Die wichtigste Rolle bei der Steuerung der Entwicklung und Umsetzung von Lösungen kommt der Funktion „Kontrolle“ zu. Kontrolle Als Managementfunktion handelt es sich um die Prozesse der Überwachung der Parameter eines verwalteten Objekts (verwalteten Systems) und der externen Umgebung, ihres Zustands und ihrer Veränderungen sowie der Identifizierung übermäßiger Abweichungen von geplanten und organisatorischen Werten (quantitativ und qualitativ). Standardabweichungen - Abweichungen der tatsächlichen Werte der kontrollierten Parameter, die die Zuverlässigkeit und Effizienz des kontrollierten Objekts gewährleisten. Wenn keine Managemententscheidung getroffen wird, um die Abweichung des kontrollierten Parameters von seinem normativen oder geplanten Wert zu beseitigen, kann dies zu einer Verringerung der Zuverlässigkeit und Effizienz des kontrollierten Objekts oder zu unerwünschten Folgen für dieses und (oder) die Umwelt führen. Zu diesen Konsequenzen für ein Entwicklungs- und Entscheidungsmanagementsystem gehören:

• - verspätete Annahme oder Umsetzung einer Entscheidung, was zu zusätzlichen Zeitkosten für leitende Angestellte führt;
• – Verlust verwalteter Objektressourcen;
• - negative Auswirkungen auf die Umwelt (Wasser- oder Luftverschmutzung, Unterbrechung der Produktversorgung des Verbrauchers oder Verschlechterung der Qualität usw.) usw.

Alle beherrschbaren Parameter des Kontrollobjekts unterliegen der Kontrolle, deren Zusammensetzung und Werte in den Prozessen der Planung und Organisation festgelegt werden. Dies bestimmt die Notwendigkeit der Bildung eines Kontrollsystems, um die Methoden und Häufigkeit der Gewinnung und Aufzeichnung von Informationen über den tatsächlichen Wert der kontrollierten (kontrollierten) Parameter zu bestimmen. Informationen, die direkt bei der Entfernung und Registrierung gewonnen werden, werden aufgerufen primär. Seine Registrierung (Spiegelung auf einem beliebigen Speichermedium) wird aufgerufen Hauptkonto. Die Schaffung eines Systems zur Sammlung und Registrierung von Primärinformationen, das den Zustand und das Verhalten des Kontrollobjekts und seiner externen Umgebung angemessen widerspiegelt, ist das Hauptproblem der Kontrolle und Buchhaltung in Unternehmen. Dies gilt insbesondere für das Entwicklungs- und Adoptionsmanagementsystem. Managemententscheidungen wo es aufgrund der kreativen Natur der Arbeit oft sehr schwierig ist, zu einem bestimmten Zeitpunkt die notwendigen Informationen zu erhalten, die den Zustand oder das Verhalten eines kontrollierten Prozesses oder Objekts objektiv widerspiegeln. Die Primärkontrolle und Buchhaltung erfolgt im direkten Kontakt zwischen Subjekt und Verwaltungsgegenstand, d.h. auf der unteren Ebene der Verwaltung eines bestimmten Objekts, Prozesses, einer bestimmten Ressource oder eines bestimmten Parameters. Aus dem Vorstehenden folgt, dass die Wirksamkeit der Verwaltung der Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen weitgehend von dem in der Organisation eingeführten System ihrer primären Kontrolle und Buchhaltung abhängt. Untrennbar mit Kontrolle und Rechnungswesen verbunden sind die Analyseprozesse, die auf der Grundlage der Ergebnisse ihrer Umsetzung durchgeführt werden. Kontrolle, Abrechnung und Analyse form Rückmeldung im Zusammenspiel von Objekt und Subjekt der Verwaltung. Gleichzeitig wird die Effizienz der Erfüllung der Buchhaltungs- und Analysefunktionen durch die Kontrollfunktion sichergestellt, die ihnen die wichtigsten notwendigen Informationen liefert. Kontrolle, Rechnungswesen und Analyse stellen eine Einheit eng miteinander verbundener Managementaufgaben dar und werden daher in der Literatur häufig als eine einzige Kontrollfunktion dargestellt. In der Praxis werden diese Funktionen häufig organisatorisch in einer Einheit oder in den Tätigkeiten eines Mitarbeiters zusammengefasst. Die Buchhaltung übt die Kontrolle, Buchhaltung und Analyse der Finanzströme der Organisation aus. Ein Mitarbeiter der Brennstoffabteilung eines Energieverbandes überwacht, erfasst und analysiert Reserven und Brennstoffverbräuche in Kraftwerken. Im technologischen Managementzyklus werden diese Funktionen hauptsächlich im Prozess der Überwachung der Ausführung und der Vorhersage von Ergebnissen (Kontrollblock) implementiert. Als Teil des technologischen Zyklus der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen ist Kontrolle ein kontrollierter Prozess, der von bestimmten Mitarbeitern und Abteilungen der Organisation durchgeführt wird. Gleichzeitig ist die Kontrolle eine der Funktionen zur Steuerung aller Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung einer Führungsentscheidung (Kontrolle von Kontrollprozessen). Es sollten nicht nur die Produktions- und Wirtschaftsprozesse der Organisation verwaltet und damit kontrolliert werden, sondern auch Managementprozesse, d. h. der Prozess der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen. Daher verfügt die Kontrolle als eines der Elemente dieses Prozesses über ein eigenes Kontrollsubsystem. In Bezug auf ihr Personal muss die Organisation alle grundlegenden Managementfunktionen erfüllen: Planung, Organisation, Aktivierung, Regulierung, Kontrolle, Buchhaltung und Analyse. Dies gilt auch für andere Managementfunktionen, einschließlich Buchhaltung und Analyse, d. h. Es erfolgt eine Abrechnung von Abrechnungsprozessen und eine Analyse von Analyseprozessen. Leider ist die überwiegende Mehrheit der Managementsysteme für die Aktivitäten inländischer Organisationen auf die Verwaltung von Produktions- und Wirtschaftsprozessen ausgerichtet und verfügt über einen sehr geringen Organisationsgrad für die Verwaltung von Managementprozessen (Metamanagement) – den Prozessen der Entwicklung, Durchführung und Umsetzung von Management Entscheidungen. Die Geschäftsführung ist nicht strukturiert, es gibt nicht die überwiegende Mehrheit der für ihr effektives Funktionieren notwendigen Regelungen. Es ist technologisch nicht fortgeschritten. Oft erfolgt die Organisation der Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung periodischer, nichtperiodischer, stereotyper und ähnlicher Entscheidungen jedes Mal neues Schema wie sich die Situation ergibt.

Das Fehlen eines zuverlässigen Kontroll-, Abrechnungs- und Analysesystems und damit einhergehend eines wirksamen Feedbacks kann die Organisation in eine Krisensituation führen. Dies hat zum Zusammenbruch vieler großer und kleiner Organisationen geführt.

Sollten sich die Programme zur Entwicklung und Umsetzung der Lösung oder die zuvor getroffene Entscheidung selbst als unzureichend wirksam oder fehlerhaft herausstellen, ist es ein gut funktionierendes Kontroll-, Abrechnungs- und Analysesystem, das es Ihnen ermöglicht, dies rechtzeitig festzustellen und Anpassungen an den Maßnahmen der Organisation vornehmen. Es ermöglicht die rechtzeitige Identifizierung von Situationen und hilft, die positiven Aspekte, Stärken und Schwächen der Organisation und ihres Umfelds zu identifizieren. Durch den Vergleich der tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den geplanten Ergebnissen kann das Management der Organisation feststellen, wo die Organisation erfolgreich war und wo sie versagt hat. Mit anderen Worten: Einer der wichtigen Aspekte der Kontrolle besteht darin, zu bestimmen, welche Bereiche der Aktivitäten der Organisation am effektivsten zur Erreichung ihrer Ziele beigetragen haben. Durch die Ermittlung der Erfolge und Misserfolge der Organisation und ihrer Ursachen kann das Leistungsmanagementsystem der Organisation die Organisation schnell an die dynamischen Anforderungen der externen Umgebung bzw. die externe Umgebung an die Anforderungen der Organisation anpassen und so das größtmögliche Fortschrittstempo sicherstellen die grundlegenden Ziele der Organisation, den Wettbewerb gewinnen.

Buchhaltungs- und Analysefunktionen in Managementkreisläufen folgen der Steuerung. Buchhaltung – Dies ist die Bildung eines Modells des tatsächlichen Zustands und des vergangenen Verhaltens des kontrollierten Objekts und der äußeren Umgebung, die Schaffung einer Informationsbasis für die Analyse, Entwicklung und Umsetzung von Lösungen. Der Vergleich der Parameter dieses Modells mit den geplanten und normativen ist die Grundlage für die Identifizierung übermäßiger Abweichungen, die Situationen charakterisieren und einer Analyse unterliegen. Analyse – Ermittlung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen solcher Abweichungen und Feststellung der Notwendigkeit und Dringlichkeit der Entwicklung und Annahme von Lösungen zu deren Beseitigung. Mögliche Folgen der Situation, ihre Wahrscheinlichkeit und Entwicklungsweise sind Grundlage für die Feststellung der Notwendigkeit und Dringlichkeit der Lösung dieser Situation. Die Lösung sollte darauf abzielen, die Ursachen (Faktoren) zu beseitigen oder zu lokalisieren, die sie verursacht haben. Daher sollte das Managementsystem für die Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen in einem Unternehmen über ein entwickeltes System zu deren Steuerung, Abrechnung und Analyse verfügen und auf ständig aktualisierten Normen und Standards basieren, die das Ergebnis der Normalisierungsfunktion sind.

Primäre Buchhaltungsdaten werden in sekundären Buchhaltungsprozessen (technisch, buchhalterisch, statistisch) aggregiert, die wiederum Gegenstand der Kontrolle und Analyse sind. Diese Art der Kontrolle, Abrechnung und Analyse wird als sekundär bezeichnet. Daher haben die Systeme zur Kontrolle, Abrechnung und Analyse der Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen sowie das gesamte System zur Verwaltung der Aktivitäten der Organisation eine hierarchische Struktur. Je höher die Ebene der Steuerungshierarchie, desto höher ist die Aggregation der gesteuerten Parameter und desto höher ist die Verallgemeinerung der Schlussfolgerungen über den Zustand und Verlauf der gesteuerten Objekte und Prozesse.

Auf der unteren Führungsebene übernehmen verantwortliche Testamentsvollstrecker und Leiter von Testamentsvollstreckergruppen die höchstqualifizierte Arbeit und die operative Führung der Arbeit der in dieser Gruppe enthaltenen Testamentsvollstrecker. Gleichzeitig sind sie hauptsächlich visuelle kontinuierliche Kontrolle der Zustand und das Verhalten von Ausführenden während der Arbeit, der Verlauf ihrer Entwicklungs-, Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse. Die visuelle Kontrolle erfolgt durch direkte Beobachtung der Aktivitäten der Darsteller und ihrer Ergebnisse. Die wichtigsten Beobachtungsergebnisse werden gemäß den festgelegten Bestimmungen erfasst aktuelle Gesetzgebung und die Vorschriften dieser Organisation in der Reihenfolge und werden analysiert, um die Notwendigkeit einer Anpassung der Pläne, Programme und Vorschriften für die Umsetzung der Arbeiten zur Entwicklung, Annahme und Umsetzung dieser Entscheidung festzustellen. Beim Betrieb von Informationsmanagementsystemen in einer Organisation wird die visuelle Kontrolle durch die Kontrolle der Hauptparameter der Prozesse ergänzt, die sich in ihren Mitteln zur Anzeige von Informationen widerspiegeln: Displays, Gedächtnisdiagramme, schmale Druckbänder usw. Solide Kontrolle sorgt für eine ständige Überwachung aller an der Entwicklung und Umsetzung dieser Entscheidung beteiligten Objekte und Prozesse.

Auf der zweiten Ebene der Führungshierarchie – den Leitern von Abteilungen und Programmen für die Entwicklung und Entscheidungsfindung – selektive Kontrolle, die entweder visuell oder meist auf der Grundlage betrieblicher Buchhaltungsdaten erstellt wird, die in speziellen Dokumentenformen auf Papier oder elektronischen Medien widergespiegelt werden. Auf dieser Ebene werden teilweise aggregierte Quellinformationen zur Steuerung verwendet, die einen allgemeineren Überblick über den Zustand und das Verhalten verwalteter Objekte und Prozesse geben. Die selektive Kontrolle erfolgt zu den vom Leiter gewählten Zeitpunkten, Orten und Phasen der Arbeitsleistung sowie zu den im Plan und (oder) Programm für die Entwicklung und Umsetzung dieser Lösung vorgesehenen Zeitpunkten.

Auf der obersten Ebene der Führungshierarchie für die Entwicklung und Umsetzung von Lösungen (der Leiter der Organisation oder einer seiner von ihm benannten Stellvertreter), allgemeine Kontrolle , was eine Bewertung des Fortschritts von Prozessen auf der Grundlage der Referenzen und Berichte von Programmmanagern und Abteilungsleitern im Hinblick auf die Wahrscheinlichkeit der Erreichung der Ziele dieser Entscheidung impliziert. Die Ergebnisse der Kontrolle sind für Führungskräfte die Grundlage für die Korrektur zuvor angenommener Pläne und Vorschriften zur Entwicklung, Annahme und Umsetzung dieser Entscheidung, zur Anpassung oder Aufhebung zuvor getroffener und noch nicht umgesetzter Entscheidungen.

Entsprechend den Phasen des Prozesses der Entwicklung, Annahme und Umsetzung einer Managemententscheidung wird die Kontrolle in vorläufige, aktuelle und endgültige Kontrolle unterteilt.

Vorläufige Kontrolle werden vor Beginn der Arbeiten zur Umsetzung des Gesamtprogramms und seiner einzelnen Komplexe (Stufen der Programmumsetzung) durchgeführt. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Formulierung von Zielen und Methoden zu deren Erreichung zu klären und das Vorhandensein aller notwendigen Voraussetzungen für die Erledigung der Aufgabe zu ermitteln Fristen. In der Phase der Vorkontrolle werden die Verfügbarkeit und Qualität der Arbeits-, Material-, Finanz-, Informations- und Energieressourcen überprüft, die für die Durchführung der Arbeit des Programms zur Entwicklung, Annahme und Umsetzung der Entscheidung erforderlich sind. In Organisationen wird es typischerweise in den Bereichen eingesetzt:

• – Humanressourcen durch sorgfältige Untersuchung und Bewertung von Geschäfts- und professionelles Wissen und Fähigkeiten des Personals, die für die Durchführung der Arbeiten im Rahmen des Programms zur Entwicklung, Annahme und Umsetzung einer bestimmten Managemententscheidung erforderlich sind, sowie die Auswahl der am besten vorbereiteten und qualifizierten von ihnen. Dazu ist es notwendig, das akzeptable Mindestniveau sowie die Bildungsbereiche, Erfahrungen und Ergebnisse der Teilnahme in diesem Bereich festzulegen. Für effektives Management Den Mitarbeitern der Organisation wird empfohlen, dass jeder leitende Mitarbeiter Aufzeichnungen führt und seine Beteiligung an den Prozessen der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen bewertet. Auf diese Weise können Sie beurteilen, für welche Art von Arbeit dieser Mitarbeiter am nützlichsten ist (er führt die Arbeit mit Interesse, Begeisterung und Qualität aus), an der er bei Abwesenheit mehr teilnehmen kann effiziente Arbeitskräfte, und bei dem seine Teilnahme praktisch nutzlos oder sogar schädlich ist (zum Beispiel verschwendet er nicht nur seine Arbeitszeit, sondern auch die Arbeitszeit anderer Mitarbeiter nutzlos in Anspruch nimmt). In Fällen, in denen die Einbeziehung von Fachorganisationen oder Spezialisten erforderlich ist, werden deren Potenzial und Erfahrung bei der Durchführung solcher oder ähnlicher Arbeiten geprüft, erfasst und bewertet, ob sie über die erforderlichen behördlichen und genehmigungsrechtlichen Unterlagen verfügen ( staatliche Registrierung, Lizenzen, Akkreditierungen usw.);
• – Materielle Ressourcen: durch Bewertung ihrer Verfügbarkeit in Bezug auf Umfang (Quantität) und Qualität, die für die Umsetzung des Programms und seiner einzelnen Arbeitspakete erforderlich sind, sowie Möglichkeiten und Bedingungen für die Gewinnung zusätzlicher Ressourcen. Die Mengenkontrolle erfolgt visuell, anhand von Lagerbuchhaltungsunterlagen und Lieferverträgen, Qualität – gem technische Dokumentation und Zertifikate für jede Art von Materialressourcen, Daten von Kontrollmessungen und Vergleich mit bestimmten Standards und anderen Anforderungen an die minimal akzeptablen Qualitätsparameter;
• - Finanzielle Ressourcen: bei der Erstellung des Budgets und Finanzplans der Programme für die Entwicklung und Umsetzung des Managemententscheidungsprogramms.

Stromregelung wird direkt im Zuge der Umsetzung von Plänen und Programmen zur Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen vom Beginn bis zur vollständigen Umsetzung durchgeführt. In seinem Rahmen werden die tatsächlichen Parameter der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen gemessen, deren Abweichungen von geplanten Zielen, Vorschriften, Normen und Standards identifiziert und bewertet, um die Notwendigkeit einer Plananpassung zur Erreichung des gewünschten Ziels zu ermitteln ( geplantes) Endergebnis. Sie wird von verantwortlichen Ausführenden, Arbeitsleitern, Abteilungsleitern, Programmleitern, der gesamten Organisation und dem Betriebsmanagementsystem durchgeführt und basiert auf Informationen über den Fortschritt und die tatsächlichen Ergebnisse der durchgeführten Arbeiten, die dabei gewonnen wurden visuelle Kontrolle und aus Buchhaltungsdaten. Die Teilnahme an den Zyklen des Managements der Entwicklung und Implementierung von Lösungen bestimmt die Häufigkeit der Operationen zur aktuellen Steuerung und unterteilt sie in betriebsbereit (Zeiträume bis zu einem Monat), taktisch (Zeiträume von einem Monat bis zu einem Jahr) und strategisch (Zeiträume über ein Jahr). Die damit untrennbar verbundenen Bereiche Rechnungswesen und Analyse sind entsprechend unterteilt. Je länger der Zeitraum, desto allgemeinere und aggregierte Merkmale kontrollierter Prozesse unterliegen der Kontrolle, Abrechnung und Analyse. In den Aufgaben der betrieblichen Steuerung, Rechnungslegung und Analyse werden die Parameter des Ist-Zustands und des Prozessablaufs aller Entscheidungen bewertet, die in einem bestimmten Zeitraum in der Organisation entwickelt, getroffen und umgesetzt werden. Bei der Wahrnehmung der Aufgaben der taktischen Kontrolle, Rechnungslegung und Analyse werden der Stand und Fortschritt der Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung taktischer und strategischer Entscheidungen sowie der strategischen Kontrolle – strategische Entscheidungen – beurteilt. Grundlage des gesamten Kontroll-, Rechnungswesen- und Analysesystems ist die Betriebskontrolle, die zusammen mit den Funktionen Regulierung, Betriebsbuchhaltung, Analyse und Planung einen Kreislauf der betrieblichen Dispositionssteuerung bildet, der anderen Kreisläufen und deren Funktionen die notwendigen Informationen liefert und die Umsetzung der Ergebnisse dieser Funktionen. Diese Bestimmung erfordert die Bildung eines Systems zur operativen Steuerung der Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen in der Organisation, dessen Funktionen in den meisten inländischen Organisationen hauptsächlich von den Leitern aller Führungsebenen der Organisation wahrgenommen werden ihrer Arbeitszeit zu Lasten der Arbeit des taktischen und strategischen Managements.

Endkontrolle oder die Ergebniskontrolle erfolgt für jede Managemententscheidung nach ihrer Umsetzung oder nach der Umsetzung von Programmen zu ihrer Entwicklung, Annahme und Umsetzung und für die Gesamtheit der Umsetzung von Entscheidungen in einem bestimmten Managementzeitraum. In der Entwicklungs- und Entscheidungsphase werden die Qualität und die erwartete Wirksamkeit bewertet, in der Umsetzungsphase die tatsächliche Wirksamkeit. Basierend auf den Daten der Endkontrolle wird der Einfluss von Faktoren auf das erzielte Ergebnis beurteilt und Möglichkeiten für dessen zukünftige Verbesserung identifiziert und bewertet. Basierend auf den Ergebnissen der abschließenden und aktuellen Kontrolle werden der Grad der Beteiligung der Mitarbeiter an der Lösung einer konkreten Situation sowie die Formen und Höhe ihrer Förderung ermittelt.

Der Kontrollprozess umfasst folgende Komponenten:

• – Festlegung von Parametern, Kontrollmodi und -methoden;
• – Messung und Registrierung tatsächlicher Werte von Steuerparametern;
• - Vergleich der tatsächlichen Werte der Parameter mit den geplanten und organisatorischen Werten, Identifizierung übermäßiger Abweichungen;
• - Übertragung der Kontrollergebnisse an die Regulierungs-, Rechnungslegungs- und Analysesysteme (Abb. 1.10).

Die Prozesse der Festlegung von Steuerungsparametern stehen in engem Zusammenhang mit Planung und Organisation, sie sind eins mit ihnen. Die geplanten Werte der Parameter sind die spezifischen Ziele der Aktivitäten der Organisation, die Merkmale geplanter Entscheidungen. Ihre Umsetzung muss mit Feedback versehen werden, d.h. Kontrolle, Abrechnung und Analyse der Prozesse der Umsetzung von Plänen und ihrer Ergebnisse. Die Struktur der Organisationspläne sollte der Struktur der Kontrolle, Buchhaltung und Analyse entsprechen (siehe Zusammensetzung der Zeilen 5–7 der Matrizen in den Tabellen 1.1–1.4), d. h. Kontrolle, Buchhaltung und Analyse sollten mit allen geplanten Parametern auf allen Ebenen des Managementsystems der Organisation bereitgestellt werden. Dies gilt auch für organisatorische Parameter (Normen, Vorschriften, Verordnungen etc.). Geplante Indikatoren bestimmen hauptsächlich die Entwicklung der Organisation, ihre Dynamik, organisatorische (strukturelle) Statik. (Nicht zu verwechseln mit geplanten organisatorischen Parametern, die bestimmen Organisationsentwicklung des Unternehmens und seiner Abteilungen und als Ergebnis der Implementierung der Funktion „Organisationsplanung“ innerhalb des Managementplanungs-Subsystems – Feld „001“ der Matrix in der Tabelle. 1.4). Das Management muss nicht nur die Umsetzung von Plänen und Programmen sicherstellen, sondern auch die Zuverlässigkeit, Nachhaltigkeit und Effizienz der operativen Aktivitäten der Organisation und ihrer Einheiten. Dies wird von seinem Versandkontroll-Subsystem innerhalb des Betriebskontroll-Subsystems durchgeführt. Auf Abb. 1.10 ist ersichtlich, dass der Überwachungskontrollzyklus die Funktionen Regulierung und Kontrolle umfasst. Die Regulierung beseitigt übermäßige Abweichungen kontrollierter Parameter, die in den Prozessen der Aktivitäten der Organisation (einschließlich der Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen) auftreten, und gewährleistet so deren Zuverlässigkeit, Stabilität und Effizienz. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, ein System von Kontrollparametern zu bilden, die über das Geplante und Organisatorische hinausgehen, aber für die wirksame Umsetzung der „Regulierungs“-Funktion notwendig sind.

Die Steuerungs-, Rechnungslegungs- und Analysemodi werden im Wesentlichen durch den Bedarf an den Ergebnissen ihrer Umsetzung zur Lösung der Aufgaben der Funktionen „Planung“, „Organisation“ und „Regulierung“ (Lösungsmodi dieser Probleme) und der Bereitstellung von Informationen bestimmt externes Umfeld (Steuerbehörden, Statistikbehörden, Gläubiger, Lieferanten usw.).

Steuermethoden werden für jeden gesteuerten (überwachten) Parameter oder jede Gruppe ähnlicher gesteuerter Parameter festgelegt. In diesem Fall geht es vor allem um die Wahl der Messmethoden, die objektive Darstellung und Registrierung der Istwerte der kontrollierten Parameter. Die Wahl der Methoden wird von vielen Faktoren bestimmt, von denen die wichtigsten sind:

• - Möglichkeit der Bewerbung technische Mittel Kontrolle und Registrierung;
• - das Vorhandensein und der Entwicklungsstand automatisierter Systeme in dieser Organisation Informationssystem.

In Ermangelung der Möglichkeit, technische Mittel zur Überwachung, Anzeige und Registrierung eines kontrollierten Parameters einzusetzen, sind visuelle Methoden und Methoden der manuellen Registrierung auf Papier oder der Eingabe in ein mechanisiertes oder automatisiertes System primäre Buchhaltung. Es benutzt:

• - direkte Beobachtung und Überprüfung der Aktivitäten der Organisation, ihrer Abteilungen und Mitarbeiter, sowohl seitens der Führungskräfte als auch der auf die Wahrnehmung von Kontrollfunktionen spezialisierten Mitarbeiter (Spezialisten für Sicherheit, Feuerlöschausrüstung, Merchandiser, Dokumentenflusskontrolleure usw.) , Abteilungen (Lager, Archive, Buchhaltungsabteilungen, Buchhaltung usw.) und Organisationen (Rechnungskammer). Russische Föderation und ihre Zweigstellen, Finanzinstitute, staatliche Aufsichts- und Kontrollorgane usw.);
• – Studium und Prüfung von Buchhaltungs- und Berichtsdaten und -dokumenten;
• - Treffen, Sitzungen, Gespräche, bei denen der Fortschritt der Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen, deren Ergebnisse, Kontrollmessungen und Kontrollen besprochen werden;
• – Inventare, Umfragen und Erhebungen;
• - Berichte, Bescheinigungen, Akkreditierungen.

Kontrollinformationen werden entweder in besonderen Dokumentenformen (Gesetze, Rechnungen, Mitarbeiterarbeitsblätter, Quittungen und Abbuchungsaufträge usw.) erfasst oder automatisch oder manuell in spezielle Registrierungsgeräte (Geräte, die Informationen von Magnet- und anderen Medien lesen) eingegeben oder direkt im Prozess der automatisierten Steuerung eines Prozesses oder Objekts.

Die Kosten für das Sammeln und Verarbeiten von Kontrollinformationen machen den Löwenanteil der Kosten für die Aufrechterhaltung eines Kontrollsystems aus. Daher sollte der Versuchung, alles so genau wie möglich zu messen, vorgebeugt werden. Wenn Messungen auf diese Weise durchgeführt werden, werden die Kosten des Steuerungssystems so hoch sein, dass seine Kosten den möglichen Nutzen seiner Anwendung übersteigen.

Es wird ein Vergleich der tatsächlichen Werte der kontrollierten Parameter mit den geplanten und organisatorischen durchgeführt, um übermäßige Abweichungen zu erkennen, die das Vorliegen einer Situation bestimmen. Wenn es für einen Parameter keinen Abweichungsstandard gibt, wird geschätzt, wie stark sich die Abweichung auf das Erreichen der Ziele, die Zuverlässigkeit, Stabilität und Effizienz des kontrollierten Prozesses oder Objekts auswirken kann und wie akzeptabel oder relativ sicher sie ist. In diesem Fall große Rolle spielt die Erfahrung und Intuition des Controllers. Es ist zu beachten, dass diese Personalarbeit oft der sichtbarste Teil des gesamten Kontrollsystems ist.

Ein wichtiger Punkt beim Vergleich der tatsächlichen Werte des kontrollierten Parameters mit den geplanten und organisatorischen Werten ist der Wert zulässiger Abweichungen. Wenn ein zu großer Toleranzwert angenommen wird, kann es sein, dass das Steuersystem ziemlich große Probleme übersieht. Wenn der akzeptierte Wert zu klein ist, wird auf unbedeutende Abweichungen reagiert, was sehr verschwenderisch und zeitaufwändig ist. Ein solches Kontrollsystem kann die Arbeit der Organisation lähmen und desorganisieren und wird die Erreichung ihrer Ziele eher behindern als unterstützen. In solchen Situationen wird ein hohes Maß an Kontrolle erreicht, der Kontrollprozess wird jedoch wirkungslos. Die Ermittlung der Werte zulässiger Abweichungen erfolgt bei der Lösung von Normalisierungsproblemen.

Übermäßige Abweichungen, die eine schnelle Reaktion des Kontrollsystems erfordern, werden nach der Registrierung an das Regulierungssystem zur Annahme und Organisation der Umsetzung entsprechender Entscheidungen übertragen. Hierbei ist der Grundsatz zu beachten – die Entscheidung wird auf der Ebene der Führungshierarchie getroffen, auf der die Situation entstanden ist, d.h. Informationen zu dieser Abweichung. Situationsanalyse und Entscheidungsfindung sind in diesem Fall zwei zusammenhängende Aufgaben, die nahezu gleichzeitig ausgeführt werden. Wenn die Situation komplex und (oder) komplex ist, ihre Lösung einen gewissen Zeitaufwand an Spezialisten und Ressourcen erfordert und ihre Auswirkungen auf die Ergebnisse vorübergehend sind, dienen die Ergebnisse der Kontrolle als Ausgangsinformationen für die vorläufige Analyse der Situation und Das Kontrollsystem führt die technologischen Phasen der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen vollständig durch (Tabelle 1.6).

Nicht alle übermäßigen Abweichungen von den geplanten und organisatorischen Werten der kontrollierten Parameter sollten beseitigt werden. Manchmal erweisen sich die geplanten und organisatorischen Werte selbst als unrealistisch. Der Plan spiegelt die zukünftigen Sollwerte der gesteuerten Parameter wider. Sie basieren auf menschlichen Vorhersagen und sind probabilistisch und subjektiv. Das verwaltete System ist dynamisch und die Werte der Organisationsparameter, einschließlich der Abweichungsstandards, können veraltet sein und nicht mehr dem tatsächlichen Entwicklungsstand entsprechen.

Die nur sehr schwer zu erreichenden Planwerte der gesteuerten Parameter machen die Bestrebungen der Mitarbeiter, die formulierten Ziele zu erreichen, faktisch vergeblich und machen jegliche Motivation zunichte. Wie bei Korrekturmaßnahmen verschiedener Art kann die Notwendigkeit einer radikalen Überarbeitung der Planwerte (nach oben oder unten) ein Symptom für Probleme sein, die entweder im Steuerungsprozess selbst oder im Planungsprozess aufgetreten sind.

Je nach Art der verarbeiteten Informationen werden Kontrolle, Buchhaltung und Analyse in der Organisation wie folgt unterteilt:

technisch – Sammlung, Registrierung und Aggregation von Informationen über den tatsächlichen und vergangenen Zustand materieller Ressourcen, technologische Prozesse, und ihre Ergebnisse, Bewertung ihrer Änderungen und Übereinstimmung mit ihrem Projekt und den Anforderungen der regulatorischen technischen und technologischen Dokumente;

wirtschaftlich, oder Management – ​​Sammlung, Registrierung und Aggregation von Informationen über die tatsächlichen und vergangenen Werte der wirtschaftlichen Parameter des verwalteten Objekts (oder Prozesses) und seiner Umgebung, Bewertung ihres wirtschaftlichen Zustands und ihrer Entwicklungstrends mit dem Ziel, spezifische Managementprobleme zu lösen;

Buchhaltung - Sammlung, Registrierung und Aggregation wertmäßiger Informationen über die Vermögenswerte, Verbindlichkeiten, Einnahmen und Ausgaben der Organisation und deren Veränderungen, Beurteilung der Finanzlage und Finanzleistung der Organisation; erfolgt durch kontinuierliche, kontinuierliche dokumentarische Reflexion aller Sachverhalte Wirtschaftstätigkeit(Geschäftsbetrieb); generiert Informationen, die internen und externen Benutzern zur Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen zur Verfügung gestellt werden;

finanziell - Sammlung, Registrierung und Bewertung der wichtigsten Parameter, Koeffizienten und Multiplikatoren, die eine objektive Beschreibung der Finanzlage und der Finanzströme der Organisation und des Finanzmarktes liefern, um Entscheidungen über die Struktur und Allokation des Kapitals zu treffen.

Das Kontroll-, Buchhaltungs- und Analysesystem sollte in Übereinstimmung mit den folgenden Grundsätzen aufgebaut sein und funktionieren:

• – Ausnahmen. Nur übermäßige Abweichungen der kontrollierten Parameter und deren Bewertung sollten an das Lösungsentwicklungssystem übertragen werden;
• – strategische Ausrichtung. Kontrolle, Buchhaltung und Analyse sollten die Gesamtprioritäten der Organisation widerspiegeln und diese unterstützen. Die Durchführung einer kontinuierlichen Kontrolle, Abrechnung und Analyse des gewöhnlichen Geschäftsbetriebs (z. B. kleinerer Ausgaben) ist nicht sinnvoll und lenkt Kräfte nur von wichtigeren Zielen ab;
• – Ergebnisorientierung. Messungen durchzuführen, auszuwerten und die Ergebnisse zu kommunizieren sind wichtige Instrumente zur Zielerreichung;
• – Aktualität. Die Aktualität der Kontrolle, Abrechnung und Analyse liegt im Zeitintervall zwischen Messungen oder Bewertungen, das dem kontrollierten Phänomen angemessen entspricht. Der Wert des am besten geeigneten Zeitintervalls dieser Art wird unter Berücksichtigung des Zeitrahmens des Plans, der Änderungsrate sowie der Kosten für die Durchführung von Messungen und die Verbreitung der Ergebnisse bestimmt;
• – Flexibilität. Steuerung, Abrechnung und Analyse sowie Planung müssen ausreichend flexibel sein und sich an laufende Veränderungen anpassen können. Kleinere Planänderungen sind selten mit der Notwendigkeit größerer Änderungen im Kontroll-, Rechnungslegungs- und Analysesystem verbunden;
• – Einfachheit. In der Regel ist das effektivste System zur Kontrolle, Abrechnung und Analyse die einfachste Steuerung im Hinblick auf die Zwecke, für die es bestimmt ist. Die einfachsten Methoden der Steuerung, Abrechnung und Analyse erfordern weniger Aufwand und sind wirtschaftlicher. Aber das Wichtigste ist: Wenn das System zu komplex ist und die Menschen, die mit ihm interagieren, es nicht verstehen und unterstützen, kann es nicht effektiv sein. Seine übermäßige Komplexität führt zu Unordnung, die man als Synonym für Kontrollverlust bezeichnen kann;
• – Wirtschaft. Die Ergebnisse des Funktionierens des Kontroll-, Rechnungslegungs- und Analysesystems sollten seine Kosten übersteigen. Kosteneinsparungen wiederum sollten die Qualität nicht beeinträchtigen. Die Kosten des Kontroll-, Abrechnungs- und Analysesystems bestehen aus dem Zeitaufwand (bzw. Lohn) der Mitarbeiter der Organisation für das Sammeln, Registrieren, Speichern, Auswerten und Übermitteln von Informationen über den Zustand und Änderungen des verwalteten Objekts oder Prozesses sowie den Kosten für die Wartung die in diesem Fall genutzten Räumlichkeiten und Geräte.

