalikult avaldama töötaja konkreetsed tegevused, suhtumise antud olukorras tööülesannete täitmisse ning vajadusel esitama töötaja tegevuse konkreetsed tulemused, mis hinnangut kinnitaksid.

Hindamine tuleks läbi viia järgmistes valdkondades:

a) hindamine äriomadused töötaja, mille raames analüüsitakse varasemaid saavutusi ja puudujääke töös eesmärgiga tõsta töö efektiivsust tulevikus;

b) töötaja potentsiaali hindamine, mille eesmärk on teha kindlaks, kas töötaja väärib tõstmist (kõrgendust) ja/või täiendõpet;

c) viiakse läbi töötasu suuruse hindamine töötajale makstava juurdekasvu suuruse määramiseks. Väljakujunenud praktika kohaselt arutatakse töötasu suurust alati pärast seda, kui on arvestatud töötaja tegevuse efektiivsust ja potentsiaali kahes aspektis.

Teatud töötajate kategooriate jaoks määratakse nende enda vajalike omaduste kogum (6-8 töötajatele kuni 15-20 erineva auastmega juhtide jaoks). Kuid on iseloomulik, et äri- ja isikuomaduste (tööjõu tootlikkuse tegurite) hindamine praktiliselt ei puuduta väikekontori töötajaid, s.t. nende kategooriate töötajad, keda saab tööturul kergesti asendada.

Vaja on ka indikaatorite süsteemi, mis võtab arvesse erinevaid nõudeid ärilised omadused ligikaudu kahekümnele personalikategooriale (kolme tasandi juhid, tarbijaid teenindavad disainerid, kontoritöötajad jne).

Juhtkonna töötajate tegevust iseloomustab oskuste olemasolu järgmiste näitajate järgi:

planeerimine ja koordineerimine;

juhtimine kriitilistes olukordades;

administreerimine;

alluvate koolitamine;

kontroll alluvate tegevuse üle;

volituste delegeerimine;

alluvate motiveerimine;

tervisliku moraalse ja psühholoogilise kliima tagamine ning alluvate ohutusreeglite järgimine;

oskus töötajatega tõhusalt suhelda;

koostöövõimet organisatsiooni ressursside kasutamisel, esindamisoskust väljaspool organisatsiooni;

professionaalsus ja erialateadmiste tõhus kasutamine;

sihikindlus eesmärkide saavutamisel;

pühendumus ettevõtte eesmärkidele ja poliitikale;

suhtumine uude.

Iga tegur tuleks üksikasjalikult määratleda. Näiteks tähendab tõhus suhtlemine oskust selgelt ja veenvalt väljendada oma ettepanekuid ja seisukohti, pidevat teabevahetust, mis on vajalik teistele töötajatele ettevõtte üldiste eesmärkide saavutamiseks ning täieliku, usaldusväärse ja õigeaegse teabe pakkumist tipptasemel töötajatele. juhid. Võime

alluvate motivatsiooni täpsustatakse järgmiselt:

innustada alluvaid saavutama kõrgeid tööstandardeid;

alluvatele regulaarsete või ühekordsete tööülesannete andmine, mis nõuavad töötaja täieliku potentsiaali ärakasutamist;

mõju alluvatele isikliku eeskujuga teadlikust suhtumisest ärisse.

Töötaja äriomaduste hindamine paljastab tema tugevad ja nõrgad küljed, mis aitab tal oma tulemuslikkust parandada.

Eri töötajate rühmade, erinevate osakondade ja ettevõtte hierarhia tasandite jaoks tuleb välja töötada spetsiaalsed hindamiskriteeriumid. Ühel juhul on peamiseks kriteeriumiks eriala kompetents ja teadmiste tase, teisel juhul - kvantitatiivsed näitajad aktiivsus, kolmandas - võime kiiresti reageerida mittestandardsetes olukordades.