Die Kontinuität der Kontrolle, Abrechnung und Analyse kann durch ein speziell entwickeltes System zur Überwachung des Fortschritts der Arbeitsausführung und der getroffenen Entscheidungen sichergestellt werden. Es ist zu beachten, dass das effektive Funktionieren dieses Systems im modernen Managementkreislauf ohne den Einsatz moderner Computertechnologie und nicht möglich ist moderne Systeme Unterstützung und Aufrechterhaltung des Prozesses der Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen.

Bei der Lösung von Rechnungslegungs- und Analyseproblemen werden die folgenden Methoden verwendet.

1. Vergleichsmethode ermöglicht es Ihnen, die Arbeit einer Organisation oder ihrer Einheit zu bewerten, Abweichungen von geplanten Indikatoren festzustellen, deren Ursachen zu ermitteln und Reserven zu identifizieren.

Die wichtigsten in der Analyse verwendeten Vergleichsarten:

• - Berichterstattung über Indikatoren mit geplanten Indikatoren;
• - geplante Indikatoren mit Indikatoren der Vorperiode;
• - Berichtsindikatoren mit Indikatoren früherer Zeiträume;
• - Leistungsindikatoren für jeden Tag;
• – Vergleiche mit Branchendurchschnittsdaten;
• - Indikatoren für die Qualität der Produkte und Dienstleistungen dieser Organisation mit Indikatoren ähnlicher konkurrierender Unternehmen usw.

Der Vergleich erfordert die Gewährleistung der Vergleichbarkeit der verglichenen Indikatoren (Einheitlichkeit der Bewertung, Vergleichbarkeit der Kalenderbedingungen, Eliminierung des Einflusses von Mengen- und Sortimentsunterschieden, Qualität, saisonalen Merkmalen und territorialen Unterschieden, geografischen Bedingungen usw.).

• 2. Indexmethode Es wird bei der Untersuchung komplexer Phänomene eingesetzt, deren einzelne Elemente unermesslich sind. Als relative Indikatoren sind Indizes notwendig, um die Erfüllung geplanter Ziele zu beurteilen und die Dynamik von Phänomenen und Prozessen zu bestimmen. Die Indexmethode ermöglicht die Faktorisierung der relativen und absoluten Abweichungen des verallgemeinernden Indikators. Im letzteren Fall sollte die Anzahl der Faktoren gleich zwei sein und der analysierte Indikator wird als deren Produkt dargestellt.
• 3. Balance-Methode Dabei handelt es sich um einen Vergleich miteinander verbundener Indikatoren der Wirtschaftstätigkeit, um deren gegenseitige Beeinflussung zu klären und zu messen sowie um die Reserven zur Steigerung der Produktionseffizienz zu berechnen. Bei der Anwendung der Bilanzanalysemethode wird der Zusammenhang zwischen einzelnen Indikatoren in Form der Gleichheit der durch verschiedene Vergleiche erzielten Ergebnisse ausgedrückt.
• 4. Kettensubstitutionsmethode besteht darin, eine Reihe angepasster Werte des verallgemeinernden Indikators zu erhalten, indem die Grundwerte der Faktorfaktoren sukzessive durch tatsächliche ersetzt werden. Der Vergleich der Werte zweier benachbarter Indikatoren in der Substitutionskette ermöglicht es, den Einfluss des Faktors auf den generalisierenden Indikator zu berechnen, dessen Basiswert durch den tatsächlichen ersetzt wird.
• 5. Eliminierungsmethode ermöglicht es Ihnen, die Wirkung eines Faktors auf die verallgemeinernden Indikatoren für Produktion und Wirtschaftstätigkeit hervorzuheben, schließt die Wirkung anderer Faktoren aus.
• 6. Grafische Methode ist ein Mittel zur Veranschaulichung von Geschäftsprozessen, zur Berechnung einer Reihe von Indikatoren und zur Berichterstattung über die Ergebnisse der Analyse. Grafisches Bild Ökonomische Indikatoren unterscheiden sich nach Zweck (Vergleichsdiagramme, Zeit- und Steuerungsplanungsdiagramme) sowie nach der Konstruktionsweise (linear, balkenförmig, kreisförmig, volumetrisch, koordinaten usw.).
• 7. Funktionale Kostenanalyse (FSA) ist eine Methode Systemforschung für den Zweck des Objekts (Prozess, Struktur) verwendet werden, um die positive Wirkung (Rendite) pro Einheit der Gesamtkosten für den Lebenszyklus des Objekts zu erhöhen. Die Besonderheit des FSA besteht darin, die Machbarkeit einer Reihe von Funktionen festzustellen, die das analysierte Objekt unter bestimmten Bedingungen ausführen muss, oder die Notwendigkeit der Funktionen eines vorhandenen Objekts.
• 8. Zusammenfassungs- und Gruppierungsmethode. Bei der Zusammenfassung wird das Gesamtergebnis der Wirkung verschiedener Faktoren auf einen verallgemeinernden Indikator für die Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens zusammengefasst. Die Gruppierung besteht in der Auswahl charakteristischer Gruppen unter den untersuchten Phänomenen nach dem einen oder anderen Merkmal. Gruppierte Daten werden in Form von Tabellen dargestellt. Eine solche Tabelle stellt eine Form der rationalen Präsentation dar digitale Eigenschaften, Phänomene und Prozesse, die untersucht werden.
• 9. Methode der absoluten und relativen Werte. Absolute Werte charakterisieren die Dimensionen (Werte, Volumina) wirtschaftlicher Phänomene. Relative Werte charakterisieren den Grad der Erfüllung geplanter Ziele, die Einhaltung von Normen, Wachstum und Wachstumsraten, Struktur, spezifisches Gewicht oder Intensitätsindikatoren.
• 10. Durchschnittsmethode wird verwendet, um die Merkmale qualitativ homogener Massenökonomiephänomene zu verallgemeinern. drückt sich aus Unterscheidungsmerkmal Eine gegebene Reihe von Phänomenen legt ihre typischsten Merkmale fest. In der Wirtschaftsanalyse werden je nach konkretem Zweck verschiedene Arten von Durchschnittswerten verwendet: arithmetische, geometrische, einfache, gewichtete Durchschnitte.
• 11. Methode der dynamischen Reihe Dabei geht es darum, Veränderungen von Indikatoren im Laufe der Zeit zu charakterisieren, konsistente Werte von Indikatoren anzuzeigen und Muster und Trends in der Entwicklung aufzudecken. Es gibt Momentreihen – zur Charakterisierung des Untersuchungsobjekts für verschiedene Zeitpunkte und periodisch – für einen bestimmten Zeitraum.
• 12. Die Methode der kontinuierlichen und selektiven Beobachtungen. Kontinuierliche Beobachtungen umfassen die Untersuchung der Gesamtheit der Phänomene, die eine Seite der Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten der Organisation charakterisieren. Bei selektiven Beobachtungen werden die wirtschaftlichen Aktivitäten einer Organisation anhand typischer Vertreter der Gesamtheit der Phänomene und Prozesse untersucht. Basierend auf den Daten von Stichprobenbeobachtungen wird auf Basis der Methoden der Wahrscheinlichkeitstheorie die Möglichkeit ermittelt, die Schlussfolgerungen auf die gesamte Gesamtpopulation der untersuchten Phänomene auszudehnen.
• 13. Methode der Detaillierung und Verallgemeinerung. Die Detaillierung erfolgt durch Zerlegung des verallgemeinernden (endgültigen) Indikators in private. Aufschlüsselung und Detaillierung komplexer Indikatoren für einzelne Personen Bestandteile und Faktoren, die die Auswirkung jedes einzelnen von ihnen auf diese Indikatoren bestimmen. Verallgemeinerungen offenbaren die Beziehung zwischen den Teilen des Ganzen (Objekt, Phänomen, Prozess), den Ergebnissen von Aktivitäten und einzelnen Einheiten und bestimmen den Grad ihres Einflusses auf die Gesamtergebnisse.

IN letzten Jahren Managementkontrolle wird immer weiter verbreitet. Sein Auftreten ist mit der Notwendigkeit verbunden, Entscheidungen unter den Bedingungen dynamischer Marktbeziehungen zu treffen. Managementcontrolling ist ein kontinuierlicher Prozess zur Überwachung der Zielerreichung, angefangen bei der Überwachung der Aktivitäten der Mitarbeiter bis hin zur Überwachung der Leistungsindikatoren von Abteilungen und der gesamten Organisation als Ganzes. Es integriert Buchhaltung, Planung, Kontrolle und Analyse basierend auf den Funktionszielen in ein einziges System. Grundlage des Controllings ist der aktuelle Vergleich von Plan-, Soll- und Ist-Kennzahlen. Sein Zweck besteht darin, Führungskräften aller Führungsebenen die Kontrolle der Zielerreichung zu ermöglichen und dadurch Effizienz sowohl im operativen Modus als auch in der strategischen Perspektive zu erzielen.

Strategisches Controlling Entwickelt, um Entscheidungsträger bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen effiziente Nutzung den Nutzen der Organisation und die Schaffung neuer Potenziale für erfolgreiche Aktivitäten in der Zukunft. Der Strategische Controlling-Service fungiert als interner Berater von Entscheidungsträgern und Unternehmensinhabern bei der Entwicklung von Strategien und strategischen Zielen. Es liefert Informationen, die für die Entscheidungsfindung und -umsetzung notwendig sind. Zu den wesentlichen Methoden zur Überwachung der Umsetzung von Entscheidungen im Rahmen des strategischen Controllings zählen Portfolioanalyse, Potenzialanalyse, Erfahrungskurvenanalyse, Stärken-Schwächen-Analyse, strategische Lückenanalyse, Szenariomethode etc.

Die Hauptaufgabe aktuelles Controlling – Unterstützung des Entscheidungsträgers bei der Entscheidungsfindung zur Erreichung der geplanten Ziele, die meist in Form quantitativer Werte der Rentabilitäts-, Liquiditäts-, Gewinn- und Wertniveaus ausgedrückt werden. Das aktuelle Controlling ist auf kurzfristige Ergebnisse ausgerichtet. Zu den Methoden zur Überwachung der Umsetzung von Entscheidungen im Rahmen des laufenden Controllings gehören ABC-Analyse, Analyse des Auftragsvolumens, Analyse der Werte am Break-Even-Point, Methode zur Berechnung der Deckungssummen, Analyse von Engpässen, Analyse von Abweichungen , usw.

Die Geschwindigkeit der Implementierung von Controlling im Unternehmen wird von vielen Faktoren beeinflusst. Die wichtigsten sind in der Tabelle aufgeführt. 2.3.

Tabelle 2.3

Faktoren, die die Umsetzung von Controlling erleichtern und behindern

Eine logische Fortsetzung des Entwurfsprozesses Finanzberichte Es erfolgt eine Analyse und wirtschaftliche Interpretation der wichtigsten Berichtsindikatoren, um die finanzielle und wirtschaftliche Lage der Organisation zu beurteilen. Das Kapitel stellt die grundlegenden Algorithmen der Wirtschaftsanalyse vor, deren Informationsbasis der Jahresabschluss der Organisation sein wird. Eine umfassendere Darstellung der Methoden der Wirtschaftsanalyse findet sich in der Fachliteratur.

Die Analyse von Jahresabschlüssen besteht aus mehreren Phasen (Abbildung 22.1), wobei je nach Ziel der Analyse einige Arten der Analyse möglicherweise nicht durchgeführt werden, während andere im Gegenteil vertiefter durchgeführt werden sollten Einbindung zusätzlicher Informationsquellen.

Eine vorläufige Analyse des Jahresabschlusses vermittelt einen Eindruck von der Qualität der verwendeten Informationen und bildet eine Gesamteinschätzung der Dynamik und Geschäftsfähigkeit der Organisation.

Die Analyse der Finanzlage der Organisation dient einer eingehenden Beurteilung der Liquidität, Zahlungsfähigkeit und Finanzstabilität der Organisation durch die Beurteilung der Liquidität der Bilanz und die Feststellung der Art der Finanzstabilität der Organisation , die Berechnung von ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ Reduktionskoeffizienten.

Eine Analyse der Finanzergebnisse und der Geschäftstätigkeit soll die Attraktivität des Unternehmens für Eigentümer sowie die Wirksamkeit des Managements beurteilen. Mit ϶ᴛᴏm werden die Qualität des Gewinns, die Quellen seiner Entstehung und Verwendungsrichtungen analysiert; Anhand von Rentabilitätskennzahlen wird die Höhe der Rentabilität abgeschätzt.
Vergessen Sie nicht, dass ein wichtiges Element der Analyse die Bewertung der Zu- und Abflüsse sein wird. Geld im Rahmen aktueller Investitions- und Finanzaktivitäten. Material veröffentlicht auf http://site

Die Analyse der Ressourcen der Organisation besteht darin, die Arbeits-, Material- und Finanzressourcen der Organisation zu bewerten. Im Rahmen der Analyse erfolgt eine Beurteilung der Qualität und Produktivität der eingesetzten Ressourcen sowie der Ressourcenintensität der hergestellten Produkte.

Die anhand der Berichtsdaten durchgeführte Marketinganalyse ist begrenzt und gibt dennoch Anlass, Rückschlüsse auf die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte und der Organisation selbst zu ziehen, die Stärken einzuschätzen und schwache Seiten Unternehmen.

Eine umfassende Analyse umfasst eine Einschätzung der Insolvenzwahrscheinlichkeit und der Kreditwürdigkeit einer Organisation auf der Grundlage der Verwendung von ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙAggregatmodellen, in denen traditionell Standardindikatoren für Finanzstabilität, Rentabilität und Geschäftstätigkeit einer Organisation verwendet werden können.

Mithilfe der prädiktiven Analyse werden Prognoseindikatoren der wichtigsten Finanzdokumente der Organisation berechnet: Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Kapitalflussrechnung; Basierend auf den berechneten Indikatoren wird eine Einschätzung der voraussichtlichen Rentabilität, finanziellen Stabilität und Liquidität der Organisation erstellt.

Den Wert der Organisation als Ganzes schätzen Immobilienkomplex soll eine Gesamtbewertung des Erfolgs eines Unternehmens und der Effektivität seines Managements liefern, wobei das Hauptziel häufig darin besteht, den Marktwert von Organisationen und damit das Kapital ihrer Eigentümer zu steigern.

Die letzte Phase der Analyse wird die Erstellung einer allgemeinen Bewertung der Aktivitäten der Organisation und die Entwicklung von Empfehlungen zur Verbesserung ihrer wirtschaftlichen Lage sein; Empfehlungen bieten sollten Möglichkeiten Lösung der Hauptprobleme der Organisation, die während der Analyse identifiziert wurden.

Die Informationsunterstützung der Analyse wird der Jahresabschluss der Organisation sein, der als berücksichtigt wird ein System Daten zur Vermögens- und Finanzlage der Organisation sowie zu den Ergebnissen ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit, die Zusammensetzung und der Inhalt der Berichterstattung werden in Kap. 21. Die Informationsunterstützung der gemäß den Finanzberichten der Organisation durchgeführten Analyse ist in der Tabelle aufgeführt. 22.1.

Abbildung Nr. 22.1. Blockdiagramm der Analyse von Finanzberichten

Tabelle 22.1

Analyse der finanziellen Lage der Organisation

Der Zweck der Analyse der Finanzlage besteht darin, den Grad der kurzfristigen und langfristigen Zahlungsfähigkeit der Organisation zu ermitteln.
Es ist zu beachten, dass die Hauptnutzer der Ergebnisse der Analyse der Finanzlage der Organisation ihre Gläubiger sein werden.

Die Analyse der Finanzlage der Organisation besteht in der Analyse der Liquidität der Bilanz, der Berechnung von Solvenz- und Liquiditätsindikatoren sowie der Analyse der Arten der Finanzstabilität. Faktoren, die die finanzielle Stabilität der Organisation bestimmen:

• die Struktur der Finanzierungsquellen der Organisation (je nachhaltiger und langfristiger die Finanzierungsquellen, desto höher die finanzielle Stabilität der Organisation);
• die Struktur des Eigentums der Organisation (je mehr langfristige Vermögenswerte und je geringer der Immobilienumschlag, desto höher ist der Bedarf an nachhaltigen Finanzierungsquellen und desto geringer für andere). gleiche Bedingungen finanzielle Stabilität der Organisation);
• die Fähigkeit der Organisation, Cashflow und Serviceleistungen sowie Verbindlichkeiten zu generieren (je größer diese Fähigkeit, desto höher die finanzielle Stabilität)

Die Bilanzliquiditätsanalyse basiert auf dem sogenannten „ goldene Regel Finanzierung“, die wie folgt lautet:

1. Passiv – ϶ᴛᴏ Ursache, aktiv – Wirkung. Das heißt, die Finanzierungsquellen der Verbindlichkeiten bestimmen die Fähigkeit der Organisation, Vermögenswerte zu bilden. Mit ϶ᴛᴏm werden stabile Verbindlichkeiten Finanzierungsquellen für Vermögenswerte mit langer Lebensdauer und kurzfristige - liquide Vermögenswerte mit kurzfristig verwenden.
2. Die Bedingungen für die Gewinnung von Finanzierungsquellen sollten über die Bedingungen für die Anlage von Mitteln in Vermögenswerten hinausgehen. Dies bedeutet, dass ewige Quellen (Eigenkapital) ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ in der Bilanz von langfristigen Vermögenswerten, langfristigen Verbindlichkeiten – Aktien, kurzfristigen Krediten und Darlehen – Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen – Bargeld und kurzfristigen Finanzinvestitionen – enthalten sind.

Das Wesentliche einer der Methoden zur Analyse der Liquidität der Bilanz lässt sich wie folgt darstellen (Tabelle 22.2)

In ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii mit der vorgestellten Methodik werden langfristige Vermögenswerte zusammen mit Eigenkapital durch langfristige Verbindlichkeiten finanziert (häufig fungieren Gründerdarlehen als langfristige Verbindlichkeiten von Organisationen, bei denen es sich tatsächlich auch um Eigenkapital handelt), ᴛʙii mit der ϶ᴛᴏten Methodik erfolgt zu Lasten der Verbindlichkeiten, was ebenfalls sehr charakteristisch ist Russische Organisationen, da es sich bei Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen häufig um Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen handelt und Forderungen durch kurzfristige Darlehen und Anleihen finanziert werden.

Tabelle 22.2

Die Zusammensetzung der Koeffizienten, die die finanzielle Stabilität der Organisation bewerten, umfasst (Tabelle 22.3):

1. das Verhältnis von Vermögenswerten und Schulden, die hinsichtlich der Anziehungsbedingungen (Platzierung) vergleichbar sind, beispielsweise das Verhältnis von liquiden Mitteln und kurzfristigen Verbindlichkeiten, das Verhältnis von langfristigen Vermögenswerten und Eigenkapital. Die finanzielle Stabilität wird durch den Überschuss an liquiden Mitteln gegenüber kurzfristigen Verbindlichkeiten sowie durch den Überschuss an Eigenkapital gegenüber langfristigen Vermögenswerten gewährleistet;
2. Indikatoren für die Struktur der Bilanzverbindlichkeit, beispielsweise der Anteil des Eigenkapitals oder nachhaltiger Quellen an der Bilanzwährung;
3. das Verhältnis des Cashflows der Organisation und ihrer Verpflichtungen;
4. das Verhältnis der Kosten für die Erfüllung der Verpflichtungen der Organisation zu ihren Finanzergebnissen.

Tabelle 22.3

Solvenz-, Liquiditäts- und Finanzstabilitätskennzahlen

In der Tabelle. 22.3 verwendete die in Tabelle eingeführten Symbole. 22.2, sowie Folgendes:
C b – Einnahmen (Brutto) aus dem Verkauf von Waren für das Jahr;
R a - Kapitalrendite (das Verhältnis des Gewinns vor Zinsen und Einkommensteuer zum durchschnittlichen Jahreswert der Vermögenswerte),%;
ich - durchschnittlicher Zinssatz für geliehene Quellen.

Bei der Interpretation der erzielten Ergebnisse ist es äußerst wichtig, die häufig erfolgreichen Organisationen zu berücksichtigen Hochleistung Die Geschäftsentwicklung zeichnet sich durch niedrige formale Indikatoren der Finanzstabilität aus. Dieses Merkmal lässt sich wie folgt erklären: Entwicklungsorganisationen, die externe Finanzierungsquellen anziehen und freie Mittel in leistungsfähige Vermögenswerte investieren, weisen daher eine geringe Liquidität und Solvenz auf. Gleichzeitig können solche Organisationen, solange sie einen stetigen Cashflow erwirtschaften, eine eher riskante Finanzierungsstrategie verfolgen, insbesondere wenn das Unternehmen schnell wächst und es keine Probleme beim Verkauf von Produkten gibt.

Mit Ausnahme der oben genannten werden formale Indikatoren der Finanzstabilität aufgrund der folgenden Faktoren häufig unterschätzt:

• Gründerdarlehen, die formal gesehen Verbindlichkeiten darstellen, sind in Wirklichkeit nachhaltige Finanzierungsquellen;
• Auch Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen können als nachhaltige Finanzierungsquelle angesehen werden, obwohl ϶ᴛᴏ formal die riskanteste Finanzierungsquelle ist;
• Vorschüsse, die während des normalen Funktionierens der Organisation eingehen, können als nachhaltige Finanzierungsquellen betrachtet werden

Da in ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ und mit der Gesetzgebung die Kosten Nettovermögen Aktiengesellschaft Sollte das genehmigte Kapital nicht unterschritten werden, ist die Analyse des Verhältnisses des Wertes von Nettovermögen und genehmigtem Kapital von besonderem Interesse. Die Berechnung des Wertes des Nettovermögens erfolgt derzeit nach dem „Verfahren zur Ermittlung des Wertes des Nettovermögens von Aktiengesellschaften“:

wobei A das Vermögen der Organisation ist,
З uv - Schulden der Teilnehmer (Gründer) aus Einlagen in das genehmigte Kapital;
Über d - langfristige Verpflichtungen;
O kz - kurzfristige Verbindlichkeiten aus Darlehen und Krediten;
3 kr - Verbindlichkeiten,
З ud - Schulden gegenüber Teilnehmern (Gründern) für die Zahlung von Einkünften;
RPR – Rücklagen für zukünftige Ausgaben;
О pr – sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten.

Die Faktoranalyse der Wertänderungen des Nettovermögens erfolgt nach folgender Formel:

wo K y - genehmigtes Kapital;
Und в - von Aktionären zurückgekaufte eigene Aktien;
K d - zusätzliches Kapital,
K p - Reservekapital,
P n - einbehaltene Gewinne;
U n – ungedeckter Verlust;
3 UV - Schulden der Teilnehmer (Gründer) aus Einlagen in das genehmigte Kapital;
DBP – abgegrenztes Einkommen.

Bei der Analyse des Nettoinventarwerts ist es außerdem äußerst wichtig, auf die folgenden Kennzahlen zu achten (in Tabelle 22.4 sind sie für Aktiengesellschaften in ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii mit dem Bundesgesetz „Über Aktiengesellschaften“ aufgeführt).

Tabelle 22.4

Analyse der Finanzergebnisse und der Geschäftstätigkeit der Organisation

Der Zweck der ϶ᴛᴏth-Analyse besteht darin, die Attraktivität des Unternehmens unter dem Gesichtspunkt der Durchführbarkeit einer Investition zu beurteilen und die Wirksamkeit des Managements der Organisation zu beurteilen. Nutzer der Analyseergebnisse sind zunächst die Eigentümer und das Management.

Die Analyse von Gewinn- und Rentabilitätsindikatoren ist eine der Möglichkeiten, die Investitionsattraktivität einer Organisation zu beurteilen und festzustellen, wie vielversprechend das Unternehmen ist.

Die wichtigsten Faktoren, die die Höhe des Gewinns der Organisation bestimmen, sind die folgenden.

• Wettbewerbsfähigkeit der hergestellten Produkte, die es ermöglicht, Verkaufsvolumen und Preis auf einem akzeptablen Niveau zu halten.
• Die Qualität und Produktivität der Arbeits- und Materialressourcen der Organisation und deren Kosten.
• Die Höhe der Kosten für die Finanzierung der Organisation.
• Motivation von Eigentümern und Mitarbeitern.

Es ist völlig klar, dass eine umfassende Analyse des Gewinns und der ihn bestimmenden Faktoren gemäß Jahresabschlüssen nicht möglich ist. Daher wird der Inhalt der Analyse durch die Verfügbarkeit verfügbarer Informationsquellen bestimmt.

Eine Analyse des Gewinns einer Organisation sollte mit einer Analyse des Gewinns vor Steuern beginnen, der aus drei Quellen gebildet wird:

1. Einnahmen aus Verkäufen;
2. Betriebsergebnis;
3. unrealistisches Ergebnis.

Um die Hauptgründe für die Veränderung des Gewinns vor Steuern zu ermitteln, empfiehlt es sich, dessen Faktorenanalyse nach folgender Formel durchzuführen:

wobei ΔP die Gewinnsteigerung vor Steuern ist;
ΔPp - Steigerung des Verkaufsgewinns;
ΔРо - Steigerung des Betriebsergebnisses;
ΔРв - Erhöhung des nicht betrieblichen Ergebnisses.

Bei der Auswertung der Berechnungsergebnisse ist es äußerst wichtig zu berücksichtigen, dass der Hauptfaktor für das Wachstum des Gewinns vor Steuern der Gewinn aus Verkäufen sein sollte.

Für eine vollständige Analyse der Gewinnverwendung reicht ein Jahresabschluss eindeutig nicht aus, da der in der Bilanz am Ende des Berichtszeitraums ausgewiesene Gewinn faktisch nicht thesauriert wird, da die Entscheidung über die Gewinnverteilung getroffen wird erfolgt in der Regel durch die Teilnehmer nach der Berichterstattung. Die Analyse kann durchgeführt werden, indem der Nettogewinn der Organisation im Berichtsjahr mit der Erhöhung der Gewinnrücklagen in der Bilanz verglichen wird. Ist die Gewinnsteigerung in der Bilanz geringer als die Höhe des erwirtschafteten Gewinns, so gibt ϶ᴛᴏ die Verwendung eines Teils des Gewinns an. Mit Ausnahme des Vorstehenden sind Informationen zur Gewinnverwendung im Formular Nr. 3 enthalten, das Informationen zu Gewinnabzügen in den Rücklagenfonds und zu Dividenden enthält.

Bei der Beurteilung der Rationalität einer Dividendenpolitik ist es äußerst wichtig, insbesondere folgende Faktoren zu berücksichtigen:

• Die Organisation verfügt über liquide Mittel: Je mehr davon, desto größer ist die Fähigkeit der Organisation, Dividenden zu zahlen. Bei ϶ᴛᴏm muss berücksichtigt werden, dass das Vorhandensein eines Gewinns nicht das Vorhandensein eines großen Barguthabens garantiert;
• der Grad der finanziellen Stabilität der Organisation: wenn die Organisation nicht nachhaltig ist Finanzielle Situation, dann kann der erzielte und in der Organisation verbleibende Gewinn ihre Finanzlage verbessern;
• das Vorhandensein hochprofitabler Projekte beim Management der Organisation: Wenn sie existieren, ist es offensichtlich, dass ein erheblicher Teil des Gewinns in der Organisation verbleiben sollte;
• die Höhe der Eigenkapitalrendite: Wenn sie den durchschnittlichen Marktanteil übersteigt, ist es für die Teilnehmer rentabler, Gewinne in der Organisation zu belassen;
• Kontrollstruktur: Strategische Eigentümer sind traditionell daran interessiert, Gewinne nicht als Dividenden auszuschütten, während kleine Privatanleger im Gegenteil daran interessiert sind, laufende Einnahmen in Form von Dividenden zu erhalten.

Die logische Fortsetzung der Gesamtbeurteilung der Rentabilität der Organisation wird die Analyse ihres Wirtschaftsportfolios sein. Unter der Analyse des Wirtschaftsportfolios wird üblicherweise eine Analyse der von der Organisation hergestellten Produkte verstanden. Diese Analyse ist möglich, wenn Formular Nr. 2 eine Aufschlüsselung der Einnahmen und Kosten der verkauften Waren im Zusammenhang mit Produkten zeigt.

Für eine vollständige Analyse des Wirtschaftsportfolios werden Daten benötigt Managementbuchhaltung Und Marketing-Information; Wenn die Analyse anhand von Jahresabschlüssen durchgeführt wird, sind die Hauptindikatoren die Umsatz- und Gewinnstruktur im Produktkontext, die Umsatz- und Gewinndynamik im Produktkontext sowie die Bruttomarge (das Verhältnis von). Bruttogewinn für einen bestimmten Produkttyp zu ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ Betriebseinnahmen) Bei der Bewertung der erzielten Ergebnisse ist es notwendig, den Grad der ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙia der spezifischen Gewichte der Produkte und ihrer Rentabilität zu beurteilen, d. h. Hochprofitable Produkte sollten einen höheren Anteil am Gesamtumsatz haben und umgekehrt. Abgesehen davon lohnt es sich, auf den Grad der Diversifizierung der Einnahmen im Zusammenhang mit den Produkten zu achten. Die Ergebnisse der Analyse können im Sinne der „Boston-Matrix“ formalisiert werden, d.h. Markieren Sie Starprodukte (hohe Wachstumsrate mit hohen Margen), Kuhprodukte (geringe Wachstumsrate mit hohen Margen), Babyprodukte (hohe Wachstumsrate mit geringen Margen), Hundeprodukte (geringe Wachstumsrate mit geringen Margen)

Um das Rentabilitätsniveau einer Organisation zu beurteilen, können Rentabilitätsindikatoren verwendet werden, unter denen drei Gruppen von Indikatoren besondere Aufmerksamkeit verdienen: erstens Indikatoren der Umsatzrentabilität, deren Zweck darin besteht, die Rentabilität von Produkten zu bewerten, und zweitens Indikatoren der Kapitalrendite, anhand derer man die Effizienz der Nutzung beurteilen kann Vermögenswerte und die Kreditwürdigkeit der Organisation, drittens die Eigenkapitalrendite, die die Investitionsattraktivität der Organisation charakterisiert.

Die Berechnung der Rentabilitätsindikatoren erfolgt nach den folgenden Formeln.

Umsatzrendite (Marge):

wobei Pv der Bruttogewinn ist (die Berechnung der Marge anhand des Bruttogewinns ist genauer als jede andere, da im Fall ϶ᴛᴏ der Indikator nicht durch die Verteilung der indirekten Kosten verzerrt wird);
B – Erlös (netto) aus dem Verkauf von Waren.

Kapitalrendite:

wo Pd - Gewinn vor Zinsen und Einkommensteuer;
A ist der durchschnittliche jährliche Wert der Vermögenswerte.

Eigenkapitalrendite:

wo Pch - Nettogewinn des Berichtszeitraums;
Кс – der durchschnittliche jährliche Wert des Eigenkapitals.

Bei der Interpretation der erzielten Ergebnisse ist es äußerst wichtig, Folgendes zu berücksichtigen:

• Die Dynamik der Umsatzrentabilität (Marge) zeigt indirekt die Dynamik der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten: Das Wachstum der Produktrentabilität bei Vorhandensein eines Umsatzwachstums weist auf eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte hin, und zwar aufgrund von Faktoren wie Qualität und Kundenservice und nicht der Preisfaktor;
• Die Höhe der Kapitalrendite zeigt den Grad der Kreditwürdigkeit der Organisation: Eine Organisation ist kreditwürdig, wenn die Kapitalrendite den Prozentsatz der eingeworbenen Finanzmittel übersteigt.
• Die Höhe der Eigenkapitalrendite zeigt die Investitionsattraktivität der Organisation: Die Eigenkapitalrendite sollte die Rendite alternativer Anlagen mit vergleichbarem Risiko übersteigen. Es ist erwähnenswert, dass zur Beurteilung der Qualität des Managements Geschäftsaktivitätsindikatoren verwendet werden können, die die Geschwindigkeit der Umwandlung der Vermögenswerte der Organisation in Bargeld charakterisieren.

Die Analyse der Geschäftstätigkeit wird durch Umsatzkennzahlen, Kennzahlen der Umsatzperiode und Konsolidierungskennzahlen dargestellt; Bei der Berechnung der Umsatzindikatoren werden die Indikatoren für den Wert von Vermögenswerten und Einnahmen (Ausgaben) verglichen. Bei ϶ᴛᴏm sollten jedoch die Werte von Vermögenswerten in die durchschnittliche jährliche Bewertung einbezogen werden, um die Dynamik zu analysieren von Umsatzindikatoren (insbesondere bei der Analyse von Jahresabschlüssen) können Sie die Werte der Vermögenswerte zu Beginn und am Ende des Jahres in Berechnungen verwenden (und diese direkt mit den Erlösen (Aufwendungen) für das vorherige vergleichen und Berichtsjahre) Die Vermögensumschlagsquoten zeigen die Geschwindigkeit, mit der Vermögenswerte in Geld umgewandelt werden, die Umschlagsperiode charakterisiert die Dauer eines Vermögensumschlags und die Konsolidierungsquote zeigt die Menge an Vermögenswerten, die erforderlich ist, um 1 Rubel zu erhalten. Einnahmen.

Besondere Aufmerksamkeit verdient die Analyse der Einflussfaktoren auf die Geschäftstätigkeit der Organisation. Es ist erwähnenswert, dass sie wie folgt gruppiert werden können.

• Vermögensstruktur: Je höher der Anteil des Anlagevermögens, desto geringer ist der Vermögensumschlag.
• Das Vorhandensein notleidender Vermögenswerte: Je mehr es gibt, desto geringer ist der Vermögensumschlag.
• Schema für den Einkauf von Rohstoffen und Materialien: Je größer die importierten Partien sind, desto höher ist der Wert der Vorräte und desto geringer ist ihr Umsatz.
• Dauer Fertigungsprozess: Je länger es dauert, desto geringer ist der Lagerumschlag der unfertigen Arbeiten.
• Wettbewerbsfähigkeit der Produkte: Je höher sie ist, desto höher ist der Umschlag der Lagerbestände an Fertigprodukten.
• Die Zahlungsfähigkeit der Käufer und die Bedingungen für die Lieferung von Produkten wirken sich auf die Dauer des Forderungsumschlags aus: Je höher die Zahlungsfähigkeit der Käufer, desto besser sind die Indikatoren für den Forderungsumschlag.

Die Berechnung der Umsatzkennzahlen erfolgt nach folgenden Formeln:

Umlaufvermögensumschlagsquote:

wobei B der Erlös aus dem Verkauf von Waren ist;
OA – die durchschnittlichen jährlichen Kosten des Umlaufvermögens.

Lagerumschlagsquote:

wobei C die Kosten der verkauften Waren sind;
3 - durchschnittliche jährliche Lagerkosten.

Debitorenumschlagsquote:

wobei DZ der durchschnittliche jährliche Wert der Forderungen ist.

Lagerumschlagszeitraum:

Forderungsumschlagszeitraum (Inkassozeitraum):

Fixierungsfaktor:

Debitorenkonsolidierungsquote:

Analyse der Organisationsressourcen

Der Zweck der Analyse der Ressourcen der Organisation besteht darin, deren Verfügbarkeit, Dynamik, Qualität, Produktivität (Rentabilität) inkl. zu bewerten. materielle, personelle und finanzielle Ressourcen.
Es ist zu beachten, dass die Hauptnutzer der Ergebnisse der ϶ᴛᴏten Analyse die Führungskräfte der Organisation auf allen Ebenen sein werden.

Eine Analyse des Anlagevermögens ist erforderlich, um die Produktionskapazitäten der Organisation und die Aussichten für ihre Entwicklung zu beurteilen. Der Wert des Anlagevermögens ist maßgeblich ausschlaggebend wirtschaftliche Merkmale Organisation - ihre Produktionskapazität und im Vergleich zum tatsächlichen Produktionsvolumen - der Nutzungsgrad der Produktionskapazität. Es ist unmöglich, die Produktionskapazität einer Organisation anhand von Jahresabschlüssen abzuschätzen. Die Dynamik des Kapazitätsauslastungsfaktors kann durch Vergleich der Wachstumsrate des Wertes des Anlagevermögens (insbesondere des Anlagevermögens) mit der Umsatzdynamik geschätzt werden. Wenn der Umsatz stärker wächst, dann höchstwahrscheinlich auch die Arbeitsbelastung Produktionskapazität erhöht sich.

Die allgemeine Analyse des Anlagevermögens besteht in der Beurteilung folgender Indikatoren:

• Dynamik des Anlagevermögens (die Wachstumsrate sollte geringer sein als die Umsatzwachstumsrate);
• Strukturen des Anlagevermögens (für ein Unternehmen im Realsektor der Wirtschaft sollte das Anlagevermögen vorherrschen);
• der Grad der ϲʙᴏboda bei der Nutzung des Anlagevermögens;
• Faktorenanalyse des Wachstums des Anlagevermögens.

Bei der Beurteilung des Vorhandenseins und der Struktur des Anlagevermögens ist es äußerst wichtig, auf die charakteristischen Merkmale der Analyse zu achten verschiedene Sorten Anlagevermögen.

1. Immaterielle Vermögenswerte. Die Bedeutung der ϶ᴛᴏten Art von Vermögenswerten (insbesondere des geistigen Eigentums) nimmt mit der Entwicklung einer Marktwirtschaft zu; Das Vorhandensein immaterieller Vermögenswerte in Form von Patenten, Lizenzen und Marken verdient eine positive Bewertung, da geistiges Eigentum in moderne Verhältnisse ist für Unternehmen von zunehmender Bedeutung. Probleme bei der Analyse dieser Vermögenswerte hängen in erster Linie mit der Schwierigkeit zusammen, eine angemessene Einschätzung der Wirksamkeit der Nutzung immaterieller Vermögenswerte sowie deren Wert zu erhalten, der erheblichen Schwankungen unterliegt.
2. Anlagevermögen. Für ein Unternehmen im Realsektor der Wirtschaft – ϶ᴛᴏ das Hauptelement des Anlagevermögens, ist die Verfügbarkeit des Anlagevermögens ein Beweis für die Zuverlässigkeit und Langfristigkeit des Geschäftsbetriebs. Eine Analyse des Anlagevermögens umfasst unbedingt eine Beurteilung seines Zustands, seiner Nutzungseffizienz sowie der Struktur im Kontext der aktiven und passiven Teile.
3. Im Aufbau. Das Vorhandensein des ϶ᴛᴏten Elements des Anlagevermögens weist einerseits auf die Investitionstätigkeit der Organisation hin, und ϶ᴛᴏ charakterisiert die Organisation positiv als solche, die die ϲʙᴏte Produktions- und technische Basis entwickelt und über die Mittel zur Finanzierung des ϶ᴛᴏten verfügt Entwicklung. Andererseits ist es jedoch ein Beweis für seine Verluste aufgrund des Vorhandenseins notleidender Vermögenswerte, deren Finanzierung aus eigenen oder geliehenen Quellen äußerst wichtig ist. Im Rahmen der Analyse ist es äußerst wichtig, die Baustruktur im Hinblick auf die folgenden Komponenten zu bewerten:
   • Erwerb von Grundstücken und Naturmanagementeinrichtungen;
   • Bau von Anlagevermögen;
   • Erwerb von Anlagevermögen;
   • Erwerb von immateriellen Vermögenswerten usw.

   Ein obligatorischer Bestandteil der Analyse des Baufortschritts ist die Beurteilung des Zeitraums, in dem sich die Vermögenswerte im Bau befinden.

4. Langfristige Finanzinvestitionen. Bei der Analyse ist es äußerst wichtig zu berücksichtigen, dass der Zweck langfristiger Finanzinvestitionen darin besteht, Gewinne zu erzielen und die Kontrolle über andere Organisationen zu erlangen. Das Vorhandensein langfristiger Finanzinvestitionen in Form von Einlagen in das genehmigte Kapital von Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen weist daher darauf hin, dass die Organisation als Teil einer Organisationsgruppe agiert, was das Unternehmen nachhaltiger und wettbewerbsfähiger macht. Bei ϶ᴛᴏm ist zu berücksichtigen, dass die Investitionskosten in keiner Weise die Größe von Organisationen charakterisieren genehmigtes Kapital an denen die analysierte Organisation teilnimmt.
5. Profitable Investitionen in materielle Werte. Es ist erwähnenswert, dass das Vorhandensein dieser Vermögenswerte für ein Unternehmen im realen Wirtschaftssektor auf zwei Arten beurteilt werden kann: Einerseits ist ϶ᴛᴏ ein Beweis für die Ablenkung von Mitteln aus den Kernaktivitäten und andererseits , ϶ᴛᴏ ist ein Zeichen der Diversifizierung von Vermögen und Einkommen, was im Allgemeinen die Zuverlässigkeit der Organisation erhöht.
6. Latente Steueransprüche. Da das Vorhandensein dieser Vermögenswerte zu einer Erhöhung der laufenden Einkommensteuer im Berichtszeitraum führt, ist das Vorhandensein latenter Steueransprüche für die Organisation nicht ausschließlich vorteilhaft.

Neben der Beurteilung der Zusammensetzung des Anlagevermögens, der Berechnung von Struktur- und Dynamikindikatoren bei der Analyse des Anlagevermögens empfiehlt es sich, den Grad der Veräußerungsfähigkeit der Organisation über Anlagevermögen zu analysieren. Insbesondere aus der Anlage zur Bilanz (Verweis auf den Abschnitt „Anlagevermögen“ des Formulars Nr. 5) können Sie Daten zu abschreibungsfähigen geleasten, verpfändeten Grundstücken sowie zur Erhaltung übertragenen Anlagegütern abrufen. Es lohnt sich zu sagen - nützliche Informationen Auf dem Grundstück, das die Organisation im Rahmen eines Mietvertrags nutzt, befindet sich eine Bescheinigung über das Vorhandensein von Wertgegenständen, die auf außerbilanziellen Konten erfasst sind.

Besonderes Augenmerk sollte bei der Analyse des Anlagevermögens auf das Anlagevermögen gelegt werden. Als Ausgangsdaten für die Analyse dienen die Informationen des Formulars Nr. 5, auf deren Grundlage eine Analyse des Anlagevermögens hinsichtlich seiner naturstofflichen Struktur sowie seiner aktiven (direkt auf den Produktionswert wirkenden) Analyse möglich ist Kapazität) und passive Teile. Physische Struktur des Anlagevermögens:

• Gebäude;
• Strukturen;
• Autos und Ausrüstung;
• Verkehrsmittel;
• Inventar usw.

Bei der Analyse ist es äußerst wichtig, auf die von der Organisation geleasten Anlagegüter zu achten, die ihre Produktionskapazitäten erhöhen, und auf die geleasten Anlagegüter, die ihre Produktionskapazitäten verringern (Informationsquellen - Zertifikat über die Verfügbarkeit von Werten). ​​auf außerbilanziellen Konten erfasst und Formular Nr. 5)

Bei der Bewertung der Indikatoren für die Dynamik des Anlagevermögens ist es äußerst wichtig, die Wachstumsrate des Eigentums mit der Wachstumsrate der Finanzergebnisse zu vergleichen, deren Wachstum natürlich höher sein sollte. Das fehlende Wachstum des Anlagevermögens mit einer deutlichen Steigerung der Finanzergebnisse kann eine Folge der Abschreibung des Anlagevermögens, des Übergangs zu geleasten Anlagevermögen sein, darüber hinaus deutet ϶ᴛᴏ höchstwahrscheinlich auf eine Steigerung der Effizienz ihrer Nutzung hin .

Für die Analyse der Organisation ist die Analyse des Zustands des Anlagevermögens von besonderer Bedeutung, da sie indirekt die langfristigen Ziele der Eigentümer charakterisiert, d.h. zeigt, ob die Eigentümer kurzfristige Gewinne anstreben (was sich in den fehlenden Investitionen in das Anlagevermögen und insbesondere das Anlagevermögen zeigt) oder langfristig zielen (eine aktive Investitionspolitik ist ein Zeichen dafür). Indikatoren des Zustands des Anlagevermögens, insbesondere des Inputkoeffizienten, der die Investitionstätigkeit der Organisation charakterisiert, bestimmen weitgehend den zukünftigen Zustand des Produktionspotenzials der Organisation, die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Produkte und im Allgemeinen die Dynamik des Produktionsvolumens. Aus diesem Grund ist es im Analyseprozess äußerst wichtig Besondere Aufmerksamkeit Achten Sie auf das Volumen und die Struktur der in der Organisation getätigten Investitionen, nämlich auf das Volumen und die Struktur des Erhalts von Anlagevermögen.

Indikatoren für den Zustand des Anlagevermögens werden anhand der Angaben im Abschnitt „Anlagevermögen“ des Formulars Nr. 5 anhand der folgenden Formeln berechnet.

Einsatzquote des Anlagevermögens:

wo OSvv - die Kosten des eingeführten Anlagevermögens;
OSK – die Anschaffungskosten des Anlagevermögens am Jahresende.

Stilllegungsquote des Anlagevermögens:

wo OSv - die Kosten des stillgelegten Anlagevermögens;
OSn – die Anschaffungskosten des Anlagevermögens zu Beginn des Jahres.

Durchschnittlicher Abschreibungssatz:

wobei Ag der jährliche Wert der Abschreibung des Anlagevermögens ist;
Osp – die durchschnittlichen jährlichen Kosten des Anlagevermögens.

Abschreibungskoeffizient des Anlagevermögens (berechnet zu Jahresbeginn und Jahresende):

wobei ΣA die gesamte aufgelaufene Abschreibung des Anlagevermögens zu Beginn oder am Ende des Jahres ist,
OSp – die Anschaffungskosten des Anlagevermögens ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ zu Beginn oder Ende des Jahres.

Der Gültigkeitskoeffizient des Anlagevermögens (berechnet zu Beginn und am Ende des Jahres):

wobei OSo der Restwert des Anlagevermögens zu Beginn oder Ende des Jahres ist.

Bei der Interpretation der erhaltenen Ergebnisse können Sie die folgende Ungleichung verwenden, die für eine Organisation gilt, die eine erweiterte Reproduktion mit abnehmender Abschreibung des Anlagevermögens durchführt:

Der Überschuss des Abschreibungssatzes über den durchschnittlichen Abschreibungssatz weist darauf hin, dass die abgeschriebene Abschreibung die aufgelaufene übersteigt, was zu einer Verringerung der Abschreibungshöhe des Anlagevermögens führt. Der Überschuss des Inputkoeffizienten über den Rentenkoeffizienten führt offensichtlich zu einer erweiterten Reproduktion. Umfassende Bewertung Der Zustand des Anlagevermögens gibt natürlich die Abnutzungskoeffizienten an. Der Schwellenwert dieser Koeffizienten kann als 50 % angesehen werden. Wenn der Verschleiß das ϶ᴛᴏt-Niveau überschreitet, kann der Zustand des Anlagevermögens als nicht gut genug beurteilt werden. Die Dynamik dieser Koeffizienten ist sehr bezeichnend – ein Rückgang des Abschreibungsniveaus charakterisiert die Organisation positiv und umgekehrt.

Die Bewertung von Indikatoren für den Zustand des Anlagevermögens hängt maßgeblich vom Grad der Zuverlässigkeit ihrer Bewertung ab. Bei ϶ᴛᴏm ist es äußerst wichtig zu berücksichtigen, dass sich die Angemessenheit der Bewertung des Anlagevermögens auf deren Input-Raten auswirkt. Wenn das Anlagevermögen also unterbewertet ist, sind die berechneten Input-Raten höher und die Schlussfolgerungen optimistischer als die Ist-Zustand. Umgekehrt führt eine Überbewertung des Anlagevermögens zu einer Unterschätzung des Inbetriebnahmefaktors.

Von besonderem Interesse sind Indikatoren, die die Merkmale des Zustands des Anlagevermögens aus zeitlicher Sicht bewerten. Insbesondere ϶ᴛᴏ die folgenden Indikatoren.

Durchschnittliche Standardnutzungsdauer des Anlagevermögens:

Durchschnittliche Restnutzungsdauer der Sachanlagen:

wobei OSo der durchschnittliche jährliche Restwert des Anlagevermögens ist.

Durchschnittliche tatsächliche Nutzungsdauer des Anlagevermögens:

Durchschnittlicher Zeitraum der vollständigen Erneuerung des Anlagevermögens:

Durchschnittlicher Zeitraum der vollständigen Veräußerung des Anlagevermögens:

Um den Zusammenhang zwischen den zeitlichen Merkmalen des Zustands des Anlagevermögens zu beurteilen, können Sie die Ungleichung verwenden:

Diese Ungleichheit zeigt die Tatsache, dass die wirtschaftliche Lebensdauer von Anlagevermögen kürzer sein sollte als ihre normale Nutzungsdauer, was normalerweise für erfolgreiche Organisationen charakteristisch ist. Es ist erwähnenswert, dass für Organisationen, die sich in finanziellen Schwierigkeiten befinden, im Gegenteil die Überschreitung der wirtschaftlichen Lebensdauer des Anlagevermögens über die normale Nutzungsdauer hinaus charakteristisch ist, was zum Betrieb vollständig abgeschriebener Anlagegüter führt.

Die Leistungsindikatoren für die Nutzung des Anlagevermögens spiegeln das Verhältnis der Finanzergebnisse der Organisation und des zur Erzielung dieser Ergebnisse verwendeten Anlagevermögens wider.
Es ist zu beachten, dass die Hauptindikatoren zur Bewertung der Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens die Kapitalrendite und die Rentabilität des Anlagevermögens sind.

Die Kapitalrendite wird nach folgender Formel berechnet:

Die Rentabilität des Anlagevermögens ist das Verhältnis des Verkaufsgewinns zu den Anschaffungskosten des Anlagevermögens:

wobei Pp der Gewinn aus dem Verkauf ist.

Es ist wichtig zu beachten, dass einer der wesentlichen Aspekte der Analyse der Nutzung des Anlagevermögens die Berechnung der Umsatzsteigerungen sein wird, die sich aus umfangreichen und intensiven Faktoren ergeben, die das Anlagevermögen charakterisieren. Der Einfluss umfangreicher Faktoren, die den quantitativen Aspekt des Anlagevermögens charakterisieren, wird nach folgender Formel bewertet:

wo FOO - Kapitalrendite des Anlagevermögens in der Vorperiode

Der Einfluss intensiver Faktoren, die den qualitativen Aspekt des Anlagevermögens charakterisieren und die Effizienz seiner Nutzung pro Zeiteinheit bewerten, wird nach folgender Formel berechnet:

wo FO 1 - Kapitalproduktivität des Anlagevermögens im Berichtszeitraum

Bei der Interpretation der erzielten Ergebnisse ist es äußerst wichtig zu berücksichtigen, dass die Indikatoren für die Nutzung des Anlagevermögens von der Zuverlässigkeit ihrer Bewertung abhängen: Wenn das Anlagevermögen unterschätzt wird, werden die Indikatoren für die Wirksamkeit seiner Nutzung unterschätzt überschätzt werden.

Eine andere Art von wirtschaftlichen Ressourcen der Organisation wird das Betriebskapital (Umlaufvermögen) sein, das sich auch auf ihre Produktionskapazitäten auswirkt, und gleichzeitig bestimmen Umlaufvermögen, das sich durch eine höhere Liquidität als andere Arten von Sachressourcen auszeichnet, maßgeblich die Grad der Liquidität und finanziellen Stabilität der Organisation selbst. Organisationen. Daher ermöglicht uns die Analyse des Umlaufvermögens, auf der Grundlage der Analyse der Zusammensetzung, Struktur und Strategie der Finanzierung des Umlaufvermögens Rückschlüsse auf die finanzielle Stabilität der Organisation zu ziehen. Es empfiehlt sich, die Analyse des Umlaufvermögens mit einer Voranalyse zu beginnen, bei der der Grad der Sicherheit der Organisation bei der Verfügung über das Umlaufvermögen ermittelt wird, der durch die Verpfändung des Umlaufvermögens eingeschränkt werden kann (Informationen zu ϶ᴛᴏm finden Sie im Abschnitt „Sicherheiten“ des Formulars Nr. 5) Mit Ausnahme der oben genannten Forderungen können in der Phase der vorläufigen Analyse Forderungen, deren Zahlungen mehr als 12 Monate nach dem Bilanzstichtag erwartet werden, zum Zweck ihrer Analyse aus dem Umlaufvermögen ausgeschlossen werden.

Bei der Analyse des Umlaufvermögens empfiehlt es sich, deren Dynamik im Vergleich zur Umsatzdynamik und vier Optionen für deren Struktur zu berücksichtigen. Als Informationsgrundlage für die Analyse des Umlaufvermögens dienen die Formulare Nr. 1 und Nr. 5.

1. Die Struktur des Umlaufvermögens nach Elementen. Elemente des Umlaufvermögens - ϶ᴛᴏ:

• Lagerbestände und Mehrwertsteuer auf erworbene Wertgegenstände;
• Forderungen;
• kurzfristige Finanzanlagen und Bargeld.

Um die Indikatoren für die optimale Struktur des Umlaufvermögens zu rechtfertigen, können Sie die Beschränkungen der Liquiditätskennzahlen heranziehen, nämlich: Beschränkungen der absoluten Liquiditätskennzahl (0,2), Zwischenliquidität (0,7), aktuelle Liquidität (2). Basierend auf diesen Kennzahlen, die Der Anteil der Rücklagen und der Mehrwertsteuer an der Struktur des Umlaufvermögens beträgt 65 %, der Anteil der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen beträgt 25 %, der Anteil der kurzfristigen Finanzanlagen und der liquiden Mittel beträgt 10 %.

2. Struktur des Umlaufvermögens nach Liquidität.

Hinsichtlich der Liquidität lässt sich das Umlaufvermögen unterteilen in:

• Nicht flüssige Mittel(laufende Kosten, Rechnungsabgrenzungsposten, Mehrwertsteuer, Forderungen, deren Zahlungen mehr als 12 Monate nach dem Bilanzstichtag erwartet werden, gewährte Anzahlungen);
• Flüssige Mittel (Rohstoffe, Materialien und andere ähnliche Wertgegenstände, Fertigprodukte und Waren zum Weiterverkauf, versendete Waren, sonstige Vorräte und Ausgaben, Forderungen, deren Zahlungen innerhalb von 12 Monaten erwartet werden (mit Ausnahme gewährter Anzahlungen), sonstige kurzfristige Vermögenswerte);
• hochliquide Vermögenswerte (kurzfristige Finanzanlagen, Bargeld)

Was die optimale Struktur des Umlaufvermögens auf der Grundlage von ϶ᴛᴏ betrifft, so scheint es, dass illiquide Vermögenswerte 30–40 % des Umlaufvermögens nicht überschreiten sollten, liquide Vermögenswerte 50–60 % und hochliquide Vermögenswerte etwa 50–60 % betragen sollten 10 %.

3. Struktur des Umlaufvermögens nach Bereichen.

Das Umlaufvermögen gelangt in einem Kreislauf von der Zirkulationssphäre in die Produktionssphäre und dann wieder in die Zirkulationssphäre in ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii mit der Formel:

Das Umlaufvermögen im Produktionsbereich wird als Umlaufvermögen der Produktion bezeichnet und umfasst:

• Bestände an Rohstoffen, Materialien und anderen Sachwerten;
• Kosten für laufende Arbeiten;
• Zukünftige Ausgaben;
• Mehrwertsteuer auf erworbene Wertgegenstände.

Umlaufvermögen im Umlaufbereich – ϶ᴛᴏ Umlauffonds:

• Fertigwaren und Waren zum Weiterverkauf;
• versendete Waren;
• Forderungen;
• kurzfristige Finanzinvestitionen;
• Geldmittel.

4. Die Struktur des Umlaufvermögens gemäß Normalisierung.

Unter Berücksichtigung der Abhängigkeit vom Normalisierungsgrad wird zwischen normalisiertem Betriebskapital unterschieden, nämlich: Bestände an Rohstoffen, Materialien und anderen ähnlichen Werten, Kosten in unfertiger Arbeit, Fertigprodukten. Zu den nicht standardisierten kurzfristigen Vermögenswerten zählen: Rechnungsabgrenzungsposten, sonstige Vorräte und Aufwendungen, Mehrwertsteuer, Forderungen, kurzfristige Finanzanlagen, Bargeld, sonstige kurzfristige Vermögenswerte.

Bei der Auswertung der Analyseergebnisse ist es äußerst wichtig, die Wachstumsraten der Bestandteile des Umlaufvermögens mit der Wachstumsrate der Einnahmen zu vergleichen. Es kann davon ausgegangen werden, dass es in der Organisation zu Problemen kommt, wenn die Wachstumsrate des Umlaufvermögens die Wachstumsrate des Umsatzes übersteigt. Wenn beispielsweise die Lagerbestände an Rohstoffen schneller steigen als der Umsatz, dann kann ϶ᴛᴏ ein Zeichen für Überbestände, einen Anstieg der Materialintensität der Produkte oder einen erheblichen Anstieg der Rohstoffpreise (der den Gesamtpreisanstieg übersteigt) sein. sowie eine ineffiziente Lieferkette. Ein übermäßiger Anstieg der Kosten in der laufenden Arbeit kann auf Probleme im Produktionsbereich, übermäßige Ausfallzeiten oder eine Unterbrechung des Produktionszyklus hinweisen. Was die Lagerbestände an Fertigwaren betrifft, so wird ihr übermäßiges Wachstum das erste Anzeichen für einen Rückgang der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte sein, was in Zukunft zu einem Umsatzrückgang und einem Rückgang der Finanzergebnisse führen kann.

Um die Effektivität der Nutzung des Umlaufvermögens zu analysieren, können Indikatoren der Geschäftstätigkeit oder des Umsatzes verwendet werden (siehe § 22.3 des ϶ᴛᴏten Kapitels). Darüber hinaus können Sie die Rentabilität des Umlaufvermögens berechnen und eine Faktorenanalyse durchführen ϶ᴛᴏter Indikator.

Die Rendite des Umlaufvermögens beträgt:

wo Pp - Gewinn aus Verkäufen;
OA – der durchschnittliche jährliche Wert der Anschaffungskosten des Umlaufvermögens.

Der nächste Schritt bei der Analyse der Effizienz der Nutzung des Umlaufvermögens wird, ähnlich wie bei der Analyse des Anlagevermögens, die Berechnung der Umsatzsteigerungen sein, die sich aus umfangreichen und intensiven Faktoren ergeben, die das Umlaufvermögen charakterisieren. Der Einfluss umfangreicher Faktoren, die den quantitativen Aspekt des Umlaufvermögens charakterisieren, wird nach folgender Formel abgeschätzt:

wo k 0 - Umsatzquote des Umlaufvermögens in der Vorperiode;
UAC – der Wert des Umlaufvermögens am Jahresende,
OAn – der Wert des Umlaufvermögens zu Beginn des Jahres.

Der Einfluss intensiver Faktoren, die den qualitativen Aspekt des Umlaufvermögens charakterisieren und die Wirksamkeit ihrer Nutzung pro Zeiteinheit bewerten, wird nach folgender Formel berechnet:

wo k 1 - der Wert der Fluktuationsquote für den Berichtszeitraum

Als Finanzierungsquellen für das Umlaufvermögen kann eine Organisation ihr eigenes Betriebskapital (die stabilste und teuerste Quelle), langfristige und kurzfristige Darlehen und Anleihen sowie Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen nutzen. Im Rahmen der Analyse werden die spezifischen Gewichte der aufgeführten Quellen ermittelt und der Wert der Quellen mit dem Wert der einzelnen Bestandteile des Umlaufvermögens verglichen. Bei der Beurteilung der Ergebnisse der Analyse der Finanzierungsstrategie ist es notwendig, die Hauptfinanzierungsquelle des Umlaufvermögens anzugeben. Es ist erwähnenswert, dass zur Beurteilung des Risikograds der Strategie zur Finanzierung des Umlaufvermögens der Wert nachhaltiger Finanzierungsquellen (eigenes Betriebskapital und langfristige Verbindlichkeiten) mit dem Wert der Reserven der Organisation verglichen werden muss die Höhe der Mehrwertsteuer auf erworbene Vermögenswerte. Die Finanzierungsstrategie kann als ausreichend zuverlässig anerkannt werden, wenn die Reserven aus nachhaltigen Quellen finanziert werden, wenn die Organisation ϲʙᴏ und Umlaufvermögen hauptsächlich mit Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen finanziert, dann ist eine solche Strategie risikoreich und niedrig -kosten. Bei ϶ᴛᴏm müssen mögliche Verzerrungen des tatsächlichen Finanzierungsbildes aufgrund einer Reihe von Faktoren berücksichtigt werden. So können die Eigentümer einer Organisation diese nicht nur aus eigenem Kapital finanzieren, sondern ihr auch Gründerdarlehen und finanzielle Unterstützung gewähren (ausgewiesen unter der Position „Abgrenzungsposten“), außerdem können Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen die Schulden der Organisation gegenüber verbundenen Unternehmen darstellen . All diese Faktoren führen dazu, dass die aktuelle Anlagefinanzierungsstrategie möglicherweise weniger riskant ist, als die formale Analyse vermuten lässt. Andererseits kann es jedoch auch zu einer Überhöhung der Eigenkapitalpositionen aufgrund einer unzureichenden, überschätzten Vermögensbewertung, des Vorhandenseins illiquider Reserven und einer unrealistischen Einziehung von Forderungen kommen. Alles ϶ᴛᴏ unterstreicht noch einmal die Grenzen der auf der Grundlage von Jahresabschlüssen durchgeführten Analyse und die Notwendigkeit, zusätzliche Informationen zu gewinnen, um angemessene Ergebnisse zu erhalten.

Die Ressource, deren Analyse laut Jahresabschluss praktisch unmöglich ist, werden die Arbeitsressourcen der Organisation sein.
Es ist zu beachten, dass das Hauptziel der ϶ᴛᴏth-Analyse darin besteht, die Arbeitsproduktivität und die Wirksamkeit des Arbeitsmotivationssystems sowie allgemein die Wirksamkeit des Personalmanagements zu bewerten.

Die Analyse besteht aus der Berechnung von Arbeitsproduktivitätsindikatoren, der Faktorenanalyse von Arbeitseffizienzindikatoren und dem Vergleich der Wachstumsraten von Arbeitsproduktivität und Löhnen. Es ist erwähnenswert, dass zur Beurteilung der Arbeitsproduktivität zwei Indikatoren herangezogen werden können – das Verhältnis von Umsatzerlösen zur Zahl der Beschäftigten und das Verhältnis der Wertschöpfung zur Zahl der Beschäftigten.

Arbeitsproduktivität berechnet durch Umsatzerlöse:

Arbeitsproduktivität berechnet durch Wertschöpfung:

wo MZ - Materialkosten

Mit ϶ᴛᴏm zeigt der zweite Indikator natürlich genauer den Beitrag der Mitarbeiter des Unternehmens zur Schaffung neuer Werte, da er den Faktor der erworbenen Werte – materielle Ressourcen – aus der Bewertung der Arbeitseffizienz ausschließt.

Ebenso wie bei der Analyse des Anlagevermögens und des Umlaufvermögens ist es äußerst wichtig, die Umsatzsteigerung aus umfangreichen und intensiven Faktoren zu berechnen, die das Personal charakterisieren. Der Einfluss umfangreicher Faktoren, die die Anzahl der Mitarbeiter charakterisieren, wird nach folgender Formel abgeschätzt:

wo ПТo - Arbeitsproduktivität in der Vorperiode;
H 1 - die Anzahl der Mitarbeiter im Berichtszeitraum;
H 0 - die Anzahl der Mitarbeiter in der Vorperiode.

Der Einfluss intensiver Faktoren, die die Arbeitsproduktivität charakterisieren, wird nach folgender Formel berechnet:

wo PT 1 - Arbeitsproduktivität im Berichtszeitraum.

Indikatoren für die Analyse der Wirksamkeit der Arbeitskosten (Gehaltsrendite) werden als Verhältnis zwischen den Finanzergebnissen der Organisation (Umsatz, Wertschöpfung, Gewinn) und den Arbeitskosten gebildet. Lohnindikatoren können auch als Indikatoren interpretiert werden, die die Wirksamkeit des Personalmotivationssystems bewerten, denn wenn das Motivationssystem wirksam ist, geht das Lohnwachstum mit einem höheren Wachstum der Finanzergebnisse einher. Lohnindikatoren:

wobei ZOT die Arbeitskosten sind.

wobei DS für Mehrwert steht.

wobei Pp der Gewinn aus dem Verkauf ist.

Es ist zu beachten, dass die Lohn- und Gehaltsabrechnung ein privater Indikator für die Bewertung der Arbeitskostenwirksamkeit ist, da es sich bei den Arbeitskosten nicht nur um Löhne handelt, sondern auch um andere Ausgaben der Organisation, insbesondere Prämien, Sozialausgaben der Organisation (Ruhegeld, Behandlung), Ausgaben im Zusammenhang mit dem Unterhalt der Mitarbeiter (Kleidung, Verpflegung, Urlaubsgeld, Abfindung), Kosten für Einstellung, Schulung, Personalschulung, Steueraufwendungen im Zusammenhang mit der Vergütung des Personals, sonstige Aufwendungen. Allgemeinere Indikatoren zur Beurteilung der Wirksamkeit der Arbeitskosten werden als Verhältnis der Finanzergebnisse zu den Arbeitskosten berechnet.

Es erscheint sinnvoll, die Analyse der Ressourcen der Organisation durch eine Analyse der Ressourcenintensität von Produkten zu ergänzen. Die Berechnung der Ressourcenintensität gemäß Jahresabschluss basiert auf dem Umsatz, d. h. Die Ressourcenintensität charakterisiert, wie wichtig es für eine Organisation ist, Ressourcen pro 1 Rubel auszugeben. Umsatz (netto) Mit anderen Worten: Viele Indikatoren der Ressourcenintensität sind ϶ᴛᴏ-Indikatoren spezifisches Gewicht Ressourcenkosten im Umsatz, d.h. Umsatzstrukturindikatoren. Die Ressourcenintensität charakterisiert den Grad der Kontrollierbarkeit der Ausgaben durch das Management der Organisation. Die Stabilität der Kost(Schwankungen überschreiten nicht 10 % des Ausgangswerts) weist darauf hin, dass die Wahrscheinlichkeit eines unkontrollierten Anstiegs der Ausgaben der Organisation gering ist, daher sind Gewinnschwankungen unwahrscheinlich und ϶ᴛᴏ ist bereits eines der Merkmale von hochwertiger Gewinn.

Produktressourcenintensitätsindikatoren werden nach Formeln berechnet, einige davon werden als Verhältnis der Ressourcenkosten nach Elementen zum Umsatz (Materialintensität, Lohnintensität) konstruiert, andere als Verhältnis der Ressourcenkosten zu Umsatz (Kapitalintensität).

Materialverbrauch:

wo MZ - Materialkosten;
B – Erlös aus dem Verkauf von Waren.

Gehaltsintensität (bei der Berechnung der Indikatoren ist es möglich, Abzüge für soziale Bedürfnisse zu den Arbeitskosten hinzuzufügen):

wobei ZP die Summe aus Arbeitskosten und Sozialbeiträgen ist.

Abschreibungskapazität:

wobei Аг – jährliche Abschreibungskosten.

Ressourcenintensität für sonstige Kosten:

wo Zpr - sonstige Kosten.

Kapitalintensität:

wobei OS der durchschnittliche jährliche Restwert des Anlagevermögens ist.

Allgemeine Ressourcenintensität von Produkten:

wobei 3 - Gesamtkosten (Aufwendungen für gewöhnliche Aktivitäten)

Der Zusammenhang zwischen der Gesamtressourcenintensität von Produkten und der Rentabilität des Umsatzes kann durch die folgende Beziehung ausgedrückt werden:

wobei Rnp die Umsatzrendite ist.