Erilist tähtsust tuleks pöörata käitumise hindamisele kriitilistes olukordades (puhttööstuslikes või suhetes meeskonnaga), leides end, kus subjektid näitavad oma omadusi kõige kontsentreeritumalt. Teeme ettepaneku moodustada väikesed mobiilsed psühholoogide rühmad, kes analüüsivad kiiresti osalejate tegevust sellistes olukordades (vajadusel kaasatakse rühmadesse ka teisi spetsialiste või juhte).

Kõige optimaalsem meetod personali professionaalselt ja korporatiivselt oluliste omaduste hindamiseks on grupi eksperthinnangu meetod. Osakondade juhid tegutsevad ekspertidena.

Parim viis hindamiseks erialane pädevus tahe kvalifitseeriv töö, mis võimaldab tuvastada antud juhi käitumisstrateegiat igapäeva- ja kriisiolukordades.

Soovitav on kasutada töötajate enesehindamise meetodeid. Talle antakse võimalus ennast hinnata ja võrrelda enesehindamise tulemusi soovitud tasemega. Ta saab iseseisvalt kindlaks teha oma täiendkoolituse vajaduse, kuna enesehindamise tulemusena saadud teave annab arusaama teatud teadmiste ja oskuste vajadusest teatud ametikohal töötamiseks. Enesehindamine võimaldab välja selgitada töötaja suhtumise oma tööülesannetesse, teatud teadmiste ja oskuste valdamise astet, aga ka valdkondi, milles ta peaks end esmalt täiendama.

Enesehindamiseks saate kasutada erinevat tüüpi küsimustikke. Töötajad saavad küsimustiku täita kaks korda – sertifitseerimise alguses ja lõpus. Kordushindamine võimaldab töötajal end veel kord hinnata ja analüüsida teatud aja jooksul oma käitumises toimunud muutusi, selgitades välja need puudused, millele tuleks erilist tähelepanu pöörata.

Hindamisprotsessi käigus tuleb kõigi õppeainete töötingimused ühtlustada. On vaja vähendada kõigi objektiivsete tegurite mõju, mis võivad tulemust mõjutada. Oluline on saada usaldusväärset teavet katsealuse käitumise kohta tavaolukorras. Seetõttu on vaja minimeerida “ekspertiisiefekti”, kui hinnatav käitub teisiti kui tavaolukorras. päris elu, kuid püüab meeldida, ära arvata eksperdi ootusi.

Oluline samm hindamise objektiivsuse suurendamisel on tugevdada vahetuseülemate vastutust alluvate sertifitseerimiseks ettevalmistamisel. Lisaks on kesk- ja madalama taseme juhtide üks tööliike personaliga psühholoogiline ettevalmistus sertifitseerimiseks. Sisekoosolekutel tuleks rääkida selle eesmärkidest, auastme tõstmise võimalustest ja sellest tulenevalt ka palgast ehk sertifitseerimise edendamisest, et töötajate silmis ei näeks see välja nagu audit. puudujääke, vaid võimalusena oma staatust parandada. Läbiviimiseks on vaja osaleda psühholoogide personaliosakondades psühholoogilised koolitused enne ja pärast sertifitseerimist.

Sertifitseerimise lõpus on soovitatav läbi viia uuring avalik arvamus teha kindlaks rahulolu aste UPFR-i sertifitseerimise läbiviimise protseduuri ja tehnoloogiaga.

On väga oluline, et saadud teavet saaks muuta konkreetseteks tegevusprogrammideks ja soovitusteks – kuidas ületada tööl esinevad puudujäägid, arendada ettevõtte jaoks kõige kasulikumad isiku- ja äriomadused, millised ergutusmeetmed või distsiplinaarkaristused on tõhusamad. konkreetne töötaja.

Hindamismetoodika kirjeldamine, eksperdid personaliteenused tähtsustada nn tagasisidet, st. vajadus edastada saadud tulemused töötajatele endile, et nad saaksid võrrelda oma edusamme ametliku hinnanguga. Arvatakse, et "läbipaistvus" on üks olulisemaid tingimusi mis tahes personali hindamissüsteemide tõhususe suurendamiseks.