Bei der Auswertung der Berechnungsergebnisse sollte auf die Dynamik der Ressourcenintensitätsindikatoren im Zusammenhang mit „steuerintensiven“ Kostenelementen geachtet werden. Es ist erwähnenswert, dass die negative Dynamik der Ressourcenintensitätsindikatoren eine positive Bewertung verdient, da die Folge einer solchen Dynamik eine Steigerung der Umsatzrentabilität sein wird. Ein Rückgang der Lohnintensität bei gleichzeitiger Erhöhung der Materialintensität kann ein Hinweis darauf sein, dass die Organisation einen Technologiewechsel in Richtung einer Reduzierung der geschaffenen Wertschöpfung vorgenommen hat.
Einerseits charakterisiert ϶ᴛᴏ die Produktion negativ und kann als deren Verschlechterung angesehen werden, andererseits wird die Entwicklung eines Outsourcing-Systems, dessen Ausprägung im Jahresabschluss als Minderung der Wertschöpfung erfasst wird, dazu führen ein völlig fortschrittliches Zeichen der Geschäftsentwicklung sein.

Komplexe Methoden der Organisationsanalyse

Komplexe Analysemethoden beinhalten die Verwendung von Modellen, die auf der Grundlage privater Analyseindikatoren erstellt wurden, um ein bestimmtes Merkmal der Organisation zu erhalten, insbesondere um die Wahrscheinlichkeit ihres Konkurses abzuschätzen.

Die Analyse der Insolvenzwahrscheinlichkeit basiert zunächst auf offiziellen Methoden: „Methodische Bestimmungen zur Beurteilung der Finanzlage von Unternehmen und zur Feststellung einer unbefriedigenden Bilanzstruktur“ (genehmigt durch Verordnung Nr. 31-r vom 12. August 1994) , „ methodische Empfehlungen zur Prüfung des Vorhandenseins (Fehlens) von Anzeichen einer fiktiven oder vorsätzlichen Insolvenz“ (genehmigt durch die Verordnung des Föderalen Steuerdienstes vom 8. Oktober 1999 Nr. 33-r)

Die erste Methode beinhaltet die Berechnung aktueller Liquiditätskennzahlen, Sicherheit Eigenmittel und Wiederherstellung (Verlust) der Zahlungsfähigkeit.

Aktuelle Liquiditätsquote (sollte gleich oder größer als 2 sein):

wo OA - Umlaufvermögen der Organisation;
KO – kurzfristige Verbindlichkeiten;
DBP – abgegrenztes Einkommen;
RPR – Rücklagen für zukünftige Ausgaben.

Eigenkapitalquote (sollte gleich oder größer 0,1 sein):

wo KS - Eigenkapital der Organisation;
VA – langfristige Vermögenswerte.

Entspricht mindestens einer der Koeffizienten nicht den Standardwerten (der erste ist kleiner als 2, der zweite ist kleiner als 0,1), wird die Bilanzstruktur als unbefriedigend anerkannt und das Unternehmen ist zahlungsunfähig. Im ϶ᴛᴏm-Fall wird die Solvabilitätsquote berechnet:

wobei k t der tatsächliche Wert der aktuellen Liquiditätsquote am Ende des Berichtszeitraums ist;
Δk t - Erhöhung der Liquiditätsquote für den Zeitraum zwischen Beginn und Ende des Berichtszeitraums;
6 - der Zeitraum der Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit (entspricht sechs Monaten);
T – die Dauer des Berichtszeitraums in Monaten.

Die Organisation hat die Möglichkeit, die Zahlungsfähigkeit wiederherzustellen, wenn der Wert des Koeffizienten zur Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit größer als eins ist.

Der Solvenzverlustkoeffizient wird berechnet, wenn beide ersten Koeffizienten die Standardwerte erfüllen:

wo k y - Solvenzverlustkoeffizient;
3 - Zeitraum des Zahlungsfähigkeitsverlusts (entspricht drei Monaten)

Die Organisation kann ihre Zahlungsfähigkeit verlieren, wenn der Wert des Koeffizienten für den Verlust der Zahlungsfähigkeit weniger als eins beträgt.

Die beschriebene Methodik hat einen wesentlichen Nachteil, nämlich dass sie oft finanziell erfolgreich ist nachhaltige Organisationen, die nach der ϶ᴛᴏ-ten Methode analysiert werden, gelten als Unternehmen mit unbefriedigender Bilanzstruktur und als zahlungsunfähig. Dies liegt daran, dass in der Methodik eine sehr strenge aktuelle Liquiditätskennzahl festgelegt ist (gleich oder größer als 2), deren normativer Wert den meisten russischen Organisationen nicht zur Verfügung steht.

Die zweite Technik beinhaltet die Untersuchung der Organisation auf Anzeichen einer fiktiven und vorsätzlichen Insolvenz. Es lohnt sich, für die Analyse von Zeichen zu sagen fiktiver Konkurs Als Indikator für die Sicherheit der kurzfristigen Verbindlichkeiten des Schuldners mit seinem Umlaufvermögen wird verwendet:

wobei ОА" - Umlaufvermögen angepasst an den Liquiditätsgrad (nicht genügend liquide Mittel werden auf ihren Marktwert reduziert);
Mehrwertsteuer – Mehrwertsteuer auf erworbene Wertgegenstände;
Vsh – die Höhe der anerkannten Geldbußen, Strafen und anderen finanziellen (wirtschaftlichen) Sanktionen.

Ein Zeichen für eine Scheininsolvenz ist die Fähigkeit des Schuldners, die Forderungen der Gläubiger zum Zeitpunkt der Antragstellung des Schuldners beim Schiedsgericht mit einem Antrag auf Insolvenz (Insolvenz) vollständig zu befriedigen. Kurzfristige Verbindlichkeiten abbezahlen.

Um die Anzeichen einer vorsätzlichen Insolvenz zu analysieren, werden drei Indikatoren berechnet.

Die erste davon ist das Verhältnis der Erfüllung der Verpflichtungen der Organisation zu ihrem gesamten Vermögen:

wobei „B“ die Bilanzwährung ist, angepasst an den Liquiditätsgrad der Vermögenswerte (nicht genügend liquide Vermögenswerte werden auf ihren Marktwert reduziert);
Porg – Organisationskosten;
Über - langfristige und kurzfristige Verpflichtungen.

Der zweite Indikator der Methodik zur Analyse der Anzeichen einer vorsätzlichen Insolvenz ist das Verhältnis der Verbindlichkeiten der Organisation zu ihrem Umlaufvermögen:

Der dritte Indikator ist der Wert des Nettovermögens (seine Berechnung ist in § 22.2 des ϶ᴛᴏten Kapitels angegeben).

Eine deutliche Verschlechterung der aufgeführten Indikatoren wäre ein Zeichen für eine vorsätzliche Insolvenz. Unter Ausschluss des oben Gesagten werden bei der Prüfung der Anzeichen einer vorsätzlichen Insolvenz die Bedingungen für die Durchführung von Transaktionen analysiert, die zur Insolvenz der Organisation führen könnten. Wenn festgestellt wird, dass sich die Sicherheit der Gläubigerforderungen verschlechtert hat und die vom Schuldner getätigten Geschäfte nicht den bestehenden Marktbedingungen, Normen und Gepflogenheiten des Geschäftsumsatzes entsprechen, sind Anzeichen einer vorsätzlichen Insolvenz erkennbar.

Bei der Interpretation der erhaltenen Ergebnisse lohnt es sich, die Schlussfolgerungen auf den Ergebnissen der Berechnungen nach der zweiten Methode zu stützen, da diese besser für die modernen russischen Verhältnisse geeignet ist.

Neben staatlichen Methoden zur Einschätzung der Insolvenzwahrscheinlichkeit gibt es zahlreiche proprietäre Methoden, die auf einem viel breiteren Spektrum von Indikatoren basieren und im Allgemeinen besser geeignet sein dürften, das Ziel zu erreichen. Gleichzeitig besteht der Nachteil der genannten Methoden darin, dass einige von ihnen, nämlich ausländische Methoden (insbesondere das bekannte Modell von E. Altman), den russischen Besonderheiten hinsichtlich der quantitativen Werte nicht vollständig gerecht werden der Parameter. Russische Methoden können nicht als völlig ausreichend anerkannt werden, da die Algorithmen zur Erstellung dieser Modelle, die die Verwendung einer großen Menge statistischer Daten erfordern, aufgrund drastischer Änderungen der Betriebsbedingungen noch nicht vollständig entwickelt sind. Russische Unternehmen und die kurzfristige Existenz der Marktwirtschaft selbst in Russland.

Das Modell von E. Altman zur Vorhersage der Insolvenzwahrscheinlichkeit ist eine multifaktorielle Regressionsgleichung der folgenden Form:

wobei K 1 das Verhältnis des Gewinns vor Zinsen und Steuern zum Wert der Vermögenswerte ist;
K 2 - das Verhältnis des Verkaufserlöses zum Wert der Vermögenswerte;
K 3 – das Verhältnis von Eigenkapital (im Marktwert) zu Verbindlichkeiten;
K 4 – das Verhältnis der Gewinnrücklagen zum Wert der Vermögenswerte;
K 5 - Eigenverhältnis Betriebskapital zum Wert der Vermögenswerte.

Mit Z 2,9 - geringe Insolvenzwahrscheinlichkeit.

Wie aus der dargestellten Abhängigkeit hervorgeht, können Anzeichen einer Insolvenz nicht nur Liquiditätsprobleme, sondern auch mangelnde Effizienz der Organisation, insbesondere geringe Rentabilität und Geschäftstätigkeit, sein.

Analyse der Insolvenzwahrscheinlichkeit nach der Methode von R.S. Saifulin und G.G. Kadykova schlägt vor, die Bewertungszahl in ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii mit der folgenden Beziehung zu bestimmen:

wobei K 1 das Verhältnis des eigenen Betriebskapitals zum Umlaufvermögen ist;
K 2 - das Verhältnis von Umlaufvermögen zu kurzfristigen Verbindlichkeiten;
K 3 – das Verhältnis des Umsatzes zum Wert des Vermögens;
K 4 - das Verhältnis von Nettogewinn zu Umsatz;
K 5 - das Verhältnis von Nettogewinn zu Eigenkapital.

Um den Grad der Insolvenzwahrscheinlichkeit zu bestimmen, wird die Regel verwendet: Wenn die Ratingzahl größer als eins ist, ist eine Insolvenz unwahrscheinlich, und umgekehrt, wenn die Zahl kleiner als eins ist, ist die Insolvenzwahrscheinlichkeit signifikant.

Die vorgestellte Methodik berücksichtigt auch die Insolvenzursachen von Organisationen umfassender als staatliche Methoden und weist auf die geringe Effizienz dieser Organisationen hin.

Kontrollfragen

1. Was ist der Inhalt der Analyse, die auf der Grundlage des Jahresabschlusses der Organisation durchgeführt wird? Was ist die Informationsbasis der wichtigsten Analysearten?
2. Wie wird die Finanzlage der Organisation analysiert? Begründen Sie die Hauptfaktoren der finanziellen Stabilität der Organisation.
3. Geben Sie einer Technik zur Analyse der Bilanzliquidität die Charakteristik. Wie werden Defizite und Überschüsse berechnet? Welche Empfehlungen können auf Basis der Ergebnisse der Bilanzliquiditätsanalyse gegeben werden?
4. Was sind die wichtigsten Liquiditätskennzahlen der Organisation? Was kann zu einer unzureichenden und übermäßigen Liquidität der Organisation führen? Welche Probleme können für die Organisation bei unzureichender Liquidität entstehen? Überschüssige Liquidität?
5. Erklären Sie den Algorithmus zur Berechnung und Analyse des Wertes des Nettovermögens der Organisation. Warum wird eine Formel zur Berechnung des Nettoinventarwerts und eine andere für die Faktoranalyse verwendet? Welche Entscheidungen einer Aktiengesellschaft hängen mit dem Wert des Nettovermögens zusammen?
6. Was ist die Analyse des Gewinns und der Rentabilität der Organisation? Welche Faktoren bestimmen die Höhe des Gewinns?
7. Erläutern Sie den Zweck und den Algorithmus der wirtschaftlichen Portfolioanalyse der Organisation. Wie können Sie die von der Organisation produzierten Waren anhand der „Boston-Matrix“ charakterisieren?
8. Was sind die Hauptindikatoren für die Rentabilität? Für welche Zwecke können sie verwendet werden? Wie lässt sich die Bonität und Investitionsattraktivität einer Organisation im Hinblick auf die Rentabilität beurteilen?
9. Was sind die Hauptindikatoren der Geschäftstätigkeit? Welche Faktoren bestimmen die Geschäftstätigkeit einer Organisation?
10. Was ist eine Organisationsressourcenanalyse? Wie können Sie die Zusammensetzung des Anlagevermögens der Organisation beurteilen?
11. Was ist eine Vermögensanalyse? Aus welchen Bestandteilen besteht die naturstoffliche Struktur des Anlagevermögens? Was ist der aktive und passive Teil des Anlagevermögens? Was ist die Analyse des ϲʙᴏboda-Grades bei der Nutzung des Anlagevermögens?
12. Was ist der Algorithmus zur Berechnung der Indikatoren für den Zustand des Anlagevermögens? Wie sind die Ergebnisse der Berechnung der Indikatoren für den Zustand des Anlagevermögens zu interpretieren?
13. Wie werden die Auslastungsraten der Vermögenswerte berechnet? Wie berechnet man die Umsatzsteigerung durch umfangreiche und intensive Faktoren, die das Anlagevermögen charakterisieren?
14. Unter welchen Aspekten wird die Struktur des Umlaufvermögens analysiert? Wie lassen sich die optimalen Indikatoren für die Struktur des Umlaufvermögens im Kontext ihrer Elemente begründen? Erklären Sie, wie sich die Struktur des Umlaufvermögens nach Liquidität auf die Liquidität der gesamten Organisation auswirkt.
15. Wie können wir das Verhältnis der Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität zur Wachstumsrate der Löhne bewerten? Wie lässt sich die Wirksamkeit der Arbeitskosten bewerten?
16. Was kennzeichnet die Indikatoren der Ressourcenintensität von Produkten? In welcher Beziehung stehen sie zu Ressourcenleistungskennzahlen?
17. Mit welchen offiziellen Methoden lässt sich die Insolvenzwahrscheinlichkeit analysieren? Welche Indikatoren können staatliche Methoden zur Analyse der Insolvenzwahrscheinlichkeit nutzen?
18. Wie wird die Solvabilitätsquote berechnet? Insolvenzquote? Wie kann festgestellt werden, ob die Organisation in der Lage ist, ihre Zahlungsfähigkeit wiederherzustellen?
19. Wie werden Anzeichen einer Scheininsolvenz festgestellt? Was sind die Anzeichen einer vorsätzlichen Insolvenz? Wie werden Asset-Backed-Quoten berechnet?
20. Welche Methoden verwendet der Autor zur Bestimmung der Insolvenzwahrscheinlichkeit? Welche Indikatoren werden von den Methoden des Autors verwendet, um die Wahrscheinlichkeit einer Insolvenz einzuschätzen? Welche Nachteile haben urheberrechtlich geschützte Methoden?

Vorlesung 1. Die Rolle und Stellung der Managementanalyse im Unternehmensmanagementsystem

Zweck, Grundkonzepte, Aufgaben der Managementanalyse

Managementanalyse gibt eine Einschätzung der internen und externen Faktoren der aktuellen Situation, allgemeiner Trends in der Entwicklung wirtschaftlicher Prozesse, möglicher Reserven zur Steigerung der Produktionseffizienz; sieht eine Analyse des Spannungsniveaus und die Umsetzung des Plans für alle Arten von Indikatoren sowie die Untersuchung des Fortschritts vor zeitnahe Umsetzung Plan, negative Ursachen, die ihn beeinflussen, Möglichkeiten, sie zu beseitigen.

Analyse ist ein Werkzeug zur Erkennung von Objekten und Phänomenen des Inneren und der Umwelt, basierend auf der Analyse des Ganzen in seine Bestandteile und deren Untersuchung in Verbindung und gegenseitiger Abhängigkeit.

Wirtschaftliche Analyse- Dies ist ein System von Spezialwissen, das mit der Untersuchung wirtschaftlicher Prozesse und Phänomene in ihrer Beziehung verbunden ist und unter dem Einfluss objektiver und subjektiver Faktoren entsteht.

Die Finanzanalyse- Dies ist ein Teil der Wirtschaftsanalyse, der ein System spezieller Kenntnisse im Zusammenhang mit der Untersuchung der Finanzlage der Organisation und ihrer Finanzergebnisse darstellt, die unter dem Einfluss objektiver und subjektiver Faktoren auf der Grundlage von Finanzberichtsdaten gebildet werden.

Managementanalyse- Dies ist ein Teil der Wirtschaftsanalyse, bei dem es sich um ein System spezieller Kenntnisse handelt, die mit der Untersuchung der Unternehmensressourcen in Verbindung mit ihren Fähigkeiten verbunden sind, die unter dem Einfluss objektiver und subjektiver Faktoren gebildet werden, um die Effizienz der Finanzergebnisse zu steigern und entwickeln taktisches und strategisches Management.

Der Zweck der Managementanalyse besteht darin, die wichtigsten (informativsten) Parameter zu ermitteln, die ein objektives und genauestes Bild der wirtschaftlichen, wirtschaftlichen Lage und der Finanzergebnisse des Unternehmens vermitteln.

Das Zielsystem der Managementanalyse ist:

Einschätzung der Stellung des Unternehmens in diesem Geschäftssegment; Feststellung der organisatorischen und technischen Leistungsfähigkeit des Unternehmens; Einschätzung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten, Marktkapazität;

Analyse der Ressourcenmöglichkeiten zur Steigerung des Produktions- und Absatzvolumens durch bessere Nutzung von Arbeitskräften, Arbeitsgegenständen, Arbeitskräften und Finanzressourcen;

Analyse möglicher Ergebnisse der Produktion und des Verkaufs von Produkten und Möglichkeiten zur Beschleunigung der Produktions- und Verkaufsprozesse;

Entscheidung über Sortiment und Qualität der Produkte, Einführung neuer Produktmuster;

Entwicklung einer Strategie zur Steuerung der Produktionskosten nach Abweichungen, nach Kostenstellen, Verantwortung;

Wahl der Preispolitik;

Analyse des Zusammenhangs zwischen Umsatz, Kosten und Gewinn zur Steuerung der Break-Even-Produktion.

Der Zweck der Analyse wird durch die Lösung einer bestimmten miteinander verbundenen Reihe analytischer Probleme erreicht.

Die analytische Aufgabe ist eine Festlegung der Ziele der Analyse unter Berücksichtigung der organisatorischen, informationellen, technischen und methodischen Möglichkeiten der Analyse.

Der Gegenstand der Analyse ist das, worauf die Analyse abzielt. Gegenstand der Managementanalyse können je nach Aufgabenstellung sein: die Tätigkeit des Gesamtunternehmens, die Produktion, die Ausgaben, die Finanzergebnisse, die Analyse eines Marktsegments oder eine umfassende Analyse der Effizienz der Ressourcennutzung , usw.

Thema Analyse – eine Person, die analytische Arbeit leistet und analytische Berichte (Notizen) für das Management erstellt, d. h. Analytiker.

Die Managementanalyse löst folgende Aufgaben:

o legt die wichtigsten Entwicklungsmuster des Unternehmens fest;

o deckt interne und externe Faktoren sowie die stabile oder zufällige Natur von Abweichungen auf und ist ein Werkzeug für eine fundierte Planung;

Wenn das Rechnungswesen Informationen liefert, muss die Managementanalyse diese in Entscheidungsinformationen umwandeln. Logische Verarbeitung, kausale Untersuchung, Verallgemeinerung von Fakten, deren Systematisierung, Schlussfolgerungen, Vorschläge, Suche nach Reserven – all das sind die Aufgaben der Managementanalyse, die die Gültigkeit der Managemententscheidung sicherstellen und ihre Wirksamkeit steigern soll.

Die Managementanalyse entstand nicht im luftleeren Raum. Sie ist methodisch mit einer Reihe anderer Disziplinen verwandt, die einen wesentlichen Beitrag zur Theorie und Methodik der Managementanalyse leisten.

Marketing Per Definition geht es um die Interaktion zwischen Unternehmen und freiem Markt. Im letzten Jahrzehnt wurde strategischen Entscheidungen immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Tools und Konzepte wie Markenwert, Kundenzufriedenheit, Positionierung, Produktlebenszyklusanalyse, globales Markenmanagement, Analyse und Management individueller Produktkategorien und Analyse der Kundenbedürfnisse schaffen das Potenzial zur Verbesserung des Analyse- und Managemententscheidungsprozesses.

Der wichtigste geleistete Beitrag Finanzen Und Buchhaltung In der Managementanalyse handelt es sich um eine Analyse der Kosten erstellter Produkte, die Abrechnung von Ausgaben und Einnahmen, die Bewertung von Finanzströmen, Konzepte, die bei der Bewertung der Auswirkungen einer Strategie auf den Wert eines Unternehmens berücksichtigt werden sollten. Ein weiterer Beitrag ist eine umfangreiche Forschungsbasis in den Bereichen Diversifizierung, Fusionen und Übernahmen. Der Beitrag der Finanzdisziplinen zur Managementanalyse liegt auch in der Entwicklung des Risikokonzepts und ihres Managementsystems.

Statistiken Es ist sowohl eine Informationsquelle als auch weitgehend ein methodischer Apparat der Managementanalyse.

Im strategischen Management wird ein solcher Bereich genutzt Wirtschaftstheorie, als Branchenorganisation, die Konzepte und Konzepte wie Branchenstruktur, Ausstiegsbarrieren und strategische Gruppen anwendet. Darüber hinaus für die Analyse vertikale Integration Das Konzept der Transaktionskosten wurde entwickelt und wird angewendet. Schließlich haben Wirtschaftstheoretiker zum Konzept der Erfahrungskurve beigetragen, die eine wichtige Rolle bei der Strategieentwicklung spielt.

Spezialisten auf dem Gebiet Organisationstheorie einen wesentlichen Beitrag zur Lösung des Compliance-Problems geleistet organisatorische Struktur Unternehmen, seine Kultur und Systeme. Sie zeigten, dass Inkonsistenzen in diesem Bereich den Wohlstand des Unternehmens beeinträchtigen können, und entwickelten außerdem viele Theorien und Richtlinien zur Umsetzung der entwickelten Strategie.

Disziplin Strategieentwicklung Es überschneidet sich nicht nur immer mehr mit anderen Disziplinen, sondern wird auch selbst immer ausgereifter. Seine Reife wird insbesondere durch die zahlreichen durchgeführten quantitativen Studien sowie den hohen Entwicklungsstand der Werkzeuge und Methoden belegt. Darüber hinaus ist das Magazin Nr. 1 im Bereich Strategie - Zeitschrift für strategisches Management - trug zur „Explosion“ der akademischen Forschung im Bereich Theorie und Praxis der Strategie bei, die in den letzten 20 Jahren zu beobachten war.

Und natürlich ist die Managementanalyse eng mit anderen Bereichen der Wirtschaftsanalyse verbunden, zu denen die Theorie der Wirtschaftsanalyse, der Finanzanalyse und der Investitionsanalyse gehört.

Reis. 1.1. Funktionen des Steuerungsprozesses

Die Planungsfunktion umfasst die langfristige, aktuelle und operative Planung. Gleichzeitig durchläuft die Umsetzung aller Arten von Arbeiten miteinander verbundene Phasen: Beurteilung der äußeren Situation; Ermittlung der Nachfrage nach Produkten; Schaffung eines Kommunikationssystems und Bildung von Informationsflüssen für die Planung; Definition der Hauptziele und Zielsetzungen; Entwicklung allgemeine Pläne für einen längeren Zeitraum, aktuelle Pläne. Die operative Planung ergänzt die aktuelle Planung und ist mit der Entwicklung von Plänen für kurze Zeiträume verbunden.

Die Funktion der Organisation sorgt für die Bildung räumlich-zeitlicher Abweichungen, Proportionen im Materialeinsatz und materieller Produktions- und Arbeitselemente.

Die Kontrollfunktion folgt der Rechnungslegung und umfasst die regelmäßige und periodische Kontrolle, die sich in der Ermittlung und Auswahl von Daten äußert, die die Umsetzung geplanter Ziele, Standards und Abweichungen davon widerspiegeln.

Die Regulierung ist eine Funktion des Kontrollsystems, das die planmäßige Ausrichtung der Aktivität des Kontrollobjekts sicherstellt. Seine Rolle drückt sich in der Korrektur aus, wodurch zufällige Abweichungen des Systems eliminiert werden. Abhängig von den Objekten gibt es eine Regulierung der Bestände, Produktionskosten und Zeitpläne.

Die Buchhaltungsfunktion soll die Ergebnisse der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens widerspiegeln, Daten über den Zustand des Kontrollobjekts für einen bestimmten Zeitraum liefern und umfasst Buchhaltung, Statistik und Betriebsbuchhaltung. Zu den Aufgaben eines Buchhalters gehören: Organisation und Führung der Buchhaltung, Planung und Kontrolle, interne und externe Berichterstattung, Beurteilung und Beratung, Umgang mit Steuern, Buchhaltung und Kontrolle von Vermögenswerten, wirtschaftliche Bewertung und tiefe Analyse. Der Buchhalter muss die Bedürfnisse von Managern auf verschiedenen Ebenen kennen, die Technik der Buchhaltungsarbeit verbessern, um einen umfassenden Beitrag zur Lösung von Managementproblemen zu leisten.

Die Managementanalyse als Funktion des Managementsystems umfasst eine Bewertung interner und externer Faktoren der aktuellen Situation, allgemeiner Trends in der Entwicklung wirtschaftlicher Prozesse, möglicher Reserven zur Steigerung der Produktionseffizienz; sieht eine Bewertung des Spannungsgrades und der Umsetzung des Plans für alle Arten von Indikatoren, die Untersuchung des Fortschritts der operativen Umsetzung des Plans, störende Ursachen und Möglichkeiten zu deren Beseitigung vor.

Die auf Buchhaltungsdaten basierende Managementanalyse bildet die Grundlage für eine fundierte Planung, geht der Planung voraus, schließt die Umsetzung des Plans ab und begleitet die operative Umsetzung.

Die Analyse steht in engem Zusammenhang mit der Buchhaltung und Kontrolle. Die Buchhaltung enthält Informationen über den Zustand des Kontrollobjekts. Die Kontrolle basiert auf einem Vergleich von Buchhaltungsinformationen mit regulatorischen Informationen, beinhaltet eine Prüfung und Verwaltungssanktionen. Wenn die Kontrolle nur die Tatsache der Abweichung selbst feststellt, besteht die Aufgabe der Analyse unter Verwendung der durch Buchhaltung und Kontrolle gesammelten Daten darin, Folgendes zu untersuchen:

o Abweichungsmuster, ihre Stabilität;

o Faktoren, die ihre spezifischen Ursachen verursacht haben;

o die Größe möglicher Reserven bei der Beseitigung störender Einflüsse;

o mögliche Wege zur Realisierung von Reserven;

o ihre Wirksamkeit;

o Entwicklungsperspektiven.

Die Aufgaben der Managementanalyse sind viel umfassender als Kontrollfunktionen.

Die Managementanalyse ist ein wichtiger Bestandteil des Managementsystems. Es soll dem Verwaltungsapparat einer Organisation oder eines Unternehmens die Informationen zur Verfügung stellen, die für die Verwaltung und Überwachung der Aktivitäten der Organisation erforderlich sind, und den Verwaltungsapparat bei der Erfüllung seiner Aufgaben unterstützen.

Die Analyse ist die inhaltliche Seite des Organisationsmanagementprozesses. Es dient als Hilfsmittel zur Vorbereitung einer Kontrollentscheidung.

Die Optimalität der getroffenen Managemententscheidungen hängt von der Entwicklung der Politik verschiedener Unternehmensbereiche ab:

o Qualität der Managementanalyse;

o Entwicklung von Rechnungslegungs- und Steuerrichtlinien;

o Entwicklung kreditpolitischer Richtungen;

o die Qualität des Managements von Betriebskapital, Verbindlichkeiten und Forderungen;

o Kostenanalyse und -management, einschließlich der Wahl der Abschreibungspolitik.

Die Entwicklung einer Kontrollentscheidung (siehe Abb. 1.2) ist eine der Hauptaufgaben des Unternehmensführungsprozesses. Die Managementanalyse im Managementprozess fungiert als

Reis. 1.2. Die Reihenfolge einer Managemententscheidung

ein Element der Rückkopplung zwischen der Steuerung und den gesteuerten Systemen. Die Kontrollstelle übermittelt Befehlsinformationen an das Kontrollobjekt, das bei Änderung seines Zustands die Kontrollstelle durch Rückmeldung über die Ergebnisse der Befehlsausführung und über seinen eigenen neuen Zustand informiert.

Das Feedback zeigt, wie bestimmte Managemententscheidungen den Produktions- und Wirtschaftsprozess beeinflusst haben, was es ermöglicht, nach alternativen Lösungen zu suchen und die Richtung und Arbeitsweise zu ändern. Feedback umfasst eine Reihe von Techniken und Beziehungen zwischen Menschen.

Die Feedbackhierarchie in der Managementanalyse ist so aufgebaut, dass operative Managemententscheidungen auf den unteren Ebenen entsprechend den maximal bereitgestellten Daten getroffen werden (Abb. 1.3).

Wenn man über die Rolle der Managementanalyse bei der Führung der Organisation spricht, sollten die folgenden Punkte hervorgehoben werden. Also, Analyse:

o ermöglicht es Ihnen, die wichtigsten Entwicklungsmuster des Unternehmens zu ermitteln, interne und externe Faktoren sowie den stabilen oder zufälligen Charakter von Abweichungen zu identifizieren und ist ein Werkzeug für eine fundierte Planung;

o trägt zu einer besseren Ressourcennutzung bei, indem es ungenutzte Möglichkeiten identifiziert, Hinweise zur Suche nach Reserven und Wege zu deren Umsetzung gibt;

Reis. 1.3. Feedback-Hierarchie

o trägt zur Ausbildung des Personals der Organisation im Geiste der Genügsamkeit und Sparsamkeit bei;

o wirkt sich auf die Verbesserung des Selbstversorgungsmechanismus des Unternehmens sowie des Managementsystems selbst aus, indem es seine Mängel aufdeckt und Wege aufzeigt die beste Organisation Management.

Basierend auf dem Zeitaspekt können in der Managementanalyse vorläufige, aktuelle, nachfolgende und zukünftige Typen unterschieden werden (siehe Abb. 1.4). Jeder von ihnen ist notwendig, um Führungsentscheidungen bestimmter Manager in einer bestimmten Phase der Unternehmenstätigkeit zu treffen (siehe Abb. 1.5).

Die Managementanalyse reduziert die Unsicherheit der Ausgangssituation und das mit der Wahl der richtigen Entscheidung verbundene Risiko.

Es gibt vier Hauptphasen im Entscheidungsprozess.

1. Untersuchung der Ausgangsposition, Sammlung und Übermittlung von Informationen über den Ist-Zustand des Kontrollobjekts. Dies ist ein wichtiger Aspekt der analytischen Arbeit der Leitungsgremien, der es ermöglicht, die aktuellen und zukünftigen Bedingungen, in denen sich der Verwaltungsgegenstand befindet, zu ermitteln und diese mit gemeinsamen Zielen zu vergleichen, um die wesentlichen Entscheidungsprobleme zu formulieren.

2. Informationsverarbeitung, Vorbereitung und Entscheidungsfindung. Umfangreiche Informationsaufbereitung, Vergleich, Ursachenklärung werden durchgeführt,

Reis. 1.4. Arten der Managementanalyse basierend auf dem Zeitaspekt

mögliche Alternativoptionen, Kriterien werden definiert. Die Entwicklung von Projekten, ihre Machbarkeitsstudie, die Definition gemeinsamer Ziele und Zielsetzungen unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen werden durchgeführt. Die Aufgabe der Wirtschaftsanalyse in dieser Phase besteht darin, die beste Option auszuwählen.

3. Organisation und Umsetzung von Entscheidungen, Erteilung von Befehlen an das Kontrollobjekt zur Beseitigung der festgestellten Abweichungen.

4. Berechnung und Kontrolle der Umsetzung von Entscheidungen. Die tatsächliche Wirksamkeit der Lösungen wird analysiert. Einer von die wichtigsten Typen Entscheidungen werden durch den Plan getroffen, und die Wirtschaftsanalyse ist ein Instrument zur Begründung von Plänen, zur Auswahl von Optionen, zur Bewertung des Umsetzungsgrads und der Faktoren, die die Abweichung vom Plan beeinflusst haben.

Es ist zwischen Entscheidungsebenen und dementsprechend der Verteilung analytischer Informationen auf diesen Ebenen zu unterscheiden (siehe Abb. 1.6). Auf allen Ebenen des Systems werden Entscheidungen getroffen, die den verfügbaren Informationen und Produktionsanforderungen entsprechen.

Das erweiterte Modell des Analytischen Unterstützungssystems (CAO) besteht aus Blöcken, die den Verwaltungsgegenständen und Prozessen der Produktion und Wirtschaftstätigkeit entsprechen.

Reis. 1.5. Entscheidungsfindung im Managementsystem

Reis. 1.6. Entscheidungsebenen

Industrielle und wirtschaftliche Tätigkeit ist eine Überlagerung von Prozessen auf Ressourcen. Der Input sind Ressourcen, Materialien und Materialflüsse, die beim Durchlaufen von Prozessen, einschließlich des Produktionsprozesses, in Form von Ergebnissen (Fertigprodukt, Gewinn, Finanztransaktionen) herauskommen, die den alten vervollständigen und einen neuen Prozesszyklus beginnen.

Sowohl in der Steuerung als auch in den Regelsystemen werden Informationsblöcke entsprechend den Steuerungsobjekten zugeordnet.

Unter Kontrollobjekten Ressourcen (Arbeitsmittel, Arbeitsgegenstände, Arbeit und Löhne, finanzielle Ressourcen) und Ergebnisse (Arbeitsprodukt, Kosten, Gewinne, Finanztransaktionen) werden verstanden.

Produktionsressourcen sind:

A) Arbeitsmittel:

Gebäude (Industrie, Wohngebäude usw.),

Bauwerke und Übertragungseinrichtungen (Wasserbau, Rohrleitungen, Stromleitungen usw.),

Kraftmaschinen und -geräte (wärmetechnische Geräte, komplexe Anlagen),

Arbeitsmaschinen (Kompressormaschinen, Pumpen, Handhabungsgeräte),

Verkehrsmittel (Autotransport, Industrietransport usw.),

Messgeräte (Geräte für elektrische und magnetische Messungen, optische, Licht- und Elektronenmikroskope),

Werkzeuge und Vorrichtungen (Hauptwerkzeug, Hilfswerkzeug);

B) Gegenstände der Arbeit - Brennstoff (fest, flüssig); Energie (Elektro, Dampf, Wasser, Druckluft); Rohstoffe und Materialien (Haupt- und Hilfsstoffe); Ersatzteile für Reparaturen; Container; minderwertige und schnell verschleißende Artikel; Halbfabrikate (gekauft);

V) Arbeitsressourcen - die Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens nach Kategorie, Alter, Bildung, Qualifikationsniveau; Bevölkerungsbewegung; Arbeitszeit, ihre Verluste; Arbeitsproduktivität in verschiedenen Maßstäben; Gehaltsabrechnung, ihre Struktur nach Kategorien; die Zusammensetzung des Lohnfonds, die Höhe der Löhne;

G) finanzielle Resourcen - Kassenbestand, auf einem Girokonto, in anderen Abrechnungen; Forderungen, Verbindlichkeiten und sonstige Zahlungsmittel.

Die Ergebnisse der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit sind:

A) Produkt der Arbeit - fertige Produkte und Arbeiten industrieller Art nebenbei; Fertigprodukte - Fertigprodukte; Ersatzteile; kooperative Lieferungen, die außerhalb der Haupttätigkeit erfolgen; Halbzeuge und Produkte Hilfsgeschäfte auf die Seite;

B) Indikatoren für die Produktionseffizienz - die Produktionskosten; Gewinn und Rentabilität;

V) Finanzoperationen - ein Zyklus von Vorgängen, der die Nutzung von Ressourcen in verschiedenen Phasen des Zyklus vervollständigt. Dazu gehören die Bildung von eigenem Betriebskapital, die Verwendung von Fremdmitteln, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, die Bildung verschiedener Rücklagen, Abschreibungen und gezielte Finanzierungen.

Die Produktions- und Wirtschaftsprozesse sind:

A) liefern - beginnt mit dem Kauf materieller Vermögenswerte und endet mit deren Inbetriebnahme;

B) Produktion - deckt alle Vorgänge ab, beginnend mit dem Eingang der Materialien in die Produktion und endend mit dem Eingang der fertigen Produkte im Lager des Unternehmens;

V) Verkauf - beginnt mit dem Versand der fertigen Produkte und endet mit dem Eingang des Erlöses auf dem Verrechnungskonto des Unternehmens, was die Kostendeckung und die Bildung eines Nettoeinkommens gewährleistet;

G) Verteilung - beginnt mit dem Eingang des Erlöses und endet mit der Schaffung der Voraussetzungen für die Wiederaufnahme des Produktionsprozesses, die sich in der Verteilung eines Teils des Verkaufserlöses zur Erstattung von Materialkosten und zur Wiederherstellung der Vorräte und damit widerspiegeln , werden mit Beginn eines neuen Versorgungszyklus abgeschlossen.

Tabelle 1.1. Merkmale von landwirtschaftlichen, industriellen und Informationsgesellschaften

Um eine Informationsbasis für die Managementanalyse zu erstellen, müssen folgende Aufgaben gelöst werden:

o Umfang, Inhalt, Art und Häufigkeit der Analyse festlegen;

o die Methodik zur Lösung individueller Probleme, ein System von Indikatoren und Faktoren festlegen;

o auf der Grundlage der angenommenen Methodik die Entscheidungsmethoden klären;

o den allgemeinen Bedarf an Informationen zu Aufgaben ermitteln;

o Doppelarbeit von Informationen vermeiden, indem die Beziehung zwischen analytischen Aufgaben untersucht wird;

o Bestimmen Sie Umfang, Inhalt, Häufigkeit und Informationsquellen für die Bildung einer Informationsbasis für die Analyse der Wirtschaftstätigkeit.

Alle notwendigen Informationen müssen je nach Anbindung an das Leitsystem in Gruppen eingeteilt werden. Die Zuordnung von Eingabe-, Ausgabe-, Primär- und Ableitungsinformationen ermöglicht es Ihnen, die allgemeine Richtung der Bildung der Informationsbasis herauszufinden.

Im weitesten Sinne, unter analytische Informationen, die Aktivitäten des Unternehmens charakterisieren, alle Daten verstehen, die aus verschiedenen Quellen bezogen werden können.

Zu den Hauptelementen der Informationsunterstützung gehören:

o Dokumentations- und Workflowsystem;

o Klassifizierungs- und Kodierungssystem;

o Informationsbasis (Aktenschränke, Sammlungen von Regulierungs- und Referenzinformationen usw.);

o Regulierungsdokumente (Stellenbeschreibungen).

Der Hauptträger wirtschaftlicher Informationen ist ein Dokument – ​​ein materieller Träger, der Informationen in fester Form enthält, erstellt in zu gegebener Zeit und von rechtlicher Bedeutung gemäß der geltenden Gesetzgebung.

Jedem Dokument wird ein Code gemäß dem Nationalen Klassifikator der Managementdokumentation (OKUD) zugewiesen. Für eine Reihe von Dokumenten wurden einheitliche einheitliche und standardisierte Formulare entwickelt.

Dokumente sind verschiedene Typen(Abb. 1.9). Sie können nach einer Reihe von Merkmalen klassifiziert werden (Abb. 1.10).

Reis. 1.9. Dokumenttypen

Reis. 1.10. Dokumentenklassifizierung

Allgemein werden Dokumente genannt, die die Ausgangsdaten von Organisationen und Unternehmen enthalten primär, und Dokumente, die allgemeine Informationen enthalten und für Managemententscheidungen verwendet werden - Wochenende (siehe Abb. 1.9).

Ausgabedokumente werden nach folgenden Kriterien klassifiziert:

o die Art der reflektierten Managementfunktionen (Arten: technische Vorbereitung der Produktion, Buchhaltung, technische und wirtschaftliche Planung usw.);

über die Form der Präsentation (Typen: digital, alphanumerisch, grafisch);

über Termin (Typen: Haupt-, Hilfs-);

o Häufigkeit des Empfangs (Typen: täglich, zehntägig, vierteljährlich, jährlich, monatlich);

o die Dringlichkeit der Zusammenstellung (Typen: operativ, gewöhnlich, nicht dringend);

o Art, Ausgabedokumente zu erhalten (Typen: Anfrage, prozedural, interaktiv).

Je nach Herkunftsort werden Dokumente in externe, außerhalb der Organisation erstellte und interne, innerhalb der Organisation zirkulierende Dokumente unterteilt. Zu den externen Dokumenten gehören von höheren Organisationen genehmigte Pläne, Industriestandards, Anweisungen usw. Abhängig von den ausgeübten Managementfunktionen werden Dokumente unterschieden Buchhaltung, Planungs-, Statistik- und Betriebsführungsdokumente.

Bei der Arbeit mit Dokumentationen aller Art sollten terminologische Standards eingehalten werden. Für jedes Konzept muss ein Standardbegriff festgelegt werden. Arbeitsrichtungen zur Standardisierung in der Managementanalyse sind mit der Entwicklung klarer Terminologie und Konzepte der Methoden, der Standardisierung des Systems von Faktoren und Indikatoren, der Entwicklung eines einheitlichen Symbolsystems usw. verbunden Symbole, Standardisierung von Managementanalysemethoden.

Analytische Informationen können finanzieller und nichtfinanzieller Natur sein. In der Berichterstattung dominieren Informationen finanzieller Natur, aber auch nichtfinanzielle Informationen spielen eine große Rolle.

Analytische Informationen finanziell Charakter – hierbei handelt es sich um in Geld ausgedrückte Daten. Analytische Informationen nichtfinanziell Charakter – hierbei handelt es sich um alle quantitativen Daten, die in physischen Einheiten gemessen werden, sowie um einen beschreibenden Teil des Lageberichts, einschließlich Fakten und Umständen, die nicht genau in Geld ausgedrückt werden können (z. B. eine Beschreibung der verwendeten Analysemethoden).

Der Grad der Managementanalyse insgesamt hängt von den Zielen und Vorgaben des Managements, den verfügbaren Informationen, der Software, der Technik und der Personalausstattung ab. Je höher das Analyseniveau, je detaillierter Sie sich das wirtschaftliche Bild der laufenden Prozesse und Phänomene im Unternehmen vorstellen können, desto genauer können Sie die Zukunft vorhersagen.

Zu den wichtigsten Datenquellen in der Managementanalyse gehören Informationen: Buchhaltung, Regulierung, Wissenschaft, Best Practices, Berichterstattung, aktuelle Ergebnisse der Einrichtung.

Die Berichterstattung gilt als eine der umfassendsten Informationsquellen: Statistik, Buchhaltung, Management, Steuern.

Das Management-Reporting ist für den Einsatz bei der Führung einer Wirtschaftseinheit (Geschäftsleitung, sonstiges Führungspersonal) bestimmt. Dabei werden Inhalt, Häufigkeit, Bedingungen, Formen und Verfahren seiner Erstellung von einer unabhängigen Wirtschaftseinheit festgelegt. Gleichzeitig zeigt die beste Managementpraxis, dass eine solche Gestaltung des Management-Reportings am nützlichsten und effektivsten ist, bei der Inhalt und Vorgehensweise bei der Erstellung auf denselben Grundsätzen basieren, auf denen die Einzelbuchhaltung und der Konzernabschluss erstellt werden.

Die Hauptaufgabe im Bereich des Management-Reportings liegt in der weiten Verbreitung der Best Practices seiner Organisation sowie der Erfahrung mit deren Einsatz bei der Führung einer Wirtschaftseinheit.

Steuerberichterstattung(Steuererklärungen) dient steuerlichen Zwecken und ist für die Erstellung von Wirtschaftssubjekten obligatorisch, deren Umfang festgelegt ist Steuergesetzgebung. Die Steuerberichterstattung sollte auf der Grundlage der in der Buchhaltung gewonnenen Informationen erstellt und entsprechend den Regeln der Steuergesetzgebung angepasst werden.

Die Hauptaufgabe im Gebiet Steuerberichterstattung besteht darin, die Kosten seiner Bildung aufgrund einer erheblichen Annäherung der Regeln der Steuerbuchhaltung an die Regeln der Rechnungslegung zu senken.

Finanzberichte- ein einheitliches Datensystem über die Vermögens- und Finanzlage der Organisation und über das Ergebnis ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit, erstellt auf der Grundlage von Finanzbuchhaltungsdaten, um externen und internen Nutzern allgemeine Informationen über die Finanzlage der Organisation bereitzustellen ein Formular, das für diese Benutzer bequem und verständlich ist, um bestimmte Geschäftsentscheidungen zu treffen.

Die Managementanalyse im Managementprozess fungiert als Element des Feedbacks zwischen den verwaltenden und verwalteten Systemen, bei dem es sich um einen Prozess handelt, bei dem interessierte Manager über die Übereinstimmung der tatsächlichen Leistungsergebnisse mit den erwarteten oder gewünschten Ergebnissen informiert werden. Informationen durchlaufen in der Regel das System der internen Managementberichterstattung und dienen als integraler Bestandteil eines allgemeineren Systems der internen Kontrolle der Organisation. Je mehr sich der Leiter auf die Erzielung von Ergebnissen konzentriert, und dies ist das Hauptziel des Management Accounting, desto mehr benötigt er Feedback durch internes Reporting, das ihn über die Wirksamkeit des Verantwortungszentrums informiert. Das interne Management-Reporting richtet sich in erster Linie an die Führungskraft, verantwortlich um Ziele zu erreichen, und nur dann - für seinen Chef. Nachteile der internen Berichterstattung, die für traditionelle Ansätze zur Organisation der internen Kontrolle typisch sind, bestehen darin, dass der Schwerpunkt auf Fehlern liegt, anstatt den Managern zielgerichtete Informationen zu liefern, die es ihnen ermöglichen, Maßnahmen zu ergreifen. wirksame Aktion. Es stellt sich heraus, dass das Feedback darauf abzielt, Prüfungen durchzuführen und nach Auslassungen zu suchen. Es verwandelt die Kontrolle in vergangene Ereignisse und Vorgänge, generiert Daten, die nicht mehr korrigiert werden können, schränkt die Fähigkeit ein, perspektivisch zu handeln.

Die häufigsten Mängel der internen Berichterstattung sind folgende:

o Informationen werden in erster Linie zur Umsatzkontrolle oder Kostenermittlung aggregiert und stehen nicht im Zusammenhang mit den Bedürfnissen einzelner Manager, deren Aktivitäten Einnahmen generieren oder Kosten erfordern;

o die in der Berichterstattung zusammengefassten Informationen richten sich an die falschen Personen, oft nicht einmal an den Manager, der an vorderster Front der Wirtschaftstätigkeit steht, sondern an seinen Chef oder Manager;

o die Berichterstattung liefert spezifische Informationen zu allgemeinen Themen, was es schwierig macht, Entscheidungen in bestimmten Bereichen zu treffen;

o Die Berichterstattung wird von redundanten, unnötigen Informationen dominiert. Dadurch wird der Manager mit der Aufgabe betraut, Informationen auf der Suche nach den Informationen zu sortieren, die er wirklich verwalten muss.

Auf den höchsten Führungsebenen verringert sich die Informationsmenge und die Verantwortung (Bedeutung) der getroffenen Entscheidungen nimmt zu. Das interne Management-Reporting ist neben dem Kontenplan des Management Accounting ein Rückgratelement, das wichtigste Rückgrat, auf dem die gesamte Managementstruktur ruht.

Die Informationsunterstützung enthält Informationen über das externe und interne Umfeld der Organisation. Dabei werden zwei Informationsflüsse über das externe Geschäftsumfeld und zwei über das interne unterschieden.

1. Informationen zum externen Geschäftsumfeld:

1) eine Reihe wirtschaftlicher und politischer Einheiten, die außerhalb des Unternehmens tätig sind;

2) die Beziehung, die sich zwischen ihnen und dem Unternehmen entwickelt.

2. Informationen zum internen Geschäftsumfeld:

1) Beziehungen im Team, die die Sättigung der Informationsflüsse und die Intensität der Kommunikationsflüsse bestimmen;

2) die in der Produktion festgelegten und generierten Werte.

Die Managementanalyse nimmt eine Zwischenstellung zwischen der Sammlung und Verarbeitung wirtschaftlicher Informationen und der Annahme von Managemententscheidungen ein, sowohl strategischer, ausgedrückt in der Erstellung von Plänen, als auch taktischer, zur operativen Regulierung des Produktionsverlaufs, die zur Erreichung der geplanten Ziele erforderlich sind. Es gilt als eine der Funktionen des Produktionsmanagements.

An die Organisation der Informationsunterstützung für die Analyse werden eine Reihe von Bedingungen gestellt: Analytizität der Informationen, Objektivität der Informationen, Einheit, Effizienz, Rationalität usw.

Die Grundlage für das effektive Funktionieren des Managementsystems ist die Qualität des Managementbewusstseins.

Bei schlechtes Informationssystem Der Zustand des Managements hängt von unbekannten Umständen und verzerrten Daten sowie von den subjektiven Interessen der Mitarbeiter ab, wenn dem Manager nicht das gemeldet wird, was wirklich notwendig ist. Die Interessen der Mitarbeiter des Apparats, die den Interessen der Organisation zuwiderlaufen, haben mehr als eine Organisation zerstört. Der Leiter der Organisation sollte über Informationen zu folgenden Themen verfügen:

o über die angenommenen Ziele der Organisation;

o über die langfristige und kurzfristige Strategie und Taktik der Organisation, die in dieser Aktivitätsphase angewendet wird;

o über die wichtigsten Ereignisse im Makroumfeld im Zusammenhang mit den Aktivitäten der Organisation;

o über den Zustand und die Veränderungen in der Mikroumgebung;

o zum aktuellen Stand der Organisation und der Entwicklungsprognose für den Planungszeitraum;

o zu den wichtigsten Vorschlägen für strategische Partnerschaften und Geschäftsabläufe.

o die Zusammensetzung des Dokumentenkomplexes, die im Komplex enthaltenen Dokumentensätze;

o Nomenklatur der im Dokument enthaltenen Daten;

o Häufigkeit der Präsentation.

Ein solcher Dokumentensatz, der in der Organisation zur Beurteilung des Zustands geführt wird, kann Sätze regelmäßiger, laufender und zukunftsgerichteter Informationen umfassen. Der periodische Informationssatz umfasst tägliche und wöchentliche Informationen.

Tagesbericht kann die wichtigsten Ereignisse abdecken, die im Laufe des Tages in der Organisation stattgefunden haben.

Wöchentlich - Analysieren Sie die während der Woche durchgeführten Operationen, die Umsetzung von Verträgen und die Marktsituation und machen Sie die erste Person auf die Schwierigkeiten und Mängel in der Arbeit der Organisation aufmerksam.

Zur Erstellung einer Informationsbasis ist eine Analyse erforderlich.

Die Finanzierung einer Wirtschaftseinheit ist eine objektive Wirtschaftskategorie, die den Prozess der Verwaltung begrenzter finanzieller Ressourcen widerspiegelt, die im Rahmen ihrer Produktions-, Investitions- und Finanzaktivitäten über einen bestimmten Zeitraum entstehen.

Die funktionalen Ziele des Finanzmanagements sind:

Maximierung des Marktwerts des Unternehmens;

das Überleben des Unternehmens in einem Wettbewerbsumfeld;

Vermeidung von Insolvenzen und größeren finanziellen Ausfällen;

Führung im Kampf gegen Konkurrenten;

nachhaltige und ausreichende Wachstumsraten des wirtschaftlichen Potenzials des Unternehmens;

Wachstum der Verkaufsmengen;

Kostenminimierung;

Sicherstellung profitabler Aktivitäten.

Alle diese Aufgaben hängen eng miteinander zusammen, sind jedoch teilweise multidirektionaler Natur. Ihre Lösung ist durch die Analyse alternativer Lösungen möglich, die den Kompromiss zwischen den Anforderungen an Rentabilität, finanzielle Stabilität und Liquidität des Unternehmens berücksichtigen.

Die Leitprinzipien des Finanzmanagements sind:

Integration in gemeinsames System Unternehmen. Dies bedeutet, dass in welchem ​​​​Tätigkeitsbereich auch immer eine Managemententscheidung getroffen wird, diese sich direkt oder indirekt auf die Bildung von Cashflows als Ergebnis der Finanzaktivitäten auswirkt;

die Komplexität der Bildung von Managemententscheidungen – allen Entscheidungen in diesem Bereich Finanzverwaltung stehen in direktem oder indirektem Zusammenhang; gleichzeitig können ihre Auswirkungen auf die finanzielle Leistung widersprüchlich sein;

hohe Managementdynamik;

multivariante Ansätze zur Entwicklung individueller Managemententscheidungen;

Konzentrieren Sie sich auf die strategischen Ziele der Unternehmensentwicklung.

Entscheidungen im Finanzmanagement werden immer unter unsicheren Bedingungen mit unterschiedlichem Risikograd getroffen und stellen einen Kompromiss zwischen Risiko und Rendite dar.

Gegenstand der Verwaltung sind die finanziellen Ressourcen des Unternehmens, die die Gesamtheit aller von der Organisation angesammelten Geldquellen darstellen, um alle Arten von Aktivitäten durchzuführen und das wirtschaftliche Wachstum der Organisation sicherzustellen.

Die Marktwirtschaft bietet potenziell vielfältige Möglichkeiten für ein Unternehmen, finanzielle Ressourcen zu mobilisieren, um Vermögenswerte aufzubauen und daraus zu wachsen verschiedene Quellen und in verschiedene Formen, was die Auswahl der vorrangigen, erschwinglichen und günstigsten davon bei der Bildung der optimalen Kapitalstruktur ermöglicht.

Gegenstand des Finanzmanagements ist die oberste Führungsebene des Unternehmens, die darüber entscheidet Finanzstrategie und Kontrolle operativer Finanzentscheidungen, spezialisierte Abteilungen und Dienste zur Verwaltung der Unternehmensfinanzen, Spezialisten - professionelle Finanzmanager. In einigen Fällen vertrauen kleine und mittlere Unternehmen, um Verwaltungskosten zu sparen, die Finanzverwaltung (oder einen Teil davon) an spezialisierte Unternehmen für die Finanzmanagement eine Art unternehmerischer Tätigkeit ist.

Das Finanzmanagement zielt auf die Umsetzung strategischer und taktischer Finanzentscheidungen ab.

Unter einer Strategie versteht man die allgemeine Richtung und Art der Verwendung finanzieller Ressourcen, um das Ziel zu erreichen. Die Strategie ermöglicht es Ihnen, sich auf alternative Lösungen zu konzentrieren, die dem akzeptierten Ziel nicht widersprechen.

Zu den wichtigsten Aufgaben bei der Entwicklung einer Finanzstrategie für ein Unternehmen gehören:

Analyse und Bewertung der finanziellen und wirtschaftlichen Lage, um deren Transparenz für Eigentümer, Investoren, Gläubiger zu erreichen;

Maximierung des Gewinns der Organisation;

Optimierung der Kapitalstruktur, Gewährleistung der finanziellen Stabilität der Organisation;

Sicherstellung der Investitionsattraktivität des Unternehmens;

Nutzung von Marktmechanismen zur Gewinnung finanzieller Ressourcen;

Schaffung eines wirksamen Mechanismus zur Verwaltung der Finanzen einer Wirtschaftseinheit.

Finanzielle Methoden stellen eine Möglichkeit dar, Einfluss zu nehmen Finanzielle Beziehungen auf den Geschäftsprozess und umfassen Finanz- und Managementbuchhaltung, Wirtschafts- und Finanzanalyse, finanzielle Planung, finanzielle Regulation und Kontrolle.

Finanzinstrumente sorgen für die Umsetzung Finanzielle Methoden. Sie basieren auf den methodischen Instrumenten des Finanzmanagements, die auf den Grundkonzepten der Finanztheorie, dem Zeitwert des Geldes, unter Berücksichtigung des Inflationsfaktors, unter Berücksichtigung des Risikofaktors, unter Berücksichtigung des Liquiditätsfaktors basieren .

Die Annahme strategischer und taktischer Entscheidungen im Finanzmanagement beginnt, wird vermittelt und endet mit der Finanz- und Wirtschaftsanalyse – dem Prozess der Untersuchung der Finanzlage und der wichtigsten Ergebnisse der Finanztätigkeit einer Wirtschaftseinheit. Die Finanzanalyse zielt darauf ab, die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu bewerten, um strategische Ziele und die Wirksamkeit von Finanz- und Investitionsentscheidungen anhand von Indikatoren für Finanzstabilität, Zahlungsfähigkeit, Geschäftsrentabilität und Marktaktivität des Unternehmens im In- und Ausland zu bestimmen.

Die Analyse ist ein integraler Bestandteil des Managements: Sie basiert auf Buchhaltungsinformationen in Form von Jahresabschlüssen und Managementbuchhaltungsdaten; ermöglicht es Ihnen, Berichtsdaten mit Plänen und Standards zu vergleichen, interne Audits durchzuführen und die Ergebnisse zu interpretieren. Gegenstand des Finanzmanagements ist das Top-Management des Unternehmens, das die Finanzstrategie festlegt und operative Finanzentscheidungen steuert, spezialisierte Abteilungen und Dienste für das Finanzmanagement des Unternehmens, Spezialisten – professionelle Finanzmanager.

Die wirtschaftliche Tätigkeit der Organisation erfolgt unter den Bedingungen der Marktbeziehungen. Der Markt ist der Prozess der Interaktion zwischen Verkäufern und Käufern zum Verkauf und Kauf von Waren auf der Grundlage der Festlegung ihrer Preise und Mengen entsprechend Angebot und Nachfrage.

Die Grundprinzipien einer Marktwirtschaft sind:

Vielfalt der Eigentumsformen;

Verfügbarkeit von Arbeitsmärkten, Kapital, Gütern;

Unabhängigkeit der Unternehmen, Freiheit des Unternehmertums;

Marktpreise und Wettbewerb;

Regulierung staatlicher Eingriffe in die Aktivitäten der Organisation;

rechtliche Unterstützung der Regeln des wirtschaftlichen Verhaltens von Unternehmen;

Es gibt ein System miteinander verbundener Märkte: Arbeitskräfte, Produktionsmittel, Konsumgüter, Finanzressourcen, Dienstleistungen und Technologien. In allen Fällen spielt der Markt die Rolle eines wirtschaftlichen Instruments zur Verteilung von Produktions- und Finanzressourcen auf verschiedene Anwendungsbereiche.

Das Managementsystem jeder Organisation umfasst eine Vielzahl miteinander verbundener Komponenten, darunter: folgenden Blöcken im Zusammenhang mit der Wirtschaftsanalyse (Abbildung 3).

Abbildung 3. Beziehungen der Wirtschaftsanalyse

Die Planung bestimmt die Richtung und den Inhalt der Aktivitäten der Organisation; die Buchhaltung gewährleistet die Erhebung, Systematisierung und Verallgemeinerung der für die Verwaltung notwendigen Daten; Im Analyseprozess erfolgt die primäre Verarbeitung wirtschaftlicher Daten, die es ermöglicht, die notwendigen Entscheidungen zu treffen. Dies bestimmt den Stellenwert der wirtschaftlichen Analyse im Managementprozess.

Die Wirtschaftsanalyse ist eine Möglichkeit, die wirtschaftlichen Prozesse einer Wirtschaftseinheit zu verstehen, die auf der Zerlegung des Ganzen in seine Bestandteile basiert, um diese in ihrer Verbindung und Interdependenz durch Synthese zu untersuchen, d.h. Kombinieren zuvor ausgewählter Teile des Objekts.

Bei der Wirtschaftsanalyse handelt es sich um eine Reihe von Analyseinstrumenten und -methoden, die auf Indikatoren verschiedener Wirtschafts- und Finanzdokumente angewendet werden, um wesentliche Beziehungen und Merkmale zu identifizieren und Daten in Informationen umzuwandeln.

Durch die wirtschaftliche Analyse wird die Aussagekraft der Erstellung von Geschäftsplänen und Standards erhöht, die Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von Material, Arbeitskräften und finanziellen Ressourcen ermittelt, interne Reserven identifiziert und gemessen, die Umsetzung überwacht und wirtschaftliche Entscheidungen optimiert .

Bei der Überprüfung der Umsetzung getroffener Entscheidungen spielt die Betriebsanalyse eine führende Rolle. Die Einführung des Management Accounting, eine effektive kaufmännische Kalkulation und die Einhaltung des Wirtschaftsregimes erfordern eine tägliche Analyse der Kosten nach Posten und Elementen, unproduktiven Kosten und Verlusten. Die Annahme taktischer Managemententscheidungen erfordert eine ständige Analyse Verschiedene Optionen wirtschaftliche Parameter.

Die Analyse dient als vorläufiges Prognoseinstrument in der Bewertung Investitionsprojekte. Auswahl Die beste Option Die wirtschaftliche Entwicklung ist untrennbar mit der aktuellen und prognostischen Wirtschaftsanalyse verbunden und basiert auf wirtschaftlicher und mathematischer Modellierung sowie einer Systemanalyse der Effizienz.

Ohne Analyse können die Auswirkungen externer und externer Maßnahmen auf die Wirtschaft eines Unternehmens berücksichtigt werden interne Umgebung, Marktbedingungen, Käufer und Verbraucher von Produkten, Wettbewerbsumfeld, Marktpreise, endgültige Finanzergebnisse, es ist unmöglich, Marketingprogramme zu entwickeln und deren Umsetzung zu überwachen.

Die Wirtschaftsanalyse ist ein wichtiges Element des Finanzmanagementsystems zur Vorhersage finanzieller Bedingungen und Ergebnisse, zur Beurteilung der finanziellen Lage eines Unternehmens und der Wirksamkeit seiner Funktionsweise. Finanzsystem, bei dem es sich um eine Reihe finanzieller Beziehungen der Organisation handelt.

Im Prozess der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens entsteht ein Cashflow. Das Ergebnis dieser Bewegung sind finanzielle Beziehungen auf der Ebene der Organisation. Sie sind sehr vielfältig:

• - mit anderen Organisationen für die Lieferung von Rohstoffen und den Verkauf von Produkten;
• - innerhalb der Organisation mit Mitarbeitern der Organisation zur Zahlung von Löhnen, Aktionären - zur Zahlung von Dividenden, getrennt strukturelle Unterteilungen;
• - innerhalb einer Gruppe verbundener Organisationen (Holdingstruktur) Beziehungen zwischen Haupt- und Tochtergesellschaften, zwischen Tochtergesellschaften;
• - mit dem Steueramt, außerbudgetären Mitteln, Finanzbehörden Zustände;
• - mit dem Finanz- und Kreditsystem (Banken) für die Abwicklung, Aufnahme und Rückzahlung von Krediten, Kauf und Verkauf von Fremdwährungen;
• - mit Versicherungsorganisationen, Aktien- und Warenbörsen, Investmentgesellschaften.

Zur Beurteilung finanzieller Beziehungen nutzen alle Abschlussadressaten die Methoden der Finanzanalyse, um Entscheidungen zur Optimierung ihrer Interessen zu treffen. Für die Zwecke des Finanzmanagements werden drei miteinander verbundene Blöcke betrachtet:

Analyse der Finanzergebnisse der Organisation;

Analyse der Finanzlage der Organisation;

Analyse der Wirksamkeit der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten der Organisation.

Diese Beurteilung ist grundlegend in der Systematik und Abfolge analytischer Verfahren:

Berücksichtigung jedes als Ergebnis der Analyse erhaltenen Indikators im Hinblick auf seine Übereinstimmung mit den für ein bestimmtes Unternehmen üblichen Parametern;

Identifizierung von Faktoren, die den Wert des Indikators beeinflusst haben, und Berechnung möglicher Änderungen des Indikators, wenn der eine oder andere Faktor geändert wird;

Prognose des erforderlichen Werts des Indikators für die Zukunft und Festlegung von Wegen, um diesen Wert zu erreichen;

Ermittlung der gegenseitigen Abhängigkeit von Indikatoren der Finanzlage und Sicherstellung einer gezielten Wirkung zur Verbesserung der Effizienz der Organisation;

Begründung von Hypothesen zur Entwicklung der Finanzlage, wenn sich die Bedingungen der Unternehmenstätigkeit ändern.

Die Lösung miteinander verbundener analytischer Aufgaben stellt die Hauptfunktionen des Finanzmanagements dar. IN In letzter Zeit Eines der notwendigen Elemente der Verwaltung der Aktivitäten eines Unternehmens ist eine Wirtschaftsprüfung, die auf der obligatorischen Anwendung wirtschaftlicher Analysemethoden zur Feststellung der Geschäftstätigkeit des Kunden durch den Wirtschaftsprüfer basiert. bewertet die finanziellen und wirtschaftlichen Aussichten des Funktionierens; Identifiziert Bereiche möglicher absichtlicher und unbeabsichtigter Fehler in der externen Berichterstattung des Kunden.

Die analytischen Vorgehensweisen des Wirtschaftsprüfers im Rahmen einer vorläufigen Bekanntschaft mit dem Unternehmen des Kunden sind wie folgt:

Vergleich aktueller Daten mit Daten aus früheren Zeiträumen;

Vergleich aktueller Daten mit Plan- und Prognosedaten;

Vergleich aktueller Daten mit Standardindikatoren;

Vergleich aktueller Unternehmensdaten mit Branchendurchschnittsdaten;

Berechnung von Finanzkennzahlen in der Dynamik;

Somit ist die Wirtschaftsanalyse einer der wichtigen Bestandteile der Planung, Regulierung und Führung der Organisation.

Ministerium für Bildung und Wissenschaft der Ukraine

Universität für Wirtschaft und Management

Fakultät der Ökönomie

Abteilung für Rechnungswesen und Revision

KURSARBEIT

durch Disziplin

„Management-Buchhaltung“

Thema: „Management Accounting und Analyse von Managementproblemen“

Abgeschlossen von: Student

Kurs _______ Abteilungen

Gruppen ______

Wissenschaftlicher Leiter

____________________________

____________________________

Das Werk wurde übergeben „____“ __________ _____

Geprüft, zum Schutz zugelassen „___“ __________ ____

Die Verteidigung fand am „_____“ __________ ____ statt

Grad _______________________

Simferopol, 2007

EINFÜHRUNG.. 3

Abschnitt 1. Management Accounting, Wesen, Ziele und Zielsetzungen, Geltungsbereich 5

Das Wesen des Management Accounting und die wesentlichen Unterschiede zur Finanzbuchhaltung 5

1.2. Systeme und Arten des Management Accounting. 13

Schlussfolgerungen zum ersten Abschnitt. 24

Abschnitt 2. Die Hauptrichtungen der Analyse im Management Accounting. 26

2.1. Kostenanalyse. 26

2.2. Analyse nach Verantwortungszentren. dreißig

2.3. Direktkalkulation 37

2.4. Ansätze zur effektiven Formulierung des Management Accounting in einer Organisation 44

Schlussfolgerungen zum zweiten Abschnitt. 51

SCHLUSSFOLGERUNG.. 53

LITERATURLISTE... 56

ANHANG 1. 57

Anhang 2. 58

EINFÜHRUNG

Die Relevanz des Studiums des Management Accounting und der Analyse von Managementproblemen mit Hilfe dieses Buchhaltungstools ist unbestreitbar. Heute versteht jeder, dass Unternehmensführung eine Kombination verschiedener Produktions- und Nichtproduktionsfaktoren, Handlungen und Möglichkeiten unternehmerischen Handelns ist, deren oberstes Ziel die Erzielung von Gewinn ist, d.h. Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben. Ohne Informationen oder eine Reihe von Informationen über den Zustand des verwalteten Systems, Verwaltungsmaßnahmen und die externe Umgebung ist eine Verwaltung nicht möglich. Das Management Accounting ist ein Wissens- und Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit der Bildung und Nutzung wirtschaftlicher Informationen für das Management innerhalb einer Wirtschaftseinheit (Unternehmen, Firma, Bank etc.). Sein Zweck besteht darin, Managern (Managern) dabei zu helfen, wirtschaftlich sinnvolle Entscheidungen zu treffen.