Seega muudavad sertifitseerimisprotsessi kõige vähem valusaks sellised põhimeetmed nagu kohustusliku sertifitseerimise selgete tähtaegade kehtestamine; hindamisvaldkondade eraldamine ja selle objektiivsuse suurendamine; personali põhjalikum väljaõpe, “sertifitseerimise propaganda”; keskendudes edukatele sertifitseerimistulemustele.

Pakutud personali hindamise metoodika alusel viime läbi majandusanalüüs personali sertifitseerimise korraldamise ja läbiviimise kulud UPFR-is. Personalijuhtimise süsteemi ja tehnoloogia täiustamise kulud jagunevad ühekordseteks ja jooksvateks. Ühekordsed kulud sisaldavad sertifitseerimise korraldajate töötasu. Need kulud tekivad iga kord, kui sertifitseeritakse. See on esitatud tabelis 4.

Tabel 4

Personali atesteerimise korraldajate palgaprognoos vastavalt pakutud metoodikale

Kavandatava personali sertifitseerimise metoodika kasutuselevõtt vähendab aega, mis kulub sertifitseerimise ettevalmistavaks etapiks, arvutitehnoloogia ajakohastab komisjoniliikmete tööd ja vähendab ajakulusid, samuti vähendab sertifitseerimise korraldamise kulusid.

Kavandatud metoodika sotsiaalne tähtsus seisneb selles, et:

suurendatakse võimalusi kasutada personali vastavalt individuaalsetele huvidele, võimetele ja võimalustele;

suureneb personali ümberpaigutamise kohta tehtud personaliotsuste kehtivus;

personali sertifitseerimise protseduur on lihtsustatud;

tõuseb personali professionaalsuse tase;

paraneb menetluse enda psühholoogiline kliima, mis võimaldab kandidaadil näidata oma parimaid omadusi.

Lisaks tõstab pakutud metoodika kasutamine töötajate motivatsiooni ja muudab sertifitseerimisprotseduuri rohkemaks tõhus vahend personali arendamine. Hindamisvaldkondade eraldamine vabastab sertifitseeritud töötajad vajadusest sooritada see "eksam" tervikuna igale komisjoni liikmele, vähendab oluliselt personali psühholoogilist stressi ja lihtsustab töötaja oskuste taseme üle otsustamise protsessi.

Järeldus

Personali hindamine on töökorralduse üks olulisemaid funktsioone. Venemaa majanduse reformimise kontekstis on viimastel aastatel kodumaisesse majandusteadusesse ja -praktikasse jõudnud mõiste “personali töö hindamine” kui majanduskategooria ning tähistab proportsionaalsuse tulemust ja protsessi, hindamisobjekti võrdlemist (tunnetav – inimlik). omadused, tulemus ja tööprotsess) sellega, mis võib toimida etalonina, s.t. inimese teada, teada või ette kujutatud.

Antud „hindamise“ mõistete tõlgendamisvõimaluste analüüs näitab ka, et vaatamata kõigile nähtavatele erinevustele on osa neist sisuliselt samad.

Töötajate töö lõpptulemuste näitajaid mõjutavad erinevate tegurite kombinatsioon: looduslik-bioloogiline, sotsiaalmajanduslik, tehnilis-organisatsiooniline, sotsiaalpsühholoogiline, turg. Nende tegurite arvessevõtmine on töötulemuste hindamisel kohustuslik.

Erinevate töötajate kategooriate töötulemuste hindamine erineb nende ülesannete, olulisuse, näitajate või tunnuste ning tulemuste tuvastamise raskuse poolest. Töötajate töö hindamise indikaatorid on: tehtud töö kvaliteet, selle kvantiteet ja tulemuste väärtushinnang. Spetsialistide töö tulemus sõltub neile pandud tööülesannete täitmise mahust, täielikkusest, kvaliteedist ja õigeaegsusest.