Gegenstand der Forschung in Seminararbeit ist Gegenstand des Management Accounting. Der unmittelbare Gegenstand der Studie ist das Management Accounting und die Analyse von Managementproblemen, durchgeführt mit dem Management Accounting System.

Ziel der Arbeit ist die thematische Charakterisierung des Gegenstandes auf der Grundlage des Studiums literarischer Quellen. Um dieses Ziel zu erreichen, soll es folgende Aufgaben lösen:

Betrachten Sie das Wesentliche des Management Accounting und die Hauptunterschiede zum Finanzbuchhaltungssystem, erkunden Sie das Management Accounting System und ermitteln Sie Entwicklungstrends;

Fassen Sie die Ergebnisse der Studie in Form von Schlussfolgerungen zusammen.

Die in der Arbeit verwendeten Hauptmethoden sind Systematisierung, Verallgemeinerung, Vergleich, Analyse und Synthese, Induktion und Deduktion. Die Systematisierung ist eine allgemeine wissenschaftliche Methode mit einem breiten Anwendungsspektrum. Mit dieser Methode können Sie zunächst die Elemente anhand des sie verbindenden Hauptfaktors untersuchen. Die Verallgemeinerung kann als Synthese charakterisiert werden. Dies ist einer der entscheidenden Momente in jeder Analyse, denn hier ist es notwendig, den Einfluss typischer von zufälligen Faktoren trennen zu können. Induktion und Deduktion sind zwei komplementäre Methoden, die die allgemeinen und besonderen Aspekte des untersuchten Phänomens oder Prozesses verbinden. Zum Beispiel Abhängigkeitsanalyse finanzielles Ergebnis auf Verkaufsmengen setzt die Kenntnis der Faktoren eines solchen Einflusses und die Fähigkeit voraus, die bedeutendsten davon anhand des Gesamtausdrucks zu bestimmen. Mit der Induktionsmethode können Sie die quantitativen Eigenschaften verschiedener Indikatoren bestimmen und eine allgemeine Schlussfolgerung zu jedem Indikator und seinem System ziehen. Die Deduktion, die in die entgegengesetzte Richtung wirkt, d. h. vom Allgemeinen zum Besonderen, kann angewendet werden, wenn das Gesamtergebnis zweifelhaft oder misstrauisch ist.

Strukturell besteht die Arbeit aus einer Einleitung, zwei thematischen Abschnitten, einem Fazit (Schlussfolgerungen), einem Literaturverzeichnis und Anwendungen. Im ersten Kapitel werden die theoretischen und methodischen Grundlagen des Management Accounting, sein Inhalt und System, seine Rolle im unternehmerischen Handeln und im produktionsbezogenen Geschäft erörtert. Der zweite Abschnitt zeigt die wichtigsten Analysebereiche auf, die im Management zur Lösung von Managementproblemen verwendet werden.

Die Hauptquellen, die als Grundlage für die Forschung in der Arbeit dienten, sind die Werke von Adamov N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpova T.P. , Murymov A. A.

Abschnitt 1. Management Accounting, Wesen, Ziele und Zielumfang

Das Wesentliche des Management Accounting und die wesentlichen Unterschiede zur Finanzbuchhaltung

Die zunehmende Komplexität des Geschäftslebens und die Notwendigkeit, Managemententscheidungen in einem dynamischen und schwer vorhersehbaren Umfeld zu treffen, führten zur Umwandlung der traditionellen Buchhaltung in ein System zur Verarbeitung und Analyse von Finanzinformationen.

Ist der Nutzer dieses Systems das Finanzamt, dann handelt es sich um eine Steuerbuchhaltung. Da der Staat dem Unternehmen Steuern entzieht, wird die Steuerbuchhaltung durch Rechtsakte und Weisungen des Steueramtes geregelt.

Übermäßiger Steuerdruck zwingt Unternehmen zur Steuerhinterziehung, was maßgeblich den formellen und fiktiven Charakter der Steuerberichte des Unternehmens bestimmt. Dabei werden reale wirtschaftliche Ereignisse mit fiktiven Transaktionen vermischt, deren einziger Zweck darin besteht, die Steuerhöhe auf ein möglichst niedriges Niveau zu senken. Handelt es sich bei den Nutzern des Finanzsystems um Unternehmensgründer, Gesellschafter, Investoren und Gläubiger, erfolgt die Auskunftserteilung nach den Regeln der Finanzbuchhaltung. Mit anderen Worten: Die Finanzbuchhaltung ist eine universelle Sprache, über die Stakeholder Informationen über die Finanzlage eines Unternehmens erhalten können. In unserem Land steckt der Schutz der Rechte von Aktionären und Anlegern noch in den Kinderschuhen und die Finanzbuchhaltung ist weitgehend formal.

Unternehmen sind nicht an einer objektiven Berichterstattung über ihre Aktivitäten gegenüber externen Nutzern interessiert. Hohe Einkommen können die Aufmerksamkeit von Steuerbehörden und kriminellen Gemeinschaften auf sich ziehen, sodass Unternehmen die Höhe der in ihren Finanzberichten ausgewiesenen Gewinne unterschätzen.

In vielerlei Hinsicht dupliziert die Finanzbuchhaltung die Steuerbuchhaltung und spiegelt nicht die tatsächliche Situation im Unternehmen wider. Die Notwendigkeit, Mittel auf den Finanzmärkten zu beschaffen, zwingt Unternehmen dazu, einen Teil ihrer Erfolge in Jahresabschlüssen auszuweisen und die Regeln der internationalen Rechnungslegung anzuwenden.

Die einzige Quelle, die es Ihnen ermöglicht, die Aktivitäten des Unternehmens vollständig darzustellen, ist die unternehmensinterne oder betriebswirtschaftliche Buchhaltung. In diesem Fall sind die Nutzer des Finanzsystems die Leiter des Unternehmens, die daran interessiert sind, möglichst zuverlässige Informationen zu erhalten.

Das Problem der Entwicklung des Management Accounting in unserem Land ist der Mangel an hochqualifiziertem Personal. Die Leiter des Rechnungswesens sind in der Regel mit den Feinheiten der Steuerbuchhaltung bestens vertraut und beginnen, deren Grundsätze bei der Erstellung der unternehmensinternen Berichterstattung automatisch anzuwenden. Der Buchhalter wird alle Vorgänge des Unternehmens, die der Steueraufsichtsbehörde verborgen bleiben, im Kopf behalten, nicht ohne Grund, weil er glaubt, dass es sehr schwierig ist, einen solchen Leiter zu entlassen. Das Ergebnis ist, dass der Manager statt eines klaren und vollständigen Bildes der finanziellen Komponente des Unternehmens einen Stapel unnötiger Papiere und bruchstückhafter Informationen auf dem Tisch liegen hat, die mit rein professionellem Buchhaltungsjargon gewürzt sind. Die Führung des Unternehmens erfolgt nach Lust und Laune, was früher oder später zum Konkurs oder zur Übernahme durch einen stärkeren Konkurrenten führen wird.

Damit sich das Unternehmen entwickeln und im Wettbewerb bestehen kann, muss der Manager einen vollständigen und klaren Überblick über die Finanzaktivitäten des Unternehmens haben. Und dabei kann ihm nur das Management Accounting helfen. Eine der Hauptfunktionen des Management Accounting ist die Erstellung effektive Kommunikation zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen, die Entwicklung wirksamer Mitarbeitermotivationssysteme, die Organisation der Kontrolle über die Nutzung der Unternehmensressourcen und deren Sicherheit. Der logischste Schritt für wirkungsvolle Schöpfung Unter Management Accounting versteht man die Bildung einer besonderen Struktureinheit, deren Leiter nicht niedriger sein darf als der Rang des Hauptbuchhalters. Das Management-Buchhaltungssystem wird dies nicht tun Priorität, was sich unmittelbar auf die Qualität und den tatsächlichen Nutzen der für die Unternehmensleitung vorbereiteten Informationen auswirkt.

Das Management Accounting wird sicherlich die Effizienz des Unternehmens / der Organisation steigern, aber dies wird unweigerlich zu Veränderungen führen praktische Arbeit Unternehmen. Alle Hauptprozesse der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens: Versorgung, Produktion, Marketing und die sie koordinierende Managementfunktion stehen in direktem Zusammenhang mit dem Aufwand an Arbeits-, Material- und Finanzressourcen. Diese Ausgaben können als gerechtfertigt angesehen werden, wenn durch ihre Durchführung Einnahmen erzielt werden, die die entstandenen Kosten übersteigen. Im Wesentlichen ist die Unternehmensführung eine Kombination verschiedener Produktions- und Nichtproduktionsfaktoren, Handlungen und Möglichkeiten unternehmerischen Handelns, deren oberstes Ziel die Erzielung von Gewinn ist, d.h. Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben.

Ohne Informationen oder eine Reihe von Informationen über den Zustand des verwalteten Systems, Verwaltungsmaßnahmen und die externe Umgebung ist eine Verwaltung nicht möglich. Wirtschaftsinformationen dienen in diesem Verständnis als Grundlage für die Prozesse der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen.

Wirtschaftsinformationen für das Management von Wirtschaftsorganisationen werden in den Systemen der Planung, Buchhaltung und Analyse von Produktions- und Finanzaktivitäten gebildet.

IN Gesamtansicht Das System zur Bereitstellung wirtschaftlicher Informationen für ein Unternehmen lässt sich wie folgt darstellen (Abb. 1.1).

Abb.1.1. Die Beziehung zwischen Finanz- und Managementbuchhaltung und wirtschaftlicher Analyse.

Die Finanzbuchhaltung soll Berichtsinformationen hauptsächlich für externe Benutzer bereitstellen: Aktionäre und andere Eigentümer, Gläubiger, Investoren des Unternehmens, sein Personal, Lieferanten und Käufer, Steuer- und Statistikbehörden des Staates, öffentliche und gewerkschaftliche Organisationen.

Das Management Accounting ist ein Wissens- und Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit der Bildung und Nutzung wirtschaftlicher Informationen für das Management innerhalb einer Wirtschaftseinheit (Unternehmen, Firma, Bank etc.). Sein Zweck besteht darin, Managern (Managern) dabei zu helfen, wirtschaftlich sinnvolle Entscheidungen zu treffen.

Die vom Management Accounting System generierten Informationen müssen folgende Anforderungen erfüllen: Zuverlässigkeit; Vollständigkeit; Relevanz; Integrität; Verständlichkeit; Aktualität; Regelmäßigkeit.

Ähnliche Anforderungen gelten für Finanzbuchhaltungsinformationen. Ihr Inhalt und ihre Bedeutung können jedoch unterschiedlich sein.

Das Management Accounting basiert grundsätzlich auf den gleichen Grundsätzen wie die Finanzbuchhaltung und ist eine logische Konsequenz aus der Entwicklung des Rechnungswesens, seiner Weiterentwicklung.

Abb.1.2. Das Verhältnis von Buchhaltung, Produktion und Managementbuchhaltung.

Aus dem obigen Diagramm ist ersichtlich, dass die Managementbuchhaltung aus zwei Komponenten besteht: der Produktionsbuchhaltung, die für die interne (wie bereits erwähnte interne) Verwaltung der Produktion und des Marketings von Produkten bestimmt ist, und dem Teil der Finanzbuchhaltung, der der Finanzverwaltung dient Aktivitäten direkt in der Organisation. Dies bedeutet nicht, dass es bei der Organisation des Management Accounting und der Erstellung seines Systems notwendig ist, diese beiden Funktionen zu kombinieren. Sie können auch separat existieren: Die Produktionsbuchhaltung führt Aufzeichnungen über die Kosten und Ergebnisse von Produktion und Vertrieb, und die Finanzbuchhaltung ist neben Buchhaltung, Bilanz und anderen Formen der Berichterstattung an der Verwaltung von Finanztransaktionen und Cashflows sowie damit verbundenen Aktivitäten beteiligt . In kleinen Organisationen sollten die Funktionen Management und Finanzbuchhaltung in einer einzigen Dienstleistung zusammengefasst werden.

Das Hauptprinzip des Management Accounting besteht darin, den Informationsbedarf des Managements zu decken und die Probleme der unternehmensinternen Verwaltung verschiedener Rechte- und Pflichtenebenen zu lösen. Gleichzeitig müssen Informationen den Entscheidungen voraus sein. Die Daten des Management Accounting werden vor allem von denjenigen benötigt, die den Ressourcenaufwand verwalten oder diese Ausgaben selbst tätigen. Daher ist einer der Grundsätze der Rechnungslegung für das Management die Konzentration auf die Gruppierung von Kosten und Ergebnissen der Aktivitäten nach werksinternen, unternehmensinternen Unternehmensbereichen. Durch den Besitz von Management-Accounting-Informationen können Top-Manager alle finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens überwachen, d.h. Überwachen Sie laufende Prozesse in Echtzeit, überwachen Sie zeitnah die Arbeitsergebnisse und ergreifen Sie rechtzeitig Maßnahmen zur Beseitigung von Mängeln, die zu einer Erhöhung der Produktionskosten und einer Verringerung der Rentabilität von Produktion und Vertrieb führen.

Für das Management Accounting ist es wichtig, nicht nur den absoluten Wert von Kennzahlen zu berechnen, sondern vor allem Abweichungen von den vorgegebenen Leistungsparametern zu ermitteln, wobei der Schwerpunkt auf der Identifizierung von Einflussfaktoren auf Abweichungen liegt. Ihre Identifizierung liegt dem Abweichungsmanagement zugrunde, bei dem die Korrekturmaßnahme am kontrollierten Objekt auf der Grundlage von Informationen über Abweichungen von vorgegebenen Parametern des Zustands oder Verhaltens des Objekts durchgeführt wird.

Die wichtigsten Unterschiede zwischen Finanzbuchhaltung und Managementbuchhaltung sind wie folgt (Abbildung 1.3)

Letztlich beinhaltet die Managementbuchhaltung im Gegensatz zur Buchhaltung nicht die tatsächliche Buchführung des Vermögenswerts, der Kosten und Einnahmen, des Stands der Abrechnungen sowie der Verpflichtungen und Bedingungen, die sich auf die Produktions-, Wirtschafts- und Finanzaktivitäten der Organisation auswirken. Sein Zweck besteht darin, Informationen für die Entscheidungsfindung über die Verwaltung der Wirtschaft des Unternehmens bereitzustellen und die Wirksamkeit der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen zu überprüfen.

Abb.1.3. Vergleichsmerkmale Finanz- und Betriebsbuchhaltung.

Das Management Accounting ist ein integraler Bestandteil des Unternehmensführungssystems. Es soll die Bildung von Informationen ermöglichen, die für Folgendes erforderlich sind:

Wirtschaftskontrolle aktuelle Aktivitäten die Organisation als Ganzes und im Kontext ihrer einzelnen Abteilungen, Aktivitäten, Marktsektoren;

Planung der zukünftigen Strategie und Umsetzungstaktiken kommerzielle Aktivitäten im allgemeinen und einzelnen Geschäftsbetrieb Optimierung des Einsatzes von Material, Arbeitskräften und finanziellen Ressourcen der Organisation;

Messung und Bewertung der Effizienz des Managements im Allgemeinen und im Kontext von Organisationseinheiten, Ermittlung des Rentabilitätsgrades bestimmter Arten von Produkten, Arbeiten, Dienstleistungen, Sektoren und Marktsegmenten;

Anpassung der Kontrollmaßnahmen im Verlauf der Produktion und des Verkaufs von Produkten, Waren und Dienstleistungen, Reduzierung der Subjektivität im Entscheidungsprozess auf allen Managementebenen.

Darauf aufbauend sind die Hauptaufgaben der Organisation des Management Accounting die Orientierung an der Erreichung eines vorgegebenen Ziels des Unternehmertums, die Notwendigkeit, alternative Optionen zur Lösung der Aufgabe bereitzustellen, die Mitwirkung bei der Auswahl der optimalen Option und bei der Berechnung des Normativs Parameter seiner Ausführung, Ausrichtung auf die Erkennung von Abweichungen von den vorgegebenen Leistungsparametern, Interpretation der festgestellten Abweichungen und deren Analyse. Darüber hinaus sind die allgemeinen Grundsätze der Informationsgewinnung für das Management zu beachten: der Grundsatz der Weitergabe von Daten zur Entscheidungsfindung des Managements und der Grundsatz der Verantwortung für deren Folgen. Eine korrekte Einschätzung zukünftiger Ausgaben und Einnahmen ist viel wichtiger als eine Darstellung verpasster Chancen. Wenn gleichzeitig keine Verantwortung für die Ergebnisse des Managements auf allen Managementebenen besteht, macht es keinen Sinn, Managementaufzeichnungen zu führen.

Im Laufe der Zeit hat sich das Aufgabenspektrum des Management Accounting deutlich erweitert. Derzeit werden in Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften zusätzlich zu den oben genannten Terminen folgende Buchhaltungsaufgaben für das Management unterschieden:

· Kostenerfassung und -berichterstattung, einschließlich Klassifizierung, Zusammenstellung, Bereitstellung und Interpretation von Kostendaten für interessierte Benutzer;

Ermittlung und Bewertung der Kostenhöhe für bestimmte Produkte, Dienstleistungen oder Kostenentstehungsorte, Verantwortungszentren;

Kostenmanagement und Kostenanalyse, d.h. Darstellung von Kostendaten in Form von Informationen, die für die Managementplanung und -steuerung geeignet sind.

Von diesen Buchhaltungsfunktionen sind die ersten beiden Funktionen traditionell für unsere Produktionsbuchhaltung und die letzte ist eine Innovation.

Das moderne Management Accounting umfasst die Funktionen Prognose, Standardisierung, Planung, Betriebsbuchhaltung und Kontrolle. Die Prognose der wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens legt seine Ziele für einen bestimmten Zeitraum fest und trägt zu deren Erreichung bei. Es basiert auf einer räumlich-zeitlichen Untersuchung der Marktlage, seiner Struktur und Faktoren, die den Bedarf an bestimmten Produkten und Dienstleistungen beeinflussen, der Untersuchung ihrer Entwicklungstrends und der Analyse der finanziellen Möglichkeiten der Käufer. Grundlage ist die Absatzprognose als notwendiges Element der Produktionsplanung und des Warenabsatzes.

1.2. Systeme und Arten des Management Accounting

Jedes System ist eine Reihe von Elementen, die in Beziehungen und Verbindungen zueinander stehen und eine gewisse Integrität der Einheit bilden. Im Rechnungswesen sind solche Elemente Wirtschaftsgüter, Quellen ihrer Entstehung und Einnahmen, Geschäftsprozesse und deren Ergebnisse, d.h. Gegenstände der Finanzbuchhaltung. Zu den systembildenden Merkmalen gehören hier die Möglichkeit, die Aktivitäten der Organisation in einem einzigen Kostenzähler zu bewerten, die Übereinstimmung des Modells der Rechnungslegungsaufgaben mit dem Umlauf von Wirtschaftsgütern, die Verwendung eines einzigen, miteinander verbundenen Kontenplans, die Retrospektivität und rechtliche Nützlichkeit seiner Daten.

Die Elemente des Management-Accounting-Systems sind auch seine Gegenstände und die Beziehung zwischen ihnen. Sie sind im Grunde die gleichen wie in der Buchhaltung, werden jedoch nicht unter dem Gesichtspunkt der Feststellung und Analyse der Tatsache der Verfügbarkeit und Bewegung von Geldern, der Quellen ihrer Entstehung, Veränderungen unter dem Einfluss der Geschäftstätigkeit, sondern unter dem Gesichtspunkt von betrachtet die Verwendung des Ressourcenverbrauchs, das Verhältnis von Kosten und erzielten Ergebnissen. Als Gegenstand des Management Accountings dienen neben den für die Finanzbuchhaltung klassischen Kennzahlen auch weitere Kennzahlen für Mehrwert und Abzinsung, Grenzgewinn, Mittelzu- und -abfluss, Beträge und Deckungsraten sowie deren Derivate.

Je nach Verwendungszweck lassen sich Management-Accounting-Systeme in strategisches Accounting für das Top-Management von Unternehmen, Unternehmen, Firmen und laufendes Accounting für das interne Management unterteilen. In beiden Fällen soll das Management Accounting den Managern beibringen, ihre Fähigkeiten zu bewerten und die bei der Nutzung dieser Möglichkeiten verbrauchten Ressourcen effektiv zu kontrollieren.

Strategisches Rechnungswesen ist zukunftsorientiert. Keine einzige Wirtschaftsorganisation kann über viele Jahre hinweg mit einem konstanten und stetig wachsenden Erfolg ihrer Aktivitäten rechnen. Darüber hinaus wird es früher oder später vor dem finanziellen Zusammenbruch stehen, wenn es sich nicht weiterentwickelt. Strategische Buchhaltungsinformationen und die Nutzung ihrer Daten sollen Entscheidungen ermöglichen, um dies zu verhindern.

Die Führungsfunktion bzw. die Reaktion des Managements auf Management-Accounting-Daten besteht in einer Reihe von Maßnahmen zur Erreichung des gesetzten Ziels, zur Bewertung der Leistung verschiedener Abteilungen des Unternehmens und zur Entwicklung von Korrekturmaßnahmen bei Abweichungen von den Kostennormen und -standards , Produktion und Vertrieb.

Die betriebliche Buchhaltung gewährleistet die Identifizierung von Engpässen in den Aktivitäten des Unternehmens, in seinen Produktions- und Marketingkapazitäten, generiert Informationen zur Verwaltung des Produkt- und Warensortiments, Kosten und Ergebnisse der Produktions- und Marketingaktivitäten, hilft bei der Festlegung von Angebotspreisen und der Teilnahme an der Markt, liefert weitere Informationen für betriebliche Entscheidungen. Managemententscheidungen .

Das Herzstück der betrieblichen Betriebsbuchhaltung ist die Berechnung der Produktions- und Marketingkosten als eine Reihe von Variablen, die vom Umfang der Aktivitäten der Kosten und der Kosten für die Organisation und Führung eines Unternehmens abhängen, die je nach Dauer meist konstant sind Berichtszeitraum. Dies ist das sogenannte System der Abrechnung reduzierter Kosten bzw variable Kosten(direkte Kosten, variable Kosten, Berücksichtigung von Grenzkosten).

Die betriebliche Rechnungslegung für das Management übernimmt teilweise die Funktionen der internen Kontrolle der Leistungsfähigkeit des Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche, der Rentabilität der Produktion und der Vermarktung einzelner Produkte, Waren und Dienstleistungen.

Bestandteil Bei dieser Art der Buchhaltung handelt es sich um eine operative Diagnostik der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens. Es überwacht und analysiert die Finanzlage von Organisationen sowie deren Break-Even-Niveau, bewertet Risiken und entwickelt Empfehlungen für das Risikomanagement.

Es gibt eine Reihe spezifischer Anforderungen an Informationen für die interne Verwaltung, die sich von den Anforderungen an Informationen für die Finanzbuchhaltung, für Buchhaltungsinformationen für externe Benutzer, unterscheiden. Sie muss sein :

· operativ, nach dem Prinzip „je früher, desto besser“ aufgebaut;

Ziel, d.h. zielt auf die Lösung spezifischer Managementprobleme ab;

· zielgerichtet – mit Fokus auf einen bestimmten Verbraucher – den Manager und die von ihm gelösten Aufgaben;

Ausreichend – Informationen zur Managementbuchhaltung sollten nicht überflüssig sein, sondern völlig ausreichen, um angemessene Entscheidungen zu treffen;

wirtschaftlich in der Anschaffung und im Gebrauch;

· flexibel, angepasst an die Möglichkeiten von Veränderungen im Unternehmen.

Berichts- und Informationssysteme für das Management fungieren als Kommunikationsmittel und erfüllen die wichtigste Aufgabe – die Übertragung von Daten aus Planungs- und Steuerungssystemen an diejenigen Managementebenen, die für Entscheidungen zu bestimmten Themen verantwortlich sind. Für ihre Prüfung sollten zuverlässige, klare und präzise, ​​vollständige und aktuelle Informationen vorgelegt werden, die sowohl nach Verantwortungsebenen als auch nach dem Grad der Komplexität der Entscheidungsfindung gegliedert sind.

Verbesserung der Philosophie des Management Accounting. Merkmale der Entwicklung des Management Accounting in der Ukraine.

Das Management Accounting hat westliche Wurzeln und ist in unserem Land ein Novum. Doch im Westen hat sich dieser Bereich des praktischen Wissens schon lange weiterentwickelt.

Also in den 1980er Jahren. In der Fach- und Wissenschaftsliteratur tauchten zunehmend kritische Bemerkungen zur Praxis der betrieblichen Rechnungslegung auf. Die gründlichste Kritik kommt von Robert Kaplan von der Harvard Business School. In einer Reihe von Veröffentlichungen stellte er die Bedeutung in Frage zeitgenössische Praxis Managementbuchhaltung.

1987 war er zusammen mit Thomas Johnson Co-Autor von „Lost Importance: The Rise and Fall of Management Accounting“. Buch gekauft großer Beliebtheit Insbesondere dank der Behauptung der Autoren praktizieren Unternehmen immer noch die Praxis des Management Accounting, das Prinzip „Just in Time“ sei vor mehr als 30 Jahren entwickelt worden und daher in einer anderen Ära des Wettbewerbs und der Produktionsentwicklung überholt. Obwohl die Meinungen über die Notwendigkeit von Änderungen im Management Accounting geteilt sind, sind viele Experten der festen Überzeugung, dass grundlegende Änderungen erforderlich sind.

Die Hauptkritikpunkte an der modernen Management Accounting-Praxis sind folgende:

· Das traditionelle Management Accounting wird den Anforderungen der aktuellen Produktionsentwicklung und des zunehmenden Wettbewerbs nicht gerecht.

· Herkömmliche Kostenrechnungssysteme liefern irreführende Informationen, die für die Entscheidungsfindung ungeeignet sind.

Die Praxis des Management Accounting verliert ihre Eigenständigkeit, folgt den Anforderungen der Finanzbuchhaltung und erhält einen Hilfscharakter.

Das Management Accounting konzentriert sich fast ausschließlich auf die internen Aspekte der Unternehmensaktivitäten und achtet nicht darauf Umfeld Geschäft, in dem das Unternehmen tätig ist.

Betrachten wir diese Bemerkungen genauer.

Unfähigkeit, auf Veränderungen im Entwicklungsstand der Produktion und auf die Zunahme des Wettbewerbs zu reagieren. In den 1980er Jahren fortschrittlich Industrielle Technologien(MTP) und Just-in-Time-Produktionsmethoden haben den Produktionsrückstand vieler Unternehmen erheblich verändert. Unternehmen haben erkannt, dass sie nur dann erfolgreich im Wettbewerb bestehen können, wenn sie fortschrittliche, qualitativ hochwertige und kostengünstige Produkte herstellen und einen erstklassigen Kundenservice bieten. Viele Unternehmen haben auf diese Wettbewerbsanforderungen reagiert, indem sie in APT investiert, Just-in-Time-Fertigungsphilosophien übernommen und sich auf Ziele wie Folgendes konzentriert haben hohe Qualität, Produktneuheit, pünktliche Lieferung und Flexibilität im Kundenservice.

Diese Veränderungen haben zu vielen Problemen geführt, beispielsweise wie man die Wirksamkeit von Investitionen in APT bewertet, wie man die Kosten eines Produkts berechnet, wie man das Kontrollsystem und die Leistungsindikatoren des Unternehmens ändert, damit sie Manager dazu anregen, die neue Strategie des Unternehmens zu erreichen Ziele im Bereich Produktion und Wettbewerb. Einige Organisationen haben argumentiert, dass ihre Kostenrechnungssysteme Veränderungen in ihren Abläufen eher verlangsamt als gefördert hätten. Infolgedessen argumentierten mehrere Experten, dass das Management Accounting eine Revolution benötige, die die Revolution im Bereich der Produktion widerspiegeln würde.

Die Grundanforderung der Produktion in einer Marktwirtschaft wird durch das Konzept „Just in Time“ ausgedrückt, nämlich die Produktion der richtigen Komponenten in der richtigen Zeit richtige Zeit und nur dann, wenn sie benötigt werden. Eine von K. Drury durchgeführte Umfrage ergab, dass 84 % der befragten Unternehmen die Lagerbestände auf der Grundlage einer Kalkulation mit vollständiger Kostenaufteilung schätzen, um den monatlichen Gewinn im Interesse der intrafinanziellen Berichterstattung zu berechnen. Wenn zur Schätzung der Lagerbestände ein Kalkulationssystem mit vollständiger Kostenzuordnung verwendet wird, können Profit-Center-Manager den Gewinn steigern, indem sie die Lagerbestände erhöhen. Dies führt dazu, dass das Gewinnpreissystem in die entgegengesetzte Richtung zur Just-in-Time-Philosophie wirkt. Berichte über die Ausführung von Kostenvoranschlägen gehen zu spät ein und können daher nicht zur Kontrolle von Produktionsradios verwendet werden. Typischerweise werden diese Berichte monatlich oder wöchentlich erstellt. Allerdings haben Industrieunternehmen, die eine „pünktliche“ Produktion implementiert haben, tendenziell kurze Produktionszyklen und daher müssen Informationen über auftretende Probleme in der Produktion sofort, zumindest täglich, eingehen. Unternehmen mit einer Just-in-Time-Philosophie möchten sich auf Kennzahlen konzentrieren, die die Qualität und Zuverlässigkeit der Produktion widerspiegeln, und nicht auf Abweichungen bei den Einkaufspreisen, die von wichtigen Kennzahlen ablenken. Diese Indikatoren sollen alle für die Beschaffungsaktivitäten wichtigen Faktoren zusammenfassen, insbesondere die Qualität und Zuverlässigkeit der Lieferanten und nicht nur die Preise. Einige Experten argumentieren, dass das Konzept der Festlegung von Standards nicht mit dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung der Just-in-Time-Philosophie vereinbar ist. Wenn Standards festgelegt werden, scheinen sie den Wunsch nach kontinuierlicher Verbesserung durch den Wunsch zu ersetzen, genau diese regulatorischen Indikatoren zu erreichen. Die Dynamik von Leistungsindikatoren über verschiedene Zeiträume hinweg liefert nützliche Rückmeldungen in Form von Informationen über die Änderungsrate der Funktionsweise der Produktion.

Die Berichterstattung im Management Accounting konzentriert sich traditionell auf die Kosten. Wenn Sie jedoch den nichtfinanziellen Indikatoren, die für den erfolgreichen Widerstand gegen den Wettbewerb im Geschäftsumfeld so wichtig sind, nicht die gebührende Aufmerksamkeit schenken, neigen die Manager und Mitarbeiter von Unternehmen dazu, ihre Bemühungen nur auf die Verbesserung der Kostenindikatoren zu konzentrieren, was bedeutet, dass sie ignoriert werden nicht weniger wichtige Marketing-, Management- und strategische Aspekte der Tätigkeit. Unternehmen.

Einschränkungen traditioneller Fertigungskostensysteme. Ende der 1980er Jahre Die Messung der Produktionskosten und die Rentabilitätsanalyse erfreuen sich großer Beliebtheit. Voll Produktionskosten für Zwecke der Finanzberichterstattung berechnet. In der Literatur zum Management Accounting wird darauf hingewiesen, dass die nach den Grundsätzen der Finanzbuchhaltung berechneten Gesamtproduktionskosten für die Entscheidungsfindung nicht geeignet sind. Es wird argumentiert, dass Entscheidungen auf der Grundlage einer Analyse der inkrementellen (entfernbaren) Kosten getroffen werden sollten. Nach diesem Ansatz sollten Entscheidungen wie der Beginn der Produktion eines neuen Produkts, die Einstellung der Produktion eines Produkts und die Festlegung der Preise für ein Produkt auf der Untersuchung nur der inkrementellen Kosten und Einnahmen basieren, deren Volumen bestimmt wird Entscheidung. Dieser Ansatz erfordert ggf. spezielle Studien. In komplexen, mehrdimensionalen realen Situationen, in denen Unternehmen eine breite Produktpalette herstellen, ist es jedoch möglicherweise nicht angemessen, die relevanten Kosten für jede Entscheidung eindeutig zu ermitteln, da der Manager jedes Mal mit einer Vielzahl von Möglichkeiten und Optionen konfrontiert wird viele.

Basierend auf einer Überprüfung von 150 Kostenrechnungssystemen in den USA argumentierte Cooper, dass alle Unternehmen die traditionellen Vollkosten der Herstellung eines Produkts zur Entscheidungsfindung heranzogen. Die Nachteile der herkömmlichen Gesamtherstellungskosten für die Entscheidungsfindung wurden in den Schriften von Johnson und Kaplan ausführlich diskutiert. Traditionelle Methoden der Produktionskostenrechnung wurden vor Jahrzehnten entwickelt, als Unternehmen eine kleine Anzahl von Produkten herstellten und die Hauptfabrikkosten die Arbeitskosten der Hauptproduktionsarbeiter und Grundmaterialien waren. Die Gemeinkosten waren niedrig, und daher waren die falschen Angaben aufgrund der Unfähigkeit, die Gemeinkosten bestimmten Produkten genau zuzuordnen, vernachlässigbar. Gleichzeitig waren die Kosten für die Informationsverarbeitung so hoch, dass präzisere und komplexere Methoden zur Zuordnung von Gemeinkosten zu Produkten nur schwer zu rechtfertigen waren.

Derzeit neigen Unternehmen dazu, eine große Produktpalette herzustellen; Die Arbeitskosten für wichtige Produktionsmitarbeiter machen einen kleinen Teil der Gesamtkosten aus, während die Gemeinkosten im Gegenteil wichtiger geworden sind. Vereinfachte Methoden zur Aufteilung der Produktgemeinkosten auf der Grundlage ständig sinkender Arbeitskosten für wichtige Produktionsmitarbeiter können nicht länger gerechtfertigt werden, insbesondere jetzt, da die Kosten für die Informationsverarbeitung kein Hindernis mehr für die Implementierung komplexerer Datenverarbeitungssysteme darstellen. Darüber hinaus hat der harte Wettbewerb auf dem globalen Markt einen Bedarf an genaueren Informationen über die Auswirkungen von Produktmix-Entscheidungen auf die Rentabilität eines Unternehmens geschaffen, ob Start- oder Endprodukte. Vor diesem Hintergrund entstand die Methode der Kostenrechnung nach Funktionen.

Transformation des Management Accounting (in ein Hilfsinstrument der Finanzbuchhaltung). Laut Johnson und Kaplan ist das Management Accounting zu einem Hilfsmittel der Finanzbuchhaltung geworden. Als Argument wird die These vorgebracht, dass auch die im Rahmen der Finanzbuchhaltung ermittelten Produktionskosten zur Entscheidungsfindung herangezogen werden. Solche Berechnungen beinhalten eine willkürliche Zuordnung von Gemeinkosten zu Produkten und spiegeln nicht die Menge an Ressourcen wider, die von bestimmten Produkten verbraucht wird. Auf der Grundlage der Grundsätze der Finanzbuchhaltung berechnete Kosten bieten eine ausreichende Genauigkeit, um die Kosten auf die Kosten aufzuteilen Produkte verkauft und die Kosten der Vorräte, die für die externe Finanzberichterstattung erforderlich sind. Sie verzerren jedoch die individuellen Kosten des Produkts durch die gegenseitige Subventionierung der Produktionskosten, die aus der Fehlallokation der Gemeinkosten resultiert. Daher unterliegen strategische Entscheidungen den Anforderungen der Finanzberichterstattung.

Drurys Forschung liefert Material zur Untermauerung der Behauptungen von Johnson und Kaplan, dass Kostenrechnungssysteme in erster Linie den Anforderungen der externen Finanzberichterstattung dienen. Bei der Erstellung monatlicher interner Gewinnberichte orientieren sich die meisten Unternehmen an den Anforderungen der externen Berichterstattung und schätzen den Lagerbestand auf Basis der Vollkostenzurechnung, obwohl es starke Argumente für die Verwendung einer Kostenrechnung gibt Grenzkosten für die interne Gewinnberichterstattung. Nahezu alle Unternehmen haben die Abschreibung für Preisentscheidungen herangezogen, während die Wiederbeschaffungskosten für die Managementbuchhaltung herangezogen werden sollten.

Unternehmen müssen fundierte Entscheidungen treffen und ausreichende Gründe für die Geltendmachung der Fals Grundlage für den Erhalt von Management-Accounting-Informationen angeben. Mansollten nicht einfach ein Nebenprodukt externer Finanzberichtssysteme sein.

Mangelnde Aufmerksamkeit für das externe Umfeld, in dem das Unternehmen tätig ist. Das Management Accounting wurde wegen seiner Vorliebe für den Vergleich von Kosten und Einnahmen eines Unternehmens und seiner mangelnden Berücksichtigung der externen Umgebung, in der ein Unternehmen tätig ist, kritisiert. Kritiker des Management Accounting argumentieren, dass es notwendig sei, die Perspektiven der Unternehmensaktivitäten stärker in den Fokus zu rücken und in die Berichterstattung Indikatoren einzuführen, die die Absatzmärkte des Unternehmens charakterisieren, und Indikatoren, die seine Wettbewerber charakterisieren. Dieser nach außen orientierte Ansatz wird als strategisches Management bezeichnet.

In der UdSSR, zu der auch die Ukraine gehörte, wurde der Begriff „Management Accounting“ nicht verwendet. Ein erheblicher Teil der Indikatoren (finanzielle und nichtfinanzielle) der aktuellen internen Berichterstattung basierte eher auf operativen als auf buchhalterischen Daten. Das Rechnungswesen war im Wesentlichen eine Finanzbuchhaltung, die darauf abzielte, die Erhaltung des sozialistischen Eigentums und die Umsetzung zu kontrollieren Regierungspläne. Gleichzeitig wurden Buchhaltungsdaten auch für das Management genutzt, um Kosten zu senken und die Rentabilität zu steigern. Die Entwicklung der Marktbeziehungen in der Ukraine hat zu einem Anstieg des Bedarfs an Buchhaltungsinformationen geführt, die für die Unternehmensführung erforderlich sind. Daher tauchte im Gesetz der Ukraine von 1999 „Über die Rechnungslegung und Finanzberichterstattung in der Ukraine“ der Begriff „Management Accounting“ als Synonym für die Buchhaltung in der Landwirtschaft auf. Dieses Gesetz enthält die folgende Definition: „Intraökonomisches (Management-)Rechnungswesen – ein System zur Verarbeitung und Aufbereitung von Informationen über die Aktivitäten eines Unternehmens für interne Benutzer im Prozess der Unternehmensführung.“ Gleichzeitig sieht Artikel 8 des Gesetzes vor, dass ein Unternehmen selbstständig ein System und Formen der betriebsinternen (Management-)Buchhaltung entwickelt.

Die Zweckmäßigkeit und Möglichkeit einer praktischen Aufteilung der Rechnungslegung in Finanz- und Managementrechnung in der Ukraine, Russland und anderen Ländern – den ehemaligen Republiken der UdSSR – wird jedoch nicht eindeutig wahrgenommen und ist Gegenstand ausführlicher Diskussionen. Befürworter der Aufteilung des Rechnungswesens in Finanz- und Managementwesen (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich usw.) glauben, dass eine solche Aufteilung die Einheit des Rechnungslegungssystems nicht verletzt, da es sich nicht um eine methodische Aufteilung des Rechnungswesens handelt , sondern organisatorische Veränderungen. Gegner einer solchen Aufteilung (Y. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin und andere) glauben, dass das Rechnungswesen das einzige und unteilbare ist, und dass das Management Accounting eine Kostenrechnung und Kostenrechnung ist, die künstlich versucht, einzelne, meist junge Menschen von ihnen zu trennen Buchhaltung. , Experten konzentrierten sich auf westliche Traditionen.

Die Unternehmensleitung und andere Nutzer von Buchhaltungsinformationen benötigen zeitnahe, zuverlässige und relevante Informationen. Wenn ein Unternehmen über die Pflichtbuchhaltung hinaus Bedarf an bestimmten Informationen hat, kann es ein solches Informationssystem erstellen und ihm einen beliebigen Namen geben: „Controlling“, „Internes Rechnungswesen“, „Management Accounting“ usw. Eine solche Definition der Aufgaben des Rechnungswesens ermöglicht es, über die Notwendigkeit zu sprechen Schaffung eines globalen Rechnungslegungssystems, das den Informationsbedürfnissen sowohl externer als auch interner Benutzer gerecht werden soll (Abb. 1.4) .

Abb.1.4. Globales Buchhaltungssystem

Daher sollte das Management Accounting als ein Teilsystem des Rechnungswesens betrachtet werden, das finanzielle und nichtfinanzielle Informationen bereitstellt, die für Entscheidungen zur Erreichung des strategischen Ziels des Unternehmens erforderlich sind.

Schlussfolgerungen zum ersten Abschnitt

1. Die zunehmende Komplexität des Geschäftslebens und die Notwendigkeit, Managemententscheidungen in einem dynamischen und schwer vorhersehbaren Umfeld zu treffen, haben dazu geführt, dass die traditionelle Buchhaltung in ein System zur Verarbeitung und Analyse von Finanzinformationen umgewandelt wird. Ohne Informationen oder eine Reihe von Informationen über den Zustand des verwalteten Systems, Verwaltungsmaßnahmen und die externe Umgebung ist eine Verwaltung nicht möglich. Das Management Accounting ist ein Wissens- und Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit der Bildung und Nutzung wirtschaftlicher Informationen für das Management innerhalb einer Wirtschaftseinheit (Unternehmen, Firma, Bank etc.). Sein Zweck besteht darin, Managern (Managern) dabei zu helfen, wirtschaftlich sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Die Hauptaufgaben der Organisation des Management Accountings liegen in der Konzentration auf das Erreichen eines vorgegebenen Ziels des Unternehmertums, der Notwendigkeit, alternative Optionen zur Lösung eines bestimmten Problems bereitzustellen und an der Auswahl der besten Option mitzuwirken und bei der Berechnung seiner normativen Parameter. Leistung, Schwerpunkt auf der Identifizierung von Abweichungen von den spezifizierten Leistungsparametern, der Interpretation der identifizierten Abweichungen und deren Analyse.

2. Management-Accounting-Systeme lassen sich je nach Verwendungszweck in strategisches Accounting für das Top-Management von Unternehmen, Gesellschaften, Firmen und laufendes Accounting für das interne Management unterteilen. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Art der Rechnungslegung ist die operative Diagnostik der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens.

3. Das Management Accounting hat westliche Wurzeln und ist in unserem Land ein Novum. Doch im Westen hat sich dieser Bereich des praktischen Wissens schon lange weiterentwickelt.

Abschnitt 2. Die Hauptrichtungen der Analyse im Management Accounting

2.1. Kostenanalyse

Kosten sind die Nutzung einer bestimmten Ressource zur Erreichung eines bestimmten Ziels. Kosten sind immer an ein bestimmtes Objekt gebunden. Objekte können Tätigkeiten, Branchen und Strukturgliederungen, produzierte Produkte und Dienstleistungen, Projekte und Programme sein.

Kosteninformationen werden vom Buchhaltungssystem gesammelt und dann den Kostenobjekten zugeordnet. Die Kostenzuordnung kann direkt erfolgen, wenn ein offensichtlicher Zusammenhang zwischen der Menge der ausgegebenen Ressourcen und der Menge der produzierten Leistung besteht.

Um beispielsweise 1 Tonne Benzin herzustellen, müssen 1,5 Tonnen Öl verwendet werden. Je nach verwendetem Öl kann natürlich auch mehr oder weniger Öl benötigt werden. technologisches Schema, die Effizienz der Ausrüstung und das Ausmaß des Diebstahls sowie die Gültigkeit der im Unternehmen verwendeten Standards. Man kann jedoch mit Sicherheit sagen, dass es mit dem Management-, Kontroll- und Technologiesystem, das sich im Unternehmen entwickelt hat, noch lange dauern wird eine bestimmte Menge vonÖl. Die Kosten für das verbrauchte Öl werden als direkte Kosten des Unternehmens bezeichnet.

Der Zusammenhang zwischen dem erzielten Ergebnis und den eingesetzten Ressourcen ist nicht immer direkt und offensichtlich. Wenn ein zusätzliches Analyseverfahren erforderlich ist, um Ressourcen und Ergebnisse zu verknüpfen, spricht man von indirekten oder Gemeinkosten.

Es ist beispielsweise nicht notwendig, zu bestimmen, wie viele Mikrometer die Maschine bei der Herstellung eines bestimmten Teils abnutzt, aber mit Hilfe einer zusätzlichen Berechnung können Sie immer eine mehr oder weniger korrekte Schätzung der Kosten aufgrund des Geräteverschleißes ermitteln bei der Herstellung dieses Teils. Typischerweise basiert das analytische Verfahren zur Ermittlung indirekter Kosten auf der Messung des tatsächlichen Wertes eines speziellen Indikators, der als „Kostentreiber“ bezeichnet wird. Die Besonderheit dieses Indikators besteht darin, dass Sie durch seine Änderung die Änderung des Kostenwerts genau bestimmen können. Als Treiber der indirekten Produktionskosten dienen beispielsweise die Anzahl der hergestellten Produkte, Maschinenstunden und Betriebsstunden der Ausrüstung sowie die Hauptarbeitsstunden Mitarbeiter der Produktion. Zur Ermittlung der Kostenhöhe wird neben dem tatsächlichen Fahrerwert auch der Umrechnungsfaktor herangezogen. Wesen gegebener Koeffizient- eine Schätzung, um wie viel sich die Kosten ändern, wenn sich der Kostentreiber um eine Einheit ändert.

Nehmen wir an, dass die Betriebszeit der Ausrüstung ein Faktor für die indirekten Produktionskosten ist. Als Umrechnungsfaktor wird folgendes Verhältnis verwendet: 1 Stunde Gerätebetrieb erhöht die indirekten Produktionskosten um 15 Höhlen. Einheiten . Wenn die Maschinenlaufzeit im Februar 20.000 Maschinenstunden betragen würde, würden die geschätzten indirekten Herstellungskosten 300.000 US-Dollar betragen (20.000 Stunden * 15 Tage Einheiten/Stunde).

Das wichtigste Kriterium für die Auswahl eines Kostentreibers ist die Genauigkeit der geschätzten Kosten: Am Ende des Jahres, wenn tatsächliche und geschätzte Kosten verglichen werden, sollte die Differenz zwischen ihnen minimal sein. Sind die kalkulierten Kosten höher als die tatsächlichen Kosten, ist es um den Betrag der Abweichung erforderlich, den Gewinn zu steigern und die kalkulatorisch erhaltenen Kosten des Unternehmens zu senken. Wenn die geschätzten Kosten niedriger sind als der tatsächliche Wert, sollte in diesem Fall die Differenz den Gewinn verringern und die kalkulatorisch erhaltenen Kosten (Kosten) erhöhen.

Wenn die Unternehmensleitung die Differenz zwischen tatsächlichen und geschätzten Kosten als zu hoch erachtet, sollte ein anderer Einflussfaktor verwendet werden (z. B. Arbeitsstunden des Schlüsselpersonals in der Produktion). Manchmal für mehr genaue Definition Kostenwerte werden von mehreren Fahrern gleichzeitig verwendet.

Ändern sich die Kosten proportional zum Wechsel des Treibers, spricht man von variablen Kosten. Ein Beispiel für variable Kosten sind die Rohstoffkosten bei der Herstellung von Fertigprodukten. Ändert sich der Wert der Kosten trotz der Änderung des Kostentreibers nicht, handelt es sich um Fixkosten. Ein Beispiel für Fixkosten können die Kosten des Unternehmens für Management und Kontrolle sowie die Umsetzung präventiver Maßnahmen sein Reparatur für Reinigung und Sicherheit.

Aufgrund der Art der Auswirkung auf die Höhe des Gewinns sind die Kosten augenblicklich und lagerfähig. Momentane oder periodische Kosten schmälern den Gewinn zum Zeitpunkt ihres Anfalls. Ein Beispiel für solche Kosten wären Marketing- und Verwaltungskosten.

Dabei ist die Differenz zwischen dem im Rahmen der Betriebsbuchhaltung erzielten Gewinn und dem in der Berichterstattung an die Steuerbehörde ausgewiesenen Gewinn zu berücksichtigen. Beispielsweise sind Werbekosten nach bestimmten Maßstäben in den Kosten des Unternehmens enthalten. Bei Überschreitung der Norm wird die Höhe der Überschreitung aus dem nach Steuern verbleibenden Gewinn ausgeglichen.

Ein solcher Ansatz hat nichts mit der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu tun und verfolgt das einzige Ziel – die Maximierung der Steuerentnahmen aus dem Unternehmen. Im Management Accounting interessiert uns der wahre Wert des Gewinns, die tatsächliche Rentabilität unseres Unternehmens, daher ist es notwendig, die unmittelbaren Kosten vollständig zu berücksichtigen.

Im Gegensatz zu den momentanen Lagerkosten werden sie bis zum Verkauf der Ware als Vermögenswert behandelt. Das bedeutet zum Beispiel, dass beim Bau eines Hauses die Kosten die Löhne der Arbeiter und die Materialkosten sind. Alle Geldausgaben gelten als Änderung der Existenzform des Immobilienkomplexes, und erst beim Verkauf des gebauten Hauses werden die beim Bau angefallenen Kosten zu Ausgaben, die die Höhe des Gewinns mindern.

Die Kosten können auch nach den Phasen des Produktionsprozesses gruppiert werden: Forschungs- und Entwicklungskosten, Designkosten, Produktionskosten, Logistik- und Marketingkosten, Kundendienstkosten, Verwaltungskosten.

Bei der Analyse der Produktionskosten werden Drei-Elemente- und Zwei-Elemente-Kostensysteme verwendet.

Das Drei-Elemente-System besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten, direkten Arbeitskosten und indirekten oder Gemeinkosten.

Das Zwei-Elemente-Kostensystem besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten bzw. direkten Materialkosten und Umwandlungskosten. Umstellungskosten sind nichts anderes als die Summe aus direkten Arbeitskosten und indirekten Kosten.

Die Verwendung des Konzepts der Umstellungskosten ist für High-Tech-Branchen sinnvoll, die sich durch relativ geringe direkte Arbeitskosten auszeichnen. Wenn beispielsweise in den Kosten eines Unternehmens die Kosten der direkten Arbeit 5-6 % betragen, ist es in diesem Fall bequemer, ein Zwei-Elemente-Kostensystem zu verwenden.

Es gibt zwei Ansätze zur Kostenschätzung bei Managemententscheidungen. Beim ersten Ansatz umfassen die Herstellungskosten eines Produkts sowohl variable als auch fixe Kosten. Es wird davon ausgegangen, dass die hergestellten Produkte alle Produktionskosten decken sollen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise 1000 Produkte herstellt und die variablen Kosten 5 Höhlen betragen. Einheiten pro Produkt und Fixkosten - 10.000 Den. Einheiten, dann betragen die Kosten für die Herstellung eines Produkts:

5 Tage Einheiten + 10.000 Höhle. Einheiten /1000 Produkte = 15 Den. Einheiten

Dieser Ansatz wird als Vollkostenrechnung bezeichnet. Bei der Erstellung des Jahresabschlusses und der Ermittlung des vom Unternehmen erzielten Gewinns werden die Gesamtkosten berechnet. Manchmal ist es sinnvoll, einen Ansatz zu verwenden, bei dem nur variable Kosten in die Herstellungskosten eines Produkts einbezogen werden und Fixkosten als periodisch betrachtet werden, die sich auf die Aktivitäten des gesamten Unternehmens beziehen. Dieser Ansatz wird als Direktkostenrechnung bezeichnet. In unserem Beispiel betragen die Kosten für die Herstellung eines Produkts nur 5 Höhlen. Einheiten

2.2. Analyse nach Verantwortungszentren

Verantwortungszentren. Alle Unternehmensgliederungen sind Strukturgliederungen. Jede Abteilung wird von einem Manager geleitet, der für ihre Aktivitäten verantwortlich ist; Daher kann jede Abteilung als Verantwortungszentrum bezeichnet werden.

a) tatsächlich

b) Reflexion von Informationen

Abb.2.1. Interaktion von Zentren und äußerer Umgebung.

Wie in Teil B von Abb. 2.1 dargestellt, verfügt das Verantwortungszentrum über Inputs: Rohstoffe für physischen Wein, Stunden verschiedener Arten von Arbeit und verschiedene Arten von Dienstleistungen. Meist werden auch bestimmte Vermögenswerte benötigt.

Das Verantwortungszentrum verrichtet mit diesen Ressourcen Arbeit und produziert als Ergebnis Güter oder Dienstleistungen. Diese Produkte gehen entweder an eine andere Verantwortungsstelle innerhalb der Organisation oder an Kunden von außerhalb.

Obwohl die für die Produktion verwendeten Ressourcen größtenteils in physischer Form vorliegen (Pfunde an Material und Arbeitsstunden), müssen sie zum Zwecke der Managementkontrolle in Geld ausgedrückt werden, um physisch unterschiedliche Elemente von Ressourcen zu kombinieren. Der monetäre Maßstab für die in einem Verantwortungszentrum eingesetzten Ressourcen sind deren Kosten. Zusätzlich zu den Kosteninformationen werden auch nicht buchhalterische Informationen zu Themen wie der physischen Menge der verwendeten Materialien, ihrer Qualität usw. verwendet professionelles Niveau Belegschaft .

Wenn die Leistung eines Verantwortungszentrums an externe Käufer verkauft wird, misst die Buchhaltung sie als Umsatz. Wenn Waren oder Dienstleistungen an andere Verantwortungszentren derselben Organisation übertragen werden, können sie entweder in monetären Maßstäben gemessen werden, beispielsweise in den Kosten der übertragenen Waren oder Dienstleistungen, oder in nicht-monetären Maßstäben – der Anzahl der Produktstücke

Verantwortungszentrumsleiter benötigen Informationen über die Aktivitäten ihrer verantwortlichen Einheit. Zusätzlich zu historischen Informationen über Inputs (Kosten) und Outputs benötigen Manager Informationen über geplante zukünftige Inputs und Outputs. Ein Management-Buchhaltungssystem, das geplante und tatsächliche Buchhaltungsinformationen über die Ein- und Ausgänge eines Verantwortungszentrums verarbeitet, wird als Vbezeichnet. Im Gegensatz zu einem System differenzierter Kosten und Einnahmen, das für eine bestimmte Aufgabe zusammengestellt wird, setzt die Abrechnung nach Verantwortungszentren das Vorhandensein eines ständigen Informationsflusses voraus, dem der Fluss entspricht konstanter Ablauf Inputs und Outputs der Verantwortungszentren der Organisation.

Ein wesentliches Merkmal der Responsibility-Center-Rechnung ist die Konzentration auf die Responsibility-Center. Die Vollkostenrechnung hingegen konzentriert sich auf Güter und Dienstleistungen (formal als Produkte oder Programme bezeichnet) und nicht auf Verantwortungszentren. Dieser Unterschied im Betrachtungsgegenstand ist der Unterschied zwischen der Abrechnung von Verantwortungszentren und der Abrechnung von Vollkosten.

Die Kostenmatrix bietet eine Möglichkeit, zwischen den Kosten nach Verantwortungszentrum und den gesamten programmierbaren Kosten zu unterscheiden. Die Zeilen der Matrix sind die Verantwortungszentren und die Spalten der Matrix sind Produktionsprogramme (die in einem gewinnorientierten Unternehmen nichts anderes sind als die Produktion bestimmter Produkte).

Jedes Verantwortungszentrum in einer Organisation führt normalerweise Arbeiten im Rahmen unterschiedlicher Programme durch. Beispielsweise werden Autos der Marke Mercury-Sable (Fertigungsprogramme) in denselben Fabriken (Verantwortungszentren) montiert. Beispielsweise arbeitet jede der beiden Produktionsabteilungen – Produktion und Montage – mit beiden Produkten X und Y. Die anderen beiden Verantwortungszentren – Produktionsunterstützung sowie Vertrieb und Verwaltung – bedienen beide Produktionsprogramme. Letztendlich finden Sie in jeder Zelle der Matrix Daten zu bestimmten Inputs für die Umsetzung bestimmter Programme in einem bestimmten Verantwortungszentrum. Diese Eingaben werden Kostenelemente (oder Linienelemente) genannt.

Zusammenfassend zeigt die Matrix drei Dimensionen von Kosteninformationen, die jeweils unterschiedliche Fragen beantworten: 1) Wo ist dieser Kostenposten entstanden (die Dimension des Verantwortungszentrums); 2) zu welchem ​​Zweck es entstanden ist (die Dimension des Programms); 3) Welche Art von Ressource wurde verwendet (Kostenelementdimension)? Wenn die Kosteninformationen in den Zellen zeilenweise zusammengefasst werden, ergeben sich Abrechnungsdaten nach Verantwortungsbereichen, die für das Management wichtig sind. Wenn diese Informationen spaltenweise zusammengefasst werden, erhält man Informationen über die Programmkosten (hier Rohstoffkosten), die zur Preisermittlung und Bewertung der Rentabilität von Programmen erforderlich sind.

Effizienz und Effizienz. Die Tätigkeit des Leiters des Verantwortungszentrums kann in Form der Effektivität, der Effizienz des Verantwortungszentrums, gemessen werden. Unter Effektivität verstehen wir, wie gut die Verantwortungsstelle ihre Arbeit erledigt, d. h. inwieweit es die gewünschten oder geplanten Ergebnisse erzielt. Effizienz wird im ingenieurwissenschaftlichen Sinne verwendet, d.h. die Anzahl der Ausgabeeinheiten pro Einheit und Bewegung. Effiziente Aktivität drückt sich entweder in der Produktion eines bestimmten Produktionsvolumens bei minimalem Einsatz von Inputelementen oder in der maximal möglichen Produktionsmenge bei einem bestimmten Umfang des Einsatzes von Inputelementen aus.

Leistung ist immer Teil der Ziele der Organisation; Effizienz ist es nicht. Ein effektives Verantwortungszentrum ist eines, das Produkte mit dem geringsten Ressourcenaufwand produziert. Wenn diese Veröffentlichung jedoch nicht den Zielen der Organisation entspricht, ist das Musikzentrum wirkungslos.

Beispiel. Das Verantwortungszentrum sollte effizient und effektiv sein. In manchen Situationen können Wirksamkeit und Effizienz auf die gleiche Weise festgestellt werden. In kommerziellen Organisationen steht der Gewinn beispielsweise für Effizienz und Effektivität. Fehlt eine übergreifende Kennzahl, kommt eine Klassifizierung verschiedener Leistungsindikatoren zum Einsatz, die sich sowohl auf die Leistung (z. B. Anzahl der Reklamationen pro 1000 verkaufte Artikel) als auch auf die Effizienz (z. B. Anzahl der Arbeitsstunden pro produzierter Einheit) bezieht.

Drei Elemente dieser Beziehung führen zur Definition der Arten von Verantwortungszentren, die in Managementkontrollsystemen eine wichtige Rolle spielen: Das heißt, es gibt Umsatzzentren, Kostenstellen, Profitzentren und Investitionszentren.

Einkommenszentren. Wenn der Manager eines Verantwortungszentrums für die Geldleistung (Einnahmen) verantwortlich ist, aber nicht für die Kosten der vom Zentrum verkauften Waren oder Dienstleistungen, dann wird dieses Zentrum als Einnahmenzentrum bezeichnet.

Kostenstellen. Wenn das Managementsystem die im Verantwortungszentrum anfallenden Kosten (Kosten) misst, seine Produkte jedoch nicht in Form von Einnahmen, dann wird ein solches Verantwortungszentrum als Kostenstelle bezeichnet.

Jedes Verantwortungszentrum verfügt über Output-Produkte, d.h. er macht die Arbeit. In vielen Fällen ist es jedoch entweder nicht möglich oder notwendig, diese Leistungen als Einkommen zu messen. Beispielsweise wird es sehr schwierig sein, den Geldwert des Outputs einer Buchhaltungs- oder Rechtseinheit zu messen.

Standardkostenstellen. besondere Art Eine Kostenstelle, die für viele ihrer Kostenelemente Standardkosten hat, wird als Standardkostenstelle bezeichnet. Das tatsächliche Ergebnis wird anhand der Differenz zwischen den tatsächlichen Kosten und diesen Standards gemessen. Da Standardkostensysteme bei Tätigkeiten mit einem hohen Maß an Aufgabenwiederholung zum Einsatz kommen, bilden sie die Grundlage für Standardkostenstellen. Beispiele hierfür sind Montagewerke und Restaurants schneller Service, Bluttestlabore sowie Autoserviceunternehmen. Umgekehrt sind die meisten Lieferketten- und Verwaltungsstrukturen keine Standardkostenstellen.

Profitcenter. Das Einkommen ist der monetäre Ausdruck der Produktion; Ausgaben (oder Selbstkosten) – der Geldwert der verwendeten Ressourcen; Der Gewinn ist die Differenz zwischen Einnahmen und Ausgaben. Wenn die Tätigkeit eines Verantwortungszentrums als Differenz zwischen den Einnahmen, die es erhält, und den darin anfallenden Kosten gemessen wird, handelt es sich bei diesem Verantwortungszentrum um ein Profitcenter.

Das Profitcenter ist wie ein Miniaturunternehmen. Wie ein eigenständiges Unternehmen verfügt es über eine Gewinn- und Verlustrechnung, die Einnahmen, Ausgaben und Gewinne zeigt. Die meisten Entscheidungen des Profit-Center-Managers haben Auswirkungen auf die Daten in diesem Bericht. Daher ist die Gewinn- und Verlustrechnung des Profit Centers das zentrale Dokument der Managementsteuerung. Da Profit-Center-Manager am Gewinn gemessen werden, haben sie einen Anreiz, Ein- und Ausstiegsentscheidungen zu treffen, die den ausgewiesenen Gewinn ihres Centers steigern. Profit Center agieren wie ein eigenes Unternehmen und sind daher ein guter Trainer für das Verantwortungsbewusstsein der Geschäftsführung. Die Nutzung des Profit-Center-Konzepts ist eines der wichtigsten Instrumente, die eine Dezentralisierung der Gewinnverantwortung in großen Unternehmen ermöglichten.

Kriterien für Profit Center. Damit aus einem Responsibility Center ein Profit Center wird, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein:

• Die Buchhaltungsunterlagen sollten erweitert werden, um Produkte als Einkommen zu messen, und die Verantwortungszentren, die diese Produkte erhalten, sollten die Kosten der gekauften Waren und Dienstleistungen berücksichtigen.

· Geben Sie dem Leiter des Verantwortungszentrums mehr Entscheidungsbefugnis über die Quantität und Qualität des Outputs oder über das Verhältnis von Produktion zu Kosten. Gleichzeitig sollte der Leiter des Profitcenters durch Inputs und Outputs kontrolliert werden;

· Eine Abteilung, die Dienstleistungen für andere Zentren erbringt, kann kein Profitcenter sein, da diese in der Regel kostenlos erbracht werden. Wenn beispielsweise das Management in einer Einheit eine interne Revision durchführt, übernimmt diese nicht die Kosten der internen Revisionsfunktion und die interne Revisionseinheit ist daher kein Profitcenter.

Es ist ineffizient, bei der Freigabe ein Profitcenter zuzuordnen homogene Produkte(z. B. Zement), wobei physikalische Indikatoren (z. B. Tonnen freigesetzter Zement) verwendet werden können. Durch den Einsatz der Profit-Center-Technik werden Führungskräfte in ihre Prozesse einbezogen eigenes Geschäft, es gibt einen Wettbewerb zwischen ihnen, der es ermöglicht, die Verwaltung der Einheit zu verbessern. In anderen Fällen, wenn Abteilungen innerhalb einer Organisation eng zusammenarbeiten müssen, kann das Profit-Center-Prinzip zu übermäßigen Spannungen zwischen ihnen führen und das Wohlergehen des gesamten Unternehmens gefährden und Interesse an kurzfristigen Ergebnissen wecken.

Bei der Organisation der Buchhaltung wird besonderes Augenmerk auf Kostenpositionen gelegt, die auf dieser Ebene nur teilweise kontrolliert werden. Vor diesem Hintergrund werden die Kosten in der analytischen Buchhaltung und Berichterstattung in zwei Gruppen eingeteilt: kontrollierte und unkontrollierte. Basierend auf den aktuellen Abrechnungsdaten der einzelnen Verantwortungsbereiche erstellt der Buchhalter regelmäßig einen Leistungsbericht. Der Inhalt des Leistungsberichts hängt von der Art des Zentrums und den zur Bewertung seiner Leistung verwendeten Indikatoren ab. In diesem Fall werden die Berichte des unteren Verantwortungszentrums sequentiell in den Bericht des höheren Verantwortungszentrums aufgenommen. Aus Tabelle 2.1. Es ist ersichtlich, dass der Bericht des Leiters der Zerlegewerkstatt nur kontrollierte Indikatoren enthält und sein Ergebnis in den Bericht des Direktors von Werk A einfließt. Der Bericht des Direktors von Werk A geht wiederum in den Bericht ein des Produktionsleiters

Tabelle 2.1.

Zusammenhang von Berichten von Verantwortungszentren verschiedener Führungsebenen

Fortsetzung der Tabelle.

Der Haushaltsvollzugsbericht bietet die Möglichkeit, die Aktivitäten der Verantwortungszentren zu bewerten. Die Beurteilung der Verantwortungszentren basiert auf der Analyse von Abweichungen.

2.3. Direkte Kalkulation

Der Hauptzweck der Direktkostenrechnung besteht darin, Informationsgrundlage für unternehmerische Entscheidungen zu sein. Die direkte Kostenrechnung konzentriert sich hauptsächlich auf aktuelle Lösungen zur Steuerung der Produktion und Vermarktung von Produkten und Waren. Das Hauptziel solcher Entscheidungen besteht darin, den Gewinn des Berichtsjahres zu maximieren. Die Gesamtheit der im betrieblichen Einzelkostensystem zu lösenden Aufgaben lässt sich in die Aufgaben der Versorgung, Produktion und Vermarktung unterteilen. Ein wichtiges Problem für das Unternehmen ist darüber hinaus die Wahl und Begründung der Preispolitik, für die auch direkte Kostendaten herangezogen werden.

Das Arbeitsinstrument der direkten Kosten ist die Analyse des Verhältnisses zwischen Produktionsmengen, Bruttokosten (Kosten) und Gewinn, die wir bei der Berechnung des Nullgewinnpunktes berücksichtigt haben. Diese Berechnungen basieren in der Regel auf der Messung von Produktions- und Verkaufsmengen in physischen Einheiten. In der Praxis sind sie bei Unternehmen oder deren Abteilungen möglich, die gleichartige Produkte und Dienstleistungen herstellen. Andere Einheiten zur Messung des Produktionsvolumens und des Auslastungsgrads der Produktionskapazitäten können Standardstunden, Maschinenstunden, der Prozentsatz der Nutzung der Nutzungszeit der Maschinen usw. sein.

Basierend auf der Null-Gewinnpunkt-Formel werden der Wert des kritischen Produktionsvolumens, der kritische Verkaufspreis und der kritische Umsatz, das minimale Grenzeinkommen und das kritische Niveau der Fixkosten ermittelt.

Um den kritischen Wert des Verkaufsvolumens zu bestimmen, das mit einem Preisnachlass versehen werden muss, um den gleichen Wert des Grenzeinkommens aufrechtzuerhalten, verwenden Sie das Verhältnis (2.1):

MD0 x0 = MD1 x1,

Daher x1 = MD0 x0/ MD1 (2.1)

wobei MD0, MD1 – Grenzeinkommen vor und nach der Preissenkung; x0, x1 – Produktions- und Verkaufsvolumen vor und nach der Preissenkung.

Mit dem Wachstum der Fixkosten und der konstanten variablen Kosten ändert sich der Wert des Grenzeinkommens nicht und der Gewinn sinkt um den Betrag der Erhöhung der Fixkosten. Das kritische Produktions- und Vertriebsvolumen steigt.

Es ist besonders wichtig, die Auswirkungen von Änderungen der Fixkosten auf den Gewinn des Unternehmens zu bestimmen, da diese Kosten, wie bereits erwähnt, die Endergebnisse der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens regulieren. Bei solchen Berechnungen müssen mindestens drei Indikatoren verwendet werden: das tatsächliche Produktionsvolumen, das geplante Produktionsvolumen und der Auslastungsgrad der Produktionskapazitäten des Unternehmens.