Praktikas kasutatakse tööviljakuse hindamisel ka kaudseid tegureid, mille hulka kuuluvad: töö efektiivsus, pinge, töö intensiivsus, töö keerukus, töö kvaliteet jne.

Töötulemuste hindamiseks kasutatakse erinevaid meetodeid: eesmärkide järgi juhtimine; graafiline hindamisskaala meetod; sunnitud valik; kirjeldav meetod; otsustavast olukorrast lähtuv hindamismeetod; käitumise hindamisskaala meetod ja käitumise vaatlusskaala meetod.

Koos nende meetoditega kasutatakse hinnanguid töötaja „panuse taseme“ kohta organisatsiooni tegevusse; "Professionaalse küpsuse maatriks". Enamiku kaasaegsete ettevõtete jaoks on traditsioonilised hindamismeetodid sellised, kus töötajaid hindab nende vahetu juht. Enamiku ettevõtete praktikas teeb seda juht – juht.

Töö kirjutamise käigus uuriti UPFRi kogemust personali töövõime hindamisel.

Töötajate sertifitseerimise läbiviimiseks kasutab UPFR individuaalseid arengukavasid, isiklikke eesmärke ja standardsete hindamiste meetodit. Sertifitseerimine on protsess, mille käigus hinnatakse töötaja tööülesannete täitmise tõhusust, mille viib läbi tema vahetu juht. Individuaalne arengukava kujutab endast töötaja enesehinnangut (seoses tema ametikohaga), tema nägemust sellest, kuidas ta saaks parandada oma kutsetegevuse tulemusi ja tegevusi, mis võiksid aidata teda enesetäiendamisel. Isiklikud eesmärgid on piiratud kogum töötaja jaoks sertifitseerimisperioodi põhiülesannetest. UPFR kasutab ka standardset hindamismeetodit, mille puhul juht täidab spetsiaalse vormi, hinnates standardskaalal töötaja teatud aspekte sertifitseerimisperioodi jooksul. Tippspetsialistide ja juhtide tegevust hinnatakse grupimeetodil. See põhineb ekspertide meeskonnatööl ja kokkuvõtliku hinnangu saamisel kogu rühmalt tervikuna. Selle meetodi puhul kombineeritakse individuaalsete hinnangute kooskõlastamine iga eksperdi järjepideva tutvustamisega teiste hinnangutega. Ekspertkomisjonide valiku, koordineerimise ja kinnitamise viivad läbi personaliosakonna juhataja ja organisatsiooni juht. Sertifitseeritud isiku hindamise tulemuste töötlemine toimub spetsiaalse „Atesteeritud isiku ekspertide küsitluse tulemuste vormi“ täitmisega.

UPFR-i hindamisprotseduuri analüüs ja probleemi käsitleva kirjanduse analüüs määras kindlaks UPFR-i töötajate küsitluse läbiviimise vajaduse. Uuringu tulemused võimaldasid meil teha järgmised järeldused:

1. määrused, standardnäidised ja personali koolitusmeetodid töötatakse välja organisatsiooni tegevuse eripära arvestamata.

2. Üldiselt hindavad töötajad personali sertifitseerimise protseduuri positiivselt.

3. UPFR-is ei ole välja töötatud kriteeriume töötaja hindamiseks, puuduvad kvantitatiivsed mõõdikud.

Loetletud puudused tingisid vajaduse vaadata üle UPFR-i personali sertifitseerimise kord.

Personali hindamise protseduuri täiustamise meetmetena pakkus autor välja: töötajate äri- ja isikuomaduste hindamine; tööviljakuse tegurite kogumi määramine; ühtse personali hindamise kriteeriumi väljatöötamine ja teatud töötajate rühmade spetsiifiliste omaduste esiletõstmine. Samuti on vaja kehtestada hinnang viiele tegurile: töö tundmine; vajadus kontrollida oma tegevust ülemuse poolt; tööstiil; algatusvõime; kalduvus koostööle. Iga tegurit hinnatakse 5-pallisel skaalal. Saadud tulemustele tuleks lisada konkreetsed tegevusprogrammid ja soovitused.