In der Praxis der inländischen Analyse beschränkte sich der Vergleich dieser Indikatoren in der Regel darauf, die Auswirkungen von Kostenüberschreitungen auf die Höhe der Gewinnminderung aufgrund von Unterauslastung der Kapazitäten oder Nichterfüllung des Plans hinsichtlich des Produktionsvolumens zu ermitteln. Bei der Analyse der Auswirkung des Volumens auf den Gewinn kann eine solche Berechnung jedoch nicht als erschöpfend angesehen werden, da die Produktionskosten nicht der einzige Einflussfaktor sind. Daher ist es richtiger, das Grenzeinkommen anstelle der Höhe der Fixkosten zu verwenden, um die Auswirkungen der Nutzung der Produktionskapazität auf den Gewinn zu bestimmen. In diesem Fall können Sie den gesamten Einfluss des Auslastungsgrades der Produktionskapazität auf den Gewinn berücksichtigen. Betrachten Sie die Methodik einer solchen Analyse am Beispiel der Berechnung in Tabelle 2.1. Gleichzeitig gehen wir davon aus, dass das Unternehmen eine Schätzung für die optimale Auslastung unter den gegebenen Bedingungen vornimmt.

Bei der Berechnung der Auswirkungen des Produktionsvolumens auf den Gewinn nur für Fixkosten beliefen sich die Mehrausgaben aufgrund der Verschlechterung der Nutzung der normalen Produktionskapazität auf 90.000 UAH. Die in Tabelle 2.1 dargestellte Berechnung zeigt, dass nach denselben Ausgangsdaten der Gewinn um 240.000 UAH gesunken ist und der Betrag, um den der Gewinn gesunken ist, mit dem Betrag übereinstimmt, um den das Grenzeinkommen gesunken ist.

Tabelle 2.1.

Berechnung des Einflusses des Produktionsvolumens (Produktionskapazität) auf den Gewinn

Fortsetzung der Tabelle.

Wenn wir die Berechnung mit dem Grenzeinkommenssatz durchführen, erhalten wir die gleichen Ergebnisse:

1). Gewinnabweichungen aufgrund einer Unterauslastung der normalen Kapazität: (250.000 - 300.000) 4,00 = - 200 (Tausend UAH).

2). Gewinnabweichungen aufgrund der Nichterfüllung des Plans in Bezug auf das Produktionsvolumen: (240.000 - 250.000) 4,00 = - 40 (Tausend UAH).

Die Auswirkung der Kapazitätsauslastung (Änderungen des Produktionsvolumens) auf den Gewinn beträgt - 240.000 UAH.

Somit ermöglicht die Verwendung des Deckungsbeitragssatzes eine umfassendere Berücksichtigung der Auswirkungen von Schwankungen im Produktionsvolumen oder Änderungen in der Auslastung der Produktionskapazitäten auf den Gewinn.

Die Analyse des Zusammenhangs zwischen Produktionsvolumen, Kosten, Gewinn und Grenzeinkommen sowie der Auswirkungen des Produktionsvolumens auf Kosten und Gewinn ist eine vielversprechende Richtung für die Entwicklung der inländischen Analyse der Wirtschaftstätigkeit unter den Bedingungen der Marktbildung und -entwicklung Beziehungen.

Bei der Verwendung von Direktkostendaten für die Unternehmensführung lassen sich eine Reihe allgemeiner Muster erkennen:

· Die Beurteilung der Rentabilität oder des Nachteils einer bestimmten Lösung, ihrer Zweckmäßigkeit oder Unzweckmäßigkeit erfolgt auf der Grundlage des Betrags und der Deckungsraten und nicht auf der Grundlage der bei Vollkosten berechneten Rentabilität.

· als Kriterium für die Bewertung vergleichbarer Lösungsalternativen wird die Höhe der Einsparungen bei den variablen Kosten pro Produktionseinheit verwendet und nicht die Gesamthöhe der Einsparungen oder Kostensteigerungen;

Dabei wird der Wert der Grenzkosten berücksichtigt Grenzniveau Kosten bei der Beurteilung ihrer Wirksamkeit und Zweckmäßigkeit;

In jedem Fall müssen bei der Auswahl der optimalen Lösung die Werte limitierender Faktoren berücksichtigt werden: Verkaufschancen, Produktionsengpässe, Mangel an Lagerraum, Ressourcenbeschränkungen usw.

Der optimale Produktionsplan wird entweder durch Versuche oder (was viel effizienter ist) durch die Lösung eines linearen Programmierproblems ermittelt, um den Gewinn oder die Maschinenauslastung bei Vorhandensein mehrerer begrenzender Faktoren zu maximieren.

Entscheidungen im Bereich der Produktion im System der betrieblichen Direktkosten werden auf der Grundlage von Daten über den Wert der variablen Kosten, Tarife und Deckungsbeträge unter Berücksichtigung des Auslastungsgrades der Produktionskapazitäten im Zeitverlauf getroffen. Auf ihrer Grundlage werden Fragen zur Wahl des Gerätetyps, auf dem Produkte hergestellt oder ein Auftrag ausgeführt werden können, sowie zur kostenoptimalen Platzierung dieses Volumens auf verschiedenen Maschinen, Werkzeugmaschinen und anderen Geräten geklärt.

Eine große Gruppe von Managementaufgaben, bei deren Lösung diese Direktkostensysteme zum Einsatz kommen, sind Aufgaben im Zusammenhang mit der Auswahl und Planung eines Verkaufssortiments, der Lösung von Fragen der Produkterneuerung, der Erschließung neuer Marktsektoren etc.

In einer Marktwirtschaft sind Situationen eines Anstiegs und Rückgangs der Produktion möglich, daher sollte bei der Planung des Absatzspektrums der Auslastungsgrad der Produktionskapazitäten berücksichtigt werden (Tabelle 2.2. Anwendungen).

Die Auswahl der zum Verkauf stehenden Produkte und Waren erfolgt nach dem Kriterium der maximalen Deckungsquote. Jede andere Entscheidung ist mit Fehlern behaftet, die zu negativen Ergebnissen führen können.

Die Wahl des Verkaufssortiments und damit der Produktionsmengen bei Voll- und Teilauslastung kann bei der Bewertung der Rentabilität verschiedener Optionen auf Basis von Voll- und Minderkosten zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Gleichzeitig lässt sich nicht immer behaupten, dass Schlussfolgerungen auf der Grundlage direkter Kostendaten korrekter sind als Schlussfolgerungen auf der Grundlage von Bruttokostenindikatoren. Alles wird unter Berücksichtigung der Umstände und Ziele der Kalkulation und Sortimentspolitik entschieden.

Bei voller Kapazitätsauslastung reicht es nicht aus, die Höhe des Gewinns pro Produkteinheit zu kennen, um sie in den Produktionsplan einzubeziehen: Bei Engpässen oder begrenzenden Faktoren muss der Wert des Finanzergebnisses pro Produkteinheit berechnet werden des limitierenden Faktors.

Bei in großen Zahlen Aufgrund limitierender Faktoren verwenden Sie bei der Planung eines Produktionsprogramms lineare Programmiermethoden, insbesondere Simplex.

Im Allgemeinen wird das Problem der Optimierung des Produktionsprogramms wie folgt geschrieben (Beziehung 2.2):

wobei xij das Produktionsvolumen der j-ten Art von Produkten, Stücken ist; cj - Gewinn pro Einheit des j-ten Produkts, UAH; bi ist das Volumen des i-ten Ressourcentyps (begrenzender Faktor); aij – Verbrauchsrate des i-ten Ressourcentyps pro Einheit des j-ten Produkts.

Im traditionellen Umfeld geht es darum, das optimale Leistungsspektrum nach dem Kriterium des maximalen Gewinns zu finden. Aus mathematischer Sicht ist eine solche Problemstellung absolut richtig, bei der wirtschaftlichen Bewertung der Lösungsergebnisse ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Berechnung auf Basis von Gesamtkostenangaben zu Fehleinschätzungen führen kann Schlussfolgerungen. In diesem Fall kann man den Gewinn pro Produkteinheit nicht als konstanten Wert für jedes Produktionsvolumen und jede Produktionsstruktur betrachten. Aus wirtschaftlicher Sicht ist die Problemstellung dann richtig, wenn der Einfluss des Faktors Fixkosten auf den Gewinn des Produkts eliminiert wird. Dies kann erreicht werden, indem der Deckungsbeitrag anstelle des Gewinns als Optimalitätskriterium verwendet wird. Die Direktkostenrechnung liefert Informationen über das Grenzeinkommen im Zusammenhang mit hergestellten Produkten.

Direktkalkulation und Preispolitik. Einer der wichtigsten Bereiche der Managementtätigkeit von Unternehmen ist die Preispolitik. Betrachten wir einige Aspekte der Preispolitik unter dem Gesichtspunkt der Direktkostenrechnung.

Derzeit sind in einer Marktwirtschaft solche Preisansätze beliebter, die zunächst eher nachfrage- als angebotsbezogene Faktoren berücksichtigen, d.h. eine Schätzung, wie viel ein Käufer bereit und in der Lage ist, für ein ihm angebotenes Produkt zu zahlen. Nach der Ermittlung des Gleichgewichtspreises müssen alle Kosten des Unternehmens analysiert und versucht werden, sie so weit wie möglich zu senken. Die tatsächlichen Kosten eines Produkts können nicht direkt zur Festlegung des Verkaufspreises herangezogen werden, sie sollten jedoch bei der Prüfung der Veröffentlichung des Produkts berücksichtigt werden, dessen geschätzter Verkaufspreis unter Berücksichtigung der Marktbedingungen festgelegt wird.

Einige Preisexperten sind der Ansicht, dass bei der Festlegung der Preise grundsätzlich nur die Höhe der Nachfrage berücksichtigt werden sollte und die Produktionskosten nur als limitierender Faktor bei der Entscheidung berücksichtigt werden sollten. Es ist jedoch ebenso notwendig, die möglichen Grenzen der Preissenkung in Abhängigkeit vom Einfluss verschiedener Marktfaktoren für das Unternehmen zu kennen, wie den Markt selbst zu erkunden. Daher gibt es im Management Accounting Konzepte der langfristigen und kurzfristigen Preisuntergrenze.

Die langfristige Preisuntergrenze zeigt, welcher Preis festgelegt werden kann, um die minimalen Gesamtkosten für die Herstellung und den Vertrieb eines Produkts abzudecken. Es entspricht den Gesamtkosten des Produkts. Die kurzfristige Preisuntergrenze konzentriert sich auf einen Preis, der nur variable Kosten abdeckt. Er entspricht nur hinsichtlich der variablen Kosten dem Selbstkostenpreis. Die Berechnung der langfristigen Preisuntergrenze ist mit der Berechnung der Vollkosten der Produkte verbunden, die Berechnung der kurzfristigen Preisuntergrenze – unter Berücksichtigung und Berechnung nach dem Direktkostensystem.

Relevant für inländische Industrieunternehmen, die die Möglichkeit erhalten haben, mit ihren Produkten in den Markt einzutreten Ausländische Märkte, oder Unternehmen mit Beteiligung von ausländischem Kapital, ist die Aufgabe, den Preis für Exportprodukte festzulegen, und oft muss dieser Preis so niedrig wie möglich angesetzt werden, um in den Markt einzudringen.

Bei Entscheidungen über den Preis verkaufter Waren und Dienstleistungen ist zu berücksichtigen, dass der Preis unter Marktbedingungen weitgehend vom Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage, der Anwesenheit von Wettbewerbern und den Wettbewerbsbedingungen abhängt.

Im Preiswettbewerb ist es immer wichtig, die untere Preisgrenze zu kennen, die es dem Unternehmen ermöglicht, seine Produkte verlustfrei zu verkaufen. Es ist allgemein anerkannt, dass die Untergrenze des Preises die Höhe der variablen Kosten pro Wareneinheit ist. Generell werden in Tabelle 2.3 mögliche Optionen zur Entscheidung über die Preisuntergrenze dargestellt. Anwendungen.

Es ist zu beachten, dass der Preisentscheidungsalgorithmus nur formalisiert allgemeines Prinzip ihre Berechnungen. Seine Reaktion erfordert die Berücksichtigung vieler weiterer Faktoren und vor allem des Verhältnisses zwischen Angebot und Nachfrage.

2.4. Ansätze zur effektiven Formulierung des Management Accounting in einer Organisation

In den letzten Jahren ist das Interesse am Management Accounting bei Top- und Mittelmanagern stetig gestiegen. Es ist allgemein anerkannt, dass es sich um ein Management Accounting handelt Notwendiges Werkzeug die Organisation zu verwalten, was es ermöglicht, die Qualität und Effizienz von Managemententscheidungen zu verbessern, das erwartete Ergebnis zu maximieren und die Risiken der Wirtschaftstätigkeit wirksam zu kontrollieren. Viele Unternehmen haben Informationssysteme aufgebaut, die sich an interne Benutzer richten. Die Nachfrage nach Dienstleistungen von Beratungsunternehmen beim Aufbau von Management-Accounting-Systemen wächst aktiv. Gleichzeitig sind sich viele Manager heute nicht immer der Rolle des Management Accounting in der Organisation bewusst und verstehen die Ziele und Zielsetzungen seiner Einrichtung nicht klar.

Es lassen sich zwei Hauptmerkmale des Management Accounting feststellen: der Fokus auf den Informationsnutzer und die Effizienz der Datenbereitstellung. Die Orientierung am Informationsnutzer – einem bestimmten Manager der Organisation – prägt das Wesen des Management Accounting. Gleichzeitig hängt der Bedarf von Führungskräften an Informationen zur Entscheidungsfindung und Steuerung zum einen von dem Funktionsbereich ab, auf den sie sich spezialisiert haben, und zum anderen von ihrer Position in der Organisationsstruktur des Unternehmens. In dieser Hinsicht kann das Management-Accounting-System in einer bestimmten Organisation unter Berücksichtigung dieser Besonderheit auf verschiedene Weise aufgebaut werden (Abbildung 2.2).

Beispielsweise kann es sich um ein umfassendes Informationssystem handeln, das Führungskräften aller Führungsebenen die notwendigen Informationen über den Status der einzelnen Hauptfunktionsbereiche wie Produktion, Vertrieb, Finanzen usw. liefert. Gleichzeitig kann es sich auch um ein lokales System handeln, das Daten für einen begrenzten Kreis von Führungskräften (z. B. ein System von Leistungsindikatoren für den Dienst des Chefingenieurs) oder innerhalb eines begrenzten Funktionsbereichs (z. B. Betriebsabrechnung der Produktion) generiert oder finanzielle Leistungsindikatoren).

Abb.2.2. Aufbau eines Management-Buchhaltungssystems in einer bestimmten Organisation.

Das zweite Merkmal des Management Accounting – Effizienz – beruht auf der Tatsache, dass Informationen für die Entscheidungs- und Kontrollbedürfnisse nur dann nützlich sind, wenn sie den Benutzern rechtzeitig übermittelt werden. Beim Aufbau komplexer Management-Accounting-Systeme, die alle Managementebenen abdecken, erfordert der Effizienzgedanke die Automatisierung von Buchhaltungsverfahren, da die manuelle Datenverarbeitung keinen zeitnahen Informationseingang ermöglicht.

Ein funktionsfähiges Management-Buchhaltungssystem muss unbedingt die folgenden Hauptelemente umfassen:

Verantwortungszentren (Zonen);

Kontrollierte Indikatoren;

Primärdokumente des Management Accounting;

Buchhaltungsregister zur Gruppierung von Daten;

Formen der Managementberichterstattung;

Buchhaltungsverfahren zum Sammeln, Verarbeiten und Präsentieren von Informationen für Benutzer.

Die Organisation des Rechnungswesens nach Verantwortungszentren ermöglicht es Ihnen, die Ergebnisse der Aktivitäten der Linienvorgesetzten zu messen, Abweichungen der Istwerte von Indikatoren vom Soll schnell zu verfolgen und deren Ursachen zu identifizieren (Management durch Abweichungen). Unter dem Verantwortungszentrum verstehen wir Beamte der Organisation, denen Befugnisse und Verantwortung für die Wahrnehmung bestimmter Managementfunktionen übertragen werden und für die Zielwerte kontrollierter Indikatoren festgelegt werden. Beispielsweise können bei der Gebäudebetriebsrechnung im Finanzbereich Zuständigkeitsbereiche für Einnahmen und Kosten, Gewinne und Investitionen unterschieden werden. Beschränkt sich das Management Accounting auf einen separaten Strukturbereich des Unternehmens, so können anhand der Ergebnisse der Zerlegung funktionaler Tätigkeitsbereiche Verantwortungszentren identifiziert werden. Zum Beispiel im Dienst des Chefingenieurs bei Industrieunternehmen Verantwortungszentren für die Zielerreichung lassen sich in folgenden Bereichen identifizieren: technologische Unterstützung; Arbeitssicherheit und Ökologie; technischer Service und Reparatur von Geräten; technische Entwicklung und Anwendung Wissenschaftliche Forschung; Bereitstellung der Produktion mit bestimmten Ressourcen (Strom, Gas, Wasser usw.).

Damit die Daten des Management Accounting zielgerichtet erstellt werden können, ist es notwendig, die Zusammensetzung der kontrollierten Indikatoren nach Verantwortungszentren klar zu definieren. In diesem Fall müssen folgende Schritte durchgeführt werden:

Festlegung des Hauptziels der Aktivitäten der Unternehmensbereiche, die durch das Management Accounting System abgedeckt werden. Der Zweck der Einheit wird durch den allgemeinen (strategischen) Zweck der Organisation bestimmt.

Zerlegung des Hauptziels der Tätigkeit in seine Teilziele und Aufgaben. Durch die Zerlegung entsteht eine Reihe von Aufgaben, denen jeweils ein Maß für die Ergebniserreichung (Indikator) zugeordnet werden kann. Gleichzeitig erfolgt auch eine Aufteilung der Teilziele und Aufgaben nach Führungsebenen (Strategie, Pläne zur Strategieumsetzung, Budgets). Je nach Bedarf des Managements kann das Management Accounting Indikatoren sowohl für alle Managementebenen als auch für einzelne Managementebenen generieren (z. B. Bilanzierung von Budgetindikatoren).

Darüber hinaus wird für jede Aufgabe eine Reihe von Indikatoren ermittelt, die das Ergebnis ihrer Umsetzung widerspiegeln. Die Praxis hat gezeigt, dass es sinnvoll ist, zwei Gruppen von Indikatoren zu unterscheiden: Schlüssel- und Hilfsindikatoren. Schlüsselindikatoren bewerten die Aktivitäten des Unternehmens (Abteilungen, Dienstleistungen etc.) als Ganzes, d. h. sie charakterisieren den Grad der Erreichung des Hauptziels. Hilfsindikatoren spiegeln den Erfüllungsgrad von Anforderungen und Einschränkungen bei der Zielerreichung wider. Beispielsweise im Funktionsbereich „Ökologie“ als Schlüsselindikator wählbar ist die Höhe der Emissionen in die Atmosphäre und als Hilfsstufe Abweichungen von den festgelegten Standards für Emissionen in die Umwelt.

Nach der Entwicklung einer Reihe von Benchmarks ist es notwendig, diese auf die zuvor identifizierten Verantwortungszentren zu verteilen. Gleichzeitig wird eine Übereinstimmung zwischen der Zusammensetzung der im Rahmen des Verantwortungszentrums zu lösenden Aufgaben und den Maßstäben des Endergebnisses seiner Tätigkeit hergestellt.

Der letzte Schritt ist die Festlegung von Zielwerten der Benchmarks, die Gegenstand der Planung sind. Sie können als Indikatoren dienen, die das Ergebnis der Umsetzung von Plänen widerspiegeln (z. B. die Werte von Einnahmen, Kosten, Gewinnen in finanzielle Begriffe) oder fungieren als Startpunkt Pläne zu entwickeln. Beispielsweise dient die Ermittlung der Zielrentabilität des Umsatzes als Grundlage für die Entwicklung eines Aktionsplans zur Erreichung dieses Ziels. Die Aufgabe des Management Accounting besteht darin, Ist-Daten über die Werte kontrollierter Kennzahlen zu bilden und diese den interessierten Parteien innerhalb der Organisation zur Verfügung zu stellen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Definition von Abrechnungszeiträumen, also Zeitintervallen, nach denen Informationen über die Werte der kontrollierten Indikatoren verfügbar werden. Offensichtlich ist die Effizienz des Management Accounting umso höher, je kürzer die Abrechnungszeiträume sind. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Wahl kurzer Abrechnungszeiträume die Abläufe im Management Accounting erheblich erschwert, deren Arbeitsintensität erhöht und erhöhte Anforderungen an die Rechnungslegung stellt Berufsausbildung und die Arbeitsintensität des am Rechnungslegungsprozess beteiligten Personals.

Die Einführung des Management Accounting in einer Organisation sollte vom Top-Management initiiert werden, das sich zunächst seines Bedarfs an Informationsbeschaffung für die Bedürfnisse des Managements bewusst sein muss. Zur Einrichtung des Management Accounting empfiehlt es sich, eine Arbeitsgruppe einzurichten, deren Leiter über erhebliche Autorität innerhalb der Organisation verfügen muss und ihm gleichzeitig weitreichende Befugnisse im Hinblick auf die Einholung der notwendigen Informationen von den Abteilungen einräumt. Der Prozess der Bedarfsformalisierung und Festlegung des Management Accounting erfolgt in der Regel unter Beteiligung externer Berater, die auch Mitglieder der Arbeitsgruppe sind.

Bei der Einrichtung des Management Accounting in einer Organisation müssen folgende Aufgaben gelöst werden:

Definition der Funktionsbereiche, in denen der Aufbau oder die Umstrukturierung des Management Accounting erwartet wird;

Identifizierung der in der Organisation vorhandenen Elemente des internen Rechnungswesens innerhalb der ausgewählten Funktionsbereiche und Bewertung ihrer Eignung für die tatsächlichen Geschäftsprozesse sowie den Informationsbedarf des Managements;

Entwicklung des Konzepts des Management Accounting in der Organisation und eines Aktionsplans für dessen Aufbau;

Entwicklung der Struktur der Führungsverantwortungsbereiche;

Definition der Hauptelemente des Management-Accounting-Systems und ihrer Regulierung;

· Implementierung des Management Accounting Systems in der Organisation und beratende Begleitung des Implementierungsprozesses.

Die wichtigste Voraussetzung für das effektive Funktionieren des Management Accounting Systems in einer Organisation ist seine regulatorische Unterstützung. Im Rahmen der Einrichtung des Management Accounting wird eine „Verordnung zum Management Accounting und Reporting“ erarbeitet, die Folgendes widerspiegeln soll:

Ziele und Zielsetzungen des Management Accounting Systems, Grundprinzipien seine Konstruktion, Grundkonzepte;

Beschreibung der Struktur von Verantwortungszentren;

Die Zusammensetzung kontrollierter Indikatoren durch Verantwortungszentren und der Algorithmus zu ihrer Bestimmung;

Formen von Primärdokumenten und Berichtsdokumenten;

Verfahren zur Vorbereitung und Bearbeitung von Primärdokumenten;

Management-Buchhaltungsplan.

Nach Abschluss der Vorbereitung der Vorschriften beginnt die Phase der Implementierung des Management-Accounting-Systems. Die Umsetzung umfasst die Schulung der Arbeitnehmer; Genehmigung von Management-Accounting-Verfahren anhand realer Daten eines Abrechnungszyklus unter Beteiligung von Entwicklern; Anpassung der Vorschriften auf der Grundlage der Ergebnisse ihrer Probenutzung; Genehmigung von Vorschriften; Anpassung bestehender oder Einführung neuer Automatisierungssysteme.

Schlussfolgerungen zum zweiten Abschnitt

1. Kosten sind der Einsatz einer bestimmten Ressource zur Erreichung eines bestimmten Ziels. Kosten sind immer an ein bestimmtes Objekt gebunden. Bei der Analyse der Produktionskosten werden Drei- und Zwei-Elemente-Kostensysteme verwendet. Das Drei-Elemente-System setzt sich aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten, direkten Arbeitskosten und indirekten bzw. Gemeinkosten zusammen. Das Zwei-Elemente-Kostensystem besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten bzw. direkten Materialkosten und Umwandlungskosten. Umstellungskosten sind nichts anderes als die Summe aus direkten Arbeitskosten und indirekten Kosten.

2. Alle Unternehmensgliederungen sind Strukturgliederungen. Jede Abteilung wird von einem Manager geleitet, der für ihre Aktivitäten verantwortlich ist; Daher kann jede Abteilung als Verantwortungszentrum bezeichnet werden. Verantwortungszentrumsleiter benötigen Informationen über die Aktivitäten ihrer verantwortlichen Einheit. Zusätzlich zu historischen Informationen über Inputs (Kosten) und Outputs benötigen Manager Informationen über geplante zukünftige Inputs und Outputs. Bei der Organisation der Buchhaltung wird besonderes Augenmerk auf Kostenpositionen gelegt, die auf dieser Ebene nur teilweise kontrolliert werden. Vor diesem Hintergrund werden die Kosten in der analytischen Buchhaltung und Berichterstattung in zwei Gruppen eingeteilt: kontrollierte und unkontrollierte. Basierend auf den aktuellen Abrechnungsdaten der einzelnen Verantwortungsbereiche erstellt der Buchhalter regelmäßig einen Leistungsbericht. Der Haushaltsvollzugsbericht bietet die Möglichkeit, die Aktivitäten der Verantwortungszentren zu bewerten

3. Der Hauptzweck der Direktkostenrechnung besteht darin, Informationsgrundlage für unternehmerische Entscheidungen zu sein. Das Arbeitsinstrument der direkten Kosten ist die Analyse des Verhältnisses zwischen Produktionsmengen, Bruttokosten (Kosten) und Gewinn, die wir bei der Berechnung des Nullgewinnpunktes berücksichtigt haben.

4. Der Ansatz zur Organisation eines optimalen Management-Accounting-Systems in einem bestimmten Unternehmen kann unterschiedlich sein. Das Management-Accounting-System darf nicht mit der Buchhaltung in Berührung kommen und nicht mit Finanzkennzahlen arbeiten. Die Entscheidung über die Konfiguration des Management-Accounting-Systems sollte vom Leiter der Organisation auf der Grundlage des bestehenden Informationsbedarfs für den Managementbedarf und der verfügbaren Ressourcen getroffen werden, die zum Aufbau eines internen Informationssystems genutzt werden können.

ABSCHLUSS

Im Rahmen der Bearbeitung des Kursthemas wurden Schlussfolgerungen und Verallgemeinerungen entsprechend den wesentlichen Strukturabschnitten der Arbeit gezogen.

1. Theoretische und methodische Grundlagen der Untersuchung der Inhalte und Besonderheiten des Management Accounting ermöglichten die Ermittlung seiner charakteristischen Merkmale

Die zunehmende Komplexität des Geschäftslebens und die Notwendigkeit, Managemententscheidungen in einem dynamischen und schwer vorhersehbaren Umfeld zu treffen, führten zur Umwandlung der traditionellen Buchhaltung in ein System zur Verarbeitung und Analyse von Finanzinformationen. Ohne Informationen oder eine Reihe von Informationen über den Zustand des verwalteten Systems, Verwaltungsmaßnahmen und die externe Umgebung ist eine Verwaltung nicht möglich. Das Management Accounting ist ein Wissens- und Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit der Bildung und Nutzung wirtschaftlicher Informationen für das Management innerhalb einer Wirtschaftseinheit (Unternehmen, Firma, Bank etc.). Sein Zweck besteht darin, Managern (Managern) dabei zu helfen, wirtschaftlich sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Die Hauptaufgaben der Organisation des Management Accountings liegen in der Konzentration auf das Erreichen eines vorgegebenen Ziels des Unternehmertums, der Notwendigkeit, alternative Optionen zur Lösung eines bestimmten Problems bereitzustellen und an der Auswahl der besten Option mitzuwirken und bei der Berechnung seiner normativen Parameter. Leistung, Schwerpunkt auf der Identifizierung von Abweichungen von den spezifizierten Leistungsparametern, der Interpretation der identifizierten Abweichungen und deren Analyse.

Je nach Verwendungszweck lassen sich Management-Accounting-Systeme in strategisches Accounting für das Top-Management von Unternehmen, Unternehmen, Firmen und laufendes Accounting für das interne Management unterteilen. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Art der Rechnungslegung ist die operative Diagnostik der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens.

Das Management Accounting hat westliche Wurzeln und ist in unserem Land ein Novum. Doch im Westen hat sich dieser Bereich des praktischen Wissens schon lange weiterentwickelt. Unter den Bedingungen der Volkswirtschaft wird das Management Accounting seit weniger als einem Jahrzehnt eingesetzt.

2. Es ist unmöglich, im Rahmen eines Studienprojekts alle Analysebereiche des Management Accounting darzustellen, die auf die Lösung der Probleme einer bestimmten Organisation abzielen, daher werden die Grundbereiche des Rechnungswesens ausgewählt - Kostenanalyse, Analyse nach Verantwortungszentren, direkte Kostenrechnung.

Bei der Analyse der Produktionskosten werden Drei- und Zwei-Elemente-Kostensysteme verwendet. Das Drei-Elemente-System setzt sich aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten, direkten Arbeitskosten und indirekten bzw. Gemeinkosten zusammen. Das Zwei-Elemente-Kostensystem besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten bzw. direkten Materialkosten und Umwandlungskosten. Umstellungskosten sind nichts anderes als die Summe aus direkten Arbeitskosten und indirekten Kosten.

Alle Unternehmensgliederungen sind Strukturgliederungen. Verantwortungszentrumsleiter benötigen Informationen über die Aktivitäten ihrer verantwortlichen Einheit. Zusätzlich zu historischen Informationen über Inputs (Kosten) und Outputs benötigen Manager Informationen über geplante zukünftige Inputs und Outputs. Bei der Organisation der Buchhaltung wird besonderes Augenmerk auf Kostenpositionen gelegt, die auf dieser Ebene nur teilweise kontrolliert werden. Vor diesem Hintergrund werden die Kosten in der analytischen Buchhaltung und Berichterstattung in zwei Gruppen eingeteilt: kontrollierte und unkontrollierte. Basierend auf den aktuellen Abrechnungsdaten der einzelnen Verantwortungsbereiche erstellt der Buchhalter regelmäßig einen Leistungsbericht. Der Haushaltsvollzugsbericht bietet die Möglichkeit, die Aktivitäten der Verantwortungszentren zu bewerten

Der Hauptzweck der Direktkostenrechnung besteht darin, Informationsgrundlage für unternehmerische Entscheidungen zu sein. Das Arbeitsinstrument der direkten Kosten ist die Analyse des Verhältnisses zwischen Produktionsmengen, Bruttokosten (Kosten) und Gewinn, die wir bei der Berechnung des Nullgewinnpunktes berücksichtigt haben.

Der Ansatz zur Organisation eines optimalen Management-Accounting-Systems in einem bestimmten Unternehmen kann unterschiedlich sein. Das Management-Accounting-System darf nicht mit der Buchhaltung in Berührung kommen und nicht mit Finanzkennzahlen arbeiten. Die Entscheidung über die Konfiguration des Management-Accounting-Systems sollte vom Leiter der Organisation auf der Grundlage des bestehenden Informationsbedarfs für den Managementbedarf und der verfügbaren Ressourcen getroffen werden, die zum Aufbau eines internen Informationssystems genutzt werden können.

Referenzliste

1. Gesetz der Ukraine „Über die Rechnungslegung und Finanzberichterstattung in der Ukraine“, Nr. 996-ХIV vom 16.07.99;

2. Adamov N., Konzepte, Wesen und Funktionen des Management Accounting//Finanzzeitung vom 28.05. 2007;

3. Upchurch A. Management Accounting: Grundsätze und Praxis. Pro. aus dem Englischen. / Ed. ICH IN. Sokolova, I.A. Smirnova. - M.: Finanzen und Statistik, 2002;

4. Golov S.F. Verwaltungsauftritt. - K.: Waage, 2003;

5. Drury K. Kostenrechnung nach der Standardkostenmethode. Pro. aus dem Englischen. Ed. N.D. Eriashvili. - M: Audit, UNITI, 1998;

6. Desyatkina I.V. Managementbuchhaltung. Kurzvorlesung Teil 1d. Simferopol, 2006;

7. Iwaschkewitsch V. B. Buchhaltung, Managementbuchhaltung. - M: The Economist, 2003;

8. Karpova T.P. Grundlagen des Management Accounting. M.: Infra - M, 1997;

9. Karpova T.P. Managementbuchhaltung. M: UNITI, - 2003;

10. Murymov A.A., Einrichtung und Umstrukturierung des Management Accounting in einer Organisation//Theorie und Praxis des Finanz- und Management Accounting, Nr. 3, 2007;

11. Drury K. Einführung in Management- und Produktionsbuchhaltung, M: Williams Publishing House, 2001.

ANHANG 1

Tabelle 2.2.

Kriterien für Entscheidungen über Produktionsvolumen und -struktur.

Abdeckungsrate pro schmaler Einheit

Die Auswahl erfolgt in absteigender Reihenfolge der Deckungsrate pro Einheit enger Rache:

wj = ðj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

MD =

Anlage 2

Tabelle 2.3.

Kriterien für Entscheidungen über die Untergrenze des Preises.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Problem der linearen Programmierung:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Symbole: pj - Preis für Produkte des j-ten Typs; rpj - variable Standardkosten für die Herstellung von Produkten des j-ten Typs; Rfix – Fixkosten; pz - die untere Preisgrenze eines Zusatzvertrags; rpz – variable Kosten für die Produktion einer Produktionseinheit; Δrpz – Erhöhung der variablen Kosten aufgrund der Vertragsausführung; ΔKR – zusätzliche Fixkosten, die durch die Umsetzung eines Zusatzvertrages entstehen (pro Monat); Tz – die Anzahl der Monate, in denen zusätzliche Fixkosten anfallen; xi – Vertragsvolumen; pj ist der Preis für Produkte des j-ten Typs, die aus dem Produktionsprogramm ausgeschlossen werden, um einen Zusatzvertrag zu erfüllen; rpj - variable Kosten von Produkten des j-ten Typs; tEj – Verbrauch des Engpasses pro Einheit des ausgeschlossenen Produkts des j-ten Typs; tEz - Engpassverbrauch pro zusätzlicher Vertragseinheit; MD – Gesamtgrenzgewinn (Summe für alle Produktarten); xj – das geplante Verkaufsvolumen von Produkten des Typs j; Tj – verfügbares Volumen des j-ten Engpasses; tij ist die Notwendigkeit eines Engpasses vom Typ i, um eine Ausgabe vom Typ j zu erzeugen; xhj - Nachfragevolumen nach Produkten vom Typ j.