Vaja on ka näitajate süsteemi, mis võtaks arvesse erinevaid ärikvaliteedi nõudeid ligikaudu kahekümnele personalikategooriale. Juhtkonna töötajate tegevust iseloomustab oskuste olemasolu järgmistes näitajates: planeerimine ja koordineerimine; juhtimine kriitilistes olukordades; administreerimine; alluvate koolitamine; kontroll alluvate tegevuse üle; volituste delegeerimine; alluvate motiveerimine; tervisliku moraalse ja psühholoogilise kliima tagamine ning alluvate ohutusreeglite järgimine; oskus töötajatega tõhusalt suhelda; koostöövõimet organisatsiooni ressursside kasutamisel, esindamisoskust väljaspool organisatsiooni; professionaalsus ja erialateadmiste tõhus kasutamine; sihikindlus eesmärkide saavutamisel; pühendumus ettevõtte eesmärkidele ja poliitikale; suhtumine uude.

Töös tuuakse välja ka töötajate enesehindamise läbiviimise vajadus, mille sisuks on enda hindamine ja enesehindamise tulemuste võrdlemine soovitud tasemega. Enesehindamiseks kasutatakse erinevaid küsimustikke.

Bibliograafia

1. Bazarov T.Yu. Personalijuhtimine / T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. - M.: Ühtsus, 2007. - 327 lk.

2. Balashov Yu.K. Personali hindamine on välisettevõtete personalipoliitika aluseks / Yu.K. Balašov // Ettevõtte personal. - 2003. - nr 9. - P.23-28.

3. Volgin N.A. Töömajanduse ja sotsiaalsed suhted/ ON THE. Volgin, B.V. Rakitsky. - M.: Gardariki, 2005. - 277 lk.

4. Djatlov V.A. Kuidas hinnata spetsialisti? / Djatlov V.A. // Personali juhtimine. 2006. - nr 9. - P.18-25.

5. Kibanov, A.Ya. Personalijuhtimise alused: õpik. / JA MINA. Kibanov. - M.: Infra-M, 2008. - 304 lk.

6. Marr R. Personalijuhtimine sotsiaalses turumajanduses / toim. toim.G. Schmidt. - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 2007. - 528 lk.

7. Nechaeva I.I. Personali erialaste teadmiste ja kogemuste hindamine / I.I. Netšajeva // Töö- ja sotsiaalsed suhted. - 2005. - nr 4 (8). - Lk.69-72.

8. Niyazmamedov R.T. Tööturu- ja personalihinnang selle arengu tegurina: abstraktne. dis. Ph.D. ekv. Teadused / R.T. Niyazmamedov. - M., 2004. - 24 lk.

9. Oganesyan I.A. Organisatsiooni personalijuhtimine / I.A. Oganesjan. - M.: Williams, 2008. - 390 lk.

10. Odegov Yu.G. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Yu.G. Odegov, P.V. Žuravlev. - M.: Finstatinform, 2007. - 332 lk.

11. Turchinov A.I. Professionaliseerimine ja personalipoliitika: teooria ja praktika arendamise probleemid: õpik. toetus / A.I. Turchinov. - M.: Williams, 2008. - 310 lk.

12. Fedosejev, V.N. Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik. toetus / V.N. Fedosejev, S.N. Kapustin. - M., 2003. - 368 lk.

13. Tsypkin Yu.A. Personalijuhtimine: õpe. käsiraamat ülikoolidele / Yu.A. Tsypkin. - M.: UNITY-DANA, 2004. - 506 lk.

Rakendused

Lisa A

Mõistete "personal" ja "personal" tõlgendamise variandid

Lisa B

Personali tulemuslikkuse hindamisel arvesse võetavate tegurite klassifikatsioon

Lisa C

Juhtivate töötajate töötulemuste hindamise põhimeetodid

Lisa D

Individuaalne arengukava

Lisa E

Sertifitseerimislehe vorm